REVISTA DEL IMES 1.pmd - Instituto Militar de Estudios Superiores

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80 años de excelencia académica
2008
IMES
Instituto Militar de Estudios Superiores
Instituto de Rango Universitario
Información y conocimientos especializados en el área de las Ciencias Militares.
Materiales generados por estudiantes, docentes e investigadores vinculados a este Instituto.
AUTORIDADES DEL IMES
Director General
Gral. Felicio de los Santos
Sub-Director General
Cnel. Juan Miranda
Jefe del Estado Mayor
Cnel. Antonio Romanelli
Director de la Escuela de Comando y Estado Mayor del Ejército
Cnel. Amílcar Barbat
Director de la Escuela de Estudios Superiores
Cnel. Gerardo Curbelo
Director de la Escuela de Estrategia del Ejército
Cnel. Carlos Delgado
Director de la Escuela de Ingeniería Militar
Cnel. César Rodríguez
Director de la Escuela de Idiomas del Ejército
Cnel. Héctor Pastorini
Jefe del Departamento de Gestión Académica
Cnel. Luis Miguel Sanguinetti
Jefe de la Cátedra de Administración
Cnel. José Olivera
Jefe de la Cátedra de Estrategia
Cnel. Carlos Delgado
Jefe de la Cátedra de Táctica
Cnel. Gustavo Bertrand
Jefe de la Cátedra de Investigación
Cnel. Amílcar Peláez
Jefe de Departamento Informática
Cnel. Jorge Duarte
ÍNDICE
GENERAL FELICIO DE LOS SANTOS MOREIRA. DIRECTOR DEL IMES ..................................... 5
EDITORIAL ........................................................................................................................................ 7
80 AÑOS DEL INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES (IMES)................................... 8
Mayor Julio Olivares Caballero
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: FACTOR CLAVE PARA
GENERAR CAPACIDADES DE DEFENSA ...................................................................................... 17
Coronel Amílcar Andrés Peláez
PRIVATIZACIÓN DE LA SEGURIDAD INTERNACIONAL: INCIDENCIA DE LA FIRMAS
PRIVADAS MILITARES EN EL PANORAMA ESTRATÉGICO ........................................................ 32
Coronel Antonio Romanelli
CONFERENCIA DE EJÉRCITOS AMERICANOS. 1ER. EJERCICIO DE OPERACIONES DE
MANTENIMIENTO DE LA PAZ. URUGUAY 2007 ............................................................................. 39
Mayor Gustavo Cabrera, Mayor Marcelo Bonjour
LA PROSPECTIVA COMO HERRAMIENTA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................. 43
Cnel. Sergio Rico
LA EDUCACIÓN A DISTANCIA EN EL EJERCITO ARGENTINO ................................................... 46
Mayor (RA) Ricardo Horacio Doz
ANÁLISIS DEL CONCEPTO ESTRATÉGICO DE EMPLEO DEL EJÉRCITO NACIONAL ............. 52
Mayor Esteban Gámbaro, Mayor Roberto Gonzálvez
ESTRATEGIA Y DESARROLLO TÁCTICO DEL PLAN ARTIGUISTA PARA ENFRENTAR
A LAS FUERZAS CENTRALISTAS EN 1814 Y 1815 ....................................................................... 57
May. Miguel Baudean, May. Alfredo Olivera, May. Eduardo Balbi
CREACIÓN DE UN SISTEMA PROGRAMADO DE ABASTECIMIENTOS
A LAS ÁREAS DE MISIÓN ............................................................................................................... 66
Mayor Mario A. Moreira, Mayor Pablo D. Quintana
ANÁLISIS DE LAS LECCIONES APRENDIDAS EN EL ÁREA DE LOGÍSTICA EN
OPERACIONES DE MANTENIMIENTO DE PAZ ........................................................................... 73
Mayor Marcelo Bonjour, Mayor Julio Ifran
COMPARACIÓN DE LA DOCTRINA DEL EJÉRCITO NACIONAL CON LAS DOCTRINAS DE LOS
EJÉRCITOS DE ARGENTINA, BRASIL Y ESPAÑA ........................................................................ 77
Mayor Mauricio González, Mayor Víctor Geymonat
BREVE HISTORIA DE LA EDUCACIÓN A DISTANCIA EN EL EJÉRCITO.
DESCRIPCIÓN DE LA PLATAFORMA EDUCATIVA DIGITAL DESARROLLADA EN EL IMES ..... 85
Cnel. Jorge Milton Duarte
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GENERAL FELICIO DE LOS SANTOS MOREIRA
DIRECTOR DEL IMES
grado de Capitán. Posteriormente es destinado al
Batallón de Infantería Motorizado No.15 y
nuevamente a la Escuela Militar como Instructor.
En el año 1988 accedió a la jerarquía de Mayor por
concurso de oposición, realizando ese mismo año el
Curso de Capacitación y Perfeccionamiento para
Jefes en el Instituto Militar de Estudios Superiores,
diplomándose como Oficial de Estado Mayor al año
siguiente. Posteriormente pasó a integrar el Estado
Mayor de la División Ejercito II, con asiento en la
Ciudad de San José de Mayo.
Ascendió al grado de Teniente Coronel por concurso
de oposición el 1º de febrero de 1992, siendo
designado Jefe del Batallón «Asencio» de Infantería
No. 5, con asiento en la Ciudad de Mercedes.
Nació en Paysandú, el 08 de Julio de 1953. Ingresó a
la Escuela Militar el 1º de marzo de 1972, egresando
como Alférez del Arma de Infantería el 21 de
diciembre de 1975, siendo distinguido por haber
obtenido las más altas Calificaciones Anuales en
Aptitud Militar, en Espíritu Militar y en Escolaridad.
Como Oficial Subalterno luego de prestar servicios
en el Batallón «Oriental» de Infantería Nº 4 y
Batallón de Infantería Paracaidista Nº 14, realizó el
curso de Educación Física en la República
Federativa del Brasil en el año 1978, obteniendo el
distintivo correspondiente, siendo destinado
posteriormente a prestar servicios a la Escuela
Militar como Instructor.
En el año 1983 realizó el Curso de Capacitación y
Perfeccionamiento para Oficiales en la Escuela de
Armas y Servicios, ascendiendo al año siguiente al
En setiembre del año 1995 fue designado Jefe del
Batallón Uruguay III en la República de Angola,
recibiendo al culminar la misión en África el
distintivo correspondiente otorgado por las Naciones
Unidas. A su regreso prestó servicios como integrante
del Estado Mayor de la División de Ejército I, con
asiento en la Ciudad de Montevideo.
En 1997 accedió a la jerarquía de Coronel por
concurso de oposición, realizando ese mismo año el
Curso de Capacitación y Perfeccionamiento para
Oficiales Superiores. Al finalizar el mismo pasó a
integrar el Estado Mayor Personal del Sr. Jefe de
Estado Mayor del Ejército y designado Oficial de
Enlace del Ejército con el Sistema Nacional de
Emergencia. Posteriormente se desempeñó como
Jefe Estado Mayor de la División de Ejército I.
Participó del Seminario Internacional de Derecho
Humanitario «Misiones de Paz de cara al siglo XXI»
realizado en Punta del Este. Representó al Ejército
Uruguayo en el «Ejercicio Fuerzas Unidas 97» en la
República Federativa del Brasil.
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Participó en el Seminario de Asuntos Civiles siendo
co-organizador del mismo, organizado por el
Ejército Nacional y el Comando Sur de los EE.UU.
Realizó el Curso de «Evaluación de Daños y Análisis
de Necesidades» organizado por el Sistema Nacional
de Emergencia, Intendencia Municipal de
Maldonado y la Oficina de Asistencia para
Catástrofes (USAID).
En el año 2006 recibe el distintivo Especial de
Ejercicio de «Comando de Tropa», por haber
cumplido su cuarto comando de tropas.
En el período Febrero 2000 – Febrero 2003 es
designado Comandante de la Brigada de Infantería
Nº 5, posteriormente prestó servicios en el Instituto
Militar de Estudios Superiores desempeñando los
cargos de Director de la Escuela de Estudios
Superiores, Secretario General del Sistema de
Enseñanza del Ejército, Sub-Director del Centro
de Estudios Estratégicos del Ejército y Jefe de la
Cátedra de Táctica.
Asciende al grado de General el 1º de Febrero de
2007, ocupando desde esa fecha el cargo de Director
General del Instituto Militar de Estudios Superiores.
En Julio del año 2004 fue designado Jefe del Batallón
Conjunto Uruguay I en Haití. A su regreso al País
prestó servicios en el Estado Mayor del Ejército
como Jefe del Departamento de Personal y en el 2006
asume como 1er.Sub-Jefe del Estado Mayor del
Ejército.
En el mes de Julio de 2006 es designado integrante
del Estado Mayor Internacional de la Junta
Interamericana de Defensa en los Estados Unidos
de América.
En el año 2008 ha sido designado como Comandante de Operaciones de Paz del Ejército, sin perjuicio de su destino como Director General del
Instituto Militar de Estudios Superiores, habiendo
representado al Ejército Nacional, en el transcurso
de dicho año, en la Conferecia Multinacional de
Planificadores desarrollada en Copenhague, Reino
de Dinamarca y el Ejercicio Fuerzas de Comando
realizado en Camp Bullis, Texas, Estados Unidos.
El General Felicio de los Santos Moreira esta casado
con la señora Maria Teresa Gilomen y es padre de
dos hijas Carina y Andrea.
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6
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EDITORIAL
Desde hace 80 años, cuando surgiera como
«Curso de Información de Estado Mayor» y
«Curso Preparatorio de Servicio de Estado
Mayor», nuestro Instituto Militar de Estudios Superiores viene cumpliendo su misión de capacitar a los Señores Oficiales
Superiores y Jefes del Ejército Nacional.
El Siglo XXI lo sorprende en un proceso de
mejora continua que lo ha llevado a ampliar sus cursos y alumnado a partir de su
reconocimiento como «Instituto Académico de Rango Universitario».
Hoy también pasan por nuestras aulas, Oficiales Superiores, Jefes y Oficiales de países amigos, de la Armada Nacional, de la
Fuerza Aérea Uruguaya, así como ciudadanos comunes; todos buscando capacitarse
en un espectro tan amplio como el área profesional, las ciencias militares, el medio
ambiente, la docencia militar, derechos
humanos, prospectiva y también en diferentes idiomas e informática, sumamente necesarios en el mundo de hoy.
Acompasando esta evolución académica, se
ha puesto en funcionamiento la «Plataforma Educativa Digital» que nos ha permitido llegar no sólo a los cursantes por vía de
la educación electrónica, sino también a
todos aquellos que desde cualquier parte del
mundo se interesen por nuestras activida-
des, publicaciones, cursos, etc.; por ello
hemos decidido también incluir esta revista, y sus ediciones anteriores, en dicha plataforma para su fácil acceso.
Hemos puesto este mecanismo al servicio
de diversas reparticiones del Ejército Nacional que tienen a su cargo la realización
de cursos de especialización y que a partir
de este año podrán llegar a sus cursantes a
través de esta vía.
En otro orden, se están llevando a cabo actividades en conjunto con otras Fuerzas
(Módulos Conjuntos para Oficiales Superiores y para Cursos de Estado Mayor), así
como tareas de coordinación con el Estado
Mayor del Ejército y las Divisiones de Ejército donde a título de ejemplo encontramos
trabajos de investigación y maniobras de
carta; siendo aportes del Instituto y sus cursantes a la tarea de las Fuerzas Armadas de
nuestro País.
Todas estas actividades y otras que son nuestro diario quehacer, algunas de las cuales se
reflejan en los contenidos de esta publicación, no serían posibles sin el aporte y el
esfuerzo permanente del Cuerpo de Profesores e Instructores, así como del Personal
Subalterno; siendo todos ellos pilares de la
gestión educativa que es el fin esencial de
esta Casa de Estudios.
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80 AÑOS DEL INSTITUTO MILITAR DE
ESTUDIOS SUPERIORES (IMES)
Mayor Julio Olivares Caballero
«El desarrollo de la Educación permanente de los cuadros de Oficiales y de tropa del Ejército Nacional, surge con
el proceso fundacional de la Plaza de Montevideo, donde Oficiales de la Corona española instruían a las tropas
criollas en el arte de la Guerra. Esta constante preocupación y avidez de profesionalización de los mismos
conlleva a la creación de diversos Centros de Instrucción.
Esto se va sucediendo en forma escalonada y conectada .De esta forma, podemos establecer que desde los intentos
de formación de la Academia Militar por parte del Ing. Adriano E. Mynseen en 1829, hasta el surgimiento del
Curso de Información en 1928, todo formó parte de un proceso de desarrollo de la Educación Militar, desarrollo
que dio al hoy Instituto Militar de Estudios Superiores.»
I. INTRODUCCIÓN
Para poder estudiar el proceso de la creación del
Instituto Militar de Estudios Superiores, debemos
realizar una ubicación espacial, visualizando la realidad de la Enseñanza Militar en los comienzos del
Siglo XX. Ya en este momento, era una preocupación constante el desarrollo profesional del Oficial,
tal como lo expresa un artículo de la Revista del
Centro Militar y Naval, en un Artículo sobre «Reclutamiento: Cuadro de Oficiales», donde su autor manifiesta:
(…) «debe seguir cultivando su inteligencia, y formando su carácter, sometido a un plan armónico
y progresivo, pues es lógico que a medida que
ascienda de jerarquía aumente su caudal de conocimientos».1
Los acontecimientos bélicos de fines del Siglo XIX
y comienzos del Siglo XX, provocaron una fuerte
influencia en los insipientes ejércitos de América
del Sur, acontecimientos los cuales impulsaron grandes cambios, principalmente en los estamentos de la
formación de cuadros, la Enseñanza Militar.
Las corrientes europeas, como la Prusiana o Francesa del Siglo XIX y comienzos del Siglo XX, la
Revista del Centro Militar y Naval. Año 1 Nº. Pág. 43 y 44.
Depto EE.HH – Montevideo - 1903
1
8
corriente Francesa e Inglesa posteriores a la 1era
Guerra Mundial y posteriormente la adopción de la
doctrina americana al finalizar la 2da. Guerra Mundial fueron factores determinantes en los Sistemas
de Enseñanza y Perfeccionamiento de los Oficiales,
los cuales fueron cambiando constantemente, primariamente con la creación de centros de estudios e
instrucción y luego con los cambios que provocaron
en los mismos los antecedentes anteriormente nombrados.
II. ANTECEDENTES DE LA EDUCACIÓN MILITAR
A. Contexto Mundial
Desde la época colonial, podemos establecer que
nuestro Ejército presentó una profunda raíz europea, en la formación profesional, tanto de sus oficiales como de los cuadros de tropa.
Esta influencia, estaba netamente marcada por la
Escuela francesa, y sobre todo por las campañas
militares llevadas a cabo por uno de los grandes
estrategas de la historia, como lo fue Napoleón
Bonaparte.
Pensadores como el general Carlos Von Clausewitz
o el General Antonio Enrique Jomini basaron sus
estudios tanto de la naturaleza filosófica de la guerra o como la estrategia. «Las conclusiones prácticas
sobre la conducción de las campañas, inspiradas fun-
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damentalmente en las de Napoleón, la clasificación
de los conceptos básicos de la ciencia o arte militar
y el alcance asignado a la estrategia de la guerra,
constituyeron su principal aporte al pensamiento
militar moderno».2
B. Contexto nacional
En nuestro país, la presencia de tropas europeas de
la época independentista, marcaron la formación de
los Oficiales de nuestro Ejército, lo que provocó que
los Jefes españoles que se encontraban en Montevideo, trataran de instruir a los jefes y tropas criollas
en el arte de la guerra.
(…) «En la gobernación de Montevideo el aprendizaje militar se desenvolvió - generalmente bajo
contralor de Jefes y Oficiales egresados de las academias españolas, tanto dentro del marco de las
actividades propias de la vida de cuartel, como en
el constante trajín bélico sostenido tierra adentro
y en las zonas fronterizas, contra indios, contrabandistas y portugueses.»
«En ese medio y escenario bravío plasmó su personalidad, con relieves inconfundibles, el Fundador de nuestra nacionalidad, y pocos, muy pocos
por cierto, fueron los orientales que tuvieron entonces, la suerte de poder perfeccionar sus conocimientos técnicos en los colegios militares de la
Madre Patria».3
Pero a pesar de la presencia española, o las invasiones inglesas a principios del siglo XIX o la dominación luso brasileña de 1816, la presencia de la escuela francesa era predominante, basado en que la mayoría de los Oficiales habían formado parte de las
fuerzas que enfrentaron a los ejércitos napoleónicos
o lucharon a su lado.
Es en esta época, que surge un intento de formación
de lo que sería el primer antecedente de la enseñanza militar, ya que el Ingeniero Adriano Enrique
Mynssen, crea el 14 de setiembre de 1829, la primer
Academia Militar, la cual no pasaría más allá de su
discurso inaugural y su proyecto de Plan de Estudios.
Cnel. Fernán D. Amado, Cnel. Juan J. Pomoli, Tte.Cnel.
Hugo C. Torello «ESTRATEGIA, Apuntes- Enfoques- Proposiciones», Pagina 21- Biblioteca General Artigas-Centro Militar –
Montevideo - 1968.
3
Fernández Ariosto. «La Escuela Militar Oriental.1858-1863 y
sus antecedentes históricos» - Imprenta Escuela Militar – Montevideo - 1945.
2
Más allá de los antecedentes nombrados anteriormente, los registros muestran que debemos
remontarnos al año 1832, cuando el Presbítero Don
Dámaso Antonio Larrañaga, presentaba un proyecto de Ley referente a Los Estudios Públicos y Universales, en cuyo capítulo 2 incorpora Cátedras de
carácter universitario que tenían relación con la
Enseñanza Militar y en lo cual se establecía:
«El Poder Ejecutivo presentará iguales o semejantes arbitrios en el Departamento de Guerra
para fundar una Academia Militar de Estudios
necesarios a los individuos del Ejército y Armada
que abracen las matemáticas y especialmente de
la arquitectura y fortificación, la astronomía práctica y navegación, a cuyos estudios podrán concurrir todos los jóvenes del modo que queda Ordenado en el artículo anterior».4
Durante el transcurso de la Guerra Grande, dentro
de la fortificación de Montevideo, apoyado por el
Gobierno de la Defensa se comienza a dictar un curso de Tácticas y Matemáticas, y durante esta época
el Cnel. Don Melchor Pacheco y Obes, quien era
Ministro de Guerra e Inspector General de las Armas, realiza un intento de creación de una Academia Militar a la cual podrían concurrir los hijos de
los Oficiales de Armas.
Esto provoca, que durante su mandato, el Presidente de la República Don Gabriel A. Pereira por iniciativa del Ministro de Guerra Gral. Don Antonio
Díaz crea la Escuela Militar Oriental, siendo nombrado el Cnel. Don José M. González Echandía como
su primer Director.
Llegamos así a la fundación definitiva del «Colegio
Militar» creado por Ley de Presupuesto General de
Gastos del Estado, aprobada el 29 de Agosto de 1884.
Es de aquí de donde parte la formación profesional
del Oficial, ya que de su primera promoción, egresan
32 Sub- Tenientes, los cuales serán parte del desarrollo profesional durante el comienzo del Siglo XX.
que provocarán la creación y desarrollo de Instituciones como el actual Instituto Militar de las Armas
y Especialidades y el Instituto Militar de Estudios
Superiores.
Gral. Div. Arq. A. Campos. E.M. Antecedentes históricos. Página 25 Sup.Nº 33 Biblioteca Gral. Artigas.
4
INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy>
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C. La educación militar y las misiones oficiales de
instrucción en el siglo XX
Las Misiones Oficiales de Instrucción que se dieron
a comienzos del Siglo XX influyeron en la preparación o educación de personal del Ejército Nacional,
en su mayoría Oficiales.
Estas Misiones se desarrollaron mediante dos formas, una que establecía el envío de Oficiales a los
diferentes centros académicos de Europa, y otra que
consistía en la contratación de Oficiales de estos
países, los cuales se trasladaron a nuestro país con
misiones específicas, muchas de las cuales fueron de
Instrucción.
Durante la presidencia del Dr. Claudio Williman,
dentro del proyecto de crear una Escuela Superior
de Guerra, el Ejecutivo proponía a la Asamblea General contratar profesores en Europa.
El mismo Ejecutivo, en el mensaje del 15 de Febrero de 1908, repite la necesidad de contratar «Jefes y
Oficiales de reconocida competencia con cuya enseñanza podrán completarse y ampliarse los estudios de nuestros jefes y oficiales».5
ros, un Capitán de la marina y ayudantes de Infantería, Caballería, Artillería y de la marina, a los efectos de asesorar en el estudio de la reestructura de los
planes de estudios de la Escuela Militar y Naval, lo
cual se vió suspendido por la crisis que sufriera el
país en el año 1913.
En 1918 concurre una Misión Militar a Francia, con
el objeto de conocer y estudiar la situación europea
de post-guerra, y la misma fue llamada Misión Militar de Observación y Estudio.
La presente misión dejó un informe publicado en
1920, «Estudios y Observaciones efectuadas en el
Ejército Francés desde julio de 1918 hasta marzo de
1919», el cual permitió conocer la realidad de ejércitos, materiales y doctrinas muy diferentes a la experiencia uruguaya.
El 17 de setiembre de 1919 parte una nueva misión
a Francia, comandada nuevamente por el Jefe del
Estado Mayor, esta vez a cargo de tres Oficiales Subalternos, Capitanes, cuyo objetivo era la adquisición
de municiones.
Los artículos 2 y 3 del referido proyecto de ley establecían:
Se produce aquí el viaje del Capitán Eduardo B.
Vázquez, quien se dirige a Bélgica para realizar un
estudio completo sobre dos temas de vital importancia, uno, la organización del ejército de este pequeño país europeo y otro para estudiar su sistema
de enseñanza, lo cual produce un informe que a su
regreso será elevado por el conducto del mando y a
su vez llegará un informe completo sobre los mismos temas elevados desde Bélgica por el Embajador en ese país, el Dr. Alberto Guani.
(…) «Art.2º. El Poder Ejecutivo contratará en Europa, por el término de 5 años los servicios de un jefe y
tres oficiales de Estado Mayor, para su asesoramiento
en lo relativo a la reorganización del Ejército y propondrá oportunamente las remuneraciones que correspondan a dicho Jefe y oficiales».
La 2da. Guerra Mundial provoca un giro importante
en torno al poder militar demostrado por los Estados
Unidos en la 2da. Guerra, lo que provoca que la
influencia ejercida hasta ese entonces por la doctrina
francesa en nuestro ejército comience a ser sustituida
por la norteamericana.
En la segunda presidencia del Dr. José Batlle y
Ordóñez, dicho ejecutivo propone la contratación
de una misión francesa de Oficiales, un Jefe y un
Oficial Subalterno del Arma de Infantería, Capitanes de las Armas de Caballería, Artillería, Ingenie-
En 1944 se realiza la primer misión, conformada
por diez Oficiales, cuatro Oficiales Superiores y seis
Señores Jefes (cinco Tenientes Coroneles y un Mayor)
y cuya misión era una visita de inspección a diversas
instalaciones militares.
Williman, Claudio. – «Mensaje del Presidente de la República,
Dr. Claudio Williman a la H. Asamblea General - 15 de febrero
de 1908»- Página 68- Barreiro y Ramos – 1908.
El 2 de setiembre de 1947, se firma el «Tratado
Interamericano de Asistencia Recíproca», por lo cual
nuestro país recibió un apoyo importante tanto en la
formación como en los abastecimientos, lo que
Tal es el caso, en el cual los Representantes Nacionales, el día 03 de julio de 1908, presentan a la Asamblea Nacional un proyecto de ley en el cual establecían un plan completo de reorganización del Ejército y la Armada.
1
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influyó poderosamente en los lineamientos tácticos
y estratégicos de nuestro Ejército.
D. Surgimiento del Instituto Militar De Estudios
Superiores
Dentro de la comprensión creciente de la necesidad
de la educación permanente del Oficial, expresada
entre otros en la revista del Centro Militar y Naval a
partir de 1903 y de los oficiales que retornaban de
becas al exterior, es que se originan diferentes Instituciones.
La educación formal del Oficial a comienzos del
siglo XX culminaba en la Escuela Militar, cuando
en realidad esta institución era considerada como el
comienzo de la vida militar, solo, sin un apoyo teórico y práctico estructurado, era muy difícil para el
Oficial mantenerse actualizado. Por otro lado, los
Oficiales individualmente carecían de los recursos
para obtener la información con la amplitud que
necesitaban, así como realizar las acciones que
optimizaran en forma práctica el conocimiento teórico obtenido.
Cursos de Informaciones que se brindaron en 1928,
lo que posteriormente se transformará en el Instituto de referencia luego de una serie de cambios, que
fueron impuestas por el devenir del tiempo, y sobre
todo por los cambios en el pensamiento Militar.
Antes de ingresar en proceso que lleva al surgimiento del I.M.E.S. consideramos procedente establecer
los diferentes conceptos sobre el surgimiento del
Estado Mayor. Uno de estos conceptos establece el
surgimiento del Estado Mayor como tal y otro expresa en la concepción teórica del Estado Mayor y
como fueron utilizados en la antigüedad elementos
semejantes sin llegar a designarlos como tales.
1. Antecedentes históricos
«El sistema data de fines del siglo XVIII; antes de esta
fecha, las tareas de coordinación se llevaban a cabo
según las necesidades del caso, sin que existieran
unidades específicamente destinadas a este efecto. En
1795, el general francés Louis Berthier organizó por
primera vez un Estado Mayor dedicado en el ejército
destinado a la guerra contra Italia; cuando Napoleón
Bonaparte se hizo cargo de la fuerza al año siguiente,
pudo apreciar las ventajas tácticas que proporcionaba
un sistema riguroso y constante de información y
supervisión, y lo adoptó para la organización de su
cuartel general».
En este marco, se comienzan a estructurar diferentes cursos, primero para Oficiales Subalternos y luego para Oficiales Jefes y Oficiales Superiores, creando así una escala en el conocimiento que permitiera
una permanente re educación del Oficial.
Es así, que se dan en forma correlativa la creación de
las distintas Instituciones, que formarán los pilares
básicos de la Enseñanza Militar, con la creación de
la Escuela Militar Oriental en 1885, en la cual se
produce la formación del Oficial, la creación de la
Escuela de Tiro para Oficiales y Clases de 1918, lo
que actualmente es el Instituto Militar de las Armas
y Especialidades, en la cual se prepara al Oficial para
su desempeño como Comandante de Sub-Unidad y
posteriormente la creación del hoy Instituto Militar
de Estudios Superiores, en 1928, en su inicio con los
Cursos de Información los cuales tenían como finalidad proporcionar a los Oficiales de las distintas
armas los conocimientos generales indispensables
al Oficial de Estado Mayor y completar la instrucción militar superior a fin de que más puedan ejercer el mando de las mayores unidades de su arma o
iniciar estudios en los cursos regulares de una Escuela de Guerra.
El Instituto Militar de Estudios Superiores, como
ya fuera expresado, tiene sus antecedentes en los
«Hacia la misma época, el ejército prusiano adoptó
un sistema similar, destinando oficiales técnicos
expresamente formados a ese efecto para auxiliar a
los mandos; a sus funciones pronto se añadieron las de
inteligencia militar y planificación de contingencias.
Poco después, se introdujo la práctica de rotar oficiales
entre funciones de mando y de Estado Mayor. A partir
de 1806, las Escuelas de Guerra prusianas
comenzaron a impartir formación específica a los
oficiales de Estado Mayor».6
A su vez, el Jefe del Estado Mayor General del
Ejército Boliviano, Gral. Alcides Arzayus expresaba
referente al Servicio de Estado Mayor, en un extracto
de las conferencias realizadas en la Escuela Superior
de Guerra:
«La creación de los Estados Mayores, data de los
tiempos mas remotos; Grecia, la cuna del arte Militar
con sus falanges, y Roma, la primera en interpretarlo
7
<http://es.wikipedia.org/wiki/Estado_Mayor>
INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy>
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mejor con sus legiones, no conocieron el valor que a
esta época podían tener las palabras ESTADO
MAYOR; pero no hay duda que el servicio que tal
entidad les prestaba, les era ya familiar.
cial data de comienzos de siglo, cuando en la presidencia del Dr. Claudio Williman, el mismo remite a
la Honorable Asamblea General un proyecto de creación de una Escuela Superior de Guerra.
«Los griegos tuvieron en sus tropas oficiales encargados
del detall, con la misión de dar a sus generales noticias
del número de sus combatientes, el estado de sus armas,
comunicar órdenes, vigilar su ejecución y la colocación
de tropas en los campamentos y cantones. Los romanos
crearon en sus legiones los prefectos de legiones o
Magistrados militares, Prefectus Castrorum y tribunos
militares con las siguientes tareas: atender el
abastecimiento del Ejército, al orden de las marchas,
a la elección y atrincheramiento de las posiciones y
campamentos, a la policía de estos, atender a la
disciplina e instrucción de las tropas y a otras funciones
semejantes, todas como se ven, propias al servicio de
Estado mayor que hoy se practica».
Este proyecto no prosperó, por lo cual el primer
antecedente de algo similar a lo propuesto en 1908
será el primer Curso de Información, el cual fuera
realizado en la Escuela Militar en 1928, el que acorde a su reglamentación establece que tiene por finalidad de proporcionar a los Oficiales de las distintas
armas los conocimientos generales indispensables
al Oficial de Estado Mayor y completar la instrucción militar superior a fin de que más puedan ejercer el mando de las mayores unidades de su arma o
iniciar estudios en los cursos regulares de una Escuela de Guerra.
(…) «Tiene por lo tanto, el General necesidades de
agentes de comando; el no puede verlo todo, estudiarlo,
vigilarlo ni escribir todo lo que necesite, le hace falta
un núcleo de oficiales de confianza, de una
Instrucción completa, aptos para juzgar prontamente
el valor de una posición con verdadero golpe de vista
militar, incansables en la fatiga y con salud a toda
prueba».7
Finalmente, el autor cita un pasaje de la obra de
Jomini, en donde establece que «Un buen Estado
Mayores, sobre todo, indispensable para construir
un Ejército; es preciso considerarlo como un plantel de donde un General en Jefe debe sacar los instrumentos de que se sirve. Cuando no hay armonía
entre el genio que manda y la capacidad de los que
deben aplicar sus concepciones, el éxito viene ser
dudoso, porque las combinaciones más hábiles tienden a ser destruidas por la falta de ejecución.
Estos párrafos, nos dan una idea cabal de lo que es
un Estado Mayor, a lo cual, agregar alguna otra concepción, podría llevar a una confusión, debido a la
claridad con que queda expresado.
2. Curso de Información de 1928.
Si bien este curso se desarrolló en la Escuela Militar,
el mismo se encontraba bajo responsabilidad del
Estado Mayor del Ejército, el cual concluyó el 15 de
Setiembre de 1928 con la graduación del Mayor Don
Cipriano Olivero y los Capitanes Don Alberto
Coitiño y Don Homero Toscano.
Luego de su inicio, en la Escuela Militar, cambia de
denominación, por lo cual el Curso de Informaciones pasa a denominarse Curso Preparatorio del Servicio de Estado Mayor, que de acuerdo a su reglamentación tiene como finalidad dar a los Oficiales
los conocimientos necesarios para poder colaborar
eficazmente en las difíciles tareas del Comando.
Estos cursos se fueron desarrollando en la Escuela
Militar hasta el 1º de marzo de 1930, ya que posteriormente pasan a impartirse en la sede del Regimiento de Artillería Montada Nº 1.
Es en junio de 1930, donde se publica en el Boletín
de Información Nº 3 del Estado Mayor del Ejército,
en el cual se hace una clara exposición de los cometidos de los Cursos de Estado Mayor.
En aquí que encontramos la designación de una Escuela de Estudios Superiores la cual es definida
como:
Cabe recordar que como ya fuera expresado anteriormente, la idea de crear un Instituto donde se
pudiera continuar con la profesionalización del Ofi-
"Escuela de Enseñanza Militar Superior que tiene
como finalidad el reclutamiento y la formación inicial de los Comandos y Estados Mayores".
Boletín de Informaciones del E.M.E. N°1 Imprenta Militar –
Montevideo – 1929.
"Instrumento de elevada formación Militar, que
al centralizar en un mismo organismo la
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instrucción de los Comandos y Estados Mayores,
constituye la mejor garantía de una colaboración
fecunda entre elementos llamados a trabajar
juntos".
"Medio de difusión en los cuerpos de tropa de una
enseñanza superior que amplia los conocimientos
de los Oficiales y propaga la doctrina establecida
por el Comando".8
Se hace referencia a tres tipos de alumnos, una
categoría con aquellos Oficiales que realizarían los
Cursos de Estado Mayor, otra compuesta por
aquellos Mayores o Tenientes Coroneles que al no
realizar el Curso de Estado Mayor deberían realizar
uno de Perfeccionamiento, y un tercer nivel que
corresponde a los Oficiales Superiores que deberían
cursar un Curso de revisión, donde se prepara al
Oficial para su actuación ya en el campo estratégico.
Esta Escuela que comenzaba su formación establecía
en su parte doctrinaria una Plan de Estudios
compuesto por aquellas materias que consideraban
imprescindibles para la formación del Oficial de
Estado Mayor y se componía de: TACTICA DE LAS
ARMAS (Infantería- Caballería- Artillería),
TACTICA GENERAL, ESTADO MAYOR,
AERONAUTICA, INGENIEROS, SANIDAD,
INTENDENCIA, HISTORIA MILITAR,
GEOGRAFIA MILITAR, PORTUGUES, CICLO
DE CONFERENCIAS, VISITAS, VIAJES,
EDUCACIÓN FISICA Y ESTADAS.
Aquí ya se realiza una modificación a dichos curso y
los mismos pasan a tener una duración de 2 años, y
durante el 2do. Año realizan las "Estadas".
Es así que en los períodos de 1929-1930 y 19301931 resultan diplomados en Estado Mayor 9 Oficiales.
3.Escuela de Estado Mayor.
Es en este año, mas precisamente el 27 de enero, que se
produce un nuevo cambio de denominación, a los Cursos Preparatorios del Servicio de Estado Mayor, según
decreto del Poder Ejecutivo pasa a llamarse Escuela
de Estado Mayor, y cuya finalidad proporcionar a
un núcleo seleccionado de Oficiales de las distintas
armas, los conocimientos superiores necesarios para
Boletín de Informaciones del E.M.E. N°3 Imprenta Militar
– Montevideo – 1930
8
intervenir como auxiliares del Comando en todos
los escalones de la jerarquía, ya sean en el Servicio
de Estado Mayor o en el Servicio de Tropas.
A la vez preparar inicialmente a dichos Oficiales
para poder ejercer ellos mismos los altos Comandos
en el transcurso de la carrera.
Si bien se producen estos cambios de denominación,
la estructura doctrinaria y los planes de Estudios se
mantienen a los expresados en el párrafo anterior, y
en esta etapa son diplomados como Oficiales de Estado Mayor 13 Oficiales del Ejército Nacional.
Durante su existencia la misma es dirigida por el
Tte.Cnel Pedro Sicco
4. Escuela Superior de Guerra.
La Escuela Superior de Guerra, fue creada a partir
de su antecesora, el 5 de Abril de 1934, y tres meses
más tarde ocupa el edificio hasta ese momento destinada a la Escuela de Sanidad Militar cito en la Avenida 8 de Octubre Nº 3060, y el motivo principal era
que al constituirse en un local propio y con nuevo
nombre cumplía con el propósito de jerarquizar el
Instituto.
El 5 de setiembre de 1935, un decreto del Poder
Ejecutivo, aprueba el nuevo reglamento en el cual se
expresa la finalidad que perseguirá el Instituto que
será "el reclutamiento y formación inicial de los
Comandos y Estados Mayores".
Estos cambios Institucionales, y buscando el acrecentar el nivel de la Educación impartida, provoca
una serie de cambios en los Planes de Estudio de la
Escuela Superior de Guerra, por lo cual se organizan tres diferentes cursos.
Curso de Especialización o de Estado Mayor, el cual
continúa desarrollándose como estaba establecido
egresando una promoción cada dos años.
Curso de Perfeccionamiento para Mayores, y el Curso de Información para Teniente Coroneles y Coroneles, que acorde a lo expresado anteriormente buscaba preparar a estas jerarquías para un cambio de
escenario, ya que se produce un cambio esencial en
el campo a tratar pasando de un nivel táctico a un
escenario estratégico. De esta Escuela se gradúan
ocho promociones del Curso de Estado Mayor, siendo diplomados un total de 74 Oficiales.
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13
5. Instituto Militar de Estudios Superiores.
El 18 de setiembre de 1941, la Ley Orgánica Militar
Nº 10.050, establece la nueva denominación pasando a llamarse Instituto Militar de Estudios Superiores, y su Reglamentación fue aprobada el 25 de Febrero de 1943, manteniendo su Curso correspondiente al Curso de Estado Mayor y se dispone la
realización de un Curso de Pasaje de Grado para
Teniente Coronel, sustituyendo el Curso de Información para Teniente Coroneles y Coroneles.
Finalmente un nuevo Reglamento aprobado en el
año 1948, modifica la estructura del Instituto Militar
de Estudios Superiores, pasando el mismo a
conformarse en base a dos Escuelas, la Escuela de
Comando, la cual tendría por misión el desarrollo
de los Cursos de pasaje de grado para los Mayores y
Tenientes Coroneles de las Armas Combatientes y
de los Servicios Auxiliares y a su vez implementaría
el Curso para Coroneles, mientras que la Escuela de
Estado Mayor que tendría como función formar los
Oficiales de Estado Mayor.
menor a dos meses, el cual será requisito obligatorio
para acceder al grado inmediato superior.
Estas nuevas disposiciones provocan un cambio en
el sistema educativo del Instituto, por lo cual a partir
del año lectivo de 1974 se dictan tres cursos, el Curso
de Capacitación y perfeccionamientos de Jefes, el
Curso de Estado Mayor, y el Curso de Capacitación
y Perfeccionamiento de Oficiales Superiores.
En 1975, se aprueba el Reglamento de Organización
y Funcionamiento del Instituto Militar de Estudios
Superiores, el cual sigue vigente hasta el comienzo
del nuevo siglo, ya que en el año 2001 se elabora un
proyecto del nuevo Reglamento del cual se puede
extraer:
"El Instituto Militar de Estudios Superiores tiene
por misión:
a) Preparar Oficiales Superiores y Jefes para las
funciones de Comando, Dirección y Estado
Mayor.
En 1967, se produce una nueva modificación a su
reglamento en el cual se especifican la finalidad de
cada Escuela, pasando la Escuela de Comando a tener
como misión "contribuir a la capacitación y
perfeccionamiento profesional de los Jefes de las
Armas Combatientes y de los Servicios Auxiliares",
el Curso de Coroneles de las Armas Combatientes y
los Servicios auxiliares tiene como misión "asegurar
que los Oficiales Superiores realicen una
actualización de sus conocimientos sobre los
adelantos del arte de la guerra, así como realizar
estudios y trabajos relativos a la Defensa Nacional",
y la Escuela de Estado Mayor tiene por misión
"formar Oficiales de Estado Mayor aptos para actuar
en paz y en guerra como auxiliares de los distintos
escalones del Mando y la Administración, según las
necesidades del Ejército como componente de las
Fuerzas Armadas Nacionales".
En el año 1973, se dispone la modificación de los
Cursos de Pasaje de Grado, por los cual, todos los
Oficiales de las Armas Combatientes, Servicios
Auxiliares, para quedar en condiciones de ascenso
al grado inmediato superior, en el primer año de su
jerarquía deberán realizar en el Instituto Militar de
Estudios Superiores un curso de carácter obligatorio.
A su vez los Coroneles, deberán realizar un curso
también de carácter obligatorio, de una duración no
14
b) Investigar y desarrollar doctrinas y
metodologías de estudio de los problemas de la
Seguridad y de la Defensa Nacional con énfasis
en los que incumben en forma directa al Ejército
Nacional".9
"Finalidad:
"El Instituto Militar de Estudios Superiores, tiene
la finalidad de preparar Oficiales Superiores y
Jefes para las funciones de Comando, Dirección
y Estado Mayor; así como formar profesionales a
nivel de grado y postgrado, en los diferentes
campos de las Ciencias Militares".
"Constituye además un centro de investigación y
experimentación para el estudio de los problemas
de la Defensa Nacional, y consecuentemente con
ello, los problemas de Estrategia, Táctica General,
Administración, Organización Militar, Tecnología
e Ingeniería Militar".10
Es así que abandona el Siglo XX, pero ingresa en el
nuevo milenio con un gran desafío institucional,
como lo conforman su Plan Estratégico y sus líneas
9
10
Ley Orgánica del Ejército Nº 15.688 - Artículo 56
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Estratégicas para una mejora continua Institucional
los cuales serán brevemente desarrollados.
nios con las diferentes Universidades del País, públicas y privadas, entre los cuales podemos destacar:
a) Promover la modernización del sistema educativo
del ejército, para adecuarlo a las actuales
demandas de calidad de los recursos humanos.
Convenio con la Universidad de la Empresa (Año
2000).
b) Priorizar formación integral de todos los actores
universitarios militares, maximizando sus
dominios
académicos,
emocionales,
interpersonales, y psicofísicos.
c) Responder a la creciente demanda de educación
superior nacional con graduados y post graduados, que dignifiquen la profesión militar, en otros
ámbitos académicos.
d) Priorizar la táctica terrestre y la metodología de
estado mayor que la sustenta, como motor del
aporte militar terrestre, a las ciencias del conocimiento universal.
Convenio de cooperación académica para el intercambio de información técnica, académica y científica.
Convenio con la Universidad de Montevideo (Año
2000) Básicamente consiste en el mismo convenio.Convenio con la Universidad de la República (Año
2000). Si bien es otro convenio de cooperación académica, por el mismo se busca promover el desarrollo de una enseñanza superior, la investigación científica y tecnológica.
Convenio con la Universidad ORT del Uruguay
(Año 2001).
e) Potenciar la investigación y la generación de conocimiento, en las artes y ciencias militares.
Convenio de cooperación académica, similar a los
suscritos en los casos de las Universidades privadas.
f) Profundizar la integración plena del sistema universitario nacional, tanto público como el privado.
Convenio con Universidad Católica "Dámaso Antonio Larrañaga" (Año 2001).
g) Implantar un modelo de mejora continua piloto,
en todas sus áreas constitutivas, en condiciones de
extrapolarlo a todo el sistema educativo.
Busca elevar la educación terciaria universitaria de
los alumnos, egresados y cuerpo de profesores de
ambas instituciones, mediante un sistema de
contraprestación de servicios.
La evolución de este Instituto ha provocado una continua tendencia hacia la perfección, lo cual a nivel
Educativo queda evidenciado por las distintas menciones que ha recibido, lo cual más que engalanar su
nombre, establecen un desafío hacia futuro.
De estas menciones podemos destacar que según
Decreto Nº 376/001 del Poder Ejecutivo de fecha
26 de setiembre de 2001 y Resolución de la Universidad de la República, recibe el reconocimiento de
Instituto de Rango Universitario.
A su vez recibe distintas menciones entre las que
podemos destacar "Mención Especial en Área
Planeamiento" en el Premio Nacional de Calidad en
Educación en el año 2003, "Premio Iberoamericano
a la Excelencia Educativa 2004" y "Premio Nacional
de Calidad en Educación 2004".
El otorgamiento de Rango Universitario al Instituto
conlleva a que el mismo realice una serie de conve-
El Instituto pondrá a disposición de la referida Universidad sus medios físicos, así como docentes de
las Cátedras de Estrategia y Administración, mientras que como contrapartida la Universidad admitirá a todos los que posean un Título de Grado expedido por el Instituto Militar de Estudios Superiores
para la realización de Post-Grados, además de un
convenio económico para aquellos que realizan
determinados cursos.
Podemos considerar que el Ejército Nacional, como
Institución, precisamente tuvo la capacidad de comprender las necesidades del desarrollo permanente
de la educación del Oficial, a la vez que supo administrarla para que ésta, con el tiempo llegara a todos
los niveles.
Incluso, esa Educación permanente continúa en el
nuevo milenio, viendo a las diversas Instituciones
comprometidas con la realidad educacional, buscan-
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15
do un modelo de perfección, en el cual, los únicos
beneficiarios son los Integrantes del Ejército Nacional, ya que mediante la profesionalización permanente de sus Oficiales, podemos expandir esa educación a todos sus Cuadros.
Este compromiso de búsqueda de un modelo de perfección de la Educación Militar encuentra al Instituto Militar de Estudios Superiores en su 80 Aniversario, comprometido en alcanzar sus objetivos, desafío diario y constante, que desde el primer Curso
de Información desarrollado en el año 1928 hasta el
presente.
El Presente trabajo es un extracto del trabajo
monográfico realizado por los Señores Jefes Mayor
Don Daniel Rossi, Mayor Don Carlos Correa y
Mayor Don Julio Olivares en el Curso de
Capacitación para Jefes del año 2007 y cuyo tema
fue "El desarrollo de la educación permanente del
oficial a partir del Siglo XX, surgimiento del
I.M.A.E. e I.M.E.S. como forma de desarrollar la
capacidad profesional de los mismos."
Julio Richard OLIVARES CABALLERO (jolivares@ejercito.mil.uy). Es Mayor de Artillería del Ejército Nacional Uruguayo
y actualmente se desempeña como alumno del Curso de Estado Mayor en la Escuela de Comando y Estado Mayor del
Ejército del IMES (Instituto Militar de Estudios Superiores). Realizó Curso de Oficial de Inteligencia, Básico Explosivos y
Munición, de Comunicaciones y Avanzado de Instructor de Tiro. Concurrió a Misiones de Paz en Chipre (Oct. 2000 –May.
2001) y a la República Democrática del Congo como Observador Militar (May 2004 – May 2005).
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16
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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO:
FACTOR CLAVE PARA GENERAR
CAPACIDADES DE DEFENSA
Coronel Amílcar Andrés Peláez
El conocimiento está presente en todas las actividades militares y por ello, la «Gestión del Conocimiento» es una actividad que
tiene gran incidencia en la generación de las «Capacidades de Defensa» de un país. La gestión oportuna y racional de la
información, así como del conocimiento, favorece la eficiencia de los programas de capacitación, al transmitir los conocimientos
adecuados, a las personas adecuadas y en el momento adecuado de su carrera. Asimismo, permite apoyar los permanentes
procesos de planificación y de toma de decisiones, al colocar la información indicada, en las manos indicadas y en el momento
indicado. El conocimiento, como cualquier otro recurso puede ser gestionado, y el no hacerlo representa una debilidad
estratégica muy importante, para cualquier tipo de organización. Asimismo, la eficiente administración del Capital Intelectual,
en las organizaciones de Defensa, permite apoyar adecuadamente las políticas y las estrategias institucionales tendientes a
cumplir con las misiones asignadas por la sociedad.
1. INTRODUCCIÓN
El conocimiento puede ser gestionado como cualquier otro recurso y por ello, cualquier organiza-
ción puede administrar estratégicamente los recursos intangibles que posee, con el fin de apoyar sus
políticas y sus estrategias institucionales. Este trabajo busca mostrar que la «Gestión del Conocimien-
Cuadro 1: Recursos que poseen las Fuerzas Armadas para generar «Capacidades de Defensa»
El resultado final de combinar los cuatro tipos de recursos que se necesitan para generar el «Bien Público» de la Defensa, está definido por una «función» (ƒ) que
combina esas cuatro variables. Es importante destacar que la «sinergia» resultante de combinar estos cuatro factores hace que el potencial del empleo, coordinado
y conjunto, de estos elementos sea mucho más importante que la simple suma del potencial individual de cada uno de estos recursos.
Oferta de
Defensa
(Capacidades
de Defensa)
ƒ(
=
Recursos
Humanos
(Personal)
,
Recursos
Materiales
(Bienes Duraderos
y de Consumo)
,
Recursos
Financieros
(Presupuesto)
,
Recursos de
Conocimiento
(Capital
Intelectual)
)
El Capital Intelectual de una organización, tanto pública como privada, comprende tres grandes elementos:
1. Capital Humano (habilidades individuales, experiencia, conocimiento, etc., que poseen cada uno de los miembros de una organización).
2. Capital Estructural (habilidades colectivas, información y conocimiento, políticas internas, estructuras organizativas, procesos
operativos, etc., que posee una organización y que son empleados por esta, para alcanzar sus objetivos
institucionales).
3. Capital Relacional (imagen, prestigio, etc. que definen el tipo de relacionamiento que una organización ha logrado establecer con
los agentes externos a la misma. En el caso de las organizaciones de Defensa, el Capital Relacional condiciona
el vínculo con: Población, Gobierno, Parlamento, Naciones Amigas, Potenciales Enemigos, etc.).
El accionar de las Fuerzas Armadas de un país está condicionado por tres grandes elementos: (1) sus MISIONES (responsabilidades que la
sociedad ha asignado a sus Fuerzas Armadas); (2) su MARCO JURÍDICO (normas que definen la forma en que las Fuerzas Armadas
cumplirán sus misiones); y (3) sus CAPACIDADES (acciones que las Fuerzas Armadas están en condiciones de realizar). Sobre estos
conceptos se recomienda ver García Covarrubias 2005 y 2007. Estos tres elementos definen las características de una estructura de Defensa
e interactúan permanentemente, entre si, incidiendo uno sobre el otro. Los dos primeros elementos son de naturaleza política, pero el tercero
es de naturaleza netamente técnica. El Estado no da a las Fuerzas Armadas todos los recursos, presentados en el diagrama anterior, sino que
se limita a asignarles «Recursos Financieros» (presupuesto). Y delega en las organizaciones de Defensa, la facultad de administrar ese
presupuesto, conforme al «Marco Jurídico» vigente, para generar las «Capacidades» necesarias para cumplir con su «Misión». Esto implica,
reclutar y capacitar personal, adquirir y mantener material, así como generar y gestionar conocimiento.
Fuente: PELÁEZ, Amílcar Andrés (2007b) Administración Pública de los Recursos de Defensa en Uruguay. Tesis presentada para obtener
el título de Doctor en Economía y Dirección de Empresas. Universidad de Deusto, España. Junio de 2007. p.32.
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17
to» es un parte vital de la Gestión Estratégica de la
Defensa, tanto en tiempo de paz, como en situación
de conflicto. Esto se debe a que los recursos
intangibles que componen al «Capital Intelectual»
de las organizaciones que integran el sector de la
Defensa, condicionan de forma decisiva todas las
actividades que se desarrollan en ese sector.
sentido cabe destacar que a pesar de sus particularidades únicas, las Fuerzas Armadas no dejan de ser
un tipo muy especializado de organización gubernamental.
Los medios que el Estado emplea para satisfacer
la demanda de seguridad y defensa, no se limitan
a elementos tangibles como los recursos humanos, materiales y presupuestales. A éstos debe
agregarse los recursos intangibles que hacen posible la utilización coordinada y eficiente de los
recursos tangibles. Estos recursos intangibles
(inmateriales) incluyen el conocimiento, la motivación y la experiencia de cada individuo, entre
otros elementos tales como la existencia de normas, procedimientos y estructuras organizativas
adecuadas. Los recursos tangibles, así como los
intangibles son imprescindibles para que una organización pueda ser, no solo eficaz, sino también eficiente. En este aspecto, cabe destacar, que
una organización puede ser considerada «eficaz»,
si cumple los objetivos para los que fue creada,
pero esto no implica que sea «eficiente», esto es,
que sea capaz de cumplir sus objetivos
institucionales, haciendo un uso racional, adecuado y oportuno de los recursos disponibles.2
...»la gestión del conocimiento puede ser definida
como una aproximación sistemática e integral
que, aplicada a una organización, permite la
optima utilización de información oportuna, precisa y relevante; también facilita el descubrimiento
de conocimiento y la innovación, impulsa el desarrollo de una organización [...] y potencia el
entendimiento integrando de todas las fuentes de
información, así como el conocimiento y la experiencia individual y colectiva»... 1
Los «Bienes Públicos» como la Salud, la Justicia o la
Defensa, entre otros, se rigen por las leyes de la oferta y la demanda, como cualquier otro bien o servicio. La «Demanda de Defensa» aumentará en la
medida en que una sociedad percibe que se
incrementan las amenazas a la paz o la estabilidad
de su país. Por su parte, lo que técnicamente se denomina «Oferta de Defensa», puede ser definido en
función de los recursos que el Estado pone al servicio de la sociedad para generar el «Bien Público» de
la Defensa. El Cuadro 1 (Recursos que poseen las
Fuerzas Armadas para generar «Capacidades de
Defensa»), presenta de forma sintética los cuatro
principales tipos de recursos que una estructura de
Defensa utiliza para generar las «Capacidades» que
necesita para proteger a la sociedad de eventuales
amenazas.
El estudio del Capital Intelectual en las organizaciones tanto públicas como privadas es un campo
relativamente nuevo a nivel internacional. Por ello,
no hace muchos años que comenzó a llamar la atención de quienes se ocupan de la gestión empresarial,
y presenta un grado bastante menor de penetración
en el campo de la gestión gubernamental. En este
GIRARD, John (2004) Gestión del Conocimiento en la Defensa:
¿una moda pasajera? (Defence Knowledge Management:
A Passing Fad?). Artículo publicado en el Journal Militar
Canadiense (Canadian Military Journal), edición de verano de
2004. pp.18-27. El Teniente Coronel John Girard dirige la Oficina
de Gestión del Conocimiento en el Estado Mayor de la Defensa
(Fuerzas Armadas Canadienses). Artículo disponible en inglés
en: <www.journal.forces.gc.ca/engraph/Vol5/no2/Knowledge_e.
asp#n2>.
1
18
El Capital Intelectual incluye todos los recursos
intangibles (inmateriales) de una organización. Estos recursos intangibles no pueden ser reflejados
adecuadamente ni en los inventarios, ni en los estados contables por no tener un valor (de compra y
venta), como si tienen todos los recursos materiales.
Sin embargo, los recursos intangibles constituyen el
elemento clave para hacer que la organización sea
eficiente en el manejo de sus recursos humanos,
materiales y financieros. Bajo la denominación genérica de Capital Intelectual se incluyen todos los
activos intangibles que posee una organización (normas, procedimientos, rutinas, información, bases de
datos, planos, software, etc.). El Capital Intelectual
abarca también a las capacidades que posee la organización de realizar las acciones propias de su actividad. Asimismo, el Capital Intelectual permite que
los recursos humanos, materiales y financieros sean
empleados coordinadamente para alcanzar los objetivos organizacionales.
Paradójicamente, en la actualidad, la gran cantidad de información disponible lleva a que el pro-
2
PELÁEZ, Amílcar Andrés (2007b) p.31.
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blema no se limite, como en el pasado, solo a la
falta de información. Por el contrario, muchas
veces el exceso de información puede representar un gran obstáculo para encontrar y utilizar la
información correcta en el momento correcto. El
desconocimiento, la falta de capacitación, así
como el limitado acceso a la información, puede
llevar a que en algunas oportunidades un miembro de la organización, aunque con la mejor de
las intenciones, se esfuerce por «inventar la rueda». Y lo más curioso de esto es que muchas veces, debido a la utilización de información errónea, anticuada o incompleta, el producto resultante termina siendo una «rueda defectuosa» que
al final de cuentas resulta ser una inversión poco
eficiente, de tiempo y de recursos, para lograr resultados de poco o ningún provecho para la organización. Históricamente, las Fuerzas Armadas
han sido pioneras en la gestión racional del conocimiento, dado que el conocer lo que un adversario conoce, pero más aún, el conocer lo que éste
no conoce, es un factor que da una marcada ventaja en cualquier tipo de situación.3
MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL.
Si bien existen diversas clasificaciones y definiciones sobre lo que es y como está constituido el Capital Intelectual, hoy en día goza de claro consenso
internacional la clasificación, elaborada por el proyecto europeo «Intelect» (Euroforum, 1998) que agrupa los recursos intangibles de una organización en
tres grandes categorías: Capital Humano, Capital
Estructural y Capital Relacional (ver Cuadro 2: Recursos Intangibles que componen el Capital Intelectual del Sector Defensa). El modelo Intelect fue desarrollado específicamente para la evaluación del
Capital Intelectual y busca inventariar los grandes
tipos de recursos intangibles (recursos de conocimiento) que posee una organización. 4
Creación de valor. Además de cuantificar el Capital
Intelectual, el modelo Intelect permite evaluar la capacidad de una organización para aportar valor a sus
3
PELÁEZ (2007b) p.293.
El Modelo Intlect, para la medición del Capital Intelectual, fue
dado a conocer en 1998 por un grupo de organizaciones gubernamentales, no-gubernamentales, empresariales y académicas
de España dirigido por el Instituto Universitario Euroforum
Escorial (www.euroforum.es). Por más información sobre el modelo Intelect: Se recomienda consultar:
<www.gestiondelconocimiento.com/
modelo_modelo_intelect.htm>
4
productos y/o servicios. Lo relativo a la generación
de «valor», en el caso de las organizaciones empresariales, no es una simple metáfora, puesto que se hallaron evidencias empíricas de que la diferencia entre el valor contable de todas las propiedades físicas
de una empresa exitosa era siempre inferior al valor
que tenía el paquete accionario de esa empresa en el
mercado de valores. Esta relación entre el «valor
contable» reflejado en los libros de la empresa y el
«valor de mercado», determinado por el precio al
que se negocian las acciones de la empresa (bookto-market ratio), definiría el valor de los activos
intangibles de la empresa.
Las organizaciones gubernamentales, al igual que
las empresariales, usan los recursos intangibles que
integran su Capital Intelectual, para «crear valor»,
esto es, hacer valiosos y apreciados los productos y/
o servicios que generan. Las organizaciones del sector de la Defensa «agregan valor» a los servicios que
prestan a la sociedad, cuando las características de
esos servicios, hacen que ellos sean percibidos por
la sociedad como algo útil, necesario y por lo tanto
«valioso». En este sentido, cabe destacar que una de
las estrategias más efectivas para de aumentar el «valor» de cualquier servicio, es apuntando a la «gestión
de calidad» y a la «mejora continua» los procesos
utilizados para generar el servicio considerado.
EL CONOCIMIENTO COMO FUENTE DE INNOVACIÓN.
La gestión del conocimiento permite apoyar la mejora continua, de las actividades organizacionales
creando mecanismos de «retroalimentación» que
permitan recabar información sobre la calidad de
los procesos internos, así como de los servicios que
las Fuerzas Armadas prestan a la sociedad. Esto es
posible si se crean «canales de comunicación» que
permiten a las personas y organizaciones vinculadas
al sector de la defensa (militares, funcionarios públicos, civiles, proveedores, etc.) alertar de forma
oportuna, a los diferentes niveles de toma de decisión, sobre las «oportunidades de mejora» que hayan
sido detectadas. Esto permite descubrir, entre otras
cosas, los «cuellos de botella» que dificultan los procesos. Asimismo, permite detectar las «barreras estructurales» que se producen por la existencia de
vacíos legales, por la obsolescencia o inaplicabilidad
de ciertas normas, así como por la superposición de
funciones y áreas de responsabilidad. Por otra parte,
la obtención de información y la creación de nuevo
conocimiento sobre el funcionamiento de una organización, permite mejorar las estructuras
organizativas así como los procesos internos de ésta.
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19
Cuadro 2: Recursos Intangibles que componen el Capital Intelectual del Sector Defensa
La clasificación de los componentes del Capital Intelectual, presentada en este cuadro, sigue la propuesta del proyecto español «Intelect» (Euroforum, 1998) que
agrupa los recursos intangibles (Capital Intelectual) de una organización en tres grandes categorías: Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional. Por
otra parte, se buscó que los ejemplos presentados para cada una de las tres categorías de intangibles, se ajustaran, en líneas generales, a la realidad de las organizaciones que componen el sector de la Defensa. La lista de intangibles, que a continuación se presenta, no es para nada exhaustiva y fue elaborada únicamente a
manera de ejemplo.
El Capital Humano incluye las habilidades individuales, experiencia, conocimiento, etc., que poseen cada uno de los miembros de una organización.
Incluye las capacidades, las aptitudes así como las actitudes que distinguen a las personas y equipos de personas que componen una organización.
El Capital Humano no es propiedad de la organización, sino que pertenece a las personas y se va con ellas cuando éstas abandonan la organización.
El conocimiento y el talento de una persona o de un equipo humano, son tan importantes, como su capacidad para mejorarlos, o sea, su capacidad
para aprender. El Capital Humano es la base para generar los otros dos componentes del Capital Intelectual (Capital Estructural y Capital
Relacional). Entre otras cosas el Capital Humano de una organización del sector de la Defensa incluye:
Capital
Humano
·
·
·
·
·
·
·
·
Tipo de Personal disponible (conscriptos, reservistas, soldados profesionales, etc.).
Conocimiento que posee el personal (nivel educativo, preparación técnica, dominio de idiomas, etc.).
Habilidades (Competencias) Individuales (liderazgo, creatividad, capacidad de trabajo en equipo, etc.).
Experiencia de cada individuo en su área de especialidad.
Red de contactos personales que posee cada individuo (dentro y fuera de la organización).
Valores Personales (Compromiso, honradez, lealtad, dedicación, etc.).
Satisfacción y Motivación de las personas o grupos de personas dentro de la organización.
Entrenamiento y Capacitación que posee el personal (Cabe destacar que aunque la formación haya sido pagada por la organización,
es patrimonio personal de los individuos que la recibieron).
El Capital Estructural incluye habilidades colectivas, información y conocimiento, políticas internas, estructuras organizativas, procesos operativos,
etc., que posee una organización y que son empleados por ésta, para alcanzar sus objetivos institucionales. Podría definirse como el conocimiento
latente en la propia organización que ha sido sistematizado, difundido e interiorizado por el conjunto de la organización. A diferencia del Capital
Humano, el Capital Estructural si es propiedad de la organización y queda en ella cuando las personas abandonan la misma. En el sector de la
Defensa, el Capital Estructural comprende, entre otras cosas, elementos tales como:
·
·
·
·
Capital
Estructural
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Capital
Relacional
Estructuras organizativas (modelo conceptual en base al que se organizan los recursos humanos, materiales y presupuestales) dan el
soporte físico a todo sistema y constituyen la parte visible y tangible del mismo.
Procesos operativos (modelo conceptual en base al que se emplean los recursos humanos, materiales y presupuestales) incluyen
elementos tales como políticas institucionales, procedimientos administrativos, rutinas organizativas, normas de funcionamiento, etc. y
constituyen la parte intangible de un sistema.
Doctrina táctica y estratégica. Criterios propios, de cada organización militar, de como organizar y emplear sus recursos humanos,
materiales, financieros y de conocimiento para el desarrollo de operaciones militares.
Conocimiento Organizacional. Bases de Datos, Información y Conocimiento que pertenecen a la organización. Dentro de esta categoría
se ubican la información generada por las cinco áreas funcionales que habitualmente componen a los Estados Mayores de una organización
militar (Personal, Inteligencia, Operaciones e Instrucción, Logística y Relaciones Públicas).
Disponibilidad en tiempo real de la información necesaria para la toma de decisiones.
Habilidades (Capacidades) Colectivas. Know How, capacidades operativas, eficiencia operativa, etc.
Normas Internas. Políticas y Directivas Internas desarrolladas por la organización. Esto no incluye al Marco Legal (disposiciones
Constitucionales y legales) que define la Misión de la organización, puesto que estas normas son generadas fuera de las organizaciones de
defensa (por el gobierno y el parlamento).
Estructuras para la difusión de información y conocimiento. Esto incluye a los sistemas de C 3 (Comando, Control y
Comunicaciones) utilizados en las operaciones militares, así como a los sistemas de información y comunicación administrativa de la
organización.
Valores y Cultura organizacional.
Políticas sobre el uso de las TIC (Tecnología de Información y Comunicaciones). Los recursos tecnológicos en si
mismos, hardware y software, tienen un valor de mercado y por ello se incluyen en los inventarios y en los estados contables. Sin embargo
el uso que se haga de estos recursos, así como la información que con ellos se genera, constituyen recursos intangibles que integran el Capital
Intelectual de la organización.
Políticas de adquisición, mantenimiento y reposición de materiales y equipos.
Políticas sobre el manejo de Recursos Humanos. Las políticas de personal definidas por la organización inciden directamente
en la calidad y la cantidad del Capital Humano. Estas políticas condicionan elementos muy tangibles, como la rotación de personal, e inciden
en elementos intangibles como el «clima organizacional», así como en la motivación y el compromiso de las personas con la organización
en la que trabajan.
Políticas de Relaciones Públicas. Si bien las iniciativas de Comunicación Social integran el Capital Estructural, el resultado de su
aplicación impactará positiva o negativamente en el Capital Relacional.
El Capital Relacional incluye aquellos elementos intangibles que definen el tipo de relacionamiento que una organización ha logrado establecer
con los agentes externos a la misma. Es el conjunto de atributos que la percepción colectiva asigna a una organización de defensa, como pueden
ser su poder de disuasión, su confiabilidad, su transparencia, su eficiencia, su vocación de servicio a la sociedad, su compromiso democrático,
etc. Estos atributos que el público asocia a la imagen de la organización inciden en su grado de aceptación social, su prestigio, su capacidad de
negociación, etc. Estos atributos percibidos surgen del eficiente relacionamiento de la organización con su entorno y generan evidentes beneficios
para la misma. Comprende aspectos tales como la imagen y la reputación de la organización así como de las personas que la componen. Incluye
además la lealtad y la satisfacción que la organización ha sabido generar en sus proveedores y colaboradores. Incluye también la confianza y el
aprecio que la organización ha sabido generar en las personas que reciben sus servicios (ciudadanos, gobernantes, etc.). Para su análisis, el Capital
Relacional puede dividirse en dos grandes áreas:
·
·
Vínculo con los agentes externos que financian y controlan a la organización (Share-holders). En el caso de las
organizaciones empresariales, este grupo incluye a los «accionistas» de una empresa. En el caso de las organizaciones gubernamentales, como
las estructuras de defensa, esta categoría incluye, a diversas estructuras gubernamentales dentro de las que se destacan el Gobierno y el
Parlamento.
Vínculo con los Grupos de Interés (Stake-holders). Este grupo incluye a todas las personas físicas (individuos) o personas jurídicas
(organizaciones), tanto públicas como privadas, ajenas a una organización y que son beneficiadas o perjudicadas (de forma directa o indirecta)
por el accionar de la organización considerada. En el caso de las Fuerzas Armadas, este grupo incluye: Población, Órganos del Estado,
Empresas, Organizaciones No Gubernamentales, Partidos Políticos, Naciones Amigas, Potenciales Enemigos, etc.
Fuente: PELÁEZ, Amílcar Andrés (2007b) p.291.
20
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El conocimiento como motor de la transformación. En
la actualidad los acontecimientos sobrevienen a una
velocidad que hace algunos años era impensable, esto
ocurre en la economía, en la cultura y en todas las
actividades humanas. Los conflictos modernos, no
escapan a esta realidad y por ello las organizaciones
de Defensa deben estar en condiciones de apoyar de
forma rápida y eficiente sus procesos de toma de
decisión. Tradicionalmente la ausencia de información fue un obstáculo importante para la toma de
decisiones, pero paradójicamente, en la actualidad,
muchas veces el mayor obstáculo es el gran cúmulo
de información disponible, puesto que el exceso de
información puede fácilmente conducir a la
desinformación.
Estrategia Nacional de Defensa de los EUA
(2002). Sin embargo, el concepto es antiguo, habiendo sido abordado por Beaufre y otros, en su
libro «Disuasión y Estrategia». [...] Se entiende
por transformación al proceso de anticipar los
cambios naturales en asuntos de la esfera militar
y de cooperación, a través de una combinación de
conceptos, capacidades, individuos y organizaciones, explorando las ventajas de la nación y protegiéndose contra las vulnerabilidades asimétricas.
[...] El concepto fundamental de la definición es
«anticiparse a los cambios naturales», lo que implica reconocer que hay cambios que trascienden
la voluntad de los hombres y que es necesario
acompañar. [...] Ese proceso de transformación
envuelve [las capacidades para] el combate y la
gestión de las Fuerzas Armadas, así como para la
cooperación y la integración con los demás instrumentos del poder nacional. [...] Por otro lado,
la estrategia consiste en modificar la cultura a
través de un liderazgo innovador y en modificar
los procesos y las capacidades a través de la Transformación de las Fuerzas Armadas.5
...actualmente las modificaciones son muy rápidas tornando bianuales las necesidades de revisiones [de los temas militares] realizadas anteriormente en períodos de cuarenta años. Tal vez
la enseñanza más importante haya sido la necesidad de pasar de un Ejército propio de la sociedad
industrial (segunda ola) para uno de la era tecnológica y de la información (tercera ola). Ese cambio es tan profundo que hoy –al contrario de la II
Guerra Mundial- un soldado en la trinchera está
tan informado de la evolución política de la guerra como la opinión pública o como sus propios
comandantes. [...] El concepto de TRANSFORMACIÓN DE LA DEFENSA fue lanzado en la
5
PINTO SILVA, Carlos (2008) Transformação de Defesa e sua
Aplicação no Brasil. Artículo del General del Ejército Brasileño CARLOS ALBERTO PINTO SILVA, Comandante de Operaciones Terrestres del Ejército Brasileño. Disponible en el
sitio web del COTER (Comando de Operaciones Terrestres)
del Ejército Brasileño: <www.coter.eb.mil.br/0apic/comando/
091029b.htm>.
Cuadro 3: Diferencia entre Datos, Información y Conocimiento
Aunque muchas veces sean utilizados, en mayor o menor medida, como sinónimos, es importante destacar que no es lo mismo «dato»,
«información», que «conocimiento».
Datos
Información
Conocimiento
Datos. Un ejemplo de lo que constituyen DATOS podría ser la ficha personal (física o electrónica) de
cada efectivo militar en la que se consigna DATOS tales como: Edad, Estado Civil, Domicilio, etc. Otras
fuentes de datos sobre el personal militar pueden ser, por ejemplo, sus fichas académicas, sus informes
anuales de calificación, etc.
Información. La reunión, homogeneización y sistematización de gran cantidad de DATOS, ordenándolos
con criterios definidos, constituye INFORMACIÓN. Un ejemplo de esto sería una lista ordenada
alfabéticamente de todos los efectivos militares en la que se muestra por ejemplo: Jerarquía, destino,
especialidad, años de servicio, etc.
Conocimiento. El resultado de reflexionar, tras analizar y comparar la INFORMACIÓN, da lugar a la
creación de CONOCIMIENTO. Un ejemplo de esto podría ser un informe que muestre, entre otras cosas,
como ha evolucionado el promedio de edades, el nivel educativo, o la tasa de rotación, de los efectivos
militares, en los últimos años.
La recolección de DATOS, así como su transformación en INFORMACIÓN, mediante su procesamiento, sistematización y consolidación
(generación de listados, cuadros, gráficas, etc.), en algunos casos, puede realizarse de forma automática mediante el uso de sistemas
informatizados. Sin embargo, la transformación de INFORMACIÓN en CONOCIMIENTO requiere necesariamente de la participación
del ser humano. El conocimiento surge del análisis y la reflexión, que solo pueden realizar las personas en base a sus conocimientos y
a su experiencia personal.
Fuente: PELÁEZ (2007b) p.297.
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21
Los cambios que se generan a nivel global afectan a
todas las naciones, de una u otra forma, y por ello no
es posible quedar al margen de los acontecimientos.
La repentina caída del Muro de Berlín en 1989, que
marcó el fin de la Guerra Fría, así como la
globalización del terrorismo, tras los sorpresivos
atentados del 11 de setiembre de 2001, han cambiado el panorama estratégico mundial de forma dramática. Ello obliga a estar preparados para afrontar,
en el futuro, cambios que pueden llegar a ser tanto o
más drásticos e inesperados.
tencias». No todas las personas están capacitadas
para desarrollar todas las tareas, por eso es preciso
detectar las habilidades propias de cada persona,
para poder aprovechar eficientemente sus capacidades individuales. La selección de personal es vital, puesto que solo colocando las personas adecuadas en los puestos adecuados, es posible aprovechar
todo el potencial de los individuos.
... es posible escoger a los soldados por sus capacidades y darles las responsabilidades adecuadas. El valiente puede luchar, el cuidadoso puede hacer de centinela, y el inteligente puede comunicar. Nadie es inútil...(Sun Tzu). 6
2. INCIDENCIA DEL CONOCIMIENTO EN LA
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Los Recursos Humanos son el elemento clave de
una organización, puesto que sin las personas que la
componen, una organización dejaría de existir. Sin
embargo, como ya se indicó, no es lo mismo desde el
punto de vista técnico, «Recursos Humanos» que
«Capital Humano». Se considera Recursos Humanos a todos los miembros de la organización, que
aportan su trabajo a cambio de un salario, mientras
que al hablar de Capital Humano, se hace referencia
al conocimiento y las habilidades personales e
intransferibles que posee cada uno de los miembros
de una organización. Es importante destacar que tanto el «Recurso Humano» (el trabajo de las personas)
como el «Capital Humano» (los conocimientos y
habilidades de las personas) no pertenecen a la organización, sino que son «alquilados» por ésta de forma temporal. Por este motivo, la disponibilidad del
Capital Intelectual de una organización debe ser gestionada, definiendo políticas de ingreso, promoción
y asignación de tareas que permitan apoyar las estrategias de la organización. El conocimiento y las habilidades individuales de las personas que integran
una organización (Capital Humano), representan el
elemento fundamental del Capital Intelectual de esa
organización. En las organizaciones del sector de la
defensa, los Recursos Humanos deben estar adecuadamente capacitados para que puedan manejar con
«eficiencia» los recursos materiales y financieros que
la sociedad ha asignado a su Defensa Nacional.
Selección de personal. La gestión del Capital Intelectual permite realizar una eficiente gestión de personal, al dar herramientas para encontrar a las personas indicadas, con el fin de colocarlas en el lugar
indicado, en el momento indicado. El simple hecho
de asignar, a las personas, tareas en las que han demostrado ser «competentes», es la base de lo que
algunos autores denominan «Gestión por Compe-
22
En la actualidad, el manejo de los recursos humanos de una organización exige mantener al personal capacitado, motivado, así como con expectativas de crecimiento personal y profesional. Esto
constituye un desafío no fácil de lograr para cualquier organización. En nuestros días la eficiente
administración de recursos humanos es una tarea
compleja que requiere del apoyo de técnicas modernas y conocimiento científico sobre la gestión
de personal.
La Gestión del Conocimiento implica el adecuado manejo de los tres grandes componentes del
Capital Intelectual (Capital Humano, Capital
Estructural y Capital Relacional). [...] Hoy en
día, la adecuada gestión de la información y el
conocimiento es fundamental para alcanzar adecuados niveles de eficiencia en la gestión de cualquier organización. Los recursos intangibles que
componen el Capital Intelectual de las diferentes dependencias del Ministerio de Defensa, condicionan de forma decisiva la gestión que se desarrolla en esa Secretaría de Estado y por ello
tienen una influencia directa sobre el desempeño global de este ministerio. Esto se debe al evidente hecho de que es prácticamente imposible
desarrollar una gestión eficiente de cualquier organización, a menos que se cuente con los recursos necesarios para ello, esto es: personal capacitado en técnicas modernas de gestión, estructuras administrativas eficientes, normas de proceCLEARY, Thomas (1993) El Arte de la Guerra. Traducción de
la obra de Sun Tzu titulada El Arte de la Guerra, realizada por
Thomas Cleary, que incluye notas seleccionadas de once
comentaristas de la obra que vivieron entre el siglo II y el siglo
XII. Editorial EDAF. Madrid. Reedición en español de la obra
originalmente publicada en inglés en 1988. Traducido por
Alfonso Colodrón. p.54.
6
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Cuadro 4: Tipos de Conocimientos y Formas de Generarlos
Tipos de conocimiento. Entre los modelos de gestión del conocimiento, que fueron desarrollados en los últimos años, posiblemente,
el que ha tenido mayor aceptación, fue el propuesto por Nonaka y Takeuchi (1995). Para estos autores hay dos grandes tipos de
conocimiento, el «Tácito» y el «Explícito».
·
·
Conocimiento Tácito. Es el conocimiento que reside dentro de las personas. Con ciertos tipos de conocimiento (habilidades,
destrezas, etc.) puede ocurrir que muchas veces una persona ni siquiera sepa que los posee. Este tipo de conocimiento es el que hace,
por ejemplo, que un soldado sea excelente tirador y otro sea apenas aceptable. Si se le pregunta a un buen tirador «que es lo que
hace» para dar en el blanco con tanta efectividad, posiblemente no sepa explicarlo. El soldado simplemente tira y da en el blanco.
Lo mismo ocurre con un operador de maquinaria de ingenieros o con un conductor de tanques. Ellos tienen la habilidad de hacer
muy bien su trabajo y ese tipo de «conocimiento» no se adquiere leyendo un manual, sino que se adquiere por ensayo y error a lo
largo de muchas horas de práctica. Por supuesto que para la transmisión de este tipo de «destrezas» es muy útil la asistencia de un
instructor experimentado que guíe el aprendizaje y transmita, con palabras y demostraciones prácticas, que es lo que se debe hacer
para realizar una determinada tarea. Es importante destacar que hay conocimiento tácito que no es «codificable» y, por lo tanto, es
imposible de almacenar y difundir.
Conocimiento Explícito. Es el conocimiento que puede ser «codificado» (expresado en un lenguaje formal) y puede ser
preservado en algún tipo de soporte físico (documentos escritos, grabaciones de audio, filmaciones de video, etc.). El «conocimiento
explícito», a diferencia del conocimiento «tácito», si puede adquirirse, por ejemplo, leyendo un libro, asistiendo a una clase o a una
conferencia, así como viendo una producción audio-visual. Cuando el conocimiento está contenido en algún soporte físico, puede
ser almacenado y transferido con facilidad. Sin embargo, solo puede ser aprovechado por las personas que posean el «conocimiento
previo» que se necesita para comprenderlo. Por ejemplo, nadie puede leer un manual escrito en un idioma que desconoce, ni puede
comprender el significado de símbolos o fórmulas que nunca vio antes en su vida.
Generación y transmisión del conocimiento. Cabe destacar que el conocimiento nace en las personas y no se genera de forma
espontánea, sino que se construye a partir de algún tipo de conocimiento ya existente. Para que pueda ser transmitido debe ser
«explicitado», lo que significa que debe ser «codificado» como un mensaje comprensible para el público al que va dirigido. Existen cuatro
formas de crear y transferir el conocimiento: Socialización, Externalización, Internalización y Combinación.
1.
Socialización (Tácito —> Tácito). El contacto interpersonal permite que el conocimiento tácito de una persona, induzca la
generación de conocimiento tácito en otra persona. Mediante la interacción personal (formal o informal) los individuos adquieren,
de otras personas, conocimientos que son altamente personales y muy difíciles de plasmar por escrito en un manual de instrucciones.
Esto es lo que ocurre cuando un marinero o soldado experimentado explica a un colega menos experiente como realizar una
determinada tarea o resolver un problema. Este es el tipo de habilidades que necesitan, por ejemplo, los pilotos, los cirujanos, o los
operadores de radar. Por otra parte, de manera formal o informal, mediante el contacto personal, los individuos intercambian
ideas, adquieren información, se forman opiniones y se sacan dudas sobre muchos temas.
2.
Externalización (Tácito —> Explícito). El «conocimiento tácito», que posee una persona, se convierte en «conocimiento
explícito» cuando es «Codificado» de una forma comprensible para otras personas (una explicación oral, un documento escrito,
una presentación audio-visual, etc.). La externalización del conocimiento se da cuando una persona «codifica» el conocimiento
acumulado en su mente, como resultado de su experiencia personal, en algún tipo de mensaje formal. Esto se da, por ejemplo, al
registrar las experiencias individuales o grupales por escrito, en documentos como el diario de guerra de una unidad, un compendio
de lecciones aprendidas, etc. El conocimiento puede ser codificado también de forma visual, como es el caso de fotos tomadas para
hacer el peritaje de un accidente, los posters informativos que alertan sobre los diferentes tipos de minas que hay en un área de
conflicto, los carteles con instrucciones de como actuar en caso de incendio, etc. El conocimiento puede guardarse también de
forma audiovisual, por ejemplo en películas de instrucción u otro tipo de presentaciones audiovisuales, como las usadas para
ilustrar una clase o conferencia.
3.
Internalización (Explícito —> Tácito). La internalización del conocimiento se produce cuando una persona es expuesta a
alguna forma de «conocimiento explícito» (conocimiento codificado en algún tipo de mensaje formal). Este conocimiento será
incorporado a la mente de la persona bajo la forma de «conocimiento tácito». Esta forma de generación de conocimiento es la que
se da, por ejemplo, cuando una persona adquiere conocimientos durante la asistencia a clases o mediante el estudio de materiales
didácticos. Podría definirse al conocimiento que poseen las personas como «aquello que queda en nuestra mente una vez que
olvidamos lo que hemos estudiado.»
4.
Combinación (Explícito —> Explícito). Mediante el análisis y la combinación del «conocimiento explícito», proveniente de
diferentes fuentes de conocimiento (orales, escritas, gráficas, visuales, audiovisuales, etc.), una persona puede generar nuevo
«conocimiento». Si posteriormente, esta persona convierte ese nuevo «conocimiento» en algún tipo de mensaje formal, estará
creando nuevo «conocimiento explícito». Esto permitirá difundir el conocimiento permitiendo a otros tener acceso al mismo. Esto
es lo que ocurre cuando, después de analizar diferentes fuentes de información y de conocimiento, se dicta una conferencia, se
produce un informe, se redacta un artículo o se elabora algún tipo trabajo de investigación (monografía, tesis, etc.).
Fuente: Elaboración propia.
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23
dimiento actualizadas y una infraestructura informática moderna y adecuada.7
LA INSTRUCCIÓN MILITAR.
La capacitación del personal es un pilar fundamental para el desarrollo del Capital Intelectual de las
organizaciones de Defensa. Por ejemplo, el trabajo
coordinado de pilotos, personal de mantenimiento,
controladores aéreos y toda la infraestructura de
apoyo a las operaciones de vuelo, hacen que las actividades aéreas sean seguras, eficaces y eficientes.
Crear rutinas y procedimientos, así como capacitar
al personal para que desarrolle estas actividades con
eficiencia, es una tarea compleja y permanente, para
cualquier organización. Establecer y perfeccionar
las rutinas y los procesos de una organización lleva
mucho tiempo, por ello cambiarlos exige también
mucho tiempo y recursos. Perfeccionar las rutinas y
los procesos, para que sean eficientes, exige desarrollar una verdadera «gestión de calidad», al tiempo
que requiere implementar políticas de «mejora continua». La eficiencia de los procesos cobra gran importancia en el caso de las Fuerzas Armadas, dado
que éstas desarrollan actividades complejas y muchas veces riesgosas. Dentro de las capacidades de la
organización, se incluyen los procesos internos (también llamados rutinas organizativas), que abarcan
entre otras cosas, los procedimientos administrativos, la capacidad de gestión, etc.
Un adecuado y oportuno manejo de la información,
así como del conocimiento, permite que los miembros de una organización estén «informados» y que
«tomen conocimiento» de lo que ocurre en su organización, así como en su entorno. Cabe destacar
que algo tan simple como «estar informado» requiere primeramente que una persona tome contacto
con algún tipo de dato, información y/o conocimiento, pero luego es preciso que voluntariamente
lo «internalice» en su mente bajo la forma de «conocimiento». Solo así una persona puede afirmar que
«tiene conocimiento» sobre un determinado tema.
Por esto, no basta con poner la información y el
conocimiento a disposición de los miembros de una
organización. También es preciso capacitarlos para
que sepan como aprovechar estos recursos, al tiempo que es preciso estimularlos para que decidan
utilizarlos en beneficio de la organización.
7
PELÁEZ, Amílcar Andrés (2007b) p.290.
24
Para que el conocimiento organizacional esté disponible para un cierto grupo de individuos, o para todos los miembros de una organización, es preciso
que existan estructuras administrativas y procesos
internos específicamente destinados a esa tarea. Un
buen ejemplo de esto es la publicación de materiales diversos, ya sea bajo la forma de libros, manuales, o en páginas web. Sin embargo, dado el cúmulo
de información existente hoy en día, es preciso utilizar diferentes métodos para llegar adecuadamente a
los diferentes tipos de públicos que existen dentro
de una organización. Un buen ejemplo, de distribución masiva, pero cuyos contenidos pueden ser adaptados para diferentes tipos de públicos, podría ser la
utilización de Boletines Informativos (News Letters),
que se distribuyen por correo electrónico a una determinada «lista de distribución».
EL CONOCIMIENTO Y LA EFICIENCIA OPERATIVA.
El eficiente desempeño, durante el desarrollo de
actividades militares, solo puede lograrse asegurando una buena instrucción inicial del personal, realizando un entrenamiento periódico (para fortalecer
las habilidades individuales tanto como colectivas)
y llevando a cabo una evaluación permanente de las
habilidades (individuales y colectivas) del personal.
Asimismo, los propios procedimientos de instrucción, entrenamiento y evaluación utilizados debe ser
objeto de una permanente evaluación y mejora.
Debe tenerse en cuenta que todo intangible está
asociado de alguna forma a algún tipo de recurso
tangible. Por ejemplo, el Capital Humano está
indefectiblemente asociado a aspectos tan tangibles como los salarios pagados al personal, o a los
recursos utilizados para capacitar a los miembros
de una organización. No obstante, debe tenerse
en cuenta que el invertir dinero en cursos de capacitación, no asegura que el personal asimile y
aplique los conocimientos. Por ello, toda organización debe crear un entorno que estimule el adecuado uso de las capacidades individuales y colectivas de sus miembros. Esto es uno de los principales objetivos de la «Gestión del Conocimiento».8
La eficiencia operativa de las tropas uruguayas en
misiones de paz, es el resultado del conocimiento
(know how) adquirido y perfeccionado a lo largo de
muchos años de participar en este tipo de operaciones. A medida que fue creciendo el nivel de
involucramiento de Uruguay en misiones de paz, las
8
PELÁEZ (2007b) Ob. cit. p.292.
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Fuerzas Armadas fueron desarrollando procesos para
seleccionar, entrenar, desplegar y repatriar a su personal, que han alcanzado un alto grado de eficiencia.
No obstante, todo proceso es pasible de ser mejorado, especialmente cuando cambian las circunstancias del entorno.
3. INCIDENCIA DEL CONOCIMIENTO EN LA
GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES
La toma de decisiones administrativas para apoyar
los procesos de planificación logística, es una actividad permanente tanto en tiempo de paz, como en
situación de conflicto. La toma de decisiones para
optar entre varias acciones posibles es la esencia
misma de la Administración y por ello el tomar buenas decisiones constituyen la actividad más importante de todo acto de gestión. Sin embargo, para tomar las decisiones adecuadas es preciso contar con
la información adecuada en el momento adecuado.
La gestión del conocimiento implica el manejo oportuno y racional de la información, así como del conocimiento, con el fin de apoyar eficientemente los
procesos de planificación y de toma de decisiones.
Con independencia de la inevitable complejidad
de la actividad de la defensa, [...] la Administración militar necesariamente ha de hacer frente a
otra dificultad: la medición de los resultados, respecto de los objetivos que tal actividad persigue.
[...] ... en la práctica, dada la escasez de indicadores
consistentes, la evaluación del resultado del gasto
de defensa tiene un alto grado de discrecionalidad
que lógicamente dificulta la administración de
los recursos (políticas de adquisiciones, gestión
de personal, etc.). La comparación entre la información disponible y la mínimamente necesaria
para garantizar una gestión «razonable» de los recursos, debería servir de guía para la puesta en
marcha de programas de mejora continuada de
los sistemas de información de la actividad de la
Administración militar.9
El sector de la Defensa emplea una muy amplia gama
de equipos y materiales, dentro de los que se incluyen costosos Bienes Duraderos (armamento, vehículos, navíos, aeronaves, etc.) así como grandes can9
LACHO Y LEÓN, José Luis (2005) Optimización de Recursos
de Defensa: Aspectos Económicos. Editada en El Esfuerzo de
Defensa. Racionalización y Optimización. Monografía del CESEDEN
Nº 76. Ministerio de Defensa de España, Madrid, Abril de
2005. p.31. Disponible en:
<www.ceseden.es/c_documentacion/monografias.htm>
tidades de Bienes de Consumo (municiones, combustibles, alimentos, medicamentos, etc.). Los equipos militares, han experimentado desde la II Guerra
Mundial, un aumento permanente de sus capacidades operativas, así como un importante incremento
de sus costos de adquisición, operación y mantenimiento. Operar y mantener todo ese complejo
equipamiento exige de personal altamente entrenado. Por otra parte, la creciente complejidad de los
sistemas militares de información y comunicación,
así como de los equipos de combate, exige contar
con un personal muy «capaz» y altamente «capacitado». Por esto, no basta con reclutar individuos capaces, es preciso también capacitarlos dándoles el «conocimiento» que necesitan para poder cumplir con
eficiencia las tareas específicas que deben desarrollar. Posteriormente es preciso mantener las destrezas del personal en un nivel adecuado, mediante un
entrenamiento periódico. Por otra parte, en la medida que el personal militar va progresando en su carrera va necesitando nuevo conocimiento que es cada
vez más complejo y más especializado.
4. INCIDENCIA DEL CONOCIMIENTO EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS
Las limitaciones presupuestarias exigen realizar una
muy buena administración de los escasos recursos
disponibles, y esto solo puede lograrse, como ya se
indicó, contando con personal capacitado, en técnicas modernas de gestión, estructuras administrativas adecuadas y herramientas informáticas apropiadas. Solo de esta forma es posible hacer más eficiente el uso de los recursos públicos asignados a la Defensa.
Como la posibilidad de aumentar el nivel actual
del gasto público en defensa, es más que remota,
una de las posibles formas de optimizar el funcionamiento de la estructura de Defensa y de mantener la operatividad de las Fuerzas Armadas, es
introduciendo cambios administrativos que permitan aumentar la eficiencia en la utilización de
los recursos disponibles. En este sentido, podría
ser conveniente la adopción de técnicas modernas para la gestión de la Defensa, principalmente
en lo relativo al manejo de los aspectos económicos y administrativos de esta. De esa forma sería
posible maximizar la eficiencia de la ejecución
presupuestal en el ámbito de la Defensa.10
Para realizar una gestión eficiente, es imprescindible
contar con información actualizada que permita
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25
medir el grado de cumplimiento de los objetivos
propuestos, así como evaluar la eficiencia del gasto.
El rediseño de las estructuras y los procesos
organizacionales, es por lo general un factor
determinante en la optimización del empleo de los
recursos financieros. En este sentido es importante
«innovar», creando estructuras y procesos ajustados
a la realidad que vive una organización. Solo así será
posible desarrollar e implementar políticas, así como
estrategias, ajustadas a las verdaderas necesidades y
posibilidades de la organización. Una adecuada
gestión del conocimiento permite que prosperen
iniciativas tendientes a introducir innovaciones que
favorezcan la «mejora continua» de los procesos de
gestión financiera lo que redundará en una mayor
eficiencia del gasto.
5. EL CONOCIMIENTO COMO ELEMENTO
POTENCIADOR DE LAS CAPACIDADES
DE DEFENSA
Los recursos tangibles son limitados. Los recursos
humanos de un país están limitados al tamaño de su
población y más específicamente están condicionados por la cantidad de personas capaces de prestar
servicio militar o de apoyar los esfuerzos de Defensa en otro tipo de actividades (industria bélica, sanidad, producción de alimentos, etc.). Los recursos
materiales de una nación están limitados a la cantidad de materias primas disponibles en su territorio
y a la capacidad industrial que posee un país. En el
caso de Uruguay, donde no existen yacimientos de
petróleo, ni de minerales de hierro, y donde no hay
una industria bélica desarrollada, los recursos materiales están limitados a los que pueden adquirirse en
el extranjero con los recursos financieros del país.
Por su parte, los recursos financieros están limitados a la riqueza que el país es capaz de generar, lo
que normalmente se mide mediante el PBI (Producto Bruto Interno).
Los recursos intangibles son ilimitados. A diferencia
de los otros tres componentes de la «Oferta de Defensa», los Recursos de Conocimiento (el Capital
Intelectual), es ilimitado. En la actualidad, estamos
viviendo lo que algunos denominan la «era del conocimiento» en la que la información y el conocimiento constituyen no solo un factor de riqueza de los
PELÁEZ, Amílcar Andrés (2005) Administración Militar. Una
pieza clave en la modernización de las Fuerzas Armadas. Artículo publicado en la edición 2005 de la Revista del IMES (Instituto Militar de Estudios Superiores), Montevideo, Uruguay.
Disponible en: <www.imes.edu.uy>.
10
26
países, sino también un elemento potenciador de su
capacidad defensiva. Por este motivo, es más fácil
potenciar el poder defensivo de una nación desarrollando la variable «conocimiento», que intentando
multiplicar otros elementos limitados y escasos como
los recursos humanos, materiales y financieros.
La llamada «nueva economía» en que estamos
inmersos, requiere organizaciones con nuevas
estructuras y Estados que reconozcan al conocimiento como un factor de producción al igual
que al trabajo, al capital y a las materias primas.
La verdadera meta en una nueva economía, basada en el conocimiento, es la producción de recursos humanos que aporten innovaciones. Solo así,
la diferencia no estará entre los países que tienen
y los que no tienen [recursos], sino entre los que
saben y no saben [cómo utilizar estratégicamente
los recursos que poseen].11
En la Guerra del Golfo (Ago. 1990 – Feb. 1991) se
hizo evidente que la información y el conocimiento,
conjuntamente con la tecnología, habían sido elementos decisivos en el campo de batalla. Desde ese
entonces, han surgido muchos ejemplos de como el
conocimiento está cambiando las reglas del juego
que tradicionalmente regían los conflictos.
En 1999 el Ejército de China publicó un libro, titulado «Guerra Irrestricta», en el que asume que no
puede competir con EUA en materia de armamentos convencionales, y ante la eventualidad de un conflicto, propone oponerse a los Estados Unidos a través de la guerra «asimétrica». En este contexto, está
desarrollando sus tecnologías y sus capacidades para,
llegado el momento, desgastar a su oponente en el
campo político, económico y social. Como parte de
esta estrategia, se está preparando para la ciber-guerra. En este sentido, planea utilizar hackers y virus
informáticos, para afectar la economía e influir en la
opinión pública, así como para socavar la estructura
militar de comando y control de su eventual oponente.12
PELÁEZ, Amílcar Andrés (2001) El Comercio Electrónico y
su incidencia en la logística del Ejército. Tesis de Grado presentada para la obtención del Título de Licenciado en Ciencias
Militares. IMES (Instituto Militar de Estudios Superiores),
Montevideo, Uruguay. Diciembre de 2001. p.28.
11
Por mayor información se recomienda consultar: WALLER,
Michael (2001) China Revisa el Arte de la Guerra. Artículo
publicado en la revista Insight Magazine. Disponible en: <www.
defesanet.com.br/noticia/artedaguerra.htm>.
12
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Un buen ejemplo de las capacidades ofensivas de las
tecnologías de la información, se dio en mayo de
2007. En ese entonces, Estonia, una de las tres
republicas bálticas, sufrió tres ondas sucesivas de
ataques cibernéticos, que interrumpieron los servicios de Internet e inmovilizaron al gobierno. Nunca
antes un estado había sufrido un ciber-ataque tan
sistemático y devastador. Las características del atentado causaron alarma en toda Europa y pusieron en
alerta a la OTAN, organización a la que Estonia pertenece. Las pericias técnicas indicaron que el ataque
había provenido de Rusia, y aparentemente había
sido una represalia por la decisión de las autoridades de Estonia de remover una estatua dedicada al
Soldado Ruso, que había sido erigida durante la
Guerra Fría, cuando Estonia formaba parte de la
desaparecida URSS (Unión de las Repúblicas Socialistas Soviéticas).13
nes) representa un factor relevante en los conflictos
contemporáneos.
La globalización ha cambiado las necesidades de
seguridad de los países, al presentar «Nuevas
Amenazas» a la seguridad de los Estados Nación.
Esto ha llevado a una redefinición del papel de
las organizaciones de seguridad en general y a la
definición de «Nuevas Misiones» para las Fuerzas
Armadas. Un buen ejemplo de esto, es el empleo
de organizaciones militares en Operaciones del
Mantenimiento de la Paz, en tareas de ayuda humanitaria y como elemento de rápida respuesta
ante desastres naturales. A comienzos del Siglo
XXI, las condiciones, así como las concepciones
de seguridad están en franco proceso de evolución y los resultados de este proceso son, en cierta
forma, difíciles de prever.14
En toda época y en todo lugar, la conducción de la guerra y el afianzamiento de la
paz han requerido de una especial dimensión
informativa y documental. Alcanzar los objetivos
militares marcados por los gobiernos a través de
sus estados mayores o garantizar alianzas y acuerdos ventajosos en el campo de las relaciones internacionales descansaron forzosamente en la histórica acumulación de informaciones de
todo tipo. Convenientemente obtenidas,
procesadas, organizadas y utilizadas, las
más variadas tipologías documentales registradas
en múltiples formatos, clases, lenguas y soportes
se convirtieron en recursos imprescindibles para crear un conocimiento actualizado de las fortalezas, las debilidades o las oportunidades de un estado en su relación con posibles aliados, rivales o potenciales enemigos. Toda
esa acumulación de información y los adelantos
verificados para su procesamiento, transmisión y
conservación fueron imprescindibles para cumplir con la máxima de la guerra consistente en
conocer al enemigo como primera obligación de
todo conductor de ejércitos.15
La Gestión del Conocimiento en el área de la Inteligencia. Un área muy particular de la Gestión de la
Información y del conocimiento militar es el área
de la inteligencia. Aunque los órganos de inteligencia centran su atención en la información relacionada a los hechos actuales, se valen también de información vinculada a hechos pasados así como a eventuales acontecimientos futuros. Tanto para la inteligencia de combate (utilizada por las unidades militares en el campo de batalla), como para la inteligencia estratégica (utilizada al más alto nivel de la
conducción de un conflicto), el obtener y procesar
información para generar un conocimiento preciso
y oportuno, es la base de la planificación y de la
toma de decisiones.
Del anterior análisis, puede concluirse que a pesar
de contarse con limitados recursos tangibles (humanos, materiales y financieros) es posible potenciar
las capacidades de defensa de un país, gestionando
estratégicamente los recursos intangibles (información y conocimiento). Por otra parte, en la actualidad, la utilización racional y eficiente de las TIC
(Tecnologías de la Información y las ComunicacioPor mayor información se recomienda consultar: VEJA (2007)
Uma guerra pela internet. O maior ciberataque da história tira
a Estônia da rede. O suspeito é a Rússia. Artículo Publicado por
la revista brasileña VEJA. Artículo disponible para consulta en:
<www.defesanet.com.br/zz/intel_ciberwar.htm>.
13
PELÁEZ, Amílcar Andrés (2003) Incidencia de la Seguridad
y la Defensa en los Procesos de Integración: El Mercosur en el
contexto global. Memoria de Grado para la obtención del Título
de Licenciado en Negocios Internacionales e Integración, Universidad Católica del Uruguay. Montevideo, Uruguay. Junio de
2003. p.33.
14
La información que obtienen los órganos de Inteligencia, así como el conocimiento que se genera a
partir de esa información, forman parte del Capital
BONILLA NAVARRO, Diego (2007) Antecedentes históricos
en la organización de la información y la documentación aplicada a la seguridad y la defensa de los estados. Anales de Documentación, Nº 10, 2007 (pp.281-296). p.281. El destacado en
«Negrita» fue agregado al hacer la cita. Artículo disponible en:
<http://eprints.rclis.org/archive/00010791/01/ad1016.pdf>.
15
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27
Estructural de las organizaciones de Defensa (ver
Cuadro 2: Recursos Intangibles que componen el
Capital Intelectual del Sector Defensa). Por otra
parte, siendo que etimológicamente, «conocer» significa «poseer conocimiento», queda claro que mantienen su plena vigencia los postulados de Sun Tzu,
que aseguran que: ... «si conoces a los demás y te
conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti
mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no
conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla»... 16
6. CONCLUSIONES
El conocimiento, como cualquier otro recurso puede ser gestionado, y el no hacerlo representa una
debilidad estratégica muy importante para cualquier
tipo de organización. Independientemente de que se
trate de organizaciones gubernamentales, no-gubernamentales o empresariales, la eficiente administración del Capital Intelectual permite apoyar adecuadamente las políticas y las estrategias tendientes a
alcanzar las metas organizacionales.
Para gestionar del Capital Intelectual de los diferentes tipo de organizaciones que integran el sector de
la Defensa, se requiere de una serie de estructuras y
de procesos que permitan, entre otras cosas, la sistematización de la información, así como la creación
de conocimiento. Asimismo, deben establecerse procedimientos que permitan almacenar y compartir la
información, al igual que el conocimiento, a través
de diferentes medios (principalmente electrónicos),
para asegurar su permanente disponibilidad.
En la actualidad, la complejidad del mantenimiento
y empleo de los equipos militares, así como lo imprevisible de los escenarios que las Fuerzas Armadas deben afrontar, exige contar con personal adecuadamente «capacitado». Esta necesidad se acentúa a medida que los líderes de las organizaciones
militares deben asumir responsabilidades cada vez
más complejas y que exigen tiempos de respuesta
cada vez más limitados. Por esto, los líderes a todos
los niveles (oficiales y suboficiales) deben poseer el
«conocimiento» que necesitan para desarrollar con
eficiencia la tarea que se les ha encomendado. Por
su parte, los mandos medios y altos, juegan un importante papel como «administradores de recursos»,
tanto en un entorno de paz, como durante un con16
CLEARY, Thomas (1993) p. 39
28
flicto. En este sentido, cabe destacar que, en la actualidad, uno de los recursos más críticos, que las
organizaciones deben aprender a gestionar, es el tiempo. Esto se debe a que, por un lado, muchas veces se
cuenta con muy poco tiempo para tomar decisiones.
Y, por otro lado, porque la adopción de decisiones
equivocadas puede hacer perder mucho tiempo y
mucho dinero a cualquier organización. Por todo
esto, se hace evidente que la gestión de los recursos
afectados a la defensa (humanos, materiales, financieros y de conocimiento) será tan eficiente como
las personas encargadas de llevar a cabo la gestión
de esos recursos.
El conocimiento está presente en todas las actividades militares. En los Estados Mayores, de las unidades de combate, así como de los servicios de apoyo,
la información y el conocimiento, se utilizan en la
diaria tarea de tomar decisiones y planificar. La información, así como el conocimiento, generado en
los Estados Mayores, se difunde mediante planes,
órdenes, directivas, etc. En los institutos, escuelas y
centros de instrucción, pertenecientes al sector de la
Defensa, se transmite el conocimiento a los cursantes, en una forma racional y estructurada, para lograr que quienes ocupen un cierto cargo, de una determinada organización, adquieran el conocimiento que necesitarán para cumplir adecuadamente con
sus funciones. Por otra parte, el sector académico
militar, utiliza la información y el conocimiento
existente para generar nuevos conocimientos mediante diferentes actividades de investigación. Posteriormente, el conocimiento generado se difunde
mediante clases, conferencias y seminarios, así como
publicando manuales, material didáctico, etc.
Existen tres grandes elementos que definen el perfil
que caracteriza a las Fuerzas Armadas de un país. El
primero de ellos, son las Misiones que la sociedad
les ha encomendado a sus Fuerzas Armadas. El segundo, es el Marco Jurídico que determina la forma
en que las Fuerzas Armadas deben cumplir con sus
misiones. Y el tercero, son las Capacidades que las
Fuerzas Armadas han desarrollado con el fin de cumplir con sus misiones. Los dos primeros elementos
son de naturaleza evidentemente política, pero el
tercero, es de naturaleza netamente técnica.
Las estructuras de Defensa generan las «capacidades» que necesitan para cumplir con su misión utilizando para ello los recursos que poseen. Estos, pueden ser Recursos Humanos (Personal), Recursos
Materiales (Bienes Duraderos y Bienes de Consu-
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mo), Recursos Financieros (Presupuesto), así como
Recursos de Conocimiento (Capital Intelectual). Sin
embargo, el Estado no asigna a las Fuerzas Armadas
todos los recursos que necesitan, para generar las
«Capacidades» requeridas para cumplir con su «Misión». El Estado se limita a otorgarles, básicamente,
un «presupuesto» y delega en las Fuerzas Armadas la
facultad de administrarlo, conforme al «Marco Jurídico» vigente, para generar las «Capacidades de Defensa» que el país necesita. Por ello, las propias organizaciones de defensa, son las encargadas de seleccionar, reclutar y entrenar al personal (Recursos
Humanos). Asimismo, dentro de las capacidades de
su presupuesto, las organizaciones militares tienen
una gran libertad para determinar que tipo de equipo (Recursos Materiales) van a adquirir. Por otra
parte, las Fuerzas Armadas tienen casi total autonomía para generar sus propios Recursos de Conocimiento (Capital Intelectual), puesto que el Estado
no se los provee, ni les fija normas estrictas sobre
como obtenerlos.
En tiempo de paz, las Fuerzas Armadas tienen muy
limitadas posibilidades de incidir en la «cantidad»
de Recursos Financieros que reciben (Presupuesto
de Defensa), lo que a su vez condiciona la «cantidad» de Recursos Humanos y Materiales con que
pueden contar a lo largo de un determinado período
presupuestal. Sin embargo, las organizaciones de
Defensa tienen amplias posibilidades de decidir que
«tipo» de Recursos Humanos y Materiales van a adquirir y mantener con el presupuesto que reciban.
Por otra parte, las Fuerzas Armadas, tienen casi total
libertad de decidir que tipo de Recursos de Conocimiento (datos, información y conocimiento) nece-
sitan generar para apoyar sus programas de capacitación, así como sus procesos de planificación y de
toma de decisiones. Asimismo, tienen la libertad de
definir cómo se maneja la información y el conocimiento dentro de la organización, al tiempo que tienen la posibilidad de decidir que tipo de capacitación recibirá el personal de cada jerarquía y de cada
dependencia.
La Gestión del Conocimiento implica el adecuado
manejo de los tres grandes componentes del Capital
Intelectual (Capital Humano, Capital Estructural y
Capital Relacional). Estos tres elementos inciden
de forma decisiva en la gestión global del sector de
la Defensa. Y, en este sentido, cabe destacar que la
eficiente utilización de los recursos asignados a la
Defensa requiere de personal no solo «capaz», sino
también «capacitado» (Capital Humano). Requiere
también de políticas internas, estrategias
institucionales, estructuras organizativas y procedimientos adecuados (Capital Estructural). Por otra
parte, una estructura de defensa solo puede ser eficiente, si cuenta con un presupuesto adecuado, y éste
solo podrá obtenerse si las organizaciones de defensa tienen un buen relacionamiento (Capital
Relacional) con las personas, así como las organizaciones que pueden incidir en este aspecto, dentro de
las que se destacan los contribuyentes, el Gobierno y
el Parlamento. Por todo lo anterior, y teniendo en
cuenta que el «Capital Intelectual» condiciona el funcionamiento general de todas las organizaciones,
tanto públicas como privadas, resulta evidente que
la gestión de las organizaciones que integran el sector de la Defensa será tan eficiente como la «Gestión
del Conocimiento» que en ellas se realice.
Amílcar Andrés PELÁEZ (apelaez@ejercito.mil.uy). Es Coronel de Infantería del Ejército Nacional Uruguayo y actualmente
se desempeña como titular de la Cátedra de Investigación del IMES (Instituto Militar de Estudios Superiores). Es Paracaidista
Militar y Buzo Táctico. Realizó el Curso Avanzado de Blindados en Fort Knox (EUA, 1994). Desarrolló misiones de paz en la
Península del Sinaí (jun.1990 - jun.1991) y en Angola (dic.1995 - jun.1997). Es Diplomado como Oficial de Estado Mayor
(IMES, 2000) y Licenciado en Ciencias Militares (IMES, 2001). Por otra parte, es Licenciado en Negocios Internacionales e
Integración, por la Universidad Católica del Uruguay, y se desempeña como profesor de Integración Económica en esa
Universidad. Es Doctor en Economía y Dirección de Empresas por la Universidad de Deusto, España.
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29
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30
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n VOLVER AL ÍNDICE
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PRIVATIZACIÓN DE LA SEGURIDAD INTERNACIONAL:
INCIDENCIA DE LA FIRMAS PRIVADAS MILITARES
EN EL PANORAMA ESTRATÉGICO
Coronel Antonio Romanelli
La primera década del Siglo XXI, nos presenta un panorama estratégico internacional en evolución signado por la dinámica
que la globalización le imprime. En este contexto, los asuntos relativos a Seguridad y Defensa constituyen una variable
sustantiva, configurada por el declive del modelo estatal westfaliano, que genera un escenario en el que la seguridad privada
está jugando un rol creciente. Esto produce oportunidades y desafíos casi a diario para los Estados Nación, como el nuestro
y de cuyo conocimiento no debemos permanecer ajenos, particularmente quienes somos profesionales de la Defensa en las
Ciencias y Artes Militares, dado que la dinámica de las transformaciones arrojan permanentes implicancias sobre el escenario
estratégico en el que poseemos intereses.
El presente artículo realiza un análisis longitudinal y descriptivo del fenómeno y presenta los tipos de organizaciones privadas
y empresas de giro comercial en la seguridad y defensa, las que denominamos como Firmas Privadas Militares. Se analizan
transversalmente las causas de la Privatización Militar y los intereses y razones que la motivan. Concluyendo en las implicancias
que el surgimiento de estas empresas y su actividad producen sobre el mercado de la Seguridad así como sobre los actores
políticos involucrados en la Defensa.
Se impone prospectivamente una revisión del concepto sobre el «monopolio estatal del empleo de la fuerza», dado que esta
premisa está siendo desafiada por la seguridad privada y también el concepto del relacionamiento cívico militar, dado que
aparece una tercera parte con capacidad de influir sobre ambas.
En el actual panorama estratégico internacional, es
observable una serie de fenómenos, aparentemente
novedosos, pero que resultan insoslayables y que
inciden en muchas de las actividades en áreas de
conflicto y fuera de ellas, marcando nuevas tendencias en la operativa y en la seguridad.
EE.UU. durante sus Guerras de Independencia, particularmente la Guerra contra el Reino Unido en
1812. Nuestro país no estuvo ajeno a esta modalidad, cuando en la misma época el Gral. J.G. Artigas
extendía patentes de corso para interceptar las naves
de las potencias europeas.-
Nos referimos a la seguridad provista por firmas
privadas o empresas militares privadas, que operan
en varios ramos y modalidades de la seguridad y
defensa internacionales, amparadas en marcos normativos de algunos países.
En algunos países, el empleo de los privados en las
acciones bélicas o como elementos de su Factor
Militar, es visualizado como una operativa normal,
dado que se concibe como el empleo del poder privado para alcanzar los fines del Estado.
A efectos de expresar un concepto actual que refleje
su naturaleza, podemos definirlas como Firmas Privadas Militares (F.P.M.) a aquellas empresas que se
especializan en proveer servicios, destrezas y especialidades militares en cualquier parte del mundo.
Las F.P.M., ofrecen asistencia en casi todo, desde las
operaciones de combate y planificación estratégica,
hasta apoyo de inteligencia y entrenamiento de tropas.
Esta rama comercial no es nueva en el mundo, sus
antecedentes se remontan a los mercenarios y al régimen de Patentes de Corso o Lettre de Marque, consagradas en los ordenamientos jurídicos de antiguas
potencias. La más notable fue la establecida por los
32
Su giro comercial está radicado en la venta de servicios de la guerra, lo que difiere de la fabricación de
armas para la guerra.
Su marco legal no está regulado a nivel internacional, existiendo las regulaciones del Tratado de
París de 1856 y las Convenciones de Ginebra que
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prohíben a los mercenarios, pero no regulan otros
servicios de tipo empresarial. Existen regulaciones precisas en los EE.UU., Sud África, Reino
Unido, Australia, Francia y Alemania, pero, en
general, hay una gran desregulación. Nuestro país
no posee regulaciones legales al respecto ni tiene
proyectado hacerlas en la futura legislación sobre
seguridad y defensa propuesta.
El espectro de sus servicios fluctúa desde pequeños
asesoramientos llevados adelante por Generales y
Coroneles retirados a Corporaciones Trasnacionales,
hasta el «Leasing» de Batallones de Comandos.
Actualmente, a principios del Siglo XXI, existen algunos cientos de F.P.M. en el mundo e involucran
ganancias de más de 100 mil millones de dólares
anuales, operando en 50 países simultáneamente.
I. TIPOS DE FIRMAS PRIVADAS MILITARES
La industria privada militar está concentrada en tres
tipos de líneas de negocios:
· Firmas Proveedoras Militares o Tipo 1
· Firmas Consultoras Militares o Tipo 2
· Firmas de Apoyo Militar o Tipo 3
A. Tipo 1: Las Firmas Proveedoras Militares, son conocidas como «Compañías Militares Privadas» ,
(C.M.P.), ofrecen asistencia directa táctica militar a
sus clientes, incluyendo servicios en la línea del frente
de combate. Entre sus típicas ofertas están la provisión de Unidades de Combate, Unidades de Comando, Control, Comunicaciones, Coordinación, Inteligencia, Adquisición de Blancos, Observación Aérea, Electrónica y del Ciberespacio.
Su empleo está dado como «multiplicadores de combate», con sus empleados distribuidos entre la Fuerza del cliente, proporcionando liderazgo, experiencia y servicios de combate. La primera firma de este
tipo en los últimos tiempos fue Executive Outcomes,
una antigua compañía sudafricana que llevó adelante operaciones en Angola, Congo y Sierra Leona.
Estas firmas poseen estrechas relaciones con fabricantes de equipos y armas, de forma de completar
rápidamente los requerimientos de un cliente (Estatal o no), sin las tramitaciones de forma y procedimientos tradicionales para la obtención de los
mismos,(autorizaciones parlamentarias, traslados de
cargas peligrosas, certificados de último destino,
etc.). Este tipo de actividades y firmas, han sido con-
sideradas por algunos líderes políticos para manejar
tareas de operaciones de paz por parte de las Naciones Unidas. Los clientes usuales de este tipo de Firmas, son los que poseen bajas capacidades militares
y enfrentan altos riesgos y amenazas en forma inmediata.
B. Tipo 2: Las Firmas Consultoras Militares, proporcionan asesoramiento estratégico, análisis y entrenamiento especializado. Esta asistencia puede generar importantes mejoras en las capacidades militares, incluyendo la reestructura de Fuerzas. Por ejemplo, el asesoramiento de la firma M.P.R.I., Military
Professional Resources Incorporated, radicada en
Alexandria, Virginia, EE.UU., fué la responsable de
transformar las deficientemente entrenadas milicias
de Croacia en un Ejército profesional, que fue capaz
de llevar adelante la «Operación Tormenta» que en
1995 capturaron la región de Krajina, dominada por
Serbia. Esta firma posee un efectivo de unos 12.000
Oficiales militares retirados, incluyendo Generales
de cuatro estrellas norteamericanos. Los clientes de
las Firmas Consultoras son usualmente aquellos interesados en reformular y transformar sus Fuerzas
Armadas a fin de ganar capacidades, sin enfrentar
amenazas inmediatas, por lo que generalmente producen contrataciones de mayor tiempo, siendo más
lucrativas para las Firmas.
C. Tipo 3: Las Firmas de Apoyo Militar, proveen servicios de logística, apoyo técnico, transporte, inteligencia y mantenimiento a Fuerzas Armadas. Se enfocan en lo que se denomina el Escalón Retrasado,
no involucrándose en las hostilidades. En una era de
dimensionamiento específico, esto permite mantener a los soldados concentrados con todas sus energías en las operaciones específicas de combate. Un
ejemplo actual es la Compañía Halliburton de
Houston, Texas, EE.UU., principal proveedor de este
tipo de servicios a las FF.AA. de ese país en sus despliegues de ultramar, particularmente en el Oriente
Medio. Los clientes de estas Firmas de Apoyo Militar, son aquellos involucrados en operaciones e intervenciones de largo plazo, incluyendo Estados y
Organizaciones No Gubernamentales.
II. LA EMERGENCIA DE LA INDUSTRIA PRIVADA
MILITAR
Con el fin de la Guerra Fría, se generaron una serie
de factores que provocaron sinergias de fuerzas que
condujeron al crecimiento de la Industria Militar
Privada. Entre estos elementos podemos destacar:
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33
·
·
·
·
·
cambios en el mercado de seguridad
transformaciones de forma de la guerra
cambios en los sistemas normativos
cambios hacia la privatización de la seguridad
tendencias más amplias de incorporación de otras
fuentes de seguridad.
Esta Industria Militar Privada, adquirió un alcance
global, dado que las demandas de seguridad y defensa se fueron produciendo en forma progresiva en
aquellas áreas del planeta de valor estratégico y económico, que al mismo tiempo poseían deficiencias
en cuanto a su defensa.
Así podemos destacar que Arabia Saudita depende
de las F.P.M. para su sistema de Defensa Aérea, para
el Entrenamiento de sus militares y para el Asesoramiento Estratégico. Otro ejemplo con otras circunstancias estratégicas es Congo-Brazzaville, quien dependió de la firma israelí Levdan para el entrenamiento de sus tropas.1
Pero no son solamente este tipo de casos, en los que
su factor común son deficiencias en tecnología, entrenamiento y en seguridad en general. También la
mayor potencia, los EE.UU., en todas sus intervenciones está haciendo un uso creciente de las F.P.M.
El caso de Kosovo marcó el inicio de esa tendencia,
cuando una F.P.M., le proporcionó Observadores
Militares a los EE.UU. para la Misión de Verificación, aumentando su empleo con la provisión de la
logística de la campaña aérea, la campaña de la información y guerra psicológica, así como la construcción de los refugios y campos de refugiados fuera de las fronteras de esa provincia.2
También emplean F.P.M. en varios de sus programas
de entrenamiento y en la operación de los sistemas
de computadoras y comunicaciones en la Base de
Montaña Cheyenne, Colorado Springs, para el funcionamiento de la respuesta nuclear coordinada y el
control aeroespacial coordinado del NORAD,
(North American Aerospace Defense Command),
el Comando de Defensa Aeroespacial de América
del Norte.3
Kevin O’Brien, «Military-Advisory Groups and African
Security: Privatised Peacekeeping,» International Peacekeeping,
Vol. 5, No. 3 (Autumn 1998), p. 78.
2
Robert Wall, .Army Leases Eyes to Watch Balkans,. Aviation
Week and Space Technology, October 30, 2000, p. 68.
1
34
III.-Razones detrás de la Privatización Militar
La confluencia final de tres de las dinámicas generadas al final de la Guerra Fría en lo que respecta al
vacío producido en el mercado de seguridad, las
transformaciones en la forma de hacer la guerra y la
transformación de la normativa de seguridad, crearon
un nuevo espacio y una nueva demanda para el establecimiento de organizaciones militares privadas.
Pero un rápido análisis del horizonte futuro considerando estas variables, nos indica que pocas cosas
van a cambiar al respecto que permitan contradecir
estas tendencias. Es un sub producto del cambiante
ambiente de seguridad que se presenta a inicios del
Siglo XXI.
· La brecha del mercado de la seguridad: luego de la
caída del Muro de Berlín, al tiempo que finaliza
la bipolaridad y se desmovilizan numerosos efectivos militares, se inician una serie de conflictos
de diverso origen que se hallaban contenidos por
el orden bipolar existente. Esto incluye la emergencia de agentes no estatales con capacidades
militares, como las redes terroristas, los señores
locales de la guerra, las redes criminales internacionales, los cárteles de drogas que refuerzan la
inseguridad a nivel local, permitiendo que prosperen las demandas para la seguridad en diversos
órdenes, lo que obliga a recurrir a las F.M.P.
· La oferta de especialistas desmovilizados: Otro factor adicional fue la oferta de elementos desmovilizados, dado que en los años noventa los Ejércitos del mundo se contrajeron en unos 6 millones de efectivos, los que con entrenamiento y habilidades específicas conformaban los requerimientos de la F.M.P.
· La transformación de las amenazas: Otro aspecto
es la creciente disminución de las capacidades de
los Estados que no son Potencias para responder
a algunas amenazas, en base a que muchos dependían de la ayuda de esas Potencias que actualmente no poseen para sostener su soberanía, la
que mantienen solamente de nombre careciendo
de autoridad en vastas áreas. Esto ha producido
la emergencia de áreas de inestabilidad por falta
de alcance de la acción del gobierno y deficiencias de sus fuerzas de seguridad.
MPRI web site, www.mpri.com; and Steven Saint, .NORAD
Outsources,. Colorado Springs Gazette, September 1, 2000, p. A1.
3
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· La tendencia a Focalizar las tropas estatales en tareas de combate: La respuesta tradicional a estos
problemas de falta de seguridad e inestabilidad
ha sido la intervención con Fuerzas de las principales potencias. Pero los importantes contrastes
de dichas intervenciones, particularmente luego
de los sucesos de Somalía en 1993 y 1994, así
como el reordenamiento de las prioridades militares de las grandes potencias, ha ocasionado que
los gobiernos estén menos dispuestos a comprometer fuerzas militares propias en este tipo de
intervenciones, lo que ha generado una tendencia
a minimizar el empleo de las Fuerzas de Combate, supliendo varias de las actividades colaterales
por F.P.M., tratando de concentrar las energías
propias de sus Fuerzas en tareas exclusivamente
de combate, las que se empeñarían solamente en
casos extremos.
IV. IMPLICANCIAS PARA LA SEGURIDAD
INTERNACIONAL DE LAS F.P.M.
A pesar de que se han dado numerosas descripciones de las F.P.M. y de sus actividades, no se han estudiado en profundidad sus consecuencias para la Seguridad Internacional.
Para alcanzar algunas conclusiones al respecto, se
plantean preguntas tales como ¿Qué tipo de firmas
causan que tipo de consecuencias? ¿Bajo qué condiciones?, las que en realidad no han sido públicamente discutidas.
A fin de realizar una aproximación al tema que nos
sugiera explicaciones y bases prospectivas, presentamos una serie de hipótesis generales sobre el impacto de estas Firmas y su actividad sobre la Seguridad Internacional.
Entendemos que el impacto de la actividad de las
F.P.M. caen en tres categorías:
· Los Dilemas Contractuales Comerciales en el
ambiente de Seguridad
· Impactos en las dinámicas del mercado militar y
perturbaciones en las relaciones de la seguridad.
nómicos y las exigencias políticas, genera un gran
dilema. Aquí se dividen las lealtades y los objetivos,
se generan tensiones entre los objetivos de seguridad del cliente y los objetivos de la Firma orientados
a maximizar los beneficios. Entre otros impactos
identificamos como relevantes derivados de los dilemas contractuales:
· Información incompleta y dificultades de
monitoreo: El descuido y la falta de claridad y
detalle en los requerimientos es la principal causa de los dilemas de la información. Tampoco el
cliente tiene acceso al 100% de la información
privilegiada y secreta de la F.P.M..Asimismo, las
situaciones pueden cambiar en el transcurso de
las operaciones, lo que aleja el resultado del plan
original. Las F.P.M. requieren un monitoreo externo, dado que siempre es dificultoso para los
clientes contratantes realizar un control en detalle. Para incrementar beneficios, muchas veces las
Firmas estarán tentadas de recortar curvas y eso
perjudica al cliente. Otro efecto es la posibilidad
de prolongar o lograr otro contrato para completar una operación, lo que motiva a la Firma a no
cumplir el actual contrato de la mejor forma. Un
ejemplo de esto estuvo dado por la guerra entre
Etiopía y Eritrea entre 1997 y 1999. Los etíopes
contrataron pilotos y aviones de combate rusos
Sukhoi Su-27, los que nunca terminaron con la
Fuerza Aérea de Eritrea, dado que allí también
habían pilotos rusos y ucranianos contratados.4
· La pérdida de control crítica: el incremento en el
empleo de las F.P.M., implica también un crecimiento en el peligro a que se exponen los clientes
de las mismas al iniciar una relación que posteriormente se transforma en dependencia. Depender de una Firma privada, significa que parte del
éxito de una estrategia está condicionada al cambio de las condiciones y costos del mercado.
Visualizamos dos riesgos potenciales: primero, la
firma puede abandonar al cliente en una sola decisión y rápidamente; segundo, la firma puede
adquirir dominio sobre las decisiones del cliente
· El impacto político de la actuación de las F.P.M.
como actores militares de alternativa.
· Nuevos Incentivos: Puede suceder que la Firma
encuentre mejores incentivos que los que el cliente ofrece, entonces las motivaciones de la Firma
para combatir son diferentes de las de quien la
contrata. Esto es un problema para los clientes
A. Los Dilemas Contractuales Comerciales en el ambiente de Seguridad: la puja entre los incentivos eco-
Whitelaw Kevin, .The Russians Are Coming,. U.S. News and
World Report, , p. 46; Wshington D.C. March 15, 1999.
4
INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy>
35
que contratan Firmas Proveedoras Militares o
Tipo 1, dado que tienen un riesgo inmediato y un
estado de necesidad. Generalmente no poseen los
recursos financieros completos para afrontar los
costos de la empresa y acuerdan con la Firma por
derechos de explotación de recursos, derechos
sobre activos públicos, o algún tipo de
privatización. De esta forma, las Firmas atan sus
intereses mas a los recursos y activos, que al Gobierno de turno. Esto se denomina «Privatización
Estratégica» y se emplea particularmente cuando
existe un conflicto intraestatal, en el cual el Gobierno no domina el área donde se radican sus
recursos, vendiendo igualmente los derechos sobre ellos a una F.P.M. quien buscará liberarlos y
explotarlos como forma de pago.
· Otras complicaciones, surgen de la posibilidad
de la bancarrota de las F.P.M. cuando están
operando a favor de algún Estado, de los cambios
de propietarios y el posible desacuerdo con las
operaciones convenidas con un determinado
cliente y algunas más.
B. Impactos en las dinámicas del mercado militar y
perturbaciones en las relaciones de la seguridad. Una
concepción estandarizada en la Seguridad Internacional es que los Estados son los únicos actores relevantes en Política Internacional. Otros sujetos no
tendrían relevancia estratégica tanto en los cálculos
políticos como en los resultados de los conflictos.5
Esta concepción, no examina qué sucede cuando los
Estados operan el mercado del mundo real con todas las dinámicas de los cambios e incertidumbres,
asemejándose a modelos macroeconómicos simplificados como si fueran empresas. Pero además el
mercado militar con sus peculiaridades y perturbaciones, hacen más complejo el manejo de la seguridad. Desde el momento en que los poderes militares
no son exclusividad de los Estados soberanos, sino
que incluyen «actores interdependientes integrantes
de una vasta red de transacciones trasnacionales»,
conceptos tradicionales como «balance de poder»
han perdido bastante sentido.
· La capacidad de las F.P.M. de transformar poder
económico limitado en poder militar. Esta capacidad de transformar el poder económico en fuerza militar, hace al poder económico como un elemento más amenazante, dado que contradice a
los teóricos de la globalización que sostienen que
la misma reduce los conflictos. La emergencia de
las F.P.M. y sus capacidades de actuar en conflictos, hacen que la existencia del conflicto sea un
negocio que genera beneficios a los privados, por
lo que existe una estrecha relación entre las F.P.M.
y los conflictos, dado que son la razón final de su
existencia.
· Las complicaciones que generan las F.P.M. para
calcular el balance de poder. La industria privada
militar, se halla más allá del control de los Estados. Esto habilita a las partes de un conflicto a
modificar sus capacidades en forma dramática.
Por tanto, calcular y asesorar sobre las posibilidades y capacidades del Factor Militar de los países o las partes en un conflicto a fin de determinar
el Balance del Poder Militar se ha tornado un
asunto complejo.
· Los cambios que el mercado ofrece para las alianzas. Las capacidades militares que antiguamente
algunos países, negociaban con las potencias
bipolares y estaban sujetos a las imposiciones de
las mismas, ahora pueden adquirirse en el mercado libremente.
· La capacidad de las F.P.M. para darle poder a los
actores no estatales. El acceso irrestricto a las capacidades militares ha hecho, sin duda, a los actores no estatales mas poderosos. En una época estaban subordinados al poder estatal, pero actualmente pueden acceder a capacidades que hasta
hace poco tiempo no estaban pensadas.
Entendemos que existen perturbaciones a la seguridad internacional derivadas de la dinámica de las
F.P.M. en el mercado militar y que básicamente las
podemos clasificar en cinco grandes aspectos:
· El impacto en los Derechos Humanos en los conflictos en los que las F.P.M. están involucradas.
Una de las cuestiones que mas conciernen a las
preocupaciones sobre el empleo de estas empresas, es la posibilidad de que cometan violaciones
a los derechos humanos o conductas reñidas con
lo ético y que al mismo tiempo sean difícilmente
denunciadas por las mismas empresas, bajo el riesgo de perder clientes y salir del mercado.
Mearsheimer John J. , The False Promise of International
Institutions,. International Security, Vol. 19, No. 3 pp. 3-49. Londres, Reino Unido , 1995.
C. El impacto político de los actores alternativos: La
emergencia de la industria privada militar, además,
sugiere que la actuación de las agencias
5
36
<www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES
gubernamentales no seguirán siendo por mucho
tiempo más los mecanismos exclusivos para la
ejecución de las políticas militares y externas de los
países. En efecto, las F.P.M. proporcionan una
«tercera vía», en el lenguaje neoliberal para la esfera
militar.
Esta nueva variable, puede producir alteraciones en
el balance de las relaciones cívico-militares,
resultando en la aparición de nuevos medios para
eludir las restricciones de las políticas públicas.
1) Las alteraciones en el balance Civil – Militar. La
teoría de las relaciones cívico militares tiene relación con la institucionalidad de un país, en el que un
adecuado control civil se balancea con las necesidades militares de autonomía para cumplir
exitosamente su misión.
La aparición de las F.P.M. representan una tercera
parte que influye en este balance.
Esto se produce por numerosas situaciones, pero
particularmente cuando se emplean las F.P.M. en
conflictos intraestatales para suplir o reforzar a las
Fuerzas locales. A través de las diferencias de salarios,
la ocupación de puestos de comando o control
bloqueando las posibilidades de carrera funcional o
empleando personal local con mejor equipamiento
y remuneración, se agita una importante fricción
entre los militares locales y el poder civil que decidió
contratar esas empresas. Esto en el corto o largo
plazo altera el balance entre esas relaciones.
2) El Bypass a las limitaciones políticas. Otro efecto
del empleo de las fuentes militares privadas está dado
por la conveniencia política. Existen casos en los
que es necesario echar mano a las F.P.M. para incrementar efectivos que no permite una limitación
política o para evitar costos políticos de una movilización.
Ambos ejemplos están dados por los EE.UU., que
en muchas ocasiones para no tener que movilizar la
Guardia Nacional de un Estado que significaría costos políticos, se contratan determinadas empresas
para tareas de protección civil. Asimismo para incrementar fuerzas, como es el caso de la intervención en Irak, dado que el Congreso no autoriza incrementos en los efectivos. A pesar de que esto contraviene la voluntad parlamentaria, permite evitar el
empleo de efectivos propios y cumple la misión. Esto
es una circunvalación a los límites políticos.
Otro ejemplo es el involucramiento de los EE.UU.
en la lucha contra las drogas en Colombia, amparado en el denominado «Plan Colombia», o que en los
hechos es una intervención en una guerra civil o conflicto intraestatal.
Lo hace a través de una F.P.M. denominada Dyncorp,
la que oficialmente fue contratada para operaciones
antidrogas. No obstante la firma emplea aeronaves
de reconocimiento armadas y helicópteros artillados
diseñados para el combate contraguerrillero. Se ha
visto envuelta en varios combates con los rebeldes
locales de las F.A.R.C. (Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia), el E.L.N. (Ejército de Liberación Nacional) y las A.U.C. (Autoguerrillas
Unidas de Colombia). En estos combates han perdido varias aeronaves y empleados a manos de la guerrilla, pero Dyncorp no ha recibido críticas públicas
ni se han generado costos políticos por su actuación.
Otra de las ventajas del empleo de las F.P.M. es que
evitan el debate político, público y el control parlamentario. Esto disminuye la responsabilidad del
Gobierno y su rendición de cuentas, dado que coloca las decisiones sobre asuntos importantes fuera
del público y de sus representantes electos.
V. CONCLUSIONES
Las F.P.M. han ingresado a la arena de la seguridad
internacional recientemente, luego de un largo paréntesis en el que el monopolio de los asuntos de
seguridad y defensa residía en los Estados Nación
wesphalianos. El declive de ese modelo, sumado a
los efectos de la globalización, han generado un nuevo escenario internacional, en el que la seguridad
privada está jugando un rol creciente produciendo
oportunidades y desafíos casi a diario. Los Estados,
las Instituciones, las Organizaciones No Gubernamentales, Corporaciones y hasta individuos pueden
ahora contratar capacidades militares del más alto
nivel en el mercado global.
Este cambio afectará las relaciones internacionales
en diferentes formas que fluctúan desde la introducción de dinámicas y perturbaciones de mercado en
las relaciones de seguridad hasta el impacto político
de emplear agentes militares alternativos, incluyendo la necesaria reformulación de las políticas y teorías estratégicas.
En términos políticos, los militares de las naciones
occidentales han debido desarrollar sistemas para
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37
apoyar las Operaciones de Paz y las humanitarias,
con las O.N.G., deberán considerar como tratar con
las F.P.M., que crecientemente encontrarán en dichas operaciones. En el nivel decisorio, se deberán
desarrollar estándares para la contratación y mecanismos de monitoreo y control de dichas firmas incluyendo las legislaciones necesarias.
Los antiguos supuestos del exclusivo rol del Estado
en las esferas militares, debe ser revisado. Una teoría
mas abarcativa de las relaciones cívico militares
incluyendo a una tercera parte privada con
posibilidades de influir en las primeras, es una idea
de cómo tratarse el tema sin afectar mayormente el
punto central de la teoría inicial.
La emergencia de estos nuevos actores en la
seguridad abre una nueva variedad de direcciones
para las futuras investigaciones. La más fundamental
es el hecho de que la aparición de las F.P.M. desafía
una de las premisas básicas del estudio de la
Seguridad Internacional: la posesión del monopolio
del uso de la fuerza por parte de los Estados y que el
estudio de la seguridad se basa en que el Estado
constituye una única unidad de análisis.
También deben revisarse las teorías de la disuasión,
de las carreras armamentistas y de la formación de
conflictos para alcanzar descripciones y análisis mas
realistas y actualizados.
Dejamos pautados estos temas para generar futuras
discusiones y análisis que permitan alcanzar
decisiones operativas y prudentes sobre este
fenómeno de inicios de Siglo XXI.
Antonio ROMANELLI RODRÍGUEZ (romca05@gmail.com). Es Coronel de Artillería del Ejército Nacional y actualmente
se desempeña como Jefe del Estado Mayor Personal del Director Gral. del I.M.E.S. Posee una Maestría en Estrategia
(CALEN 2005) y es Master en Seguridad y Defensa (C.I.D.-American University-U.Sal. en Washington D.C., 2006). Es
Diplomado en Investigación Científica en el ámbito de la Estrategia, en Altos Estudios Nacionales, en Seguridad y Defensa
Hemisférica, en Gerenciamiento de Recursos de Defensa y en Estado Mayor (IMES 1993). Habla fluidamente los idiomas
inglés, francés y portugués. Desarrolló Misión de Paz en RWANDA (1993 – 1994) y fue Alumno del Colegio Interamericano
de Defensa y Agregado Militar Adjunto a la Embajada de Uruguay en Washington D.C. (EE.UU.). Comandó Sub Unidades de
su Arma y el Grupo de Artillería 155 mm. Nº 5. Se desempeñó en el Estado Mayor del Ejército en los Departamentos IV (Jefe
de Div. Logística) y VI como Sub Jefe de Dpto de RR.PP. Fue Jefe de la Div. Gestión Académica del C.AL.E.N. e Instructor
de Planificación Estratégica en ese Instituto. Es Instructor del I.M.ES. de la Cátedra de Estrategia especializado en Seguridad,
Defensa, Conflicto y Estrategia.
n VOLVER AL ÍNDICE
38
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CONFERENCIA DE EJÉRCITOS AMERICANOS
1ER. EJERCICIO DE OPERACIONES DE
MANTENIMIENTO DE LA PAZ
URUGUAY 2007
Mayor Gustavo Cabrera, Mayor Marcelo Bonjour
La participación del Ejército Nacional en las Misiones de Paz constituye actualmente una actividad esencial para
la fuerza. Su experiencia en estas actividades permitió desarrollar en el ámbito de la XXVII Conferencia de los
Ejércitos Americanos el 1er. Ejercicio de Operaciones de Paz con la participación de diversos actores.
I) INTRODUCCIÓN
El año 2007 ha marcado en la historia de nuestro
Ejército Nacional un hito importante al ser una vez
más, a nivel del continente, pionero en organizar un
Ejercicio de Operaciones de Paz. El mismo se llevó
a cabo entre los días 2 y 6 de julio en las instalaciones del Instituto Militar de Estudios Superiores
(IMES), en el ámbito de la XXVII Conferencia de
Ejércitos Americanos (CEA). Participaron 21 delegaciones de diferentes países.
A lo largo de cinco días, y en un horario extenso, se
desarrollaron diferentes eventos y actividades en el
escenario montado en base a un país ficticio donde
se encontraba una Fuerza Multinacional desplegada, cumpliendo tareas en una Operación de Mantenimiento de la Paz.
Se aprovechó la instancia para sumar al Ejercicio el
soporte informático materializado en el empleo de
un proyecto tecnológico bilateral desarrollado por
los Ejércitos de la República Argentina y la República de Chile denominado SIMUPAZ, lo que le dio
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el marco adecuado, permitiendo la interoperabilidad
a nivel de Estado Mayor.
II) OBJETIVOS DEL EJERCICIO
El objetivo principal fue conformar un escenario hipotético que permitiera desarrollar las capacidades
colectivas de planificación y conducción, a nivel de
E.M. de Fuerzas multinacionales en Operaciones de
Mantenimiento de la Paz, que aseguren el cumplimiento de los mandatos establecidos por la Organización de las Naciones Unidas acorde a las normas y
procedimientos que regulan su accionar en las Misiones de Paz.
procedimientos elaborados en el ámbito de la
Conferencia.
·
Experimentar y validar manuales desarrollados
por la CEA.
· Incrementar el conocimiento sobre las condiciones multidimencionales de las actuales Operaciones de Paz.
· Extraer experiencias para nuevos Ejercicios.
· Fomentar la camaradería y el conocimiento mutuo en el ámbito de la CEA.
Como objetivos secundarios fueron establecidos:
III) PARTICIPANTES
· Incrementar el grado de interoperatividad de los
integrantes de la CEA, empleando mecanismos y
A) Países
1) Antigua y Barbuda
2) Argentina
3) Brasil
4) Canadá
5) Chile
6) Colombia
7) Ecuador
8) El Salvador
9) Estados Unidos de América
10) Guatemala
11) Honduras
12) México
13) Nicaragua
14) Pakistán
15) Paraguay
16) Perú
17) Reino Unido de Gran Bretaña
18) República Dominicana
19) Trinidad y Tobago
20) Uruguay
21) Venezuela
B) Agencias y Organizaciones
Gubernamentales, No Gubernamentales e
Internacionales.
Debe destacarse la participación de profesionales
abogados y periodistas que nos brindaron sus conocimientos en lo referente a su profesión para poder
llevar adelante las tareas impuestas, haciendo principal hincapié en lo concerniente a leyes internacionales que rigen para las Operaciones de Mantenimiento de la Paz.
También se contó con la colaboración de Organizaciones Internacionales, como ser: Cruz Roja, Pro-
40
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yecto de Naciones Unidas para el Desarrollo y la
Organización Panamericana de la Salud.
IV) CONCEPTO DEL EJERCICIO
A) Organización
1. A los efectos de una correcta y eficiente ejecución
del Ejercicio, se organizaron diferentes grupos que
trabajaron ejecutando las funciones de un Estado
Mayor para ir resolviendo los eventos impuestos por
la Dirección del Ejercicio, a modo de misiones que
se imparten en cualquier área de misión bajo el mandato de Naciones Unidas.
2. El Estado Mayor se organizó con miembros de
los países participantes. En cuanto al apoyo logístico,
se contó con el asesoramiento de militares y civiles
que se desempeñaron como Jefes Logísticos en diferentes Misiones de Paz, los que aportaron sus conocimientos en beneficio de su trasmisión a los participantes, principalmente aquellos cuya experiencia
en Operaciones de Mantenimiento de la Paz era escasa.
3. La Dirección del Ejercicio fue responsable de
monitorear los eventos que se iban desarrollando y a
la vez estructurar las evoluciones de acontecimientos para que el Estado Mayor, el componente
Logístico y las Brigadas de los Batallones desplegados en el área de misión resolvieran los problemas.
4. En cuanto a los técnicos militares encargados del
correcto funcionamiento del SIMUPAZ, permanentemente fueron guiando a los participantes y asesorando sobre la forma de desarrollar el juego, y así
darle la dinámica adecuada.
B) Estructura (Organigrama)
Véase cuadro en pág. 42.
C) Presentaciones y conferencias (Agenda)
El Ejercicio se inició con presentaciones y conferencias dictadas por un selecto grupo de conferencistas invitados, que trasmitieron sus experiencias en
el cumplimiento de Operaciones de Mantenimiento
de Paz. Los temas tratados fueron los siguientes:
Conferencias de expertos:
· Experiencias como Representante Especial en
MINUSTAH, Sr. Juan Valdez. (Chile).
· Experiencias como Comandante de la Fuerza en
MINUSTAH, Tte. Gral. José Carvalho (Brasil).
· Logística en las Operaciones de Mantenimiento
de la Paz, Cnel. Gabriel Albornoz (Uruguay).
· Operaciones aéreas en las Operaciones de Mantenimiento de la Paz, Comodoro Roberto Briend.
(Argentina).
· Presentación del Proyecto SIMUPAZ, Personal
integrante del equipo que lleva adelante el proyecto (Argentina-Chile).
· Presentación del Ejercicio, Cnel. Gerardo
Fregossi (Uruguay).
V) CONCLUSIONES
Una vez finalizado el 1er. Ejercicio, se debe destacar que para Uruguay, y su Ejército en particular,
constituyó un inmenso honor que se le haya confiado la organización de dicho evento por parte de los
países miembros de la CEA.
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Representante Especial del
Secretario General
Componente Civil
Comandante de la Fuerza
Componente Policial
Estado Mayor
Multinacional
UU. Militares
UU. Militares
UU. Militares
UU. Militares
Estructura (Organigrama)
Además de utilizar una valiosa herramienta como lo
es el SIMUPAZ para este tipo de Ejercicios, el mismo se desarrolló en forma dinámica y muy activa,
permitiendo la participación simultánea de todos los
participantes.
En última instancia, se entiende que eventos de esta
magnitud están básicamente dirigidos a mejorar las
capacidades de interacción entre los países participantes y contribuyen a promover la cooperación
multinacional a través de procedimientos doctrinales
comunes. Es así que, los objetivos que el Ejército
Nacional se marcó al organizar este evento, fueron
alcanzados en forma por demás satisfactoria, pudiendo afirmarse una vez mas: «Misión cumplida».
Gustavo Mario CABRERA DE MARIA (caluga2003@hotmail.com). Es Mayor de Caballería del Ejército Nacional y actualmente
se desempeña como Jefe del 2º Grupo de Escuadrones «Gral. Juan A. Lavalleja» del Regimiento «Blandengues de Artigas» de
Caballería Nº 1 (Escolta del Sr. Presidente de la República). Es Profesor de Equitación y jinete activo, habiendo representado al
Ejército en varios eventos internacionales, siendo el mas importante el XVII Campeonato Mundial Militar que se llevo a cabo en la
República Argentina. Realizó el Curso Básico de Combate Cercano en Localidades y el de Comandante de Escuadrón Mecanizado
y Blindado. Desarrollo Misiones de Paz en la República Democrática del Congo, desempeñando la función de Comandante de
Compañía de Fusileros. Comandó su Compañía en la Misión de búsqueda y rescate de prisioneros, obteniendo el reconocimiento
del Consejo General de la O.N.U. como la mejor Operación del año 2003 bajo Capítulo VII. Se diplomó como Oficial de Estado
Mayor en el año 2007. Es casado con la Sra. Angelina Sanabia y padre de dos hijas: Carolina y Lucía.
Marcelo BONJOUR TORRES (mbonjour@ejercito.mil.uy). Es Mayor de Infantería del Ejército Nacional y actualmente se
desempeña como Segundo Jefe del Centro de Instrucción de Fuerzas Especiales del Ejército y Oficial de Operaciones del Batallón
de Infantería Paracaidista Nº 14 . Es Comando y Paracaidista Militar. Como Oficial Subalterno prestó servicios en Unidades del
Arma, se desempeño como Instructor en la Escuela Militar y en la Escuela de Capacitación y Perfeccionamiento de Oficiales.
Desarrollo Misiones de Paz en Angola (Mayo 1995 – Diciembre 1995) y Sierra Leona (Enero 2004 – Enero 2005). Es Diplomado
como Oficial de Estado Mayor (IMES 2007).
n VOLVER AL ÍNDICE
42
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LA PROSPECTIVA COMO HERRAMIENTA
DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Cnel. Sergio Rico
Para entender la herramienta prospectiva, debemos comprender que el espacio de la planificación estratégica está
en el pasado (en los archivos), el presente es el hoy, lo que estamos ejecutando, y el futuro es en lo único que
podemos influir. La prospectiva busca conocer el futuro para poder transformar dicho escenario o de lo contrario
transformar nuestras líneas de acción para llegar de la mejor manera posible a ese escenario tal vez impuesto por
razones exógenas.
I. INTRODUCCIÓN
Comenzaremos por recordar la definición de Estrategia Nacional: «Ciencia y el Arte de materializar la
Acción dispuesta por la Política desarrollando y aplicando el Poder, a fin de satisfacer los Objetivos e Intereses
Establecidos».1
También es oportuno recordar una definición sobre
estrategia militar: «Arte y Ciencia de preparar y aplicar el Poder Militar en el marco de la Estrategia Nacional, para conquistar y mantener los objetivos fijados por
la Política».2
vos, metas a cumplir y finalmente diseñar la estrategia más apropiada para el logro de las mismas.
Para poder cumplir con este proceso complejo y
multidisciplinario es necesario realizar una planificación estratégica.
La Planificación es la primera fase del proceso estratégico, que tiene como finalidad la determinación de las líneas de acción que se habrán de poner
en ejecución para la conquista del o de los objetivos
deseados.
Como podemos apreciar en ambas definiciones, la
estrategia consiste en determinar CÓMO administrar los recursos (humanos, materiales, financieros,
tecnológicos, etc.), para lograr o mantener los OBJETIVOS fijados por el órgano decisor según sea el
caso a estudio.
Dicha planificación involucrará entre otros aspectos: la elaboración y selección de diversas alternativas, la determinación de las normas y políticas que
orientarán a la ejecución, la secuencia o prioridades
de las distintas operaciones y tareas a realizar,
debiéndolas expresar en tiempo, recursos y medios
necesarios para comenzar este trabajo.
Cuando comenzamos a definir la Estrategia a utilizar, debemos primero plantearnos las siguientes
interrogantes: ¿dónde estamos?, ¿hacia dónde vamos?,
¿hacia dónde queremos ir?, ¿qué debemos hacer?.
Por último, como forma de introducción, podemos
agregar que para comenzar con una buena planificación estratégica debemos conocer la visión, la
misión y los objetivos de la institución.
Inicialmente debemos analizar la situación actual,
el contexto, la normativa vigente, para luego responder las interrogantes y poder así definir los objeti-
II. PROSPECTIVA
R.E.-1 «Metodología de planeamiento estratégico» - 1981
Vol. 60 Biblioteca «General Artigas» - «Estrategia: Apuntes,
Enfoques, Proposiciones» - 1980
Sabemos bien que al realizar la planificación estratégica en busca de la concreción de nuestros objetivos, no nos podemos olvidar que en el camino traza-
1
2
Comenzaremos por decir que la prospectiva es una
mirada al porvenir dirigida a esclarecer la acción
presente.
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43
Planificación
ESTRATEGIA
PROSPECTIVA
do podemos encontrar dificultades o inconvenientes que aumenten el riesgo de no alcanzar los objetivos deseados.
Para ello debemos tener una línea de pensamiento
que como objetivo busque lograr la capacidad de
anticiparse a los acontecimientos, visualizar su destino y construir el futuro que se considere conveniente.
Al no poseer los recursos necesarios para modificar
los acontecimientos futuros, debemos tratar de identificar el escenario futuro, conocer los acontecimientos por venir, visualizar su evolución, facilitando la
construcción de escenarios, que permitan guiar la
acción permanente con la finalidad de estar en las
mejores condiciones ante el futuro proyectado.
No es simplemente una mera proyección de los sucesos actuales, sino que es un punto de partida para
el diseño y la elaboración de políticas y estrategias
destinadas a alcanzar los objetivos establecidos.
Para entender la herramienta denominada
prospectiva, debemos comprender que en el espacio
de la planificación estratégica el pasado está en la
memoria (en los archivos), el presente es el hoy, lo
que estamos ejecutando, y el futuro es en lo único
que podemos influir. Es al futuro que podremos
imaginarlo y aproximarnos al mejor escenario posible o una vez identificado el escenario más probable
administrar los recursos para seleccionar la mejor
línea de acción posible que nos lleve con menos incertidumbre y riesgos al final del camino trazado.
Gastón Berger, en 1957, decía que la Prospectiva es
una actitud del espíritu y resaltaba de esa herramienta cuatro aspectos esenciales:
44
- Se debe ver a lo lejos: identificar fenómenos esenciales que puedan configurar las rupturas de tendencias, sin confundirlas con pequeñas variaciones
coyunturales de tiempo; mirar a largo plazo.
- Se debe ver con amplitud: estudiar todas las áreas,
tener una visión amplia del conjunto y ser
multidisciplinario ya que diferentes ópticas se cruzarán en distintas dimensiones; mirar de modo
global.
- Se debe ver con osadía: no hay que acertar el futuro, lo fundamental es identificar diferentes opciones para intentar sustituir el posible escenario
o intentar modificarlo, acercarse de mejor manera; mirar en forma creativa.
- Se debe ver con profundidad: es necesario ver la
totalidad de los hechos, estudiar con la debida
amplitud acorde al tiempo disponible, separar lo
importante de lo superfluo más hoy en día ante el
gran cúmulo de información disponible; mirar
en forma científica.
La prospectiva busca conocer el futuro para poder
transformar dicho escenario o de lo contrario transformar nuestras líneas de acción para llegar de la
mejor manera posible a ese escenario tal vez impuesto por razones exógenas.
La prospectiva es una herramienta que ayuda a interpretar posibles contingencias, reduce riesgos e
incertidumbres y tiene como objetivo descubrir escenarios futuros ya sean estos deseables o no deseables para nuestros intereses.
Podemos expresar como concepto actual de
Prospectiva: «que es una disciplina con visión global,
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ESCENARIO
FUTURO
SITUACIÓN
ACTUAL
BRECHA
ESCENARIO
DESEABLE
sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles
futuros, no solo por los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de
las variables (cuantitativas y sobre todo cualitativas) así
como también los comportamientos de los actores implicados, de manera de reducir la incertidumbre, iluminar
el presente y operar mecanismos que conducen al futuro
aceptable, conveniente o deseado».3
La prospectiva requiere un enfoque multidisciplinario: debe analizar el pasado, seleccionar diferentes variables a estudiar e identificar a los actores
que puedan influir o haber influido con acciones
estratégicas y cuya tendencia beneficie o perjudique
el camino trazado para el logro de nuestros objetivos.
III. LA PROSPECTIVA COMO HERRAMIENTA PARA LA
TOMA DE DECISIONES
Hemos visto hasta aquí, qué es la prospectiva, cual
es la actitud que desarrolla esta herramienta de pla-
3
Instituto de Prospectiva Estratégica - Zaragoza España
nificación, y que culmina su función por medio de la
descripción de escenarios futuros.
Aquí debemos preguntarnos: ¿qué hacemos con los
resultados? ¿Para qué sirven? ¿Qué podemos hacer
con ellos?.
La prospectiva busca llevar adelante en forma anticipada las acciones necesarias para influir en los acontecimientos futuros o adaptarnos a sus consecuencias con menos daños y riesgos.
La utilizamos para mejorar la calidad de las decisiones como también para compartir visiones, entendimientos en posibles caminos a construir, para acortar la brecha que siempre existirá entre el escenario
deseado y el escenario futuro. Dicha brecha generalmente es negativa.
Es por todos conocido que en la planificación estratégica, a largo plazo, se debe comenzar por un análisis de la situación actual, pero hoy en día, no alcanza
con una fotografía del presente, debemos profundizar el tema y mirar hacia atrás, descubrir tendencias
del pasado y realizar un estudio sistémico del mismo.
Sergio RICO (srico@ejercito.mil.uy ) Es Coronel de Infantería del Ejército Nacional y actualmente se desempeña como
Sub Jefe del Departamento de Planificación Estratégica del Estado Mayor del Ejército. Realizó el Curso Básico de Blindados
en el Bn.I. Bldo.Nº 13, Curso Básico de Inteligencia (1988), Analista de Inteligencia y Contrainteligencia,(1990). Curso de
Inteligencia Estratégica (2006). Desarrolló Misión de Paz en Sahara Occidental MINURSO (OCT 2004 – OCT 2005). Es
Diplomado como Oficial de Estado Mayor (IMES 1995) y Licenciado en Ciencias Militares, orientación Asesoramiento y
Planificación (IMES 2007). Por otra parte es instructor y conduce el Proyecto de Prospectiva en el Instituto Militar de Estudios
Superiores dentro del Curso de Inteligencia Estratégica.
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45
LA EDUCACIÓN A DISTANCIA EN EL
EJERCITO ARGENTINO
Mayor (RA) Ricardo Horacio Doz
La Educación a Distancia, su proceso de adopción y desarrollo, su utilización intensiva en la educación de los
integrantes del Ejército Argentino, ha proporcionado solidez conceptual, metodológíca y funcional, constituyéndose en una herramienta poderosa para la educación y el perfeccionamiento continuo del personal.
1. INTRODUCCIÓN
La Educación a Distancia brinda amplias posibilidades al proceso educativo (sin por ello ir en desmedro de la modalidad presencial requerida para determinada capacitación profesional), haciendo de
ella una herramienta sumamente necesaria y especialmente apta para la situación actual, permitiendo
mantener e incrementar las diferentes ofertas educativas.
Las características actuales de los conflictos modernos requieren cada vez más, la mayor profesionalización de los integrantes de los ejércitos. Es por
ello que los sistemas educativos de los ejércitos constituyen hoy una suerte de piedra basal donde se apoya en gran medida la excelencia de los mismos. Los
altos requerimientos relativos a conocimientos técnico profesionales hacen que resulte imprescindible disponer de un sistema que sea capaz de proporcionar una capacitación permanente, igualitaria y
económica, y que esté disponible para todos los integrantes de la Fuerza.
Si bien este artículo describe el desarrollo de la
modalidad de Educación a Distancia en el Ejército
Argentino, se considera que sus contenidos y conclusiones son aplicables con las necesarias adaptaciones a las realidades propias de distintas Fuerzas.
Resulta conveniente también aclarar que con el presente trabajo no se pretende en modo alguno contraponer el sistema de enseñanza presencial tradicional con esta nueva modalidad, sino por el contrario
buscar sus puntos de complementación.
46
2. BASES CONCEPTUALES DE LA EDUCACIÓN A
DISTANCIA.
a. ¿Qué es la Educación a Distancia? Varios autores
abordaron el estudio de esta modalidad, enfocando
el problema desde distintos puntos de vista. Para no
abundar en definiciones, retendremos la que ensaya
Lorenzo García Aretio, reconocido especialista en
la materia, pues la misma sintetiza con claridad en
que consiste la educación a distancia. Manifiesta al
respecto que ella es un «sistema tecnológico de
comunicación bidireccional, que puede ser masivo y que
sustituye la interacción personal en el aula de profesor y
alumno como medio preferente de enseñanza, por la
acción sistemática y conjunta de diversos recursos
didácticos y el consiguiente y fundamental apoyo de una
organización y tutoría, que propician el aprendizaje
independiente y flexible de los estudiantes (alumnos)».1
El Ministerio de Educación de la República Argentina establece como definición que es: «la modalidad
educativa no presencial, que propone formas específicas
de mediación de la relación educativa entre los actores
del proceso de enseñanza y de aprendizaje, con referencia a determinado modelo pedagógico. Dicha mediatización se realiza con la utilización de una gran variedad
de recursos, especialmente, de las tecnologías de la información y redes de comunicación, junto con la producción de materiales de estudio, poniendo énfasis en el desarrollo de estrategias de interacción».2
GARCÍA ARETIO, LORENZO «Educación a Distancia Hoy»
- Editorial UNED (Madrid) – Febrero de 1998.
2
Resolución Ministerial Nro 1717/04 del Ministerio de Educación
Ciencia y Tecnología de la República Argentina.
1
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En este marco y teniendo la dificultad de encontrar
una definición universalmente aceptada que además
sea adecuada a las características de la Fuerza, el
Ejército Argentino definió para su sistema a la
Educación a Distancia, como la «modalidad del proceso
de enseñanza - aprendizaje, que con metodología
científica sustituye la interacción profesor - cursante en
el aula, mediante la gestión de un sistema que comprende
recursos humanos, pedagógicos, tecnológicos, de apoyo y
tutorías, que posibilitan un aprendizaje flexible e
independiente».3
b. Principales características de la Educación a
Distancia. Podemos convenir que existen una serie
de características propias de esta modalidad. Las
principales son:
·
·
·
·
·
·
Separación profesor – alumno.
Utilización de medios técnicos.
Organización de apoyo – tutoría.
Aprendizaje independiente y flexible.
Comunicación bidireccional.
Comunicación masiva.
3. EL SISTEMA DE EDUCACION A DISTANCIA DEL
EJÉRCITO ARGENTINO.
Aunque el Ejército Argentino ha empleado esta
modalidad desde hace ya un tiempo (con otras características), el proceso de modernización iniciado
para enfrentar los desafíos del nuevo siglo, implicó
una reestructuración del sistema educativo,
habiéndosele otorgado gran importancia a esta modalidad a través de la experimentación e incorporación de nuevas tecnologías que proporcionen escenarios más flexibles y acordes a las actuales necesidades de formación profesional y académicas.
El pasaje del anterior «tramo por correspondencia»
y de la comunicación por correo postal en el desarrollo de los cursos, al uso de nuevas herramientas
de la informática y la comunicación, implicó un
cambio paradigmático en el Ámbito de la
Educación a Distancia que al mismo tiempo
impuso a los integrantes de la Fuerza la necesidad de
dominar estas nuevas tecnologías, cuyos usos tienen
ESTADO MAYOR GENERAL DEL EJERCITO. «Directiva
del Subjefe del Estado Mayor General del Ejército Nro 717/03,
«Normas para el Desarrollo y Funcionamiento del Sistema de
Educación a Distancia del Ejército Argentino – SEADEA. Anexo
2 Conceptos Doctrinarios Rectores». Buenos Aires. 2003
3
relación con la capacitación de los cuadros desde el
punto de vista operacional. Asimismo la materialización del SEADEA implicó un salto cualitativo que
transformó la Educación a Distancia, dándole un
carácter sistémico.
Como dijimos anteriormente, el Ejército Argentino
empleaba la modalidad a distancia en algunos de sus
cursos, pero a comienzos de este siglo, el Jefe del
Estado Mayor General del Ejército reimpulsó la intención de instrumentar bajo un concepto sistémico
la Educación a Distancia, aprovechando las reales
capacidades tecnológicas disponibles.
De esta manera se fue estructurando el sistema, sobre la base de una concepción pedagógica y una estructura formal que le fueron dando solidez conceptual, metodológica y funcional.
La experiencia acumulada y el trabajo continuo permitieron llegar en el año 2003 a la publicación de la
Directiva del Subjefe del Estado Mayor General del
Ejército Nro 717/03 (Normas para el Desarrollo y
Funcionamiento del Sistema de Educación a Distancia del Ejército Argentino - SEADEA) cuya principal finalidad era «unificar y uniformar los criterios
doctrinarios que rigen la implementación, desarrollo y
funcionamiento de la modalidad en la Fuerza».4
Asimismo, el citado documento, fijaba como finalidades del SEADEA a las siguientes:
1) Contribuir a elevar la capacidad operacional de
la Fuerza, mediante el incremento sustantivo del nivel de capacitación individual de todos sus integrantes a través de esta herramienta educativa.
2) Posibilitar a la capacitación permanente de los
integrantes de la Fuerza, venciendo la distancia «Institución-alumno», proporcionando un concepto «integral» de flexibilidad al desarrollo de toda oferta
educativa.
3) Proporcionar igualdad de oportunidades, de capacitación y perfeccionamiento al personal que se
encuentra disperso geográficamente.
ESTADO MAYOR GENERAL DEL EJERCITO. «Directiva
del Subjefe del Estado Mayor General del Ejército Nro 717/03,
«Normas para el Desarrollo y Funcionamiento del Sistema de
Educación a Distancia del Ejército Argentino – SEADEA.» Pag 4
- Buenos Aires. 2003.
4
INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy>
47
4) Optimizar y aprovechar intensamente el tiempo
asignado para el desarrollo de una oferta educativa,
incrementando marcadamente el nivel de conocimientos previos a toda etapa o tramo presencial o de
integración práctica, permitiendo la disminución en
tiempo de dichos lapsos.
a personal militar como a personal civil (Por ejemplo los cursos de Preservación del Medio Ambiente,
de Planeamiento Educativo, de Actualización
Doctrinaria, el Ciclo Cerrado de Relaciones Internacionales, y la Especialización en Gestión Ambiental como Carrera de postgrado, entre otros).
5) Extender, en un futuro próximo, la oferta educativa a la comunidad, en virtud de la ya desarrollada y
a los requerimientos que se formulen o convengan.
Asimismo, en este ámbito se ofrece a integrantes de
la Institución y a la comunidad, distintos niveles de
idiomas (inglés y portugués) y de informática.
6) Permitir la continuación de los estudios sin los
requisitos de espacio, asistencia y tiempo, propios y
necesarios en la educación presencial.
Cada uno de estos niveles, dispone en su organización general de:
7) Garantizar la permanencia de los cursantes en su
propio entorno cultural, familiar y laboral, por un
período mayor al tradicionalmente transcurrido.
8) Reducir, a partir de la consolidación del sistema,
los costos en el desarrollo de cursos de perfeccionamiento o capacitación y posibilitar la optimización
de la administración de los recursos financieros.
Al efectuarse el proceso de diseño del Sistema se
enfrentó el problema que ocasionaba la variedad de
destinatarios (de acuerdo a la gama de ofertas educativas) y la diversidad de niveles educativos que
abarcaba. Para dar solución a esta situación se
estructuró un Sistema compuesto por distintos niveles educativos, a saber:
1) En el ámbito de la Educación Básica, el Servicio
de Educación a Distancia en el Exterior (SEADEA),
brinda la posibilidad de realizar los estudios del Nivel
Inicial, Educación General Básica y Polimodal dentro del Sistema Educativo Argentino a la familia del
personal de la Fuerza y civiles con destino en el exterior y en la Antártida Argentina; y la Escuela de
Suboficiales Sargento Cabral, brinda el Polimodal y
el Nivel Medio de Educación del Adulto (Residual)
a suboficiales, soldados voluntarios, civiles que trabajan en el ámbito castrense y familiares de personal de las Fuerzas Armadas.
2) En el nivel de Capacitación y Perfeccionamiento
Militar, a través de la Escuela de las Armas se
implementan diferentes cursos destinados a oficiales y suboficiales pertenecientes a la Fuerza.
3) En el ámbito de la Educación Superior, la Escuela Superior de Guerra y la Escuela Superior Técnica, implementan diferentes cursos destinados tanto
48
· Elementos de dirección y coordinación.
· Elementos de coordinación por carrera o curso a
distancia.
· Elementos de producción de materiales didácticos (impreso, multimedia, etc.).
· Elementos de tutorías.
· Elementos de gestión administrativa.
· Elementos de evaluación.
Asimismo, se adoptó como modelo de gestión educativa para aplicar en esta modalidad, el aprendizaje
colaborativo conceptualizándose al mismo como «la
estrategia de enseñanza-aprendizaje por la cual
interactúan dos o más sujetos para construir el aprendizaje a través de la discusión, la reflexión y la toma de
decisiones; proceso en el cual los recursos informáticos
actúan como mediadores».5
Resulta necesario resaltar que en el SEADEA, se ha
puesto énfasis en subrayar la subordinación de la
tecnología al hecho educativo. Desde esta óptica, la
selección de recursos interactivos y su incorporación
en un diseño global, están por lo tanto, sustentados
sobre la base de una teoría del aprendizaje que los
justifique y delimite.
Esta concepción exige un cambio de mentalidad tanto
en los profesores y alumnos, como en los sistemas
formativos, debido a que el aprendizaje colaborativo
rompe con la estructura clásica de las relaciones
propias de las concepciones educativas tradicionales,
siendo la plataforma educativa la herramienta
tecnológica que contribuye, por sus mismas
características de multidireccionalidad e
interactividad a un diálogo fluido entre el profesor y
MENA MARTA, «La creación de ambientes de aprendizaje en
Educación a Distancia». < www.edudistan.com/ponencias/
Marta%20Mena.htm>.
5
<www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES
el alumno, dejando de lado la relación vertical entre
un sujeto poseedor del conocimiento y un sujeto
meramente receptor.
4. LA PLATAFORMA EDUCATIVA DIGITAL
La doctrina sobre Educación a Distancia para el Ejército Argentino define a la Plataforma Educativa Digital
como «el Soporte tecnológico que facilita la creación de ambientes educativos basados en Internet /
Intranet, proporcionando una interfase para diseñar, una serie de herramientas educativas para facilitar el aprendizaje, la comunicación y la colaboración (correo electrónico, foros de discusión, chat,
videoconferencia, etc); y una serie de herramientas
administrativas para la gestión».6
Al iniciarse el desarrollo del Sistema de Educación a
Distancia en el año 2000 se adoptó la decisión de
implementar un sistema unificado para administrar y
gestionar la misma. Al efectuarse los estudios pertinentes se evidenció que la utilización de una Plataforma Educativa Digital basada en Internet, era la solución óptima para dar respuesta a todos estos requerimientos. Además de ser una tecnología de fácil manejo no requiere el uso de instalaciones especializadas,
tiene escala global y el costo de acceso al mismo para
el alumno, hasta en las peores condiciones, es mínimo, lo que disminuye el impacto económico del curso.
La misma ofrece las siguientes funcionalidades:
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Instructivos
Base de Conocimientos
Chat
Contenidos
Correo
Foros
Exámenes On - Line
Hoja de Trabajo
Novedades
Supervisión y Control
Podemos sintetizar algunas experiencias y enseñanzas obtenidas por el SEADEA tanto en el desarrollo
como en el empleo de la Plataforma:
· Desarrollar una herramienta personalizada, satisface los diversos requerimientos originados por los
ESTADO MAYOR GENERAL DEL EJÉRCITO. «Directiva
del Subjefe del Estado Mayor General del Ejército Nro 717/03,
«Normas para el Desarrollo y Funcionamiento del Sistema de
Educación a Distancia del Ejército Argentino – SEADEA. Anexo
2 Conceptos Doctrinarios Rectores» Pag 5. Buenos Aires. 2003.
1
distintos niveles educativos que gestionan a través del Sistema.
· El Ejército al ser propietario de la plataforma tiene
plena libertad de acción para la adopción de decisiones inmediatas, sin tener que estar sujeto a plazos o condicionamientos contractuales preestablecidos. Asimismo preserva la información que puede tener un carácter sensible o de acceso restringido, como así también la propiedad de la misma.
· La PED posibilita el procesamiento didáctico de
los contenidos educativos para la Educación a Distancia, de acuerdo con las normas de calidad impuestas por el Ejército.
· Las decisiones sobre contenidos, administración
y políticas a seguir, son totalmente autónomas; no
estando condicionadas por aspectos externos a la
Institución.
· La continuidad o incremento de las ofertas educativas no depende de cupos, condiciones comerciales o posibles desacuerdos entre las partes.
5. LA OFERTA EDUCATIVA
Al materializarse la conformación del Sistema de
Educación a Distancia se establecieron algunos
lineamientos generales para el desarrollo futuro de
la oferta educativa, disponiéndose como criterio rector hacia el futuro7 «continuar implementando en forma progresiva la mayor cantidad posible de ofertas educativas (carreras de grado, postgrados, maestrías, especializaciones, cursos regulares y complementarios y apoyo a la Educación Operacional) con la modalidad a distancia, adoptando las acciones necesarias para la incorporación de dichos procesos educativos al ámbito del Sistema»; disponiendo además que la totalidad de las
ofertas educativas que se desarrollasen o prevean
impartirse a futuro en la modalidad a distancia debían incorporarse al Sistema y regirse por sus criterios
rectores, con lo cual se lograba un hecho sumamente
importante, cual es la uniformidad de criterio.
Además, se exponían las orientaciones por niveles
educativos, las cuales básicamente establecían lo
siguiente:
ESTADO MAYOR GENERAL DEL EJERCITO. «Directiva
del Subjefe del Estado Mayor General del Ejército Nro 717/03,
«Normas para el Desarrollo y Funcionamiento del Sistema de
Educación a Distancia del Ejército Argentino – SEADEA. Pag 5.
Buenos Aires. 2003
7
INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy>
49
1) Educación Superior. Se debía priorizar la capacitación profesional militar y secundariamente se consideraría aquella capacitación que por su temática
pudiera resultar de utilidad para determinados
miembros de la Fuerza con relación a los cargos y
campos de la conducción donde se desempeñen.
2) Educación Básica. En este nivel debía priorizarse
el completamiento de la educación básica en el personal de suboficiales (aquellos que aún no lo habían
hecho) y además efectuar otras ofertas académicas
que continuarán elevando el nivel intelectual de los
mismos, buscando extender esta capacitación al personal de soldados voluntarios, la familia militar y
civiles en general.
3) Perfeccionamiento Militar. Para este nivel se establecía la obligatoriedad de aplicar las pautas establecidas a la totalidad de los cursos regulares y complementarios que se desarrollasen total o parcialmente con la modalidad a distancia. Además indicaba distintas acciones pasibles de ser implementadas:
· Cursillos de capacitación para ocupar roles de
combate y puestos administrativos.
· Cursillos de capacitación para el empleo de armamento, equipo y materiales técnicos.
· Ejercicios de conjuntos, temas tácticos, etc, que
sean de utilidad, guía y ejemplo para los distintos
niveles de conducción de la Fuerza.
6. CONCLUSIONES
a. Fortalezas y debilidades
sión entre los distintos cursantes y posibilita superar las barreras de tiempo y espacio, a la vez que
ofrece igualdad de oportunidades de educación.
· La flexibilidad de esta modalidad permite su fácil
adaptación a una realidad dinámica y cambiante.
· Sus características permiten a los educandos combinar el trabajo con el estudio, facilitando de esta
forma la permanencia de estos en el mismo contexto familiar – social mientras lleva adelante sus
estudios.
· Si bien exige una inversión inicial elevada, una
vez en marcha el sistema y a lo largo del tiempo,
se reducen los costos finales.
· Facilita la satisfacción de las necesidades actuales de especialización permitiendo la capacitación técnica específica permanente que resulta
necesaria en la actualidad.
· Efectúa un intenso aprovechamiento de las nuevas tecnologías de comunicaciones e informática,
estimulando a los integrantes del sistema a adquirir
y/o profundizar conocimientos sobre ellas.
· Promueve la autonomía del cursante, el cual debe
aprender a resolver solo (aun con la tutela del
profesor), favoreciendo el desarrollo de la independencia de juicio, la capacidad de pensamiento y razonamiento, y estimulando al educando a
organizar sus tiempos y métodos de estudio.
· Favorece la integración de los nuevos conocimientos con los anteriores disponibles por los alumnos.
En función de la experiencia acumulada tanto en su
implementación como en su funcionamiento, se
pueden señalar algunas características de la modalidad que reúnen los requisitos para ser denominadas
fortalezas y otras que pueden ser debilidades
Debilidades:
·
Resulta más lenta y dificultosa la rectificación
de errores en los materiales o en el mismo desarrollo de las materias.
Fortalezas:
·
Presenta una dificultad inicial de adaptación a la
modalidad por parte de los alumnos que no poseen los hábitos y costumbres que en ella se ponen en práctica.
·
Como se señalara anteriormente, exige una importante inversión económica inicial.
·
Requiere un cierto nivel de apoyo tecnológico y
el acceso y adaptación de los educandos al mis-
· La modalidad se puede aplicar en los diferentes
niveles educativos, con lo cual satisface una necesidad del Sistema Educativo de la Fuerza, permitiendo ampliar significativamente la oferta educativa.
· Se adapta plenamente a la realidad geográfica del
Ejército Argentino que muestra una gran disper-
50
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mo (tanto para el desarrollo y utilización de la
Plataforma Educativa Digital como en todo el
proceso de elaboración de materiales didácticos).
nología como una herramienta para facilitar el
hecho educativo y no un fin en si misma.
·
La experiencia necesaria para cubrir ciertos puestos del sistema (tutores, profesores, etc) requieren
la permanencia en los mismos por periodos de tiempo prolongados, los cual no siempre es posible debido a las exigencias propias del servicio.
· El avance tecnológico producido ha permitido
aprovechar sus ventajas para desarrollar otras actividades. (enlace informático entre todas las Guarniciones, posibilidad de contacto en tiempo real
entre distintos niveles de comando, acceso a bibliotecas digitales, etc)
·
Todo sistema novedoso requiere para su implementación un cambio de mentalidad para lograr
una rápida adaptación y ello provoca una natural
resistencia.
b. Conclusiones
· El Sistema de Educación a Distancia fue desarrollándose desde sus comienzos sobre la base de
una concepción pedagógica y una estructura formal que le ha proporcionado solidez conceptual,
metodológica y funcional, constituyéndose en una
herramienta poderosa para la educación y el perfeccionamiento continuo de los cuadros, soldados voluntarios, personal civil y sus familias.
· La Educación a Distancia ha demostrado ser una
modalidad sumamente idónea para ser aplicada
en el marco del Sistema Educativo del Ejército
Argentino. Sus características particulares ya analizadas le brindan la flexibilidad necesaria para
adaptarse a las distintas necesidades de la Fuerza
en los distintos niveles educativos.
· El empleo de esta modalidad debe garantizar la
excelencia del proceso enseñanza-aprendizaje,
debiéndose mantener por lo tanto la excelencia
en la gestión académica.
· Una decisión que se ha manifestado como acertada ha resultado la de considerar siempre a la tec-
· La experiencia adquirida ha permitido unificar y
uniformar los criterios doctrinarios que rigen la
implementación, desarrollo y funcionamiento de
la modalidad en la Fuerza, constituyendo en tal
sentido, «la doctrina de Educación a Distancia».
· La situación actual, caracterizada por distintas
restricciones (principalmente de carácter presupuestario) hace que adquiera mayor valor el desarrollo de la modalidad, constituyéndose en una
valiosa herramienta para enfrentar las distintas y
permanentes necesidades que surgen como consecuencia de la dinámica propia de los tiempos
actuales.
· El tiempo transcurrido ha permitido la capacitación del personal afectado al sistema. Ello ha redundado en una mayor eficiencia en el desempeño de los distintos roles (tutores, profesores
contenidistas, supervisores, etc) obteniéndose año
a año, por consiguiente, mejores resultados. Este
aspecto no debe ser descuidado, debiéndose mantener la realización de cursillos, talleres, etc de
perfeccionamiento docente en la modalidad.
Como conclusión final podemos aseverar que la
Educación a Distancia constituye una herramienta
sumamente eficaz y que contribuye significativamente en el perfeccionamiento de los integrantes
del Ejército Argentino. Asimismo, brinda amplias
perspectivas para su mejoramiento y superación, con
lo cual se podrán obtener aún mejores resultados.
Ricardo Horacio DOZ ( rhdoz@yahoo.com ). Es Mayor de Infantería del Ejército Argentino. Actualmente, presta servicios en
el Estado Mayor General del Ejército. Posee la aptitud de Tropas de Montaña – Cóndor Plateado. Se desempeñó como 2do Jefe
del Regimiento de Infantería de Montaña 22. Desarrolló Misiones de Paz en Croacia (Sep 93 – Mar 94). Es Oficial de Estado
Mayor y Licenciado en Estrategia y Organización. Es Oficial de Estado Mayor del Ejército Nacional de la República Oriental
del Uruguay. Cursó la Maestría en Defensa Nacional, en la Escuela de Defensa Nacional de la República Argentina.
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51
ANÁLISIS DEL CONCEPTO ESTRATÉGICO
DE EMPLEO DEL EJÉRCITO NACIONAL
Mayor Esteban Gámbaro, Mayor Roberto Gonzálvez
La celeridad de los cambios de esta época nos obliga a mantener actualizado el Concepto Estratégico de Empleo
del Ejército Nacional, analizando su compatibilidad con la Doctrina de Empleo y con la normativa legal vigente,
a los efectos de determinar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que sirvan de base para su
adaptación a nuevos desafíos.
INTRODUCCIÓN
El Ejército Nacional es una Institución que acompaña la evolución del país, por lo que se hace necesario contar con el permanente análisis de aquellos
documentos que orientan su accionar, a los efectos
de determinar los elementos que optimizan su adecuada actualización y mejora continua, en pos de los
objetivos trazados y de las misiones asignadas.
Para ello, el trabajo realizado se llevó a cabo tras la
exploración bibliográfica de los Documentos «D.
29 – 36, Doctrina de Empleo del Ejército Nacional,» Montevideo, 2003 y «DI 33 – 01, Concepto
Estratégico de Empleo del Ejército Nacional» Montevideo 2003, a los efectos de determinar la compatibilidad entre ambos, así como con la restante normativa legal vigente.
Una vez determinada la compatibilidad entre éstos,
se desarrolló el análisis F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) de la Misión
fundamental del Ejército Nacional, la Misión Subsidiaria, los Objetivos Básicos y los Objetivos Complementarios así como también las Tareas Esenciales y Accesorias; de los Objetivos Estratégicos de la
Defensa Militar Externa; de los Objetivos Estratégicos de la Defensa Militar Interna lo que le permitirá enfrentar las amenazas del Terrorismo Internacional y de los Movimientos Insurgentes; de los Objetivos Estratégicos del Empleo en Apoyo a la Política Exterior del Estado en Misiones de Paz; de los
Objetivos Estratégicos del Empleo en el Mantenimiento del Orden y la Tranquilidad en lo Interior y
finalmente de los Objetivos Estratégicos del Empleo
en Operaciones de Protección Civil, los cuales se
52
encuentran insertos en el Documento «DI 33 – 01,
Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional» a los efectos de poder determinar aquellos
elementos que puedan servir de base para la actualización del mismo.
A. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
Determinar aquellos elementos que sirvan de base
para la actualización del Concepto Estratégico de
Empleo del Ejército Nacional.
Objetivo general
Determinar los elementos doctrinarios y estratégicos que sirvan de base para la actualización del Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional.
Objetivos específicos
a. Describir el Concepto Estratégico de Empleo del
Ejército Nacional.
b. Describir la Doctrina de Empleo del Ejército
Nacional.
c. Describir la restante normativa legal vigente relacionada con el tema.
d. Determinar la compatibilidad entre el Concepto
Estratégico de Empleo del Ejército Nacional y la
Doctrina de Empleo; y entre éstos y la normativa
legal vigente.
e. Determinar:
· Fortalezas.
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· Oportunidades.
· Debilidades.
· Amenazas.
B. MARCO TEÓRICO
Se analizaron los siguientes documentos:
·
·
·
·
·
·
Constitución de la R. O. del Uruguay.
L.O.FF.AA. Nº 14.157.
L.O.E. Nº 15.688.
Política de Ejército.
D. 29-36-Doctrina de Empleo del Ejército Nacional.
D.I. 33-01-Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional.
· Ejército Nacional-Marco Conceptual de su Proceso de Modernización.
Análisis de la información. Una vez que se han estudiado y analizado las diferentes fuentes de consulta,
tanto Constitucionales y Legales (L.O.FF.AA. Nº
14.157; L.O.E. Nº 15.688 y Ley Nº 15.808
modificativa de la Ley Nº 14.157), así como también las fuentes doctrinarias sobre las que se basa la
documentación en cuestión (D.I. 33-01 – Concepto
Estratégico de Empleo del Ejército Nacional y D.
29-36 – Doctrina de Empleo del Ejército Nacional), se realizó un análisis en procura de poder determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas que pueda presentar la misma.
Por su parte el documento Concepto Estratégico del
Empleo del Ejército Nacional establece los Conceptos y Objetivos Estratégicos de Empleo del Ejército Nacional para el cumplimiento de las Misiones
Fundamental y Subsidiaria asignadas a la Fuerza y
de las cuales surgen los Objetivos Básicos y Complementarios que orientan sus acciones, así como
las Bases de Planificación y Ejecución, necesarias al
desarrollo de los Planes de Empleo que se derivan
de las mismas.
Del mismo modo, fija las pautas doctrinarias de
empleo que sirven de guía a todas aquellas actividades relacionadas con la Capacitación Profesional
(Instrucción y Entrenamiento) de la Fuerza, de manera de alcanzar un grado de aprestamiento tal, que
le permita cumplir con las diferentes Tareas Esenciales y Accesorias que desarrolla y Acciones consecuentes, que se derivan de las Misiones asignadas en
forma eficaz y eficiente.
Es así que en tal sentido y teniendo en cuenta lo
mencionado precedentemente se realizaron los siguientes análisis:
A. En primer lugar, el correspondiente a la Misión
fundamental del Ejército Nacional, la Misión
Subsidiaria, los Objetivos Básicos y los Objetivos
Complementarios así como también las Tareas
Esenciales y Accesorias.
Asimismo, cabe consignar que no se han visualizado
incompatibilidades entre lo que establece la Doctrina de Empleo del Ejército Nacional y lo que establece el Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional, ya que a partir del documento Doctrina de Empleo se genera el documento Concepto
Estratégico de Empleo, siendo entonces el uno complemento del otro.
B. En segundo lugar, el correspondiente a los Objetivos Estratégicos de la Defensa Militar Externa.
La Doctrina de Empleo del Ejército Nacional constituye la guía para el funcionamiento de la Fuerza,
en todas las manifestaciones relacionadas con la misma en su doble rol profesional y social. La misma se
mantiene permanentemente actualizada, adecuando
su contenido a los cambios que puedan producirse en
los diferentes escenarios en los que actúa la Fuerza.
Abarca aspectos relacionados con la Misión, Tareas
y Acciones del Ejército Nacional; Concepto General y Situaciones de Empleo; Organización, Despliegue y Equipamiento; Reclutamiento y Movilización;
Asuntos Civiles; Enseñanza Militar; Administración
Militar; Comunicaciones e Informática.
D.En cuarto lugar, considerando las Misiones Subsidiarias del Ejército Nacional, el correspondiente a los Objetivos Estratégicos del Empleo en Apoyo a la Política Exterior del Estado en Misiones
de Paz.
C. En tercer lugar, el correspondiente a los Objetivos Estratégicos de la Defensa Militar Interna lo
que le permitirá enfrentar las amenazas del Terrorismo Internacional y de Movimientos Insurgentes.
E. En quinto lugar, considerando las Misiones Subsidiarias del Ejército Nacional, el correspondiente a los Objetivos Estratégicos del Empleo en el
Mantenimiento del Orden y la Tranquilidad en lo
Interior.
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53
F. En sexto lugar, considerando las Misiones Subsidiarias del Ejército Nacional, el correspondiente
a los Objetivos Estratégicos del Empleo en Operaciones de Protección Civil.
Por razones de extensión de estos análisis, se ha seleccionado a los efectos de ser incluido en el presente artículo, el análisis correspondiente a los Objetivos Estratégicos del Empleo en Apoyo a la Política
Exterior del Estado en Misiones de Paz.
ÁREA CLAVE
Incentivar la profesionalización de sus Cuadros de
Personal.
Fortalezas
Motiva al personal, a través de la intervención en
operaciones reales.
Oportunidades
Este tipo de operaciones brinda un marco operativo
real, donde el personal debe aplicar muchos de sus
conocimientos profesionales
Debilidades
Las Unidades deben atender sus tareas habituales
con efectivos reducidos.
Amenazas
Esta actividades insumen una importante cantidad
de personal que esta fuera del país.
ÁREA CLAVE
Alcanzar y mantener una imagen de prestigio tanto
en el exterior como en el propio país, respaldada
por un alto nivel profesional y cultural de los efectivos participantes.
Fortalezas
Permite a través de los logros obtenidos, alcanzar y
mantener una imagen de prestigio a nivel Nacional e
Internacional
Oportunidades
Brinda al personal además de una capacitación y
experiencia profesional, la oportunidad de una mejor remuneración.
Debilidades
El componente humano que se encuentra desplegado lejos del país, se encuentra sujeto a múltiples presiones, respondiendo de diferente manera sobre la
base de sus propias cualidades y características personales así como socio-culturales y económicas.
Amenazas
Ante la eventual comisión de faltas o delitos, por
parte del personal desplegado, las mismas podrían
afectar la imagen Institucional y del país mismo.
54
ÁREA CLAVE
Mantener entrenado al Personal en el cumplimiento
de tareas esencialmente profesionales durante períodos de tiempo prolongados y en ambientes difíciles y hostiles.
Fortalezas
Los periodos, en general y dependiendo de la misión y del tipo de personal, son de 6 meses a un año,
lo que permite desarrollar un entrenamiento en áreas
de misión, en forma prolongada.
Oportunidades
Realizar instrucción y entrenamiento en condiciones reales y sin costo para la Institución.
Debilidades
Requiere la disposición de una cantidad importante
de personal y material, que se desafecta de las actividades de las diversas reparticiones donde prestan
servicios.
Amenazas
En las áreas de misión, se pueden presentar situaciones de riesgo de vida reales.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A. CONCLUSIONES
En el trabajo de investigación se arribaron a las siguientes conclusiones:
1. El Equipo de Trabajo concluyó que el documento
«D.I. 33-01-Concepto Estratégico de Empleo del
Ejército Nacional» es totalmente compatible con la
Directiva «D. 29-36 - Doctrina de Empleo del Ejército Nacional» así como con la normativa legal vigente.
2. Los Objetivos Estratégicos enunciados en el documento Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional son, en muchos casos, sumamente amplios, muy genéricos, no están definidos por el poder político y por consiguiente no fueron incluidos
ni promulgados (por lo menos hasta el presente), en
Leyes o Decretos del Poder Ejecutivo que los avalen;
lo que en definitiva se traduce en una Debilidad y
una Amenaza para la Fuerza al no poseer un marco
legal de actuación claramente definido.
3. El mantenimiento de centros poblados que puedan ser utilizados como «Puntos Fuertes» para, desde allí, hostigar, enganchar o canalizar las fuerzas
del enemigo, los mismos no están definidos.
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4. No se encuentran definidos cuáles serían los Centros de Valor Estratégico Nacionales a los efectos de
prestar particular atención a su mantenimiento.
mento «Asuntos Críticos» del Estado Mayor del Ejército y el Departamento de Comunicación Social del
Ejército.
5. Se debería analizar si existe en nuestra sociedad,
una conciencia de resistencia nacional a nivel de la
población civil en caso de una agresión armada a
nuestra nación, para en caso contrario, buscar los
mecanismos adecuados tendientes a fomentar la
misma.
12. En lo que se refiere a manuales como el Reglamento de Campaña 1-1 (RC 1-1), al cambiar la Doctrina de Empleo del Ejército Nacional, en el año
2003, esta genera una serie de cambios en otros documentos y también en algunos de los manuales que
componen o forman parte del marco doctrinario y
conceptual.
6. En caso de que la actuación del Terrorismo Internacional en nuestro territorio se extienda o que eventualmente se multipliquen este tipo de acciones en
varios lugares distantes, los medios especializados
en el combate a este tipo de acciones, no serían suficientes, para operar en varios puntos de nuestro territorio en forma simultánea.
7. El hecho de mantener la presencia del Ejército en
todo el territorio nacional, facilita las acciones tendientes a neutralizar militarmente un eventual Movimiento Insurgente en sus primeras etapas, evitando que el mismo adquiera dimensiones de significación.
8. Se debería procurar la obtención de información
precisa y oportuna que permita alertar al Mando
Superior sobre el accionar de un eventual Movimiento Insurgente que operara en nuestro territorio.
9. El empleo de nuestros medios en Apoyo a la Política Exterior del Estado en Misiones de Paz, permite incentivar la profesionalización de sus Cuadros
de Personal, así como alcanzar y mantener una imagen de prestigio, en nuestro país como en el exterior.
10. Se debería optimizar con el Departamento Jurídico, a nivel del Estado Mayor del Ejército un órgano especializado que pueda asesorar al Mando Superior de la Institución en cuanto a establecer los
procedimientos ajustados a derecho, así como las
responsabilidades de los integrantes de la Fuerza afectados al Mantenimiento del Orden y la Tranquilidad
en lo Interior y en caso de que no exista dicho marco
legal adecuado, generar el asesoramiento adecuado
para propiciar el mismo.
11. Se considera necesario aumentar aquellas acciones tendientes a lograr una adecuada y eficiente difusión de las actividades que se llevan a cabo en tal
sentido por parte de la Fuerza a través del Departa-
13. No se ha impartido en forma estructurada y ordenada, una adecuada instrucción de los Documento «D.I. 33-01 - Concepto Estratégico de Empleo
del Ejército Nacional» y «D. 29-36 - Doctrina de
Empleo del Ejército Nacional.»
B. RECOMENDACIONES
En base a las conclusiones que anteceden, se proponen las posibles recomendaciones que sirvan de base
para la actualización del Documento el «DI 33 –
01- Concepto Estratégico de Empleo del Ejército
Nacional», a saber:
1. El Equipo de Trabajo considera importante que
los Objetivos Estratégicos contemplados en el documento «Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional» sean estudiados por Personal Superior calificado en el área en cuestión y redefinidos
en procura de que los mismos sean redactados tratando de consolidar las fortalezas existentes, aprovechar las oportunidades que se presentan, superar
las debilidades encontradas y anular aquellas amenazas que puedan afectar a la Institución, de acuerdo con los medios disponibles en el momento actual, considerando el análisis realizado.
2. Se debería contar con el estudio y análisis correspondiente para definir cuales serían los Puntos Fuertes.
3. Se debería proceder a los efectos de prestar particular atención al mantenimiento de los Centros de
Valor Estratégico Nacionales.
4. Planificar las acciones tendientes a consolidar una
conciencia de resistencia nacional a nivel de la población civil en caso de una agresión armada a nuestra nación.
5. Planificar, coordinar y ejecutar las actividades de
instrucción para atender la amenaza del Terrorismo
INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy>
55
Internacional en nuestro territorio, de manera tal de
contar con Grupos organizados en diferentes regiones del País ya que con los que se cuentan actualmente no serían suficientes en caso de que el accionar terrorista se manifieste en varios puntos de nuestro territorio a la misma vez.
6. Continuar manteniendo el actual despliegue con
presencia en todo el territorio nacional, hecho que
facilitaría las acciones tendientes a neutralizar militarmente un eventual Movimiento Insurgente en sus
primeras etapas.
7. Propiciar a través de los elementos especializados, la obtención de información precisa y oportuna
que permita alertar al Mando Superior de la Fuerza
sobre el accionar de un eventual Movimiento Insurgente ya desde sus primeras etapas.
8. Mantener el empleo de nuestros medios, en Apoyo a la Política Exterior del Estado en Misiones de
Paz, ya que permite incentivar la profesionalización
de sus Cuadros de Personal Superior y Subalterno,
así como alcanzar y mantener una imagen de prestigio tanto en el exterior como en el propio país.
9. A los efectos de optimizar los réditos en el marco
de las diversas actividades en que se interviene a través del Sistema Nacional de Emergencia, llevar a
cabo las acciones tendientes a lograr una adecuada y
eficiente comunicación informativa a través del
Departamento «Asuntos Críticos» del Estado Mayor del Ejército y del Departamento de Comunicación Social del Ejército, orientada a la sociedad civil acerca de nuestra intervención en este tipo de
situaciones, mejorando la imagen institu-cional y el
relacionamiento con la misma.
10. Propiciar la realización en forma estructurada y
ordenada de la instrucción de los Documentos «D.I.
33-01-Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional» y «D. 29-36 - Doctrina de Empleo del
Ejército Nacional», una vez que los mismos hayan
sido actualizados, en los diferentes Centros de Capacitación con que cuenta la Fuerza (Escuela Militar / Instituto Militar de las Armas y Especialidades
/ Instituto Militar de Estudios Superiores), a los efectos de lograr una amplia difusión y una cabal comprensión por parte de la totalidad del Personal Superior de la Institución.
11. Actualizar el Documento en cuestión debiendo
ser más resumido que el actual, no contemplando en
su redacción definiciones ya manejadas en diferentes documentos doctrinarios, «...debiendo el mismo
establecer en forma clara y breve cómo se debe emplear el
Ejército para cada una de sus misiones, marcando un
límite general dentro del cual encuadrar la acción
institucional».
Esteban Gámbaro Pereira (estebangambaro@gmail.com). Es mayor de Infantería del Ejército Nacional y se desempeña como Segundo Jefe del Batallón Resistencia No. 2. Es Paracaidista Militar y Técnico en Geodesia, Topografía, Fotogrametría
y Cartografía (1991). Realizó el Curso de Derechos Humanos con Orientación en Derecho Internacional en los Conflictos
Armados (2007) y el Curso Básico en Educación a Distancia (2007). Es Diplomado como Oficial de Estado Mayor (IMES
2007) y actualmente se encuentra preparando su Tesis para obtener la Licenciatura en Ciencias Militares. Participó en Misión
Oficial en la Base Científica Antártica Artigas: Operación de la Estación de Mareas Terrestres y allí desempeñó trabajos de
mediciones para Proyecto EPOCHPP. Por otro parte, se encuentra finalizando sus estudios de Abogacía en Facultad de
Derecho de la UDELAR.
Roberto M. Gonzalvez (rgonzalvez@ejercito.mil.uy). Es Mayor de Ingenieros del Ejército Nacional y actualmente se
desempeña en el Departamento de Comunicación Social del Ejército. Desarrollo Misiones de Paz en Angola (MAY 1995 –
DIC 1995) y en la Península del Sinaí (JUL 2003 – AGO 2004) como Jefe de Sección de Ingenieros.
Es Diplomado como Oficial de Estado Mayor (IMES 2007).
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56
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ESTRATEGIA Y DESARROLLO TÁCTICO DEL PLAN
ARTIGUISTA PARA ENFRENTAR A LAS FUERZAS
CENTRALISTAS EN 1814 Y 1815
May. Miguel Baudean, May. Alfredo Olivera, May. Eduardo Balbi
En el año 1814 y 1815 el Gral. Don José G. Artigas enfrenta a las fuerzas porteñas a ordenes del directorio; en este
conflicto aplica estrategias y tácticas que le permite vencer a esas fuerzas. No obstante debió enfrentar problemas
de recursos logísticos y humanos; se aprovecho del conocimiento del terreno e impuso limitaciones a las comunicaciones del enemigo. Este conflicto, aunque parezca lejano en el tiempo, nos permite considerar una vez mas la
importancia del estudio de la historia; remitiéndonos a palabras del Gral. Carl von Clausewitz podemos expresar
que… «aunque la historia tal vez no pueda producir ninguna fórmula matemática, sí proporciona la oportunidad
de ejercer buen juicio».
I. INTRODUCCIÓN
A. Identificación del tema
Si bien estudiar al General José G. Artigas no es original, ya que muchos investigadores lo han desarrollado, este estudio en particular aborda aspectos específicos desde una perspectiva que considera los aspectos militares del héroe. También integra conocimientos adquiridos de otras disciplinas de la Cátedra de Estrategia; entre éstas además de la Historia
Militar (que es propia del tema de estudio), recurrimos a la Geografía Militar y a la Estrategia. De la
misma forma integramos aspectos de las Cátedras de
Administración (en cuanto a conceptos como los de
administración militar y logística) y Táctica (referente a definiciones y tácticas empleadas).
disponibles para conquistar y mantener los objetivos fijados por la política»,1 tenemos que presentar en primer
término los objetivos políticos que perseguía.
El objetivo político de Artigas está claramente definido en las llamadas "Instrucciones del año XIII",
donde expone su pensamiento político. En ellas se
opone al centralismo del Directorio porteño y propone una forma de organización política totalmente
contraria a la sustentada por estos. Su objetivo político es la defensa del sistema federal como forma de
organizar estos pueblos.
Estos son claramente definidos por el historiador
Washington Reyes Abadie, al describir el programa
geopolítico de la Liga Federal:
«En el marco de las Provincias vertebradas por el
Uruguay, el Paraná y el Paraguay el centro de la
visión de Artigas eran, como se ha dicho, las Misiones...[...]. Las Misiones, eran por demás, la clave de bóveda del sistema federal. Por ellas se ganaba el Paraguay para la unidad del Plata, liberándolo
de la absorción portuaria de Buenos Aires; y se
conjugaban las rutas orientales con el Río Grande, otorgando a su economía ganadera y saladeril
la salida de sus productos por los puertos platenses
de Maldonado, Montevideo y Colonia, abriendo
La investigación buscó una respuesta desde una óptica militar, para volcar a la Institución Militar en particular el conocimiento de la estrategia y desarrollo
táctico del plan artiguista para enfrentar las fuerzas
centralistas y qué problemáticas debió enfrentar.
II. DESARROLLO DEL TEMA
A. Estrategia y táctica de Artigas
1. La estrategia del General Artigas.
Partiendo de la definición de estrategia que utilizaremos: «Arte y ciencia de preparar y aplicar los medios
Amado, Fernán D. y otros. Estrategia. Apuntes-Enfoques Proposiciones. Pág.53.
1
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57
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
¿Qué deseo hacer o qué debe
hacerse
CONCEPTOS
¿Cómo debe hacerse?
MEDIOS
¿Qué recursos poseos o
puedo obtener?
Estrategia de Artigas:
Defensa del federalismo.
Mapa extraído de «Los tiempos de
Artigas» editado por diario «El País»,
1999. A la izquierda, componentes cuya
armonía sustenta el equilibrio de la Estrategia, generando un riesgo que dependerá de ese equilibrio (según la técnica empleada actualmente por el War
Army Collage, Ejército de E.U.A.).
para el comercio legal, las históricas rutas de los
"changadores". Desde las Misiones, Corrientes y
Entre Ríos, coordinaban sus destinos mesopotámicos con las tierras del Uruguay; y Santa Fe
recobraba su función histórica de enlace con el
tráfico de la yerba mate, los cueros, las maderas, el
tabaco y la caña, mientras su condición de centro
ineludible en "la carrera del Tucumán" ofrecía a
los pueblos del norte —incluido el alto Perú— y
del Cuyo, pero en particular Córdoba, el desahogo de su artesanía, de sus productos minerales y de
su agricultura, frente al impacto ruinoso de la manufactura inglesa introducida desde Buenos Aires.
Este ámbito de la visión integradora de Artigas
abarcaba pues, dos regiones de rasgos propios y
definidos: la mediterránea, de economía minera,
agrícola y artesanal, articulada en el Paraná por el
puerto fluvial de Santa Fe, y la del litoral agrícolaganadera, desde los yerbatales y estancias para-
58
guayas y misionera hasta la Mesopotamia y la campaña oriental, y un puerto transatlántico: Montevideo».2
Para lograr este "Objetivo Político", abandonó el segundo sitio de Montevideo el 20 de enero de 1814 en
la llamada "Marcha Secreta" y se dirigió al norte. Allí
instaló inicialmente su Cuartel General en Belén y
"dispuso las marchas de sus efectivos, en dos cuerpos
principales: el primero al sur, al mando de Fernando
Otorgués, con la misión de batir al Comandante General de Entre Ríos, Coronel Hilarón de la Quintana, liberando la margen occidental del Uruguay, y
adelantando su apoyo al ya descontado pronunciamiento de los paisanos entrerrianos, sobre la Villa de
Paraná: el segundo, al norte, al mando de Blas
Basualdo, para buscar el contacto con las partidas
Reyes Abadie, Washington; Vázquez Rivero, Andrés. Crónica
General del Uruguay.Pág. 338.
2
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misioneras y paraguayas de la frontera, y en acción
conjunta, destruir al comandante porteño de las Misiones, Coronel Bernardo Pérez Planes."3
2. El plan táctico desarrollado
«El General Artigas conciente de sus escasos recursos y la amenaza que presentaba Buenos Aires,
apostó a dos tácticas diferentes frente a Buenos
Aires: en relación a Montevideo jugó al desgaste
que el gobierno porteño sufriría para mantener el
control de una ciudad que le era naturalmente
adversa; en relación a Corrientes y Entre Ríos
aplicó la perseverancia y el avance sostenido. Por
eso es imposible disociar el destino de Montevideo (pasando de la dominación porteña al control
artiguista), de la formación de la Liga Federal (que
fue consolidándose y sumando territorios). Son
dos caminos que convergieron en un epicentro y
una fecha: el poderío artiguista en 1815».4
«le escribe una carta a su hermano Manuel Francisco en la que hace su valoración del momento
político: nada han hecho con haber tomado Montevideo si nosotros sabemos conservar la campaña y Entre Ríos, le expresa, pidiéndoles que tenga
a los hombres preparados, refuerce el Paraná y la
zona entrerriana, tome medidas de seguridad y no
deje de escribir a Corrientes y a Paraguay. Le dice
que estará en Durazno y que tiene cubierto de
partidas todo el territorio que va desde el Paso del
Campamento hasta Minas; "es preciso mucho esfuerzo, y que no te fíes de nadie».5
Revelador referente a sus tácticas es lo que expresan
dos soldados que habían estado en el campamento
artiguista:
«En aquel campamento apenas se hallaban unos
doscientos hombres del cuerpo de Blandengues y
algunos mulatos. Otros doscientos habían pasado
al lado occidental del Uruguay para atacar las
fuerzas de Buenos Aires que se hallaban en el Arro-
En este mismo sentido en julio de 1814, Artigas:
3
4
Ibídem.Pág. 337.
Diario El País. Los Tiempos de Artigas. Pág. 105.
5
Ibídem. Pág. 84.
TÁCTICA «SUBLIME»
Táctica empleada por Artigas:
Movimiento permanente de medios,
negación de recursos, aislamiento
de Montevideo, control de desplazamientos del enemigo y combate
en el momento y lugar favorable.
Mapa extraído del libro «Crónica
General del Uruguay» del Prof.
Washington Reyes Abadie y Andrés Vázquez Romero.
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59
"El centro de los recursos de Artigas"6
Referencias:
1.- Las tropas a cargo de Rivera y de Bauzá avanzan desde Mercedes hasta las puntas de Arerunguá.
2.- Dorrego acampa con sus divisiones en el Queguay, del 4 al 9 de enero de 1815.
3.- Dorrego sale del Queguay rumbo a Arerunguá el día 9 de enero.
4. 10 de enero de 1815: Batalla de Guayabos, triunfo de las tropas artiguistas comandadas por Fructuoso Rivera frente a
las tropas de la Capital a cargo de Manuel Dorrego. La derrota obligó a Buenos Aires a retirarse de Montevideo.
5.- Durante la batalla de Guayabos Artigas se hallaba en el Corral de Piedras del arroyo de Sopas.
6.- Artigas envía una orden a Bauzá, en medio de la batalla y por mano de su ayudante Faustino Tejera, en la que le
indicaba atacar firme y no entretenerse en guerrillas porque estaban cortos de pólvora. Al día siguiente el propio Artigas
recorre el campo de batalla.
7.- Paso de la Herrería, lugar donde se hallaba la pulpería del Chatre (confluencia del Arapey Grande con el arroyo
Sopas). Para ese enigmático hacendado, poseedor de numerosas tropas y gran comerciante, trabajó Artigas en su
juventud.
8.- Tapera de Evaristo existente en los terrenos de la estancia de Artigas. Figura ya como tapera en un mapa de 1839.
9.- Campamento de Artigas en el Mataojo. Cuando Dorrego avanza Artigas manda retirar todas las familias estacionadas en
Mataojo para las costas del Cuareim, donde se hallaban ya varias que se habían adelantado en sus movimientos, unas en
Cuaraó y otras en las inmediaciones de la Guardia de Santa Ana. Los charrúas se hallaban en el arroyo de Cuaraó con
sus caballadas.
10.- Estancia de Artigas.
11.- Parte de la estancia original (que Artigas recibiera en 1805) que fue cedida por Artigas a Luis de la Sierra en 1809.
12.- Zona de campamentos artiguistas durante el Éxodo de 1811.
6
Op.cit. Los Tiempos de Artigas, Pág.140.
60
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yo de la China, mientras dos partidas de unos
ochenta hombres partían hacía el Río Negro. Al
dato de la movilidad permanente hay que sumar
la constante que caracterizó a aquel Ejército: indios y caballos. Tiene mucha y muy buena
caballada de reserva, aunque tiene falta de municiones, apenas la mitad de la gente está armada
con armas de fuego, mientras que el resto tiene
lanzas y tampoco tiene armeros capaces de componer el armamento. Los Charrúas eran parte de
la clave de esa movilidad y esas caballadas».7
fensivos a medida que la guerra desgastaba sus fuerzas iniciales.
Para la compra de materiales más necesarios,
Artigas obtiene fondos, no de impuestos o gabelas, sino del producto que obtenía de las ventas de
cueros, astas, maderas, cebo, etc. que enviaba a
Montevideo en dos desvencijadas embarcaciones,
la San Francisco Solano y la balandra Carmen.
Los servicios auxiliares, eran muy pobres y reducidos, pero no faltaron los cirujanos y los capellanes. Para la alimentación de las tropas, se llevaban
o se recogían ganados en pie. Algunas carretas o
rastras, que formaban un pesado convoy, constituían los trenes del parque, en ellas se cargaban las
municiones, los cañones, la armería de campaña y
la pólvora».8
3. Los recursos logísticos y sus problemas
Tenemos presente que Artigas siempre se vio enfrentado a problemas de esta índole y contaba con escasos recursos. Para nuestro estudio partiremos de la
posición que sostiene que:
«Esa escasez de recursos materiales se debía:
· A su respeto por la propiedad privada.
· A los exiguos recursos y posibilidades de los territorios bajo su influencia.
· A no haber tenido nunca en su retaguardia el
apoyo de un gobierno bien organizado que le preparara la movilización de nuevos elementos de-
4. Los recursos humanos y sus problemas.
Al referirnos a este aspecto recurrimos a información
que nos permitiera determinar en primer instancia, cuál
era la población aproximada en la Banda Oriental en el
período histórico considerado. Partimos de datos que indican que «según un censo estimativo efectuado por don
Alonso Rodríguez, Edison. Artigas, Aspectos Militares del
Héroe. Pág. 82.
8
7
Diario El País. Los Tiempos de Artigas. Pág. 105.
Recursos humanos
Tropas formadas por
gauchos, negros libertos
e indios, siendo sus oficiales los estancieros, patrones e individuos con
experiencia y dominio de
la campaña.
Imágenes tomadas de
"Los Tiempos de Artigas"
Diario "El País" 1999.-
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61
Dámaso Antonio Larrañaga, la población total de la
Banda Oriental, era de unos 45.450 habitantes, incluidos los siete pueblos de las Misiones. Teniendo en cuenta
que el número de hombres aptos para el servicio es aproximadamente un 10 % del total de habitantes, el efectivo
capaz de reclutarse sería de unos 4.500 hombres».9 Partiendo de esta cifra estimativa, realizamos un análisis documental en otras fuentes, considerando toda
información que mencione efectivos, en particular
los que se enfrentaron en los distintos combates y
que participaron de las acciones.
9
10
Op. cit. Artigas, Aspectos Militares del Héroe. Pág. 77.
Op.cit. Los Tiempos de Artigas, Tomo 3.
5. El terreno.
Para efectuar un correcto estudio del terreno desde
el punto de vista militar, utilizamos la guía que establece el Reglamento de Campaña R.C.4-3 Inteligencia de Combate, ya que si bien contiene conceptos
empleados en la guerra moderna, los adaptamos a la
época en estudio.
6. Las comunicaciones del enemigo y sus limitaciones.
La situación de las tropas porteñas en Montevideo
requería de una constante comunicación con las de
Buenos Aires y las que se encontraban en la campaña. La situación a que fueron sometidas es descripta
por correspondencia del 27 de agosto de 1814 entre
Terreno aprovechado por las Tropas artiguistas 1814-1815"10
62
Cubiertos y abrigos
Corral de Sopas es un embudo natural formado por monte
indígena, terreno elevado y muros de piedra de extraña
conformación, discutido origen y antigua presencia. En él
derrotó Pacheco a los charrúas y en él estaba Artigas
cuando la batalla de Guayabos (Estado actual, departamento de Salto).
Obstáculos
Mataojo: un lugar alto y pedregoso (suelo que rompe los
cascos de los caballos) donde Artigas puso a resguardo a
las familias que seguían a su Ejército (Salto).
Puntos críticos / Observación y campos de tiro
Así se ven las alturas de Mataojo desde las zonas bajas
que las rodean. Era el lugar ideal para mantener un
numeroso asentamiento humano: agua, pasturas una
atalaya natural y la frontera no muy lejos.
Avenidas de aproximación
Calzada para carretas en los potreros de Arerunguá, estado actual, departamento de Salto.
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En este croquis obtenido de la edición «Los Tiempos de Artigas» del
Diario El País, se puede apreciar
el dominio de la campaña por parte
de las tropas de Artigas, limitando
las comunicaciones del enemigo al
empleo del Río de la Plata como
medio principal y casi único de enlace con Buenos Aires.
el Gobernador Político y Militar Nicolás Rodríguez
Peña al Director del Estado Gervasio de Posadas,
expresaba: ... «Exmo. Sor. acabo de tener noticia por
varios conductos de que el Coronel Artigas en correspondencia del Decreto de reposición que VE. se
sirvió expedirle, ha ocupado todos los pasos de comunicación de la Campaña por parte del Norte con
esta Plaza hasta más acá de Sta. Lucia, cortándonos
toda entrada y salida por este punto […]».11
III. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A. Conclusiones
Su ideario y obra política-social ha sido estudiado
detalladamente pero de su actuación militar hay aspectos que aún no están completamente analizados y
constituyen una fuente de posibles futuras investigaciones.
Pudimos determinar que en las causas de este conflicto primaron los factores de orden ideológico-político que buscaban la organización política del Estado de acuerdo a un ideario republicano y federal
que afectaba la integridad política y económica de
Buenos Aires.
Hemos llegado a la conclusión de que en la Estrategia y el plan Táctico concebido y llevado a cabo por
el General José Artigas responden a un conocimiento acabado de la estrategia y tácticas militares de la
época. Su gesta militar fue determinante no sólo en
el nacimiento de nuestra identidad como Nación sino
también en el desarrollo del ideario federalista en la
región.
En el desarrollo de este conflicto se puede identificar la aplicación de conceptos estratégicos y tácticos,
que se habían desarrollado en Europa y otros que
luego serían empleados. Entre estos destacamos la
movilidad de las fuerzas, su despliegue antes de la
batalla y concentración ante la misma, el empleo
permanente de fuerzas de seguridad y reconocimiento, el hostigamiento al enemigo, el corte de sus abastecimientos y negación de los recursos locales.
11
Comisión Nacional Archivo Artigas. Archivo Artigas. Tomo
VI. Pág. 285 a 288.
En este mismo orden se puede identificar de qué forma la táctica y la logística apoyan a la estrategia dise-
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63
Avanzada, J. M. Blanes.
Museo de Arte del Parque
Rodó, fotografía obtenida
de «Los tiempos de
Artigas» de Diario El País,
1999.
El empleo de observadores avanzados y patrullas
de reconocimiento fue una
constante de las tropas de
Artigas, para controlar los
movimientos de sus enemigos.
ñada como ya lo expresaba en la época el Barón
Antoine-Henri Jomini.
La falta de caballos y su administración, dificultad
para conseguir dineros, falta de abastecimientos de
todo tipo; particularmente de armas de fuego, municiones y pólvora, fueron los principales problemas
logísticos de las tropas orientales, que debieron buscar el apoyo de material portugués para conseguir un
adecuado arsenal para combatir a los porteños.
El problema de recursos humanos del Ejército Oriental se basó en la poca población de la campaña, la
necesidad de personal técnico o especialista y el analfabetismo de la mayoría de los integrantes del Ejército. Sobreponerse a los problemas de recursos humanos y materiales fue una constante en las fuerzas
artiguistas.
Se aplicó medidas técnicas y tácticas, permitiendo
un mejor conocimiento del enemigo, lo que fue acompañado por el conocimiento detallado del terreno
que permitió hacer un correcto aprovechamiento del
mismo, siendo estos factores determinantes para la
victoria sobre las fuerzas porteñas.
El dominio de las tropas orientales en los puntos
críticos y avenidas de aproximación en la campaña,
motivaron un constante problema en las comunicaciones del enemigo.
Con respecto a la metodología utilizada podemos
señalar que tuvimos la posibilidad de aplicar e integrar conocimientos de las diferentes cátedras lo que
64
a nuestro juicio acrecentó los resultados de la investigación, al materializarse de esta forma el concepto
de sinergia en la producción de conocimiento.
B. Recomendaciones
Consideramos oportuno al comenzar las mismas,
referirnos a una frase que se le atribuye al Mariscal
Foch, la cual nos ilustra de la importancia del estudio de la Historia Militar. Ésta expresa que: «Para
sustentar en tiempo de paz el cerebro de un Ejército
y prepararlo para la guerra, no hay libro más profundo en meditaciones que la Historia».
Al encontrarse hoy nuestro Ejército en esta situación, debemos reflexionar sobre la misma y aplicarla en nuestro Sistema de Enseñanza. Particularmente y ya al referirnos al presente sub parágrafo, se recomienda que:
1. Se realicen análisis de las Batallas en las que ha
participado el Ejército Nacional en Operaciones
Convencionales (término actual), desde las guerras
de nuestra independencia hasta la guerra contra el
General Aparicio Saravia. Este análisis se podría realizar en la Materia Historia Militar o Táctica tratando de identificar los principios Estratégico-Tácticos
correspondientes. Por ejemplo se pueden hacer análisis del terreno ya que generalmente el mismo permanece de la misma forma y se encuentra en predios
en los cuales no se han hecho construcciones.
2. Analizar las Batallas en las que ha participado nuestro Ejército considerando los efectivos y organiza-
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ciones de las fuerzas enfrentadas. Por ejemplo en el
período histórico de nuestra investigación, la batalla
más importante fue la de Guayabos, los efectivos enfrentados aproximadamente correspondieron a
1.800 en el Ejército Oriental y 1.535 en las Porteñas.12 Considerando el concepto antes enunciado se
aproxima al efectivo actual previsto en el Manual de
las Fuerzas Terrestres I.M.E.S. 2003 de una Brigada
de Infantería Motorizada disminuida (menos un Batallón) o una Brigada de Caballería Mecanizada (menos un Regimiento). Se debe tener presente que los
efectivos son en cifras globales habiendo diferencias
en la organización actual de los medios. La Enseñanza de este nivel se desarrolla precisamente en el
12
Comando General del Ejército, Historia del Ejército. Pág. 54.
I.M.E.S., por lo tanto esta batalla podría analizarse
como un enfrentamiento de dos brigadas actuales
disminuidas (que es el efectivo aproximado que presentaron las fuerzas en ese momento).
3. Aplicar en el análisis de estrategias y batallas de
nuestro pasado, conceptos y técnicas de análisis actuales, tratando de determinar: cuáles tienen validez
y cuales no, y por qué circunstancias.
4. Analizar este conflicto en particular u otros ocurridos en prospectiva, es decir; como nos encontraríamos nosotros hoy frente a esas fuerzas enfrentadas
en antaño. Se puede considerar entre otros aspectos:
¿Qué estrategias o tácticas aplicadas en el pasado aún
tiene vigencia?, ¿Cuáles no?, ¿Por qué?, ¿Cómo ha
influido el desarrollo tecnológico?.
Miguel BAUDEAN (mbaudean@gmail.com). Es Mayor de Infantería del Ejército Nacional y actualmente presta servicios
en IMAE, donde se desempeña como Sub-Director de la E.S.O.E. Ha realizado diversos cursos dentro del Ejército
Nacional. En noviembre de 2007 culminó el CCPJJ en el IMES. En 1995 participó en Misión Oficial como Jefe de Sección
de Compañía de Fusileros Mec del Bn Uruguay III (UNAVEM) en Angola.
Alfredo Olivera (aolivera@imes.edu.uy). Es Mayor de Infantería del Ejército Nacional y actualmente se encuentra
realizando el Curso de Estado Mayor en el IMES. Es Paracaidista Militar e Instructor de Educación Física Militar. Realizo
diversos cursos de especialización, como los reglamentarios hasta la presente jerarquía.
Eduardo Walter BALBI (ebalbi@imes.edu.uy). Es Mayor de Caballería del Ejército Nacional y actualmente se
encuentra realizando el Curso de Estado Mayor en el IMES.
BIBLIOGRAFÍA
ALONSO RODRÍGUEZ, Edison. Artigas, Aspectos Militares del Héroe. Florensa & Lafón. Montevideo.1954.
AMADO, Fernán D. y otros. Estrategia. Apuntes-Enfoques Proposiciones. Centro Militar. Montevideo.1980.
Comisión Nacional Archivo Artigas. Archivo Artigas. A. Monteverde y Cia. S.A. Montevideo. 1978.
Comando General del Ejército. Historia del Ejército. Imprenta Ejército. 2da.Edición Modificada. Montevideo.2000.
Diario El País. Los Tiempos de Artigas. El País S.A. Montevideo.1999.
REYES ABADIE, WASHINGTON, VÁZQUEZ ROMERO, ANDRÉS. Crónica General del Uruguay. Ediciones de la Banda
Oriental. Montevideo.1999.
n VOLVER AL ÍNDICE
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65
CREACIÓN DE UN SISTEMA PROGRAMADO DE
ABASTECIMIENTOS A LAS ÁREAS DE MISIÓN
Mayor Mario A. Moreira, Mayor Pablo D. Quintana
El despliegue de fuerzas de paz en lugares distantes han constituido un desafío para mantener a las mismas con
los niveles óptimos de abastecimientos en tiempo y forma, permitiéndoles cumplir satisfactoriamente su misión.
La creación de un Sistema programado de abastecimientos contribuiría a optimizar el envío de materiales,
repuestos y equipo, de modo de asegurar la oportunidad del material que allí se encuentra.
1. PRESENTACIÓN DEL TEMA
El tema de investigación fue asociado e identificado
con materias que integran la currícula del Curso de
Estado Mayor que se imparte en el I.M.E.S. Estas
materias fueron: logística y administración militar.
Partiendo de esta afirmación, se definió que el tema
conceptualmente orientaba al grupo al estudio de
una «Cadena de Abastecimientos» a las tropas desplegadas en Operaciones de Paz.
Conceptualmente la cadena de abastecimientos la
podemos definir como:
[…] la asociación de todos los componentes que
intervienen en el proceso de abastecimiento desde la fuente de obtención de la materia prima hasta el consumidor final, visto desde un punto de
vista integrador que permite llegar más rápido al
usuario, con menor costo y aprovechando la información que desde el usuario fluye hacia el proveedor para lograr una gestión más eficiente. Integra los siguientes conceptos, flujo de materiales, flujo de información, planificación, coordinación y control.[...] Asimismo integra las especialidades logísticas de: Logística de Producción
o Compras, de Transporte, de Almacenamiento,
de Distribución, de Reversa.1
En la definición anterior quedaron precisadas las
áreas que, integradas, componen la «cadena de abastecimientos» a ser estudiada: el flujo de materiales,
Presentación de Power Point utilizada para impartir la clase por
parte del May. (R) Ruy Rodríguez, al C.E M./ I.M.E.S./2007.
1
66
el flujo de información, la planificación, la coordinación y el control. Del análisis exploratorio de estas áreas, junto a los antecedentes y la precisión de la
realidad que afecta al actual sistema de abastecimientos al área de misión, se determinó la situación problema a ser investigada, quedando definida como:
Los actuales procedimientos para abastecer de materiales, repuestos y equipo a las tropas del Ejército
Nacional desplegadas en el área de misión, presentarían problemas en el intercambio de información
y el control, afectando el flujo de materiales, la
planificación, la coordinación y consecuentemente la
gestión de un sistema programado de abastecimientos.
Esta situación problema se justifica en los conflictos determinados para el actual sistema de abastecimientos, habiéndose identificado, dos áreas predominantes en cuanto a conflictividad que necesariamente influyen en las otras áreas estudiadas, estas
son el flujo de información y el control.
Basados en la concepción que «no se puede gestionar
lo que no se mide»,2 se estableció que el control con el
sistema de información que se posee, sería un procedimiento engorroso, aportando poco retorno al proceso de abastecimientos como un todo. Esta afirmación es respaldada en la justificación realizada por
el Dpto. IV/E. M. E. para la creación del Sistema de
Gestión Logística.3
2
Presentación de Power Point, utilizada para impartir la clase por
parte del May. (R) Ruy Rodríguez, al C.E.M./I.M.E.S./2007.
3
El sistema de Gestión Logística M.O.P., es el borrador de la
Directiva que se encuentra elaborando el Dpto. IV/E.M.E., directiva que en un futuro regulará conceptualmente los abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P.
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Particularmente el control es afectado, ya que existe una organización establecida para el proceso
logístico, pero las listas de necesidades confeccionadas por los diferentes componentes (Servicios y
Brigadas con responsabilidad logística), no son presentadas en un soporte físico de información único,
ejemplo formulario y/o listado que facilite el control de los abastecimientos durante todo el proceso.
Por otro lado, la información que se posee no permite ajustar los cálculos de necesidades al período
semestral considerado por las listas de necesidades
de abastecimientos programados. Muchos ítems
cuentan con sus necesidades sobredimensionadas,
producto de la acumulación de las mismas, no existiendo codificación que permita clasificar los abastecimientos.
No existen bases de datos ni estadística organizada
que permitan calcular necesidades y comparar los
datos históricos con el consumo actual, de forma de
controlar y retroalimentar el sistema. Esto afecta
directamente la logística de almacenamiento y la de
reversa, el flujo de materiales, la coordinación, la
planificación; y por encima de las áreas mencionadas anteriormente, el control de las mismas.
Al flujo de materiales, la información y el control lo
afectan, ya que los rubros extra-presupuestales asignados se basan en promedios históricos y no en un
flujo de información que represente la estadística
de consumo y necesidades provenientes del área de
misión, lo que consecuentemente dificulta la tarea
de controlar. Hasta el envío de abastecimientos realizado en el año 2007, no se había materializado, un
período definido para reposición de los mismos.
La Planificación se ve directamente afectada ya que
el formato y contenido de las listas de antecedentes
estudiadas, así como la falta de información estadística de respaldo, dificultan el enlace de los diferentes procesos.
2. OBJETIVOS TRAZADOS PARA LLEVAR ADELANTE
LA INVESTIGACIÓN
Relacionados con la situación problema se trazaron
los siguientes objetivos:
desplegadas en M.O.P., para contribuir al mejoramiento de la Cadena de Abastecimientos existente.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Especificar los problemas que presenta el actual
sistema de abastecimientos a las Tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., desde una visión integradora, basada en la interacción de las
diferentes áreas, información, flujo de materiales,
planificación, coordinación y control.
- Especificar lineamientos generales para la elaboración de un sistema de información que permita compartir la misma, en los diferentes escalones y en
las diferentes áreas que integran la Cadena de
Abastecimientos actual a las tropas del Ejército
Nacional desplegadas en M.O.P.
- Determinar cambios a ser introducidos a la Cadena
de Abastecimientos que permitan mejorar el control por parte de los diferentes componentes que la
integran.
3. PRINCIPALES CONCEPTOS DESARROLLADOS
El Marco Teórico en el cuál se fundamentó la investigación, tuvo como principales conceptos o ideas fuerza, los que a continuación se detallan:
Concepto de Abastecimiento. «El abastecimiento o
aprovisionamiento es la función logística mediante la
cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinónimo de
provisión o suministro».4
Gestión de los Abastecimientos. «Es un proceso
gerencial relativamente novedoso que tuvo gran impulso
en la década pasada y genera reducciones de costos significativos permitiendo a las empresas mayor nivel de
competitividad y mayores ganancias. Cubre las siguientes áreas: red de logística, almacenaje, gerencia del inventario, compras, alianzas estratégicas, informática y
telecomunicaciones como elementos claves en las comunicaciones y toma de decisiones.Las empresas que quieren tener éxito necesitan hacer eficientes sus procesos en
todas las áreas».5
GIBSON, J., IVANCEVICH, J. y M. DONNELLY Jr., J. (1992),
«Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos», 7ª Edición. Editorial Addison-Wesley Iberoamericana, S.A.
Wilmington, Delaware, U.S.A. Pág.178 a 192.
5
ARBONES, E. (1990),» Logística Empresarial», Editorial
Boixanu, Madrid, España. Pág.135.
4
OBJETIVO GENERAL
Determinar los cambios necesarios al actual sistema
de abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional
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67
Importancia de la información en la cadena de Abastecimientos. «Uno de los principales problemas que afronta cualquier empresa que desee trabajar de una forma
eficiente con la cadena de abastecimientos en su industria, es saber diferenciar entre el flujo físico de bienes del
flujo de información y la acumulación innecesaria de la
información. Actualmente, el cambio de la acumulación de la información al compartir la misma, depende
de la tecnología. Ante todo, la facilidad de uso y bajo
costo de la Internet está llevando a un cambio rápido.
Esto representa una transición difícil para los gerentes
que son medidos y bonificados sobre las medidas tradicionales.[…] El despliegue abierto de información a través de la cadena de abastecimiento es el catalizador que
permite la integración efectiva. Sirve como la llave que
abre el poder de la integración en la cadena de abastecimiento».6
Forma de interconectar la información. «El compartir
la información puede tomar varias formas. La más
comprensiva es el intercambio de archivos de datos
y provisión del acceso directo a las bases de datos».7
4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LA INFORMACIÓN
Concurrentemente con la realización del trabajo de
investigación; el Dpto. IV/E.M.E. se encuentra desarrollando la directiva que regulará el nuevo «Sistema de Gestión Logística» (S.G.L.). Cumpliendo con el propósito de la investigación, de presentar orientaciones o cambios necesarios a introducir al actual Sistema de Abastecimientos de forma de asegurar la oportunidad, facilitar el control y
reducir costos, el grupo utilizó el Sistema de Gestión Logística, actualmente en proceso de desarrollo, como el eje de su análisis y/o discusión.
M.O.P., presentadas en los Antecedentes y en el
Estado del Arte del presente trabajo.
- Contiene el concepto de «Abastecimientos Programados» (incluido dentro del tema asignado y
definido como muestra por el grupo), basados en
listas padrones elaboradas por los diferentes servicios, las cuáles con la información de consumo
que se obtendría y aplicándoles cálculos estadísticos, podrían determinar, actualizar, rectificar y/
o ratificar los diferentes ítems incluidos.
Utilizando como referencia los objetivos específicos y la teoría desarrollada, los mismos fueron alcanzados de la siguiente forma:
Objetivo específico 1
Como fuera demostrado en la definición de la situación problema, existen dos áreas predominantes en
cuanto a conflictividad, que necesariamente influyen en las otras áreas estudiadas, flujo de materiales,
coordinación y planificación. Las áreas influyentes
son: el flujo de información y el control.
Esta afirmación fue respaldada por el S.G.L. que se
encuentra en fase de desarrollo, el cual utiliza como
justificación para su futuro empleo, que como consecuencia del empleo del actual sistema:
«Al finalizar la gestión se cuenta con un volumen
importante de información, planillas y datos que
se sucedieron desde el inicio con el llenado en el
área de misión del Formulario Nº 1, hasta el
Packing List de la carga enviada a las áreas de
misión. Pero toda esta información se encuentra
en diferentes soportes informáticos, diferentes
formatos y en muchos casos diferentes nomenclaturas de los ítems lo que provoca que sea prácticamente imposible controlar y cotejar lo pedido, lo adquirido y lo enviado, tampoco permite
obtener resultados estadísticos que permitan ajustar los abastecimientos a las reales necesidades».8
El Sistema de Gestión Logística fue escogido por las
siguientes razones:
- Es un sistema que está en desarrollo, siendo consecuentemente pasible de cambios y mejoras, por
lo que se vincula con el propósito de la presente
investigación.
- Mantiene todas las estructuras y procedimientos
sobre el actual sistema de abastecimientos a las
tropas del Ejército Nacional desplegadas en
Instituto Nacional de Cooperación Educativa (2000), «Administración, apuntes y sugerencias», I.N.C.E., Caracas, Venezuela.
Pág. 28 a 33.
7
Ibidem. Pág. 28 a 33.
Objetivo específico 2
El S.G.L. en proceso de desarrollo por parte del
Dpto. IV/E.M.E., contribuye en parte a solucionar
los problemas detectados en el flujo de información
del actual proceso de Abastecimientos, desde nuestro país a las áreas de misión, ya que establece for-
6
68
Definiciones incluidas en el borrador del Sistema de Gestión
Logística M.O.P. que se encuentra elaborando el Dpto. IV/
E.M.E.
8
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mularios únicos para la gestión de abastecimientos
desde el inicio del proceso, con la requisitoria por
parte de la Unidad que los necesita, hasta la recepción del mismo. Esto permitiría la utilización de
información estadística centralizada, la cual facilita
los procesos de estimación de consumo, vida útil y
estimación de fechas para reabastecimientos. Pero
fundamentalmente permitiría definir y actualizar
sobre la base del uso de estadísticas de consumo,
una lista de Abastecimientos Programados.
El S.G.L. también incluye el concepto de compartir
la información a través del intercambio de archivos.
El grupo plantea la utilización de todo lo anteriormente expuesto, pero en tiempo real, mediante la
interconexión a través de internet, de todos los soportes físicos y requerimientos, lo que permitiría al
S.G.L. alcanzar las tendencias actuales de gestión
del flujo de información en la Cadena de Abastecimientos, alcanzando el segundo de los objetivos específicos establecidos.
Al establecerse la padronización y estandarización
de códigos de abastecimiento, plazos para solicitud,
adquisición y envío, se estaría cumpliendo con los
criterios de oportunidad establecidos en el tema investigado. Estos criterios de oportunidad pueden ser
complementados con las compras de aquellos abastecimientos que sean factibles de adquirirse en el
área de misión. La O.C.G.E. Nº 10454 de fecha
06OCT06, que regula el funcionamiento de las Células Logísticas, establece:
Objetivo específico 3
Partiendo del S.G.L., el equipo de investigación plantea la integración de tres herramientas al Sistema de
Abastecimientos Programados diseñado y a la actual Cadena de Abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., como forma
de mejorar el control:
«Acorde las necesidades operacionales, se podrán
adquirir abastecimientos dentro del área de misión, siempre que su compra sea económicamente conveniente o la situación operacional demande una respuesta inmediata del sistema, debiendo
llevar una relación en la que consten precios y
disponibilidades de abastecimientos factibles de
ser adquiridos en el área de misión».9
El S.G.L., con respecto a la asignación de rubros
para compras de abastecimientos en el área de misión, establece que:
«Se determinarán a su vez los rubros destinados a
mantener en las áreas de misión a cargo de las
Células Logísticas para atender principalmente
reparaciones urgentes o compra de artículos que
deriven de observaciones realizadas por el COE
o que sea conveniente realizarlas en las áreas de
misión. Estos rubros estarán discriminados por
categorías y no se requiere gestión alguna para su
uso, siempre que sean empleados para el fin al
que fueron provistos y serán repuestos contra rendición de cuentas».10
C.G.E. (2006), «O.C.G.E. Nº 10.454, Célula logística (Creación,
Misión, Organización y Tareas)», C.G.E., Montevideo, Uruguay.
Pág.541.
10
El sistema de Gestión Logística M.O.P., es el borrador de la
Directiva que se encuentra elaborando el Dpto. IV/E.M.E., directiva que en un futuro regulará conceptualmente los abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P.
9
- La implementación del intercambio de la información en tiempo real.
- La fijación de objetivos.
- El control de los abastecimientos en dos diferentes instancias del flujo de abastecimientos hacia
las áreas de misión: por ejemplo, al momento de
la compra y en la recepción de los abastecimientos en el área de misión.
La implementación del S.G.L. y el flujo de la
información en tiempo real, mejoraría el control de
la actual Cadena de Abastecimientos a las tropas
desplegadas en M.O.P.. Estos procesos de control
deberán ser complementados con el control de
calidad, precio y cantidad al momento de la compra,
el control del embalaje al momento del embarque y
el control de rendimiento y evaluación de los ítems
abastecidos, que permita identificar y corroborar la
calidad de los mismos.
El S.G.L. permitiría establecer objetivos a cumplirse
en función de plazos para compra, envío, recepción
y distribución; no así para gestionar el proceso de
abastecimientos en función de otras metas, como
pueden ser, por ejemplo:
- Porcentajes de reembolsos a ser obtenidos.
- Cantidad o porcentaje de equipamiento mayor
operativo, por categoría.
- Abastecimientos que deban ser adquiridos en el
área de misión.
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- Cantidad de abastecimientos a ser mantenidos en
stock en cada eslabón o componente de la cadena
de abastecimientos.
La necesidad de fijar objetivos con metas, es determinar y referir los fines futuros y deseados que la
administración busca, asimismo establece la dirección para todas las decisiones administrativas y conforman el criterio respecto al cual pueden medirse
los logros reales, y por lo tanto controlar.
En cuanto al control cuantitativo y cualitativo de los
abastecimientos se determinó que el cuantitativo es
realizado comparando que los ítems a ser comprados se ajusten en cantidad a las establecidas en las
listas de Abastecimientos Programados, por lo que
no fué desarrollado este concepto. El control de la
calidad de los abastecimientos es realizado para que
el ítem comprado se ajuste a las necesidades del área
de misión, incluyendo parámetros como las especificaciones técnicas, tamaño, peso, volumen, potencia, resistencia, vida útil, etc.
En cuanto al control de calidad de los abastecimientos, tanto el sistema actual como el S.G.L. en desarrollo infieren que el control de calidad se debería
realizar en diferentes momentos del proceso de abastecimiento:
- al momento de la compra,
- en el empaque, (el S.G.L. prevé directivas específicas para el empaque)
- el envío, (acorde a lo definido en entrevistas realizadas en el Dpto.IV/E.M.E. los procedimientos
de envío están estudiados, analizados e
instrumentados),
- y al momento de recepción del mismo en el área
de misión.
Se analizó en el trabajo de investigación, los controles realizados al momento de la compra y al momento de recepción del mismo en el área de misión.
a) Al momento de la compra
Los controles son establecidos por los diferentes
Servicios que componen la Cadena de Abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en
M.O.P. Uno de los problemas detectados por los investigadores es la inexistencia de codificación para
algunos ítems a ser abastecidos, que los permita iden-
70
tificar, reduciendo la posibilidad de que el ítem comprado no se ajuste al ítem requerido. Esta codificación es prevista en el S.G.L., así como en el sistema
de información en tiempo real sugerido por el grupo
para potencializar las capacidades del S.G.L.
En cuanto a los controles de calidad al momento de
la compra, algunos servicios no cuentan con reparticiones que ejecuten el control de calidad. Buscando
establecer parámetros de control de calidad, se recibió asesoramiento del Área Control de Calidad, del
Departamento de Suministros de las Obras Sanitarias del Estado (O.S.E.), localizado en la Av. San
Martín 3235. Esta área de un servicio descentralizado estatal, realiza las compras de todos los suministros (Abastecimientos) que son requeridos para el
funcionamiento estatal, siendo el lugar de recepción
de los mismos, para su posterior distribución a los
servicios descentralizados de O.S.E. en Montevideo
y el interior del país, incluyendo los suministros para
las Unidades Potabilizadoras de Agua Autónomas
(U.P.A.) desplegadas en M.O.P.
Del párrafo anterior se determina que el mencionado departamento, presenta similitudes operativas,
con los controles que deberían ser ejecutados a los
ítems a ser abastecidos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., por lo que los procedimientos a ser descriptos a continuación podrían
ser adoptados por los diferentes componentes que
integran la cadena de Abastecimientos en estudio.
Procedimiento aplicado:
1º Se determina si el proveedor posee algún tipo de
certificación de calidad emitido por el L.A.T.U.
2º Se determina que el ítem se ajuste a las características solicitadas en la licitación (peso, dimensiones, material con el que es fabricado, terminaciones requeridas, etc.). Si no cumple este paso el
ítem es rechazado.
3º Se especifica si el producto cumple con la normalización L.A.T.U. requerida para el producto u
otra normalización internacional equivalente. Se
establece la selección de productos que cumplen
con la mayor normalización.
4º Si el ítem proviene de un país sin poseer certificación L.A.T.U. y/o internacional, antes de aceptar
el abastecimiento se le solicita una muestra y es
testeada en el L.A.T.U., si no cumple las pruebas
establecidas es rechazado el suministro.
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5º Se lleva un registro informatizado de ítems que
han fallado determinándose posibles causas, así
como de proveedores cuyos productos no han alcanzado la certificación inicial para ser aceptados como suministros de O.S.E.
b) El control del Abastecimiento una vez recibido en
el área de misión
La Célula Logística es responsable de:
«Evaluar y elevar semestralmente al Dpto. IV (LOGÍSTICA) del E.M.E. con copia para conocimiento del C.A.L.E., acorde a lo que establece el
Formulario Nº. 7 «Condiciones de utilidad y estado del equipo», las condiciones de utilidad y el
estado de funcionamiento o conservación de todo
equipamiento abastecido, en relación al tiempo
de servicio y el uso que se sometió al mismo. Esto
permitirá identificar la calidad de los bienes adquiridos, a fin de establecer normas que permitan
una mas ajustada valoración en lo concerniente a
las condiciones a exigir en futuras adquisiciones
o determinar responsabilidades de los proveedores con respecto a dichos bienes».11
Al procesarse esta información, se establecería un
registro similar al establecido para el 5º paso seguido por el Área Control de Calidad, del Departamento de Suministros de O.S.E.
Como se alcanzaron los tres objetivos específicos
planteados por el grupo que realizó el trabajo de
investigación se determina que el objetivo general
fue alcanzado:
Determinar los cambios necesarios al actual sistema de abastecimientos a las tropas del Ejército
Nacional desplegadas en M.O.P., para contribuir
al mejoramiento de la Cadena de Abastecimientos existente.
5. CONCLUSIONES
El grupo determinó tres herramientas para cumplir
con los objetivos específicos establecidos para el trabajo de investigación realizado; siendo éstas el uso
de la información en tiempo real, el establecimiento
de objetivos y el control cuantitativo y cualitativo de
C.G.E. (2006), «O.C.G.E. Nº 10.454, Célula logística (Creación,
Misión, Organización y Tareas)», C.G.E., Montevideo, Uruguay.
Pág.537.
los abastecimientos al momento de la compra, y por
el análisis y evaluación de los abastecimientos cuando éstos sean empleados en el área de misión.
El uso de la información en tiempo real, como se
determinó en el Marco Teórico «es el catalizador que
permite la integración efectiva,[...]el flujo de conocimiento, puede ser una enorme fuente de eficiencia».12 Si se
complementa el actual sistema de abastecimientos
y el S.G.L. en desarrollo con un soporte informático
que permitiera compartir la información a todos
los componentes de la Cadena de Abastecimientos
en tiempo real, esta capacidad se convertiría en una
herramienta efectiva para la coordinación, el control, la eficiencia y para determinar la oportunidad
de los ítems a ser abastecidos.
Con respecto a la fijación de objetivos, el actual sistema de abastecimientos y el S.G.L. no incluyen, en
ninguno de los documentos que los regulan, objetivos o metas cuantificables y tangibles que sirvan de
referencia para medir la actuación de los diferentes
componentes de la Cadena de Abastecimientos a las
tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P.,
por lo que teóricamente se hace necesario establecerlos para posteriormente establecer mediciones
de cumplimientos, a los diferentes componentes que
integran la Cadena de Abastecimientos a las tropas
del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P.
Se concluye asimismo que el Control de todo el proceso que involucra la Cadena de Abastecimientos a
las tropas del Ejército Nacional desplegadas en
M.O.P., se vería potencializado por contar con herramientas que permitirían medir la evolución del
proceso sobre la base de objetivos asociados a metas
cuantificables que se utilizarían como referencia.
Esto posibilitaría la adopción de medidas correctivas
para solucionar los desvíos producidos.
Estableciendo procedimientos de control sobre la
calidad y cantidad de los abastecimientos, se aseguraría la eficiencia de los mismos, ya que se obtendrían
los abastecimientos adecuados a mínimo costo.
6. RECOMENDACIONES
El grupo recomienda interconectar la información
en tiempo real a través de una página WEB,
considerando:
11
Op. cit. Instituto Nacional de Cooperación Educativa (2000).
Pág. 28 a 33.
12
INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy>
71
- El flujo de información que maneja el actual
proceso de abastecimientos.
- La información que prevé el S.G.L. sobre la base
del formulario único establecido.
- Los requerimientos básicos de información a ser
interconectada.
El grupo diseñó un modelo de conexión de información en tiempo real, y que fue presentado en la defensa oral del trabajo, el cuál utiliza como soporte
una Página Web
El sistema permite acceder, a través de la página desarrollada, al stock de las respectivas Células
Logísticas en las áreas de misión y en caso de poseer
el abastecimiento requerido en stock, enviar un formulario o correo electrónico al gestor del sistema.
Asimismo el grupo recomendó la necesidad de establecer objetivos utilizando la herramienta de Administración por Objetivos, determinándose los que
deban cumplirse por parte de todos los componentes de la Cadena de Abastecimientos.
Los objetivos podrían establecerse en función de
metas cuantificables, como ser:
- Cantidad o porcentaje de equipamiento mayor
operativo, por categoría.
- Porcentajes de reembolsos a ser obtenidos.
- Porcentaje a ser alcanzado por categoría de auto
sostenimiento (selft sustaiment).
- Abastecimientos que deban o puedan ser adquiridos en el área de misión, contribuyendo al criterio de oportunidad de los mismos.
- Cantidad de abastecimientos a ser mantenidos en
stock en cada eslabón o componente de la cadena
de abastecimientos.
Como última recomendación el grupo determinó
que para el control de calidad de los abastecimientos se debería establecer áreas o departamentos especializados en control de calidad en aquellos componentes de la Cadena de Abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P. que
no lo posean, para verificar que los ítems comprados se ajusten cualitativamente a las necesidades a
ser abastecidas.
Asimismo, se debería centralizar y procesar la información proveniente del área de misión, sobre la evaluación y el resultado del funcionamiento de los abastecimientos recibidos por parte de las Células
Logísticas, acorde a la O.C.G.E. 10.454, creando un
banco de datos que permita identificar proveedores
que no han cumplido con las especificaciones establecidas o ítems abastecidos que han presentado fallas en su utilización.
Mario Andrés MOREIRA (mariomoreira2007@gmail.com.uy). Es Mayor del Arma de Ingenieros del Ejército Nacional y actualmente se encuentra realizando el Curso de Estado Mayor en la Escuela Superior de Guerra de la República
Argentina. Realizó los cursos de Desminado Humanitario y Destrucción Especializada de Munición, Actualización sobre
Explosivos Comerciales, Voladuras Controladas y Destrucción de Obras de Arte de 1ª. Categoría, Experto en Explosivos, Básico de Instructor de Tiro, Conductor de Tropas para Misiones de Paz, Derechos Humanos con Orientación en el
Derecho Internacional de los Conflictos Armados e Investigación Aplicada a las Ciencias Militares. Realizó el Curso de
Perfeccionamiento de Oficiales en la Escuela de la Perfeccionamiento de Oficiales del Ejército de la República Federativa
del Brasil. Participó en la campaña a la Base Científica Antártica Artigas en el año 1999, en Misiones de Paz en la
República Democrática del Congo (MONUC ENE 2005 - FEB 2006). Es Diplomado como Oficial de Estado Mayor
(IMES 2007) y Licenciado en Ciencias Militares (IMES 2007). Por otra parte realizó el Curso de Administración de Obras
de Construcción en la ORT/ Uruguay y de Análisis de Costos y Presupuestación de Obras de Construcción y Proyectos
de Inversión en la Facultad de Ingeniería / ROU.
Pablo D. QUINTANA LÓPEZ (pquintana@ejercito.mil.uy). Es Mayor del Arma de Ingenieros del Ejército Nacional
y actualmente presta servicios en el Estado Mayor del Ejército. Ha realizado diferentes cursos de especialización entre los
que se destacan el de Experto en Explosivos (1995 C.I.Ing.), Desminado Humanitario y Destrucción Especializada de
Munición (1998 C.I.Ing). Desarrolló Misión de Paz en la Península del Sinaí (Ago 2004 – Ago 2005) como Jefe de la
Sección de Ingenieros. Es Diplomado como Oficial de Estado Mayor (IMES 2007).
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ANÁLISIS DE LAS LECCIONES APRENDIDAS
EN EL ÁREA DE LOGÍSTICA EN OPERACIONES
DE MANTENIMIENTO DE PAZ
Mayor Marcelo Bonjour, Mayor Julio Ifran
El actual despliegue de prácticamente 2000 hombres y un alto número de equipamiento mayor, en dos lugares tan
distantes como el Congo y Haití han obligado a nuestro Ejército Nacional ha optimizar los recursos logísticos y
crear nuevas estructuras internas de manera de poder atender todos los requerimientos de los contingentes.
I. INTRODUCCIÓN
En los Batallones URUGUAY I, II y III la Ca. Administración y Logística era la responsable de las tareas logísticas de la unidad. A partir del año 2001 al
iniciarse la misión del Congo, se vio la necesidad de
dotar a ese contingente de un soporte logístico mejor estructurado que en las experiencias anteriores,
es allí que se forma la Compañía Logística, la cual
esta formada en base a un Tren Logístico de Unidad
y Trenes Logísticos de Subunidad, estos últimos están preparados y equipados para proporcionar el
soporte logístico a una Sub Unidad de Infantería.
Estos componentes son más eficientes que las anteriores Cas. de Administración y Logística de los contingentes de Camboya, Mozambique y Angola.
II. DESARROLLO
Los cambios introducidos al sistema de apoyo
logístico del Ejército para las Misiones de Mantenimiento de la Paz de Naciones Unidas han permitido
optimizar el mismo. La creación de una División de
Misiones en el Exterior del Departamento IV (Logística) del Estado Mayor del Ejército (E.M.E.) ha
facilitado la planificación y el seguimiento de los
aspectos logísticos de las diferentes misiones. En esta
dependencia trabaja previo a su despliegue el Personal Subalterno que se desempeñara como Escribiente de la Célula Logística.
El Centro Coordinador Logístico de Operaciones
de Paz a nivel del Comando de Apoyo Logístico del
Ejército (C.A.L.E) le ha permitido a este último concentrar todos los requerimientos logísticos que lle-
gan de los contingentes, de manera de poder cumplir
con los mismos de forma más eficiente. Posee personal capacitado y entrenado en tareas logísticas tales
como preparación de cargas y embarques, así como
personal idóneo en trámites aduaneros y embarques
marítimos y aéreos. Actualmente, este Centro puede
colocar en el área de misión un contenedor vía marítima en Haití en 30 días o en la República Democrática
del Congo (RDC) en 60 días, así como en días enviar
paquetes (ej. un motor de arranque) vía aérea.
Este centro junto a las Células Logísticas han permitido reordenar y mantener actualizada las existencias de las diferentes Unidades desplegadas en el
terreno , previo a esto no existía ningún órgano que
centralizara las entregas ni que manejara las existencias de estas Unidades.
La Célula Logística tiene como misión principal el
manejo integrado del apoyo logístico de las Fuerzas
desplegadas fuera del territorio nacional, planificando, coordinando y supervisando todas las actividades logísticas del Contingente Nacional, así como
tomando a su cargo el enlace con los Equipos de
Verificación de Naciones Unidas.
La función principal de dicha célula logística comprende:
1. Adquirir los abastecimientos en el área de misión
2. Abastecer a las Unidades.
3. Consolidar las solicitudes de abastecimientos que
se deben enviar desde Uruguay.
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4. Elevar dichas solicitudes a la División Misiones
del Departamento IV - E.M.E.
5. Luego se consolidan en el Centro Coordinador
logístico de Misiones de Paz, quien tramita los
pedidos a los Servicios logísticos respectivos. Los
Servicios logísticos cotizan y solicitan los rubros
para su compra. Luego de obtenidos los rubros,
realizan las compras de los abastecimientos y se
envían al Centro Coordinador logístico de Misiones de Paz. Este centro envía la información al
Área de Misiones del Departamento IV del
E.M.E, y los abastecimientos los envía al área de
Misión.
6. Esos abastecimientos los recibe en el área de Misión la célula Logística quien los distribuye acorde a quien corresponde.
Desde la creación de estas organizaciones, en el año
2004, la obtención de los reembolsos provenientes
de Naciones Unidas se ha incrementado notoriamente. A modo de ejemplo y clarificando el parágrafo
anterior el Sr. Cnel Gabriel Albornoz nos expresó lo
siguiente:
«La creación de la Célula logística en el Contingente desplegado del Congo, fue de vital importancia en la reorganización del equipamiento del
Contingente Nacional, ya que al haberse cambiado el M.O.U. con las fuerzas desplegadas se había
producido un desajuste importante. El punto de
quiebre fue en el año 2004 cuando nuestro país
dejó de percibir mas del 25 % de lo que le correspondía por los materiales que tenía en el área de
Misión.»1
Estos reembolsos dependen en gran medida de que
los abastecimientos lleguen a las unidades en tiempo y forma para mantener la operatividad de las unidades, así como también cumplir con las inspecciones que realizan los Equipos de Verificación de Naciones Unidas sobre el material perteneciente al contingente (COE), que certifican el pago de los reembolsos correspondientes a ellos.
Entrevista realizada al Cnel G. Albornoz, 18 de setiembre de
2007. El mismo se desempeñó como Jefe de Célula Logística del
contingente desplegado en la RDC.
Estas Células Logísticas han proporcionado una capacidad alta de respuesta inmediata en las respectivas áreas de misión.
Naciones Unidas ofrece dos sistemas de arrendamiento del equipamiento mayor, uno de ellos es el
arrendamiento sin servicios de conservación o Dry
Lease por su nombre en inglés y el otro el arrendamiento con servicios de conservación o Wet Lease
por su nombre en inglés.2
Nuestro país ha optado por el arrendamiento con
servicios de conservación, el cual implica un sistema
de reembolso según el cual el país que aporta
contingentes/efectivos policiales se encarga de la
conservación y de prestar apoyo a los elementos de
equipo pesado desplegado, así como del equipo
ligero conexo. El país que aporta contingentes/
efectivos policiales tiene derecho a un reembolso
por proporcionar ese apoyo.
Nuestro país ha optado por el siguiente régimen de
autosuficiencia en las diferentes categorías previstas
en el Manual COE acorde al cuadro 1.
El conocimiento del Manual COE y un buen
relacionamiento entre los Inspectores, el personal
de la Célula y los Comandos de las Unidades permiten solucionar problemas que disminuyen la capacidad operativa y ocasionan deducciones en el reembolso a percibir.
Actualmente se encuentra a estudio del Departamento IV del E.M.E. un Sistema Programado de Abastecimientos, en el mismo participan la Oficina de
Planeamiento y Presupuesto del Ejército, el Centro
Coordinador Logístico del C.A.L.E. y los Servicios
logísticos. Este sistema permitiría abastecer cada 6
meses de un paquete logístico a las Unidades desplegadas en el exterior, de esta manera se optimizaría el
flujo logístico hacia las áreas de misión.
En el año 2006 el Ejército Nacional publicó el Plan
Director de Misiones Operativas de Paz el cual regula la preparación, instrucción y alistamiento de
los contingentes a ser desplegados en el exterior. El
Anexo Nº 3 «Disposiciones Generales Logísticas»,
consolida las disposiciones logísticas para los contingentes previos a su despliegue.
1
74
Manual COE, Naciones Unidas , Página 15. New York Enero
2006.
2
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Cuadro 1.
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III. CONCLUSIONES
Acorde a la discusión planteada anteriormente se
concluye que han existido problemas logísticos
durante las Misiones Operativas de paz, los cuales
han sido solucionados y pueden ser presentados
como lecciones aprendidas.
A. Lecciones aprendidas
1. Composición de las Sub Unidades Logísticas en
apoyo a los diferentes contingentes, de manera de
poder cumplir de forma más eficiente las necesidades logísticas de las Unidades y Sub Unidades
desplegadas en el exterior.
2. A la estructura existente del Sistema de Apoyo
Logístico para las Misiones de Paz, del Departamento IV del E.M.E., Comando de Apoyo Logístico
del Ejército y Servicios Logísticos se han incorporado las siguientes organizaciones:
- División Misiones en el Exterior del Departamento IV del E.M.E., con la misión de atender todos los
requerimientos referentes al área Misiones de Paz.
- El Centro Coordinador Logístico de Operaciones de Paz dentro del C.A.L.E., que concentra to-
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6,
6,
12
6,
dos los requerimientos logísticos que llegan de
los contingentes, de manera de poder cumplir con
los mismos de manera más eficiente.
- Células Logísticas en las Áreas de Misión con la
misión de asegurar la correcta planificación, coordinación y supervisión del apoyo logístico a las
unidades desplegadas en el terreno.
3. Implementación de un Sistema Programado de
Abastecimientos, el cual se encuentra en fase de
desarrollo por parte del Departamento IV del
E.M.E.
4. El Coordinador Logístico es el único interlocutor
válido con el C.O.E. en el Área de Operaciones.
5. Confianza Mutua: este tipo de relación entre los
integrantes del contingente y O.N.U. facilitan la
solución de problemas.
6. Respuesta Inmediata: para canalizar adecuadamente los requerimiento que se plantean.
7. Cabal conocimiento del Manual del C.O.E.: esto
permitirá una adecuada negociación con el personal de O.N.U. y que los reclamos que se reali-
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cen sean adecuados a las reglas de funcionamiento del sistema.
8. Equilibrio: debe haber un equilibrio entre los aspectos operacionales y los logísticos, lo que asegurará la operatividad de las fuerzas desplegadas
y un adecuado reembolso.
9. Cooperación: todos los escalones de comando y
fundamentalmente los logísticos, deben entender
la cooperación que debe existir para el mejor funcionamiento del sistema.
10. Adecuada planificación logística: los abastecimientos deben ingresar en tiempo y forma al área
de operaciones, para cumplir con los requerimientos operacionales y cumplir con los estándares
que solicita O.N.U.
11.La existencia de un Plan Director de Misiones
Operativas de Paz ha permitido integrar en un
único documento órdenes vigentes y procedimientos estandarizados para cumplir eficazmente las operaciones de paz.
Marcelo BONJOUR TORRES (mbonjour@ejercito.mil.uy). Es Mayor de Infantería del Ejército Nacional y actualmente
se desempeña como Segundo Jefe del Centro de Instrucción de Fuerzas Especiales del Ejército y Oficial de Operaciones
del Batallón de Infantería Paracaidista Nº 14 . Es Comando y Paracaidista Militar. Como Oficial Subalterno prestó
servicios en Unidades del Arma, se desempeño como Instructor en la Escuela Militar y en la Escuela de Capacitación
y Perfeccionamiento de Oficiales. Desarrollo Misiones de Paz en Angola (Mayo 1995 – Diciembre 1995) y Sierra Leona
(Enero 2004 – Enero 2005). Es Diplomado como Oficial de Estado Mayor (IMES 2007).
Julio Nicolás IFRÁN DÍAZ (nicoifran@gmail.com). Es Mayor de Caballería del Ejército Nacional y actualmente se
desempeña como Sub-Director del Centro de Instrucción de Mecanizados y Blindados del Arma de Caballería. Realizó
el Curso Avanzado de Blindados y el Curso de Líder de Caballería en Fort Knox (EUA) (2001-2002). Desarrolló Misión
de Paz en la República Democrática del Congo como Observador Militar (Marzo 2004 – Marzo 2005).
Es Diplomado como Oficial de Estado Mayor (IMES 2007).
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COMPARACIÓN DE LA DOCTRINA DEL EJÉRCITO
NACIONAL CON LAS DOCTRINAS DE LOS
EJÉRCITOS DE ARGENTINA, BRASIL Y ESPAÑA
Mayor Mauricio González, Mayor Víctor Geymonat
«Nuestra tarea como pensadores es hacer accesible el camino de las cosas; demostrar la racional conexión entre los
hechos y el conjunto del universo».1
INTRODUCCIÓN
Nos pareció interesante comenzar nuestro trabajo
con la frase que luce más arriba, porque ella resume
en dos líneas, la intención de nuestro equipo al elaborar el presente estudio.
Para iniciar nuestro camino, tomamos como premisa, que la responsabilidad de mantener actualizada
la doctrina de nuestro Ejército es de todos sus integrantes y no, como se suele pensar, de «alguien» o de
«algo» que siempre está en escalones superiores a los
nuestros y que ya sea por su jerarquía y/o por su
capacidad, se encuentra en la posición adecuada para
cumplir esta tarea. Con esta firme convicción comenzamos, siendo concientes del rol que nos corresponde como analistas de nuestra doctrina,
impulsores de sus aspectos positivos y forjadores de
transformaciones que mejoren nuestra Institución.
Es así que entendimos pertinente, hacer un desarrollo de las doctrinas de los ejércitos de los países que
contemplamos en este trabajo, y una vez presentado
todo el espectro, realizar las comparaciones que son
el objetivo del mismo.
IDENTIFICACIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL TEMA
Las últimas décadas del siglo XX y el inicio del siglo XXI, se han caracterizado por las rápidas transLASKI, HAROLD J. «El problema de la soberanía». Talleres
El Gráfico, 20 de abril de 1960. Pág. 7 (Discurso de Mr.Justice
Holmes).
1
formaciones que se van gestando en el mundo, como
consecuencia de la globalización, el fin de la
bipolaridad, el papel protagónico de organismos internacionales, las integraciones regionales, la aceleración del desarrollo tecnológico, el influjo de las
multinacionales, la problemática ecológica, las concentraciones urbanas, las migraciones masivas.
Estas transformaciones influyen en mayor o menor
medida para que los estados adapten sus estructuras
fundamentales, en la búsqueda de una adecuada respuesta a la realidad en la que están inmersos.
En el continente americano y precisamente en
Latinoamérica, se vive un período caracterizado por
la paz, encontrándose sus países en procesos de integración continental y regional. Si bien se mantienen
algunos focos de conflictos dados particularmente
por problemas fronterizos, Latinoamérica vive un
esquema más seguro en cuanto a las denominadas
amenazas tradicionales.
No obstante ello, el escenario es en parte inestable
en cuanto a amenazas emergentes se refiere, como
las acciones del narcotráfico, el crimen organizado,
el tráfico ilegal de armas y el terrorismo internacional, entre otras.
Es en este contexto que las políticas de defensa de
los estados de la región han emprendido el camino
en la búsqueda de dar transparencia a los asuntos de
la defensa.
INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy>
77
En nuestro país se han realizado diferentes actividades que han originado publicaciones tales como «Jornadas Académicas de la Defensa» (1990 y 1991),
«Bases para una Política de Defensa Nacional»
(1999), «La Defensa Nacional. Aportes para un Debate» (2005) y «Debate Nacional sobre Defensa»
(2006). Sin embargo, los esfuerzos no han llevado
aún a la concreción de un «Libro Blanco de la Defensa» o documento guía como marco de la política
estratégica para la planificación de la defensa, con
una perspectiva de mediano y largo plazo, que vaya
más allá de los gobiernos.
Las doctrinas de empleo de los ejércitos de cada
Estado, están dirigidas a cumplir con la misión de
las Fuerzas Armadas en el marco de una estrategia
de defensa definida, orientada en cada caso en pos
del cumplimiento de los objetivos establecidos por
la política.
En el contexto regional reseñado, es que debemos
ubicar el desarrollo de nuestra investigación
monográfica. El tema es de gran actualidad, teniendo a su vez un inminente interés para el profesional
militar, en la medida que se refiere a la doctrina de
empleo de la institución a la cual pertenecemos: el
Ejército Oriental, institución fundacional del Estado, que nació con la patria misma.
El equipo de trabajo analizó la doctrina de nuestro
Ejército, y buscó las similitudes y diferencias con
los ejércitos mencionados.
LAS LIMITACIONES
Se ha considerado como una limitación el hecho de
que los documentos que se refieren a las doctrinas
de empleo de los respectivos ejércitos, no presenten
la misma estructura y organización.
Por ser este un tema muy sensible, ya que atañe a la
Seguridad Nacional de los respectivos estados estudiados, la profundidad del mismo estará limitada
por el acceso a los documentos de carácter público y
a la información obtenida de las entrevistas a expertos, en representación de sus respectivos ejércitos, a
saber:
·
78
Para la doctrina de empleo del Ejército Nacional, se entrevistó al Sr. Coronel don Sergio Rico,
que se desempeña como Sub Jefe del Departamento de Planificación Estratégica del Estado
Mayor del Ejército.
· En el caso de la doctrina de empleo del ejército
argentino se entrevistó al Sr. Coronel don Jorge
Altieri, en su calidad de Agregado Militar del Ejército de la República Argentina en nuestro país.
· Para la doctrina de empleo del Ejército Brasileño
se entrevistó al Sr. Coronel don Amauri Pereira
Leite, en su calidad de Agregado Militar del Ejército de la República Federativa del Brasil en nuestro país.
La utilización de las herramientas metodológicas,
nos permitieron realizar el análisis y síntesis correspondientes, de forma de reducir el efecto de las limitaciones y poder arribar a conclusiones constructivas.
DEFINICIONES CONCEPTUALES
Entendimos oportuno precisar el significado y alcance de aquellos términos que han sido utilizados
en el presente estudio, y que consideramos pueden
responder a mas de una interpretación o significado.
- Doctrina de empleo de las Fuerzas Armadas:
«Es el conjunto de principios, normas, definiciones, concepciones y lineamientos que tienen como
finalidad establecer patrones o modelos de referencia al momento de disponerse la participación
de los medios de las Fuerzas Armadas en cumplimiento de su misión. Debe constituir la guía que
permita cumplir las tareas que le puedan ser asignadas a una organización militar por el Mando
Superior en forma eficiente y eficaz, tanto en tiempo de paz como de guerra. Comprende aspectos
relacionados con: concepción general de empleo,
organización, reclutamiento y movilización, asuntos civiles, enseñanza militar, administración militar y comunicaciones e informática».2
· Operaciones Conjuntas: «Son aquellas Operaciones desarrolladas por dos o más ramas de las Fuerzas
Armadas (Ejército Nacional, Armada Nacional y
Fuerza Aérea Uruguaya)».3
· Operaciones Combinadas: «Son aquellas Operaciones desarrolladas junto a Fuerzas Armadas de paí-
Comando General del Ejército, Directiva 29-36 «Doctrina de
Empleo del Ejército Nacional», Montevideo, R.O.U. Año 2003.
3
Comando General del Ejército, Directiva Interna 33-01
«Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional»,
Montevideo, R.O.U. Año 2003. Pág. 25.
2
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ses aliados, en cumplimiento de Tratados Internacionales o Acuerdos Bilaterales suscritos soberanamente
por la conducción política del país».4
· Terrorismo: «Amenaza o uso de violencia ilegal dirigida en forma selectiva o indiscriminada contra personas o instalaciones, con la finalidad de generar un
estado sicológico de temor e inseguridad en la población y que es ejercida por grupos que pretenden alcanzar sus objetivos atentando contra el orden legítimamente establecido».5
ANALISIS DE LOS DATOS OBTENIDOS EN LA
INVESTIGACIÓN
Para encarar el presente análisis, luego de estudiar
detenidamente el material expuesto, decidimos abordarlo desde dos grandes enfoques: el marco legal
que engloba a la Doctrina Militar y el contenido de
la Doctrina Militar.
Marco legal que engloba a la
Doctrina Militar
Observando el diagrama de la Figura 1 podemos ver
claramente que salvo en nuestro país, en los otros
existe una suerte de «cadena» que une los distintos
eslabones del sistema de defensa. Ésta se construyó
desde arriba hacia abajo, es decir, desde los niveles
más altos (Política de Estado) hasta llegar a la doctrina del Ejército.
Es así que se logra una subordinación lógica de la
doctrina militar a los objetivos del Estado. En otras
palabras, si el Estado fuera un barco, las Políticas de
Estado son el timón que lo conducen hacia sus objetivos; y todos los demás elementos componentes de
la nave trabajan en consecuencia para hacer efectivo
el rumbo hacia los mismos.
Nuestro país, si bien está en vías de la creación de
una Política de Defensa, la misma no se ha consolidado aún. Esto afecta no sólo a la doctrina del Ejército sino a todas las políticas y estrategias subordinadas a la misma, que no poseen un rumbo definido
de actuación.
Es importante alcanzar esta estructura, pues posibilita la planificación adecuada del Sistema de Defensa y además permite determinar los objetivos a al4
5
Ibídem.Pág. 26.
Ibídem.Pág. 26.
canzar y el costo para alcanzarlos, vinculando a todas las partes que intervienen.
Como consecuencia de esta estructura, las doctrinas
de los tres países extranjeros estudiados, presenta
un punto de unión en la política de las Fuerzas Armadas, permitiendo así desarrollar una doctrina conjunta. A ello se suma la implementación en estos
países, de Estados Mayores Conjuntos que son los
elaboradores de la doctrina mencionada.
Por otra parte nuestras Fuerzas Armadas no poseen
doctrina de empleo conjunta, sino que cada Fuerza
integrante ha desarrollado la suya. Esto trae como
consecuencia ciertas incompatibilidades; basta con
comparar la terminología usada en cada una de ellas.
A su vez, la necesidad de que la doctrina de empleo
de nuestro Ejército forme parte orgánicamente de
una doctrina conjunta de las Fuerzas Armadas, es
reconocida incluso en el propio documento «Doctrina de Empleo del Ejército Nacional» vigente.
Contenido de la Doctrina Militar
·Defensa Nacional = Monopolio del Estado
Los países estudiados manejan el concepto de que la
Seguridad Nacional es una actividad monopólica del
Estado, lo cual es lógico porque es la única forma de
garantizar la soberanía del mismo.
·Intervención de las Fuerzas Armadas en el exterior del País
Nuestro Ejército contempla en la formulación de
sus misiones, la intervención en el exterior en Operaciones para el Mantenimiento de la Paz exclusivamente.
Argentina considera además participar en operaciones de apoyo a la comunidad internacional o de países amigos, así como en la construcción de un Sistema de Defensa Subregional.
Brasil por su parte considera la participación en
operaciones internacionales, ya sea de mantenimiento de la paz o la integración de fuerzas aliadas.
España sin embargo va más allá asumiendo como
una de sus tres misiones generales la de "Contribuir
militarmente a la paz y estabilidad internacional" y
detallando dentro de sus "Misiones Derivadas" y de
sus "Cometidos" una gran variedad de formas de actuación de sus Fuerzas Armadas en el exterior del
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79
Figura 1. Estructura de la cual surge la Doctrina Militar en cada uno de los países estudiados.
(El presente diagrama fue elaborado por el equipo de trabajo en base al análisis del material estudiado)
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CONSTITUCIÓN
CONSTITUCIÓN
Política de Estado
Política de Estado
Ley Orgánica del las
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Política de Defensa
Nacional
Ley Orgánica del
Ejército
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Nacional
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Ley de
Reestructuración de
las FF.AA:
Estrategia Militar
Doctrina Militar
Conjunta
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CONSTITUCIÓN
Política Nacional y
Concepto
Estratégico Nacional
Política de Defensa
Nacional
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CONSTITUCIÓN
Política de Estado
Política de
Seguridad y Defensa
Política de Defensa
Política Militar de
Defensa
Estrategia Militar
Estrategia Militar de
Defensa
Doctrina Militar de
Defensa
Doctrina Militar
Conjunta
Doctrina del Ejército
Planes Estratégicos
Militares de Empleo
Doctrina del Ejército
Política Militar de
Defensa de Tierra
Estrategia Militar de
Defensa de Tierra
Doctrina Militar de
Defensa de Tierra
80
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País. A su vez prevee "Operaciones en el marco de la
Política Europea de Seguridad y Defensa."
minación, su integridad territorial y la vida y libertad de sus habitantes.
Observaciones
Las misiones subsidiarias están referidas fundamentalmente a la participación de las Fuerzas Armadas
en el marco de las operaciones multilaterales de
Naciones Unidas, en operaciones de seguridad interior, en operaciones de apoyo a la comunidad nacional o de países amigos y en la construcción de un
Sistema de Defensa Subregional.
Los cuatro países contemplan la intervención de sus
Fuerzas Armadas en el exterior en operaciones de
mantenimiento de la paz.
España, seguramente por ser integrante de la Comunidad Europea, contempla un espectro de intervención internacional con sus Fuerzas Armadas, mucho más amplio, respondiendo a nuestro criterio,
a lo que el Coronel (R) Taramasco presenta como
"Estrategia de Intervención". Un ejemplo de ello
puede considerarse la misión de participar en el
control de armas de destrucción masiva, ya que uno
de sus cometidos expresa: "Inspecciones a unidades
y espacios físicos de otros países". Podemos visualizar
pues que a diferencia de los otros tres países, tiene
una fuerte tendencia a un Sistema de Defensa Regional y a una activa participación en bloque fuera de
fronteras.
Teniendo en consideración las diferencias mencionadas, percibimos igualmente la intención común a
las cuatro doctrinas de, proyectar la imagen de sus
respectivas Fuerzas en el ámbito internacional.
·Análisis de las Misiones del Ejército y/o de las Fuerzas.
Misión del Ejército brasileño
La misma incluye varios puntos que son: defender a
la patria, garantizar los poderes constitucionales, garantizar la ley, garantizar el orden, cooperar con el
desarrollo nacional y participar de operaciones internacionales.
Misiones de las Fuerzas Armadas de España.
Las misiones generales son las siguientes:
(1) Impedir cualquier tipo de agresión y, si fuera
necesario, responder a ella,
(2) Contribuir militarmente a la paz y estabilidad
internacionales.
Misiones del Ejército Nacional.
(3) Contribuir, junto con otras instituciones del estado y administraciones públicas, a preservar la seguridad y bienestar de los ciudadanos.
La misión fundamental consiste en defender la independencia, la paz y el honor de la República, la
integridad de su territorio, su Constitución y sus leyes, en el ámbito de su jurisdicción.
Es de destacar que las misiones señaladas no tienen
una jerarquía de prioridad previamente establecida,
siendo determinadas por el Gobierno, pudiendo incluso ejecutarse simultáneamente.
La misión subsidiaria consiste en llevar a cabo aquellas actividades que, en beneficio de la sociedad, le
sean asignadas por el Mando Superior de las Fuerzas
Armadas, pudiendo incluir entre otras, apoyo a planes de desarrollo, obras de conveniencia pública,
mantenimiento del orden público y atención a los
servicios esenciales.
Observaciones
Misiones del Instrumento Militar argentino
La misión principal del instrumento militar es la de
conjurar y repeler toda agresión externa militar estatal, a fin de garantizar y salvaguardar de modo permanente los intereses vitales de la Nación, los cuales
son los de su soberanía, independencia y autodeter-
No existe en la redacción primaria de las misiones
fundamental y subsidiaria de nuestra doctrina, una
referencia concreta a la participación en un Sistema
de Defensa Subregional o similar. Sí a nivel de las
tareas accesorias se encuentra la de apoyo a la política exterior del estado, donde se incluyen las operaciones de paz.
Por su parte, en las misiones detalladas de las doctrinas extranjeras estudiadas, se hacen menciones
específicas, ya sea, a la construcción de un Sistema
de Defensa Subregional, la participación de opera-
INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy>
81
ciones internacionales o la contribución militar a la
paz y estabilidad internacionales.
La doctrina de nuestro Ejército, al igual que las
doctrinas del Ejército argentino, presenta misiones
jerarquizadas, llámese principal y subsidiarias.
Por su parte en el caso de Brasil nos encontramos
con una misión única que incluye otras misiones.
En lo que respecta a España se enumeran tres misiones que expresamente están previstas sin jerarquía
de prioridad, pudiendo ejecutarse dichas misiones
en forma simultánea.
· Análisis de las tareas, funciones, acciones y misiones derivadas.
Tareas esenciales y accesorias de la doctrina del Ejército
Oriental.
Las tareas esenciales incluyen: desarrollar un poder
de disuasión sustentable y creíble, conducir junto a
las demás ramas de las Fuerzas Armadas la Defensa
Militar en el ámbito de su jurisdicción en caso de
materializarse acciones en contra de la soberanía,
contribuir a la preservación de los valores nacionales, participar en operaciones contra el terrorismo
internacional y movimientos insurgentes.
Las Tareas Accesorias incluyen: apoyar la Política
Exterior del Estado, cooperar en la conservación
del orden y la tranquilidad en lo interior, contribuir
en la preservación del medio ambiente, realizar o
apoyar tareas de acción comunitaria y/o acción cívica y ejecutar operaciones de protección civil en el
marco de los diferentes Sistemas Nacionales de
Emergencia establecidos.
Funciones de la doctrina del Ejército argentino.
Las funciones para el cumplimiento de la misión
del Ejército son: el control de los espacios terrestres
geoestratégicos de interés; la proyección de fuerzas
(conjuntas o combinadas), que constituyen el apoyo
a la política exterior del país y la contribución con
la integración regional y con el desarrollo nacional.
internacional y para dar efectividad a las concepciones estratégicas de empleo de la Fuerza Terrestre,
que se efectuará en el ámbito interno como externo.
Acciones subsidiarias, que están referidas a la cooperación con el desarrollo nacional y con la defensa civil. Se efectuarán sin perjuicio del cumplimiento de la misión principal.
Misiones derivadas de la Doctrina de las Fuerzas Armadas
de España.
Las misiones derivadas son: operaciones nacionales
de defensa, operaciones en el marco de la Alianza
Atlántica, operaciones en el marco de la Política
Europea de Seguridad y Defensa, operaciones multinacionales de defensa, contribuir militarmente a
la paz y estabilidad internacionales, operaciones de
paz y ayuda humanitaria, medidas para el fomento
de la confianza y la seguridad, el control de armamentos y la no proliferación de las armas de destrucción masiva, diplomacia de defensa, contribuir, junto con otras instituciones del estado y administraciones públicas a preservar la seguridad y bienestar
de los ciudadanos, asistencia en situaciones críticas
de emergencias y catástrofes, evacuación de ciudadanos, apoyo a sectores críticos de la economía nacional, apoyo al desarrollo científico y tecnológico,
apoyo a las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado, apoyo de transporte a las actividades del Estado, búsqueda y salvamento.
Observaciones
Los conceptos que se derivan de las misiones, en las
distintas doctrinas estudiadas, difieren en su denominación y en su contenido.
En el caso de nuestra doctrina, de la Misión Principal se derivan las Tareas Esenciales, mientras que
de la Misión Subsidiaria se derivan las Tareas Subsidiarias.
En el caso de las Misiones derivadas de las Fuerzas
Armadas de España, por provenir de misiones que
no presentan una prioridad o jerarquización, las
misiones derivadas tampoco la tienen.
Acciones esenciales y subsidiarias de la doctrina del Ejército
brasileño.
· Análisis de las Doctrinas de Empleo con respecto al Terrorismo.
Acciones esenciales, que están dirigidas a respaldar
las decisiones soberanas de la Nación en el ámbito
Nuestro país hace referencia al terrorismo internacional y a conducir operaciones contra movimien-
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tos insurgentes, dentro de las tareas esenciales de la
Defensa Militar Interna.
España hace referencia al Terrorismo Exterior en
cada una de sus Misiones Generales en forma de
Cometido y a su vez dentro de sus objetivos Estratégicos se encuentra "La desaparición del Terrorismo".
Cabe recordar que este país sufre del fenómeno del
terrorismo interno, que se encuentra materializado
principalmente en el grupo terrorista denominado
E.T.A., y a su vez al integrar la Comunidad Europea
se convirtió en un blanco potencial del terrorismo
internacional.
En cuanto a Brasil si bien en la Misión del Ejército
no aparece el término "Terrorismo", en las Acciones
Esenciales se establece la de "actuar de modo preventivo y operativo contra cualquier forma de amenaza o agresión que, apoyada o no del exterior, comprometa la ley, el orden y los fundamentos del Estado Democrático de Derecho".
Argentina no utiliza tampoco el término "terrorismo" y contempla el empleo de las Fuerzas Armadas
en casos excepcionales y cuando fueran sobrepasadas las Fuerzas responsables de la Seguridad Interna, pero no autoriza que este tipo de hipótesis modifiquen su doctrina militar.
Observaciones
Los países estudiados consideran el combate al terrorismo dentro de los propósitos de las Fuerzas
Armadas.
España hace un reiterado hincapié al combate al terrorismo interior, manifestándolo en las tres misiones generales de las Fuerzas Armadas.
Argentina específicamente prohíbe incluir en la doctrina de su ejército, las hipótesis de intervención para
mantener la seguridad interna, aduciendo que es una
medida excepcional.
CONCLUSIONES
· Las doctrinas de empleo de los ejércitos de Uruguay, Argentina, Brasil y España, aún cuando son
comparables atendiendo a compatibilidades de
carácter geopolítico, cultural o estratégico, responden a realidades y procesos de formación y
desarrollo diferentes, por lo que, presentando semejanzas en la esencia de su finalidad, difieren
en su forma y contenido.
· Nuestro país a semejanza de los países extranjeros estudiados, se encuentra recorriendo un camino de reestructuración de sus políticas de defensa, que tiende entre otros conceptos: al regionalismo, a la participación internacional, a combatir el terrorismo y a definir concretamente los
roles que desempeñan las Fuerzas Armadas.
· La doctrina de empleo del Ejército Nacional, a
diferencia de las doctrinas de los ejércitos estudiados en el presente trabajo, si bien considera su
base constitucional y legal, no responde a una formulación proveniente de una Política de Defensa, con todos sus niveles intermedios.
· La doctrina de empleo del Ejército Nacional, a
diferencia de las doctrinas de los ejércitos estudiados, no surge de una doctrina conjunta de las
Fuerzas Armadas, ni presenta coordinaciones en
su formulación, con las doctrinas de empleo de
la Armada Nacional y la Fuerza Aérea Uruguaya.
· La doctrina española a diferencia de las otras tres,
posee una fuerte tendencia regionalista, y a su vez
asume dentro de sus misiones, la contribución al
mantenimiento de la estabilidad mundial.
· La doctrina de empleo del Ejército Nacional a
semejanza de las doctrinas de los ejércitos estudiados, contempla la intervención de las fuerzas
respectivas en el marco de las operaciones de
mantenimiento de la paz.
· Nuestra doctrina de empleo, a diferencia de las
Doctrinas extranjeras estudiadas, no prevé en la
redacción primaria de las misiones fundamental
y subsidiaria, una referencia concreta a la participación en un Sistema de Defensa Subregional o
similar.
· La Doctrina de Empleo de nuestro Ejército, a
semejanza de las Doctrinas de Brasil y Argentina,
establece una jerarquización de las misiones y/o
de las tareas para su cumplimiento. La doctrina
de las Fuerzas Armadas españolas difieren en este
sentido, al establecer misiones generales que no
son excluyentes, pudiendo coincidir en el tiempo
e incluso ejecutarse simultáneamente. La jerarquía de las misiones en la doctrina española será
siempre relativa y determinada por el gobierno.
· Nuestra doctrina de empleo a semejanza de la de
España y Brasil, incluye dentro de las Tareas Esen-
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ciales al terrorismo internacional y las operaciones contra movimientos insurgentes. Difiere en
este aspecto, la doctrina de empleo argentina, ya
que si bien prevé la participación de las Fuerzas
Armadas en operaciones de seguridad interior,
establece explícitamente que dicha hipótesis no
incidirá en la formulación de la doctrina, organización, equipamiento y capacitación de las Fuerzas Armadas.
RECOMENDACIONES
Teniendo en cuenta las conclusiones a las que se arribó en el presente trabajo de investigación, consideramos oportuno efectuar una serie de recomendaciones.
Aspiramos que las mismas puedan contribuir al esfuerzo que la institución efectúa, para mantener actualizada su doctrina de empleo, orientada al cumplimiento eficaz y eficiente de la misión asignada.
Las recomendaciones propuestas son las siguientes:
· Impulsar el aprendizaje y la comprensión de las
doctrinas militares de los países de la región, ya sea
mediante cursos, participación en operaciones combinadas o cualquier otra actividad en este sentido,
para de esta manera favorecer el desarrollo de nuestra doctrina en el marco de la doctrina militar a nivel regional.
· Efectuar y evaluar en la repartición del Ejército
Nacional que el Superior estime conveniente, el análisis de las posibilidades de coordinación de la doctrina de empleo del ejército con las doctrinas de
empleo de la Fuerza Aérea Uruguaya y Armada Nacional, de forma de estar en condiciones de asesorar
en la formulación de una doctrina conjunta de las
Fuerzas Armadas.
· Favorecer en los ámbitos e instancias que el superior estime adecuadas, la adopción de una actitud
proactiva, a los efectos de prever los eventuales cambios o reformulaciones de nuestra doctrina de empleo, a la luz de la promulgación de la nueva ley de
Defensa Nacional en nuestro país.
Mauricio GONZÁLEZ BENÍTEZ (mrGb70@gmail.com). Es Mayor de Infantería del Ejército Nacional y actualmente se
desempeña como 2º Jefe del Batallón «Capitán Manuel Artigas» de Infantería Mecanizado Nº 6. Es Paracaidista Militar e
Instructor de Entrenamiento Físico Militar. Desarrolló Misión de Paz en Angola (dic1995 – jul 1996) . Es Licenciado en
Ciencias Militares (IMES 2002) y Diplomado como Oficial de Estado Mayor (IMES 2007).
Víctor Juan GEYMONAT (vijugepe@gmail.com). Mayor de Artillería del Ejército Nacional y actualmente se desempeña
como Segundo Jefe del Grupo «Éxodo del Pueblo Oriental» de Artillería (AP) 122 mm Nº2 . Realizó el Curso Avanzado de
Artillería en Fort Sill (EUA). Participó en la Misión de Paz en Angola (dic 1996 – jul 1997). Es Diplomado como Oficial de
Estado Mayor (IMES 2007).
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BREVE HISTORIA DE LA EDUCACIÓN A DISTANCIA EN EL EJÉRCITO
DESCRIPCIÓN DE LA PLATAFORMA EDUCATIVA
DIGITAL DESARROLLADA EN EL IMES
Cnel. Jorge Milton Duarte
I. EDUCACIÓN A DISTANCIA (E.A.D.)
Desde hace décadas, centros de enseñanza, formal o
informal, han utilizado diferentes medios de comunicación para enseñar temáticas, a diferentes tipos
de alumnos, en diversas situaciones.
Inicialmente el correo convencional, como medio
de comunicación, por donde se enviaban los medios
que contenían la información: papel, cintas magnéticas de audio o video, discos magnéticos, o discos
compactos. También el uso de la radio y la televisión, en determinados contextos, han sido utilizados
para transmitir información como conocimiento.
Con el desarrollo de la tecnología, y el advenimiento
de la Internet, las posibilidades de enseñar a distancia han crecido exponencialmente. La reducción de
los tiempos en las comunicaciones, la calidad de los
materiales educativos que pueden utilizarse, la posibilidad incluso de utilizar videos digitales que pueden ser grabados fácilmente en cualquier centro educativo, son ejemplos de ello.
A. Educación a Distancia en el Ejército Nacional
En nuestro Ejército, desde hace algunos años se verifican acciones educativas no presenciales, utilizando diversos medios de comunicación.
En el I.M.E.S. se comenzó en el año 2004, con actividades de planificación en este sentido.
En 2005 se activó la E.A.D., con la ejecución del
primer curso de Nivelación y Homologación para Oficiales de Estado Mayor, utilizando discos compactos
para soportar el material educativo. En 2006 se desarrolló como experiencia piloto una fase del Curso
de Capacitación y Perfeccionamiento para Jefes.
Se desarrolló el primer curso básico de iniciación a
la Educación a Distancia, donde culminaron
exitosamente 19 estudiantes.
En 2007 se publica en Internet la Plataforma Educativa Digital (http://www.imes.edu.uy/campus) , y
se desarrollan en ella, los dos primeros cursos, con
material educativo electrónico propio.
II. PLATAFORMA DIGITAL O CAMPUS VIRTUAL.
A. Descripción.
La Plataforma Educativa Digital1 desarrollada en el
I.M.E.S., a partir de un software libre, de código abierto llamado Moodle (http://moodle.org), desde diciembre de 2006, es una herramienta poderosa, con
un potencial enorme, que brinda posibilidades para
impartir conocimientos al personal del Ejército.
Puede ser utilizada para cursos que se realicen con
E.A.D., o también con Educación Presencial. De
hecho se están gestionando el Curso de Oficiales
Superiores (C.C.OO.SS.), el Curso de Estado Mayor
(C.E.M.) y el Curso de Capacitación y Perfeccionamiento de Jefes (C.C.P.JJ).
Actualmente se imparten los siguientes cursos que
se dictan con E.A.D. en el Instituto:
Básicamente es un Sitio WEB, con el acceso restringido mediante contraseña, a aquellos usuarios que sean debidamente
autorizados por los administradores. Está basada en un programa de código abierto, (gratuito y modificable a las necesidades
del usuario) llamado Moodle. Presenta numerosas herramientas tecnológicas específicas destinadas a la transmisión y evaluación de conocimientos, sin requerir la presencia física ni simultánea del alumno y el docente. Permite llevar el control exhaustivo de la participación y dedicación del estudiante. Puede ser
utilizada además como herramienta de gestión y administración
de Cursos presenciales
1
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Tiene capacidad de alojar todos
los cursos de E.A.D. que se dictan
a nivel Ejército, (e incluso
ampliando la capacidad del
servidor podrá alojar también
todos los cursos presenciales de
los diferentes Institutos).
Se colocan los contenidos a
disposición de los alumnos, así
como también la planificación
del calendario de actividades
(pueden hacerlo los propios
docentes e instructores desde su
domicilio, o el personal
responsable). Posibilita que se
efectúen actividades de
evaluación, lecturas obligatorias
y otras actividades educativas.
1. Investigación Aplicada a las Ciencias Militares.
2. Nivelación y Homologación para Oficiales de Estado Mayor.
3. Introducción al Diseño y Montaje de Cursos de
E.A.D.
Y además se incluyeron:
4. En el Centro de Instrucción de Ingenieros, Supervisor en Construcciones.
5. En la Escuela de Comunicaciones del Ejército,
Comunicaciones para Oficiales de otras Armas.
6. En el Centro de Instrucción Logística del Ejército, Cursos de Logística Integral para Oficiales Subalternos.
Mediante su uso el docente, el tutor y el
administrador tienen la posibilidad de realizar un
seguimiento estrecho de la actividad que desarrollan
los estudiantes, como ser momentos y frecuencia de
ingreso, lecturas que realiza, tiempo de conexión,
así como la supervisión estricta de la realización o
no de las actividades de evaluación.
Al estudiante le permite adaptar sus tiempos, y su
aprendizaje a su voluntad y su necesidad, así como a
realizar su propio seguimiento.
Paulatinamente, a medida que se comience a valorar
su versatilidad y potencial, posibilitará ampliar los
marcos de utilización de la E.A.D. para fines
educativos que hoy se procuran en forma presencial.
Su publicación en Internet, ha constituido un logro,
que pone al I.M.E.S., al nivel de los Centros Docentes
más desarrollados tecnológicamente, señalándolo
como pionero en el ámbito de las Fuerzas Armadas.
A corto plazo esta herramienta permitirá al Sistema
Educativo Militar, expandir su propuesta educativa,
de capacitación y perfeccionamiento, a un porcentaje
elevado de efectivos, independientemente del lugar
donde se encuentren prestando servicios.
DUARTE, Jorge Milton (jduarte@imes.edu.uy). Es Coronel de Artillería del Ejército Nacional y actualmente se desempeña
como titular de la División de Educación a Distancia y del Departamento de Informática del Instituto Militar de Estudios
Superiores. Es Diplomado como Oficial de Estado Mayor (IMES 1999) y Licenciado en Ciencias Militares (IMES 2007).
Realizó el curso Avanzado de Artillería en (Es.A.O.) 1994 y de Técnicas de Enseñanza en el C.E.P. en 2001 ambos en Brasil.
Fue Jefe del grupo "Las Piedras" de Artillería 105 mm Nº 3 (2004 y 2006). Actualmente está cursando el 2º Año del Postrado de
Educación en la Universidad Católica del Uruguay.
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IMES
Bvar. Artigas 2425
Montevideo - Uruguay - C.P. 11800
Teléfonos (598 - 2) 2094505 y 209 4490
imes@ejercito.mil.uy
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