EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

EQUIPOS DE ALTO
DESEMPEÑO
Diplomado en Competencias Directivas
Material de lectura previa
Este documento contiene una lectura que deberá hacerse para acceder al módulo 4 del Diplomado
en Competencias Directivas.
El producto de la lectura será un resumen de la misma y deberá entregarse a los instructores del
modulo ya que forma parte del portafolio de evidencias del curso taller.
¿Cómo elaborar un resumen?
Algunas reglas para la elaboración de resúmenes son las siguientes:
1. Eliminar el material innecesario o secundario. Descartar aquellas frases u oraciones que
ayudaron a comprender, pero que puedes prescindir de ellas.
2. Eliminar el material importante pero redundante. Eliminar todas las partes del texto que
te dan la misma información, aunque se presente de diferente forma. Los signos de
puntuación más usados para representar esta información son los dos puntos (:) y el punto
y coma (;); también expresiones cómo “en otras palabras”, “esto es”, “es decir”.
3. Sustituir una serie de objetos, sucesos o eventos por un término más general que los
incluya. Encontrar una o varias palabras para utilizarlas en lugar de una enumeración de
objetos o sujetos, o conjunto de situaciones o acciones que compartan características
comunes.
4. Identificar la oración tópico. Una oración tópico es aquella en la que se expone el tema
central, la idea más importante de la que trata un párrafo. Puede ser una introducción,
explicar algo o dar una conclusión de una serie de afirmaciones. En caso que no exista
como tal, se debe elaborar.
Para elaborar resúmenes se pueden elegir una, todas, o aquellas reglas que sean convenientes
para su manufactura.
Contenido
Parte 1—NOCIONES BÁSICAS DE LOS EQUIPOS .......................................................... 2
Parte 2 EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO ...................................................................... 7
Parte 1—NOCIONES BÁSICAS DE LOS EQUIPOS
“Saber trabajar en equipo es un estilo de vida.”
Nancy R. Lockwood, Experta en contenidos de RRHH
¿Qué es un equipo?
Trataremos de homologar nuestra percepción de lo que se considera un equipo a través de
la siguiente definición. Un equipo es un grupo de personas quienes están relacionados a
través de actividades interdependientes, que su interacción impacta en los demás miembros
por lo tanto se ven a si mismos como una sola unidad.
Organizaciones basadas en equipos
Las bases establecidas en 1951 por los precursores de los sistemas sociotécnicos (por
ejemplo, el investigador Eric Trist) llevaron al desarrollo de enfoques basados en equipos
en las décadas de 1960 y 1970 en compañías como General Foods y Procter & Gamble. El
éxito de los equipos en una serie de compañías durante las décadas de 1970 y 1980
(Cummins Engine, 1973; Digital Equipment Corporation, 1982; General Electric, 1985;
Boeing, 1987) condujo a la comprensión generalizada de que organizar el trabajo en torno a
equipos no era una moda pasajera sino más bien una forma más eficaz de trabajar que la
tradicional organización funcional y jerárquica.
Existen cuatro etapas primarias en el desarrollo de un equipo (ver Cuadro 1). Hoy en día,
las organizaciones basadas en equipos utilizan al equipo como su unidad básica de trabajo
para propósitos de planificación, toma e implementación de decisiones. Dos razones
básicas por las que las compañías se organizan en torno a equipos son: para empoderar a los
empleados y así obtener una contribución más integral, y para incrementar la productividad
organizacional.
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Módulo 4: Formación de equipos de alto desempeño
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Cuadro 1. Cuatro etapas del desarrollo de un equipo
1. Formación: Transición de estatus individual a estatus de miembro. Se pone a prueba la
capacidad de guía del liderazgo.
2. Turbulencia: Típicamente, esta es la etapa más compleja. Cuando los miembros del
equipo se ponen impacientes con respecto a la falta de progreso, a menudo no están de
acuerdo en los pasos a dar.
3. Normatividad: Los miembros del equipo se aceptan mutuamente como parte de un grupo,
definen sus roles y las reglas de convivencia, y confrontan y concilian las lealtades en
competencia. El nivel de conflicto se reduce cuando las relaciones que previamente habían
sido competitivas se convierten en cooperativas.
4. Ejecución: En este punto, el equipo ha conciliado relaciones, funciones individuales y
expectativas, y ahora comienza a ejecutar (por ejemplo, diagnosticar, resolver problemas,
seleccionar e implementar cambios).
Fuente: Adaptado de The HR Generalist’s Guide to Teambuilding, by N. Nelson, November 2001 .
Cinco factores clave para el éxito en emprendimientos de cambio basados en equipos
Los equipos comparten una meta común: cambiar algo para mejorar y/o introducir nuevos
cambios para apoyar la estrategia y los objetivos de la organización. Las iniciativas de
cambio exitosas impulsadas por equipos tienen cinco factores básicos en común:
1. Meta de beneficio total (“win-win: las metas y estrategia de cambio de la
organización se reflejan en el trabajo en equipo.
2. Apoyo en todos los niveles: administración, sindicatos (de haberlos), empleados.
3. Liderazgo a cargo de personas clave: visión clara y participación activa en el
emprendimiento de cambio.
4. Un enfoque adaptativo planificado: flexibilidad en lugar de adhesión rígida a pautas
y cronogramas preestablecidos.
5. Conocimientos y destrezas: la administración y los empleados tienen los
conocimientos y las destrezas necesarias para desempeñarse en sus puestos de
trabajo.
Características de trabajadores en equipo eficaces
Un trabajo en equipo eficaz requiere de una combinación de personas que tengan diferentes
estilos o enfoques del trabajo en equipo, por ejemplo:
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
Una misión clara y un plan para cumplirla.
Relación positiva y apoyo de la organización.
Apertura, excelente comunicación y confianza de los demás miembros del equipo.
Un talento especial para contribuir al equipo.
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Módulo 4: Formación de equipos de alto desempeño
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Ventajas de funcionar como equipo
Los equipos eficaces ofrecen una ventaja competitiva y pueden introducir mejoras en una
serie de áreas, entre ellas las siguientes:

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


Incremento en la flexibilidad de contratación.
Mejoras en los procedimientos y métodos de trabajo.
Aumento de la atracción y la retención.
Mejora en la tasa de rendimiento.
Incremento en la calidad de los servicios y productos.
Reducción de los niveles de apoyo al personal.
Mejoras en la toma de decisiones.
Reducción de la supervisión.
Desafíos para los equipos de trabajo
Los equipos de trabajo pueden tener que enfrentar numerosos desafíos, muchos de ellos
vinculados a la implementación, las expectativas cambiantes, y a los procesos y sistemas
organizacionales, y también a la cuestión fundamental de aprender cómo funcionar en
equipo. Debajo hay ejemplos de potenciales desafíos para los equipos de trabajo.

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

Incremento potencial de los costos de capacitación; la necesidad de personal
adicional de apoyo para la capacitación.
Incremento potencial de los costos salariales.
Resistencia de la administración de línea media.
Resistencia de grupos de apoyo al personal.
Incumplimiento de expectativas de crecimiento y desarrollo personal.
Potencial conflicto entre participantes y no participantes si sólo se forman algunos
equipos.
Tiempo perdido en reuniones de equipo.
Impacto sobre escalafones de carrera establecidos: organizarse en torno a equipos
puede cambiar el tipo de oportunidades en pos de las cuales estén trabajando los
empleados.
Tipos de equipos
Debajo figura una selección de diferentes tipos de equipos y una breve explicación de sus
funciones. Dependiendo del propósito del equipo, su nivel de autonomía varía desde hacer
sugerencias hasta resolver problemas y autoadministrarse (ver cuadro 2).

Equipo de trabajo transfuncional (también conocido como equipo horizontal): Este
equipo consiste de empleados de diferentes funciones organizacionales que pueden
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Módulo 4: Formación de equipos de alto desempeño
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
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

tener responsabilidad integral sobre una línea comercial, un procedimiento o un
cliente.
Equipo de proyecto: Este equipo consiste de individuos que forman un equipo para
un proyecto específico. El equipo se disuelve una vez que se ha terminado el
proyecto.
Equipo de trabajo funcional: Este equipo consiste de empleados de un área en
particular, como por ejemplo contabilidad o RRHH, que combinan sus destrezas y
pericia para atender a ciertos grupos de clientes.
Equipo de trabajo autodirigido: Un equipo que se autoadministra. Este equipo puede
o no tener un líder y con frecuencia tiene la responsabilidad de elegir a sus propios
miembros, revisar su desempeño y tomar decisiones respecto a medidas correctivas o
despidos.
Fuerza de tareas (semejante a un equipo de proyecto): La misión de este equipo es
encarar una cuestión estratégica a largo plazo, como por ejemplo implementar un
nuevo sistema de información de recursos humanos (HRIS por sus siglas en inglés) o
desarrollar nuevas políticas de RRHH.
Equipo de mejoramiento continuo (también conocido como círculo de calidad o
equipo kaizen): Este equipo se concentra en el continuo mejoramiento de los
procesos.
Equipo de alto desempeño: Típicamente, este equipo está conformado por los
mejores talentos y se concentra en objetivos estratégicos a corto o largo plazo.
Equipo mundial virtual: Este equipo reúne a miembros de todo el mundo y trabaja en
un medio virtual. Rara vez se encuentran personalmente.
Equipo ejecutivo: Este equipo consiste de ejecutivos que se reportan al director
general de operaciones. En ausencia del director general de operaciones, el equipo
puede asumir colectivamente la función de administrar las operaciones internas y
hasta tomar parte de la función de formulación de estrategias privativa del director
general de operaciones, así como administrar las relaciones externas.
Cuadro 2: Autonomía del equipo
Baja----------------------------------------------------------------------------------Alta
Equipos de
sugerencia
Comités
asesores
Equipos de resolución de
problemas
Equipos
semiautónomos
Equipos
autoadministrados
Círculos de calidad
Equipos de unidades
comerciales
Equipos de unidades
comerciales
Equipos de unidades de
trabajo
Equipos de trabajo
autónomos
Equipos interfuncionales
Equipos de
sugerencia
Fuerzas de tareas sobre el
sistema total
Fuente: Fuente: De Team-based Organizations: Developing a Successful Team Environment by J. H. Shonk, 1992.
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Módulo 4: Formación de equipos de alto desempeño
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Liderazgo de equipos
El centro de atención de un líder de equipo tiene tres aspectos:
1) Pensar en términos de administrar un equipo que necesita cumplir una tarea en
particular en lugar de pensar en individuos que se encargan de partes de un trabajo;
2) Organizar al equipo para que funcione de forma productiva; y
3) Concentrarse en el desempeño del equipo.
Dependiendo de los requerimientos del equipo, la función del líder puede variar (por
ejemplo, fijar metas con individuos o con el equipo como grupo, capacitación del equipo,
brindar una devolución sobre el desempeño, actuar como recurso).
El líder del equipo actúa como un entrenador para obtener el compromiso de los miembros
del equipo y encontrar las mejores formas de utilizar sus talentos. El líder del equipo
también administra la interacción del medio de trabajo del equipo y maneja los conflictos
internos y/o externos.
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Parte 2 EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
Equipos de alto desempeño—“Fuentes de sinergia, diseñadas para aprovechar el
talento reuniendo diversos puntos de vista, experiencias, criterios y capacidades, junto
con la información necesaria para resolver cuestiones de negocios”. 1
Introducción a los Equipos de alto desempeño
Típicamente, un equipo de alto desempeño se forma por una razón específica, y los
miembros a menudo son considerados como los mejores y más brillantes para producir
resultados extraordinarios. Los equipos de alto desempeño abordan cuestiones complejas
(por ejemplo, mejorar un proceso de fabricación para reducir defectos, incrementar la
satisfacción del cliente y propulsar las ventas) que tienen el potencial de producir un
impacto positivo significativo en la organización.
Una serie de factores típicamente encontrados en la gestión de los recursos humanos (HRM
por sus siglas en inglés) afecta la viabilidad y eficacia de los equipos de alto desempeño y
el modo en que trabajan en conjunto, desde la contratación de personal, pasando por las
asignaciones de tareas y hasta la capacitación y la comunicación (ver cuadro 3). Estos
factores, junto con las características de un equipo de alto desempeño y un sólido liderazgo
de equipo, ejemplifican el carácter único del equipo de alto desempeño.
Cuadro 3: Seis prácticas de HRM típicamente encontradas en sistemas de trabajo de
alto desempeño
• Contratación de personal: procesos y dispositivos utilizados para reunir
información (por ejemplo, entrevistas, pruebas, actividad de trabajo simulado, etc.);
diseñados para crear filtros para candidatos al empleo que resultarán en la selección
de individuos que posean destrezas superiores y guiones de comportamiento.
• Remuneración: (a) el pago basado en el desempeño del grupo es la forma de
programa de recompensas más común utilizado en conjunción con los equipos de
trabajo de alto desempeño (HPWS); estos programas han sido conceptualizados de
modo tal que las firmas puedan alinear las metas deseadas por los empleados con
aquellas de la empresa; (b) además, el nivel de paga de la fuerza laboral es un factor
de remuneración asociado entre el desempeño de la firma y el éxito de los HPWS,
por ejemplo, las empresas que pagan más para atraer a individuos con habilidades
superiores descubren que éstos se sienten más motivados para aplicar sus talentos y
habilidades superiores, y se resisten a perder lo que ellos consideran como un puesto
lucrativo.
• Asignaciones de trabajo flexibles: la participación en la rotación de tareas
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Módulo 4: Formación de equipos de alto desempeño
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Cuadro 3: Seis prácticas de HRM típicamente encontradas en sistemas de trabajo de
alto desempeño
contribuye a la expansión del desarrollo de destreza(s) y guiones de
comportamiento del empleado.
• Trabajo en equipo: la investigación ha observado una relación positiva entre los
equipos de trabajo autodirigidos y los indicadores de desempeño de la firma.
• Capacitación: la capacitación es un componente estándar de todos los HPWS y
puede tener un impacto positivo sobre las destrezas, los guiones de comportamiento,
la motivación y el rendimiento del empleado, y el desempeño de la firma.
• Comunicación: un proceso formal de comunicación (por ejemplo, participación
en reuniones para debatir actividades relacionadas con el trabajo, compartir los
puntos de vista de los empleados, etc.) es considerado parte estándar de un HPWS.
Fuente: Adaptado de Shedding some light on the linkage between HPSW and superior employee output within the small
business sector por L. Weatherly, junio de 2003, tomado de www.shrm.org/research/researchtranslations/03hpws.asp(con
información del Journal of Management.).
Existen, sin embargo, potenciales barreras para el éxito: una falta de dirección y propósito
común, competencias y destrezas ausentes, y escasa disposición para trabajar
conjuntamente ante la aparición de conflictos (ver cuadro 4). Para que un equipo de alto
desempeño sea eficaz, hay varios factores esenciales. Primero, el administrador del equipo
debe ayudar a los empleados a maximizar sus talentos individuales y colectivos, y hacerlo
con un grupo significativamente diverso de individuos que probablemente sean activos e
innovadores a la vez, requiere una destreza administrativa y una experiencia considerables.
Segundo, es preciso contar con suficiente tiempo y recursos para alcanzar la(s) meta(s).
Tercero, la mezcla exacta de destrezas es vital. Cuarto, si bien es importante reconocer y
recompensar a los individuos por sus aportes, la misión macroestructural del equipo es la
que prevalece.
Cuadro 4: Barreras para el desarrollo del equipo
• Un sentido de dirección débil
• Compromiso insuficiente o desigual con el desempeño del equipo
• Brechas en destrezas críticas
• Confusión externa, indiferencia y/u hostilidad
Características de un equipo de alto desempeño
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Módulo 4: Formación de equipos de alto desempeño
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Un gran equipo no se da por accidente. Un equipo de alto desempeño eficaz exhibe ciertas
características (ver cuadro 5). El compromiso con una visión compartida es esencial. Como
el equipo trabaja íntimamente en conjunto, es clave establecer relaciones sólidas para
alcanzar altos niveles de productividad. Las relaciones sólidas dentro de los equipos se
caracterizan por el sentido de responsabilidad mutua, la confianza, el respeto, la aceptación,
la cortesía y la comprensión. Ya que los equipos de alto desempeño tienden a usar un estilo
de “comunicación directa” (ser honestos, oportunos y precisos en su comunicación) su
capacidad de regenerar relaciones laborales frente a conflictos y desacuerdos es importante
para el éxito del equipo como un todo.
Cuadro 5: Factores distintivos de los equipos de alto desempeño
• Sólida plataforma de comprensión
• Visión compartida
• Atmósfera creativa
• Propiedad de las ideas
• Capacidad de recuperación a las dificultades
• Generadores de establecimiento de contactos
• Capacidad de aprender de la experiencia
Características del liderazgo en un equipo de alto desempeño
Un excelente liderazgo en los equipo de alto desempeño es el factor crítico que mantiene
unido al equipo y empodera al grupo para lograr su propósito. Como se destaca a
continuación, la comunicación ocupa el puesto más alto de la lista de destrezas esenciales
para el liderazgo administrativo.
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

Capacidad de comunicarse
Autoconfianza
Fe en el trabajo en equipo
Capacidad de estar en control pero no de ser controlador
Enfocarse en los resultados
Capacidad de ayudar a los demás
Consejos para mejorar la comunicación en equipos de alto desempeño
Uno de los componentes de los equipos que usualmente se pasa por alto es la capacitación,
es decir, estar capacitado para entender la dinámica de un equipo y la forma de trabajar con
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Módulo 4: Formación de equipos de alto desempeño
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otros para lograr una meta común. A continuación se ofrecen cinco recomendaciones para
la comunicación en equipos de alto desempeño:





Construir relaciones sólidas en forma proactiva entre los integrantes del equipo:
Esto fomenta la confianza y el respeto, y permite a los miembros expresar opiniones
e ideas contrarias con libertad.
Inspirar la escucha activa: Enfatizar no sólo la emisión de comunicación sino
también su recepción.
Involucrar a todos los miembros del equipo todo el tiempo: Durante los debates del
equipo, la toma de decisiones o las sesiones de resolución de problemas, incluir
específicamente a aquellos miembros que se muestren callados e introvertidos.
Realizar lluvias de ideas para generar y evaluar ideas: Separar la generación de
ideas de la fase de evaluación reduce el temor a la crítica e incrementa la disposición
de los miembros a sugerir ideas fuera de lo común.
Dominar el arte de la resolución de conflictos: La comunicación clara puede llevar a
conflictos. Los equipos deben ser capaces de mantener altos niveles de
comunicación y evitar quedar atorados en diferencias de opinión o conflictos de
personalidades.
Elementos primarios para el lugar de trabajo de alto desempeño
La siguiente es una lista de factores adicionales que afectan la eficacia de un equipo de alto
desempeño, específicamente el ambiente laboral del equipo.





Colaboración: Apoyar la necesidad de los miembros del equipo de desarrollar
estrategias, resolver problemas, planificar, innovar y comunicarse en una variedad de
ambientes para satisfacer las interacciones espontáneas y programadas.
Privacidad: Garantizar la privacidad que permita a los miembros del equipo
concentrarse y enfocarse, así como tener la flexibilidad necesaria para lograr la
confidencialidad.
Movilidad: Suministrar las herramientas y políticas para trabajar en cualquier lugar,
en cualquier momento, conforme a las necesidades y funciones laborales de los
integrantes del equipo.
Anclajes: Entender los elementos clave esenciales para el desempeño laboral de los
miembros del equipo (por ejemplo, personas, laboratorios, archivos, teléfonos
celulares, laptops).
Acústica: Diseñar el lugar de trabajo para minimizar las distracciones que afectan la
productividad.
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Módulo 4: Formación de equipos de alto desempeño
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Recursos en línea
1. American Society for Training & Development (ASTD): www.astd.org
2. Business Leadership:
www.business.com/directory/human_resources/leadership_and_teams
3. Center for Collaborative Organizations: www.workteams.unt.edu
4. Gardenswartz, L., & Rowe, A. Managing Diverse Teams:
www.shrm.org/books/diverseteams/excerpt.asp
5. Harvard Business Online: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu
6. Smoyer, J. Team Based Pay Considerations:
www.shrm.org/rewards/library_published/compensation/IC/CMS_000077.asp
7. Sundstrom, Eric. (Ed.). Supporting Work Team Effectiveness: Best Management
Practices for Fostering High Performance:
www.josseybass.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0787943223.html
8. American Society for Training & Development (ASTD): www.astd.org
9. Duarte, Deborah L., & Tennant Snyder, Nancy. Mastering Virtual Teams (Second
Edition): www.josseybass.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0787958581.html
10. Gibson, Christina B., & Cohen, Susan G. (Eds.). Virtual Teams That Work:
Creating Conditions for Virtual Team Effectiveness:
www.josseybass.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0787961620.html
11. Nerimo, Jill. Creativity in Virtual Teams: Key Components for Success:
www.josseybass.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0787971146.html
12. Virtual Teams Bibliography, John Hopkins University: www.jhu.edu/~hr1/humanserv/virtualteams.html
13. American Management Association, How to Build High-Performance Teams:
www.amanet.org/selfstudy/b13759.htm
14. American Society for Training & Development (ASTD): www.astd.org
15. Center for Creative Leadership: www.ccl.org/CCLCommerce/index.aspx
16. Office of Personnel Management, The Federal Executive Institute and Management
17. Development Centers: www.leadership.opm.gov
18. School of Industrial and Labor Relations, Cornell URL: www.ilr.cornell.edu
19. The Banff Center, Leadership Development Programs:
www.banffcentre.ca/departments/leadership/
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Módulo 4: Formación de equipos de alto desempeño
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