Para todos los gustos - Duke CFO Global Business Outlook

15 DE DICIEMBRE DEL 2013
SEMANA ECONÓMICA | 27
RESALTADOR SECTORIAL
ESTA SEMANA:
Ciudades inteligentes en América Latina
Las barreras que limitan su desarrollo
Jorge Mujica, gerente de IBM Chile
(Entrevista en video, MARTES 17)
DE LA SEMANA ANTERIOR:
El directorio (completo) del BCR
y sus difíciles retos
¿Quiénes son los nuevos miembros
y a qué situación se enfrentan?
Pedro Cazorla,
analista de SE
sólo las regiones con canon podrán usarlo),
la inclusión del mantenimiento de la obra
pública, el procedimiento de adjudicación
directa de los proyectos; la contratación de
la empresa supervisora de la obra por parte
de ProInversión y la negociabilidad de los
certificados de Inversión Pública Regional y
Local-Tesoro Público (CIPRL). Torres explicó
que la participación de ProInversión disminuirá los niveles de corrupción en las
contrataciones del Estado y que la negociabilidad de los CIPRL permitirá utilizar el
mecanismo de obras por impuestos a pesar
de que no se tenga impuesto a la renta contra el cual aplicarlo. (VG)
TECNOLOGÍA
(Análisis en el web,
JUEVES 12)
La semana en la bolsa
Un resumen de los acontecimientos
más importantes en los mercados
de valores
Juan Manuel Hurtado,
analista de SE
(Análisis en la web,
VIERNES 13)
Para el teletrabajo, la tecnología no
tiene que ser tan sofisticada
Una laptop, una tablet o un
smartphone pueden ser suficientes
Serapio Cazana,
analista de SE
(Análisis en la web,
JUEVES 12)
Detrás del informe PISA
Causas de la baja calidad
educativa en el Perú
Hugo Díaz, especialista
en educación y asesor de
la Fundación Telefónica
del Perú
(Entrevista en video,
JUEVES 12)
Y EN LOS BLOGS:
¿Qué sucedió con el precio del café?
Razones de su caída
y proyecciones del
precio futuro
Sergio Tricio,
Invierte informado
Evaluación de la economía mundial
Un balance del año
Giordano Lombardo,
Brújula para invertir
28 | SEMANA ECONÓMICA
¿BIT-QUÉ? La controversial moneda digital bitcoin –que circula fuera del sistema
financiero regular— está empezando a tener
acogida en América Latina. Los países donde
más se usa son México, Brasil y Argentina.
En el Perú, la comercializadora Bitcoin Perú
compra y vende la moneda vía depósito
bancario, depósito en soles en agentes BCP
y transferencias en Banco Falabella. Sin embargo, aún no existe un solo local comercial
que acepte bitcoins como medio de pago
en el país.
Rodrigo Batista, presidente de la empresa brasileña Mercado Bitcoin, señaló a la
agencia de noticias IPS que la mayoría de
usuarios compra y vende bitcoins no para
adquirir un bien final, sino de manera especulativa. Ello obedece a la ausencia de una
autoridad central de emisión de la moneda, lo que además genera gran volatilidad
en su valorización contra el dólar y la libra
esterlina.
Por su lado, el gobierno estadounidense
ha mostrado preocupación por el hecho de
que la moneda se pueda usar para financiar el terrorismo o para el lavado de dinero, pues las operaciones en este sistema son
anónimas. Si bien cada transacción es rastreada por el sistema, la única información
que éste tiene es la dirección web y nombre
del usuario, que podrá ser inventado.
Países como Alemania, Australia, Canadá, Finlandia y Francia permiten usar
bitcoins, mientras que Tailandia y China
los han prohibido.
El número total de bitcoins se limitó desde un inicio, con mitad de las monedas ya en
circulación. Las faltantes serán emitidas a un
ritmo cada vez más lento de creación hasta
el 2140, según el propio diseño del algoritmo
que alimenta el sistema Bitcoin. (CV)
DE HARD A SOFT. La empresa chilena de
tecnologías de la información (TI) Sonda espera ofrecer su servicio de data center en el
Perú desde el 2S14. Miguel Ángel Guerrero,
gerente general de la empresa en el Perú,
explicó que el proceso de maduración del
mercado llevará a que la división de servicios crezca por lo menos a 10% por año
y termine aportando un porcentaje más
amplio de los ingresos de su empresa en
comparación con los de infraestructura y
hardware, actualmente su principal línea. La
estrategia de Sonda es ofrecer soluciones de
valor agregado con una experiencia regional exitosa (SE 1362), la cual le serviría para
competir contra los servicios de TI de Telefónica, Entel, entre otros. Entre sus servicios
destaca el managed device service, un servicio
integral de monitoreo, gestión y provisión
en equipamiento computacional.
Actualmente el 70% de las ventas de Sonda en el Perú corresponde a infraestructura
en hardware, mientras los servicios y los soportes en aplicaciones de negocios aportan
un 20% y 10%, respectivamente. “En este momento somos una de las diez empresas tecnológicas que facturan US$20 millones en el
Perú, y en dos años deberíamos estar entre
las cinco primeras”, manifestó el gerente.
En el Perú, Sonda emplea a 150 trabajadores especializados en ingeniería y reporta
a la matriz de Chile, que factura US$1,400
millones. De acuerdo con Guerrero, la falta
de mano de obra calificada es el mayor riesgo en el mercado de las TI. (RA/CFT)
EMPRESAS AL DÍA
HYUNDAI inauguró su nuevo local de venta y servicio técnico, en Villa El Salvador,
con una inversión de US$2.5 millones.
CLINISANITAS, empresa prestadora de
servicios de salud asociada a La Positiva y
Organización Sanitas Internacional, abrió
su primer centro médico en Arequipa.
EQUIFAX PERÚ obtuvo la certificación
ISO 9001, entregada a empresas con calidad y eficiencia en sus procesos.
Q
15 DE DICIEMBRE DEL 2013
NEGOCIOS
PAOLO SACCHI, CEO de Alicorp
FOTO: SANDRA GUTIÉRREZ
“El gran reto es saber
qué tipo de productos
[… ] se demandarán”
El líder de Alicorp habla del desempeño de sus
últimas compras, sus recientes inversiones y el
foco del crecimiento orgánico durante el 2014
POR VANESSA REAÑO
Recientemente han vendido su negocio de
mascotas a Carozzi —Molitalia en el Perú.
¿Prevén también deshacerse de su negocio
de alimentos balanceados?
No, son divisiones distintas. Vendimos
principalmente para enfocarnos en nuestras plataformas de negocios centrales, entre ellas oleaginosas, farináceos, cuidado
del hogar, salsas y cuidado personal. Dejamos a Mimaskot y Nutrican como marcas
líderes, con más del 30% de participación
de mercado. Para seguir creciendo en ese
mercado había que especializar mucho
más la venta, un proyecto distinto, y exigía un mayor esfuerzo por parte de la empresa. Las ventas ascendían a aproximadamente US$20 millones, que representan
el 1.5% del total.
¿Cómo va el negocio de alimentos balanceados?
Hemos tenido un crecimiento muy importante con la adquisición de Salmofood
en Chile (SE 1324) y la construcción de
una planta en el Ecuador, inaugurada a
inicios del 2013. Hemos invertido US$16
millones en esa planta y logrado el 30%
de ese mercado a la fecha. Nicovita es una
marca que genera mucho valor para las
granjas de producción de camarones debido al factor de conversión que le dan,
y es un producto premium al que le ha
ido muy bien. En alimentos balanceados
básicamente estamos en el mundo de la
acuicultura —alimento para camarones y
30 | SEMANA ECONÓMICA
peces—. Principalmente en el Ecuador, el
Perú y Centroamérica.
Este año compraron la empresa de alimentos Pastificio Santa Amália (SE 1359).
¿Por qué demoró tanto la llegada de Alicorp a Brasil? Ustedes tienen espaldas financieras.
Cuando hacemos una adquisición debe
alinearse con alguna de nuestras tres plataformas centrales: pastas, aceites o productos de cuidado del hogar. Buscamos
una compañía a la que podamos aportar
el conocimiento y las ventajas competitivas, y eso toma tiempo. Tienen que darse
esas condiciones para entrar a diferentes
mercados, independientemente de si es
Brasil. Tenemos que pensar en qué sinergias podemos dar nosotros a esa operación
y cómo la podemos hacer crecer. La estrategia identifica diferentes targets no sólo en el
Perú, sino también a nivel regional, y toma
tiempo convencer a la persona o encontrar
la empresa que queremos (ver artículo de
portada en la página 4).
¿Cuál ha sido el desempeño de sus
operaciones internacionales –Argentina,
Chile, Colombia, Ecuador– y qué destacaría
de alguna de ellas?
En los últimos dos años hemos buscado que
Alicorp en su conjunto tenga una misma
visión, con objetivos de crecimiento —orgánico e inorgánico— claros y eficiencia para
ser competitivos. Por último buscamos in-
novar con distintos productos en diferentes
mercados, para impulsar el crecimiento.
Todo basado en los diferentes valores que
consideramos importantes para que todos
tengan claro cuál es su misión en la organización. Nuestra meta es triplicar el valor de
la compañía al 2021. En ese sentido, todas
las empresas han tenido un buen desempeño. Incluso Colombia, que tuvo algunas
pérdidas, pues no teníamos un modelo de
negocio bien estructurado; ahora es mucho
más eficiente.
¿En qué han focalizado las inversiones?
En los últimos dos años hemos invertido
más de US$220 millones para convertirnos
en una organización mucho más eficiente y
desarrollar la innovación como proceso de
crecimiento en las diferentes plataformas.
Hemos consolidado plantas y construido
nuevas. En el Perú inauguramos una planta de detergentes y estamos finalizando la
implementación de una nueva línea de pastas para consolidar nuestra operación. En
Argentina invertimos en una nueva línea
de champú, en Chile en una nueva línea
de pastas, en el Ecuador en una planta de
nutrición animal.
De cara al futuro, ¿cuáles son los próximos
planes de Alicorp?
El negocio de consumo masivo radica en
posicionar nuestras marcas en los diferentes segmentos del mercado. En los últimos
12 meses relanzamos el 75% del portafolio
15 DE DICIEMBRE DEL 2013
NEGOCIOS
de productos en Argentina. En el Perú hemos creado marcas nuevas, como Trome
en detergentes, y relanzado productos
como Bolívar Matic —especialmente para
lavadoras—. El objetivo a largo plazo es
cómo seguimos el crecimiento de las clases
medias en Latinoamérica. El gran reto es
saber qué tipo de productos que no tenemos o que aún no están en el mercado se
demandarán. Nuestra estrategia es utilizar
las marcas que prefieren los consumidores
locales. La estrategia para el 2014 será el
crecimiento orgánico.
¿Hay posibilidad de intercambiar marcas
con Brasil u otro país?
Si existiera un segmento del mercado que
no es abastecido por nadie y nosotros podemos posicionar una de nuestras marcas, lo haríamos.
Del Perú para allá…
Este año lanzaron la marca Kuska, ¿qué
planes tienen con la quinua?
EN AVANCE
Aporte de ventas
internacionales
(incluye exportaciones):
Ventas por
división:
Ventas totales
(S/.millones):
Actualmente 35%
y 50% al 2021
35%
Cuidado
del hogar
2012
2013*
65%
Alimentos
4,473.7
4,221.0
*Acumulado Ene.-oct.
Fuente: Alicorp
¿Apuntan a competir con los líderes como
Nestlé o Arcor?
No puedo decir más. Aspiramos a tener
un portafolio más amplio de productos en
el negocio de impulso, como chocolates,
caramelos. Creo que se puede ampliar el
mercado, y obviamente competiremos en
algunos segmentos donde aplicaremos la
innovación como un factor diferenciador.
O del Brasil para acá…
¿Cuál es su participación en el mercado?
¿Hay planes en el mediano plazo?
Sí, tenemos un par de ideas. Del Perú para
Brasil y Argentina. Tratamos de sacarle
valor a nuestro modelo de negocio. Si este
modelo es aplicable a otra geografía y a
una marca determinada que ya tenemos,
lo hacemos. De lo contrario podríamos entrar con marcas nuevas. Aunque es difícil.
En el Perú sus compras más recientes fueron Industrias Teal (SE 1353, 1354) e Incalsa —propietaria de Alpesa— (SE 1358)—.
¿Cómo caminan esas empresas?
Este año hemos concretado las sinergias
que habíamos proyectado y que podíamos
capturar. Integraremos las operaciones de
Incalsa, que operará desde el 15 de enero
próximo en la nueva planta de salsas que
estamos construyendo aquí en Alicorp (en
el Callao). Además hemos relanzado todas
las marcas de Incalsa a nivel nacional. Alpesa es una marca muy reconocida en el negocio food service, dirigida al consumo fuera
del hogar. Para el consumidor final está AlaCena. Respecto de Industrias Teal —pastas,
harinas y galletas— hemos fortalecido sus
marcas en diferentes segmentos donde no
podíamos competir. Tienen marcas fuertes
y transversales, como Margarita. Nuevas categorías, como panetones, chocolates y caramelos, las hemos incorporado en nuestra
fuerza de ventas de impulso para darle un
mejor crecimiento.
15 DE DICIEMBRE DEL 2013
Nuestras principales categorías representan el 65% de las ventas. Somos líderes en
todas ellas: harinas, galletas, margarinas,
mayonesas, aceites, pastas y jabón para
lavar. Ahora bien, cuidado personal y del
hogar tiene mucho potencial y nos gusta,
si bien tiene competidores importantes.
Pero estamos para competir.
¿Comprarían Intradevco?
No venden. Como dije concretar las adquisiciones es difícil hasta que no estés de
acuerdo en el precio. Y eso suele ocurrir
el último día.
Como parte del negocio de alimentos, ¿ingresarían a alguna categoría de bebidas?
No tenemos marca, ni ventaja competitiva para ingresar. Éste es un negocio muy
competitivo, y hoy no lo tenemos en mente. Comprar es una opción, pero se tendría
que presentar la oportunidad, y no la veo
en el corto plazo.
¿Cómo les ha ayudado la penetración de
los autoservicios?
Trabajamos de aliados para seguir creciendo, pero nuestras ventas se concentran en
el canal tradicional, pues nuestros productos son de consumo básico. La clase
media aún tiene un ingreso diario, no
mensual. En ese sentido, las bodegas son
aliados muy importantes.
Hemos lanzado Kuska como nuestra primera marca de granos andinos, y hemos empezado por la quinua. La hemos integrado
a diferentes marcas, como Blanca Flor, Lavaggi, Intergrakers y Paisana en co-branding
[marca de Romero Trading]. Utilizaremos
a Kuska como un vehículo para la exportación de harina y grano. El crecimiento
vendrá por exportación de quinua a EEUU y
Europa, países donde éste es un ingrediente
muy valorado.
El precio de la quinua se ha incrementado
significativamente y hay una alta demanda,
¿cómo convencer al productor?
El agricultor no sabe qué vas a exportar. Lo
que tienes que generar es un precio competitivo local. Como incentivo le damos un
paquete tecnológico para mejorar el rendimiento de su producción. Nuestra meta
es duplicar los rendimientos de quinua en
el Perú, al pasar de entre 1 TM y 1.5 TM a
4 TM en las hectáreas que venimos trabajando junto con los agricultores. Incluso
crear algún tipo de semilla. Nos apoyamos
trabajando con la Universidad Nacional
Agraria La Molina.
¿Cómo les ha impactado el precio de los
commodities este año?
El Perú es un importador de commodities
agrícolas: trigo, soya y maíz. Este año ha
sido benévolo, ya que no ha habido grandes
desastres naturales en el mundo que hayan
dañado las cosechas. Los precios no han subido, más bien han caído a causa de las buenas
cosechas y el buen rendimiento. Quién sabe
si se dé lo mismo el próximo año. En todo
caso, los inventarios de hoy pueden reducir
el impacto y la variabilidad del precio.
Aún con el contexto económico internacional débil, ¿confía en el mercado interno?
Sí, el Perú tiene una clase media mucho
más sólida que hace cinco años, más demandante. Hay un consumo interno que está
avanzando bastante bien. El Perú tiene las
reservas y los ratios financieros necesarios,
y puede tomar medidas contracíclicas. Q
PARA SABER MÁS:
SE 981 (07/08/2005) “Podemos crecer por adquisiciones en cualquier país
de la región”. Alicorp inicia
operaciones en Ecuador y
lanza Nutrican.
SEMANA ECONÓMICA | 31
GERENCIA
Financieros más tranquilos
Los CFO proyectan mayores contrataciones en un contexto de
reducción de la incertidumbre económica
POR PEDRO CAZORLA
La encuesta trimestral de la Fuqua School
of Business de Duke University elaborada
en alianza con SE Semana Económica recoge las perspectivas, prioridades y estrategias de los CFO en el Perú.
En esta tercera entrega —la cual corresponde al 4T13—, los niveles de optimismo
de los empresarios peruanos sobre el desempeño de la economía local (ver pregunta
1) y sobre el desempeño financiero de sus
empresas (ver pregunta 2) se incrementaron respecto de los resultados de la encuesta anterior (3T13) —incluso si se comparan
con los resultados observados en el 2T13—.
El mayor optimismo junto con la menor
incertidumbre ha derivado en una mejora
de las proyecciones a futuro y de los planes
para contratar.
Menor incertidumbre, menor precaución
En la encuesta anterior (SE 1391), los resultados mostraron que los CFO estaban cautos,
en un contexto de alta incertidumbre. De hecho, el Perú registró las tasas de crecimiento
más bajas del año durante el 3T13. Ahora
bien, que la mayoría de analistas considera
que la economía reportará un crecimiento
mayor en el 4T13 y que ésta se recuperará
el próximo año se refleja en el hecho de que
las empresas reporten una menor preocupación por la demanda interna. Aun así, ésta
es considerada la principal preocupación interna. Por el lado internacional, en el 3T13
las expectativas sobre el accionar de la Reserva Federal de EEUU (Fed) originaron un
escenario de alta volatilidad en los mercados
financieros que terminó por trasladarse de
igual modo al sector real de la economía. En
cambio, hoy existe mayor información sobre
el retiro del estímulo monetario (tapering) y,
además, se registra menor volatilidad en el
sector financiero.
Por ello, en este último trimestre, se
observa un retroceso de la incertidumbre hacia niveles registrados en la primera mitad del año. Entre las principales
preocupaciones internas que enfrentan
las empresas, la habilidad para predecir
32 | SEMANA ECONÓMICA
RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE CFO
2T13
3T13
4T13
3.- ¿Cuál es la principal preocupación
externa que enfrenta su empresa?
1.- ¿Está usted más o menos optimista
sobre la economía de su país en
comparación con el trimestre anterior?
24.4
21.0
Más optimista
51.1
27.5
33.3
31.1
Igual
48.1
45.7
Menos optimista
17.8
2.- ¿Está usted más o menos optimista
sobre las perspectivas financieras de
su empresa en comparación con el
trimestre anterior?
Más optimista
Políticas
de gobierno
Igual
25.2
28.8
Menos optimista
9.1
resultados regresó al tercer lugar que registró en el 2T13, luego de ubicarse temporalmente en el segundo puesto en el
trimestre anterior (ver pregunta 4).
Este contexto de mayor certidumbre se
refleja en proyecciones más optimistas a
futuro (ver pregunta 5). Los CFO estiman
que las utilidades de sus empresas crezcan en 12.2% en los próximos 12 meses,
cifra que se compara con el crecimiento
de 4.7% y 1.2% proyectado en el 2T13 y en
el 3T13, respectivamente. Si bien la tasa
de crecimiento esperada para el reparto
de dividendos aún se mantiene en terreno negativo (-1.0%), ésta muestra una importante recuperación respecto del nivel
25.2
10.5
11.1
6.1
Competencia
extranjera
4.6
2.9
8.9
11.4
11.1
Mercado de
4.6
créditos / tasas 1.9
de interés
8.9
Presión
competitiva
en precios
56.8
33.6
34.6
34.1
35.2
26.7
Inestabilidad
financiera
global
Impuestos
corporativos
41.2
36.5
21.4
Demanda
interna
Riesgo
cambiario
11.5
11.4
6.7
3.1
4.8
6.7
6.9
3.8
6.7
4.- ¿Cuál es la principal preocupación
interna que enfrenta su empresa?
Habilidad para
mantener
los márgenes
Atracción
y retención
de talento
Habilidad para
predecir resultados
42.0
38.1
40.0
28.2
11.4
17.8
8.4
18.1
8.9
6.1
Mantener la
productividad 1.9
6.7
Riesgo en 3.1
la cadena 1.0
de suministro
6.7
Gestión del capital
de trabajo
4.6
5.7
6.7
15 DE DICIEMBRE DEL 2013
5.- En relación con los 12 meses previos, ¿cuál será el cambio porcentual de los
siguientes indicadores de su empresa en los próximos 12 meses?*
19.7
Gasto en
tecnología
8.1
9.6
12.0
Gasto de
capital
5.9
1.1
11.7
Ingresos
8.7
5.7
8.6
Dividendos -5.1
-1.0
Gasto en
marketing
/ publicidad
6.0
4.2
4.6
Gasto en
investigación
y desarrollo
5.3
4.1
4.9
4.7
1.2
Utilidades
12.2
1.6
1.5
Precio de
los productos
0
1.5
Efectivo en la
hoja de balance
FICHA TÉCNICA
Global Business Outlook,
estudio de opinión elaborado
por la Fuqua School of Business de Duke University y CFO
magazine, en colaboración
con Semana Económica, al
5 de diciembre. Universo: 45
gerentes financieros de las
principales empresas del país.
4.9
4.2
*Ponderado por facturación y sin valores extremos.
6.- En relación con los 12 meses previos,
¿cuál será el cambio porcentual de los
siguientes indicadores de su empresa
en los próximos 12 meses?*
Número de
empleos
temporales 0.1
Número de
empleos a
tiempo completo
11.5
5.9
8.4
2.0
3.1
5.6
5.8
4.7
Sueldos y salarios
5.3
6.8
Productividad
2.8
Costos de
servicios de salud
Número de empleos
tercerizados en
el extranjero
4.9
1.1
8.3
3.0
8.8
1.7
*Ponderado por número de empleados y sin valores extremos
7.- Indicadores
Efectivo y valores
negociables (como %
del total de activos)
Deuda de corto y
largo plazo (como %
del total de activos)
15 DE DICIEMBRE DEL 2013
14.4
6.0
3.3
6.1
4.3
reportado en el trimestre anterior (-5.1%).
De este modo, los gerentes financieros proyectan mayores ganancias y una menor
caída en el reparto de dividendos.
Asimismo, la coyuntura origina que los
empresarios se muestren menos precavidos,
lo que se refleja en sus planes para contratar
(ver pregunta 6). Así, los gerentes financieros
indicaron que el crecimiento de los empleos
domésticos temporales en los próximos 12
meses (-0.1%) será menor que el reportado
el trimestre anterior (+5.9%), mientras que
los empleos domésticos a tiempo completo
crecerán a un ritmo mayor al indicado en
el 3T13. Más aún, el número de empleos
tercerizados en el extranjero registraría un
aumento de 1.7% en los próximos 12 meses,
cifra que se compara con el incremento de
8.8% observado en el trimestre anterior. Los
CFO se sienten más confiados en contratar
a tiempo completo y a nivel local.
No obstante, la mayor certidumbre
aún no se refleja en planes de inversión
de más largo plazo; los estimados sobre el
crecimiento del gasto de capital siguen con
una tendencia negativa (ver pregunta 5).
Nuevas preocupaciones
Las preocupaciones han reportado un rebalanceo entre los últimos meses. Entre
los factores externos (ver pregunta 3), la
encuesta refleja que la demanda interna
preocupa menos a los CFO. La preocupación se ha trasladado, en cierto grado, a
factores de oferta. Así, se registra una mayor
preocupación por la competencia extranjera —incluso mayor que la observada en
la primera mitad del año—. Por otro lado,
también se observa que los gerentes financieros han centrado su atención en las condiciones crediticias. El BCR ha implementado en los últimos meses políticas que han
permitido condiciones crediticias mejores
(tasas de interés más bajas y mayor crédito
disponible). No obstante, el tapering podría
elevar las tasas de interés en un futuro, y
ello genera preocupación entre los CFO.
Entre las preocupaciones internas (ver
pregunta 4), la habilidad para mantener los
márgenes se mantiene como el principal
factor. Sin embargo, otros rubros, como
mantener la productividad y la preocupación por atraer y retener el talento, han
registrado un avance. Asimismo, en concordancia con los resultados de la Primera
Encuesta de Supply Chain Management de
SE, elaborada por Ipsos Perú (SE 1395), los
CFO se muestran más preocupados por el
riesgo en la cadena de suministro.
Indicadores
El nivel de apalancamiento de las empresas se redujo en aproximadamente
dos puntos porcentuales (ver pregunta
7). Ello refuerza la idea de que los CFO se
muestran más preocupados por las condiciones crediticias. De igual modo, este
hecho explica parcialmente la caída de la
liquidez de las empresas en este último
trimestre; el nivel de efectivo y valores
negociables como porcentaje del total de
activos fue equivalente al 3.3% en el 4T13,
cifra que se compara con los niveles de
14.4% y 6.0% observados en el 2T13 y en
Q
el 3T13, respectivamente.
PARA SABER MÁS:
SE 1391 (29/09/2013). Financieros
en alerta. Una encuesta de SE y
Duke University revela que la
mayor incertidumbre se refleja
en mayor precaución en la toma
de decisiones.
SE 1380 (14/07/2013). La
perspectiva de los CFO.
Una encuesta de SE y Duke
University revela que la
incertidumbre actual impide
proyectar variables claves.
SEMANA ECONÓMICA | 33
NEGOCIOS
inAlianza
El quinto roadshow de inPerú deja en claro los pendientes de la
integración financiera del MILA y del rol promotor de inPerú
POR ANDREA STIGLICH
FOTO: DIFUSIÓN
La semana pasada se realizó el quinto roadshow de la alianza público-privada inPerú con citas en Santiago, Bogotá y Ciudad
de México. La experiencia deja algunas
conclusiones sobre las tareas pendientes
de integración y sobre el rol de inPerú
para fomentarla.
La alianza más sexy
El interés y entusiasmo que genera la Alianza del Pacífico se vio en las tres visitas, aunque en distintos grados. En Chile, donde
las relaciones con el Perú son de más larga
data, se estima que hubo hasta 400 participantes. En Colombia y México la asistencia
fue menor –de 300 y 200, respectivamente—, aunque ésta igual superó las expectativas de los organizadores. Esta diferencia
también se vio en la cantidad de reuniones
‘1 a 1’ que se efectuaron en las tres plazas.
En ellas se reúnen los invitados locales con
miembros de la delegación peruana para
aterrizar oportunidades de negocios.
Pero juzgar el éxito del roadshow en esos
términos resulta incompleto. Sobre todo si
se toma en cuenta que en inPerú, como en
toda alianza, conviven múltiples intereses
bajo el objetivo paraguas de “promover la
inversión extranjera y el mercado financiero y de capitales peruano”. Para las firmas
de servicios profesionales (nueve firmas líderes), el éxito depende de quienes integren
la delegación peruana, es decir, cuáles de
sus actuales y potenciales clientes estarán
presentes. Para los empresarios que viajan
–como Buenaventura y Ferreycorp, entre
otros jugadores más pequeños y de servicios financieros— se trata de hablar con
potenciales socios. Varios miembros de la
delegación comentaron a esta revista que
habían tenido reuniones promisorias con
potenciales inversionistas y que los roadshows pasados les habían permitido concretar negocios (especialmente con empresarios provenientes de Asia).
Luego están los reguladores y representantes del Estado, cuyo beneficio inmediato es menos claro, pero cuya presencia es
indispensable para explicar las oportuni34 | SEMANA ECONÓMICA
QUINTO ROADSHOW DE INPERÚ
dades y reglas para invertir en el Perú. En
las reuniones 1 a 1 la pregunta más frecuente es “¿puedo hacer esta operación?”
Es difícil medir el éxito de estas consultas
porque se trata de un trabajo a largo plazo, de sembrar el interés en el Perú.
Pero en esta ocasión había otro aspecto
importante que tornaba indispensable la
presencia de funcionarios públicos con
poder de decisión: escuchar de la boca de
los gerentes generales que operan uno o
más países de la Alianza los aspectos regulatorios que hoy actúan como barreras
para profundizar la integración, en particular la financiera, a través del MILA.
En las tres citas quedó establecida la urgencia de reducir las barreras regulatorias
para los mercados financieros. Aspectos
como homologar los marcos tributarios,
profundizar el mercado de divisas y facilitar que las AFP hagan inversiones crossborder fueron los más mencionados. Si la
premisa para fundar el MILA había sido
integrar sin hacer modificaciones regulatorias, ahora el mercado las exige. Y no todas
son tan ambiciosas: se puede empezar con
homologar las metodologías para medir la
morosidad bancaria, señala Óscar Rivera,
presidente de Asbanc.
Los retos de inPerú
Ahora bien, para que los roadshows de InPerú
sigan sirviendo para promover la inversión
–y en el caso de la Alianza del Pacífico, la
integración— se necesitan unos ajustes: “re-
frescar el modelo,
renovar la propuesta de valor” en palabras de José Antonio
Blanco, gerente general de Citibank y
presidente de inPerú. Por un lado, para
transmitir mejor el
mensaje –vender el
Perú— a inversionistas cuyo periodo de
atención es limitado,
se podrían reducir
las presentaciones para que no se repitan
entre sí o incluyan detalles irrelevantes y, a
fin de cuentas, aburridos. También hay espacio para mejorar la convocatoria: en las
conferencias se mezclan inversionistas con
curiosos sin real poder de decisión. Además
conviene reflexionar sobre si hacer una conferencia larga –en la que se trata de responder a todos los objetivos de los que forman
parte de inPerú— es la manera más efectiva
de promover la inversión en el Perú.
Por estos retos, el próximo año inPerú
buscará tener un equipo propio –por ahora éste es ‘prestado’ por los miembros—,
incluido un presidente ejecutivo a tiempo
completo. Éste tendrá el desafío de dar
sostenibilidad financiera a inPerú, que
sólo tiene ingresos por US$150,000 al año
provenientes de sus cincuenta asociados.
“Con eso no cubrimos ni un roadshow”, dice
Blanco. El reto es triplicar el número de asociados hacia el 2014. La agenda del próximo
año ya está puesta: EEUU en marzo, Asia en
mayo y junio, y Europa en octubre.
No cabe duda de que todos los involucrados en InPerú ponen mucho más de su
parte que la contribución financiera –en
menos de dos años han tenido 66 directorios, tres veces más que una empresa
promedio en el mismo periodo—. Sus
miembros –públicos y privados— tienen
claro que se trata de un esfuerzo a largo plazo, que no es muy distinto de los
compromisos de la última CADE (SE 1400,
Q
1401) que hoy están tan de moda.
15 DE DICIEMBRE DEL 2013
ENERGÍA
Para todos los gustos
La decisión política esta vez fue la adecuada para asegurar la viabilidad del proyecto
POR PEDRO CAZORLA
El Congreso de la República aprobó el
proyecto de ley que declara de interés
nacional la ejecución del proyecto de
modernización de la refinería de Talara
(PMRT), uno de los grandes temas en
agenda en el sector hidrocarburos. Este
proyecto de ley estipula distintos aspectos
que satisfacen —en distinto grado— a los
grupos interesados en el proyecto. Esto
es, intenta satisfacer las demandas de
todos los grupos de interés: se siguió el
camino político pero (al menos en esta
oportunidad) el más apropiado dadas
las difíciles condiciones alrededor del
proyecto.
Quid pro quo
Se buscó crear un proyecto de ley que
obtenga la aprobación de todos los grupos
de interés del PMRT —evidencia de que se
logró el objetivo fue su rápida aprobación
en el Congreso y el bajo nivel de rechazo
que generó su publicación—. Entre los
escenarios posibles, quizás éste fue el más
adecuado. Cerrar la refinería (e instalar
tanques de almacenamiento) o cambiar
su ubicación no era factible: la carga
social era muy alta. “Hemos incluso salido
a las calles porque el proyecto es muy
importante para nosotros. Talara tiene
muchos y serios problemas”, comentó
a SE Jacinto Timaná, alcalde de Talara.
Instalar una nueva refinería requeriría
de mayores fondos, un tema de por sí
complicado, ya que el monto de inversión
fue motivo de crítica y controversia en
distintos momentos.
Por otro lado, el financiamiento y la
capacidad de repago de la deuda adquirida también eran temas espinosos. El
otorgamiento de garantías (de US$1,000
millones) era necesario para la realización
del PMRT; independientemente de la posición ideológica, es un hecho que Petroperú podrá adquirir financiamiento más
barato y el PMRT tendrá mayor seguridad
de completarse debido a esas garantías.
36 | SEMANA ECONÓMICA
EL PROYECTO
26.0
Utilidad neta
(2012)
2,520
Activos
(set. 2013)
Información
financiera de
Petroperú
(en US$
millones)
2,730
Inversión
226.1 Flujo de caja
operativo (2012)
Fuente: SMV, Proyecto de Ley 3062/2013-PE
Ahora probablemente se llegue a una situación en que se requieran activarlas si
se considera que la empresa estatal tiene
una baja capacidad de generación de caja:
US$24.9 millones anuales en promedio en
los últimos tres años —el monto de inversión para Petroperú equivale a US$2,730
millones, lo que representa el 108% de
sus activos—. A pesar de ello, el proyecto
no generaría un incremento en el riesgo
fiscal, dado que la garantía anual máxima
(US$200 millones) sólo representa el 9.5%
del flujo de caja anual del Tesoro Público
(promedio de los últimos tres años).
A cambio de estas ‘concesiones’ para
algunos grupos de interés, el proyecto de
ley estipula ciertos rubros que podrían
calmar las expectativas de los otros grupos interesados. La ley indica que Petroperú podrá listar en bolsa hasta el 49% de
sus acciones (antes, la ley establecía un
límite de 20%), lo que elevaría su nivel
de eficiencia y transparencia. Para que la
empresa pueda atraer capital privado, sin
embargo, Petroperú tendrá que realizar
reestructuraciones que irán en contra de
intereses y paradigmas que operan en la
empresa desde hace décadas. “La pregunta
es si la venta de acciones se haría antes o
después de comenzar el proyecto de am-
pliación; mi impresión es que debería hacerse antes, valorizando adecuadamente
el proyecto, porque después no la haría
nadie, y la empresa seguiría cargando ineficiencias disimulándolas detrás de un
flujo de caja mayor”, indicó a SE Daniel
Saba, ex presidente de Perupetro.
Finalmente, una parte importante de
esta ley es aquella que restringe a la empresa de involucrarse en otros proyectos
hasta que se concrete la modernización
de la refinería y se liste al menos el 40%
de las acciones en bolsa. Existen grupos
de interés que defienden la idea de que la
empresa estatal se integre verticalmente
(regrese al segmento de exploración y explotación). Al respecto, Pedro Gamio, ex
viceministro de Energía y Minas, afirmó a
SE: “Petroperú no va a poder ser competitivo si no recupera su integración vertical
y el proyecto de ley restringe o no permite
el camino antes señalado”. De este modo,
el proyecto de ley no elimina esa posibilidad, pero sí la condiciona a otros objetivos
cumplidos.
“Como ves, el tema tiene muchas
aristas. Se está optando por una solución
políticamente atractiva que puede no ser
la mejor desde el punto de vista técnico”,
Q
finalizó Saba.
15 DE DICIEMBRE DEL 2013
PERFIL FINANCIERO
SEMANA BURSÁTIL
Grupo Éxito
Contra la corriente
Analista: MARÍA JOSÉ MEZA CUADRA
Y MARÍA TERESA RAMÍREZ
EMPRESA
Principal cadena de supermercados de Colombia, con más de
40% de participación de mercado. Tiene más de 490 tiendas en más de 50 ciudades en
Colombia y Uruguay, así como
negocios complementarios,
como inmobiliarios, turísticos
y seguros.
CRECIMIENTO +++++
Los ingresos operacionales al
3T13 fueron 4.6% más respecto
al mismo periodo del año pasado. No obstante, en el 3T13,
el crecimiento same store sales
(SSS) fue menor que el esperado debido a un entorno más
competitivo. Asimismo, en lo
que va del año se han inaugurado treinta nuevas tiendas, por debajo de la meta de
ochenta para el 2013.
RECOMENDACIONES Y PERSPECTIVAS
Serfinco Colombia
Bancolombia
LarrainVial
Precio objetivo*
Precio de cierre
Hold
Vender
COP 33,322
COP 29,880.00
Hold
*Promedio de las estimaciones de Serfinco, Bancolombia y LarrainVial
Yield
Capitalización bursátil
Rango 52 semanas
Vol. promedio (21d)
1.5%
COP 13’150,000’000,000
COP 27,800 - 36,620
COP 2,714’127,169.52
Fuente: Thomson Reuters Eikon
RESULTADOS FINANCIEROS (US$ miles)
Específicos: 2T13
3T13
Ingresos
2’512,150
Utilidad operativa
103,523
Utilidad neta
86,229
3T13/2T13
0.07%
6.49%
11.43%
3T13/3T12
3.01%
16.70%
7.90%
2012
10’229,673
494,167
475,305
2012/2011
15.66%
16.74%
22.04%
Fuente: Serfinco
Acumulados: 12M
2011
8’844,710
423,322
389,455
Ingresos netos
Utilidad operativa
Utilidad neta
Fuente: Bancolombia, LarrainVial
Estimados
2012
10’229,673
858,725
475,305
Ingresos netos
Ebitda
Utilidad neta
2013P
10’680,904
892,474
477,304
2014P
11’482,006
966,273
528,472
Los mercados internacionales
cerraron a la baja. Destacaron
dos eventos en EEUU: el acuerdo presupuestario del Congreso y la nominación de Stanley
Fischer como vicepresidente
de la Fed. No obstante, noticias
como el aumento de las peticiones de seguro de desempleo
(alza de 68,000 esta semana)
generaron incertidumbre.
Así, el Dow Jones retrocedió
1.6% en la semana (ver ¿Qué se
espera para el S&P 500 en el corto
y mediano plazo? en sefinanzas.
com). En Europa malos resultados corporativos hicieron que
el DAX alemán caiga 2.1%. El
CAC de París también retrocedió (0.7%).
Fuente: Bancolombia, LarrainVial
VALUACIÓN RELATIVA
P/U
28.63
19.98
17.73
20.47
Grupo Éxito
Falabella
Cencosud
InRetail Perú
ROE Cap. bursátil (US$ miles de millones)
6.42%
6.80
16.4%
20.64
4.7%
9.96
5.8%
1.59
Fuente: Thomson Reuters Eikon
OPERACIONES +++++
Los gastos administrativos como
porcentaje de los ingresos operacionales pasaron de 21.5% en el
3T12 a 22.4% en el 3T13, principalmente por el lanzamiento de
nuevos negocios y la ejecución
del plan de expansión de los
proyectos inmobiliarios.
RENTABILIDAD
EFICIENCIA +++++
El Ebitda del 3T13 fue de 8%,
40 pb mayor al 3T12 debido
principalmente a la mayor contribución de sus negocios complementarios y eficiencias operativas debido a las ventajas que
los centros de distribución del
Grupo Éxito representan para
su expansión a las periferias.
GERENCIA +++++
La gerencia ha apostado por la
diversificación de sus negocios.
Resalta la consolidación de su
negocio inmobiliario, su nueva
línea de Giros Internacionales
—servicio de envíos internacionales de dinero— y entrada al
mercado de ventas por catálogo
con la compra de Gemex O&W.
ROA
ROE
EVOLUCIÓN DEL PRECIO DE LA ACCIÓN
2011
2012
2013e
3.2%
5.4%
3.6%
6.3%
3.6%
6.1%
Fuente: Bancolombia
COP
37
33
29
D-12
PARA SABER MÁS:
F-12
A-12
J-12
A-12
O-13
D-13
Fuente: Thomson Reuters Eikon
Anterior perfil
de Grupo Éxito: SE 1375
(08/06/2013).
RENTABILIDAD +++++
La utilidad neta creció 11.4%
del 3T12 al 3T13 principalmente debido a eficiencias
operacionales e ingresos financieros. Según estimaciones de Bancolombia, el ROE
del grupo del 2013 sería de
6.1%, 20 pb por debajo del año
Q
anterior.
IGBVL:
ISBVL:
INCA:
4.1%
4.8%
3.5%
Contrariamente a la tendencia
mundial, la bolsa peruana cerró al alza influenciada por
el aumento de precios de los
metales preciosos, y el efecto
rebote de las últimas semanas.
No obstante, el mes continúa
siendo negativo para sectores
como el agropecuario (-5.6%
acumulado mensual), industrial (-0.64%), telecomunicaciones (-3.24%) y mineras júniors
(-6.47%). (JMH)
Compañía Minera
Atacocha
9.1%
Falabella
8.3%
Rio Alto Mining
7.8%
Minera IRL
-5.9%
Maple Group
-3.9%
Telefónica
-3.1%
Este informe tiene una finalidad puramente periodística y no debe ser utilizado como base para formular estrategias de inversión.
38 | SEMANA ECONÓMICA
15 DE DICIEMBRE DEL 2013
AGENDA EJECUTIVA
Celebración agraria
Esta semana no me perdí el aniversario de la Asociación de
Gremios Productores Agrarios del Perú,
¡miren qué tal estuvo!
Z
TIÉRRE
DRA GU
N
FOTO: SA
[1]
[1] Enrique Camet, presidente
de la Asociación
de Gremios Productores Agrarios del
Perú (AGAP); Milton
von Hesse, ministro
de Agricultura y Riego; y Felipe Llona, ex
presidente de AGAP,
en el 10o. aniversario
de AGAP. [2] Luis Miguel Castilla, ministro
de Economía y Finanzas;
Susana Villarán, alcaldesa de Lima Metropolitana,
y Eleonora Silva, directora
representante en el Perú de
la Corporación Andina de
Fomento (CAF), en la firma
de convenios realizada en la
sesión de directorio de CAF en
Lima. [3] Enrique Chuy, arquitecto de Arquitectónica; Carola
Ramos, arquitecta de Arquitectónica; y Javier Musiris, director gerente de Inversiones
Tenerife, en el cóctel por inicio
de temporada del condominio
de playa La Jolla. [4] Luis Iglesias, director central de gestión institucional del Jurado
Nacional de Elecciones (JNE);
José Alfredo Pérez, asesor de
la presidencia del JNE; y Luis
Ramos, asesor de la dirección
central de gestión institucional del JNE, en el lanzamiento del libro 80 años de elecciones
presidenciales en el Perú 1931-2011.
[5] Alfonso Ferrini, socio de Ferrini; Flavia Ferrini, gerente de
marketing de Ferrini; y Rafael
Picasso, director de Ferrini, en
la inauguración de la nueva
tienda Ferrini.
40 | SEMANA ECONÓMICA
FOTO: DIFUSIÓN
POR IVANA FIESTAS
[2]
15 DE DICIEMBRE DEL 2013
FOTO: SANDRA GUTIÉRREZ
De todo
un poco
Del 15 al 21 de diciembre
Como todos los años, estas semanas mi agenda está
llena de cenas y fiestas de reencuentro con amigos
y familiares. No obstante, aún así me he organizado
para no perderme estos eventos.
El lunes a las 7:00 p.m. estaré en el Hotel Westin
para la entrega del Distintivo Empresa Socialmente
Responsable (ESR®) que realiza Perú 2021.
El martes estaré en la fiesta de fin de año del
Grupo Planeta; será a las 8:30 p.m. en la Casa García
Alvarado de Miraflores.
El miércoles iré al XXXII Foro: Las perspectivas
económicas para el 2014 de la Asociación Peruana
de Finanzas; será a las 7:00 p.m. en el Hotel Westin. Expondrá Renzo Rossini —gerente general del
BCR— y Oriol Rius —responsable del área de finanzas
corporativas del Banco de Santander en EEUU—. ¡Qué
interesante!
El jueves me levantaré muy temprano para ir al
desayuno ejecutivo Inversión inmobiliaria 2014:
¿En qué? que realiza la Cámara de Comercio Peruano Chilena y Contempora Servicios Inmobiliarios.
Será a las 8:00 a.m. en el Country Club Lima Hotel.
Luego, a las 7:30 p.m., estaré en el cóctel por el sexto
aniversario de Orihuela Abogados en sus nuevas
oficinas en San Isidro.
A partir del viernes me voy a mi casita de playa
para inaugurar la temporada y broncearme un poco
antes de fin de año. ¡Espero que salga el sol!
Víctor Figueroa, gerente de administración y finanzas
de Puma Perú, y Sergio Ramírez, coordinador regional
de visual merchandising de Puma, en la inauguración de
su nueva tienda en Larcomar.
FOTO: SANDRA GUTIÉRREZ
[3]
PARA SABER MÁS:
Q Entrega
del Distintivo Empresa Socialmente
Responsable: confi rmar asistencia al 419-0202,
anexo 302.
[4]
Z
TIÉRRE
A GU
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FOTO
[5]
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El sábad
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Vol. 1 en
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Quesada
vemos!
FOTO: SANDRA GUTIÉRREZ
Ivana.
15 DE DICIEMBRE DEL 2013
SEMANA ECONÓMICA | 41
(ENTRE PARÉNTESIS)
Bajo la piel de la marca
El costo de fabricar un smartphone es similar, sea éste el conocido y
caro iPhone o el recién llegado y de bajo costo Xiaomi
POR GIAN SALDARRIAGA
¿CUÁNTO CUESTA FABRICAR UN SMARTPHONE?
iPhone 5
(Precios en US$)
Xiaomi Mi-2s
32gb
32gb
Precio de las partes
MEMORIAS
28
44
PANTALLA
30
PROCESADOR
20
Ficha técnica
CÁMARAS
18
Procesador Quad Core
1.7 GHz
Memoria RAM
2 Gb
OTROS
(Chip set, carcasa, batería, caja, accesorios, etc.)
80
Cámara
17.5
Ficha técnica
Procesador Dual Core
1.3 GHz
Memoria RAM
1 Gb
Cámara
8 Mp
Batería (en llamadas)
8 hr
Conectividad
3G, 4G LTE
US$217
18
98.5
209
+
176
Ensamblaje y empaquetado
13 Mp
Bateria (en llamadas)
15 hr
Conectividad
3G
(en ambos casos el costo es igual)
=
COSTO TOTAL DE FABRICACIÓN
+
US$184
+
El valor de la marca
+
Valor
de
marca
783
Fuentes: Apple, Xiaomi, IHS, Qualcomm, gsmarena.com
31
¿Cómo es que el smartphone de Apple puede venderse a más de cuatro veces su costo de fabricación, mientras que el de Xiaomi –de similar tamaño, materiales y costo de fabricación– sólo a 2.5 Valor
de
veces? La respuesta es esa manzana mordida estampada en sus equipos. Apple es la marca con ma- marca
116
yor valor en el mundo; es la primera en la lista de BrandZ, la principal base de datos mundial sobre valor de marcas (SE 1397). Así, el valor –y, por tanto, el precio– de un iPhone no sólo radica en
Precio final
el producto per se, sino también en lo que representa para quien lo adquiere. En el caso de Apple,
en promedio
vía Internet
un estilo de vida aspiracional, dirigido a un mercado joven y global, está detrás del smartphone.
US$300
La competencia emergente
La creciente clase media en los mercados emergentes representa un atractivo mercado para los
fabricantes de smartphones. Así, una variedad de marcas ha surgido con su propia versión de
smartphones de bajo costo, como es el caso de Xiaomi –empresa creada recién en el 2010 (SE 1389)–.
Ese mercado se ha mostrado tan interesante que incluso Apple –empresa que suele marginar con el
precio y no el volumen de sus ventas, y se dedica a celulares de alta gama– ha optado por lanzar al
mercado su versión de un celular que compita con los celulares de bajo costo llamado iPhone 5C.
Sin contrato y
sin incluir
impuestos
Finalmente, ¿qué es lo que importa?
Precio final en
promedio para el
usuario en el Perú
US$1,000
Importa saber que muchos de los productos en el mercado son más parecidos de lo que
a simple vista se puede evidenciar. Si bien la marca es un referente de calidad, no es
siempre un determinante. Por ello, en el momento de decidir su compra, la recomendación es ver más allá de la etiqueta para escoger la mejor opción en términos
Q
de relación calidad-precio.
Precio sin contrato
y disponible en tiendas
42 | SEMANA ECONÓMICA
15 DE DICIEMBRE DEL 2013
ENTREMÉS
Envíe su entremés a: entremes@se.pe
DEPORTE
El suscriptor:
Sergio Bravo,
Director del Instituto
de Regulación y
Finanzas de ESAN
Los huariques,
los de antes y
los de ahora
En los momentos de calma del vértigo gastronómico se siente la añoranza de aquellos lugares que de joven
universitario visitaba y que con orgullo –casi con soberbia– contaba a mis
compañeros: el último huarique que
había conocido.
Están el Ah Gusto o Rosita, cuyos
caracoles en su tinta o el cebiche me
acercaba al Callao. ¡Qué bueno que en
el tiempo han evolucionado en calidad y sabor manteniendo sus platos
tradicionales! Hay otros que han crecido y compiten con los restaurantes
con chefs de escuelas de cocina. Cómo
no recordar el restaurante Costanera
700 en San Miguel, que se distinguía
porque se estacionaban carros elegantes en una zona algo peligrosa y
de polvo, y ahora en Miraflores. Ahí
también está el Fiesta, que ha traído
de la avenida Salaverry de Chiclayo lo
mejor de la comida norteña, ahora
convertido en una cadena.
Hay otros huariques que siguen
teniendo sabor casero. El ícono de
un buen cebiche tradicional o una
chita al ajo “como se hacía antes” es
sin duda Doña Julia, ubicado en el jirón Julio Calero en Chorrillos, donde
debe ir confiado porque le cuidan el
carro. Hay que volver al Puente II de
Chancay, donde se podía encontrar
el mejor sudado de pejesapo.
Eran los tiempos que en Lima o
provincias, donde terminábamos un
partido de fútbol o fulbito en un buen
huarique o ‘huequito’ donde comenzábamos y terminábamos con unas
cervezas Pilsen, de las marrones. Es
importante todavía encontrar lugares que mantienen la tradición de los
huariques de antaño, pregoneros tempranos del éxito de nuestra cocina.
44 | SEMANA ECONÓMICA
Por varios km
Cada vez son más los ejecutivos que se animan a correr
maratones. Una de las maratones más comunes para los
ejecutivos peruanos –mas no
la única opción internacional (SE 1108)— es la maratón
de Nueva York. Por mencionar a un fan de ella, está el gerente general
de Interbank: Luis Felipe Castellanos participó en la edición de este año. En el site de
Peru Runners se promociona esa maratón
y varios lectores de esta revista también
han participado en ella (SE 1367, 1399). En
Lima hay diferentes ofertas que van desde
los 5 km a los 42 km, y cada vez más las
calles de la capital y sus alrededores se ven
invadidas por corredores en vez de autos.
¿Qué se necesita para volverse un fondista y no perder el empleo en el intento?
La clave es encontrar un programa de entrenamiento adecuado, indica Hal Higdon
a la revista Bloomberg Businessweek. Higdon
es autor del best-seller Marathon: The ultima-
te training guide, que compatibiliza la vida
del ejecutivo y del fondista. Segundo, se
recomienda que un corredor principiante entrene por lo menos cinco veces a la
semana y alcance las 42 millas (67.6 km),
según la revista estadounidense Runner’s
World. Tercero, se requiere desarrollar la
capacidad para disculparse, pues un horario como el que demanda el entrenamiento y la oficina interfiere con las horas
de ocio con amigos y familia. Lo anterior
podrá sonar agotador, pero en realidad el
entrenamiento incrementa la productividad y el bienestar emocional (SE 1399).
Eso sí, las horas de sueño y una nutrición
adecuada son esenciales.
GADGETS
ESTILO DE VIDA
Te avisa
Reunión náutica
Se acabó el martirio para quienes deben
cambiar pañales. La empresa española
SiempreSecos ha creado una gama de sensores de orina, con lo que se evita revisar
constantemente los pañales. El sensor se
coloca entre la piel y el pañal (como un
clip), y está conectado a un brazalete u
otro dispositivo con alarma para avisar
cuándo el pañal debe ser cambiado. El
sensor también es útil para los geriátricos, pues los dispositivos alertan a una
computadora para monitorear a varios
pacientes.
En verano nada como una reunión de negocios en medio del mar. La empresa Pazific
Sailing ofrece los servicios de planificación
de eventos vip y de team leading, así como viajes en velero a San Gallán y Pasamayo. Despreocúpese de encontrar lugar para cerrar
un negocio o engreír a un cliente, un lujoso
velero de 42 pies dotado de un fino catering
es todo lo que necesita. Y si ya cuenta con
un velero pero no sabe cómo usarlo, Pazific
Sailing también brinda clases de navegación.
Precio: de 35 a 520 euros
Precio promedio por evento: US$1,000
Dónde: http://www.siempresecos.com/?lang=en
Team leading: US$500 por persona
15 DE DICIEMBRE DEL 2013
MANAGEMENT
Cuando quiera encontrar talento,
busque propósito y pasión
FOTO: MARK GREENBERG/VIRGIN MANAGEMENT
RICHARD BRANSON
BUSINESS&BEYOND
PREGUNTA: Es obvio que usted es grandioso al
seleccionar socios que ejecuten sus ideas.
¿Cómo verifica si una persona tiene suficiente pasión y determinación para hacer crecer
un negocio?
MACIEJ MIKO, POLONIA
RESPUESTA: Se necesitan muchos tipos diferen-
te de directores ejecutivos y gerentes superiores para dirigir a los 50,000 empleados
de Virgin y mantener a nuestros negocios
divertidos, con un propósito y rentables.
Encontramos líderes grandiosos en todas
partes: trabajando duro dentro de nuestra
compañía, ejecutando cambios emprendedores en grandes corporaciones, e incluso
vendiendo suministros para autos desde la
parte posterior de sus vehículos. La parte
emocionante es permitirles brillar en papeles de liderazgo.
El largo proceso de desarrollar una
reserva de capacidades de liderazgo en la
compañía comienza con la práctica diaria
de permitir que los empleados asuman responsabilidades desafiantes más allá de sus
papeles actuales. Todo lo que uno hace es
escuchar sus ideas y darles el poder para
convertir las mejores en realidad. Forjar sus
habilidades es esencial para el éxito a largo
plazo de su compañía.
Siguiendo este principio, promovemos
desde dentro tanto como es posible; no
hay mejor manera de saber si alguien tiene pasión y determinación que trabajando
con esa persona todos los días. La carrera
de Jayne-Anne Gadhia con nosotros es un
gran ejemplo de cómo puede funcionar
esto. En 1995 era un miembro crucial del
equipo que lanzó Virgin Direct, y luego
ayudó con el lanzamiento de un producto
bancario todo en uno, la cuenta Virgin
One. Virgin One tuvo tanto éxito, que, tres
años después, el Royal Bank of Scotland
compró el 50% restante del negocio que
46 | SEMANA ECONÓMICA
no poseía ya por £100 millones (más de
US$150 millones).
Cuando empezamos a buscar a alguien
para que asumiera el puesto máximo de
Virgin Money en el 2007, ya conocíamos
bien a Jayne-Anne –su dureza, creatividad
y habilidades de liderazgo–, así que fue una
de las primeras personas que nos vinieron
a la mente. Ella pasó a encabezar nuestra
compra del quebrado banco Northern Rock
en el 2011, donde introdujo enfoques amigables con la comunidad que se han ganado
la confianza del público: Virgin Money es
ahora el tercer prestamista neto más grande
de Gran Bretaña, responsable de más de tres
millones de clientes.
No hay mejor manera de
saber si alguien tiene pasión y
determinación que trabajando con
esa persona todos los días
En comparación con los profundos antecedentes de Jayne-Anne en su campo, algunos fundadores de empresas incipientes
se han unido a Virgin Group con poco más
que su energía, su pasión y su enfoque decidido, todo lo cual es esencial para convertir
una idea en una compañía, y para atraer y
retener a socios y empleados.
Cuando conocimos a Billy Levy y Zack
Zeldin, nos enteramos de que habían sido
amigos en la Universidad de Florida, y habían iniciado su primer negocio juntos, vendiendo refrigerantes a tiendas automotrices.
Su verdadera pasión era jugar videojuegos,
y, como jugadores, sabían que las personas
estaban ansiosas por competir por efectivo
y premios contra otros con habilidades similares. Iniciaron WorldGaming.com, la cual
compramos en el 2010.
Desde entonces, Virgin Gaming se ha
asociado con importantes compañías de
entretenimiento interactivo para integrar
nuestra tecnología en juegos populares disponibles en el Play Station y el Xbox. Hasta
ahora nuestros jugadores han ganado más
de US$45 millones.
¿Qué hizo destacar a Billy y Zack, ahora, respectivamente, vicepresidente y presidente de Virgin Gaming? Su discurso fue
inspirador, y, cuando discutimos la idea con
ellos, se volvió claro que podrían generar entusiasmo entre los empleados diariamente.
Tenían algo que funcionó en el pasado para
Virgin: inexperiencia juvenil, compensada
por un incesante enfoque en el éxito.
Algunos de nuestros otros directores
ejecutivos trabajaban para competidores
más grandes. Cuando hacemos esas contrataciones, lo que buscamos sobre todo es
si una persona escucha a los empleados. Se
puede decir que un líder está abierto al cambio cuando sus empleados se sienten con
el poder de tomar decisiones que puedan
convertirse en la norma.
David Cush fue ejecutivo de American
Airlines durante más de 22 años antes de
unirse a Virgin America, y realmente se
tomó en serio la oportunidad de trabajar
en una compañía mucho más pequeña,
donde se pueden escuchar todas las voces.
Su programa de capacitación anual, al cual
asisten todos los empleados, enfatiza en la
comunicación, el reconocimiento y el trabajo en equipo. Recientemente David se unió
a una sesión abierta, donde compañeros
de equipo proponían ideas para mejorar la
política de viajes del personal. Luego se aseguró de que la mejor sugerencia del grupo
fuera llevada a la práctica, complaciendo a
todos los que contribuyeron. El liderazgo
de David ha convertido a la primera línea
aérea nacional estadounidense en iniciar
operaciones después del 11 de setiembre en
una empresa galardonada y rentable.
Para responder a su pregunta, Maciej,
buscamos pasión, determinación y bastante más; todo depende de lo que requiera la
empresa. Los líderes que encontramos comparten el mismo espíritu emprendedor y
enfoque en el servicio al cliente que es parte
del ADN de Virgin.
¿Qué valores básicos representa su marQ
ca, y los busca en sus líderes?
© 2013 Richard Branson. Distribuido por NYT
Syndicate. Las preguntas de los lectores serán respondidas en columnas futuras. Por favor, envíelas a
RichardBranson@nytimes.com
15 DE DICIEMBRE DEL 2013