Estrategia Competitiva

Estrategia Competitiva
Conceptos claves
Competencia: Objetivos
La competencia es el medio a través del cual se manifiesta el grado de
idoneidad de las actividades de las empresas dentro del mercado.
La competencia genera la necesidad de:
Innovar
Desarrollar
Posicionarse
Estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva
favorable en una industria,persigue establecer una posición rentable y
sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en la
industria
Cuestiones centrales
El éxito a nivel competitivo depende de dos factores:
●
Carácter atractivo de un sector o industria.
●
Posición de la empresa en cuestión dentro de la industria.
Aunque estas cuestiones no llegan para guiar la elección de una
estrategia competitiva.
La estrategia competitiva de una empresa puede hacer más o menos
atractivo el sector en el que se encuentra situada, ya que
puede moldear el ambiente a favor de una empresa
con lo que puede beneficiarse de ello el resto del sector.
Ventaja Competitiva
Con la ventaja competitiva la empresa intenta destacar dentro de su
industria, diferenciar sus productos de forma que pueda vender a
un precio superior al de sus competidores.
Con la ventaja competitiva la empresa pretende crear para sus
compradores un valor de una cuantía superior al costo que supone
a la empresa desarrollar el producto.
●
●
El valor del producto es el precio que los consumidores están
dispuestos a pagar.
La empresa debe lograr precios más bajos con beneficios
equivalentes al resto de la industria o mayores beneficios con
precios similares.
Tipos de Ventaja Competitiva
Hay dos casos claros de ventaja competitiva:

El liderazgo en costes
Produces más barato.

La diferenciación del producto
Tus compradores están dispuestos a pagar
más por tu producto.
Ventaja competitiva
Las estrategias competitivas pueden ser tanto
ofensivas como defensivas
Hay que incluir la incertidumbre como elemento en las
decisiones estratégicas.
No se debe considerar unicamente estrategia
competitiva en una industria individual sino también
la estrategia corporativa para las empresas
diversificadas
Análisis Estructural de una
Industria
La rentabilidad de una empresa pasa en primer lugar
por el atractivo de la industria donde se encuentra.
Sólo a través del profundo conocimiento de las reglas de competencia que
determinan el atractivo de la industria podremos diseñar
una adecuada estrategia competitiva.
Las reglas de la competencia están determinadas por 5 fuerzas competitivas:

Entrada de los competidores

Amenaza de productos sustitutos

Poder de negociación de compradores

Poder de negociación de proveedores

Rivalidad entre competidores existentes
Cinco Fuerzas Competitivas
Barreras de entrada
Determinantes de Rivalidad
Economías de Escala
Crecimiento de la industria
Diferencias en productos de propiedad
Costos Fijos (o bodegaje)/ Valor agregado
Identidad de marca
Sobrecapacidad intermitente
Costos de Cambio
Diferencias de productos
Nuevos Entrantes
Requerimientos de capital
Costos de Cambio
Acceso a distribución
Ventajas de costos absolutas
Curva de aprendizaje
Acceso a materia prima necesaria
Concentración y balance
Amenaza de
nuevos
entrantes
Complejidad informativa
Diversidad de competidores
Diseño de producto de bajo costo de propiedad
Politica gubernamental
Retaliación esperada
Identidad de marca
Poder de
negociación de
los Proveedores
Acciones corporativas
Competidores
de la industria
Barreras de salida
Poder de negociación
de los Clientes
Proveedores
Determinantes del poder del
proveedor
Intensidad de la
Rivalidad
Costos de Cambio de proveedores y empresasen
la industria
Amenaza de
Productos
Sustitutos
Presencia de materia prima substituta
Concentración de proveedores
Importancia del volumen para el proveedor
Costo relativo a las compras totales de la
industria
Impacto de la materia prima en costosy
diferenciación
Amenaza de integración hacia adelante relative a
integración hacia atrás por empresas en la
industria
Determinantes del Poder del Comprador
Concentración del comprador vs
concentración de la empresa
Diferenciación de materia prima
Substitutos
Determinantes de la
Amenaza de Sustitución
Desempeño de precios relativo de los
subsitutos
Costos de Cambio
Propensidad del comprador a sustituir
Clientes
Volumen del cliente
Costos de cambio relativo de la
empresa
Sensibilidad de Precio
Precio / Compras totales
Diferencias entre productos
Identidad de marca
Costos de cambio
Impacto en calidad / desempeño
Información del comprador
Utilidad de los compradores
Habilidad de integrar para atrás
Incentivos a los tomadores de
decisión
Productos substitutos
Estrategia de arrastre
Análisis Estructural de una
Industria: Competencia
-Rivalidad entre los actuales competidores:
* Depende fundamentalmente de la estructura del mercado y de
la tipología del sector.
* En mercados en crecimiento con un número no muy grande de
empresas la rivalidad entre ellas será más pequeña que en
mercados muy concurridos en fase de madurez o declive en los
que se hayan establecido acuerdos colusorios entre ellos.
Análisis Estructural de una
Industria: Nuevos Competidores
-Amenaza de los nuevos competidores:
* La entrada en el mercado de nuevos competidores, elevaría el
nivel de competencia. Esta amenaza depende de las barreras de
entrada que dificultan el acceso al sector.
* Las barreras de entrada constituyen elementos defensivos de
las empresas que ya se encuentran en el mercado
y
complementariamente, representan el coste que ha de superar
una empresa que pretenda entrar a competir en el mismo.
-
Análisis Estructural de una
Industria: Productos Sustitutivos
-Amenaza de productos sustitutivos:
* La amenaza de productos sustitutivos, que determina el grado
en el que algunos otros productos pueden cubrir las
necesidades de los consumidores.
* Esta amenaza depende fundamentalmente de las posibles
innovaciones tecnológicas, con lo que la tecnología constituye
un factor clave de la competitividad.
Análisis Estructural de una
Industria: Proveedores y Clientes
Amenaza de proveedores y clientes:
*El poder negociador de los proveedores y clientes, que incide
sobre el margen de beneficio que puede obtener la empresa con
la venta de sus productos y por consiguiente, sobre el beneficio.
*Esta amenaza será mayor cuanta más capacidad de
negociación y del tamaño en cuestión del cliente o proveedor
sea.
Estructura de la Industria y
Necesidades
* Según porter, cuando los directivos analizan las oportunidades
y las amenazas deben presentar una atención especial a estas
cinco fuerzas porque constituyen las amenazas más importantes
a las que se enfrenta la organización.
*Los directivos deberán formular estrategias para hacer frente a
estas amenazas.
* El marco de las cinco fuerzas permite a las empresas ver a
través de la complejidad y señalar los factores críticos de la
competencia en su industria, así como identificar aquellas
innovaciones estratégicas que mejoraría la rentabilidad propia y
la de la industria.
Estructura de la Industria y
Necesidades de los Consumidores
* Satisfacer las necesidades de los clientes es un de los
objetivos para la viabilidad de la industria y las empresas
dentro de ella.
* Los consumidores deben estar dispuestos a pagar un precio
por un producto que exceda su costo de producción, de lo
contrario la empresa no sobrevivirá en el largo plazo.
* Una empresa se puede diferenciar al satisfacer las necesidades
de los clientes mejor que la competencia, o por la preferencia de
los consumidores por la marca.
Estructura de la Industria y
Necesidades de La empresa
* Las consecuencias de desequilibrios entre demanda y oferta
para la rentabilidad de la empresa también varían dependiendo
de la estructura de la empresa. Ej: en ciertas empresas el exceso
de capacidad puede generar guerras de precios y baja
rentabilidad.
* La estructura de la empresa es fundamental tanto para la
velocidad de ajuste de la oferta con la demanda, como para la
relación entre capacidad utilizada y rentabilidad.
Estructura de la Industria y
Necesidades de La empresa
* Equilibrio a largo plazo está fuertemente influido por la
estructura de la empresa, conforme son las consecuencias de los
desequilibrios de oferta-demanda por rentabilidad.
* Fluctuaciones de corto plazo en oferta y demanda pueden
afectar rentabilidad en un período corto, pero es la estructura de
la empresa quien determina la rentabilidad de largo plazo. Para
ello es necesario que la empresa se encuentre en el punto
óptimo.
Estrategias competitivas
genéricas
z
Otra cuestión fundamental en la estrategia competitiva es
determinar la posición relativa de la empresa dentro de la
industria a la que pertenece.
z
Para lograr unos resultados que se mantengan a largo plazo por
encima de la media del sector, la ventaja competitiva ha de ser
sostenible.
z
Existen dos tipos
p de ventajas
j competitivas:
p
bajos
j costes o
diferenciación.
z
Estas dos ventajas conducen a tres estrategias genéricas:
z Liderazgo en costes
z Diferenciación
z Focalización,
Focalización en sus dos variantes: focalización en costes y
focalización en diferenciación
Estrategias competitivas
genéricas
VENTAJA COMPETITIVA
Target
amplio
Bajos costes
Diferenciación
Liderazgo
en costes
Diferenciación
ESPECTRO
COMPETITIVO
Target
estrecho
Focalización
en costes
Focalización en
diferenciación
Liderazgo en costes
z
El objetivo es convertirse en el productor más barato
de la industria.
z
Las fuentes de ventajas en costes varían según el
sector pero genéricamente se pueden citar, entre
otras:
z
z
z
z
z
Economías de escala
P i d dd
Propiedad
de lla ttecnología
l í
Ubicación y facilidad de acceso a los factores productivos
Explotación de sinergias comerciales o tecnológicas
El productor de bajo coste deberá encontrar y
explotar
l t ttodas
d llas posibles
ibl ffuentes
t d
de ventajas
t j en
costes.
Liderazgo en costes
z
Si una empresa puede alcanzar y sostener un liderazgo global
en costes, alcanzará resultados por encima del promedio de la
industria.
z
Un líder de costes no puede ignorar las bases de la
diferenciación.
z
El producto que ofrece deberá ser percibido por los compradores
como aceptable.
p
En caso contrario,, el líder en costes se verá
obligado a fijar descuentos en los precios por debajo de los de la
competencia para incrementar las ventas.
z
Con ello, estará poniendo en riesgo los beneficios de su posición
favorable en costes, que podrían llegar a anularse.
Liderazgo en costes
z
Un líder en costes debe lograr una paridad o proximidad en las
bases de diferenciación relativas a sus competidores que le
permita
pe
a ssituarse
ua se po
por e
encima
c a de
del p
promedio,
o ed o, au
aunque
que su ventaja
e aja
competitiva venga dada por su liderazgo en costes.
z
La lógica estratégica del liderazgo en costes usualmente
requiere que la empresa sea la empresa líder en costes, y no
una más de las que luchan por dicho puesto.
z
La estrategia de liderazgo en costes es particularmente
p
de la p
posibilidad de bloqueo,
q
, a menos q
que cambios
dependiente
tecnológicos importantes permitan a la empresa cambiar
radicalmente su posición en costes.
Diferenciación
z
El objetivo consiste en crear un producto o
servicio que sea percibido como único dentro
de la industria.
z
Para ello, la empresa escoge uno o más
atributos que muchos compradores en una
industria p
perciben como importantes,
p
y se
posiciona de forma única para cumplir con
sus necesidades.
eces dades
Diferenciación
z
Los medios para conseguir la diferenciación son
peculiares a cada industria. Entre los más comunes:
z
z
z
z
El producto en sí
El sistema de entrega a través del cual realiza la venta
El enfoque de mercadotecnia
La empresa que logre alcanzar y mantener la
diferenciación se situará por encima del promedio
de la industria si su p
prima en p
precios excede el
coste extra en el que incurre para ser única.
Diferenciación
z
El diferenciador debe encontrar formas de
diferenciación que logren que el precio de su prima
sea superior que su coste por diferenciarse
diferenciarse.
z
Un diferenciador busca paridad o proximidad en
costes relativa a sus competidores a través de la
reducción de costes en todas las áreas que no
afecten la diferenciación
diferenciación.
z
La lógica de la estrategia de diferenciación reside en
escoger atributos para diferenciarse, que sean
DIFERENTES de los de sus rivales.
Focalización
La base de esta estrategia es elegir un segmento estrecho y
competitivo en la industria
industria.
Una vez hecho, elabora una estrategia para servir el segmento elegido,
excluyendo
l
d all resto.
Al optimizar su estrategia para el segmento seleccionado
seleccionado, el
focalizador busca alcanzar una ventaja competitiva en dicho segmento,
sin importar que no posea una ventaja competitiva en el resto de la
industria.
Focalización
Ti
Tipos
de
d focalización:
f
li
ió
–
Focalización en costes: Empresa busca ventaja competitiva en
costes en el segmento objetivo.
–
Focalización en diferenciación: Empresa busca ventaja competitiva
en diferenciación en su segmento objetivo.
Características del segmento objetivo :
•
Consumidores con necesidades inusuales
•
Producción y distribución que mejor sirven al segmento objetivo se
diferencian del resto de segmentos
•
La explotación de diferencias implica que los segmentos son
pobremente atendidos por los competidores con objetivos amplios,
quienes los atienden a la vez que atienden a los demás
Focalización
Se pueden adquirir dos tipos de ventajas de la suboptimización de
cualquier tipo de los competidores que actúan con objetivos amplios:
z
Competidores
p
q
que no se esfuerzan totalmente en atender las
necesidades de un segmento en particular, lo cual permite focalización
por diferenciación
z
Competidores que se esfuerzan más de lo que son capaces en atender
las necesidades de un segmento, cargando con costos innecesarios su
oferta.
Si el segmento objetivo de focalización no es diferente de otros
segmentos, la estrategia de focalización no tendrá éxito.
Si la empresa puede lograr en su segmento liderazgo en costes o
diferenciación y el segmento es estructuralmente atractivo, el
p
p
por encima del p
promedio de la
focalizador será un competidor
industria.
Atrapada en la Mitad
La empresa que elige una estratégica genérica y falla en conseguirla
se queda atrapada en la mitad. No posee ventaja competitiva.
Esta posición estratégica es una forma de ser menos competitiva que
la media del segmento
El atrapado en el centro competirá en desventaja por el líder en costes.
Los focalizadores tendrán más posibilidades para competir en
cualquier segmento.
Si el atrapado en la mitad tiene la suerte de descubrir un producto
rentable o un comprador, los competidores con ventaja competitiva
pronto eliminarán esa ventaja.
Atrapada en la Mitad
Una empresa atrapada en la mitad tendrá utilidades atractivas sólo si
la estructura de la industria es muy favorable, o si la empresa es
suficientemente afortunada de tener competidores también atrapados
en el medio
medio.
Será mucho menos rentable que rivales que logran una de las
estrategias genéricas
genéricas.
Atrapada en la mitad es generalmente una prueba de no querer hacer
elecciones sobre cómo competir
competir.
Lograr diferentes tipos de ventaja competitiva usualmente requiere
acciones inconsistentes
inconsistentes.
La tentación de dejar de lado una estrategia genérica, es grande para
un focalizador una vez que ha dominado su segmento objetivo
objetivo, por lo
que quedaría atrapado en la mitad. Mejor opción: encontrar nuevas
industrias en las que se pueda aplicar su estrategia
Más de una estrategia
genérica
Las empresas pueden crear dos grandes unidades de negocio
separadas dentro de la misma entidad corporativa, cada una con una
estrategia genérica diferente.
A no ser que la empresa separe las unidades que persiguen diferentes
estrategias genéricas, puede comprometer la capacidad de cualquiera
de ellas de lograr ventaja competitiva
competitiva.
Lograr liderazgo en costes y diferenciación son usualmente
inconsistentes porque la diferenciación es normalmente costosa
inconsistentes,
costosa.
Reducción en costes no siempre implica un sacrificio en diferenciación:
ej. Cuando una empresa no se ha focalizado en reducción de costes
ej
previamente.
Sin embargo reducir costes no es lo mismo que lograr ventaja en
costes.
Perseguir más de una
estrategia genérica
Si una empresa puede lograr liderazgo en costes y diferenciación
simultáneamente, los beneficios se suman.
Condiciones para simultaneidad de liderazgo en diferenciación y en
costes:
z
z
z
Competidores atrapados en la mitad
Coste es altamente afectado por participación de mercado o
interrelaciones entre industrias que la empresa puede explotar y otras
no
Empresa pionera en grandes innovaciones ya que las innovaciones
tecnológicas permiten bajar los costos y aumentar la diferenciación. La
p
de lograr
g ambas ventajas
j competitivas
p
es
habilidad de la empresa
función de ser el único con la nueva innovación. El pionero debe
reconocer la posibilidad de imitación
Sostenibilidad
La sostenibilidad de las tres estrategias genéricas implica que la
ventaja competitiva resista el desgaste provocado por el
comportamiento del competidor o la evolución de la industria.
La sostenibilidad
L
t ibilid d d
de una estrategia
t t i genérica
é i requiere
i
que lla empresa
posea algunas barreras que hagan difícil la imitación de la estrategia.
Cada estrategia es vulnerable a diferentes tipos de ataques.
Estrategias genéricas: riesgos
RIESGO DE LIDERAZGO EN
COSTES
RIESGO DE
DIFERENCIACIÓN
No es ilimitado en el tiempo
No es ilimitada en el tiempo
• La competencia imita las
estructuras de costes
• Competidores imitan
• Tecnología cambiante
• La diferenciación pierde
efecto en los consumidores
• Las bases de costes se
modifican
RIESGO DE FOCALIZACIÓN
La estrategia de focalización
es imitada
El segmento objetivo se
t
transforma
f
en
estructuralmente inatractivo
• La estructura se erosiona
L d
demanda
d desaparece
d
•La
Se pierde en diferenciación
Se pierde en estructuras de
costes
Competidores objetivos
amplios abruman el segmento
•Las
Las diferencias del segmento
respecto a otros se reducen
•Las ventajas de una línea
amplia
p se incrementan
Las estrategias de este modo
focalizadas acceden a costes
más bajos sectorialmente
Las estrategias de este modo
focalizadas acceden a mayor
diferenciación sectorial
Nuevos focalizadores
subsegmentan
g
la industria
Estrategias genéricas:
sostenibilidad
z
En algunas industrias, por su estructura o por las
estrategias de los competidores, se elimina la
posibilidad de lograr una o más de las estrategias
genéricas
z
En muchas industrias, las tres estrategias genéricas
pueden coexistir mientras la empresas persigan ó
escojan diferentes bases para la diferenciación ó
focalización
z
La peor situación es donde algunas empresas están
luchando por liderazgo en costes total.
Estrategias genéricas:
Evolución de la industria
z
Los cambios estructurales pueden afectar a las
bases sobre las que se construyen las estrategias
genéricas en una industria.
z
Los cambios estructurales pueden desplazar el
balance entre las estrategias
g
g
genéricas en una
industria, dado que puede alterar la sostenibilidad
de la estrategia genérica ó bien el tamaño de la
ventaja competitiva que resulta de ella.
Estrategias genéricas:
estructura organizacional (I)
z
Cada estrategia genérica implica diferentes habilidades y
requisitos para el éxito, que normalmente se trasladan en
diferencias en la estructuras organizativas y culturales.
z
La falta de recursos provoca en ocasiones la imposibilidad de
lograr más de una estrategia, aunque una empresa no desea
que su estructura organizacional sea subóptima debido a la
combinación prácticas inconsistentes.
z
Es de actualidad se considera importante, la visión como unidad
de negocio, centrada en cosechar cuotas de mercado.
Estrategias genéricas:
estructura
est
uctu a organizacional
o ga ac o a ((II))
z
El concepto de estrategias genéricas tiene también
implicaciones para el rol de la cultura en el éxito competitivo.
z
La cultura es vista como un elemento fundamental para el éxito
de una empresa. Sin embargo, cada estrategia genérica puede
generar diferentes
dif
t culturas.
lt
z
El vínculo entre estrategia genérica y organización tiene también
i li
implicaciones
i
por lla fifirma di
diversificada.
ifi d
z
Existe una tendencia en las empresas
p
diversificadas de
perseguir la misma estrategia genérica en muchas de sus
unidades de negocio, debido a que las habilidades y la confianza
son desarrolladas para perseguir un acercamiento particular a la
ventaja competitiva
competitiva.
z
Competir con la misma estrategia genérica en varias unidades
d negocio
de
i es una vía
í d
de generar valor
l añadido
ñ did
Estrategias genéricas:
estructura
t
t
organizacional
i
i
l (III)
z
Riesgos de tener una estrategia genérica:
z
z
z
Una empresa diversificada impondrá una
estrategia genérica particular en una unidad de
negocio cuya industria puede no soportarla.
Una estrategia puede afectar a la unidad de
negocio si no concuerda con la prevaleciente.
Los ejecutivos senior pueden frenar la incursión
de nuevas estrategias.
Estrategia Genérica: proceso
d planificación
de
l ifi
ió estratégica
t té i
z
La pieza central del plan estratégico de una empresa deben ser sus
estrategias genéricas ,ya que ellas especifican el acercamiento
fundamental a la ventaja competitiva que una empresa persigue y
provee del contexto para las acciones a ser tomadas en cada área
funcional.
z
En la práctica, muchos planes estratégicos son hojas de ruta sin una
clara articulación acerca de cual es la ventaja
j competitiva
p
q
que la
empresa persigue y cómo va a lograrla.
z
Muchas empresas
p
diversificadas categorizan
g
sus unidades de
negocio usando un sistema subdividido en “cómo construye”, “cómo
matiene” y “cómo cosecha”. Una estrategia de unidad de negocio es
la vía hacia la ventaja competitiva, que determinará su éxito
z
Otra práctica es usar la participación de mercado para describir la
posición competitiva de la empresa. Aunque la participación de
mercado es relevante para la posición competitiva, el liderazgo en la
industria no es causa, sino efecto de la ventaja competitiva.