Pormenorizado SCI Nov-13 a Mar14

HOSPITAL SANTA CLARA E.S.E. III NIVEL DE ATENCIÓN
INFORME PORMENORIZADO SOBRE EL ESTADO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
BAJO EL MODELO ESTANDAR DE CONTROL INTERNO - MECI
(Noviembre 12 de 2013 a Marzo 11 de 2014 y acumulado de vigencia 2013)
FECHA DE PUBLICACIÓN EN PAGINA
11/03/14
WEB:
Subsistema de Control Estratégico
Avances
1.Ambiente de Control
1. Acuerdos, compromisos y Protocolos Éticos.
Con Acuerdo No. 137 del 27 de Noviembre de 2008 “Por el cual se revoca el Acuerdo No.
018 de 2002 y se aprueba el Código de Ética del Hospital Santa Clara Empresa Social del
Estado, III Nivel de Atención”.
• Acciones en torno a la sostenibilidad de mantenimiento de la Plataforma Ética de la
entidad
Para la vigencia 2013 la oficina de Control Interno Disciplinario realizó un proceso de
socialización y profundización en el Código de Ética así:
-Mediante Circular 09 de 2013 denominó el mes de como el "mes de los principios éticos”,
se socializaron los principios consignados, con el fin de promover reflexiones en torno a
ellos y mejoras al interior del Hospital. La temática principal se dió en torno a la
colaboración, uso de información, obligación de denunciar, Dignidad y Decoro, Honor,
Tolerancia y Equilibrio.
De igual manera el 12 de Agosto de 2013 mediante circular 03 de 2013 se profundizó y se
dieron reflexiones alrededor del valor de la responsabilidad, el 21 de Agosto de 2013 se
envió la Circular 04 de 2013 en donde se socializaron los principios y valores contemplados
en el Código de Ética destacando el valor del Servicio Humanizado, con la circular 03 del 26
de Agosto de 2013 se desarrolló el Trabajo en Equipo.
Durante la vigencia, la plataforma ética de la entidad se fomentó mediante las siguientes
actividades realizadas por la Oficina de Atención al Usuario: Taller de escucha activa "El
Rumor" (11/01/2013), Dinámica Juego de Roles (17/01/13), Comunicación Asertiva
(22/04/2013), dinámica "Dejar Colgado" (29/05/2013 y 29/04/2013), “la papa caliente”
(30/05/2013), se realizó convocatoria a taller de fortalecimiento de competencias personales
para la labor de servicio al ciudadano. Para los días 20/08/2013, 9/09/2013, 10/09/2013,
11/09/2013, 8/10/2013 se citó a un grupo de diferentes colaboradores con el fin de
cualificarlos, se realizó capacitación de trabajo en equipo y socialización de la Figura del
defensor del ciudadano (11/10/2013, 05/11/2013, 23/10/2013).
Dentro de los meses de Marzo y Junio de 2013 las Oficinas de Garantía de la Calidad y
Atención al Usuario realizaron la socialización de Código de Ética, Código de Buen
Gobierno, Directiva 005 de la Alcaldía de Bogotá, Código Disciplinario Único, Visión,
Misión, Humanización a 416 colaboradores (Marzo 8, Abril 13, Mayo 15, Junio 8 de
2013).
La entidad cuenta con un Código de Buen Gobierno adoptado mediante acuerdo 119 de
Octubre 25 de 2007, documento que contiene el accionar de la dirección con una serie de
buenas prácticas internas y externas.
La Plataforma Ética de la entidad también la constituye el trabajo que el Hospital viene
realizando a través de la implementación de los derechos y deberes tanto con los usuarios
como a nivel interno con sus colaboradores a través de una serie de estrategias que han
surgido inicialmente del trabajo de la Oficina de Atención al Usuario y hoy en día con los 5
procesos de autoevaluación de los estándares en desarrollo del Sistema Único de
Acreditación.
Otra de las instancias que trabaja el tema ético a nivel asistencial lo constituye el Comité de
Ética Hospitalaria donde para el sector de salud y específicamente para el Hospital se
discuten temas de ética médica.
En lo corrido del año 2013 desde Control Disciplinario se capacitaron 1002 colaboradores
en temas éticos.
En la vigencia 2013 el Hospital trabajó en las actividades requeridas por la Veeduría
Distrital y Secretaria Distrital de Salud en torno al pacto ético que suscribió la Gerencia.
2. Desarrollo del Talento Humano
•
Manual de Funciones
La entidad tiene adoptado su Manual de Funciones mediante Acuerdo 086 del 15 de
Septiembre de 2005 y posteriormente mediante Acuerdo 219 de 12 de Septiembre de 2012,
para la vigencia 2013 se dió una modificación por Acuerdo 245 del 15 de Abril de 2013,
donde se ajustaron 2 cargos y con Acuerdo 123 del 6 de julio de 2012 se volvió a modificar
el Manual de Funciones.
Durante la vigencia 2013 se posesionaron 10 cargos de planta y a todos se les hizo la debida
entrega en medio físico de su carta de bienvenida y del Manual de Funciones
correspondiente.
Dentro del Manual de Funciones y Competencias se definen las funciones esenciales, las
contribuciones especiales y conocimientos básicos, requisitos de estudio y experiencia.
Durante la vigencia 2013 se elaboró un documento denominado Manual de Funciones y
Competencias con el fin de desarrollar las metas de humanización y buen trato propuestas
dentro de la Planeación Institucional y en pro de los desarrollos de calidad en Talento
Humano.
•
Plan Institucional de Formación y Capacitación, Plan de Bienestar, Plan de
Incentivos, Programa de Inducción y Re-inducción.
Los mencionados planes se adoptaron para la vigencia 2013 de acuerdo con lo establecido
por las normas y las Guías metodológicas establecidas para tal fin. Dichos planes se
actualizan cada año, esta alineados con la Plataforma Estratégica, con la Plataforma Ética,
con las Funciones de la entidad, con las competencias y Funciones.
Se mejoró el proceso de seguimiento por autocontrol del Plan Institucional de Capacitación
en lo referente al monitoreo programado del estado de los indicadores del PIC lo anterior se
constató en informe generado por Talento Humano a Octubre de 2013.
Con Resolución 173 de 21 de Junio de 2013 se fijaron los criterios para acceder a los Planes
de Capacitación en educación formal a través de los programas de bienestar social e
incentivos. De la misma manera Talento Humano se autoevaluó y el cumplimiento de las
actividades fue satisfactorio cumpliendo con la planeación establecida.
Los procesos de suscripción de compromisos de los empleados de Carrera Administrativa y
de Acuerdos de Gestión por parte de los Directivos se realizaron en la forma y tiempos
establecidos por la norma, pero necesita fortalecerse el procesos de evaluación en cuanto a
suscripción de la mejora individual, ya que constituyen un insumo técnico esencial para la
construcción de todos los planes antes mencionados.
Con Resolución 019 de 18 de Enero de 2013 se adoptó y desarrolló el Plan de Bienestar e
Incentivos Institucional.
Así mismo, se desarrollaron las actividades propuestas contando con el respectivo
presupuesto y con el apoyo de la Caja de Compensación Familiar.
•
Clima Organizacional
La medición del clima laboral se realizó en Septiembre de 2013 y las mejoras individuales
surgidas se incorporaran en la vigencia 2014 a través del plan institucional de capacitación y
del programa de bienestar e incentivos. Necesita fortalecerse la documentación de la mejora
individual. Se realizó sobre una muestra del 27% de los colaboradores de planta y contrato.
En general y para efectos del Sistema de Control Interno la medición arrojó los siguientes
datos:
EJE ESTRATEGICO - RELACION CON LA INSTITUCIÓN
Concepto
Avance
Evaluación
Orientación
73%
BUENO
Organizacional
Imagen Corporativa
Clientes Externos
85%
85%
BUENO
BUENO
EJE PROCESOS - RELACION ENTRE PERSONAS
Relaciones de Equipo:
Con Jefes
83% BUENO
Con compañeros
79% BUENO
Profesionalismo
80% BUENO
3. Estilo de Dirección
En temas de transparencia para la vigencia 2013 la Gerencia suscribió el Pacto por la
Transparencia y contra la Corrupción que es un compromisos ante la Alcaldía Mayor de
Bogotá, la Veeduría Distrital y el Hospital Santa Clara III Nivel de atención orientado a
combatir la corrupción vía:
1. Calidad de la gestión y participación ciudadana
2. Probidad y transparencia en la gestión contractual de las ESE´s
Frente al tema y en concordancia con el pacto se avanzó en la constitución de un Comité de
Seguimiento con la participación de la asociación de usuarios, delegado de la Secretaria
Distrital de Salud, Representantes de los COPACOS, Jefe de Planeación de las ESE´s. El
seguimiento de las acciones allí planteadas quedó a cargo de la Veeduría Distrital.
En temas de evaluación de la gestión ante las partes interesadas en 2013 y ante la Junta
Directiva se presentaron y monitorearon las modificaciones y resultados en los términos de
forma y fondo establecidos por las Resoluciones 710 del 30/03/2012 y 743 de 15/03/2013.
El compromiso por la Dirección con el Control Interno se dió con la operación de los
Comités de Control Interno el 26/03/3013, el 08/03/2013 y el 15/12/2013 en donde se
tocaron temas relacionados con: Socialización de resultados de auditorías de gestión de los
procesos, seguimiento a mapas de riesgos del Sistema Integrado de Gestión, Socialización
de Informes pormenorizados, evaluación formal del plan de auditorías, evaluación del POA
de la Oficina de Control Interno, Actas de Gestión, socializaciones en pro de la cultura del
autocontrol, socialización de Resoluciones Internas, presentación de Herramienta de
Auditoria, entre otros.
Los Equipos MECI se organizaron en la entidad en su momento (Resolución 255 de Julio 22
de 2008 y Resolución 046 de de 8 de marzo de 2010, Resolución 230 de 2 de agosto de
2010) y hoy casi la totalidad de sus integrantes constituyen Equipos que permiten Operar en
las diferentes labores del Sistema Integrado de Gestión de la entidad definido por el Distrito
Capital - (Sistema de Control Interno (SCI), Sistema de Gestión de Calidad (SGC), cuya
base por normatividad del nivel nacional para las Empresas Sociales del Estado es el
denominado Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad (SOGC), Sistema de Gestión
Ambiental (SGA), Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional (S&SO), Sistemas de Gestión
de la Seguridad de la Información (SGSI), Sistema Interno de Gestión Documental y
Archivo (SIGA), Sistema de Responsabilidad Social (SRS)).
La base de trabajo de todo el Sistema Integrado de Gestión del Hospital lo constituye un
Subsistema del Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad denominado Sistema Único de
Acreditación, priorizado por esta administración en uno de sus objetivos estratégicos.
2.Direccionamiento Estratégico
4. Planes y Programas
Mediante acuerdo 235 de 2013 se realizaron algunas modificaciones al Plan de Desarrollo
Institucional 2012-2015 y mediante Acuerdo 242 de 2013 se realizaron modificaciones al
Plan de Gestión del Gerente, en concordancia con lo anterior con Acuerdo 253 de 2013 se
aprueban las modificaciones al Plan Operativo Anual.
Dentro de las mejoras implementadas en la evaluación de la gestión se encuentran las
mejoras a las fichas de los indicadores de planes operativos y la revisión de las metas de los
Planes Operativos, Plan de Desarrollo y Plan de Gestión de Gerentes.
5. Modelo de Operación por Procesos
Como producto para el último trimestre de la vigencia se verificó un cambio de versión en el
Mapa de Procesos donde se hizo una revisión que permitiera simplificar en el 2014 el
modelo de operación por procesos y el esquema documental dada la reducción de 27 a 20
procesos.
6. Estructura Organizacional
La Estructura Organizacional esta basada en la gestión por procesos pero dada la proporción
(76%) de colaboradores de contrato frente al total de colaboradores en la dinámica diaria
del hospital es de carácter funcional.
3. Administración de Riesgo
7. Contexto Estratégico, 8. Identificación de Riesgos, 9. Análisis de Riesgos,
Valoración de Riegos, 11.Políticas de Administración de Riesgos
10.
Dentro del Mapa de Riesgos se evidencia que la entidad asume la metodología de la función
pública y se cumple con los elementos establecidos en esta. A nivel institucional existen
calaros avances del riesgo de carácter asistencial en el marco de la Seguridad del paciente.
Los principales avances en materia de identificación de riesgos se dieron vía riesgos de
corrupción en cumplimiento de la normatividad del Plan Anticorrupción y Seguridad del
paciente vía rondas de seguridad y estrategias de verificación de la aplicación de los
correctos.
Dificultades
1.Ambiente de Control
2. Desarrollo del Talento Humano
El proceso de documentación de las mejoras surgidas después de los procesos de inducción,
re inducción, capacitación, bienestar e incentivos aún no están estandarizado y dichas
mejoras deben quedar formalmente establecidas en los planes de mejoramiento individual
de la entidad, ya que dichos insumos se contemplan pero en la práctica no se documentan.
El proceso de re inducción debe revisarse en 2014 para que cumpla con los parámetros
formales exigidos por la norma y que lo diferencian del proceso de inducción
Los procesos de suscripción de compromisos de los empleados de Carrera Administrativa y
de Acuerdos de Gestión por parte de los Directivos se realizaron en la forma y tiempos
establecidos por la norma pero necesita fortalecerse el procesos de evaluación en cuanto a
suscripción de la mejora individual, ya que constituyen un insumo técnico esencial para la
construcción de todos los planes antes mencionados.
•
Clima Organizacional
Necesita fortalecerse la documentación de la mejora individual. Se realizó sobre una muestra
del 27% de los colaboradores de planta y contrato.
La mejora pendiente a efectuar esta en los aspectos considerados en la evaluación
consolidada como aceptables (entre 51 y 70%) y estos son:
Los colaboradores manifiestan que no es para ellos frecuente presentar propuestas de mejora
los servicios donde trabajan
Promover actividades que generen el reconocimiento de la parte personal del trabajador tres
aspectos (tiempo de carga laboral vs actividades de Bienestar), habilidades diferentes a las
laborales, equilibrio de la vida laboral y personal.
Brindar Espacios para que los colaboradores hagan sus sugerencias antes de la toma de
decisión.
Subsistema de Control de Gestión
Avances
4. Actividades de Control
12. Políticas de operación, 13.Procedimientos, 14. Controles, 15. Indicadores, 16. Manual
de Procedimientos
Misma fortaleza y acciones para mejorar en 2014 descrita en modelo de operación por
procesos.
5. Información
17. Información Primaria
Los mayores desarrollos en materia de Información Primaria de la vigencia en cuanto a
participación ciudadana y atención al usuario se monitorearon a través del Plan
anticorrupción y sus seguimientos cuatrimestrales.
18. Información Secundaria
Para el primer semestre de 2013 se realiza actualización de Tablas de Retención Documental
de acuerdo con las guías emitidas por el Archivo de Bogotá.
Para el segundo semestre se inicia la validación de Tablas de Retención Documental.
Durante la vigencia 2013 como respuesta a la valoración secundaria se enviaron a la
Comisión Distrital de Archivos 31 fichas de valoración con respecto al fondo acumulado, es
decir documentos del 2006 hacia atrás.
Las principales fortalezas en el proceso de mejora de Tablas de Retención Documental a
2013 se dieron así:
PRIMERA FASE – Infraestructura en Hardware y Software en archivo y correspondencia.
(A diciembre de 2012)
SEGUNDA FASE – Primeras pruebas piloto entre el área de correspondencia y el gestión
documental para el modulo de salida, ajustes en manual de correspondencia para dar
lineamientos de cómo se va usar Orfeo. (A Diciembre de 2012).
TERCERA FASE - (De Febrero a Abril de 2013) Se capacitó a cada una de las áreas que
son productoras de documentos del hospital en el aplicativo de Orfeo en los módulos de
Entrada y Salida.
Para el segundo semestre del 2013 se recapacita en el módulo de memorandos del aplicativo
de Orfeo, ya que el módulo de entrada y salida a la fecha se encuentra implementado al
100%.
Para el 2014 se hará seguimiento al cumplimento correcto del manual de correspondencia y
se dará énfasis al modulo de memorandos.
6. Comunicación Pública
20. Comunicación Organizacional
Para la vigencia 2013 la entidad tiene asignado personal para desarrollar las actividades
propias del proceso de comunicaciones, cuenta con un portal de internet y tiene establecidos
los canales de comunicación.
Se realizó la encuesta Interna Semestral de comunicaciones diseñada para medir la
adherencia a los medios de comunicación institucionales. Se tomó como universo general
de la muestra el número total de funcionarios o servidores, 1373 (Asistenciales y
Administrativos).Los resultados más relevantes observados desde lo requerido por el control
interno son:
Medio de comunicación interno más efectivo para informarse:
1. Correo Interno
32%
2. Carteleras
23%
3. Parlante
20%
4. Circular
9%
5. Intranet
8.50%
6. Página web
7%
7. Oficios
0.50%
Medio de comunicación interno más efectivo para mejorar la comunicación interna:
1. Correo interno 19%
2. Carteleras
15%
3. boletín informativo15%
4. Parlante
14%
5. Reuniones
12%
6.
7.
8.
9.
Intranet
Página Web
Redes sociales
Revistas
9%
8%
5%
3%
21. Comunicación Informativa
La entidad actualiza su página web de acuerdo a lo requerido al interior de los procesos.
La entidad hizo su ejercicio de rendición de cuentas basada en el CONPES 3654 de 2010.
En la rendición de cuentas efectuada no se cerró el ciclo de mejora con la documentación de
las respuestas dadas a la ciudadanía y con el proceso de evaluación previsto en el CONPES
establecido para tal fin.
22.Medios de Comunicación.
Los principales avances desde este elemento se garantizan en el Hospital Santa Clara a
través del funcionamiento de la Oficina de Atención al Usuario, el cumplimiento legal de la
figura del Defensor del Ciudadano adoptado por acto administrativo, del cumplimiento de lo
establecido en el Plan Anticorrupción y de los Planes Operativos para Atención al Usuario y
Participación Social.
Dificultades
5. Información
17. Información Primaria
Necesitan fortalecerse las oportunidades de respuestas en casos en los que la queja lleva a
que la respuesta sea de carácter interinstitucional.
18. Información Secundaria
Se evidenció por parte del líder del proceso de archivo que se debe reforzar en depuración,
conservación, foliación e identificación de documentos, ya que es un proceso que realiza
cada área cuando van a realizar la transferencia primaria y no en sus archivos de gestión.
Para el 2014 se programa capacitaciones y seguimientos para abarcar los inconvenientes.
Para el 2014 se emitirán las observaciones pertinentes remitidos por enviadas a la Comisión
Distrital de Archivo.
19. Sistemas de Información
El Hospital tiene como limitante para el desarrollo de sistema de información una directriz
de Secretaria Distrital de Salud en la que no se puede adquirir un Sistema de Información y
su principal limitante esta en la adquisición de historia clínica sistematizada.
6. Comunicación Pública
6. Comunicación Pública
20. Comunicación Organizacional
Frente a las debilidades de socialización e implementación de la Comunicación en el
Hospital las oportunidades de mejora planteadas son:
Reforzar las capacitaciones sobre los estándares de uso de Carteleras, Correo interno y
parlante para hacer seguimiento del uso de estos parámetros y fortalecer los usos debidos de
los mismos. Para esto se realizara un nuevo ciclo de capacitaciones al respecto.
Se capacitara y socializara sobre los parámetros de uso de la Página Web e intranet, los
parámetros de actualización, frecuencia, necesidades de acuerdo a gobierno en línea.
Para aumentar el porcentaje de adherencia a medios internos de comunicación se activaran
la comunicación por estos canales, incentivando su uso con piezas de diseño atractivo e
impactante que contengan toda la información pertinente.
Se dará mayor empleo a estos canales, informando a través de ellos las principales noticias y
eventos que se realizan en el Hospital.
Se necesita mejorar la imagen institucional de los Buzones de P.Q.R., la mejora proyectada
esta en torno a la difusión y activación.
21. Comunicación Informativa
A pesar de la autoevaluación de las etapas de Gobierno en Línea establecida a través de la
Comisión Distrital de Sistemas, la entidad necesita fortalecer su proceso de autoevaluación y
mejora continua en cada una de las 5 Etapas.
Subsistema de Control de Evaluación
Avances
7. Autoevaluación
23.Autoevaluación del Control
Durante la vigencia 2013 los principales mecanismos institucionales que funcionaron para la
autoevaluación del Control fueron el monitoreo de controles a través de los Mapas de
Riesgos, el monitoreo de barreras de Seguridad en Seguridad del paciente, el 100% del
análisis de eventos adversos, el análisis de los accidentes laborales.
24.Autoevaluación de la Gestión
Dentro de las mejoras implementadas en la evaluación de la gestión se encuentran los ajustes
de control de información implementados en las fichas de los indicadores de planes
operativos, el reporte trimestral de POAS y el seguimiento del Plan de Gestión de Gerentes
ante la Junta Directiva de acuerdo con las exigencias legales para cada caso.
Otra de las fortalezas importantes en materia de autoevaluación de gestión la constituye la
autoevaluación de los estándares de acreditación en salud, proceso que lleva 5
autoevaluaciones en la entidad de las cuales 2 se han realizado con los estándares
contemplados en la Resolución 123 del 26 de enero de 2012.
La temática de Calidad en 2013 mostró un importante logro en materia asistencial, la
certificación INVIMA de Buenas Prácticas en elaboración y reempaque de medicamentos.
8. Evaluación Independiente
25. Evaluación Independiente del Sistema de Control Interno, 26. Auditoria Interna
De acuerdo con el estatuto anticorrupción la Oficina de Control Interno publico los Informes
pormenorizados sobre el estado del Sistema de Control Interno cada 4 meses en la página
web de la entidad en el link información institucional.
También se viene utilizando la herramienta Distrital diseñada para evaluaciones intermedias
del estado de sostenibilidad del Sistema de Control interno a través del Modelo Estándar de
Control Interno, y en el mes de Febrero de 2013 se envió la encuesta DAFP y el Informe de
acuerdo con los parámetros establecidos.
De igual manera, en desarrollo de lo establecido en el Decreto 371 de 2010 se viene
monitoreando el Sistema de Control Interno, de procesos de participación ciudadana y
control social, los procesos de atención al ciudadano, los sistemas de información y atención
de Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias de los ciudadanos, y procesos de
contratación en el distrito.
De igual manera la Oficina de Control Interno con 2 miembros en su equipo de trabajo para
la vigencia 2013 desarrollo su plan de acción y los 5 Roles de Control Interno.
Para último trimestre de 2013 el aspecto más relevante en materia de auditoria interna fue el
diseño, implementación y aplicación de la Auditoria al Sistema Integrado de Gestión con la
participación de representantes de todos los proceso de la entidad.
9. Planes de Mejoramiento
27. Plan de Mejoramiento Institucional, 28. Plan de Mejoramiento por procesos, 29.Plan de
Mejoramiento Individual
El principal insumo del Plan de Mejoramiento Institucional lo constituye las acciones de
mejora surgidas de la Auditoria Gubernamental con Enfoque Integral modalidad regular
culminada por la Contraloría Distrital de Bogotá en el mes de Agosto de 2013 y se vienen
monitoreando.
El principal insumo y el más efectivo del Plan de Mejoramiento por procesos lo constituyen
todas las acciones de mejora surgidas del proceso de autoevaluación de los estándares de
acreditación en salud.
El principal insumo y el más efectivo del Plan de Mejoramiento Individual lo constituyen los
resultados de la Evaluación del Desempeño, los Resultados de la evaluación de los Acuerdos
de Gestión y son articulados a todos los planes descritos en el elemento Desarrollo del
Talento Humano.
Dada la naturaleza de los servicios que presta el Hospital y las cargas laborales la entidad
mejora constantemente y prueba de ello la dan algunos de los siguientes resultados:
certificación de medicamentos en 2013, la certificación del servicio de laboratorio en 2014
mientras se realizaba este informe, y toda la mejora financiera y administrativa que se
evidencia en el Informe de Gestión 2013.
Dificultades
8. Evaluación Independiente
25. Evaluación Independiente del Sistema de Control Interno, 26. Auditoria Interna
La carencia de un equipo conformado multidisciplinariamente y que permita cubrir el
accionar de una entidad con las características del Hospital deja entrever limitaciones en el
alcance de la Evaluación Independiente del Sistema y del desarrollo de los 5 roles de la
Oficina de Control Interno
9. Planes de Mejoramiento
27. Plan de Mejoramiento Institucional, 28. Plan de Mejoramiento por procesos, 29.Plan de
Mejoramiento Individual
El Hospital a pesar de los resultados descritos anteriormente necesita mejorar y dejar
evidencia del monitoreo a todo el proceso de mejora continua desde que inicia hasta que
termina para los tres tipos de planes de mejoramiento y en especial para el Plan de
Mejoramiento Individual. El cierre de las mejoras establecidas tanto para el Sistema de
Control Interno como para las del Sistema Integrado de Gestión constituye el eje
fundamental del avance del sistema para la vigencia 2014.
Estado general del Sistema de Control Interno
El estado general del Sistema esta en un nivel de sostenibilidad Satisfactorio, con
oportunidades de mejora en los componentes arriba señalados (sección debilidades).
Los logros que en mayor medida apalancan el Sistema de Control Interno a la fecha son:
La Certificación del Icontec al Servicio de Laboratorio Clínico (comunicada en visita de
Auditoria de marzo de 2013), la certificación INVIMA de Buenas Prácticas en elaboración y
reempaque de medicamentos, la integración del Sistema de Gestión de la Calidad con
énfasis en acreditación y con los otros 6 Subsistemas mencionados en el Subsistema de
Control de Gestión, los avances en términos de gestión en Poas, Plan de Desarrollo, las
mejoras financieras logradas en los pagos a proveedores, los avances en el proceso de
Participación Social, los logros del Sistema de Atención al Usuario, el fortalecimiento del
Sistema de Gestión del Riesgo Institucional a través del desarrollo de la Seguridad del
Paciente y los avances del proyecto transversal de Humanización vienen fortaleciendo la
Sostenibilidad del Sistema de Control Interno.
La base de trabajo de todo el Sistema Integrado de Gestión del Hospital lo constituye un
Subsistema del Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad denominado Sistema Único de
Acreditación, priorizado por esta administración en uno de sus objetivos estratégicos.
Recomendaciones
Aparecen articuladas tanto en las fortalezas como en las debilidades descritas en cada
subsistema.
Diligenciado por:
Ingrid Lorena Medina Patarroyo
Fecha:
11/03/2014