Crear partenariados eficaces

Crear partenariados eficaces
para favorecer la ocupación juvenil y ofrecer
mayores oportunidades a las personas jóvenes
Módulo Guía JobTown n. 1
Diciembre 2013
2
Este documento ha sido escrito por Ian Goldring, principal
experto de la red JobTown URBACT y director de la
asociación ProjectWorks, con la colaboración de:
Lucy Pyne del Programa OCDE para el Desarrollo de la
Economía y de la Ocupación Local (Local Economic and
Employment Development – LEED)
Nadine Schrader-Bölsche del Departamento de Desarrollo
Regional y Planificación Territorial, Universidad de
Kaiserslautern (Alemania)
Los Asesores Del Goddard (Distrito londinense de Enfield) y
Andy Smith (Ayuntamiento de Thurrock)
Los firmantes del Pacto Avilés Avanza (Pacto para el
Desarrollo de Avilés) y Pilar Varela, alcaldesa de Avilés
Grupo de trabajo Empléate Joven, formado por jóvenes de
Avilés, y Zulema Cadenas, miembro de la asociación Ye tóo
ponese
Los miembros de la red JobTown URBACT
Se puede contactar con el autor a través de la siguiente
dirección de correo electrónico: iangoldring@gmail.com
Prólogo
Cada localidad que forma parte de la red JobTown
tiene sus peculiaridades, no obstante, todas
tienen algo en común.
Todos aquellos que guían una ciudad deben
cooperar con redes, reforzándolas
constantemente y utilizándolas para transformar
a los stakeholders (grupos de interés) en socios
de la ciudad. Constituir partenariados de este tipo
es un camino hacia políticas más estratégicas y
más orientadas a proyectos a largo plazo.
Además, un sistema eficiente de redes
ciudadanas supera las fronteras y las diferencias
culturales, dado que los retos son similares y
están correlacionados. Nuestras localidades se
vuelven aún mejores si adoptamos una
mentalidad abierta y pensamos a escala europea
para entendernos entre nosotros, aprendiendo los
unos de los otros.
Las sociedades contemporáneas deben
enfrentarse a retos complicados, para los que es
necesaria una amplia gama de capacidades y
conocimientos - por lo tanto, necesitamos
colaborar con una gran variedad de socios y a
varios niveles administrativos. En efecto, al nacer
JobTown, nos pareció necesario instaurar
relaciones de trabajo sólidas con la Región y la
Provincia.
Mi ciudad, Cesena, ha tenido siempre una
economía local vibrante, siendo una zona
próspera de Emilia-Romaña – una región
apreciada en toda Europa desde hace mucho
tiempo por su fuerza económica y por su calidad
de vida. En el pasado, se alcanzaron niveles
ocupacionales con empleos bien remunerados
gracias a la competitividad económica, basada en
un sector agroalimentario bien desarrollado, un
próspero ambiente empresarial local y el valor
añadido del turismo.
Aquí, como en cualquier otro lugar, hemos
constatado que no podemos confiar más en las
fórmulas del pasado para dar a nuestros jóvenes
el nivel de vida y las oportunidades de las que
gozaron nuestros padres.
Por lo tanto, debemos trabajar para y con
nuestros jóvenes a fin de volver a inventar
3
nuestra ciudad, imaginando cómo debería ser, por
ejemplo, dentro de veinte años, la Cesena en la
que deseamos vivir.
Debemos dirigir el enfoque - lo antes posible –
hacia un modelo distinto de desarrollo,
caracterizado por la innovación tecnológica, la
sostenibilidad ambiental y la recalificación urbana,
para dar a nuestros conciudadanos una adecuada
calidad de vida y una ciudad atractiva y útil.
Ésto sólo se puede obtener involucrando a
nuestros jóvenes, que deberían ser protagonistas,
y no simples ‘consumidores finales’, de los
cambios en su propia vida y comunidad –.
A fin de que dicho procedimiento sea útil, es
necesario prestar una atención particular al modo
en el que se desarrolla. Por este motivo, los
intercambios en el ámbito de una red europea
representan una gran oportunidad para adquirir
conocimientos recíprocos sobre los
procedimientos participativos necesarios para
actuar correctamente. Encontrándonos todos
sobre el mismo plano, podemos confrontar
nuestras situaciones y estrategias para los retos a
los que todos nos debemos enfrentar.
Juntos, en Europa estamos definiendo las
ciudades del mañana, compartiendo nuestros
sueños y esperanzas, construyéndolas día a día.
Matteo Marchi
es el Concejal para el
trabajo, los jóvenes, las
empresas y el
desarrollo local del
Ayuntamiento de
Cesena, Italia, ciudad
líder de la red JobTown
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Índice
Información sobre este Módulo Guía
1. Cómo evaluar la eficacia de un partenariado local
¿Qué entendemos por partenariado eficaz y por qué es importante?
Los socios deben elaborar una estrategia valorativa clara al inicio de su
partenariado
Cuándo pueden ir mal los partenariados
2. Cómo estructurar un partenariado
Factores clave a considerar cuando se estructura un partenariado
Dos tipologías comunes de estructuras de un partenariado
Lobbying: una práctica de vital importancia para un partenariado eficaz
Implicación significativa del colectivo diana
3. Ejemplos prácticos e instrumentos para partenariados
eficaces
Áreas Económicas Funcionales: estructurar un partenariado que supere los
límites administrativos – Distrito londinense de Enfield, UK
‘Pacto Avilés Avanza: un sistema para conciliar una orientación estratégica
entre los principales stakeholders locales – España
Grupo de trabajo Empléate Joven de Avilés: obtener una participación
significativa – España
Utilizar Protocolos de Entendimiento cuando se constituyen partenariados Ayuntamiento de Thurrock, UK
4. Conclusiones
Información sobre este Módulo Guía
El presente documento trata de ayudar a
constituir partenariados para favorecer la
ocupación juvenil y ofrecer mayores
oportunidades a los jóvenes, indicando lo que
hace eficaz un modelo de cooperación dado y
cómo instaurar y mantener dicha cooperación.
Está basado en contribuciones y casos de estudio
de los miembros de JobTown y del Programa
OCDE para el Desarrollo de la Economía y de la
Ocupación Local (Local Economic and
Employment Development – LEED).
JobTown1 es una red de 11 localidades europeas,
cofinanciada por el programa europeo URBACT2,
para promover un desarrollo urbano sostenible.
La red JobTown se basa en la idea de que el
desempleo, el subempleo y la inactividad juvenil
se deben considerar problemas estructurales
que anticipan la crisis económica (aunque
gravemente empeorados por la misma) y por lo
tanto, se deben enfrentar a enfoques
sistemáticos. La red entiende que los esfuerzos
para crear trabajo y oportunidades para los
jóvenes y las estrategias de desarrollo local sean,
en resumidas cuentas, dos caras de la misma
moneda. Adoptando el enfoque URBACT, cada
localidad miembro de JobTown ha constituido un
Grupo de Soporte Local, como base para formar
Partenariados sostenibles.
Desde 1982, la OCDE, con el Programa LEED, ha
indicado a gobiernos y comunidades cómo
responder a los cambios económicos y enfrentar
los complejos problemas de un mundo en rápida
evolución. Su finalidad, es contribuir a crear más
puestos de trabajo y de mejor calidad por medio
de políticas más eficaces, procedimientos
innovadores, capacidades más válidas y
estrategias integradas a nivel local³. En 2004, el
Programa OCDE LEED, junto con el gobierno
austríaco y la Comisión Europea, han creado el
Foro sobre los Grupos de Acción y el Desarrollo
1
2
3
4
Local - una red mundial de especialistas en
desarrollo local – para reforzar dichas estructuras
de governance y su impacto sobre la política3.
El presente Módulo Guía es el primero de los 5
que se realizarán por la red JOBTOWN, cada uno
de los cuales tratará sobre uno de los siguientes
temas tratados por la red:
• Desarrollo de modelos eficaces de
cooperación
• Adaptar la instrucción y la formación
profesional a las exigencias del mercado
local del trabajo
• Armonizar oferta y demanda de trabajo
mejorando el análisis y las previsiones de la
evolución y de las necesidades del mercado
de trabajo
• Capacidad empresarial – sostén para la
creación y el desarrollo de empresas,
trabajos autónomos
• Economía social y gestión de los recursos:
innovaciones y cómo hacer más por menos
Este Módulo se basa en el material elaborado en
el ámbito de la red JobTown URBACT y sus
actividades. Está orientado a cualquier ciudad, u
otra parte interesada, que desee saber cómo
constituir un partenariado eficaz para favorecer la
ocupación juvenil y ofrecer mayores
oportunidades a los jóvenes - sobre todo a nivel
local.
Este documento no es una directiva, es más bien
un apoyo para los lectores que se tratan de
aclarar respecto a un modelo
de cooperación y a lo
que desean obtener
de dicha
cooperación.
No existe un
único
http://urbact.eu/en/projects/active-inclusion/jobtown/homepage/
http://urbact.eu/
http://www.oecd.org/cfe/leed/
http://www.oecd.org/cfe/leed/forumpartnerships.htm
5
6
modelo apto para todos, todo depende de cada
lugar y de las específicas exigencias, condiciones
y posibilidades - y de los pros y contras.
El método que aquí se sigue, es el de presentar a
los lectores una serie de factores y problemas a
considerar para establecer las bases que más se
adapten a ellos y sobre las que construir un grupo
de acción local.
El primer capítulo contiene 1) una lista de
verificación para establecer la eficacia de un
partenariado, 2) disposiciones sobre cómo
evaluar la eficacia de un partenariado, y 3) una
descripción de las circunstancias que más a
menudo pueden hacer ir mal a un partenariado.
El capítulo sucesivo trata lo siguiente: 1) cómo se
puede estructurar una asociación, 2) principales
factores a considerar, 3) dos tipos de
partenariado, y 4) cómo involucrar de manera
significativa al colectivo diana – en el caso de
JobTown, los mismos jóvenes.
Luego se presentan ejemplos prácticos e
instrumentos de la red JobTown –partenariados
eficaces, participación del colectivo diana e
instrumentos para articular un partenariado.
El último capítulo concluye el documento con
algunas notas y observaciones finales.
Este Módulo Guía se respalda mediante un vídeo
disponible en
http://www.youtube.com/watch?v=6VLKLAEfLuk
1. Cómo evaluar la eficacia de un partenariado local
¿Por qué es importante?
El impacto de la actual crisis económica es evidente
en el aumento repentino de las tasas de desempleo
juvenil en Europa y en la difundida falta de
oportunidades para los jóvenes – un problema que
ya era considerable antes. Todo cambio duradero y
toda reforma requerirán esfuerzos coordinados.
Por lo tanto, es importante constituir grupos de
acción eficaces que favorezcan la ocupación juvenil
y ofrezcan mayores oportunidades a los jóvenes,
dado que llevan a:
• Una mayor coordinación en el desarrollo de
puestos de trabajo, creando un punto de acceso
estable para la formación de grupos de acción
con empleadores, organizaciones y servicios para
los jóvenes, sindicatos, entes públicos y oficinas
de la administración local, escuelas y centros de
formación, así como también otros pertinentes
stakeholders y especialistas (en función de las
características y de las dinámicas de cada
localidad);
• Sistemas de cooperación duraderos entre los
stakeholders, los entes competentes y los
órganos de la administración pública, para
elaborar y desarrollar políticas y mejorar la
governance;
• Mejor comprensión y previsión de las
necesidades del mercado de trabajo local (¿qué
capacidades, competencias, perfiles
profesionales sirven?), valiéndose de los que
tienen conocimientos directos (por ejemplo, los
“Aquí la recesión nos ha dado una dura lección. Nos
ha demostrado de una vez por todas que no es
posible lograrlo solos. No somos suficientemente
hábiles, grandes o ricos, ni tenemos los recursos
para poder lograrlo solos.
Pero la recesión nos ha golpeado tan duramente que
nos hemos visto obligados a hacerlo, tuvimos que
hacer algo para sobrevivir. ¿Y porqué no hacerlo y
pensarlo todos juntos?”
-Funcionario local de Jyvaskyla, Finlandia que nos
describe la reacción de la ciudad ante una crisis
económica grave en los años ’90 y el camino para la
reconstrucción del modelo económico local.
Fuente: Linnamaa R. (2002) en Guidoum Y.,
‘Reconstruir con éxito un modelo económico
teniendo como punto de partida una crisis
económica grave - Caso de estudio URBACT sobre
la reacción de las ciudades a la crisis: Jyväskylä’
http://urbact.eu/fileadmin/general_library/Jyvask
ala_URBACTcasestudy.pdf
empresarios locales, las agencias de colocación,
etc.);
• Servicios para los jóvenes, el empleo y la
formación más integrados entre ellos con una
mejor visión general de la situación en términos
de oferta, oportunidades y demanda;
• Políticas conjuntas, rompiendo los ‘silos’ y
aumentando las interconexiones entre las
políticas administrativas y las competencias del
equipo.
¿Qué se entiende por partenariado
eficaz?
El Programa LEED de la OCDE recomienda una lista
de verificación de 8 puntos como el instrumento
adecuado para establecer la eficacia de un
partenariado4. Puede ser también un instrumento
útil ‘listo para el uso’ para dar comienzo al debate de
evaluación entre socios y asociados, es decir, para
examinar juntos si el partenariado está en grado de:
1) Acordar prioridades estratégicas
2) Ejercer un fuerte liderazgo
3) Demostrar una indudable fiabilidad
4) Instaurar vínculos y relaciones útiles
5) Acordar y establecer claros indicadores de éxito
6) Monitorizar e informar sobre los servicios de
manera eficaz
7) Administrar y mejorar la gestión
8) Planificar de manera eficaz los objetivos
Pero atención, que la cola no menea al perro, sino
todo lo contrario.
En algunos casos, los objetivos se establecen en
base a lo que se puede declarar más fácilmente un
éxito, más que en base a lo que efectivamente sirve.
Es decir, en algunos casos – bajo la legítima presión
de demostrarnos eficaces y por la conveniencia de
ciertos indicadores cuantitativos claros y simples,
por ejemplo ‘número de personas presentes en el
evento’, etc. – nos podríamos sentir empujados a
apuntar hacia objetivos fáciles de conseguir.
Aunque a veces resulte inicialmente más difícil de
definir, puede ser necesario un método más
cualitativo de evaluación, sobre todo en aquellos
5
Para más información véase: La guía, Foro LEED OCDE
sobre los grupos de acción y el desarrollo local
(http://www.oecd.org/cfe/leed/36279186.pdf)
7
8
casos en los que no se ha creado ni hecho nada
nuevo, pero se mejoran o se vuelven a elaborar
servicios o procedimientos existentes. Sobre todo
en estos casos, en donde los indicadores
cuantitativos pueden declararse una parte sustancial
de la historia.
Los socios deben estudiar una
estrategia de evaluación precisa al
inicio de su partenariado
La fiabilidad es la llave que da legitimidad a una
iniciativa y por lo tanto es determinante para sus
posibilidades de éxito (es decir, para obtener
subvenciones, apoyos, aceptación, etc.).
La evaluación, es decir, responder cuidadosamente a
preguntas como las siguientes: ¿Cuánto éxito
tenemos? ¿Se pueden poner en práctica nuestros
resultados? ¿Son buenos nuestros resultados?
¿Nuestras acciones alcanzan los objetivos para los
que se ha emprendido? etc. Esta es la clave para
demostrar la fiabilidad.
Sin embargo, cuando se centra exclusivamente a
nivel local, como hacen los miembros de las redes
URBACT, los datos a menudo no están disponibles o
son incompletos en cuanto a la calidad y los
contenidos – por ejemplo, están disponibles sólo los
datos que conciernen a un área más amplia y no la
específica de la localidad en cuestión, etc. Por lo
tanto, a menudo es necesaria una cierta dosis de
pragmatismo y creatividad en el momento en que se
definen los indicadores. Además, los datos
cualitativos son a menudo subestimados y poco
elaborados.
Por su parte, el Programa LEED de la OCDE induce a
definir una clara estrategia de evaluación al inicio de
una un grupo de acción, para ayudar a los miembros
a mantener mejor el trabajo en el camino justo y a
garantizar su eficacia mejorando su gestión5.
El LEED indica 4 elementos principales sobre los
que basar la evaluación de un grupo de acción:
1) Establecer una perspectiva estratégica: una
descripción amplia de a dónde se desea llegar
en un tiempo dado.
Al inicio de la empresa imagine que pide a sus socios
y asociados: “Si esto funcionara y con una máquina
6
del tiempo pudiéramos viajar al futuro ‘unos años’,
¿qué nos encontraríamos?”
Decidiendo cuánto o hasta dónde proyectar una
perspectiva estratégica, es necesario prever plazos
clave. El más importante es, probablemente, el que
sigue a la conclusión de un proyecto o de una
acción: ¿qué habrá cambiado en la localidad
(respecto a antes del proyecto/ acción) y qué
quedará por hacer? Los objetivos ‘inmediatamente
siguientes, una vez establecidos, representan una
fuente de la que extrapolar indicadores de
evaluación ex post.
Cualquier localidad funciona según una serie de
plazos y eventos nacionales, regionales y locales
– como ciclos electorales o periodos de financiación
de programa como los Fondos Estructurales de la
Unión Europea. Aquí mencionamos algunos ejemplos
de plazos vinculantes en el ámbito del grupo de
acción JobTown:
• El Ayuntamiento de Thurrock prevé un aumento
de la población del 30% para 2033 y su
objetivo oficial es crear 26.000 puestos de
trabajo para de 2021.
• En Rennes se debe completar en 2016 una línea
ferroviaria de alta velocidad TGV, que permitirá
mayores conexiones directas con París y creará
un nuevo polo de trabajo, servicios y actividades
comerciales en la zona de la estación ferroviaria y
de las infraestructuras que se pondrán en
marcha.
• El Ayuntamiento de Gondomar durante 2013
estuvo englobando los territorios asistentes y
por lo tanto, deberá controlar un área más vasta
y distinta con las nuevas funciones y
responsabilidades que se le otorgarán.
2) Conciliar los tiempos clave:
Los socios principales deben conciliar juntos una
serie de temas clave sobre los que desean
concentrar su empeño – ¿para qué formaron los
grupos de acción?
Por ejemplo, la red JobTown – que tiene como
objeto general la ocupación juvenil y las
oportunidades para los jóvenes – desde el inicio se
ha dedicado formalmente a cinco temas específicos:
Gestión y evaluación de partenariados locales, Foro LEED OCDE sobre partenariados y desarrollo local, MANUAL N° 2
(http://www.oecd.org/cfe/leed/45204566.pdf)
9
I. Poner a punto eficaces modelos de
cooperación – para involucrar y movilizar a los
jóvenes, al empresariado local, los centros de
formación, los institutos escolares y los entes
pertinentes, servicios y órganos de la
administración pública.
II. Hacer que la instrucción y la formación
profesional respondan a las exigencias del
mercado de trabajo local.
III. Análisis del mercado del trabajo: Oferta y
demanda de trabajo coincidente mejorando las
investigaciones y las previsiones relativas a la
evolución y las necesidades del mercado del
trabajo, en términos de cualificaciones y perfiles
profesionales requeridos.
IV. Ofrecer apoyo para la creación y el desarrollo de
empresas, trabajos autónomos, la adquisición de
capacidades empresariales y la mejora del
ambiente empresarial.
V. Economía social y gestión de los recursos:
innovaciones y cómo hacer más por menos.
Los distintos participantes establecerán cuáles, de
los temas clave arriba mencionados son prioritarios
para ellos, mientras los demás tendrán al máximo un
papel de importancia secundaria. Pero esto sólo
puede estar bien si todos aceptan que nos
ocupemos de todos estos temas – es decir,
impidiendo objeciones del tipo ‘¿Por qué debemos
tratar esto?’.
Una tarea crucial es expresar dichos temas en la
terminología de los stakeholder locales, en su
idioma (literalmente – francés, polaco, etc. – y
metafóricamente, es decir, en la manera en que
aquellas personas hablan de un problema dado, con
los términos que para ellos tienen valor y
significado, etc.).
Para hacerlo, es necesario un buen conocimiento
de la realidad local y además es preciso vincular los
temas a iniciativas locales concretas, como la
mejora o desarrollo de un servicio local, la
recalificación de una determinada área o estructura,
el apoyo para la actuación eficaz de políticas
nacionales (p. ej. programa nacional de prácticas,
nueva legislación concerniente la governance o los
estándares ambientales, etc.).
3) Decidir las prioridades:
Los temas son áreas conceptuales; ¿Qué queréis
que se haga en dichas áreas? Éstas son vuestras
prioridades.
Los grupos de acción deben establecer
concretamente de qué servicios, funciones,
situaciones o procedimientos locales desean
ocuparse -básicamente, esto se puede decidir
respondiendo a las siguientes preguntas:
¿De qué es necesario que os ocupéis?
¿De qué estáis, como grupo de acción local, en
condición de ocuparos de manera eficaz?
¿Qué acciones podéis emprender para ayudar a la
población?
El éxito de una asociación depende de los principios
de participación de los stakeholders; si no nos
ocupamos de los problemas específicos de los
stakeholders, éstos últimos estarán poco motivados
a aportar su contribución. Y sin el apoyo y la
colaboración de los principales stakeholders – p. ej.
los empresarios –, las administraciones interesadas
en las problemáticas laborales difícilmente
obtendrán mucho.
4) Elaborar planes de acción:
El Plan de Acción debería ser concreto, es decir
contener una descripción detallada de las
intervenciones, con una clara conexión funcional con
la mencionada perspectiva estratégica, los
objetivos, las modalidades de evaluación, etc.
La evaluación es un elemento esencial de cualquier
plan de acción, y los indicadores se definirán en base
a los objetivos y a los fundamentos lógicos
garantizados en el plan. Los grupos de acción deben
establecer tanto el procedimiento de evaluación
como los indicadores de la elaboración del Plan de
Acción, y no debe hacerse después que el plan ya se
ha hecho.
El plan debería ser utilizable por todo el periodo de
su elaboración. Por ejemplo,
una administración local
no puede aceptar
quedar de alguna
manera
estática
hasta que el
Plan Local
de Acción
no se
10
completará y publicará formalmente. En cambio
aquella administración y su partenariado deberían
poder emprender una acción o esperar una ocasión
dada – valiéndose del procedimiento, de los
principios y de los conceptos del Plan Local de
Acción - en cualquier momento.
En otras palabras, el Plan de Acción debería tener un
cierto valor operativo temporal y al mismo
tiempo flexible y en evolución.
A su vez, el procedimiento constitutivo del grupo
de acción en apoyo de un Plan de Acción se debe
considerar, por sí mismo, dotado de valor y
proveedor de oportunidades, favorecedor de la
involucración de la ciudadanía, creador intereses
compartidos, señalando donde hay barreras para los
distintos actores, etc.
Análogamente, los Planes de Acción elaborados por
los grupos de acción deben tener valor por sí
mismos y no depender de factores externos sobre
los cuales no tienen ningún control, o tienen un
control limitado. Por ejemplo, las redes URBACT
tratan expresamente de hacer que las localidades se
beneficien mayormente de los fondos estructurales
de la UE; conformemente, los Planes Locales de
Acción están pensados para actuar como
catalizadores para obtener y usar mejor aquellos
fondos. Este objetivo es razonable, en cambio no lo
sería si fuera del tipo ‘o todo o nada’.
La concesión de futuras financiaciones - europeas o
de otro tipo - no es previsible, sin embargo, un Plan
de Acción no debe nunca concluirse sin los
resultados a los que el grupo de acción puede
apuntar.
JobTown, siendo una red URBACT, debe presentar
una serie de Planes Locales de Acción (PLA), dado
que todos los socios URBACT han de presentar
obligatoriamente un PAL como producto
fundamental de un proyecto. Para todo el que
estuviera interesado, está disponible gratuitamente
una amplia literatura URBACT sobre la elaboración y
la gestión de los Planes Locales de Acción y sobre la
constitución de los Grupos Locales que los idean
(véase http://urbact.eu/en/get-involved/localsupport-groups/).
7
Cuando los partenariados pueden ir mal
Además de los factores indispensables “must”, el
Programa LEED indica las principales situaciones a
evitar “must not” – situaciones en las que los
grupos de acción, la mayoría de las veces, van mal:
1. Los partenariados ‘de los tiempos de oro’, es
decir, constituidos durante periodos buenos y,
quizás, con escaso consentimiento, pero cuyos
miembros logran estar de acuerdo mientras el
dinero fluye. Cuando los tiempos se hacen más
duros, es más difícil acordarse de las prioridades,
y las discusiones pueden crear tensiones y hacer
nacer diferencias. (Sin embargo, si estos
conflictos están bien gestionados, llevándolos al
descubierto - y por lo tanto permitiendo
identificarlos y tratarlos -, a la larga pueden
revelarse positivos.)
2. ‘Predominio’ de uno o más miembros, allí donde,
aunque el partenariado esté constituido por
varios sujetos, los objetivos se establecen
considerando los intereses primarios del o de los
componentes principales – p. ej. El Ayuntamiento
en el caso de una red como JobTown – en
detrimento de otros intereses y prioridades.
3. A menudo el partenariado parte con gran
entusiasmo de los participantes, pero con el
tiempo este ímpetu es difícil mantenerlo y el
grupo de acción se debilita.
4. El partenariado usurpa la legítima autoridad de
cada uno de los miembros, de esta manera los
riesgos y las responsabilidades podrían no ser
repartidos equitativamente.
5. Hay una agenda oculta o bien la asociación ha
sido constituida sólo para ‘salvar las
apariencias’.
6. Los miembros tienen obligaciones de lealtad
divididas; por ejemplo algunos actores pueden
ser responsables a nivel nacional en relación a los
objetivos que se persiguen.6
Muchas de estas situaciones ya las conocerá el
lector, sin embargo, es útil tenerlas bien claras para
evitarlas o, por lo menos, gestionarlas.
Extraído de un informe de Lucy Pyne del Programa LEED, presentado en el Taller Transnacional JobTown del 18 de junio
de 2013 en Avilés, España; http://urbact.eu/en/projects/active-inclusion/jobtown/our-outputs/
2. Cómo estructurar un partenariado
Es oportuno pensar en cómo estructurar de la
mejor manera un partenariado desde el
principio, ya que más adelante se vuelve más
difícil aportar cambios.
Factores clave a considerar cuando
se estructura un partenariado
A continuación no presentamos una serie de
instrucciones sobre cómo se debería estructurar
un partenariado, sino una lista de los factores
clave a considerar cuando se decide o se discute
sobre cuál es la estructura más apta a las
circunstancias específicas8.
Obligatoriedad
¿Cuándo debería ser vinculante u obligatoria la
cooperación en la asociación? No hay una sola
respuesta justa, pero podemos dar una serie de
alternativas con sus pros y sus contras:
Cooperación obligatoria
• Pro: las responsabilidades y los roles están bien
definidos y los resultados están asegurados
(los participantes deben).
• Contra: la experiencia se vive como formal,
burocrática y rígida; se accede porque se
sienten obligados y no porque se desea.
Cooperación no obligatoria
• Pro: flexible y más libre.
• Contra: las responsabilidades y los roles no son
claros. Lograr hacer algo depende
completamente de la automotivación; no se
garantiza la calidad del trabajo o la distribución
equitativa del cargo de trabajo (cosa que
puede llevar a resentimientos, etc.).
Cooperación semiobligatoria
• Una cierta combinación de las soluciones antes
mencionadas pueden adaptarse a gran parte
de los grupos de acción.
• Por lo general, esto significa que la
participación es, por sí misma, voluntaria, pero,
decidiendo participar, uno acepta
determinadas obligaciones y un cierto código
de comportamiento.
8
• Esta solución permite flexibilidad en los roles y
se adapta a varios tipos de participantes, es
decir con varias capacidades de contribuir o
participar. Por ejemplo, podría ser un
emprendedor que puede implicarse sólo por
un tiempo limitado, pero que vale la pena
involucrar, o bien podrían ser ciudadanos que,
por sí mismos, no tienen recursos que ofrecer,
pero cuyas opiniones, pedidos y experiencias
son pertinentes al fin del partenariado.
• Con esta solución tenemos estructuras
definidas pero que también pueden ser
modificables.
Es importante aclarar las obligaciones y las
normas de comportamiento al inicio del
procedimiento.
Operabilidad
Las dimensiones del grupo constituyen un factor
crucial; un grupo muy grande puede llegar a ser
más una especie de parlamento o asamblea que
una fuerza operativa. Obviamente, a nivel
operativo, es preferible un sistema de pronta
respuesta, que sepa adaptarse dentro de un
tiempo razonable a los eventos, a las ocasiones y
a los cambios. Un modo simple de obtener esto
es constituir un grupo limitado más operativo,
distinto respecto al más amplio conjunto de los
stakeholders, involucrados en las consultas pero
que no participan (por lo menos, no
regularmente) en los trabajos del grupo limitado.
Sin embargo, de esta manera se corre el riesgo
de excluir o, por lo menos, hacer sentir
excluidos, a los actores necesarios - que podrían
por lo tanto perder interés, oponerse o volverse
difíciles. Por lo tanto, cuando se designa el grupo
limitado, es necesario
ponderar
atentamente este
riesgo. De la
misma
manera, vale
la pena
asegurarse
que la
Esta lista de los factores a considerar para estructurar un grupo de acción
se desprende de los informes del Programa LEED OCDE y de la
Universidad de Kaiserslautern presentadas en el primer Taller Transnacional
JobTown en Avilés, España, en el mes de junio de 2013:
http://urbact.eu/en/projects/active-inclusion/jobtown/our-outputs/
11
12
naturaleza y las motivaciones del grupo más
grande y más pequeño se entiendan bien.9
Campo de acción
Para ser eficaz, un partenariado debe tener una
capacidad bastante amplia (amplitud de miras,
campo de acción, diversificación), para lograr
involucrar a todos los sujetos pertinentes o
necesarios.
Preguntarse: ‘¿Quién es necesario que esté para
que este grupo de acción esté realmente
completo?’ Es también una buena manera para
evitar el riesgo de exclusión descrito en
‘Operabilidad’.
Estabilidad
Aunque su naturaleza varíe (fundación
legalmente instituida con oficinas, modesto
centro de encuentro, con un número más o
menos grande de posiciones en el organigrama,
etc.), un grupo de acción debe tener un tipo de
estructura estable.
Esto también se debe definir desde el principio
con reglas bien claras sobre cómo deberá
funcionar la estructura – y poniendo a
disposición recursos adecuados para sostenerla.10
Coordinador
Se debe designar un coordinador a tiempo
completo (o ‘por el tiempo necesario’) para
gestionar el partenariado. Este rol debe ser
estable y asignado desde el principio.
La persona designada debe tener los recursos y
también las capacidades directivas y ‘humanas’
aptas al contexto y a los socios.
Alternativa al partenariado
En situaciones en las que no hay un partenariado
y no es posible invertir para constituir uno (por ej.
porque sirve una acción inmediata, hay barreras,
etc.), una solución es la de las figuras de
coordinación.
Estas personas operan como intermediarios para
mejorar o crear complementariedad y
coordinación entre los actores y entes. Por lo que
concierne a las acciones para la ocupación,
dichos coordinadores podrían:
9
10
Poner en contacto a las empresas locales con las
personas en busca de trabajo;
Sostener una comunidad en el desarrollo y en la
innovación de soluciones locales contra el
desempleo;
Colaborar con los stakeholders para elaborar un
Plan Regional para la ocupación.
En caso de que un grupo de acción se disuelva o
quede inactivo por cualquier motivo, esta
solución – centrada en una figura de coordinación
muy proactiva– puede ser un válido ‘plan B’.
Plazo de un Partenariado
Si un Partenariado alcanza su plazo– porque no
es útil, no tiene apoyo, o bien porque se
transforma o se sustituye por otra cosa – se
debe desmantelar fácilmente y con ‘costes de
salida’ bajos.
Dos tipologías comunes de
estructuras de Partenariados
En función de las varias circunstancias,
finalidades, etc., son posibles numerosos modelos
estructurales, organigramas, etc.
Parece ser que las dos tipologías simples más
comunes son las siguientes:
i) Sistema de círculos concéntricos con un
grupo operativo pequeño de trabajo en el
centro (p. ej. un Grupo Local de Soporte
URBACT – GLSU), un grupo más grande los
stakeholders involucrados, que suministran
Consultación pública
Grupo más amplio de participantes
Para mayores detalles véase el siguiente capítulo.
Por ejemplo, véase el capítulo 3 sobre el uso de los Protocolos de Entendimiento.
GLSU
13
input, bienestar, etc., y con la posibilidad de
involucrarse, a una escala aún más amplia, un
grupo de consultas públicas y similares. La idea
es equilibrar la necesidad de un grupo de
trabajo pequeño – para ser más operativo –
con la necesidad de una consulta,
participación y legitimación más amplia.
ii) Subdivisión de los participantes en grupos de
trabajo por tema con una estructura o
procedimiento de conexión o coordinación. La
idea es permitir a las personas con diferentes
intereses que trabajen sobre lo que les
concierne, manteniendo la cohesión y las
finalidades generales.
Grupo
de trabajo 2:
desarrollo
del empresariado
Grupo
de trabajo 3:
análisis
del mercado
del trabajo
Cada grupo de acción local para la ocupación
debe decidir cuál es la estructura que más se le
adapta. En todo caso, se aconseja flexibilidad y
pragmatismo.
De hecho, la estructura de cualquiera de los tipos
arriba mencionados (o de cualquier otro tipo)
debe ser capaz de integrar cualquier adaptación
ad hoc a las realidades de determinados
participantes o a las circunstancias.
Por ejemplo, a menudo vale la pena adecuarse a
los tiempos de los empresarios interesados, los
que, con toda probabilidad, no logran seguir el
ritmo de las reuniones del grupo de acción, pero
cuyo apoyo es útil - dada su implicación directa
en las problemáticas de la ocupación local. Incluso
para obtener una involucración significativa de los
jóvenes, puede ser necesario un enfoque
distinto; cualquier estructura de grupo de acción
que imposibilite la involucración del colectivo
diana en cuestión es obviamente imperfecta.
11
Socios secundarios
GLSU
Lobbying: una práctica de vital
importancia para partenariados
eficaces
Estructura de conexión
Grupo
de trabajo 1:
instrucción
Consultación pública
Involucración ad hoc de
actores clave = por
ejemplo, satisfacer a un
emprendedor local clave
que no puede participar
regularmente en las
reuniones pero que desea
mantenerse "en el círculo”,
aceptando su presencia
esporádica u organizando
reuniones paralelas.
Los Planes Locales de Acción, promovidos por
programas europeos como URBACT, raramente
hablan explícitamente de lobbying (o defender
una causa) o mencionan dicho término. En
cambio, desarrollar acciones de presión in situ es
de vital importancia para obtener el apoyo, la
participación y las contribuciones de los
stakeholders clave y de la población.
Una vez constituido, un grupo de acción local
puede ser un medio para acciones de presión a
otros niveles del aparato administrativo (p. ej.
administraciones regionales o nacionales o bien
limítrofes) o sobre sujetos políticos, como
grandes inversores, etc.
El caso de las Áreas Económicas Funcionales (es
decir, territorios definidos por los flujos de las
actividades económicas y de la gente reales y no
por los confines administrativos)11 ilustra cómo
los grupos de acción local pueden ejercer el
lobbying.
Dada la importancia del lobbying, para que un
grupo de acción para la ocupación y el desarrollo
económico, alcance sus objetivos, dicha práctica
debe considerarse expresamente una parte de las
tareas de los participantes – por ejemplo, un Plan
Local de Acción podría incluir el lobbying entre las
actividades propuestas.
Para más información al respecto véase capítulo 3: Áreas Económicas Funcionales: estructurar un grupo de acción que
supera los confines administrativos – Distrito londinense de Enfield, UK
14
En general, existe una fuerte necesidad
insatisfecha de adquirir capacidades mayores,
de dar a los actores y a los grupos de acción local
disposiciones mejores y más eficaces sobre la
estrategia de presión y las técnicas adecuadas.
Involucración significativa del
colectivo diana
Principio
En esta línea, se reconoce ampliamente que
involucrar el ‘target’ o el ‘colectivo diana” (la
persona o personas a la que se destina
primariamente un programa o intervención dado)
es fundamental para realizar planes de acción,
políticas y programas eficaces – haciendo que
estos respondan eficazmente a las necesidades
de los target y garantizando la actuación y
evaluación eficaz.
Contra dicha involucración se tienen muy pocas
objeciones, mientras que se ha escrito mucho
sobre el hecho de hacer a la persona o personas a
las que se dirigen dichos esfuerzos, agentes
activos del procedimiento y no puros
destinatarios pasivos, dándoles su
‘representación’, etc.
Problemática
Poner en práctica el principio arriba mencionado
no es siempre fácil; grupos hábiles organizados
políticamente, con los medios y el know-how
para llevar adelante sus agendas (sindicatos,
plataformas empresariales, ONG grandes y
expertas, etc.) logran más fácilmente tener voz y
voto, discutir con los políticos, introducirse en las
instituciones y en los canales políticos, etc.
Los jóvenes desempleados o subocupados, sobre
todo los que tienen un bajo nivel de instrucción o
de alguna manera son marginados, son actores
políticos relativamente débiles.
Por lo tanto, demasiado a menudo, ‘la
contratación’ de jóvenes (así como de otros
grupos débiles, como inmigrantes o población
exreclusa) es puramente simbólica y no
12
representa una involucración y otorgamiento de
poderes significativa.
Y viceversa, los jóvenes empeñados con éxito en
la política y en las instituciones (miembros de
Parlamentos Juveniles, jóvenes activistas
políticos, grupos de presión, etc.) no es probable
que se vuelvan representativos de jóvenes
particularmente no comprometidos con posibles
actitudes organizadas
Qué hacer
El reto es, por lo tanto, involucrar
significativamente a los jóvenes en el
procedimiento. En algunos casos, esto podría
significar confiarse a investigaciones e
informaciones suministradas por terceros. A título
de ejemplo, tomemos el caso extremo de jóvenes
implicados o en riesgo de implicarse en una
banda: a estos jóvenes se podrían acercar, más
fácilmente, asistentes juveniles especializados,
que luego los pondrán en contacto con los demás
agentes, que necesitan informarse sobre dichos
individuos y sus situaciones.
Aceptar limitaciones prácticas y operar
pragmáticamente, por medio de los terceros
anteriormente mencionados es preferible a una
aparente involucración, que sería más una
actividad de relaciones públicas que de sustancia
– es decir, una actitud puramente simbólica.
Dicho esto, se verifican a menudo ocasiones para
involucrar a los jóvenes de manera significativa y
directa en los procesos de un grupo de acción –
un ejemplo son las iniciativas para la
participación de los jóvenes de Avilés12. Dichas
actuaciones para una implicación de calidad:
• Deberían ser aprovechadas
• Su naturaleza varía de un lugar a otro – por
ejemplo, una universidad, siendo un instituto
de instrucción superior, tiene con los jóvenes
relaciones distintas respecto a un
Ayuntamiento;
• Requieren una cierta dosis de creatividad y
sentido crítico de parte de cada socio.
Para más informaciones al respecto véase capítulo 3: Comité Juvenil de Avilés - obtener una significativa participación –
España
3. Ejemplos prácticos e instrumentos para partenariados eficaces
Áreas Económicas Funcionales:
Estructurar una asociación que
supera los confines administrativos –
Distrito londinense de Enfield, UK
Las Áreas Económicas Funcionales (AEF)
representan una solución que ha sido adoptada
no solo en el Reino Unido si no en otros lugares
(por ej. Canadá, Australia) – se trata de
territorios definidos por los flujos de las
actividades económicas y de las personas, que
superan los confines administrativos.
La adhesión de la Circunscripción londinense de
Enfield a un AEF13 ofrece un ejemplo de cómo se
puede realizar un partenariado para el
crecimiento y el empleo sin estar limitado por
demarcaciones territoriales puramente
administrativas (por ej. Ayuntamiento, Comarca,
Provincia, etc.).
Esta solución resuelve un dilema común –
necesidades funcionales de facto no alineadas
con las competencias territoriales formales – y es
potencialmente aplicable y adaptable a una gran
variedad de supuestos.
¿Qué es?
Descripción: Un Área Económica Funcional (AEF),
algunas veces llamada también Área Económica
Funcional de Mercado (AEFM), es una zona que
no está definida por los confines administrativos,
sino por las vías de comunicación y por los flujos
económicos, por el mercado del trabajo y de otro
tipo, por la dependencia de las infraestructuras,
etc. Forman parte de la misma estructura de
gobierno a diferentes niveles y tipos, tales como
autoridades locales, condados, asociaciones
económicas locales, adherentes al ‘City Deal’ de
Cambridge14 y miembros del Parlamento, y
también sujetos interesados del sector privado
(por ej. el aeropuerto de Stansted).
Ejemplo: ‘Consorcio Londres -StanstedCambridge’, una asociación público-privada –
13
14
15
16
Mapa del Corredor Londres-Stansted-Cambridge Fuente:
http://lscc.co/wp-content/uploads/2014/03/MIPIM-Map-NO-SUBTEXT.jpg
dirigida exclusivamente por agentes locales –
constituida en apoyo del Corredor LondresStansted-Cambridge, un área que comprende
tres condados ingleses distintos y parte del Gran
Londres.
Los miembros son:
• Las circunscripciones londinenses de Enfield,
Haringey, Islington, Hackney, Waltham Forest
y Redbridge;
• la North London Strategic Alliance15, la West
Essex Alliance16 y la Cámara de Comercio del
Hertfordshire;
• El Condado y los Distritos de Cambridge (es
decir, Cambridge, Cambridgeshire y
Peterborough);
Las informaciones sobre este caso estudio se han extraído de entrevistas a los Asesores Del Goddard de Enfield y Jim
Metcalfe de Broxbourne y a Gregory MacDonald, responsable para el desarrollo económico de Broxbourne, y del sitio web
http://lscc.co/
‘City Deal’ es una expresión inglesa con la cual se entiende un acuerdo personalizado entre el Gobierno central y un área
local sobre una estrategia – basada sobre la evaluación de los recursos y de los objetivos de dicha área – para favorecer el
crecimiento y la prosperidad del área en cuestión.
http://www.nlsa.org.uk/
http://www.westessexalliance.org/
15
16
• Los Consejos del Distrito de Broxbourne, East
Hertfordshire, Epping Forest, Harlow y
Uttlesford.
El Corredor es por lo tanto una franja de territorio
caracterizada y determinada por tres factores
fundamentales: 1) las múltiples funciones y
atracciones del área del Gran Londres, 2) las
funciones de eje internacional del aeropuerto de
Stansted y 3) los polos científicos y tecnológicos
del área de Cambridge.
Fundamentos lógicos
Las inversiones y las intervenciones
coordinadas son más eficaces que las
intervenciones ad hoc y que las intervenciones y
los presupuestos por separado.
El Corredor está definido por las actividades
económicas que se desarrollan en su interior –
entendiendo con esto los transportes (para ir al
trabajo o la escuela) el mercado inmobiliario y el
mercado empresarial. En práctica, el corredor es
un espacio económico, que se distingue por un
alto grado de sinergia e interdependencia.
Por lo tanto, las posibilidades de una parte en
concreto de esta zona dependen muchísimo de
las situaciones y de las acciones de las otras
partes y de la eficacia de las conexiones y la
cooperación entre las localidades y los sujetos
involucrados.
La idea básica es que, visto el alto grado de
interrelación existente entre las comunidades del
Corredor, puede ser bastante fructuoso
intensificar la cooperación entre las mismas.
Objetivos
El Consorcio se ha planteado cinco objetivos
clave:
1) Perfil y posición: aumentar la percepción de
la zona como un área de crecimiento; hacer de
la misma una zona que atraiga inversiones;
instaurar un sistema de cooperación formal
entre las asociaciones de empresarios locales
del Corredor, sus varias autoridades locales y
regionales y los demás socios interesados.
2) Inversiones estratégicas: atraer, favorecer y
apoyar inversiones clave – por ej. en las
infraestructuras y en la instrucción; la vocación
natural del Consorcio es apoyar el desarrollo
de proyectos clave de crecimiento.
3) Economía: estudiar y seguir una política
compartida para atraer y sostener inversiones
industriales, sobre todo con vistas a aumentar
los puestos de trabajo en los siguientes
sectores: agricultura, tecnologías digitales e
informática, ciencias médicas y naturales,
productos alimenticios y construcciones
mecánicas.
4) Habitabilidad: mejorar las condiciones de vida,
promover la zona como un lugar atractivo para
visitar y donde vivir, trabajar y hacer negocios.
5) Trabajo y capacidades: potenciar la
excelencia y la especialización en los sectores
clave y las capacidades de los trabajadores por
medio de asociaciones con empresarios para
armonizar las cualificaciones, la demanda y la
oferta de trabajo.
Para Enfield – una circunscripción en el norte de
Londres, miembro de la red JobTown URBACT –
el Consorcio es un medio para:
• Relanzar la propia economía y encontrar
oportunidades y posibilidades de
crecimiento;
• Consolidar y preparar el terreno para la
renovación local;
• Atraer inversiones en infraestructuras,
asentamientos industriales y propiciar un
aumento de los trabajos de calidad.
El Consorcio considera que el Corredor tiene el
potencial para crear, en las áreas clave, alrededor
de 5.555.000m² de nuevos espacios
comerciales, 170.000 puestos de trabajo y
117.000 nuevas casas. Para la zona norte de
Londres se han calculado 315.000m² de nuevos
espacios comerciales, 10.000 nuevos puestos de
trabajo y 30.000 nuevas viviendas.
¿Qué se está haciendo actualmente?
En el momento en el cual escribimos, el
Consorcio está
preparando ‘la
Agenda para
17
el empleo y el crecimiento’, que será un medio
para:
• Acciones de presión sobre los órganos de
gobierno nacional y regional y sobre las
asociaciones de empresarios locales de las
áreas limítrofes. El lobbying es una práctica
que tiene muchas facetas, por ejemplo, hay un
grupo de parlamentarios de la zona,
pertenecientes a varios partidos, que defiende
los intereses del Corredor (como se ha
previsto en la Agenda) en el Parlamento.
• Atraer inversiones
• Mejorar el reconocimiento del Corredor
• Presentar una clara estrategia al sector
privado
• Para más informaciones sobre la Agenda véase
http://lscc.co/wpcontent/uploads/2013/06/LSCC-GrowthAgenda-June-2013.pdf
Sugerencias para adoptar con éxito la solución
del Área Económica Funcional
Los miembros y los adherentes al AEF
contactados para este estudio han dado las
siguientes sugerencias para aplicar a un
partenariado, una solución de tipo AEF con éxito:
• Comprender a fondo la geografía socioeconómica de su zona y conocer su historia
económica;
• Conocer sus contrapartes tanto políticas (es
decir, los miembros competentes del partido
local de oposición) como aquellas en los
órganos conjuntos (es decir, en la cual hay
figuras políticas y equipo administrativo);
• Se deben construir asociaciones en varios
niveles, nacional, regional y local, con
conexiones desde la base hasta el nivel
ministerial nacional;
• Involucrar a los políticos de la oposición en
todo el proceso – por ejemplo, situarlos en
comisiones locales de planificación como
observadores y permitir que puedan hacer
aportaciones
• Las reformas y la renovación son procesos a
largo plazo y dependen de sólidas
asociaciones de apoyo;
• Una reforma sostenible es más lenta que un
ciclo electoral – con esto se entiende que se
debe trabajar para obtener resultados
demostrables en un periodo de 4-5 años, pero
se debe considerar estas conquistas sólo fases
de un proceso mucho más largo;
• Las personas y las relaciones son
fundamentales para iniciar el proceso; la
formalización de las estructuras se debe
hacer en segundo lugar, cuando la iniciativa
ha evolucionado suficientemente y ha tomado
forma;
• Designar figuras estables para coordinar y
dirigir la cooperación;
• Las estructuras deben ser flexibles y deben
adaptarse a las distintas geometrías de cada
partenariado, del área geográfica y de los
órganos de gobierno.
‘Avilés Avanza’: un sistema para
concordar una orientación
estratégica entre los principales
grupos de interés locales – España
Antecedentes e idea base
Avilés, situada en el norte de España en la región
de Asturias, tiene un largo historial a la hora de
consultar con los principales agentes del territorio
para decidir la orientación de las políticas y para
encontrar compromisos acerca de los complejos
problemas locales entre los actores discordantes.
Esta tendencia ha dado lugar al Pacto ‘Avilés
Avanza’ – a menudo denominado simplemente
‘Avilés Avanza – una serie de políticas acordadas
entre el Gobierno municipal, la Asociación
Regional de Empresarios, FADE, y los dos
mayores sindicatos activos en esa área, UGT y
CCOO. Este acuerdo trilateral se ha hecho público
y establece las líneas estratégicas para el
correspondiente periodo legislativo. Este pacto ha
sido renovado recientemente
Actuales iniciativas y estado de las cosas
La versión del Pacto “Avilés Avanza” en vigor en
junio 2013 (cuando se han recogido las
informaciones utilizadas en el presente
documento) en relación al empleo de las
personas jóvenes, se centra en cinco líneas de
trabajo. (Se hace preciso señalar que el ámbito
del pacto es más amplio que el del empleo
juvenil)
18
1. Acompañamiento a la formación para el
empleo
2. Acompañamiento para la adquisición de
experiencia laboral.
3. Acompañamiento a la incorporación laboral
tutelada
4. Acompañamiento a la incorporación laboral en
mercado normalizado.
5. Acompañamiento a la creación de empresas y
autoempleo
Estas políticas se centran sobre todo en personas
en riesgo de marginación social y grupos con un
aumento de desempleo (como los jóvenes).
Todas las medidas previstas tienen como objetivo
estudiar y realizar recorridos individuales de
integración social y laboral.
Hacia finales de 2013 se ha forjado y acordado
una nueva versión del Pacto, con el objetivo de
reforzar la cohesión social por medio del empleo,
dedicando particular atención a los jóvenes y a la
cooperación con el Gobierno regional. En esta
nueva versión, el nombre del Pacto se ha
cambiado a ‘Avilés Acuerda’ 17, porque se ha
pensado que un tono un poco menos
autocomplaciente era más acorde al estado de
ánimo de los ciudadanos en este periodo de
condiciones económicas y sociales más bien
duras.
Actuaciones del pacto Avilés Acuerda
relacionadas con el empleo juvenil:
• Programas de apoyo en el empleo juvenil para
que los jóvenes desempleados adquieran
experiencia laboral;
• Orientación y acceso al empleo;
• Formación y cualificación en habilidades
genéricas y específicas – a través de la
educación formal y no formal;
• Mesa redonda sobre la formación para
identificar las necesidades de formación de los
desempleados locales y para coordinar la
formación local;
• Favorecer un acceso equitativo a la formación
y el trabajo;
• Gestionar el cambio del modelo productivo
local – es decir pasar de los viejos a los
17
18
nuevos criterios industriales y de empleo (más
trabajo autónomo, etc.);
• Propiciar la creación de partenariados locales;
• Apoyar a las empresas y emprendedores–
p. ej. por medio del centro de empresas “La
Curtidora”18.
Evaluación
En un cierto sentido podríamos decir que el Pacto
no es nada de excepcional, dado que hay una
larga lista de ejemplos en Europa de acuerdos
trilaterales entre Gobierno, sindicatos y
representaciones empresariales – por ejemplo, el
primer Comité Económico y Social Europeo se ha
constituido ampliamente sobre dichas bases,
aunque, obviamente, implicará niveles bien
distintos de gobierno.
Sin embargo, es una solución eficaz y útil y ayuda
a hacer algo concreto en esa localidad específica.
Las acciones se concuerdan, se hace pública una
dirección estratégica bien clara y esto lleva a
obtener un apoyo explícito de los principales
agentes implicados.
Por lo tanto, esta solución es eficaz y
consiguientemente válida. El reto fundamental es
enfrentar y equilibrar las colaboraciones eficaces
existentes y consultas con la necesidad de
extender las consultas y la participación a un
grupo más amplio de actores de la comunidad local.
El Pacto ha llegado a tener una estructura
bastante bien definida y un buen enfoque a la
hora de establecer los contenidos, que tienen
como ventaja la claridad y el consentimiento. Sin
embargo, la problemática más amplia de la
participación pública y cívica no se puede resolver
de manera satisfactoria sólo desde el interior de
dicha estructura (Gobierno sindicatos y
empresarios), estructura que ya se ha
consolidado y que es improbable que se vuelva a
considerar en un futuro próximo.
¿Qué se busca ahora?
La Administración municipal debe, por lo tanto,
buscar la manera de integrar dicha plataforma de
participación específica y ya definida con otras
plataformas y estrategias para considerar las
muchas otras voces y aspectos de los problemas
Disponible en español en http://projectworks.files.wordpress.com/2009/03/avilc3a9s-acuerda.pdf
http://www.curtidora.com/
19
existentes en la comunidad. En realidad, la ciudad
ya lo está haciendo; el reto para la Administración,
de ahora en adelante es estudiar un sistema - una
espina dorsal – para mantener cohesionadas y
conectadas las distintas estrategias y plataformas
paralelas para usar y desarrollar para la
participación pública.
En práctica, el Ayuntamiento cumple la función de
nexo, sustancialmente, su actual tarea y deber es
hacer que se mantengan todos estos distintos
canales de participación y comunicación –
previendo estrategias, iniciativas y políticas
locales y regionales para conseguir cohesión.
Comité Juvenil de empleo de Avilés:
obtener una significativa
participación – España
¿Qué es?
Un ejemplo significativo de involucración de un
grupo objetivo– en este caso los jóvenes locales
– en la generación, realización y evaluación de
servicios e intervenciones que lo conciernen.
Fundamentos lógicos
Los servicios, las intervenciones y las políticas se
benefician de la involucración del grupo objetivo
en todo el proceso de reforma – es decir,
identificar las necesidades, estudiar las medidas
oportunas y las políticas de intervención,
ejecutarlas y evaluarlas.
La ventaja es doble: en primer lugar, los cambios
tienen más probabilidad de ser eficaces y aptas a
las necesidades del grupo diana; en segundo
lugar, debería ser más fácil obtener apoyos y
‘contribuciones’, porque el grupo en cuestión se
ha involucrado personalmente en el proceso de
toma de decisiones y ve sus propias sugerencias
reflejadas en las intervenciones y en las políticas.
Normalmente, no se hace una oposición directa a
la involucración de un grupo objetivo en políticas
y negociaciones; sin embargo, dicha involucración
es a menudo puramente simbólica (es decir
superficial o insignificante, hecho más por
formalismo y salvar las apariencias) y no logra
repercutir realmente sobre lo que se hace y
cómo se hace.
El reto es hacer significativa la participación del
grupo objetivo.
Fondo
En Avilés (España) los servicios para el empleo
nunca se habían adaptado específicamente a
los jóvenes – es decir, un joven debía dirigirse a
la misma oficina de colocación establecida para
cualquier otra persona, se beneficiaba del mismo
tipo de servicios, etc. La actual Administración –
vista la alta tasa de desempleo juvenil que debe
enfrentar - ha decidido cambiar este sistema y en
2013 ha comenzado a analizar el modo en que
funcionan sus servicios y responden a las
necesidades y a los perfiles de los distintos
usuarios.
Para emprender este proceso, el Ayuntamiento
ha decidido valerse de un centro propio destinado
a actividades juveniles (es decir, en el cual el
Ayuntamiento concede espacios en los cuales los
jóvenes idean y desarrollan sus actividades de
aprendizaje no formal, con un supervisor apto
para la vigilancia y para suministrar asistencia
cuando es necesario). Sobre la base de este
grupo ya construido y para organizar sus
actividades y sus proyectos, se ha creado un
grupo de trabajo para analizar los servicios
suministrados y dar sugerencias para cambios y
mejorías.
¿Qué se ha hecho?
La idea era escuchar al propio grupo diana;
escuchar su opinión sobre los servicios
pertinentes y ver qué apreciaba, despreciaba,
deseaba y pretendía de los mismos.
El grupo de trabajo, en vez de declararse una
especie de ‘voz de los jóvenes’ o de alguna
manera representativo, se ha dado la función de
mediador. Los chicos del grupo trataron de hacer
de intermediarios entre la población juvenil de la
ciudad y su Administración.
El Comité Juvenil ‘Empléate Joven’ se ha
constituido el 27 de febrero de 2013; lo
componen 19 chicos y 2 coadjutores adultos (los
cuales hacen de enlace con la Administración y
ofrecen asistencia general). El Comité se reúne
cada 15 días y trata de aplicar las mismas
técnicas de aprendizaje no formal (juegos de rol,
experimentar los servicios a analizar, etc.) y las
mismas dinámicas de grupo ya usadas en Centros
Juveniles. El trabajo se divide en 4 fases:
reflexión, evaluación, propuestas y ejecución(es
20
decir, el trabajo se demanda a sujetos específicos
para actuar sobre cambios específicos).
Los chicos del Comité han realizado
inspecciones de varios servicios, los utilizaron
e hicieron entrevistas estructuradas a los
usuarios y a los suministradores de dichos
servicios. Posteriormente, han analizado los
resultados relativos e identificado los principales
temas y problemas, por ej. formación, idiomas,
relaciones entre empresas privadas y
Administración Pública, calidad de los servicios de
orientación, etc.
Resultado
Lo arriba mencionado ha dado lugar a una serie
de propuestas para mejorar los servicios, por ej.
hacer la orientación más activa y usar también la
técnica de los juegos de rol para prepararse para
las entrevistas de trabajo, aumentar los límites de
edad para acceder a los programas de empleo
juvenil, facilitar los intercambios gratuitos para el
aprendizaje de idiomas, aportar modificaciones a
los sitios web y al funcionamiento vía internet de
los servicios, etc.
Todo esto se ha relacionado en un informe y
también se ha ilustrado por medio de formas de
aprendizaje no formal, es decir los jóvenes del
Comité han simulado con juegos de rol a los
participantes que eran usuarios frustrados de los
servicios locales, víctimas de sus varias carencias.
En el momento en que estamos escribiendo, las
conclusiones de esta experiencia están
alimentando el proceso de revisión al cual se han
sometido los servicios locales de formación y
empleo. En particular la propia Alcaldesa, Pilar
Varela, ofrece un gran apoyo a todo el proceso y
está apoyando su actuación.
Más información sobre el Comité Juvenil de Avilés
disponible en español en el sitio
http://empleatejoven.wordpress.com/
Utilizar Protocolos de Entendimiento cuando se constituyen partenariados Ayuntamiento de Thurrock, UK
En el momento de la constitución de su asociación local JobTown, el Ayuntamiento de Thurrock (UK) ha
dado a todos sus participantes un Protocolo de Entendimiento (PdI) a leer y firmar. Este PdE define el rol
de los participantes, las actividades a desarrollar, quien se debe ocupar y lo que tiene que hacer cada
uno, las condiciones operativas, el código de comportamiento y el empeño que todos los participantes
asumen. Thurrock utiliza este PdI también como instrumento para asegurar la participación por medio
de una declaración por escrito.
Se ha demostrado que este es un modo válido para dar inicio a una asociación, partiendo de la base de
una serie de claras disposiciones y expectativas.
Todo el documento puede ser útil para los lectores:
a) Para especificar cuáles de sus elementos podrían de alguna manera ser adoptados por ellos mismos;
b) Como estímulo para pensar cómo debería trabajar un partenariado en su contexto.
Contenidos del Protocolo de Entendimiento original:
Nombre del grupo Grupo de apoyo Local Jobtown
Estado del grupo Thurrock es un socio del proyecto Jobtown URBACT*. URBACT es un programa
trasnacional de educación e intercambio de experiencias. Como condición para la
participación de Thurrock en el proyecto, se ha requerido que se constituyera un
Grupo de apoyo Local URBACT (ULSG) para preparar un plan de acción para
combatir el desempleo y la subocupación juvenil.
* El Programa URBACT entra en el Programa UE URBAN de Iniciativas Comunitarias
y es un programa europeo de educación e intercambio de experiencias, con la
finalidad de desarrollar intercambios transnacionales de experiencias. URBACT
permite elaborar soluciones a retos urbanos, que luego las demás ciudades pueden
21
adaptar a sus contextos. Los proyectos URBACT representan el corazón del
programa y permiten a las ciudades que trabajen juntas en grupos temáticos para
encontrar soluciones eficaces y sostenibles a los retos urbanos cruciales.
Rol del grupo
El ULSG se debe ocupar de:
• Desempleo y subocupación juvenil estructural, y
• Estrategias de desarrollo local
Para promover el empleo juvenil y las oportunidades para los jóvenes, teniendo
presente también la calidad del trabajo, la movilidad y la integración.
Términos
El presente Protocolo de Entendimiento entra en vigor en la fecha de su publicación,
caducará en marzo de 2015 y se someterá anualmente a revisión. El ULSG o el
Comité de Recalificación pueden decidir enmendar cualquier parte del presente
Protocolo de Entendimiento a lo largo del año. Cualquier enmienda propuesta por el
ULSG se deberá ser aprobada por el Comité de Regeneración.
Perspectiva
La perspectiva general se expresa en la Estrategia Comunitaria:
‘Crear un lugar de oportunidades, empresariado y excelencia, en el cual cada
persona, las comunidades y las empresas se encuentren bien y prosperen’
Objetivos
estratégicos
Los proyectos Jobtown contribuyen a realizar los cinco objetivos prioritarios
de la Estrategia Comunitaria:
1. Crear un gran lugar de aprendizaje y oportunidades
2. Favorecer y promover la creación de puestos de trabajo y la prosperidad
económica
3. Instalar, sentido de responsabilidad, pertenencia y respeto para tener
comunidades más seguras
4. Mejorar la salud y el bienestar
5. Tutelar y promover la pureza y la calidad medioambiental de nuestro entorno
Objetivos del ULSG Los objetivos son cinco:
a) Elaborar modelos eficaces de cooperación;
b) Hacerlo de manera que la instrucción y la formación profesional respondan a las
exigencias del mercado local del trabajo;
c) Análisis del mercado del trabajo y previsiones de su desarrollo;
d) Sostener la creación y el desarrollo de empresas, el trabajo autónomo;
e) Economía social y gestión de los recursos.
Actividades
En el ULSG se desarrollan 7 actividades principales:
1. Desarrollar y reforzar los Grupos de apoyo Locales URBACT
2. Producir una hoja de ruta del ULSG
3. Participar y contribuir a actividades transnacionales de intercambio y educación
4. Tomar parte de 3 seminarios nacionales sobre las capacidades de los ULSG
5. Poseer cinco (5) talleres locales para la trasmisión de conocimientos
6. Divulgar la red, el ULSG y los relativos comunicados
7. Coproducir un Modelo de Cooperación y un Plan Local de Acción
¿Quién forma
Los miembros del ULSG actualmente son:
22
parte del ULSG?
• Ayuntamiento de Thurrock:
- Equipo de Recalificación
- Servicios para la Infancia
- Finanzas
• Órgano de Gestión (Oficina para las Comunidades y la Administración Local)
• Centro para el Empleo Plus
• Agencia de Financiación de las Capacidades Profesionales
• Colegio de Essex Meridional
• Colegio para Adultos de Thurrock
• Agencia para el Empresariado Local de Thurrock
• Representantes de los empresarios
• Escuelas
• Servicio Nacional del Aprendizaje
• Cámara de Comercio de Essex
Siempre y cuando sea oportuno, otros sujetos podrán ser invitados a unirse al Grupo.
¿Cómo se introduce La posición del ULSG al interior de su estructura municipal se ilustra aquí abajo:
el ULSG en la
estructura municipal?
Roles y
Ayuntamiento de Thurrock – Comprende todos los miembros elegidos por
responsabilidades el Ayuntamiento de Thurrock y es el máximo órgano de decisión.
Comité Ejecutivo – Es el órgano ejecutivo del Consejo Municipal y está constituido
por los titulares de la cartera.
Comité de Recalificación - Es el órgano que tiene la responsabilidad de asegurar
que todas las oficinas y los socios del Ayuntamiento contribuyan a la ejecución de
los planes de recalificación de la ciudad. Él mismo, además, controla el avance de los
principales proyectos de recalificación.
Financiación
El Ayuntamiento de Thurrock es el órgano responsable de todos los fondos
asignados al proyecto Jobtown URBACT. Se deben adoptar procedimientos de
asignación, gestión y control conformes a las normativas UE.
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Las finanzas serán gestionadas día por día por el Coordinador Local, que actualizará
regularmente el ULSG que gestiona.
Todo problema identificado por la Secretaría URBACT o por el Controlador de
Primer Nivel deberá referirse al ULSG.
Toda decisión concerniente la asignación de fondos se debe tomar en presencia de
un representante del órgano responsable.
Gestión
El ULSG debe gestionar sus prestaciones de manera que se puedan controlar
de las prestaciones regularmente. En particular se deben controlar:
• Los hitos del plan del proyecto URBACT;
• La situación del presupuesto;
• El desarrollo del plan de acción;
• Todo objetivo específico previsto en el plan de acción.
El ULSG debe informar de los progresos al Comité de Recalificación, informando
también de las excepciones y de los riesgos.
Disposiciones
operativas
1. Orden del día de las reuniones del ULSG
El orden del día debe ser preparado por el Coordinador Local del ULSG y aprobado
por el Presidente del ULSG.
Antes de la reunión, cada miembro del ULSG será invitado a proponer argumentos
para introducir en el orden del día. Cada miembro tiene el derecho de someter al
examen del Coordinador Local del ULSG argumentos, con la relativa documentación
de acompañamiento, a poner en el orden del día del Grupo de Trabajo. Esto se debe
hacer al menos 7 días laborales antes de la reunión.
Cada miembro del ULSG recibirá copias del orden del día y de la documentación de
acompañamiento al menos 5 días laborales antes de la reunión.
Podrán presentarse otros argumentos sólo en la sede de reunión a título
informativo.
2. Decisiones
Si es posible, el ULSG debe tratar de tomar decisiones a unanimidad. En el caso de
divergencias, corresponderá al Presidente tratar de resolverlas. Si las divergencias
no se resolvieran, se podrá proceder a una votación.
La votación es necesaria para decisiones relativas a cuestiones financieras o sólo en
casos excepcionales. Cada miembro del ULSG tiene derecho a un voto. En el caso de
igualdad, el Presidente del ULSG tendrá un segundo voto o un voto decisivo.
Como alternativa, el ULSG puede someter la cuestión al Comité de Recalificación.
3. Declaración de intereses
A los fines de la transparencia, todo miembro que tenga intereses pecuniarios
(directos o indirectos) conforme con el Código Nacional de Comportamiento del
Gobierno Local (cuestiones no financieras) o de los arts. 94 – 98 de la Ley 1072
sobre el Gobierno Local (cuestiones financieras), debe declararlo verbalmente.
A quien hace dicha declaración se le puede pedir que se retire y/o que no forme
parte de la discusión sobre esa cuestión en particular. Sin embargo, si resultara
oportuno, el que preside la reunión puede invitar al interesado a fin de que
suministre las debidas informaciones antes de que se inicie la discusión.
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4. Acta de las reuniones
En el Acta se deben mencionar todas las personas presentes en la reunión y los
motivos de ausencia y la falta de asistencia El Acta de cada reunión del ULSG se
debe extender y aprobar por quien preside la reunión misma.
Se debe usar una ‘Ficha de Acción’ para controlar formalmente las decisiones
tomadas sobre los argumentos en el orden del día.
5. Ausencias
Si un miembro cualquiera faltara a 3 reuniones consecutivas, el ULSG evaluará si
pedir a aquel miembro una explicación escrita. Salvo si existiesen razones
excepcionales, faltar a 4 reuniones se considerará como una dimisión del ULSG.
6. Confidencialidad
A veces en el orden del día de una reunión del ULSG puede haber argumentos
considerados reservados. Dichos argumentos se marcarán claramente como
reservados o bien se declararán como tales en la sede de la reunión. Todos los
socios deben asegurarse que dichos argumentos queden reservados y no se
discutan fuera de la reunión pertinente.
Código
Los miembros del ULSG acuerdan que se abstienen a las siguientes normas
de comportamiento generales de comportamiento cuando participan en las reuniones o en otras
actividades del Grupo.
Ningún favoritismo
1. Los miembros deben actuar sólo por el interés público y no deben nunca
favorecer o desfavorecer a nadie.
Honradez e integridad
2. Los miembros no deben ponerse en situaciones en las cuales puede ponerse en
duda su honradez e integridad, no deben comportarse de manera incorrecta y
deben siempre evitar ser incorrectos.
Objetividad
3. Los miembros deben siempre tomar decisiones objetivas, incluso cuando
efectúan nombramientos, asignan contratos o recomiendan a alguien para
premios o indemnizaciones.
Responsabilidades
4. Los miembros deben responder públicamente de sus acciones y del modo en que
cumplen con sus propios cargos, y deben colaborar plenamente y honradamente
examinando minuciosamente lo que les compite.
Transparencia
5. Los miembros deben ser lo más transparente posible en lo que concierne a sus
propias acciones y las de sus organizaciones, y deben estar listos para motivar
dichas acciones.
Autonomía de juicio
6. Los miembros pueden tener en cuenta las opiniones de los demás, pero deben
sacar sus propias conclusiones sobre los problemas a solventar, y actuar en base
a las mismas.
Respeto de los demás
7. Los miembros deben promover la igualdad no discriminando ilícitamente a nadie
y tratando a las personas con respeto, independientemente de su raza, edad,
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religión, sexo, inclinación sexual o discapacidad. Los mismos deben respetar la
imparcialidad y la integridad de los funcionarios y de los demás dependientes de
las autoridades de ley.
Respeto de la ley
8. Los miembros deben respetar la ley y actuar siempre de manera que no
traicionen la confianza que las personas tienen en ellos.
Gestión responsable (Administración)
9. Los miembros deben hacer todo lo que está en su poder para garantizar que las
respectivas autoridades utilicen sus recursos de manera juiciosa y cumpliendo la
ley.
Liderazgo
10. Los miembros deben promover y sostener los principios arriba mencionados
con su liderazgo y su ejemplo, y actuar de manera que se asegure o se
mantenga la confianza de las personas.
Compromiso
de los socios
Aceptando el entrar a formar parte del ULSG, los socios se comprometen a:
• Dar poderes y entrada a personas con una suficiente antigüedad para garantizar
que puedan tomarse decisiones en las reuniones;
• Asegurar contribuciones considerables de sus organizaciones;
• Introducir los resultados y los objetivos del Plan de Acción Jobtown en los planes
de sus organizaciones;
• Involucrar a sujetos clave que ayuden a definir y ejecutar programas y proyectos
de apoyo de los objetivos Jobtown;
• Asegurar las debidas conexiones con los planes, las estrategias y los programas
pertinentes;
• Ayudar a identificar y eliminar obstáculos eventuales existentes en las acciones
conjuntas y abordar las brechas;
• Promover el compartir y la divulgación de conocimientos;
• Controlar, evaluar y examinar los progresos en base a los resultados y a los
objetivos;
• Instaurar relaciones constructivas de trabajo con los demás socios;
• Ser embajador del ULSG y del programa URBACT;
• Responder del trabajo del ULSG;
• Hacer que haya igualdad de oportunidades y participación de todos los miembros
del ULSG en sus reuniones;
• Realizar siempre mejor el trabajo del ULSG y del programa URBACT participando
en eventos, seminarios y cursos de formación.
Otros protocolos El ULSG está elaborando otras estrategias y protocolos de apoyo, entre los cuales se
y estrategias
encuentran:
• Compartir informaciones y datos,
• Gestión de programas y proyectos,
• Protocolos de Medios de Comunicación y Publicidad
• Tan pronto como estén definidos, el ULSG y sus miembros los adoptarán y
aplicarán donde sea oportuno.
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4. Notas finales. Conclusiones
Los sistemas para hacer eficaz un partenariado
varían considerablemente en función del contexto
y de su congruencia.
Cuando se constituye y se gestiona una
asociación, no se debe seguir un modelo primario
de estructura y proceso, sino un claro
procedimiento de identificación de todos los
factores y de todos los pros y contras, para luego
decidir conscientemente cual es la solución más
apta a la situación específica local.
Instrumentos como la lista de verificación de la
OCDE, los casos de estudio y todo lo que se
menciona en el presente documento son un útil
prontuario de los factores a considerar, de las
características de los grupos de interés a evaluar,
etc. etc.
Naturalmente, con el tiempo, una asociación
personalizará sus propios instrumentos y su
propio cuadro conceptual; sin embargo, una serie
‘preconfeccionada’ de instrumentos y referencias
puede resultar verdaderamente útil para construir
y dar inicio a una asociación de manera rápida y
bastante eficaz.
La involucración real del grupo objetivo está bien,
la participación puramente simbólica no. Resolver
esta dicotomía es un reto que requiere
creatividad y un sentido crítico constructivo; sin
embargo, las soluciones encontradas en varias
localidades para solventar este reto son algunos
de los casos de estudio más interesantes.
El lobbying se debe reconocer más
explícitamente como parte del trabajo de un
partenariado local para el empleo y el desarrollo
tanto en la fase de creación del mismo como en la
persecución de sus objetivos.
Consiguientemente, se deben desarrollar
capacidades adecuadas que permitan a dichas
asociaciones y a sus apoyos que practiquen el
lobbying con éxito.
Aunque las soluciones y los enfoques adoptados
en varias partes de Europa varíen
considerablemente – en función de las
características y de los contextos locales en
continua evolución – los problemas de base
tienden a ser prevalentemente los mismos.
URBACT is a European exchange and learning programme
promoting sustainable urban development.
It enables cities to work together to develop solutions to
major urban challenges, reaffirming the key role they play
in facing increasingly complex societal challenges. It helps
them to develop pragmatic solutions that are new and sustainable, and that integrate economic, social and environmental dimensions. It enables cities to share good
practices and lessons learned with all professionals involved in urban policy throughout Europe. URBACT is 300 cities, 29 countries, and 5,000 active participants.
TQA@BSH
T
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FQ@OGHBBG@QSD
F
Q@OGHBBG@QSD
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