Estrategia competitiva de las principales empresas exportadoras

Estrategia competitiva de las principales
empresas exportadoras mexicanas
Hilda T. Ramírez Alcántara
Margarita Pérez Barroso
En este artículo se hace un análisis comparativo de las principales empresas exportadoras mexicanas para examinar sus
tendencias recientes e identificar los sectores de crecimiento
exportador dinámico y no dinámico y los nuevos sectores
exportadores, para seleccionar las principales empresas exportadoras mexicanas y analizar su estructura y comportamiento que determine su estrategia competitiva.
Se pretende identificar los sectores por gran división, división y rama (según el sistema de cuentas nacionales), así como
el tipo de empresa que predomina en el análisis: estatales (E),
iniciativa privada (IP), gran conglomerado (Gc), empresa multinacional o con capital extranjero mayoritario (M).
La configuración del ámbito territorial de la empresa tiene
una influencia crítica en su capacidad para obtener una ventaja
competitiva sostenible, porque afecta muy directamente a la
posición de los costos y de diferenciación de la empresa. Hay
condiciones territoriales incompatibles con determinadas
configuraciones de empresa o de producto y que no hay
fórmulas que indiquen el diseño estratégico óptimo, sino que
la creatividad del directivo, apoyada en un análisis absolutamente de objetivos, puede y debe encontrar soluciones originales, no puede obtenerse una ventaja competitiva a base de
imitar a los competidores.
Pero esta creatividad debe de ir acompañada por una decidida pérdida al miedo a competir fuera de las propias fronteras. Se observa cómo la tendencia a la intemacionalización de
los mercados es cada vez mayor; ignorar esta tendencia y
adoptar tácticas meramente defensivas, no puede conducir a
ninguna empresa a una situación sólida a largo plazo.
1. MARCO TEÓRICO
Para triunfar, una empresa debe tener una ventaja competitiva
sostenible. Sin ella no podrá obtener beneficios reales a largo
plazo. Y no es fácil obtener esa ventaja competitiva precisamente porque los competidores (reales o potenciales) tienen
como misión impedirlo, todo su esfuerzo va, de hecho, encaminado a apropiarse de los beneficios extraordinarios que está
obteniendo la empresa.
La dificultad aumentada porque esa ventaja competitiva
sostenible debe ser obtenida por medio de una organización.
Es preciso, por tanto, desglosar la meta estratégica en una
infinidad de submetas, que alinean a la organización en la
búsqueda de la ventaja competitiva, y es preciso asegurar que
toda la organización se mueve en la dirección adecuada.
Por tanto, la determinación de la estrategia no es un juego
puramente intelectual, es la condición necesaria, pero no
suficiente, para que las empresas tengan una ventaja competitiva sólida.
Generalmente el sector en el que compite la empresa tiene
una determinada estructura; la empresa tiene que diseñar una
estrategia que le permita aprovecharse de esa estructura; la
empresa tiene que estructurarse a sí misma de modo que
realmente pueda llevar a cabo esa estrategia.
Así, el éxito de la empresa depende de dos interrelaciones:
la primera entre la estructura del sector y la estrategia de la
empresa; y la segunda entre la estrategia de la empresa y su
estructura interna, entendiéndose aquí por estructura todas
sus característicaspropias: habilidades, sistemas, cultura, motivación, etc. Si falla una de esas dos interrelaciones la empresa fracasa.
La estrategia competitiva, es el elemento que articula la
estructura de la empresa con la del sector, con su entorno
competitivo. Si falla una de las dos interrelaciones la empresa fracasa. Por eso, no tiene sentido hablar de una estrategia
bien formulada y mal puesta en marcha, o al revés. Una
buena estrategia es aquélla que logra las dos interrelaciones
a la vez.
La determinación de la estrategia no puede ser nunca,
genérica o mecánica. Una estrategia útil tendrá siempre
que ser original, creativa y adaptada a la realidad única de
cada sector y de cada empresa, tomados combinadamente,
pues mediante la estrategia se tienen que articular dos
interrelaciones.
"La estrategia competitiva no sólo responde al ambiente
sino también trata de conformar el ambiente a favor de una
empresa".'
'
Michael E. Porter. Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia,p. 23.
2. Análisis de los factores que determinan las
posibilidades de rentabilidad de un negocio
En este punto analizamos las perspectivas de beneficio que
tiene un determinado negocio y cuáles son los factores estructurales que hacen que unos sectores sean más atractivos que
otros. El análisis es global, es decir, nos referimos a la
totalidad del sector, puesto que los factores estructurales son
idénticos para todos los competidores.
Las características estructurales posibilitan, pero no aseguran, obtener beneficios. Las posibilidades estructurales de
hacer negocio pueden estar ahí, pero puede suceder que la
empresa no las vea, o viéndolas no sepa sacarles partido.
Los mercados de competencia perfecta (negocios-sectores)
tienen las siguientes características.
- El producto está estandarizado, de modo que a los compradores les da exactamente lo mismo comprar a un
fabricante que a otro.
- En principio, cualquiera que quiera entrar a competir en
el negocio puede hacerlo: no hay patentes, ni es necesario una gran inversión de capital, ni hay legislación que
lo impida. La tecnología de fabricación es conocida y
todos los fabricantes obtienen esos costos similares.
- Como el producto está muy estandarizado, los compradores deciden a quién comprar en función exclusivamente del precio: compran a aquel fabricante que oferta un
precio mejor. La información sobre los precios de venta
es "perfecta", todos los compradores (y los propios fabricantes) conocen todos los precios, sin esfuerzo.
Evidentemente, no hay ningún negocio que cumpla al pie
de la letra estas condiciones: por ello éste es sólo un planteamiento teórico.
2.1. Barreras de entrada
Hay muchas barreras de entrada (cuadro l), pero lo fundamental es entender bien el concepto. Un negocio sólo será
rentable si la entrada de nuevos competidores no puede producirse con facilidad.
Estas dificultades derivan de los dos tipos de imperfecciones que se pueden dar en un mercado: la diferenciación del
tipo que sea y la diferenciación de costos entre los distintos
competidores. Si no se dan estas imperfecciones nuevos competidores se encargarán de rebajar los beneficios hasta un
nivel mínimo.
Cuadro 1. Principales barreras de entrada
Barreras derivadas
de la dgerenciación
Barreras derivadas
de las diferencias en costes
Imagen de marca
Prestigio
Patentes
Actuación del gobierno
Economías de escala
Costos compartidos
Acceso privilegiado a materias
primas
Procesos productivos especiales
Las imperfecciones del mercado pueden originar verdaderas
barreras de entrada que imposibilitan o dificultan el que nuevos
competidores entren a participar de los beneficios del sector.
2.1.1. Barreras derivadas de la diferenciación
-Imagen y prestigio de marca. La diferenciación del producto se transforma en una barrera de entrada cuando por
cualquier mecanismo la rentabilidad esperada por un aspirante a ingresar en el negocio es inferior a la que están obteniendo los competidores ya presentes en él, como ejemplo
tenemos los refrescos de cola. Entre una Coca Cola y una
marca totalmente desconocida, a igualdad de precios, casi
siempre prefieren la Coca Cola.
Cuanto más grande sea la diferenciación mayor será la
rentabilidad que se puede obtener, es decir, la rentabilidad
esperada está en función directa de la barrera de entrada.
Si estamos en un mercado en el cual los competidores han
conseguido una fuerte imagen, será muy dificil para alguien
de fuera el poder ingresar. Este es el caso de muchos productos cuya calidad se presume.importante, pero donde el comprador no puede fácilmente comprobar su calidad antes de la
compra. En situaciones así, no hay más remedio que fiarse del
prestigio. Ocurre csto cn muchos productos alimenticios o en
los sectores de servicios profesionales (ejemplo empresas de
auditoría).
-Patentes. La diferenciación del producto puede incluso
estar protegida por la ley, en forma de patentes. Como ejemplo
tenemos a la empresa Xerox, que cuando inventó el sistema
de fotocopiado en papel normal y obtuvo la patente, impidió
que nadie fabrique un producto semejante, y se aseguró un
monopolio sobre un mercado. La rentabilidad de Xerox durante los años que duró la patente fue enorme.
-Actuación del gobierno. La actuación del gobierno puede
crear monopolios o limitar de muchos modos la entrada de
competidores a un negocio determinado. Aunque actualmente
con el Tratado de Libre Comercio la tendencia es hacia la
liberalización. La actuación del gobierno es un factor que
debe ser tomado en cuenta en aquellos sectores en los cuales
su presencia es importante.
2.1.2. Barreras de entrada derivadas de las diferencias en
costes
-Economías de escala
No es lo mismo entrar en un nuevo negocio poco a poco, que
entrar con una enorme inversión y con una capacidad de
producción igual a una parte muy importante del mercado
total. El fenómeno según el cuál el coste unitario de producir
algo disminuye al aumentar el volumen de producción se
denomina economías de escala.
Hay economías de escala cuando hay unos costes fijos
importantes (diseño, investigación y desarrollo, publicidad,
etc.), que se distribuyen así entre más unidades. Pero también
puede producirse porque hay distintos métodos productivos,
útiles a diferentes volúmenes de producción,como ejemplo
tenemos la fabricación de automóviles que se puede hacer
tanto a mano como con una cadena de montaje. En este último
caso, sin embargo, nos encontramos con que para poder
amortizar la cadena de montaje hay que producir determinada
cantidad de automóviles al año. Hablamos, por tanto, de
economías de escala: si se fabrican muchos (usando la cadena
de montaje), cada uno sale más barato que si se fabrican unos
pocos a mano.
Además de la tecnología de fabricación, el proceso de
compras puede dar origen a economías de escala: si una
empresa que compra en gran volumen obtiene grandes descuentos, de modo que sus costes finales son muy inferiores a
los de una empresa pequeña, estamos en un fenómeno de
economíasde escala de compras. También pueden producirse
economías de escala en las ventas (si un gran volumen abarata
de algún modo esos costos), y en general, en cualquier aspecto
de la empresa. Cabe aclarar que no todos los productos dan
origen a economías de escala.
A la empresa que quiere entrar a un sector en el cual las
economías de escala son importantes se le plantea una
disyuntiva: o empieza poco a poco, con un costo muy
superior a de los competidores ya arraigados; o monta una
fábrica suficientemente grande como para obtener unos
costes comparables a los de los demás competidores, esto
es, para obtener todas las economías de escala. En el primer
caso, la empresa tiene unos costes poco competitivos que le
harán incurrir en considerables pérdidas. En el segundo, el
riesgo de la empresa es muy grande debido a los volúmenes
de inversión.
El tamaño mínimo eficiente no depende de la voluntad de
los directivos, ya que es de carácter estructural, esto es,
depende fundamentalmente de la tecnología de producción
empleada para el producto. Hay un punto a partir del cual ya
no bajan los costes.
Este es el tamaño mínimo eficiente que debe tener una
empresa que quiera competir en ese sector. Ejemplo en el
ensamble de autos es, de aproximadamente unos trescientos
mil al año. No se puede competir en un mercado por debajo
del tamaño mínimo eficiente, a no ser que se tenga alguna otra
característica especial (diferenciaciación, etc.). El número de
competidores viables a largo plazo se puede calcular dividiendo el tamaño total del mercado por el tamaño mínimo eficiente
que debe tener el competidor. En general, cuando nos encontramos en un sector con muy pocos competidores, debido a
las economías de escala presentes en el negocio, será muy
difícil entrar a competir allí.
-Acceso privilegiado a materias primas y costos compartidos
Una empresa puede, por ejemplo, asegurarse un suministro
de una materia clave a un precio por debajo de la competencia;
o puede tener unos costos muy bajos derivados del hecho que
puede compartir esos costos con otros productos. En el segundo caso, tenemos como ejemplo a la Nestlé, porque si una
empresa quiere competir en los yogures, se encuentra con que
dos de los costos más importantes como son desahollo de una
marca y distribución, Nestlé los tiene compartidos entre muchas líneas, porque lo mismo cuesta repartir un producto que
cinco.
-Procesos productivos especiales
Ocurre también que una o varias empresas tengan procesos
productivos propios, con tecnologías patentadas o muy difíciles de imitar, que hacen que obtengan unos costos inalcanzable~para nuevos competidores. En muchos casos, la propia
experiencia de los competidores ya arraigados actúa como un
mecanismo de reducción de costes fi-ente a alguien nuevo en
el negocio.
2.2. Rivalidud entre competidores
Los principales factores que determinan el grado de rivalidad
existente en un sector se deben a características estructurales
del propio sector (cuadro 2).
Cuadro 2. Principales factores que influyen
en la rivalidad
Factores derivados
de la diferenciación
Factores derivados
de la adecuación oferta/demanda
Diferenciación del rpoducto
Costes de cambio
Crecimiento del sector
Costes fijos
Barreras de salida
-Diferenciación del producto
La existencia de ciertas barreras de entrada es una condición necesaria para la obtención de beneficios a largo
plazo. Pero no es una condición suficiente, porque los
competidores que ya están presentes en el sector se ven
envueltos constantemente en guerras de precios, luchas
publicitarias, etc.,que disminuyen en buena medida su
rentabilidad. Hay sectores donde la competencia es moderada mientras que en otros es muy fuerte al grado de hacer
desaparecer a la(s) otra(s) empresa(s). Hay una serie de
factores estructurales, derivados de la naturaleza del producto o servicio, que determinan el grado de rivalidad.
Aunque en la medida que los distintos competidores están
diferenciados en la mente del cliente la rivalidad es menor,
puesto que no son realmente competidores directos, porque
cada uno tiene su segmento al cuál dirigirse. Por tanto,
aquellos productos que son diferenciables, esto es, no
intrínsicamente estándar, ofrecen en principio una mejor
expectativa de rentabilidad.
-Costes de cambio
Un factor que disminuye la rivalidad es el de costes de
cambio que se dan en bastantes sectores. Hay empresas que
ofrecen facilidades o adaptaciones especiales a sus clientes,
de modo que pasan a ser casi una parte de su propio negocio.
En estas condiciones no se da la competencia directa entre
empresas del sector porque cada uno tiene su pequeño
mercado, dándose la competencia solamente por captar nuevos clientes.
-Crecimiento del sector
Si las ventas generales de un sector crecen a gran velocidad,
los competidores presentes en él pueden también crecer a
gran velocidad, pero si las ventas globales disminuyen en el
sector se tienen que quitar clientes entre ellos. El crecimiento del sector, por tanto, determina en gran medida el grado
de rivalidad, especialmente aquellos casos en que no hay
otras imperfecciones como son las barreras de entrada o
diferenciación del producto que ayuden a proteger las ventas
de cada empresa.
-Costes fijos
Pero no sólo influye el crecimiento de la demanda, sino la
facilidad con que el sector puede adecuar la oferta a esa
demanda. Pensemos en un sector en el cual la demanda es
muy cambiante, y los costes de las empresas del sector son,
fundamentalmente fijos.¿Qué ocurre cuando baja la demanda? Que las empresas se ven forzadas a bajar los precios
considerablemente, con tal de cubrir en la medida posible
esos costes fijos, por ejemplo en la industria hotelera.
-Barreras de salida
Hay sectores en que algunos competidores están dispuestos a
perder dinero, sin abandonarlo. Esto puede ser porque tengan
activos muy especializados, que no sirven para otra cosa o
porque el Estado subvenciona una empresa deficitaria por
razones políticas, o puede ocurrir también que una gran
empresa o el Estado hayan decidido que un sector es estratégico, o sea, que considera suficientemente importante participar en él como para estar dispuesto a perder. Competir en
mercados de estas características es muy arriesgado, pues es
prácticamente imposible ganar dinero, ya que los competidores con altas barreras de salida estarán dispuestos a llevarse a
los clientes, aunque sea perdiendo dinero.
En conclusión lo que determina el potencial de beneficio de
un negocio no es el crecimiento de la demanda, sino las
características estructurales que hacen que la demanda y la
oferta se ajusten con mayor o menor facilidad.
Un sector con gran demanda suele tener una rivalidad más
atenuada, pero, si no hay barreras de entrada el propio crecimiento sumado a la moderada rivalidad atraerá de seguro a
nuevos competidores que rebajarán sensiblemente la rentabilidad del negocio. Del mismo modo, un sector con demanda
decreciente no es necesariamente ruinoso, si las barreras de
salida son bajas, de modo que sólo quedan los competidores
más eficientes.
2.3. Posición relativa dentro de la cadena productiva
Los clientes y los proveedores siempre intentarán extraer
precios muy favorables para ellos, y así la rentabilidad de una
empresa puede disminuir. La posición de la empresa deriva
de las características del sector.
La fuerza relativa frente a los clientes está en función del
grado de diferenciacióno de ventajas de costes que se pueden
obtener en el sector. Cuanto más cerca esté de un mercado de
competencia perfecta, más fuerza tendrán los clientes, independientemente de su tamaño relativo respecto al vendedor.
El temido fenómeno de la "sensibilidad al precio" de los
clientes (segun el cual sólo compran si el precio es muy
favorable), se da según la mayor o menor perfección del
mercado en el que se mueve la empresa. Los clientes son muy
sensibles al precio si éste representa una parte muy importante
de sus ingresos, pero sólo puede ejercer una presión real si el
producto en cuestión no está diferenciado, hay muchos competidores, no hay costos de cambio, etcétera.
2.4. Evolución del sector
Las características fundamentales que hacen un negocio más
o menos atractivo son, como venimos repitiendo, estructurales y dependen en buena medida de la propia naturaleza del
producto o servicio. Ello hace que sean duraderas; no tendría
mucho sentido considerar estructural algo que está cambiando
constantemente. Las variables estructurales claves de un sector, las posibilidades que ofrece de diferenciación o ventajas
de costes pueden cambiar a lo largo de los años, en ocasiones
de modo espectacular.
El factor de cambio más importante es el progreso tecnológico. Cuando Henry Ford inventa la cadena de montaje, las
posibilidades de reducir costos en el negocio del automóvil
se incrementaron extraordinariamente, y se produjo una auténtica conmoción entre las empresas del sector, de varias
docenas de empresas, se pasa a tres en Estados Unidos. El otro
factor de cambio es la política del Estado o actuación del
Gobierno, que puede modificar radicalmente las reglas juego.
Ejemplo, el Tratado de Libre Comercio.
En ocasiones las empresas pueden en ocasiones modificar
la estructura del sector mediante su actuación, ejemplo Xerox
pusó una barrera muy importante en el servicio hasta los años
setentas ya que alquilaba las fotocopiadoras en lugar de
vender1as;el contrato de servicio iba unido al alquiler.
En estas circunstancias, un potencial competidor se encuentra con que, aunque caduquen las patentes, hay serias
barreras de entrada, pues tiene que montar, casi simultáneamente, una red de distribución y servicio por todo el mundo.
Ante esta situación la estrategia de Canon fue diseñar una
fotocopiadora que no necesita servicio técnico, pues funciona
mediante cartuchos que se tiran cada pocos miles de copias.
El éxito de esta estrategia no se hizo esperar, logrando Canon
y alguna otra firma japonesa que ha seguido una estrategia
similar, copar el mercado de las fotocopiadoras pequeñas. Las
acciones estratégicas de una empresa cambiaron la estructura
del sector, bajando las barreras de entrada.
3. Ventaja competitiva
Lo que una empresa necesita para asegurar sus beneficios a
largo plazo es una ventaja competitiva sobre sus competidores.
Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la aísla de la competencia directa dentro de su sector.
Ejemplos: Coca Cola en su marca, Toyota en sus bajísimos
costos, etcétera.
Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido
tiene "algo" que sus competidores no pueden igualar, aunque
en muchos casos lo imiten; no sólo tiene una ventaja competitiva, sino que ésta es sostenible a mediano y largo plazo.
Primero analizaremos las posibilidades de diferenciación,
como fuente de la ventaja competitiva, y después las ventajas
derivadas de la explotación de posibles diferencias en costos.
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una
empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo
de esa empresa por crearlo. El valor es lo que los compradores están
dispuestos a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios más
bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor. Hay
dos tipos básicos de ventaja competitiva: liderazgo de costo y
diferenciacih2
3.1. Diferenciación
La diferenciación se da cuando la diferencia en precios es en
productos comparables. iEn qué casos están los clientes
dispuestos a pagar más por la marca? Cuando una marca
determinada les proporciona un valor superior al proporcionado por la competencia.
Esto se produce cuando el comprador necesita calidad,
porque el rendimiento del artículo es importante para él, y
Michael E. Porter. Ventaja competitiva. p. 20.
la complejidad o novedad del producto es tal que la calidad
no se puede dar por asegurada. En la medida en que las
tecnologías de los distintos fabricantes son más parejas, las
bases de la diferenciación disminuyen. La estrategia de
diferenciación es más viable en aquellos segmentos de la
gama donde sí caben diferencias tecnológicas reales. La
diferenciación cuando el comprador no puede apreciar directamente la calidad del producto. En estos casos, el comprador se guía por el prestigio, esto es, por la historia de la
calidad de la marca. En ese momento, se establecen las bases
de la diferenciación.
Pero no sólo la calidad en el producto puede actuar como
factor diferenciador, también la imagen de la marca. Ejemplo
en productos de moda, el comprador está dispuesto a pagar
por llevar una marca determinada, puesto que la marca es
parte intrínseca del producto que compra.
La diferenciación también proviene de la capacidad de
una empresa de ofrecer un producto de características
únicas, por ejemplo las patentes. La diferenciación no cs
sólo posible en sectores industriales, sino también en el
sector servicios. En estos casos, el producto único que se
ofrece está imbuido en el personal de la empresa, en sus
sistemas de funcionamiento, en su estilo de dirección,
etcétera.
En general, cuanto más importante sea el producto o servicio para el comprador, más fácil será para las empresas del
sector seguir una estrategia de diferenciación, pero también
influye el hecho de que haya diversas soluciones tecnológicas
a la fabricación del producto o a la prestación del servicio.
Asimismo será favorable que los compradores no puedan
apreciar directamente la calidad del producto, por lo que
tendrán que fiarse del prestigio de la marca.
Cabe recordar que una ventaja competitiva tiene que ser
sostenible, y por último resumimos los factores estructurales
que posibilitan una estrategia de diferenciación.
- Importancia de la calidad de los productos para los
compradores.
- Posibilidades de aplicar diferentes tecnologías.
- Utilización del producto para diferenciarse.
- Imposibilidad de apreciar la calidad directamente.
- Posibilidades de mejorar un servicio mediante tecnología compleja.
3.2. Ventajas en costos
Esta estrategia implica tener los costos más bajos del sector,
esto es ser líder en costes. Una empresa que es líder en costos
tiene unos costes inferiores a los de sus competidores, para un
producto o servicio semejante, del mismo modo que una
empresa estaba diferenciadasi obtenía precios superiores para
un producto similar o equivalente al de la competencia. No es
por tanto líder en costes aquella empresa que obtiene unos
costes inferiores a los de la competencia a base de producir
un producto de inferior calidad, el producto tiene que ser, al
menos comparable. Si una empresa es capaz de obtener un
claro liderazgo en costes, siempre se asegurará un buen margen de beneficios a medio y largo plazos, mientras no cambien
drásticamente las condiciones del mercado.
La estrategia de liderazgo en costes proporciona una
posición extremadamente sólida a la empresa: el líder es,
casi por definición inatacable. En el caso de que algún
competidor quiera quitarle el mercado, el líder en costos no
tiene más que rebajar un poco los precios. Como en el caso
de la diferenciación, una vez adquirida, la posición de liderazgo en costes puede ser sostenible, porque puede reinvertir
parte de sus beneficios en incrementar aún más su ventaja
competitiva.
La posibilidad de obtener una ventaja competitiva en costes
en un negocio determinado depende, fundamentalmente de la
tecnología subyacente, donde las economías de escala son la
primera fuente posible de abaratamiento de costes, base de
una estrategia de liderazgo en costes. También la posibilidad
de obtener materias primas a un coste inferior al de la competencia, o el establecimiento de lazos especiales con los
clientes que aseguren a la empresa un coste final inferior al
de la competencia. Es obvio que la posibilidad de obtener
materias primas a precios ventajosos, o establecer nexos
especiales con los clientes y proveedores esta presente, la
estrategia de liderazgo en costes proporciona a la empresa una
ventaja competitiva sólida. También el diseño, precedido de
la investigación y desarrollo, la comercialización y distribución ayuda a la disminución de costes.
3.3. Servicio al cliente
Cuando una empresa, o todo un sector económico, desarrolla
y vende un producto o servicio, está creando valor para sus
clientes, si éstos no valorarán la oferta del sector, no comprarían. Por tanto, toda posibilidad de obtener beneficios empieza por la creación del valor para los clientes: sin esta creación
no habrá negocio.
El cliente prefiere que la mayor parte posible del valor creado
le pase a él. No basta con crear valor para asegurarse de los
beneficios, la estructura del sector debe ser tal que permita la
conservación de al menos parte de ese valor en el sector, sin
permitir que los clientes o los proveedores se apropian en su
totalidad de alguna materia prima crucial se lo apropien en su
totalidad. Lo anterior es aplicable tanto al sector como a una
empresa en particular. Una empresa crea valor para sus clientes
por encima de sus competidorescuando ofrece un producto que
el cliente valora de un modo especial, o cuando puede ofrecerlo
a un coste inferior, es decir, cuando esta diferenciado o es líder
en costes. La posición competitiva sólida depende, entonces,
de la obtención de una ventaja competitiva sostenible.
3.4. Liderazgo del sector
Ser líder en un sector significa, normalmente, tener la mayor
participación de nícrcado, esto es, vender más que ningún otro
competidor, pero esto no siempre es cierto. Porque la esencia
de los beneficios esta en la ventaja competitiva, la diferenciación o el liderazgo en costes sostenibles, no en el hecho de
vender más que nadie. Conviene por tanto insistir que no es
el liderazgo en el sector lo que proporciona unos beneficios
extraordinarios, sino la posición de una ventaja competitiva
defendible, ventaja que puede, en ocasiones, llevar a posiciones de liderazgo sectorial.
4. Conclusiones teóricas
En un sector de competencia perfecta es imposible, a mediano
y largo plazo ganar dinero por encima de la rentabilidad
mínima del capital. Si se producen beneficios superiores,la
entrada de nuevos competidores dispuestos a participar en
ellos se encarga de rebajarlos hasta un punto de equilibrio en
el que los competidores menos eficientes se ven forzados a
abandonar el sector.
En los sectores de competencia imperfecta es donde se
pueden obtener beneficios. Los dos principales tipos de imperfecciones de un sector son la diferenciación de los productos o de los competidores y las posibilidades de obtener costes
inferiores a los de la competencia. Y se obtienen beneficios
gracias a:
-
Bloquear la entrada de nuevos competidores (barreras de
entrada).
Disminuir la rivalidad entre los competidores del sector.
Impedir que los clientes o los proveedores se puedan
apropiar de los beneficios del sector.
Las imperfecciones son estructurales, dependiendo fundamentalmente de la tecnología de fabricación del producto, o
del entorno legal en que se mueve el sector, y hacen que unos
sectores sean más atractivos que otros.
A pesar de que las características estructurales de un sector
son idénticas para todos los participantes en el mismo, es
evidente que los resultados de éstos son con frecuencia muy
diferentes, ya que hay empresas rentables y otras que no lo
son. No todas las empresas aprovechan del mismo modo las
características estructurales del sector. Algunas son capaces
de obtener una ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores.
Toda empresa que quiera mantener su ventaja competitiva
tiene que estar constantemente en movimiento, esforzándose
por incrementar su diferenciación o mejorar cada vez más sus
costes.
u.BREVE HISTORIA SOBRE ALGUNAS MEDIDAS Y
CONSECUENCIAS DE LA POL~TICAECONOMICA DE MÉXICO
A principios de los años setenta se formuló una estrategia de
crecimiento "el modelo de desarrollo compartido" que se
caracterizó por cambios en los objetivos del desarrollo del
país y la modificación de sus prioridades. Los objetivos
principales eran: a) aumento del empleo, b) mejor distribución del ingreso, c) reducción de la dependencia del exterior
d) mejoramiento de la calidad de vida y e) mayor soberanía y
aprovechamiento de los recursos naturales.
Se dio prioridad a los energéticos e industrias básicas, por
medio del desarrollo de importantes proyectos, por lo que
existía la posibilidad de realizar exportaciones. En a la promoción de exportaciones se seguía la estrategia de considerar
el tipo de cainbio y su estabilidad como uno de los objetivos
de la política económica y no como un instrumento.
Para lograr el incremento de la eficiencia en las actividades
productivas, la SHCP simplificó la nomenclatura arancelaria
y redujo el nivel de la protección nominal a un buen número
de productos.
En el gobierno de López Portillo se pensó que México
podía reiniciar el crecimiento que tomó en los años sesenta
apoyado por el descubrimiento y explotación de grandes
yacimientos petrolíferos. El dinero del petróleo y la enorme
oferta del financiamiento externo llevó al gobierno a lo que
se llamó "la administración de la abundancia".
El crecimiento de las exportaciones del petróleo y la imposibilidad de exportar manufacturas, hizo que el sector externo
se petrolizará, además se redujo la protección del sector
interno que gozaba el aparato productivo exponiendo peligrosamente la economía, ya que no estaba preparada para com-
petir con el exterior y lo más grave fue que la expansión
provocó un exceso de la moneda y una moneda extranjera
barata y abundante que provocó una fuerte salida de capitales.
Consecuencia del rápido crecimiento que tuvo México de
1978 a 1981 se suscitó, el elevado endeudamiento externo y la
crisis que estalló en 1982 con devaluación constante de la
moneda; control de cambios, nacionalización de la banca y la
imposibilidad de cumplir con el pago de la deuda externa.
Al iniciar su gobierno Miguel de la Madrid, la nación se
encontraba en la más profunda crisis de la historia, pues la
inflación había llegado al 100%, la deuda externa se elevó a
noventa mil millones de dólares y las reservas del Banco de
México se agotaron, no se contaba con divisas para realizar las
importaciones necesarias y pagar los compromisos financieros,
además de la gran fuga de capitales para invertir en otros países.
Para ello el gobierno anunció que pondría en práctica un
programa ininediato de reordenacion económica (PIRE),
cuyo objctivo era darle mayor prioridad al combate contra
la inflación.
Para lograr este propósito se reconocía la necesidad de
reducir el gasto público e ir eliminando subsidios y transferencias, estableciendo su régimen de precios reales, aumentando los ingresos del gobierno en lo posible. Además, el PIRE
tenía como objetivo secundario la reestructuración de la competitividad internacional de los bienes y servicios producidos
en el país. Para ello el gobierno se propuso mantener una
paridad realista de nuestra moneda y cambiar el modelo de
desarrollo hacia adentro por otro de crecimiento hacia afuera.
Este conjunto de medidas se denomino cambio estructural,
ya que juntos buscaban reformar la estructura del aparato
productivo y distributivo, de tal forma que reconvirtiendo las
empresas se pudieran hacer competitivas internacionalmente
para lograr un crecimiento sostenido que permitiera obtener
divisas necesarias para apoyar el desarrollo nacional.
Una de las posibilidades con que cuenta el país para su
crecimiento es que las importaciones sean financiadas con las
divisas que obtiene la industria nacional por sus exportaciones.
Pero para que esto suceda es necesario tener una industrialización eficiente y capaz de poder competir con el exterior, para
ello el gobierno implantó el programa nacional de desarrollo
(PND), Programa Nacional de Fomento Industrial y Comercio
Exterior (Pronafice) y el Programa de Fomento Industrial a las
Exportaciones (Profiex)? que son instrumentos fundamentales
de planeación económica y cambio estructural del país.
El Programa Nacional de Desarrollo asigna una importancia prioritaria a la modernización y reordenación del aparato
productivo, una inserción eficiente del sector industrial dentro
de las corrientes del comercio internacional y fortalecer la
vinculación del país en la economía mundial.
La estrategia del cambio estructural involucra todo un
proceso, ya que necesariamente trata de orientar y reordenar,
para establecer equilibrios fundamentales que han sido afectados por el rápido proceso de industrialización y urbanización. La orientación del cambio estructural se sintetiza a
continuación:
1. Destacar los aspectos sociales y redistributivos del crecimiento avanzando en tres líneas de acción:
- Ampliar la atención de las necesidades básicas.
- Elevar la generación de empleos asociada al crecimiento
del producto.
3 Aquí se plantea dar mayor rentabilidad a las ventas mexicanas en el exterior y crear
conciencia exportadora en todos los sectores y tiene como objetivo: a) promover la diversificación de mercados y productos, b) estimular la fabricación de nuevas líneas de productos
de exportación y c) alentar la sustitución de importaciones.
Promover en forma directa una mejor distribución
personal del ingreso.
2. Reorientar y modernizar el aparato productivo y distributivo, para lograr un sector industrial integrado hacia adentro
y competitivo hacia afuera.
3. Preservar, movilizar y proyectar el potencial de desarrollo nacional:
- Acrecentar el potencial de recursos humanos.
- Integrar la ciencia y tecnología en las areas de desarrollo.
- Fortalecer la rectoria del estado, impulsar el sector
social y estimular el sector privado.
El impacto que ha tenido el cambio estr~ctural,~
dentro de
las organizaciones es buscar la orientación dc la misma en
aquellos sectores necesarios y/o prioritarios que puedan captar divisas. Se trata de dar a las organizaciones nacionales un
mayor impulso para actualizar sus procesos productivos; ser
industrias que produzcan sus propios insumos y que tengan
una mayor orientación hacia mercados internacionales.
Las organizaciones con esta medida se benefician porque:
1. Son apoyadas de acuerdo a los plancs de desarrullv
(ejemplo con la disminución de fracción arancelaria).
2. Sus productos podrán ser promovidos a nivel nacional
e internacional (Alta calidad, buen precio en el producto, ampliación de los mercados y competitividad).
3 . Mayor productividad.
4. Fortalecimiento de la industria.
5. Incremento de las utilidades.
-
Entendiendo por cambio estructural la modificación innovadora que tiene en sus
procesos productivos, ya que se buscan organizaciones con una mayor orientación hacia
mercados internacionales.
111.- ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXPORTADORAS
MEXICANAS
El primer objetivo específico es examinar las tendencias
recientes de las exportaciones mexicanas a fin de identificar
los sectores de crecimiento exportador dinámico y no dinámico y los nuevos sectores exportadores.
En la década de los ochenta existieron crisis económicas y
cambios muy profundos, por lo que las administraciones en
turno instrumentaron un conjunto de medidas de política
económica que incorporaran a México a ese proceso de
cambio. Se plantearon grandes programas como el Programa
Inmediato de Reordenación económica (PIRE) que tenía como
objetivo secundario la reestructuració,n de la competitividad
internacional de los bienes y servicios producidos en el país,
el Plan Nacional de Desarrollo, Programa Nacional de Fomento Industrial y Comercio Exterior y el Programa de Fomento Industrial a las Exportaciones.
Como resultado de todo esto hubo un auge exportador,
cuyo eje principal ha sido el crecimiento de las exportaciones
petroleras. Esto requirió una estrategia en la promoción de
exportaciones no petroleras y significó una nueva política de
comercio exterior (se promovió el Programa de Importación
Temporal para la Exportación (Pitex), y el abundante financiamiento del Banco Nacional de Comercio Exterior.
En los cuadros 3 y 4 se observa que de 1983 a 1986
aumentan las exportaciones no petroleras, pero no en la
misma proporción que las petroleras, sin embargo de 1987 a
1989 hay un repunte en las exportaciones no petroleras.
Cuadro 3. Exportaciones de acuerdo con la gran división
(millones de pesos)
GD2
7~
Exp. T (*)
Años
Exp M
%
1
88
89
'
-
65,611,000.0~ 21,336,264.2
32.5
81.058,OOO.O~43,679.401.3
53.9
Petroleras
GDI
7
GDZ
1 GD3 1 GD4
GD6
No Petrolera
l
GD8
GD7
4,689,684.5
1,524,7342
12,525,124.2
6,013.0
290.272.81
2,268,035.9)
25,513.6
6,3230
19,239,789.5
2,200,196.0
18,881,528.8
23,706.0
397.925.0
2,886,893.8
37.165.2
12,197.0
5,858.7 48,423,976.7
4,984,811.0
42,380,949.6
34,279.8
869,374.8
7,306,666.8
82,764.1
32,537.6
563.0
i
Total 214,371,000.0 104,121,219.1
GD9
l
l
Sumatoria de GDI, GD2 No Petroleras, GD3, GD4, GD5, GD7, GD8, CD9 = 55.697,242.4
Fuente: Dirección de Análisis Macroeconornico DGPH.
Elaboración propia en base a las empresas más exportadoras de México. Revista Expunsión 1983-1989.
(*) Cifras tomadas de Warton CIEMEX.
Cuadro 4. Exportaciones petroleras y no petroleras
(millones de pesos)
Tipo de
exportación
Petrolera
No petrolera
Fuente: Elaboración propia con base en el cuadro 1.
Cuadro 5. Indexación de las exportaciones (año base: 1983)
Tipo de
exportación
Petrolera
No petrolera
Fuente: Elaboración propia con base en el cuadro 4.
247
Gráfica 1
EXPORTACIONES PETROLERAS Y NO PETRGL
WFIm
M
1
20
le (7 16 5 -
19
gfi
13
u
i
0
m
-
-
39-
m "
11
01
-
10-
; Br
A-/,/
O
--I
83
85
84
E l m b a M I C n PrQple
O
y
1
V12
L
PETWLEIU153
86
con
b.50
+
. ~ -
~ ~
-
87
BB
89
rn cuailra 1
G U <NO PETWLERA53
En la gráfica 1 nos podemos dar cuenta claramente del
incremento y la constancia de las exportaciones no petroleras
que sí aumentan en los últimos años, inclusive rebasan el
volumen de las exportaciones petroleras.
El cuadro 6 nos muestra el lugar que ocuparon las exportaciones por gran división, el período comprende las sumas
del los años 83 a 89, se observa que las exportaciones petroleras ocupan el primer lugar, sin embargo la suma del 20. al
90. lugar es mayor.
Cuadro 6
Periodo 1983-1989
(millones de pesos)
Lugar
Primero
Segundo
Tercero
Cuarto
Quinto
Sexto
Séptimo
Octavo
Noveno
GD2 (Petroleras)
GD3
GD7
GD2 (No Petroleras)
GD6
GD8
GD4
GD9
GD1
Fuente: Elaboración propia con base en el cuadro 1.
Nota: El periodo comprende las sumas de los aiios 83 a 89.
La gran división 3 es el sector exportador más dinámico
(veáse gráficas 2 y 3), ya que trece ramas son las más
significativas exportando. Estas son por orden de importancia
en cuanto a constancia: la rama 41-productos de hule, 56-57
automóviles y accesorios, 35-química básica, 46-hierro y
acero, 32-imprenta y editoriales, 31-papel y cartón, 44-cemento, 26-otras industrias textiles, 51-maquinaria y equipo
no eléctrico, 19-otros productos alimenticios, 52-maquinaria
y aparatos eléctricos y la rama 54-aparatos electrónicos. Y
sólo la rama 8-minerales metálicos no ferrosos perteneciente
a la gran división 2.
Gráfica 2
E X P S . D E ACUERDO A L A GRAN O l V l S l O N
Gráfica 3
EXPS
- -
.o
DE ACUERDO A L A GRAN D I V I S I O N .
-,u *,
>
1
Ei.e.clcn
D U > I
3
i
C.Qlil.3
-
con bis. n. c u i * o
o m 9
1
1
-
3
Entre los no dinámicos encontramos al agropecuario, silvicultura y pesca, construcción, transporte y comunicaciones,
servicios financieros y de seguridad y servicios comunales
personales.
De los nuevos sectores exportadores sólo se encontró el de
la gran división 6 comercio, restaurante y hotel, que es el que
aparece hasta 1989.
Podemos concluir que en los últimos años se han dado
diversas opiniones sobre el comportamiento de las empresas
exportadoras y se han centrado en que si el origen de este auge
han sido los cambios en la productivividad, el mayor fmanciamiento a estas empresas, la subvaluación o sobrevaluación del
peso frente al dólar y la reducción del mercado interno debido a
la reducción del poder adquisitivo. Se considera que han sido
estos cuatro factores conjugados, sin embargo, es necesario que
el aparato económico dé señales consistentes de que está en
condiciones de producir para la exportación, ya que para la
década de los noventa deberá crear una base que se caracterice
por el incremento de la competitividad interna y externa de los
productos nacionales en un mercado abierto interno y en crecimiento, ya que con el Tratado de Libre Comercio las oportunidades que tendrán las deberán aprovechar al máximo las ventajas
competitivas de cada sector y de cada una de las empresas,
además de los apoyos e incentivos que otorga el gobierno.
Este es un primer avance de ésta investigación, queda
abierta para poder determinar mediante una encuesta la estructura y comportamiento de cada empresa.
El segundo objetivo específico del presente trabajo es
examinar la estructura de los sectores exportadores, con el fin
de determinar la orientación exportadora en los diversos tipos
de empresas: empresa estatal o descentralizada (E), grupo
consolidado de empresas (Holding) (GC), empresa multina-
cional o con capital extranjero mayoritario (M) y empresa
privada nacional (IP).
Para poder llevar a cabo este análisis se tomo un total de
741 empresas de las cuales 46 pertenecen a la (E), 50 al (GC),
184 a empresas (M) y 461 a la (IP).
Se observó que en 1983 sólo nueve empresas estatales
exportaron, 50 empresas del (Gc), 79 empresas (M) y 54 de la
IP (ver gráfica 4).
Gráfica 4
fXPORTAC l ONES
240
-
GQMICA 4
Para 1989, 18 empresas E., cinco empresas del GC, 64
empresas M y 172 de la I.P. Lo que representa para el primer
grupo un incremento del 100% (véase gráfica 5), para el
segundo una baja del 80% ya que de 1984-1988 hubieron
fluctuaciones mínimas (véase gráfica 6).
Gráfica 5
EXPORTACIONES
G l Y F l U *r I
a3
8%
84
El.-aclcn
.a
TZZI
B
.
81
polil. con )ii-
.n
89
I
6
Gráfica 6
EXPORTAC l ONES
so
1
1
El tercer grupo se mostró con menos cambios, ya que de
1983 a 1985 presenta una tendencia a la baja, en 1986 se
recupera, en 1987-1988 baja y para 1989 se incrementa
nuevamente (véase gráfica 7). En tanto que el cuarto grupo
muestra un incremento de más del 200% (véase gráfica 8).
Gráfica 7
EXPORTAC l Ob'ES
GPAFIU
m
,
Se puede apreciar (ver cuadro 7) que a pesar del comportamiento diferente de los cuatro tipos de empresa, en conjunto
estas muestran un incremento del 35%, ya que de 192 empresas que exportaban en 1983 aumentaron a 259 en 1989.
De este análisis podemos concluir que el comportamiento
de las empresas exportadoras respondió entre otros factores
al programa gubernamental que se implantó en ese periodo.
Gráfica 8
EXPORTACIONES
UYFIIAK>
I
-0
1
Cuadro 7. Número de empresas exportadoras que
aparecen cada año
Tipo de empresa
83
84
A
85
N
86
O
87
S
88
89 T.E.E.
9
18
12
18
25
24
18
46
7
5
50
(E) Empresa estatal
o descentralizada
(GC) Grupo consolidado
de empresas
5
0
7
6
9
4
(M) Multinacional o con
capital extranjero
mayoritario
79
59
64
184
(IP) Empresa privada
nacional
54 118 118 166 209 221
172
461
Total
54
43
89
79
El PIRE, que tenía como objetivo secundario la restnicturación
de la competitividad internacional de los bienes y servicios
producidos en el país, cambiando el modelo de desarrollo
"hacia dentro", por otro de "crecimiento hacia afuera".
En el análisis que se hizo a cada uno de los tipos de
empresas (empresa estatal o descentralizada; grupo consolidado de empresas; multinacional o con capital extranjero
mayoritario; y empresa privada nacional) se determinó la
orientación de los sectores exportadores, este análisis se hizo
con base en las nueve grandes divisiones, según el sistema de
cuentas nacionales.
Dentro de las empresas estatales o descentralizadas existen
tres sectores básicos hacia donde se orientan las exportaciones: el minero; el de comunicaciones y transportes; y el
manufacturero.
Dentro del grupo consolidado de empresas, el único sector
que tuvo presencia fue el manufacturero pero con un número
muy bajo de empresas, que no fueron constantes.
En tanto que en las empresas multinacionales o con capital
extranjero mayoritario, sólo un sector es el más importante:
la industria manufacturera, en la cual las ramas hacia las que
se orientan las exportaciones son la automotriz, la electrónica
y la química.
En cuanto a la empresa privada nacional los sectores más
activos son: la minería y la industria manufacturera. Cabe
hacer notar que en la minería, más de la mitad de las empresas
exportaron durante los últimos cinco años y en la industria
manufacturera las ramas más sobresalientes son las de bebidas, cemento, vidrios, autopartes, minería, textil, química y
alimentos. (mencionadas por orden de importancia en cuanto
a constancia de años exportando).
Podemos concluir que los sectores hacia los cuales se
orientan las exportaciones son tres: minero, comunicaciones
y transportes e industria manufacturera y se nota una gran
ausencia de los otros seis, principalmente el agropecuario,
pese a que últimamente se le ha tomado más en cuenta con
algunos incentivos, ha sido descuidado constantemente.
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