REVISTA DEL IMES 1.pmd - Instituto Militar de Estudios Superiores
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80 años de excelencia académica 2008 IMES Instituto Militar de Estudios Superiores Instituto de Rango Universitario Información y conocimientos especializados en el área de las Ciencias Militares. Materiales generados por estudiantes, docentes e investigadores vinculados a este Instituto. AUTORIDADES DEL IMES Director General Gral. Felicio de los Santos Sub-Director General Cnel. Juan Miranda Jefe del Estado Mayor Cnel. Antonio Romanelli Director de la Escuela de Comando y Estado Mayor del Ejército Cnel. Amílcar Barbat Director de la Escuela de Estudios Superiores Cnel. Gerardo Curbelo Director de la Escuela de Estrategia del Ejército Cnel. Carlos Delgado Director de la Escuela de Ingeniería Militar Cnel. César Rodríguez Director de la Escuela de Idiomas del Ejército Cnel. Héctor Pastorini Jefe del Departamento de Gestión Académica Cnel. Luis Miguel Sanguinetti Jefe de la Cátedra de Administración Cnel. José Olivera Jefe de la Cátedra de Estrategia Cnel. Carlos Delgado Jefe de la Cátedra de Táctica Cnel. Gustavo Bertrand Jefe de la Cátedra de Investigación Cnel. Amílcar Peláez Jefe de Departamento Informática Cnel. Jorge Duarte ÍNDICE GENERAL FELICIO DE LOS SANTOS MOREIRA. DIRECTOR DEL IMES ..................................... 5 EDITORIAL ........................................................................................................................................ 7 80 AÑOS DEL INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES (IMES)................................... 8 Mayor Julio Olivares Caballero GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: FACTOR CLAVE PARA GENERAR CAPACIDADES DE DEFENSA ...................................................................................... 17 Coronel Amílcar Andrés Peláez PRIVATIZACIÓN DE LA SEGURIDAD INTERNACIONAL: INCIDENCIA DE LA FIRMAS PRIVADAS MILITARES EN EL PANORAMA ESTRATÉGICO ........................................................ 32 Coronel Antonio Romanelli CONFERENCIA DE EJÉRCITOS AMERICANOS. 1ER. EJERCICIO DE OPERACIONES DE MANTENIMIENTO DE LA PAZ. URUGUAY 2007 ............................................................................. 39 Mayor Gustavo Cabrera, Mayor Marcelo Bonjour LA PROSPECTIVA COMO HERRAMIENTA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................. 43 Cnel. Sergio Rico LA EDUCACIÓN A DISTANCIA EN EL EJERCITO ARGENTINO ................................................... 46 Mayor (RA) Ricardo Horacio Doz ANÁLISIS DEL CONCEPTO ESTRATÉGICO DE EMPLEO DEL EJÉRCITO NACIONAL ............. 52 Mayor Esteban Gámbaro, Mayor Roberto Gonzálvez ESTRATEGIA Y DESARROLLO TÁCTICO DEL PLAN ARTIGUISTA PARA ENFRENTAR A LAS FUERZAS CENTRALISTAS EN 1814 Y 1815 ....................................................................... 57 May. Miguel Baudean, May. Alfredo Olivera, May. Eduardo Balbi CREACIÓN DE UN SISTEMA PROGRAMADO DE ABASTECIMIENTOS A LAS ÁREAS DE MISIÓN ............................................................................................................... 66 Mayor Mario A. Moreira, Mayor Pablo D. Quintana ANÁLISIS DE LAS LECCIONES APRENDIDAS EN EL ÁREA DE LOGÍSTICA EN OPERACIONES DE MANTENIMIENTO DE PAZ ........................................................................... 73 Mayor Marcelo Bonjour, Mayor Julio Ifran COMPARACIÓN DE LA DOCTRINA DEL EJÉRCITO NACIONAL CON LAS DOCTRINAS DE LOS EJÉRCITOS DE ARGENTINA, BRASIL Y ESPAÑA ........................................................................ 77 Mayor Mauricio González, Mayor Víctor Geymonat BREVE HISTORIA DE LA EDUCACIÓN A DISTANCIA EN EL EJÉRCITO. DESCRIPCIÓN DE LA PLATAFORMA EDUCATIVA DIGITAL DESARROLLADA EN EL IMES ..... 85 Cnel. Jorge Milton Duarte 4 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES GENERAL FELICIO DE LOS SANTOS MOREIRA DIRECTOR DEL IMES grado de Capitán. Posteriormente es destinado al Batallón de Infantería Motorizado No.15 y nuevamente a la Escuela Militar como Instructor. En el año 1988 accedió a la jerarquía de Mayor por concurso de oposición, realizando ese mismo año el Curso de Capacitación y Perfeccionamiento para Jefes en el Instituto Militar de Estudios Superiores, diplomándose como Oficial de Estado Mayor al año siguiente. Posteriormente pasó a integrar el Estado Mayor de la División Ejercito II, con asiento en la Ciudad de San José de Mayo. Ascendió al grado de Teniente Coronel por concurso de oposición el 1º de febrero de 1992, siendo designado Jefe del Batallón «Asencio» de Infantería No. 5, con asiento en la Ciudad de Mercedes. Nació en Paysandú, el 08 de Julio de 1953. Ingresó a la Escuela Militar el 1º de marzo de 1972, egresando como Alférez del Arma de Infantería el 21 de diciembre de 1975, siendo distinguido por haber obtenido las más altas Calificaciones Anuales en Aptitud Militar, en Espíritu Militar y en Escolaridad. Como Oficial Subalterno luego de prestar servicios en el Batallón «Oriental» de Infantería Nº 4 y Batallón de Infantería Paracaidista Nº 14, realizó el curso de Educación Física en la República Federativa del Brasil en el año 1978, obteniendo el distintivo correspondiente, siendo destinado posteriormente a prestar servicios a la Escuela Militar como Instructor. En el año 1983 realizó el Curso de Capacitación y Perfeccionamiento para Oficiales en la Escuela de Armas y Servicios, ascendiendo al año siguiente al En setiembre del año 1995 fue designado Jefe del Batallón Uruguay III en la República de Angola, recibiendo al culminar la misión en África el distintivo correspondiente otorgado por las Naciones Unidas. A su regreso prestó servicios como integrante del Estado Mayor de la División de Ejército I, con asiento en la Ciudad de Montevideo. En 1997 accedió a la jerarquía de Coronel por concurso de oposición, realizando ese mismo año el Curso de Capacitación y Perfeccionamiento para Oficiales Superiores. Al finalizar el mismo pasó a integrar el Estado Mayor Personal del Sr. Jefe de Estado Mayor del Ejército y designado Oficial de Enlace del Ejército con el Sistema Nacional de Emergencia. Posteriormente se desempeñó como Jefe Estado Mayor de la División de Ejército I. Participó del Seminario Internacional de Derecho Humanitario «Misiones de Paz de cara al siglo XXI» realizado en Punta del Este. Representó al Ejército Uruguayo en el «Ejercicio Fuerzas Unidas 97» en la República Federativa del Brasil. INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 5 Participó en el Seminario de Asuntos Civiles siendo co-organizador del mismo, organizado por el Ejército Nacional y el Comando Sur de los EE.UU. Realizó el Curso de «Evaluación de Daños y Análisis de Necesidades» organizado por el Sistema Nacional de Emergencia, Intendencia Municipal de Maldonado y la Oficina de Asistencia para Catástrofes (USAID). En el año 2006 recibe el distintivo Especial de Ejercicio de «Comando de Tropa», por haber cumplido su cuarto comando de tropas. En el período Febrero 2000 Febrero 2003 es designado Comandante de la Brigada de Infantería Nº 5, posteriormente prestó servicios en el Instituto Militar de Estudios Superiores desempeñando los cargos de Director de la Escuela de Estudios Superiores, Secretario General del Sistema de Enseñanza del Ejército, Sub-Director del Centro de Estudios Estratégicos del Ejército y Jefe de la Cátedra de Táctica. Asciende al grado de General el 1º de Febrero de 2007, ocupando desde esa fecha el cargo de Director General del Instituto Militar de Estudios Superiores. En Julio del año 2004 fue designado Jefe del Batallón Conjunto Uruguay I en Haití. A su regreso al País prestó servicios en el Estado Mayor del Ejército como Jefe del Departamento de Personal y en el 2006 asume como 1er.Sub-Jefe del Estado Mayor del Ejército. En el mes de Julio de 2006 es designado integrante del Estado Mayor Internacional de la Junta Interamericana de Defensa en los Estados Unidos de América. En el año 2008 ha sido designado como Comandante de Operaciones de Paz del Ejército, sin perjuicio de su destino como Director General del Instituto Militar de Estudios Superiores, habiendo representado al Ejército Nacional, en el transcurso de dicho año, en la Conferecia Multinacional de Planificadores desarrollada en Copenhague, Reino de Dinamarca y el Ejercicio Fuerzas de Comando realizado en Camp Bullis, Texas, Estados Unidos. El General Felicio de los Santos Moreira esta casado con la señora Maria Teresa Gilomen y es padre de dos hijas Carina y Andrea. n VOLVER AL ÍNDICE 6 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES EDITORIAL Desde hace 80 años, cuando surgiera como «Curso de Información de Estado Mayor» y «Curso Preparatorio de Servicio de Estado Mayor», nuestro Instituto Militar de Estudios Superiores viene cumpliendo su misión de capacitar a los Señores Oficiales Superiores y Jefes del Ejército Nacional. El Siglo XXI lo sorprende en un proceso de mejora continua que lo ha llevado a ampliar sus cursos y alumnado a partir de su reconocimiento como «Instituto Académico de Rango Universitario». Hoy también pasan por nuestras aulas, Oficiales Superiores, Jefes y Oficiales de países amigos, de la Armada Nacional, de la Fuerza Aérea Uruguaya, así como ciudadanos comunes; todos buscando capacitarse en un espectro tan amplio como el área profesional, las ciencias militares, el medio ambiente, la docencia militar, derechos humanos, prospectiva y también en diferentes idiomas e informática, sumamente necesarios en el mundo de hoy. Acompasando esta evolución académica, se ha puesto en funcionamiento la «Plataforma Educativa Digital» que nos ha permitido llegar no sólo a los cursantes por vía de la educación electrónica, sino también a todos aquellos que desde cualquier parte del mundo se interesen por nuestras activida- des, publicaciones, cursos, etc.; por ello hemos decidido también incluir esta revista, y sus ediciones anteriores, en dicha plataforma para su fácil acceso. Hemos puesto este mecanismo al servicio de diversas reparticiones del Ejército Nacional que tienen a su cargo la realización de cursos de especialización y que a partir de este año podrán llegar a sus cursantes a través de esta vía. En otro orden, se están llevando a cabo actividades en conjunto con otras Fuerzas (Módulos Conjuntos para Oficiales Superiores y para Cursos de Estado Mayor), así como tareas de coordinación con el Estado Mayor del Ejército y las Divisiones de Ejército donde a título de ejemplo encontramos trabajos de investigación y maniobras de carta; siendo aportes del Instituto y sus cursantes a la tarea de las Fuerzas Armadas de nuestro País. Todas estas actividades y otras que son nuestro diario quehacer, algunas de las cuales se reflejan en los contenidos de esta publicación, no serían posibles sin el aporte y el esfuerzo permanente del Cuerpo de Profesores e Instructores, así como del Personal Subalterno; siendo todos ellos pilares de la gestión educativa que es el fin esencial de esta Casa de Estudios. n VOLVER AL ÍNDICE INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 7 80 AÑOS DEL INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES (IMES) Mayor Julio Olivares Caballero «El desarrollo de la Educación permanente de los cuadros de Oficiales y de tropa del Ejército Nacional, surge con el proceso fundacional de la Plaza de Montevideo, donde Oficiales de la Corona española instruían a las tropas criollas en el arte de la Guerra. Esta constante preocupación y avidez de profesionalización de los mismos conlleva a la creación de diversos Centros de Instrucción. Esto se va sucediendo en forma escalonada y conectada .De esta forma, podemos establecer que desde los intentos de formación de la Academia Militar por parte del Ing. Adriano E. Mynseen en 1829, hasta el surgimiento del Curso de Información en 1928, todo formó parte de un proceso de desarrollo de la Educación Militar, desarrollo que dio al hoy Instituto Militar de Estudios Superiores.» I. INTRODUCCIÓN Para poder estudiar el proceso de la creación del Instituto Militar de Estudios Superiores, debemos realizar una ubicación espacial, visualizando la realidad de la Enseñanza Militar en los comienzos del Siglo XX. Ya en este momento, era una preocupación constante el desarrollo profesional del Oficial, tal como lo expresa un artículo de la Revista del Centro Militar y Naval, en un Artículo sobre «Reclutamiento: Cuadro de Oficiales», donde su autor manifiesta: ( ) «debe seguir cultivando su inteligencia, y formando su carácter, sometido a un plan armónico y progresivo, pues es lógico que a medida que ascienda de jerarquía aumente su caudal de conocimientos».1 Los acontecimientos bélicos de fines del Siglo XIX y comienzos del Siglo XX, provocaron una fuerte influencia en los insipientes ejércitos de América del Sur, acontecimientos los cuales impulsaron grandes cambios, principalmente en los estamentos de la formación de cuadros, la Enseñanza Militar. Las corrientes europeas, como la Prusiana o Francesa del Siglo XIX y comienzos del Siglo XX, la Revista del Centro Militar y Naval. Año 1 Nº. Pág. 43 y 44. Depto EE.HH Montevideo - 1903 1 8 corriente Francesa e Inglesa posteriores a la 1era Guerra Mundial y posteriormente la adopción de la doctrina americana al finalizar la 2da. Guerra Mundial fueron factores determinantes en los Sistemas de Enseñanza y Perfeccionamiento de los Oficiales, los cuales fueron cambiando constantemente, primariamente con la creación de centros de estudios e instrucción y luego con los cambios que provocaron en los mismos los antecedentes anteriormente nombrados. II. ANTECEDENTES DE LA EDUCACIÓN MILITAR A. Contexto Mundial Desde la época colonial, podemos establecer que nuestro Ejército presentó una profunda raíz europea, en la formación profesional, tanto de sus oficiales como de los cuadros de tropa. Esta influencia, estaba netamente marcada por la Escuela francesa, y sobre todo por las campañas militares llevadas a cabo por uno de los grandes estrategas de la historia, como lo fue Napoleón Bonaparte. Pensadores como el general Carlos Von Clausewitz o el General Antonio Enrique Jomini basaron sus estudios tanto de la naturaleza filosófica de la guerra o como la estrategia. «Las conclusiones prácticas sobre la conducción de las campañas, inspiradas fun- <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES damentalmente en las de Napoleón, la clasificación de los conceptos básicos de la ciencia o arte militar y el alcance asignado a la estrategia de la guerra, constituyeron su principal aporte al pensamiento militar moderno».2 B. Contexto nacional En nuestro país, la presencia de tropas europeas de la época independentista, marcaron la formación de los Oficiales de nuestro Ejército, lo que provocó que los Jefes españoles que se encontraban en Montevideo, trataran de instruir a los jefes y tropas criollas en el arte de la guerra. ( ) «En la gobernación de Montevideo el aprendizaje militar se desenvolvió - generalmente bajo contralor de Jefes y Oficiales egresados de las academias españolas, tanto dentro del marco de las actividades propias de la vida de cuartel, como en el constante trajín bélico sostenido tierra adentro y en las zonas fronterizas, contra indios, contrabandistas y portugueses.» «En ese medio y escenario bravío plasmó su personalidad, con relieves inconfundibles, el Fundador de nuestra nacionalidad, y pocos, muy pocos por cierto, fueron los orientales que tuvieron entonces, la suerte de poder perfeccionar sus conocimientos técnicos en los colegios militares de la Madre Patria».3 Pero a pesar de la presencia española, o las invasiones inglesas a principios del siglo XIX o la dominación luso brasileña de 1816, la presencia de la escuela francesa era predominante, basado en que la mayoría de los Oficiales habían formado parte de las fuerzas que enfrentaron a los ejércitos napoleónicos o lucharon a su lado. Es en esta época, que surge un intento de formación de lo que sería el primer antecedente de la enseñanza militar, ya que el Ingeniero Adriano Enrique Mynssen, crea el 14 de setiembre de 1829, la primer Academia Militar, la cual no pasaría más allá de su discurso inaugural y su proyecto de Plan de Estudios. Cnel. Fernán D. Amado, Cnel. Juan J. Pomoli, Tte.Cnel. Hugo C. Torello «ESTRATEGIA, Apuntes- Enfoques- Proposiciones», Pagina 21- Biblioteca General Artigas-Centro Militar Montevideo - 1968. 3 Fernández Ariosto. «La Escuela Militar Oriental.1858-1863 y sus antecedentes históricos» - Imprenta Escuela Militar Montevideo - 1945. 2 Más allá de los antecedentes nombrados anteriormente, los registros muestran que debemos remontarnos al año 1832, cuando el Presbítero Don Dámaso Antonio Larrañaga, presentaba un proyecto de Ley referente a Los Estudios Públicos y Universales, en cuyo capítulo 2 incorpora Cátedras de carácter universitario que tenían relación con la Enseñanza Militar y en lo cual se establecía: «El Poder Ejecutivo presentará iguales o semejantes arbitrios en el Departamento de Guerra para fundar una Academia Militar de Estudios necesarios a los individuos del Ejército y Armada que abracen las matemáticas y especialmente de la arquitectura y fortificación, la astronomía práctica y navegación, a cuyos estudios podrán concurrir todos los jóvenes del modo que queda Ordenado en el artículo anterior».4 Durante el transcurso de la Guerra Grande, dentro de la fortificación de Montevideo, apoyado por el Gobierno de la Defensa se comienza a dictar un curso de Tácticas y Matemáticas, y durante esta época el Cnel. Don Melchor Pacheco y Obes, quien era Ministro de Guerra e Inspector General de las Armas, realiza un intento de creación de una Academia Militar a la cual podrían concurrir los hijos de los Oficiales de Armas. Esto provoca, que durante su mandato, el Presidente de la República Don Gabriel A. Pereira por iniciativa del Ministro de Guerra Gral. Don Antonio Díaz crea la Escuela Militar Oriental, siendo nombrado el Cnel. Don José M. González Echandía como su primer Director. Llegamos así a la fundación definitiva del «Colegio Militar» creado por Ley de Presupuesto General de Gastos del Estado, aprobada el 29 de Agosto de 1884. Es de aquí de donde parte la formación profesional del Oficial, ya que de su primera promoción, egresan 32 Sub- Tenientes, los cuales serán parte del desarrollo profesional durante el comienzo del Siglo XX. que provocarán la creación y desarrollo de Instituciones como el actual Instituto Militar de las Armas y Especialidades y el Instituto Militar de Estudios Superiores. Gral. Div. Arq. A. Campos. E.M. Antecedentes históricos. Página 25 Sup.Nº 33 Biblioteca Gral. Artigas. 4 INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 9 C. La educación militar y las misiones oficiales de instrucción en el siglo XX Las Misiones Oficiales de Instrucción que se dieron a comienzos del Siglo XX influyeron en la preparación o educación de personal del Ejército Nacional, en su mayoría Oficiales. Estas Misiones se desarrollaron mediante dos formas, una que establecía el envío de Oficiales a los diferentes centros académicos de Europa, y otra que consistía en la contratación de Oficiales de estos países, los cuales se trasladaron a nuestro país con misiones específicas, muchas de las cuales fueron de Instrucción. Durante la presidencia del Dr. Claudio Williman, dentro del proyecto de crear una Escuela Superior de Guerra, el Ejecutivo proponía a la Asamblea General contratar profesores en Europa. El mismo Ejecutivo, en el mensaje del 15 de Febrero de 1908, repite la necesidad de contratar «Jefes y Oficiales de reconocida competencia con cuya enseñanza podrán completarse y ampliarse los estudios de nuestros jefes y oficiales».5 ros, un Capitán de la marina y ayudantes de Infantería, Caballería, Artillería y de la marina, a los efectos de asesorar en el estudio de la reestructura de los planes de estudios de la Escuela Militar y Naval, lo cual se vió suspendido por la crisis que sufriera el país en el año 1913. En 1918 concurre una Misión Militar a Francia, con el objeto de conocer y estudiar la situación europea de post-guerra, y la misma fue llamada Misión Militar de Observación y Estudio. La presente misión dejó un informe publicado en 1920, «Estudios y Observaciones efectuadas en el Ejército Francés desde julio de 1918 hasta marzo de 1919», el cual permitió conocer la realidad de ejércitos, materiales y doctrinas muy diferentes a la experiencia uruguaya. El 17 de setiembre de 1919 parte una nueva misión a Francia, comandada nuevamente por el Jefe del Estado Mayor, esta vez a cargo de tres Oficiales Subalternos, Capitanes, cuyo objetivo era la adquisición de municiones. Los artículos 2 y 3 del referido proyecto de ley establecían: Se produce aquí el viaje del Capitán Eduardo B. Vázquez, quien se dirige a Bélgica para realizar un estudio completo sobre dos temas de vital importancia, uno, la organización del ejército de este pequeño país europeo y otro para estudiar su sistema de enseñanza, lo cual produce un informe que a su regreso será elevado por el conducto del mando y a su vez llegará un informe completo sobre los mismos temas elevados desde Bélgica por el Embajador en ese país, el Dr. Alberto Guani. ( ) «Art.2º. El Poder Ejecutivo contratará en Europa, por el término de 5 años los servicios de un jefe y tres oficiales de Estado Mayor, para su asesoramiento en lo relativo a la reorganización del Ejército y propondrá oportunamente las remuneraciones que correspondan a dicho Jefe y oficiales». La 2da. Guerra Mundial provoca un giro importante en torno al poder militar demostrado por los Estados Unidos en la 2da. Guerra, lo que provoca que la influencia ejercida hasta ese entonces por la doctrina francesa en nuestro ejército comience a ser sustituida por la norteamericana. En la segunda presidencia del Dr. José Batlle y Ordóñez, dicho ejecutivo propone la contratación de una misión francesa de Oficiales, un Jefe y un Oficial Subalterno del Arma de Infantería, Capitanes de las Armas de Caballería, Artillería, Ingenie- En 1944 se realiza la primer misión, conformada por diez Oficiales, cuatro Oficiales Superiores y seis Señores Jefes (cinco Tenientes Coroneles y un Mayor) y cuya misión era una visita de inspección a diversas instalaciones militares. Williman, Claudio. «Mensaje del Presidente de la República, Dr. Claudio Williman a la H. Asamblea General - 15 de febrero de 1908»- Página 68- Barreiro y Ramos 1908. El 2 de setiembre de 1947, se firma el «Tratado Interamericano de Asistencia Recíproca», por lo cual nuestro país recibió un apoyo importante tanto en la formación como en los abastecimientos, lo que Tal es el caso, en el cual los Representantes Nacionales, el día 03 de julio de 1908, presentan a la Asamblea Nacional un proyecto de ley en el cual establecían un plan completo de reorganización del Ejército y la Armada. 1 10 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES influyó poderosamente en los lineamientos tácticos y estratégicos de nuestro Ejército. D. Surgimiento del Instituto Militar De Estudios Superiores Dentro de la comprensión creciente de la necesidad de la educación permanente del Oficial, expresada entre otros en la revista del Centro Militar y Naval a partir de 1903 y de los oficiales que retornaban de becas al exterior, es que se originan diferentes Instituciones. La educación formal del Oficial a comienzos del siglo XX culminaba en la Escuela Militar, cuando en realidad esta institución era considerada como el comienzo de la vida militar, solo, sin un apoyo teórico y práctico estructurado, era muy difícil para el Oficial mantenerse actualizado. Por otro lado, los Oficiales individualmente carecían de los recursos para obtener la información con la amplitud que necesitaban, así como realizar las acciones que optimizaran en forma práctica el conocimiento teórico obtenido. Cursos de Informaciones que se brindaron en 1928, lo que posteriormente se transformará en el Instituto de referencia luego de una serie de cambios, que fueron impuestas por el devenir del tiempo, y sobre todo por los cambios en el pensamiento Militar. Antes de ingresar en proceso que lleva al surgimiento del I.M.E.S. consideramos procedente establecer los diferentes conceptos sobre el surgimiento del Estado Mayor. Uno de estos conceptos establece el surgimiento del Estado Mayor como tal y otro expresa en la concepción teórica del Estado Mayor y como fueron utilizados en la antigüedad elementos semejantes sin llegar a designarlos como tales. 1. Antecedentes históricos «El sistema data de fines del siglo XVIII; antes de esta fecha, las tareas de coordinación se llevaban a cabo según las necesidades del caso, sin que existieran unidades específicamente destinadas a este efecto. En 1795, el general francés Louis Berthier organizó por primera vez un Estado Mayor dedicado en el ejército destinado a la guerra contra Italia; cuando Napoleón Bonaparte se hizo cargo de la fuerza al año siguiente, pudo apreciar las ventajas tácticas que proporcionaba un sistema riguroso y constante de información y supervisión, y lo adoptó para la organización de su cuartel general». En este marco, se comienzan a estructurar diferentes cursos, primero para Oficiales Subalternos y luego para Oficiales Jefes y Oficiales Superiores, creando así una escala en el conocimiento que permitiera una permanente re educación del Oficial. Es así, que se dan en forma correlativa la creación de las distintas Instituciones, que formarán los pilares básicos de la Enseñanza Militar, con la creación de la Escuela Militar Oriental en 1885, en la cual se produce la formación del Oficial, la creación de la Escuela de Tiro para Oficiales y Clases de 1918, lo que actualmente es el Instituto Militar de las Armas y Especialidades, en la cual se prepara al Oficial para su desempeño como Comandante de Sub-Unidad y posteriormente la creación del hoy Instituto Militar de Estudios Superiores, en 1928, en su inicio con los Cursos de Información los cuales tenían como finalidad proporcionar a los Oficiales de las distintas armas los conocimientos generales indispensables al Oficial de Estado Mayor y completar la instrucción militar superior a fin de que más puedan ejercer el mando de las mayores unidades de su arma o iniciar estudios en los cursos regulares de una Escuela de Guerra. El Instituto Militar de Estudios Superiores, como ya fuera expresado, tiene sus antecedentes en los «Hacia la misma época, el ejército prusiano adoptó un sistema similar, destinando oficiales técnicos expresamente formados a ese efecto para auxiliar a los mandos; a sus funciones pronto se añadieron las de inteligencia militar y planificación de contingencias. Poco después, se introdujo la práctica de rotar oficiales entre funciones de mando y de Estado Mayor. A partir de 1806, las Escuelas de Guerra prusianas comenzaron a impartir formación específica a los oficiales de Estado Mayor».6 A su vez, el Jefe del Estado Mayor General del Ejército Boliviano, Gral. Alcides Arzayus expresaba referente al Servicio de Estado Mayor, en un extracto de las conferencias realizadas en la Escuela Superior de Guerra: «La creación de los Estados Mayores, data de los tiempos mas remotos; Grecia, la cuna del arte Militar con sus falanges, y Roma, la primera en interpretarlo 7 <http://es.wikipedia.org/wiki/Estado_Mayor> INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 11 mejor con sus legiones, no conocieron el valor que a esta época podían tener las palabras ESTADO MAYOR; pero no hay duda que el servicio que tal entidad les prestaba, les era ya familiar. cial data de comienzos de siglo, cuando en la presidencia del Dr. Claudio Williman, el mismo remite a la Honorable Asamblea General un proyecto de creación de una Escuela Superior de Guerra. «Los griegos tuvieron en sus tropas oficiales encargados del detall, con la misión de dar a sus generales noticias del número de sus combatientes, el estado de sus armas, comunicar órdenes, vigilar su ejecución y la colocación de tropas en los campamentos y cantones. Los romanos crearon en sus legiones los prefectos de legiones o Magistrados militares, Prefectus Castrorum y tribunos militares con las siguientes tareas: atender el abastecimiento del Ejército, al orden de las marchas, a la elección y atrincheramiento de las posiciones y campamentos, a la policía de estos, atender a la disciplina e instrucción de las tropas y a otras funciones semejantes, todas como se ven, propias al servicio de Estado mayor que hoy se practica». Este proyecto no prosperó, por lo cual el primer antecedente de algo similar a lo propuesto en 1908 será el primer Curso de Información, el cual fuera realizado en la Escuela Militar en 1928, el que acorde a su reglamentación establece que tiene por finalidad de proporcionar a los Oficiales de las distintas armas los conocimientos generales indispensables al Oficial de Estado Mayor y completar la instrucción militar superior a fin de que más puedan ejercer el mando de las mayores unidades de su arma o iniciar estudios en los cursos regulares de una Escuela de Guerra. ( ) «Tiene por lo tanto, el General necesidades de agentes de comando; el no puede verlo todo, estudiarlo, vigilarlo ni escribir todo lo que necesite, le hace falta un núcleo de oficiales de confianza, de una Instrucción completa, aptos para juzgar prontamente el valor de una posición con verdadero golpe de vista militar, incansables en la fatiga y con salud a toda prueba».7 Finalmente, el autor cita un pasaje de la obra de Jomini, en donde establece que «Un buen Estado Mayores, sobre todo, indispensable para construir un Ejército; es preciso considerarlo como un plantel de donde un General en Jefe debe sacar los instrumentos de que se sirve. Cuando no hay armonía entre el genio que manda y la capacidad de los que deben aplicar sus concepciones, el éxito viene ser dudoso, porque las combinaciones más hábiles tienden a ser destruidas por la falta de ejecución. Estos párrafos, nos dan una idea cabal de lo que es un Estado Mayor, a lo cual, agregar alguna otra concepción, podría llevar a una confusión, debido a la claridad con que queda expresado. 2. Curso de Información de 1928. Si bien este curso se desarrolló en la Escuela Militar, el mismo se encontraba bajo responsabilidad del Estado Mayor del Ejército, el cual concluyó el 15 de Setiembre de 1928 con la graduación del Mayor Don Cipriano Olivero y los Capitanes Don Alberto Coitiño y Don Homero Toscano. Luego de su inicio, en la Escuela Militar, cambia de denominación, por lo cual el Curso de Informaciones pasa a denominarse Curso Preparatorio del Servicio de Estado Mayor, que de acuerdo a su reglamentación tiene como finalidad dar a los Oficiales los conocimientos necesarios para poder colaborar eficazmente en las difíciles tareas del Comando. Estos cursos se fueron desarrollando en la Escuela Militar hasta el 1º de marzo de 1930, ya que posteriormente pasan a impartirse en la sede del Regimiento de Artillería Montada Nº 1. Es en junio de 1930, donde se publica en el Boletín de Información Nº 3 del Estado Mayor del Ejército, en el cual se hace una clara exposición de los cometidos de los Cursos de Estado Mayor. En aquí que encontramos la designación de una Escuela de Estudios Superiores la cual es definida como: Cabe recordar que como ya fuera expresado anteriormente, la idea de crear un Instituto donde se pudiera continuar con la profesionalización del Ofi- "Escuela de Enseñanza Militar Superior que tiene como finalidad el reclutamiento y la formación inicial de los Comandos y Estados Mayores". Boletín de Informaciones del E.M.E. N°1 Imprenta Militar Montevideo 1929. "Instrumento de elevada formación Militar, que al centralizar en un mismo organismo la 7 12 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES instrucción de los Comandos y Estados Mayores, constituye la mejor garantía de una colaboración fecunda entre elementos llamados a trabajar juntos". "Medio de difusión en los cuerpos de tropa de una enseñanza superior que amplia los conocimientos de los Oficiales y propaga la doctrina establecida por el Comando".8 Se hace referencia a tres tipos de alumnos, una categoría con aquellos Oficiales que realizarían los Cursos de Estado Mayor, otra compuesta por aquellos Mayores o Tenientes Coroneles que al no realizar el Curso de Estado Mayor deberían realizar uno de Perfeccionamiento, y un tercer nivel que corresponde a los Oficiales Superiores que deberían cursar un Curso de revisión, donde se prepara al Oficial para su actuación ya en el campo estratégico. Esta Escuela que comenzaba su formación establecía en su parte doctrinaria una Plan de Estudios compuesto por aquellas materias que consideraban imprescindibles para la formación del Oficial de Estado Mayor y se componía de: TACTICA DE LAS ARMAS (Infantería- Caballería- Artillería), TACTICA GENERAL, ESTADO MAYOR, AERONAUTICA, INGENIEROS, SANIDAD, INTENDENCIA, HISTORIA MILITAR, GEOGRAFIA MILITAR, PORTUGUES, CICLO DE CONFERENCIAS, VISITAS, VIAJES, EDUCACIÓN FISICA Y ESTADAS. Aquí ya se realiza una modificación a dichos curso y los mismos pasan a tener una duración de 2 años, y durante el 2do. Año realizan las "Estadas". Es así que en los períodos de 1929-1930 y 19301931 resultan diplomados en Estado Mayor 9 Oficiales. 3.Escuela de Estado Mayor. Es en este año, mas precisamente el 27 de enero, que se produce un nuevo cambio de denominación, a los Cursos Preparatorios del Servicio de Estado Mayor, según decreto del Poder Ejecutivo pasa a llamarse Escuela de Estado Mayor, y cuya finalidad proporcionar a un núcleo seleccionado de Oficiales de las distintas armas, los conocimientos superiores necesarios para Boletín de Informaciones del E.M.E. N°3 Imprenta Militar Montevideo 1930 8 intervenir como auxiliares del Comando en todos los escalones de la jerarquía, ya sean en el Servicio de Estado Mayor o en el Servicio de Tropas. A la vez preparar inicialmente a dichos Oficiales para poder ejercer ellos mismos los altos Comandos en el transcurso de la carrera. Si bien se producen estos cambios de denominación, la estructura doctrinaria y los planes de Estudios se mantienen a los expresados en el párrafo anterior, y en esta etapa son diplomados como Oficiales de Estado Mayor 13 Oficiales del Ejército Nacional. Durante su existencia la misma es dirigida por el Tte.Cnel Pedro Sicco 4. Escuela Superior de Guerra. La Escuela Superior de Guerra, fue creada a partir de su antecesora, el 5 de Abril de 1934, y tres meses más tarde ocupa el edificio hasta ese momento destinada a la Escuela de Sanidad Militar cito en la Avenida 8 de Octubre Nº 3060, y el motivo principal era que al constituirse en un local propio y con nuevo nombre cumplía con el propósito de jerarquizar el Instituto. El 5 de setiembre de 1935, un decreto del Poder Ejecutivo, aprueba el nuevo reglamento en el cual se expresa la finalidad que perseguirá el Instituto que será "el reclutamiento y formación inicial de los Comandos y Estados Mayores". Estos cambios Institucionales, y buscando el acrecentar el nivel de la Educación impartida, provoca una serie de cambios en los Planes de Estudio de la Escuela Superior de Guerra, por lo cual se organizan tres diferentes cursos. Curso de Especialización o de Estado Mayor, el cual continúa desarrollándose como estaba establecido egresando una promoción cada dos años. Curso de Perfeccionamiento para Mayores, y el Curso de Información para Teniente Coroneles y Coroneles, que acorde a lo expresado anteriormente buscaba preparar a estas jerarquías para un cambio de escenario, ya que se produce un cambio esencial en el campo a tratar pasando de un nivel táctico a un escenario estratégico. De esta Escuela se gradúan ocho promociones del Curso de Estado Mayor, siendo diplomados un total de 74 Oficiales. INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 13 5. Instituto Militar de Estudios Superiores. El 18 de setiembre de 1941, la Ley Orgánica Militar Nº 10.050, establece la nueva denominación pasando a llamarse Instituto Militar de Estudios Superiores, y su Reglamentación fue aprobada el 25 de Febrero de 1943, manteniendo su Curso correspondiente al Curso de Estado Mayor y se dispone la realización de un Curso de Pasaje de Grado para Teniente Coronel, sustituyendo el Curso de Información para Teniente Coroneles y Coroneles. Finalmente un nuevo Reglamento aprobado en el año 1948, modifica la estructura del Instituto Militar de Estudios Superiores, pasando el mismo a conformarse en base a dos Escuelas, la Escuela de Comando, la cual tendría por misión el desarrollo de los Cursos de pasaje de grado para los Mayores y Tenientes Coroneles de las Armas Combatientes y de los Servicios Auxiliares y a su vez implementaría el Curso para Coroneles, mientras que la Escuela de Estado Mayor que tendría como función formar los Oficiales de Estado Mayor. menor a dos meses, el cual será requisito obligatorio para acceder al grado inmediato superior. Estas nuevas disposiciones provocan un cambio en el sistema educativo del Instituto, por lo cual a partir del año lectivo de 1974 se dictan tres cursos, el Curso de Capacitación y perfeccionamientos de Jefes, el Curso de Estado Mayor, y el Curso de Capacitación y Perfeccionamiento de Oficiales Superiores. En 1975, se aprueba el Reglamento de Organización y Funcionamiento del Instituto Militar de Estudios Superiores, el cual sigue vigente hasta el comienzo del nuevo siglo, ya que en el año 2001 se elabora un proyecto del nuevo Reglamento del cual se puede extraer: "El Instituto Militar de Estudios Superiores tiene por misión: a) Preparar Oficiales Superiores y Jefes para las funciones de Comando, Dirección y Estado Mayor. En 1967, se produce una nueva modificación a su reglamento en el cual se especifican la finalidad de cada Escuela, pasando la Escuela de Comando a tener como misión "contribuir a la capacitación y perfeccionamiento profesional de los Jefes de las Armas Combatientes y de los Servicios Auxiliares", el Curso de Coroneles de las Armas Combatientes y los Servicios auxiliares tiene como misión "asegurar que los Oficiales Superiores realicen una actualización de sus conocimientos sobre los adelantos del arte de la guerra, así como realizar estudios y trabajos relativos a la Defensa Nacional", y la Escuela de Estado Mayor tiene por misión "formar Oficiales de Estado Mayor aptos para actuar en paz y en guerra como auxiliares de los distintos escalones del Mando y la Administración, según las necesidades del Ejército como componente de las Fuerzas Armadas Nacionales". En el año 1973, se dispone la modificación de los Cursos de Pasaje de Grado, por los cual, todos los Oficiales de las Armas Combatientes, Servicios Auxiliares, para quedar en condiciones de ascenso al grado inmediato superior, en el primer año de su jerarquía deberán realizar en el Instituto Militar de Estudios Superiores un curso de carácter obligatorio. A su vez los Coroneles, deberán realizar un curso también de carácter obligatorio, de una duración no 14 b) Investigar y desarrollar doctrinas y metodologías de estudio de los problemas de la Seguridad y de la Defensa Nacional con énfasis en los que incumben en forma directa al Ejército Nacional".9 "Finalidad: "El Instituto Militar de Estudios Superiores, tiene la finalidad de preparar Oficiales Superiores y Jefes para las funciones de Comando, Dirección y Estado Mayor; así como formar profesionales a nivel de grado y postgrado, en los diferentes campos de las Ciencias Militares". "Constituye además un centro de investigación y experimentación para el estudio de los problemas de la Defensa Nacional, y consecuentemente con ello, los problemas de Estrategia, Táctica General, Administración, Organización Militar, Tecnología e Ingeniería Militar".10 Es así que abandona el Siglo XX, pero ingresa en el nuevo milenio con un gran desafío institucional, como lo conforman su Plan Estratégico y sus líneas 9 10 Ley Orgánica del Ejército Nº 15.688 - Artículo 56 <http://www.imes.edu.uy/> <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES Estratégicas para una mejora continua Institucional los cuales serán brevemente desarrollados. nios con las diferentes Universidades del País, públicas y privadas, entre los cuales podemos destacar: a) Promover la modernización del sistema educativo del ejército, para adecuarlo a las actuales demandas de calidad de los recursos humanos. Convenio con la Universidad de la Empresa (Año 2000). b) Priorizar formación integral de todos los actores universitarios militares, maximizando sus dominios académicos, emocionales, interpersonales, y psicofísicos. c) Responder a la creciente demanda de educación superior nacional con graduados y post graduados, que dignifiquen la profesión militar, en otros ámbitos académicos. d) Priorizar la táctica terrestre y la metodología de estado mayor que la sustenta, como motor del aporte militar terrestre, a las ciencias del conocimiento universal. Convenio de cooperación académica para el intercambio de información técnica, académica y científica. Convenio con la Universidad de Montevideo (Año 2000) Básicamente consiste en el mismo convenio.Convenio con la Universidad de la República (Año 2000). Si bien es otro convenio de cooperación académica, por el mismo se busca promover el desarrollo de una enseñanza superior, la investigación científica y tecnológica. Convenio con la Universidad ORT del Uruguay (Año 2001). e) Potenciar la investigación y la generación de conocimiento, en las artes y ciencias militares. Convenio de cooperación académica, similar a los suscritos en los casos de las Universidades privadas. f) Profundizar la integración plena del sistema universitario nacional, tanto público como el privado. Convenio con Universidad Católica "Dámaso Antonio Larrañaga" (Año 2001). g) Implantar un modelo de mejora continua piloto, en todas sus áreas constitutivas, en condiciones de extrapolarlo a todo el sistema educativo. Busca elevar la educación terciaria universitaria de los alumnos, egresados y cuerpo de profesores de ambas instituciones, mediante un sistema de contraprestación de servicios. La evolución de este Instituto ha provocado una continua tendencia hacia la perfección, lo cual a nivel Educativo queda evidenciado por las distintas menciones que ha recibido, lo cual más que engalanar su nombre, establecen un desafío hacia futuro. De estas menciones podemos destacar que según Decreto Nº 376/001 del Poder Ejecutivo de fecha 26 de setiembre de 2001 y Resolución de la Universidad de la República, recibe el reconocimiento de Instituto de Rango Universitario. A su vez recibe distintas menciones entre las que podemos destacar "Mención Especial en Área Planeamiento" en el Premio Nacional de Calidad en Educación en el año 2003, "Premio Iberoamericano a la Excelencia Educativa 2004" y "Premio Nacional de Calidad en Educación 2004". El otorgamiento de Rango Universitario al Instituto conlleva a que el mismo realice una serie de conve- El Instituto pondrá a disposición de la referida Universidad sus medios físicos, así como docentes de las Cátedras de Estrategia y Administración, mientras que como contrapartida la Universidad admitirá a todos los que posean un Título de Grado expedido por el Instituto Militar de Estudios Superiores para la realización de Post-Grados, además de un convenio económico para aquellos que realizan determinados cursos. Podemos considerar que el Ejército Nacional, como Institución, precisamente tuvo la capacidad de comprender las necesidades del desarrollo permanente de la educación del Oficial, a la vez que supo administrarla para que ésta, con el tiempo llegara a todos los niveles. Incluso, esa Educación permanente continúa en el nuevo milenio, viendo a las diversas Instituciones comprometidas con la realidad educacional, buscan- INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 15 do un modelo de perfección, en el cual, los únicos beneficiarios son los Integrantes del Ejército Nacional, ya que mediante la profesionalización permanente de sus Oficiales, podemos expandir esa educación a todos sus Cuadros. Este compromiso de búsqueda de un modelo de perfección de la Educación Militar encuentra al Instituto Militar de Estudios Superiores en su 80 Aniversario, comprometido en alcanzar sus objetivos, desafío diario y constante, que desde el primer Curso de Información desarrollado en el año 1928 hasta el presente. El Presente trabajo es un extracto del trabajo monográfico realizado por los Señores Jefes Mayor Don Daniel Rossi, Mayor Don Carlos Correa y Mayor Don Julio Olivares en el Curso de Capacitación para Jefes del año 2007 y cuyo tema fue "El desarrollo de la educación permanente del oficial a partir del Siglo XX, surgimiento del I.M.A.E. e I.M.E.S. como forma de desarrollar la capacidad profesional de los mismos." Julio Richard OLIVARES CABALLERO (jolivares@ejercito.mil.uy). Es Mayor de Artillería del Ejército Nacional Uruguayo y actualmente se desempeña como alumno del Curso de Estado Mayor en la Escuela de Comando y Estado Mayor del Ejército del IMES (Instituto Militar de Estudios Superiores). Realizó Curso de Oficial de Inteligencia, Básico Explosivos y Munición, de Comunicaciones y Avanzado de Instructor de Tiro. Concurrió a Misiones de Paz en Chipre (Oct. 2000 May. 2001) y a la República Democrática del Congo como Observador Militar (May 2004 May 2005). n VOLVER AL ÍNDICE 16 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: FACTOR CLAVE PARA GENERAR CAPACIDADES DE DEFENSA Coronel Amílcar Andrés Peláez El conocimiento está presente en todas las actividades militares y por ello, la «Gestión del Conocimiento» es una actividad que tiene gran incidencia en la generación de las «Capacidades de Defensa» de un país. La gestión oportuna y racional de la información, así como del conocimiento, favorece la eficiencia de los programas de capacitación, al transmitir los conocimientos adecuados, a las personas adecuadas y en el momento adecuado de su carrera. Asimismo, permite apoyar los permanentes procesos de planificación y de toma de decisiones, al colocar la información indicada, en las manos indicadas y en el momento indicado. El conocimiento, como cualquier otro recurso puede ser gestionado, y el no hacerlo representa una debilidad estratégica muy importante, para cualquier tipo de organización. Asimismo, la eficiente administración del Capital Intelectual, en las organizaciones de Defensa, permite apoyar adecuadamente las políticas y las estrategias institucionales tendientes a cumplir con las misiones asignadas por la sociedad. 1. INTRODUCCIÓN El conocimiento puede ser gestionado como cualquier otro recurso y por ello, cualquier organiza- ción puede administrar estratégicamente los recursos intangibles que posee, con el fin de apoyar sus políticas y sus estrategias institucionales. Este trabajo busca mostrar que la «Gestión del Conocimien- Cuadro 1: Recursos que poseen las Fuerzas Armadas para generar «Capacidades de Defensa» El resultado final de combinar los cuatro tipos de recursos que se necesitan para generar el «Bien Público» de la Defensa, está definido por una «función» () que combina esas cuatro variables. Es importante destacar que la «sinergia» resultante de combinar estos cuatro factores hace que el potencial del empleo, coordinado y conjunto, de estos elementos sea mucho más importante que la simple suma del potencial individual de cada uno de estos recursos. Oferta de Defensa (Capacidades de Defensa) ( = Recursos Humanos (Personal) , Recursos Materiales (Bienes Duraderos y de Consumo) , Recursos Financieros (Presupuesto) , Recursos de Conocimiento (Capital Intelectual) ) El Capital Intelectual de una organización, tanto pública como privada, comprende tres grandes elementos: 1. Capital Humano (habilidades individuales, experiencia, conocimiento, etc., que poseen cada uno de los miembros de una organización). 2. Capital Estructural (habilidades colectivas, información y conocimiento, políticas internas, estructuras organizativas, procesos operativos, etc., que posee una organización y que son empleados por esta, para alcanzar sus objetivos institucionales). 3. Capital Relacional (imagen, prestigio, etc. que definen el tipo de relacionamiento que una organización ha logrado establecer con los agentes externos a la misma. En el caso de las organizaciones de Defensa, el Capital Relacional condiciona el vínculo con: Población, Gobierno, Parlamento, Naciones Amigas, Potenciales Enemigos, etc.). El accionar de las Fuerzas Armadas de un país está condicionado por tres grandes elementos: (1) sus MISIONES (responsabilidades que la sociedad ha asignado a sus Fuerzas Armadas); (2) su MARCO JURÍDICO (normas que definen la forma en que las Fuerzas Armadas cumplirán sus misiones); y (3) sus CAPACIDADES (acciones que las Fuerzas Armadas están en condiciones de realizar). Sobre estos conceptos se recomienda ver García Covarrubias 2005 y 2007. Estos tres elementos definen las características de una estructura de Defensa e interactúan permanentemente, entre si, incidiendo uno sobre el otro. Los dos primeros elementos son de naturaleza política, pero el tercero es de naturaleza netamente técnica. El Estado no da a las Fuerzas Armadas todos los recursos, presentados en el diagrama anterior, sino que se limita a asignarles «Recursos Financieros» (presupuesto). Y delega en las organizaciones de Defensa, la facultad de administrar ese presupuesto, conforme al «Marco Jurídico» vigente, para generar las «Capacidades» necesarias para cumplir con su «Misión». Esto implica, reclutar y capacitar personal, adquirir y mantener material, así como generar y gestionar conocimiento. Fuente: PELÁEZ, Amílcar Andrés (2007b) Administración Pública de los Recursos de Defensa en Uruguay. Tesis presentada para obtener el título de Doctor en Economía y Dirección de Empresas. Universidad de Deusto, España. Junio de 2007. p.32. INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 17 to» es un parte vital de la Gestión Estratégica de la Defensa, tanto en tiempo de paz, como en situación de conflicto. Esto se debe a que los recursos intangibles que componen al «Capital Intelectual» de las organizaciones que integran el sector de la Defensa, condicionan de forma decisiva todas las actividades que se desarrollan en ese sector. sentido cabe destacar que a pesar de sus particularidades únicas, las Fuerzas Armadas no dejan de ser un tipo muy especializado de organización gubernamental. Los medios que el Estado emplea para satisfacer la demanda de seguridad y defensa, no se limitan a elementos tangibles como los recursos humanos, materiales y presupuestales. A éstos debe agregarse los recursos intangibles que hacen posible la utilización coordinada y eficiente de los recursos tangibles. Estos recursos intangibles (inmateriales) incluyen el conocimiento, la motivación y la experiencia de cada individuo, entre otros elementos tales como la existencia de normas, procedimientos y estructuras organizativas adecuadas. Los recursos tangibles, así como los intangibles son imprescindibles para que una organización pueda ser, no solo eficaz, sino también eficiente. En este aspecto, cabe destacar, que una organización puede ser considerada «eficaz», si cumple los objetivos para los que fue creada, pero esto no implica que sea «eficiente», esto es, que sea capaz de cumplir sus objetivos institucionales, haciendo un uso racional, adecuado y oportuno de los recursos disponibles.2 ...»la gestión del conocimiento puede ser definida como una aproximación sistemática e integral que, aplicada a una organización, permite la optima utilización de información oportuna, precisa y relevante; también facilita el descubrimiento de conocimiento y la innovación, impulsa el desarrollo de una organización [...] y potencia el entendimiento integrando de todas las fuentes de información, así como el conocimiento y la experiencia individual y colectiva»... 1 Los «Bienes Públicos» como la Salud, la Justicia o la Defensa, entre otros, se rigen por las leyes de la oferta y la demanda, como cualquier otro bien o servicio. La «Demanda de Defensa» aumentará en la medida en que una sociedad percibe que se incrementan las amenazas a la paz o la estabilidad de su país. Por su parte, lo que técnicamente se denomina «Oferta de Defensa», puede ser definido en función de los recursos que el Estado pone al servicio de la sociedad para generar el «Bien Público» de la Defensa. El Cuadro 1 (Recursos que poseen las Fuerzas Armadas para generar «Capacidades de Defensa»), presenta de forma sintética los cuatro principales tipos de recursos que una estructura de Defensa utiliza para generar las «Capacidades» que necesita para proteger a la sociedad de eventuales amenazas. El estudio del Capital Intelectual en las organizaciones tanto públicas como privadas es un campo relativamente nuevo a nivel internacional. Por ello, no hace muchos años que comenzó a llamar la atención de quienes se ocupan de la gestión empresarial, y presenta un grado bastante menor de penetración en el campo de la gestión gubernamental. En este GIRARD, John (2004) Gestión del Conocimiento en la Defensa: ¿una moda pasajera? (Defence Knowledge Management: A Passing Fad?). Artículo publicado en el Journal Militar Canadiense (Canadian Military Journal), edición de verano de 2004. pp.18-27. El Teniente Coronel John Girard dirige la Oficina de Gestión del Conocimiento en el Estado Mayor de la Defensa (Fuerzas Armadas Canadienses). Artículo disponible en inglés en: <www.journal.forces.gc.ca/engraph/Vol5/no2/Knowledge_e. asp#n2>. 1 18 El Capital Intelectual incluye todos los recursos intangibles (inmateriales) de una organización. Estos recursos intangibles no pueden ser reflejados adecuadamente ni en los inventarios, ni en los estados contables por no tener un valor (de compra y venta), como si tienen todos los recursos materiales. Sin embargo, los recursos intangibles constituyen el elemento clave para hacer que la organización sea eficiente en el manejo de sus recursos humanos, materiales y financieros. Bajo la denominación genérica de Capital Intelectual se incluyen todos los activos intangibles que posee una organización (normas, procedimientos, rutinas, información, bases de datos, planos, software, etc.). El Capital Intelectual abarca también a las capacidades que posee la organización de realizar las acciones propias de su actividad. Asimismo, el Capital Intelectual permite que los recursos humanos, materiales y financieros sean empleados coordinadamente para alcanzar los objetivos organizacionales. Paradójicamente, en la actualidad, la gran cantidad de información disponible lleva a que el pro- 2 PELÁEZ, Amílcar Andrés (2007b) p.31. <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES blema no se limite, como en el pasado, solo a la falta de información. Por el contrario, muchas veces el exceso de información puede representar un gran obstáculo para encontrar y utilizar la información correcta en el momento correcto. El desconocimiento, la falta de capacitación, así como el limitado acceso a la información, puede llevar a que en algunas oportunidades un miembro de la organización, aunque con la mejor de las intenciones, se esfuerce por «inventar la rueda». Y lo más curioso de esto es que muchas veces, debido a la utilización de información errónea, anticuada o incompleta, el producto resultante termina siendo una «rueda defectuosa» que al final de cuentas resulta ser una inversión poco eficiente, de tiempo y de recursos, para lograr resultados de poco o ningún provecho para la organización. Históricamente, las Fuerzas Armadas han sido pioneras en la gestión racional del conocimiento, dado que el conocer lo que un adversario conoce, pero más aún, el conocer lo que éste no conoce, es un factor que da una marcada ventaja en cualquier tipo de situación.3 MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL. Si bien existen diversas clasificaciones y definiciones sobre lo que es y como está constituido el Capital Intelectual, hoy en día goza de claro consenso internacional la clasificación, elaborada por el proyecto europeo «Intelect» (Euroforum, 1998) que agrupa los recursos intangibles de una organización en tres grandes categorías: Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional (ver Cuadro 2: Recursos Intangibles que componen el Capital Intelectual del Sector Defensa). El modelo Intelect fue desarrollado específicamente para la evaluación del Capital Intelectual y busca inventariar los grandes tipos de recursos intangibles (recursos de conocimiento) que posee una organización. 4 Creación de valor. Además de cuantificar el Capital Intelectual, el modelo Intelect permite evaluar la capacidad de una organización para aportar valor a sus 3 PELÁEZ (2007b) p.293. El Modelo Intlect, para la medición del Capital Intelectual, fue dado a conocer en 1998 por un grupo de organizaciones gubernamentales, no-gubernamentales, empresariales y académicas de España dirigido por el Instituto Universitario Euroforum Escorial (www.euroforum.es). Por más información sobre el modelo Intelect: Se recomienda consultar: <www.gestiondelconocimiento.com/ modelo_modelo_intelect.htm> 4 productos y/o servicios. Lo relativo a la generación de «valor», en el caso de las organizaciones empresariales, no es una simple metáfora, puesto que se hallaron evidencias empíricas de que la diferencia entre el valor contable de todas las propiedades físicas de una empresa exitosa era siempre inferior al valor que tenía el paquete accionario de esa empresa en el mercado de valores. Esta relación entre el «valor contable» reflejado en los libros de la empresa y el «valor de mercado», determinado por el precio al que se negocian las acciones de la empresa (bookto-market ratio), definiría el valor de los activos intangibles de la empresa. Las organizaciones gubernamentales, al igual que las empresariales, usan los recursos intangibles que integran su Capital Intelectual, para «crear valor», esto es, hacer valiosos y apreciados los productos y/ o servicios que generan. Las organizaciones del sector de la Defensa «agregan valor» a los servicios que prestan a la sociedad, cuando las características de esos servicios, hacen que ellos sean percibidos por la sociedad como algo útil, necesario y por lo tanto «valioso». En este sentido, cabe destacar que una de las estrategias más efectivas para de aumentar el «valor» de cualquier servicio, es apuntando a la «gestión de calidad» y a la «mejora continua» los procesos utilizados para generar el servicio considerado. EL CONOCIMIENTO COMO FUENTE DE INNOVACIÓN. La gestión del conocimiento permite apoyar la mejora continua, de las actividades organizacionales creando mecanismos de «retroalimentación» que permitan recabar información sobre la calidad de los procesos internos, así como de los servicios que las Fuerzas Armadas prestan a la sociedad. Esto es posible si se crean «canales de comunicación» que permiten a las personas y organizaciones vinculadas al sector de la defensa (militares, funcionarios públicos, civiles, proveedores, etc.) alertar de forma oportuna, a los diferentes niveles de toma de decisión, sobre las «oportunidades de mejora» que hayan sido detectadas. Esto permite descubrir, entre otras cosas, los «cuellos de botella» que dificultan los procesos. Asimismo, permite detectar las «barreras estructurales» que se producen por la existencia de vacíos legales, por la obsolescencia o inaplicabilidad de ciertas normas, así como por la superposición de funciones y áreas de responsabilidad. Por otra parte, la obtención de información y la creación de nuevo conocimiento sobre el funcionamiento de una organización, permite mejorar las estructuras organizativas así como los procesos internos de ésta. INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 19 Cuadro 2: Recursos Intangibles que componen el Capital Intelectual del Sector Defensa La clasificación de los componentes del Capital Intelectual, presentada en este cuadro, sigue la propuesta del proyecto español «Intelect» (Euroforum, 1998) que agrupa los recursos intangibles (Capital Intelectual) de una organización en tres grandes categorías: Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional. Por otra parte, se buscó que los ejemplos presentados para cada una de las tres categorías de intangibles, se ajustaran, en líneas generales, a la realidad de las organizaciones que componen el sector de la Defensa. La lista de intangibles, que a continuación se presenta, no es para nada exhaustiva y fue elaborada únicamente a manera de ejemplo. El Capital Humano incluye las habilidades individuales, experiencia, conocimiento, etc., que poseen cada uno de los miembros de una organización. Incluye las capacidades, las aptitudes así como las actitudes que distinguen a las personas y equipos de personas que componen una organización. El Capital Humano no es propiedad de la organización, sino que pertenece a las personas y se va con ellas cuando éstas abandonan la organización. El conocimiento y el talento de una persona o de un equipo humano, son tan importantes, como su capacidad para mejorarlos, o sea, su capacidad para aprender. El Capital Humano es la base para generar los otros dos componentes del Capital Intelectual (Capital Estructural y Capital Relacional). Entre otras cosas el Capital Humano de una organización del sector de la Defensa incluye: Capital Humano · · · · · · · · Tipo de Personal disponible (conscriptos, reservistas, soldados profesionales, etc.). Conocimiento que posee el personal (nivel educativo, preparación técnica, dominio de idiomas, etc.). Habilidades (Competencias) Individuales (liderazgo, creatividad, capacidad de trabajo en equipo, etc.). Experiencia de cada individuo en su área de especialidad. Red de contactos personales que posee cada individuo (dentro y fuera de la organización). Valores Personales (Compromiso, honradez, lealtad, dedicación, etc.). Satisfacción y Motivación de las personas o grupos de personas dentro de la organización. Entrenamiento y Capacitación que posee el personal (Cabe destacar que aunque la formación haya sido pagada por la organización, es patrimonio personal de los individuos que la recibieron). El Capital Estructural incluye habilidades colectivas, información y conocimiento, políticas internas, estructuras organizativas, procesos operativos, etc., que posee una organización y que son empleados por ésta, para alcanzar sus objetivos institucionales. Podría definirse como el conocimiento latente en la propia organización que ha sido sistematizado, difundido e interiorizado por el conjunto de la organización. A diferencia del Capital Humano, el Capital Estructural si es propiedad de la organización y queda en ella cuando las personas abandonan la misma. En el sector de la Defensa, el Capital Estructural comprende, entre otras cosas, elementos tales como: · · · · Capital Estructural · · · · · · · · · Capital Relacional Estructuras organizativas (modelo conceptual en base al que se organizan los recursos humanos, materiales y presupuestales) dan el soporte físico a todo sistema y constituyen la parte visible y tangible del mismo. Procesos operativos (modelo conceptual en base al que se emplean los recursos humanos, materiales y presupuestales) incluyen elementos tales como políticas institucionales, procedimientos administrativos, rutinas organizativas, normas de funcionamiento, etc. y constituyen la parte intangible de un sistema. Doctrina táctica y estratégica. Criterios propios, de cada organización militar, de como organizar y emplear sus recursos humanos, materiales, financieros y de conocimiento para el desarrollo de operaciones militares. Conocimiento Organizacional. Bases de Datos, Información y Conocimiento que pertenecen a la organización. Dentro de esta categoría se ubican la información generada por las cinco áreas funcionales que habitualmente componen a los Estados Mayores de una organización militar (Personal, Inteligencia, Operaciones e Instrucción, Logística y Relaciones Públicas). Disponibilidad en tiempo real de la información necesaria para la toma de decisiones. Habilidades (Capacidades) Colectivas. Know How, capacidades operativas, eficiencia operativa, etc. Normas Internas. Políticas y Directivas Internas desarrolladas por la organización. Esto no incluye al Marco Legal (disposiciones Constitucionales y legales) que define la Misión de la organización, puesto que estas normas son generadas fuera de las organizaciones de defensa (por el gobierno y el parlamento). Estructuras para la difusión de información y conocimiento. Esto incluye a los sistemas de C 3 (Comando, Control y Comunicaciones) utilizados en las operaciones militares, así como a los sistemas de información y comunicación administrativa de la organización. Valores y Cultura organizacional. Políticas sobre el uso de las TIC (Tecnología de Información y Comunicaciones). Los recursos tecnológicos en si mismos, hardware y software, tienen un valor de mercado y por ello se incluyen en los inventarios y en los estados contables. Sin embargo el uso que se haga de estos recursos, así como la información que con ellos se genera, constituyen recursos intangibles que integran el Capital Intelectual de la organización. Políticas de adquisición, mantenimiento y reposición de materiales y equipos. Políticas sobre el manejo de Recursos Humanos. Las políticas de personal definidas por la organización inciden directamente en la calidad y la cantidad del Capital Humano. Estas políticas condicionan elementos muy tangibles, como la rotación de personal, e inciden en elementos intangibles como el «clima organizacional», así como en la motivación y el compromiso de las personas con la organización en la que trabajan. Políticas de Relaciones Públicas. Si bien las iniciativas de Comunicación Social integran el Capital Estructural, el resultado de su aplicación impactará positiva o negativamente en el Capital Relacional. El Capital Relacional incluye aquellos elementos intangibles que definen el tipo de relacionamiento que una organización ha logrado establecer con los agentes externos a la misma. Es el conjunto de atributos que la percepción colectiva asigna a una organización de defensa, como pueden ser su poder de disuasión, su confiabilidad, su transparencia, su eficiencia, su vocación de servicio a la sociedad, su compromiso democrático, etc. Estos atributos que el público asocia a la imagen de la organización inciden en su grado de aceptación social, su prestigio, su capacidad de negociación, etc. Estos atributos percibidos surgen del eficiente relacionamiento de la organización con su entorno y generan evidentes beneficios para la misma. Comprende aspectos tales como la imagen y la reputación de la organización así como de las personas que la componen. Incluye además la lealtad y la satisfacción que la organización ha sabido generar en sus proveedores y colaboradores. Incluye también la confianza y el aprecio que la organización ha sabido generar en las personas que reciben sus servicios (ciudadanos, gobernantes, etc.). Para su análisis, el Capital Relacional puede dividirse en dos grandes áreas: · · Vínculo con los agentes externos que financian y controlan a la organización (Share-holders). En el caso de las organizaciones empresariales, este grupo incluye a los «accionistas» de una empresa. En el caso de las organizaciones gubernamentales, como las estructuras de defensa, esta categoría incluye, a diversas estructuras gubernamentales dentro de las que se destacan el Gobierno y el Parlamento. Vínculo con los Grupos de Interés (Stake-holders). Este grupo incluye a todas las personas físicas (individuos) o personas jurídicas (organizaciones), tanto públicas como privadas, ajenas a una organización y que son beneficiadas o perjudicadas (de forma directa o indirecta) por el accionar de la organización considerada. En el caso de las Fuerzas Armadas, este grupo incluye: Población, Órganos del Estado, Empresas, Organizaciones No Gubernamentales, Partidos Políticos, Naciones Amigas, Potenciales Enemigos, etc. Fuente: PELÁEZ, Amílcar Andrés (2007b) p.291. 20 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES El conocimiento como motor de la transformación. En la actualidad los acontecimientos sobrevienen a una velocidad que hace algunos años era impensable, esto ocurre en la economía, en la cultura y en todas las actividades humanas. Los conflictos modernos, no escapan a esta realidad y por ello las organizaciones de Defensa deben estar en condiciones de apoyar de forma rápida y eficiente sus procesos de toma de decisión. Tradicionalmente la ausencia de información fue un obstáculo importante para la toma de decisiones, pero paradójicamente, en la actualidad, muchas veces el mayor obstáculo es el gran cúmulo de información disponible, puesto que el exceso de información puede fácilmente conducir a la desinformación. Estrategia Nacional de Defensa de los EUA (2002). Sin embargo, el concepto es antiguo, habiendo sido abordado por Beaufre y otros, en su libro «Disuasión y Estrategia». [...] Se entiende por transformación al proceso de anticipar los cambios naturales en asuntos de la esfera militar y de cooperación, a través de una combinación de conceptos, capacidades, individuos y organizaciones, explorando las ventajas de la nación y protegiéndose contra las vulnerabilidades asimétricas. [...] El concepto fundamental de la definición es «anticiparse a los cambios naturales», lo que implica reconocer que hay cambios que trascienden la voluntad de los hombres y que es necesario acompañar. [...] Ese proceso de transformación envuelve [las capacidades para] el combate y la gestión de las Fuerzas Armadas, así como para la cooperación y la integración con los demás instrumentos del poder nacional. [...] Por otro lado, la estrategia consiste en modificar la cultura a través de un liderazgo innovador y en modificar los procesos y las capacidades a través de la Transformación de las Fuerzas Armadas.5 ...actualmente las modificaciones son muy rápidas tornando bianuales las necesidades de revisiones [de los temas militares] realizadas anteriormente en períodos de cuarenta años. Tal vez la enseñanza más importante haya sido la necesidad de pasar de un Ejército propio de la sociedad industrial (segunda ola) para uno de la era tecnológica y de la información (tercera ola). Ese cambio es tan profundo que hoy al contrario de la II Guerra Mundial- un soldado en la trinchera está tan informado de la evolución política de la guerra como la opinión pública o como sus propios comandantes. [...] El concepto de TRANSFORMACIÓN DE LA DEFENSA fue lanzado en la 5 PINTO SILVA, Carlos (2008) Transformação de Defesa e sua Aplicação no Brasil. Artículo del General del Ejército Brasileño CARLOS ALBERTO PINTO SILVA, Comandante de Operaciones Terrestres del Ejército Brasileño. Disponible en el sitio web del COTER (Comando de Operaciones Terrestres) del Ejército Brasileño: <www.coter.eb.mil.br/0apic/comando/ 091029b.htm>. Cuadro 3: Diferencia entre Datos, Información y Conocimiento Aunque muchas veces sean utilizados, en mayor o menor medida, como sinónimos, es importante destacar que no es lo mismo «dato», «información», que «conocimiento». Datos Información Conocimiento Datos. Un ejemplo de lo que constituyen DATOS podría ser la ficha personal (física o electrónica) de cada efectivo militar en la que se consigna DATOS tales como: Edad, Estado Civil, Domicilio, etc. Otras fuentes de datos sobre el personal militar pueden ser, por ejemplo, sus fichas académicas, sus informes anuales de calificación, etc. Información. La reunión, homogeneización y sistematización de gran cantidad de DATOS, ordenándolos con criterios definidos, constituye INFORMACIÓN. Un ejemplo de esto sería una lista ordenada alfabéticamente de todos los efectivos militares en la que se muestra por ejemplo: Jerarquía, destino, especialidad, años de servicio, etc. Conocimiento. El resultado de reflexionar, tras analizar y comparar la INFORMACIÓN, da lugar a la creación de CONOCIMIENTO. Un ejemplo de esto podría ser un informe que muestre, entre otras cosas, como ha evolucionado el promedio de edades, el nivel educativo, o la tasa de rotación, de los efectivos militares, en los últimos años. La recolección de DATOS, así como su transformación en INFORMACIÓN, mediante su procesamiento, sistematización y consolidación (generación de listados, cuadros, gráficas, etc.), en algunos casos, puede realizarse de forma automática mediante el uso de sistemas informatizados. Sin embargo, la transformación de INFORMACIÓN en CONOCIMIENTO requiere necesariamente de la participación del ser humano. El conocimiento surge del análisis y la reflexión, que solo pueden realizar las personas en base a sus conocimientos y a su experiencia personal. Fuente: PELÁEZ (2007b) p.297. INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 21 Los cambios que se generan a nivel global afectan a todas las naciones, de una u otra forma, y por ello no es posible quedar al margen de los acontecimientos. La repentina caída del Muro de Berlín en 1989, que marcó el fin de la Guerra Fría, así como la globalización del terrorismo, tras los sorpresivos atentados del 11 de setiembre de 2001, han cambiado el panorama estratégico mundial de forma dramática. Ello obliga a estar preparados para afrontar, en el futuro, cambios que pueden llegar a ser tanto o más drásticos e inesperados. tencias». No todas las personas están capacitadas para desarrollar todas las tareas, por eso es preciso detectar las habilidades propias de cada persona, para poder aprovechar eficientemente sus capacidades individuales. La selección de personal es vital, puesto que solo colocando las personas adecuadas en los puestos adecuados, es posible aprovechar todo el potencial de los individuos. ... es posible escoger a los soldados por sus capacidades y darles las responsabilidades adecuadas. El valiente puede luchar, el cuidadoso puede hacer de centinela, y el inteligente puede comunicar. Nadie es inútil...(Sun Tzu). 6 2. INCIDENCIA DEL CONOCIMIENTO EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Los Recursos Humanos son el elemento clave de una organización, puesto que sin las personas que la componen, una organización dejaría de existir. Sin embargo, como ya se indicó, no es lo mismo desde el punto de vista técnico, «Recursos Humanos» que «Capital Humano». Se considera Recursos Humanos a todos los miembros de la organización, que aportan su trabajo a cambio de un salario, mientras que al hablar de Capital Humano, se hace referencia al conocimiento y las habilidades personales e intransferibles que posee cada uno de los miembros de una organización. Es importante destacar que tanto el «Recurso Humano» (el trabajo de las personas) como el «Capital Humano» (los conocimientos y habilidades de las personas) no pertenecen a la organización, sino que son «alquilados» por ésta de forma temporal. Por este motivo, la disponibilidad del Capital Intelectual de una organización debe ser gestionada, definiendo políticas de ingreso, promoción y asignación de tareas que permitan apoyar las estrategias de la organización. El conocimiento y las habilidades individuales de las personas que integran una organización (Capital Humano), representan el elemento fundamental del Capital Intelectual de esa organización. En las organizaciones del sector de la defensa, los Recursos Humanos deben estar adecuadamente capacitados para que puedan manejar con «eficiencia» los recursos materiales y financieros que la sociedad ha asignado a su Defensa Nacional. Selección de personal. La gestión del Capital Intelectual permite realizar una eficiente gestión de personal, al dar herramientas para encontrar a las personas indicadas, con el fin de colocarlas en el lugar indicado, en el momento indicado. El simple hecho de asignar, a las personas, tareas en las que han demostrado ser «competentes», es la base de lo que algunos autores denominan «Gestión por Compe- 22 En la actualidad, el manejo de los recursos humanos de una organización exige mantener al personal capacitado, motivado, así como con expectativas de crecimiento personal y profesional. Esto constituye un desafío no fácil de lograr para cualquier organización. En nuestros días la eficiente administración de recursos humanos es una tarea compleja que requiere del apoyo de técnicas modernas y conocimiento científico sobre la gestión de personal. La Gestión del Conocimiento implica el adecuado manejo de los tres grandes componentes del Capital Intelectual (Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional). [...] Hoy en día, la adecuada gestión de la información y el conocimiento es fundamental para alcanzar adecuados niveles de eficiencia en la gestión de cualquier organización. Los recursos intangibles que componen el Capital Intelectual de las diferentes dependencias del Ministerio de Defensa, condicionan de forma decisiva la gestión que se desarrolla en esa Secretaría de Estado y por ello tienen una influencia directa sobre el desempeño global de este ministerio. Esto se debe al evidente hecho de que es prácticamente imposible desarrollar una gestión eficiente de cualquier organización, a menos que se cuente con los recursos necesarios para ello, esto es: personal capacitado en técnicas modernas de gestión, estructuras administrativas eficientes, normas de proceCLEARY, Thomas (1993) El Arte de la Guerra. Traducción de la obra de Sun Tzu titulada El Arte de la Guerra, realizada por Thomas Cleary, que incluye notas seleccionadas de once comentaristas de la obra que vivieron entre el siglo II y el siglo XII. Editorial EDAF. Madrid. Reedición en español de la obra originalmente publicada en inglés en 1988. Traducido por Alfonso Colodrón. p.54. 6 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES Cuadro 4: Tipos de Conocimientos y Formas de Generarlos Tipos de conocimiento. Entre los modelos de gestión del conocimiento, que fueron desarrollados en los últimos años, posiblemente, el que ha tenido mayor aceptación, fue el propuesto por Nonaka y Takeuchi (1995). Para estos autores hay dos grandes tipos de conocimiento, el «Tácito» y el «Explícito». · · Conocimiento Tácito. Es el conocimiento que reside dentro de las personas. Con ciertos tipos de conocimiento (habilidades, destrezas, etc.) puede ocurrir que muchas veces una persona ni siquiera sepa que los posee. Este tipo de conocimiento es el que hace, por ejemplo, que un soldado sea excelente tirador y otro sea apenas aceptable. Si se le pregunta a un buen tirador «que es lo que hace» para dar en el blanco con tanta efectividad, posiblemente no sepa explicarlo. El soldado simplemente tira y da en el blanco. Lo mismo ocurre con un operador de maquinaria de ingenieros o con un conductor de tanques. Ellos tienen la habilidad de hacer muy bien su trabajo y ese tipo de «conocimiento» no se adquiere leyendo un manual, sino que se adquiere por ensayo y error a lo largo de muchas horas de práctica. Por supuesto que para la transmisión de este tipo de «destrezas» es muy útil la asistencia de un instructor experimentado que guíe el aprendizaje y transmita, con palabras y demostraciones prácticas, que es lo que se debe hacer para realizar una determinada tarea. Es importante destacar que hay conocimiento tácito que no es «codificable» y, por lo tanto, es imposible de almacenar y difundir. Conocimiento Explícito. Es el conocimiento que puede ser «codificado» (expresado en un lenguaje formal) y puede ser preservado en algún tipo de soporte físico (documentos escritos, grabaciones de audio, filmaciones de video, etc.). El «conocimiento explícito», a diferencia del conocimiento «tácito», si puede adquirirse, por ejemplo, leyendo un libro, asistiendo a una clase o a una conferencia, así como viendo una producción audio-visual. Cuando el conocimiento está contenido en algún soporte físico, puede ser almacenado y transferido con facilidad. Sin embargo, solo puede ser aprovechado por las personas que posean el «conocimiento previo» que se necesita para comprenderlo. Por ejemplo, nadie puede leer un manual escrito en un idioma que desconoce, ni puede comprender el significado de símbolos o fórmulas que nunca vio antes en su vida. Generación y transmisión del conocimiento. Cabe destacar que el conocimiento nace en las personas y no se genera de forma espontánea, sino que se construye a partir de algún tipo de conocimiento ya existente. Para que pueda ser transmitido debe ser «explicitado», lo que significa que debe ser «codificado» como un mensaje comprensible para el público al que va dirigido. Existen cuatro formas de crear y transferir el conocimiento: Socialización, Externalización, Internalización y Combinación. 1. Socialización (Tácito > Tácito). El contacto interpersonal permite que el conocimiento tácito de una persona, induzca la generación de conocimiento tácito en otra persona. Mediante la interacción personal (formal o informal) los individuos adquieren, de otras personas, conocimientos que son altamente personales y muy difíciles de plasmar por escrito en un manual de instrucciones. Esto es lo que ocurre cuando un marinero o soldado experimentado explica a un colega menos experiente como realizar una determinada tarea o resolver un problema. Este es el tipo de habilidades que necesitan, por ejemplo, los pilotos, los cirujanos, o los operadores de radar. Por otra parte, de manera formal o informal, mediante el contacto personal, los individuos intercambian ideas, adquieren información, se forman opiniones y se sacan dudas sobre muchos temas. 2. Externalización (Tácito > Explícito). El «conocimiento tácito», que posee una persona, se convierte en «conocimiento explícito» cuando es «Codificado» de una forma comprensible para otras personas (una explicación oral, un documento escrito, una presentación audio-visual, etc.). La externalización del conocimiento se da cuando una persona «codifica» el conocimiento acumulado en su mente, como resultado de su experiencia personal, en algún tipo de mensaje formal. Esto se da, por ejemplo, al registrar las experiencias individuales o grupales por escrito, en documentos como el diario de guerra de una unidad, un compendio de lecciones aprendidas, etc. El conocimiento puede ser codificado también de forma visual, como es el caso de fotos tomadas para hacer el peritaje de un accidente, los posters informativos que alertan sobre los diferentes tipos de minas que hay en un área de conflicto, los carteles con instrucciones de como actuar en caso de incendio, etc. El conocimiento puede guardarse también de forma audiovisual, por ejemplo en películas de instrucción u otro tipo de presentaciones audiovisuales, como las usadas para ilustrar una clase o conferencia. 3. Internalización (Explícito > Tácito). La internalización del conocimiento se produce cuando una persona es expuesta a alguna forma de «conocimiento explícito» (conocimiento codificado en algún tipo de mensaje formal). Este conocimiento será incorporado a la mente de la persona bajo la forma de «conocimiento tácito». Esta forma de generación de conocimiento es la que se da, por ejemplo, cuando una persona adquiere conocimientos durante la asistencia a clases o mediante el estudio de materiales didácticos. Podría definirse al conocimiento que poseen las personas como «aquello que queda en nuestra mente una vez que olvidamos lo que hemos estudiado.» 4. Combinación (Explícito > Explícito). Mediante el análisis y la combinación del «conocimiento explícito», proveniente de diferentes fuentes de conocimiento (orales, escritas, gráficas, visuales, audiovisuales, etc.), una persona puede generar nuevo «conocimiento». Si posteriormente, esta persona convierte ese nuevo «conocimiento» en algún tipo de mensaje formal, estará creando nuevo «conocimiento explícito». Esto permitirá difundir el conocimiento permitiendo a otros tener acceso al mismo. Esto es lo que ocurre cuando, después de analizar diferentes fuentes de información y de conocimiento, se dicta una conferencia, se produce un informe, se redacta un artículo o se elabora algún tipo trabajo de investigación (monografía, tesis, etc.). Fuente: Elaboración propia. INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 23 dimiento actualizadas y una infraestructura informática moderna y adecuada.7 LA INSTRUCCIÓN MILITAR. La capacitación del personal es un pilar fundamental para el desarrollo del Capital Intelectual de las organizaciones de Defensa. Por ejemplo, el trabajo coordinado de pilotos, personal de mantenimiento, controladores aéreos y toda la infraestructura de apoyo a las operaciones de vuelo, hacen que las actividades aéreas sean seguras, eficaces y eficientes. Crear rutinas y procedimientos, así como capacitar al personal para que desarrolle estas actividades con eficiencia, es una tarea compleja y permanente, para cualquier organización. Establecer y perfeccionar las rutinas y los procesos de una organización lleva mucho tiempo, por ello cambiarlos exige también mucho tiempo y recursos. Perfeccionar las rutinas y los procesos, para que sean eficientes, exige desarrollar una verdadera «gestión de calidad», al tiempo que requiere implementar políticas de «mejora continua». La eficiencia de los procesos cobra gran importancia en el caso de las Fuerzas Armadas, dado que éstas desarrollan actividades complejas y muchas veces riesgosas. Dentro de las capacidades de la organización, se incluyen los procesos internos (también llamados rutinas organizativas), que abarcan entre otras cosas, los procedimientos administrativos, la capacidad de gestión, etc. Un adecuado y oportuno manejo de la información, así como del conocimiento, permite que los miembros de una organización estén «informados» y que «tomen conocimiento» de lo que ocurre en su organización, así como en su entorno. Cabe destacar que algo tan simple como «estar informado» requiere primeramente que una persona tome contacto con algún tipo de dato, información y/o conocimiento, pero luego es preciso que voluntariamente lo «internalice» en su mente bajo la forma de «conocimiento». Solo así una persona puede afirmar que «tiene conocimiento» sobre un determinado tema. Por esto, no basta con poner la información y el conocimiento a disposición de los miembros de una organización. También es preciso capacitarlos para que sepan como aprovechar estos recursos, al tiempo que es preciso estimularlos para que decidan utilizarlos en beneficio de la organización. 7 PELÁEZ, Amílcar Andrés (2007b) p.290. 24 Para que el conocimiento organizacional esté disponible para un cierto grupo de individuos, o para todos los miembros de una organización, es preciso que existan estructuras administrativas y procesos internos específicamente destinados a esa tarea. Un buen ejemplo de esto es la publicación de materiales diversos, ya sea bajo la forma de libros, manuales, o en páginas web. Sin embargo, dado el cúmulo de información existente hoy en día, es preciso utilizar diferentes métodos para llegar adecuadamente a los diferentes tipos de públicos que existen dentro de una organización. Un buen ejemplo, de distribución masiva, pero cuyos contenidos pueden ser adaptados para diferentes tipos de públicos, podría ser la utilización de Boletines Informativos (News Letters), que se distribuyen por correo electrónico a una determinada «lista de distribución». EL CONOCIMIENTO Y LA EFICIENCIA OPERATIVA. El eficiente desempeño, durante el desarrollo de actividades militares, solo puede lograrse asegurando una buena instrucción inicial del personal, realizando un entrenamiento periódico (para fortalecer las habilidades individuales tanto como colectivas) y llevando a cabo una evaluación permanente de las habilidades (individuales y colectivas) del personal. Asimismo, los propios procedimientos de instrucción, entrenamiento y evaluación utilizados debe ser objeto de una permanente evaluación y mejora. Debe tenerse en cuenta que todo intangible está asociado de alguna forma a algún tipo de recurso tangible. Por ejemplo, el Capital Humano está indefectiblemente asociado a aspectos tan tangibles como los salarios pagados al personal, o a los recursos utilizados para capacitar a los miembros de una organización. No obstante, debe tenerse en cuenta que el invertir dinero en cursos de capacitación, no asegura que el personal asimile y aplique los conocimientos. Por ello, toda organización debe crear un entorno que estimule el adecuado uso de las capacidades individuales y colectivas de sus miembros. Esto es uno de los principales objetivos de la «Gestión del Conocimiento».8 La eficiencia operativa de las tropas uruguayas en misiones de paz, es el resultado del conocimiento (know how) adquirido y perfeccionado a lo largo de muchos años de participar en este tipo de operaciones. A medida que fue creciendo el nivel de involucramiento de Uruguay en misiones de paz, las 8 PELÁEZ (2007b) Ob. cit. p.292. <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES Fuerzas Armadas fueron desarrollando procesos para seleccionar, entrenar, desplegar y repatriar a su personal, que han alcanzado un alto grado de eficiencia. No obstante, todo proceso es pasible de ser mejorado, especialmente cuando cambian las circunstancias del entorno. 3. INCIDENCIA DEL CONOCIMIENTO EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES La toma de decisiones administrativas para apoyar los procesos de planificación logística, es una actividad permanente tanto en tiempo de paz, como en situación de conflicto. La toma de decisiones para optar entre varias acciones posibles es la esencia misma de la Administración y por ello el tomar buenas decisiones constituyen la actividad más importante de todo acto de gestión. Sin embargo, para tomar las decisiones adecuadas es preciso contar con la información adecuada en el momento adecuado. La gestión del conocimiento implica el manejo oportuno y racional de la información, así como del conocimiento, con el fin de apoyar eficientemente los procesos de planificación y de toma de decisiones. Con independencia de la inevitable complejidad de la actividad de la defensa, [...] la Administración militar necesariamente ha de hacer frente a otra dificultad: la medición de los resultados, respecto de los objetivos que tal actividad persigue. [...] ... en la práctica, dada la escasez de indicadores consistentes, la evaluación del resultado del gasto de defensa tiene un alto grado de discrecionalidad que lógicamente dificulta la administración de los recursos (políticas de adquisiciones, gestión de personal, etc.). La comparación entre la información disponible y la mínimamente necesaria para garantizar una gestión «razonable» de los recursos, debería servir de guía para la puesta en marcha de programas de mejora continuada de los sistemas de información de la actividad de la Administración militar.9 El sector de la Defensa emplea una muy amplia gama de equipos y materiales, dentro de los que se incluyen costosos Bienes Duraderos (armamento, vehículos, navíos, aeronaves, etc.) así como grandes can9 LACHO Y LEÓN, José Luis (2005) Optimización de Recursos de Defensa: Aspectos Económicos. Editada en El Esfuerzo de Defensa. Racionalización y Optimización. Monografía del CESEDEN Nº 76. Ministerio de Defensa de España, Madrid, Abril de 2005. p.31. Disponible en: <www.ceseden.es/c_documentacion/monografias.htm> tidades de Bienes de Consumo (municiones, combustibles, alimentos, medicamentos, etc.). Los equipos militares, han experimentado desde la II Guerra Mundial, un aumento permanente de sus capacidades operativas, así como un importante incremento de sus costos de adquisición, operación y mantenimiento. Operar y mantener todo ese complejo equipamiento exige de personal altamente entrenado. Por otra parte, la creciente complejidad de los sistemas militares de información y comunicación, así como de los equipos de combate, exige contar con un personal muy «capaz» y altamente «capacitado». Por esto, no basta con reclutar individuos capaces, es preciso también capacitarlos dándoles el «conocimiento» que necesitan para poder cumplir con eficiencia las tareas específicas que deben desarrollar. Posteriormente es preciso mantener las destrezas del personal en un nivel adecuado, mediante un entrenamiento periódico. Por otra parte, en la medida que el personal militar va progresando en su carrera va necesitando nuevo conocimiento que es cada vez más complejo y más especializado. 4. INCIDENCIA DEL CONOCIMIENTO EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS Las limitaciones presupuestarias exigen realizar una muy buena administración de los escasos recursos disponibles, y esto solo puede lograrse, como ya se indicó, contando con personal capacitado, en técnicas modernas de gestión, estructuras administrativas adecuadas y herramientas informáticas apropiadas. Solo de esta forma es posible hacer más eficiente el uso de los recursos públicos asignados a la Defensa. Como la posibilidad de aumentar el nivel actual del gasto público en defensa, es más que remota, una de las posibles formas de optimizar el funcionamiento de la estructura de Defensa y de mantener la operatividad de las Fuerzas Armadas, es introduciendo cambios administrativos que permitan aumentar la eficiencia en la utilización de los recursos disponibles. En este sentido, podría ser conveniente la adopción de técnicas modernas para la gestión de la Defensa, principalmente en lo relativo al manejo de los aspectos económicos y administrativos de esta. De esa forma sería posible maximizar la eficiencia de la ejecución presupuestal en el ámbito de la Defensa.10 Para realizar una gestión eficiente, es imprescindible contar con información actualizada que permita INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 25 medir el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos, así como evaluar la eficiencia del gasto. El rediseño de las estructuras y los procesos organizacionales, es por lo general un factor determinante en la optimización del empleo de los recursos financieros. En este sentido es importante «innovar», creando estructuras y procesos ajustados a la realidad que vive una organización. Solo así será posible desarrollar e implementar políticas, así como estrategias, ajustadas a las verdaderas necesidades y posibilidades de la organización. Una adecuada gestión del conocimiento permite que prosperen iniciativas tendientes a introducir innovaciones que favorezcan la «mejora continua» de los procesos de gestión financiera lo que redundará en una mayor eficiencia del gasto. 5. EL CONOCIMIENTO COMO ELEMENTO POTENCIADOR DE LAS CAPACIDADES DE DEFENSA Los recursos tangibles son limitados. Los recursos humanos de un país están limitados al tamaño de su población y más específicamente están condicionados por la cantidad de personas capaces de prestar servicio militar o de apoyar los esfuerzos de Defensa en otro tipo de actividades (industria bélica, sanidad, producción de alimentos, etc.). Los recursos materiales de una nación están limitados a la cantidad de materias primas disponibles en su territorio y a la capacidad industrial que posee un país. En el caso de Uruguay, donde no existen yacimientos de petróleo, ni de minerales de hierro, y donde no hay una industria bélica desarrollada, los recursos materiales están limitados a los que pueden adquirirse en el extranjero con los recursos financieros del país. Por su parte, los recursos financieros están limitados a la riqueza que el país es capaz de generar, lo que normalmente se mide mediante el PBI (Producto Bruto Interno). Los recursos intangibles son ilimitados. A diferencia de los otros tres componentes de la «Oferta de Defensa», los Recursos de Conocimiento (el Capital Intelectual), es ilimitado. En la actualidad, estamos viviendo lo que algunos denominan la «era del conocimiento» en la que la información y el conocimiento constituyen no solo un factor de riqueza de los PELÁEZ, Amílcar Andrés (2005) Administración Militar. Una pieza clave en la modernización de las Fuerzas Armadas. Artículo publicado en la edición 2005 de la Revista del IMES (Instituto Militar de Estudios Superiores), Montevideo, Uruguay. Disponible en: <www.imes.edu.uy>. 10 26 países, sino también un elemento potenciador de su capacidad defensiva. Por este motivo, es más fácil potenciar el poder defensivo de una nación desarrollando la variable «conocimiento», que intentando multiplicar otros elementos limitados y escasos como los recursos humanos, materiales y financieros. La llamada «nueva economía» en que estamos inmersos, requiere organizaciones con nuevas estructuras y Estados que reconozcan al conocimiento como un factor de producción al igual que al trabajo, al capital y a las materias primas. La verdadera meta en una nueva economía, basada en el conocimiento, es la producción de recursos humanos que aporten innovaciones. Solo así, la diferencia no estará entre los países que tienen y los que no tienen [recursos], sino entre los que saben y no saben [cómo utilizar estratégicamente los recursos que poseen].11 En la Guerra del Golfo (Ago. 1990 Feb. 1991) se hizo evidente que la información y el conocimiento, conjuntamente con la tecnología, habían sido elementos decisivos en el campo de batalla. Desde ese entonces, han surgido muchos ejemplos de como el conocimiento está cambiando las reglas del juego que tradicionalmente regían los conflictos. En 1999 el Ejército de China publicó un libro, titulado «Guerra Irrestricta», en el que asume que no puede competir con EUA en materia de armamentos convencionales, y ante la eventualidad de un conflicto, propone oponerse a los Estados Unidos a través de la guerra «asimétrica». En este contexto, está desarrollando sus tecnologías y sus capacidades para, llegado el momento, desgastar a su oponente en el campo político, económico y social. Como parte de esta estrategia, se está preparando para la ciber-guerra. En este sentido, planea utilizar hackers y virus informáticos, para afectar la economía e influir en la opinión pública, así como para socavar la estructura militar de comando y control de su eventual oponente.12 PELÁEZ, Amílcar Andrés (2001) El Comercio Electrónico y su incidencia en la logística del Ejército. Tesis de Grado presentada para la obtención del Título de Licenciado en Ciencias Militares. IMES (Instituto Militar de Estudios Superiores), Montevideo, Uruguay. Diciembre de 2001. p.28. 11 Por mayor información se recomienda consultar: WALLER, Michael (2001) China Revisa el Arte de la Guerra. Artículo publicado en la revista Insight Magazine. Disponible en: <www. defesanet.com.br/noticia/artedaguerra.htm>. 12 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES Un buen ejemplo de las capacidades ofensivas de las tecnologías de la información, se dio en mayo de 2007. En ese entonces, Estonia, una de las tres republicas bálticas, sufrió tres ondas sucesivas de ataques cibernéticos, que interrumpieron los servicios de Internet e inmovilizaron al gobierno. Nunca antes un estado había sufrido un ciber-ataque tan sistemático y devastador. Las características del atentado causaron alarma en toda Europa y pusieron en alerta a la OTAN, organización a la que Estonia pertenece. Las pericias técnicas indicaron que el ataque había provenido de Rusia, y aparentemente había sido una represalia por la decisión de las autoridades de Estonia de remover una estatua dedicada al Soldado Ruso, que había sido erigida durante la Guerra Fría, cuando Estonia formaba parte de la desaparecida URSS (Unión de las Repúblicas Socialistas Soviéticas).13 nes) representa un factor relevante en los conflictos contemporáneos. La globalización ha cambiado las necesidades de seguridad de los países, al presentar «Nuevas Amenazas» a la seguridad de los Estados Nación. Esto ha llevado a una redefinición del papel de las organizaciones de seguridad en general y a la definición de «Nuevas Misiones» para las Fuerzas Armadas. Un buen ejemplo de esto, es el empleo de organizaciones militares en Operaciones del Mantenimiento de la Paz, en tareas de ayuda humanitaria y como elemento de rápida respuesta ante desastres naturales. A comienzos del Siglo XXI, las condiciones, así como las concepciones de seguridad están en franco proceso de evolución y los resultados de este proceso son, en cierta forma, difíciles de prever.14 En toda época y en todo lugar, la conducción de la guerra y el afianzamiento de la paz han requerido de una especial dimensión informativa y documental. Alcanzar los objetivos militares marcados por los gobiernos a través de sus estados mayores o garantizar alianzas y acuerdos ventajosos en el campo de las relaciones internacionales descansaron forzosamente en la histórica acumulación de informaciones de todo tipo. Convenientemente obtenidas, procesadas, organizadas y utilizadas, las más variadas tipologías documentales registradas en múltiples formatos, clases, lenguas y soportes se convirtieron en recursos imprescindibles para crear un conocimiento actualizado de las fortalezas, las debilidades o las oportunidades de un estado en su relación con posibles aliados, rivales o potenciales enemigos. Toda esa acumulación de información y los adelantos verificados para su procesamiento, transmisión y conservación fueron imprescindibles para cumplir con la máxima de la guerra consistente en conocer al enemigo como primera obligación de todo conductor de ejércitos.15 La Gestión del Conocimiento en el área de la Inteligencia. Un área muy particular de la Gestión de la Información y del conocimiento militar es el área de la inteligencia. Aunque los órganos de inteligencia centran su atención en la información relacionada a los hechos actuales, se valen también de información vinculada a hechos pasados así como a eventuales acontecimientos futuros. Tanto para la inteligencia de combate (utilizada por las unidades militares en el campo de batalla), como para la inteligencia estratégica (utilizada al más alto nivel de la conducción de un conflicto), el obtener y procesar información para generar un conocimiento preciso y oportuno, es la base de la planificación y de la toma de decisiones. Del anterior análisis, puede concluirse que a pesar de contarse con limitados recursos tangibles (humanos, materiales y financieros) es posible potenciar las capacidades de defensa de un país, gestionando estratégicamente los recursos intangibles (información y conocimiento). Por otra parte, en la actualidad, la utilización racional y eficiente de las TIC (Tecnologías de la Información y las ComunicacioPor mayor información se recomienda consultar: VEJA (2007) Uma guerra pela internet. O maior ciberataque da história tira a Estônia da rede. O suspeito é a Rússia. Artículo Publicado por la revista brasileña VEJA. Artículo disponible para consulta en: <www.defesanet.com.br/zz/intel_ciberwar.htm>. 13 PELÁEZ, Amílcar Andrés (2003) Incidencia de la Seguridad y la Defensa en los Procesos de Integración: El Mercosur en el contexto global. Memoria de Grado para la obtención del Título de Licenciado en Negocios Internacionales e Integración, Universidad Católica del Uruguay. Montevideo, Uruguay. Junio de 2003. p.33. 14 La información que obtienen los órganos de Inteligencia, así como el conocimiento que se genera a partir de esa información, forman parte del Capital BONILLA NAVARRO, Diego (2007) Antecedentes históricos en la organización de la información y la documentación aplicada a la seguridad y la defensa de los estados. Anales de Documentación, Nº 10, 2007 (pp.281-296). p.281. El destacado en «Negrita» fue agregado al hacer la cita. Artículo disponible en: <http://eprints.rclis.org/archive/00010791/01/ad1016.pdf>. 15 INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 27 Estructural de las organizaciones de Defensa (ver Cuadro 2: Recursos Intangibles que componen el Capital Intelectual del Sector Defensa). Por otra parte, siendo que etimológicamente, «conocer» significa «poseer conocimiento», queda claro que mantienen su plena vigencia los postulados de Sun Tzu, que aseguran que: ... «si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla»... 16 6. CONCLUSIONES El conocimiento, como cualquier otro recurso puede ser gestionado, y el no hacerlo representa una debilidad estratégica muy importante para cualquier tipo de organización. Independientemente de que se trate de organizaciones gubernamentales, no-gubernamentales o empresariales, la eficiente administración del Capital Intelectual permite apoyar adecuadamente las políticas y las estrategias tendientes a alcanzar las metas organizacionales. Para gestionar del Capital Intelectual de los diferentes tipo de organizaciones que integran el sector de la Defensa, se requiere de una serie de estructuras y de procesos que permitan, entre otras cosas, la sistematización de la información, así como la creación de conocimiento. Asimismo, deben establecerse procedimientos que permitan almacenar y compartir la información, al igual que el conocimiento, a través de diferentes medios (principalmente electrónicos), para asegurar su permanente disponibilidad. En la actualidad, la complejidad del mantenimiento y empleo de los equipos militares, así como lo imprevisible de los escenarios que las Fuerzas Armadas deben afrontar, exige contar con personal adecuadamente «capacitado». Esta necesidad se acentúa a medida que los líderes de las organizaciones militares deben asumir responsabilidades cada vez más complejas y que exigen tiempos de respuesta cada vez más limitados. Por esto, los líderes a todos los niveles (oficiales y suboficiales) deben poseer el «conocimiento» que necesitan para desarrollar con eficiencia la tarea que se les ha encomendado. Por su parte, los mandos medios y altos, juegan un importante papel como «administradores de recursos», tanto en un entorno de paz, como durante un con16 CLEARY, Thomas (1993) p. 39 28 flicto. En este sentido, cabe destacar que, en la actualidad, uno de los recursos más críticos, que las organizaciones deben aprender a gestionar, es el tiempo. Esto se debe a que, por un lado, muchas veces se cuenta con muy poco tiempo para tomar decisiones. Y, por otro lado, porque la adopción de decisiones equivocadas puede hacer perder mucho tiempo y mucho dinero a cualquier organización. Por todo esto, se hace evidente que la gestión de los recursos afectados a la defensa (humanos, materiales, financieros y de conocimiento) será tan eficiente como las personas encargadas de llevar a cabo la gestión de esos recursos. El conocimiento está presente en todas las actividades militares. En los Estados Mayores, de las unidades de combate, así como de los servicios de apoyo, la información y el conocimiento, se utilizan en la diaria tarea de tomar decisiones y planificar. La información, así como el conocimiento, generado en los Estados Mayores, se difunde mediante planes, órdenes, directivas, etc. En los institutos, escuelas y centros de instrucción, pertenecientes al sector de la Defensa, se transmite el conocimiento a los cursantes, en una forma racional y estructurada, para lograr que quienes ocupen un cierto cargo, de una determinada organización, adquieran el conocimiento que necesitarán para cumplir adecuadamente con sus funciones. Por otra parte, el sector académico militar, utiliza la información y el conocimiento existente para generar nuevos conocimientos mediante diferentes actividades de investigación. Posteriormente, el conocimiento generado se difunde mediante clases, conferencias y seminarios, así como publicando manuales, material didáctico, etc. Existen tres grandes elementos que definen el perfil que caracteriza a las Fuerzas Armadas de un país. El primero de ellos, son las Misiones que la sociedad les ha encomendado a sus Fuerzas Armadas. El segundo, es el Marco Jurídico que determina la forma en que las Fuerzas Armadas deben cumplir con sus misiones. Y el tercero, son las Capacidades que las Fuerzas Armadas han desarrollado con el fin de cumplir con sus misiones. Los dos primeros elementos son de naturaleza evidentemente política, pero el tercero, es de naturaleza netamente técnica. Las estructuras de Defensa generan las «capacidades» que necesitan para cumplir con su misión utilizando para ello los recursos que poseen. Estos, pueden ser Recursos Humanos (Personal), Recursos Materiales (Bienes Duraderos y Bienes de Consu- <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES mo), Recursos Financieros (Presupuesto), así como Recursos de Conocimiento (Capital Intelectual). Sin embargo, el Estado no asigna a las Fuerzas Armadas todos los recursos que necesitan, para generar las «Capacidades» requeridas para cumplir con su «Misión». El Estado se limita a otorgarles, básicamente, un «presupuesto» y delega en las Fuerzas Armadas la facultad de administrarlo, conforme al «Marco Jurídico» vigente, para generar las «Capacidades de Defensa» que el país necesita. Por ello, las propias organizaciones de defensa, son las encargadas de seleccionar, reclutar y entrenar al personal (Recursos Humanos). Asimismo, dentro de las capacidades de su presupuesto, las organizaciones militares tienen una gran libertad para determinar que tipo de equipo (Recursos Materiales) van a adquirir. Por otra parte, las Fuerzas Armadas tienen casi total autonomía para generar sus propios Recursos de Conocimiento (Capital Intelectual), puesto que el Estado no se los provee, ni les fija normas estrictas sobre como obtenerlos. En tiempo de paz, las Fuerzas Armadas tienen muy limitadas posibilidades de incidir en la «cantidad» de Recursos Financieros que reciben (Presupuesto de Defensa), lo que a su vez condiciona la «cantidad» de Recursos Humanos y Materiales con que pueden contar a lo largo de un determinado período presupuestal. Sin embargo, las organizaciones de Defensa tienen amplias posibilidades de decidir que «tipo» de Recursos Humanos y Materiales van a adquirir y mantener con el presupuesto que reciban. Por otra parte, las Fuerzas Armadas, tienen casi total libertad de decidir que tipo de Recursos de Conocimiento (datos, información y conocimiento) nece- sitan generar para apoyar sus programas de capacitación, así como sus procesos de planificación y de toma de decisiones. Asimismo, tienen la libertad de definir cómo se maneja la información y el conocimiento dentro de la organización, al tiempo que tienen la posibilidad de decidir que tipo de capacitación recibirá el personal de cada jerarquía y de cada dependencia. La Gestión del Conocimiento implica el adecuado manejo de los tres grandes componentes del Capital Intelectual (Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional). Estos tres elementos inciden de forma decisiva en la gestión global del sector de la Defensa. Y, en este sentido, cabe destacar que la eficiente utilización de los recursos asignados a la Defensa requiere de personal no solo «capaz», sino también «capacitado» (Capital Humano). Requiere también de políticas internas, estrategias institucionales, estructuras organizativas y procedimientos adecuados (Capital Estructural). Por otra parte, una estructura de defensa solo puede ser eficiente, si cuenta con un presupuesto adecuado, y éste solo podrá obtenerse si las organizaciones de defensa tienen un buen relacionamiento (Capital Relacional) con las personas, así como las organizaciones que pueden incidir en este aspecto, dentro de las que se destacan los contribuyentes, el Gobierno y el Parlamento. Por todo lo anterior, y teniendo en cuenta que el «Capital Intelectual» condiciona el funcionamiento general de todas las organizaciones, tanto públicas como privadas, resulta evidente que la gestión de las organizaciones que integran el sector de la Defensa será tan eficiente como la «Gestión del Conocimiento» que en ellas se realice. Amílcar Andrés PELÁEZ (apelaez@ejercito.mil.uy). Es Coronel de Infantería del Ejército Nacional Uruguayo y actualmente se desempeña como titular de la Cátedra de Investigación del IMES (Instituto Militar de Estudios Superiores). Es Paracaidista Militar y Buzo Táctico. Realizó el Curso Avanzado de Blindados en Fort Knox (EUA, 1994). Desarrolló misiones de paz en la Península del Sinaí (jun.1990 - jun.1991) y en Angola (dic.1995 - jun.1997). Es Diplomado como Oficial de Estado Mayor (IMES, 2000) y Licenciado en Ciencias Militares (IMES, 2001). Por otra parte, es Licenciado en Negocios Internacionales e Integración, por la Universidad Católica del Uruguay, y se desempeña como profesor de Integración Económica en esa Universidad. Es Doctor en Economía y Dirección de Empresas por la Universidad de Deusto, España. INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 29 BIBLIOGRAFÍA AUSTIN, James (2000) «La Globalización: Reflexiones y Pensamientos». Conferencia dictada por el Dr. James Austin, Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. El texto completo de esta conferencia del año 2000, por está disponible en: <www.conindustria.org/CONGRESO2000JAUSTIN.htm>. 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Esto produce oportunidades y desafíos casi a diario para los Estados Nación, como el nuestro y de cuyo conocimiento no debemos permanecer ajenos, particularmente quienes somos profesionales de la Defensa en las Ciencias y Artes Militares, dado que la dinámica de las transformaciones arrojan permanentes implicancias sobre el escenario estratégico en el que poseemos intereses. El presente artículo realiza un análisis longitudinal y descriptivo del fenómeno y presenta los tipos de organizaciones privadas y empresas de giro comercial en la seguridad y defensa, las que denominamos como Firmas Privadas Militares. Se analizan transversalmente las causas de la Privatización Militar y los intereses y razones que la motivan. Concluyendo en las implicancias que el surgimiento de estas empresas y su actividad producen sobre el mercado de la Seguridad así como sobre los actores políticos involucrados en la Defensa. Se impone prospectivamente una revisión del concepto sobre el «monopolio estatal del empleo de la fuerza», dado que esta premisa está siendo desafiada por la seguridad privada y también el concepto del relacionamiento cívico militar, dado que aparece una tercera parte con capacidad de influir sobre ambas. En el actual panorama estratégico internacional, es observable una serie de fenómenos, aparentemente novedosos, pero que resultan insoslayables y que inciden en muchas de las actividades en áreas de conflicto y fuera de ellas, marcando nuevas tendencias en la operativa y en la seguridad. EE.UU. durante sus Guerras de Independencia, particularmente la Guerra contra el Reino Unido en 1812. Nuestro país no estuvo ajeno a esta modalidad, cuando en la misma época el Gral. J.G. Artigas extendía patentes de corso para interceptar las naves de las potencias europeas.- Nos referimos a la seguridad provista por firmas privadas o empresas militares privadas, que operan en varios ramos y modalidades de la seguridad y defensa internacionales, amparadas en marcos normativos de algunos países. En algunos países, el empleo de los privados en las acciones bélicas o como elementos de su Factor Militar, es visualizado como una operativa normal, dado que se concibe como el empleo del poder privado para alcanzar los fines del Estado. A efectos de expresar un concepto actual que refleje su naturaleza, podemos definirlas como Firmas Privadas Militares (F.P.M.) a aquellas empresas que se especializan en proveer servicios, destrezas y especialidades militares en cualquier parte del mundo. Las F.P.M., ofrecen asistencia en casi todo, desde las operaciones de combate y planificación estratégica, hasta apoyo de inteligencia y entrenamiento de tropas. Esta rama comercial no es nueva en el mundo, sus antecedentes se remontan a los mercenarios y al régimen de Patentes de Corso o Lettre de Marque, consagradas en los ordenamientos jurídicos de antiguas potencias. La más notable fue la establecida por los 32 Su giro comercial está radicado en la venta de servicios de la guerra, lo que difiere de la fabricación de armas para la guerra. Su marco legal no está regulado a nivel internacional, existiendo las regulaciones del Tratado de París de 1856 y las Convenciones de Ginebra que <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES prohíben a los mercenarios, pero no regulan otros servicios de tipo empresarial. Existen regulaciones precisas en los EE.UU., Sud África, Reino Unido, Australia, Francia y Alemania, pero, en general, hay una gran desregulación. Nuestro país no posee regulaciones legales al respecto ni tiene proyectado hacerlas en la futura legislación sobre seguridad y defensa propuesta. El espectro de sus servicios fluctúa desde pequeños asesoramientos llevados adelante por Generales y Coroneles retirados a Corporaciones Trasnacionales, hasta el «Leasing» de Batallones de Comandos. Actualmente, a principios del Siglo XXI, existen algunos cientos de F.P.M. en el mundo e involucran ganancias de más de 100 mil millones de dólares anuales, operando en 50 países simultáneamente. I. TIPOS DE FIRMAS PRIVADAS MILITARES La industria privada militar está concentrada en tres tipos de líneas de negocios: · Firmas Proveedoras Militares o Tipo 1 · Firmas Consultoras Militares o Tipo 2 · Firmas de Apoyo Militar o Tipo 3 A. Tipo 1: Las Firmas Proveedoras Militares, son conocidas como «Compañías Militares Privadas» , (C.M.P.), ofrecen asistencia directa táctica militar a sus clientes, incluyendo servicios en la línea del frente de combate. Entre sus típicas ofertas están la provisión de Unidades de Combate, Unidades de Comando, Control, Comunicaciones, Coordinación, Inteligencia, Adquisición de Blancos, Observación Aérea, Electrónica y del Ciberespacio. Su empleo está dado como «multiplicadores de combate», con sus empleados distribuidos entre la Fuerza del cliente, proporcionando liderazgo, experiencia y servicios de combate. La primera firma de este tipo en los últimos tiempos fue Executive Outcomes, una antigua compañía sudafricana que llevó adelante operaciones en Angola, Congo y Sierra Leona. Estas firmas poseen estrechas relaciones con fabricantes de equipos y armas, de forma de completar rápidamente los requerimientos de un cliente (Estatal o no), sin las tramitaciones de forma y procedimientos tradicionales para la obtención de los mismos,(autorizaciones parlamentarias, traslados de cargas peligrosas, certificados de último destino, etc.). Este tipo de actividades y firmas, han sido con- sideradas por algunos líderes políticos para manejar tareas de operaciones de paz por parte de las Naciones Unidas. Los clientes usuales de este tipo de Firmas, son los que poseen bajas capacidades militares y enfrentan altos riesgos y amenazas en forma inmediata. B. Tipo 2: Las Firmas Consultoras Militares, proporcionan asesoramiento estratégico, análisis y entrenamiento especializado. Esta asistencia puede generar importantes mejoras en las capacidades militares, incluyendo la reestructura de Fuerzas. Por ejemplo, el asesoramiento de la firma M.P.R.I., Military Professional Resources Incorporated, radicada en Alexandria, Virginia, EE.UU., fué la responsable de transformar las deficientemente entrenadas milicias de Croacia en un Ejército profesional, que fue capaz de llevar adelante la «Operación Tormenta» que en 1995 capturaron la región de Krajina, dominada por Serbia. Esta firma posee un efectivo de unos 12.000 Oficiales militares retirados, incluyendo Generales de cuatro estrellas norteamericanos. Los clientes de las Firmas Consultoras son usualmente aquellos interesados en reformular y transformar sus Fuerzas Armadas a fin de ganar capacidades, sin enfrentar amenazas inmediatas, por lo que generalmente producen contrataciones de mayor tiempo, siendo más lucrativas para las Firmas. C. Tipo 3: Las Firmas de Apoyo Militar, proveen servicios de logística, apoyo técnico, transporte, inteligencia y mantenimiento a Fuerzas Armadas. Se enfocan en lo que se denomina el Escalón Retrasado, no involucrándose en las hostilidades. En una era de dimensionamiento específico, esto permite mantener a los soldados concentrados con todas sus energías en las operaciones específicas de combate. Un ejemplo actual es la Compañía Halliburton de Houston, Texas, EE.UU., principal proveedor de este tipo de servicios a las FF.AA. de ese país en sus despliegues de ultramar, particularmente en el Oriente Medio. Los clientes de estas Firmas de Apoyo Militar, son aquellos involucrados en operaciones e intervenciones de largo plazo, incluyendo Estados y Organizaciones No Gubernamentales. II. LA EMERGENCIA DE LA INDUSTRIA PRIVADA MILITAR Con el fin de la Guerra Fría, se generaron una serie de factores que provocaron sinergias de fuerzas que condujeron al crecimiento de la Industria Militar Privada. Entre estos elementos podemos destacar: INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 33 · · · · · cambios en el mercado de seguridad transformaciones de forma de la guerra cambios en los sistemas normativos cambios hacia la privatización de la seguridad tendencias más amplias de incorporación de otras fuentes de seguridad. Esta Industria Militar Privada, adquirió un alcance global, dado que las demandas de seguridad y defensa se fueron produciendo en forma progresiva en aquellas áreas del planeta de valor estratégico y económico, que al mismo tiempo poseían deficiencias en cuanto a su defensa. Así podemos destacar que Arabia Saudita depende de las F.P.M. para su sistema de Defensa Aérea, para el Entrenamiento de sus militares y para el Asesoramiento Estratégico. Otro ejemplo con otras circunstancias estratégicas es Congo-Brazzaville, quien dependió de la firma israelí Levdan para el entrenamiento de sus tropas.1 Pero no son solamente este tipo de casos, en los que su factor común son deficiencias en tecnología, entrenamiento y en seguridad en general. También la mayor potencia, los EE.UU., en todas sus intervenciones está haciendo un uso creciente de las F.P.M. El caso de Kosovo marcó el inicio de esa tendencia, cuando una F.P.M., le proporcionó Observadores Militares a los EE.UU. para la Misión de Verificación, aumentando su empleo con la provisión de la logística de la campaña aérea, la campaña de la información y guerra psicológica, así como la construcción de los refugios y campos de refugiados fuera de las fronteras de esa provincia.2 También emplean F.P.M. en varios de sus programas de entrenamiento y en la operación de los sistemas de computadoras y comunicaciones en la Base de Montaña Cheyenne, Colorado Springs, para el funcionamiento de la respuesta nuclear coordinada y el control aeroespacial coordinado del NORAD, (North American Aerospace Defense Command), el Comando de Defensa Aeroespacial de América del Norte.3 Kevin OBrien, «Military-Advisory Groups and African Security: Privatised Peacekeeping,» International Peacekeeping, Vol. 5, No. 3 (Autumn 1998), p. 78. 2 Robert Wall, .Army Leases Eyes to Watch Balkans,. Aviation Week and Space Technology, October 30, 2000, p. 68. 1 34 III.-Razones detrás de la Privatización Militar La confluencia final de tres de las dinámicas generadas al final de la Guerra Fría en lo que respecta al vacío producido en el mercado de seguridad, las transformaciones en la forma de hacer la guerra y la transformación de la normativa de seguridad, crearon un nuevo espacio y una nueva demanda para el establecimiento de organizaciones militares privadas. Pero un rápido análisis del horizonte futuro considerando estas variables, nos indica que pocas cosas van a cambiar al respecto que permitan contradecir estas tendencias. Es un sub producto del cambiante ambiente de seguridad que se presenta a inicios del Siglo XXI. · La brecha del mercado de la seguridad: luego de la caída del Muro de Berlín, al tiempo que finaliza la bipolaridad y se desmovilizan numerosos efectivos militares, se inician una serie de conflictos de diverso origen que se hallaban contenidos por el orden bipolar existente. Esto incluye la emergencia de agentes no estatales con capacidades militares, como las redes terroristas, los señores locales de la guerra, las redes criminales internacionales, los cárteles de drogas que refuerzan la inseguridad a nivel local, permitiendo que prosperen las demandas para la seguridad en diversos órdenes, lo que obliga a recurrir a las F.M.P. · La oferta de especialistas desmovilizados: Otro factor adicional fue la oferta de elementos desmovilizados, dado que en los años noventa los Ejércitos del mundo se contrajeron en unos 6 millones de efectivos, los que con entrenamiento y habilidades específicas conformaban los requerimientos de la F.M.P. · La transformación de las amenazas: Otro aspecto es la creciente disminución de las capacidades de los Estados que no son Potencias para responder a algunas amenazas, en base a que muchos dependían de la ayuda de esas Potencias que actualmente no poseen para sostener su soberanía, la que mantienen solamente de nombre careciendo de autoridad en vastas áreas. Esto ha producido la emergencia de áreas de inestabilidad por falta de alcance de la acción del gobierno y deficiencias de sus fuerzas de seguridad. MPRI web site, www.mpri.com; and Steven Saint, .NORAD Outsources,. Colorado Springs Gazette, September 1, 2000, p. A1. 3 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES · La tendencia a Focalizar las tropas estatales en tareas de combate: La respuesta tradicional a estos problemas de falta de seguridad e inestabilidad ha sido la intervención con Fuerzas de las principales potencias. Pero los importantes contrastes de dichas intervenciones, particularmente luego de los sucesos de Somalía en 1993 y 1994, así como el reordenamiento de las prioridades militares de las grandes potencias, ha ocasionado que los gobiernos estén menos dispuestos a comprometer fuerzas militares propias en este tipo de intervenciones, lo que ha generado una tendencia a minimizar el empleo de las Fuerzas de Combate, supliendo varias de las actividades colaterales por F.P.M., tratando de concentrar las energías propias de sus Fuerzas en tareas exclusivamente de combate, las que se empeñarían solamente en casos extremos. IV. IMPLICANCIAS PARA LA SEGURIDAD INTERNACIONAL DE LAS F.P.M. A pesar de que se han dado numerosas descripciones de las F.P.M. y de sus actividades, no se han estudiado en profundidad sus consecuencias para la Seguridad Internacional. Para alcanzar algunas conclusiones al respecto, se plantean preguntas tales como ¿Qué tipo de firmas causan que tipo de consecuencias? ¿Bajo qué condiciones?, las que en realidad no han sido públicamente discutidas. A fin de realizar una aproximación al tema que nos sugiera explicaciones y bases prospectivas, presentamos una serie de hipótesis generales sobre el impacto de estas Firmas y su actividad sobre la Seguridad Internacional. Entendemos que el impacto de la actividad de las F.P.M. caen en tres categorías: · Los Dilemas Contractuales Comerciales en el ambiente de Seguridad · Impactos en las dinámicas del mercado militar y perturbaciones en las relaciones de la seguridad. nómicos y las exigencias políticas, genera un gran dilema. Aquí se dividen las lealtades y los objetivos, se generan tensiones entre los objetivos de seguridad del cliente y los objetivos de la Firma orientados a maximizar los beneficios. Entre otros impactos identificamos como relevantes derivados de los dilemas contractuales: · Información incompleta y dificultades de monitoreo: El descuido y la falta de claridad y detalle en los requerimientos es la principal causa de los dilemas de la información. Tampoco el cliente tiene acceso al 100% de la información privilegiada y secreta de la F.P.M..Asimismo, las situaciones pueden cambiar en el transcurso de las operaciones, lo que aleja el resultado del plan original. Las F.P.M. requieren un monitoreo externo, dado que siempre es dificultoso para los clientes contratantes realizar un control en detalle. Para incrementar beneficios, muchas veces las Firmas estarán tentadas de recortar curvas y eso perjudica al cliente. Otro efecto es la posibilidad de prolongar o lograr otro contrato para completar una operación, lo que motiva a la Firma a no cumplir el actual contrato de la mejor forma. Un ejemplo de esto estuvo dado por la guerra entre Etiopía y Eritrea entre 1997 y 1999. Los etíopes contrataron pilotos y aviones de combate rusos Sukhoi Su-27, los que nunca terminaron con la Fuerza Aérea de Eritrea, dado que allí también habían pilotos rusos y ucranianos contratados.4 · La pérdida de control crítica: el incremento en el empleo de las F.P.M., implica también un crecimiento en el peligro a que se exponen los clientes de las mismas al iniciar una relación que posteriormente se transforma en dependencia. Depender de una Firma privada, significa que parte del éxito de una estrategia está condicionada al cambio de las condiciones y costos del mercado. Visualizamos dos riesgos potenciales: primero, la firma puede abandonar al cliente en una sola decisión y rápidamente; segundo, la firma puede adquirir dominio sobre las decisiones del cliente · El impacto político de la actuación de las F.P.M. como actores militares de alternativa. · Nuevos Incentivos: Puede suceder que la Firma encuentre mejores incentivos que los que el cliente ofrece, entonces las motivaciones de la Firma para combatir son diferentes de las de quien la contrata. Esto es un problema para los clientes A. Los Dilemas Contractuales Comerciales en el ambiente de Seguridad: la puja entre los incentivos eco- Whitelaw Kevin, .The Russians Are Coming,. U.S. News and World Report, , p. 46; Wshington D.C. March 15, 1999. 4 INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 35 que contratan Firmas Proveedoras Militares o Tipo 1, dado que tienen un riesgo inmediato y un estado de necesidad. Generalmente no poseen los recursos financieros completos para afrontar los costos de la empresa y acuerdan con la Firma por derechos de explotación de recursos, derechos sobre activos públicos, o algún tipo de privatización. De esta forma, las Firmas atan sus intereses mas a los recursos y activos, que al Gobierno de turno. Esto se denomina «Privatización Estratégica» y se emplea particularmente cuando existe un conflicto intraestatal, en el cual el Gobierno no domina el área donde se radican sus recursos, vendiendo igualmente los derechos sobre ellos a una F.P.M. quien buscará liberarlos y explotarlos como forma de pago. · Otras complicaciones, surgen de la posibilidad de la bancarrota de las F.P.M. cuando están operando a favor de algún Estado, de los cambios de propietarios y el posible desacuerdo con las operaciones convenidas con un determinado cliente y algunas más. B. Impactos en las dinámicas del mercado militar y perturbaciones en las relaciones de la seguridad. Una concepción estandarizada en la Seguridad Internacional es que los Estados son los únicos actores relevantes en Política Internacional. Otros sujetos no tendrían relevancia estratégica tanto en los cálculos políticos como en los resultados de los conflictos.5 Esta concepción, no examina qué sucede cuando los Estados operan el mercado del mundo real con todas las dinámicas de los cambios e incertidumbres, asemejándose a modelos macroeconómicos simplificados como si fueran empresas. Pero además el mercado militar con sus peculiaridades y perturbaciones, hacen más complejo el manejo de la seguridad. Desde el momento en que los poderes militares no son exclusividad de los Estados soberanos, sino que incluyen «actores interdependientes integrantes de una vasta red de transacciones trasnacionales», conceptos tradicionales como «balance de poder» han perdido bastante sentido. · La capacidad de las F.P.M. de transformar poder económico limitado en poder militar. Esta capacidad de transformar el poder económico en fuerza militar, hace al poder económico como un elemento más amenazante, dado que contradice a los teóricos de la globalización que sostienen que la misma reduce los conflictos. La emergencia de las F.P.M. y sus capacidades de actuar en conflictos, hacen que la existencia del conflicto sea un negocio que genera beneficios a los privados, por lo que existe una estrecha relación entre las F.P.M. y los conflictos, dado que son la razón final de su existencia. · Las complicaciones que generan las F.P.M. para calcular el balance de poder. La industria privada militar, se halla más allá del control de los Estados. Esto habilita a las partes de un conflicto a modificar sus capacidades en forma dramática. Por tanto, calcular y asesorar sobre las posibilidades y capacidades del Factor Militar de los países o las partes en un conflicto a fin de determinar el Balance del Poder Militar se ha tornado un asunto complejo. · Los cambios que el mercado ofrece para las alianzas. Las capacidades militares que antiguamente algunos países, negociaban con las potencias bipolares y estaban sujetos a las imposiciones de las mismas, ahora pueden adquirirse en el mercado libremente. · La capacidad de las F.P.M. para darle poder a los actores no estatales. El acceso irrestricto a las capacidades militares ha hecho, sin duda, a los actores no estatales mas poderosos. En una época estaban subordinados al poder estatal, pero actualmente pueden acceder a capacidades que hasta hace poco tiempo no estaban pensadas. Entendemos que existen perturbaciones a la seguridad internacional derivadas de la dinámica de las F.P.M. en el mercado militar y que básicamente las podemos clasificar en cinco grandes aspectos: · El impacto en los Derechos Humanos en los conflictos en los que las F.P.M. están involucradas. Una de las cuestiones que mas conciernen a las preocupaciones sobre el empleo de estas empresas, es la posibilidad de que cometan violaciones a los derechos humanos o conductas reñidas con lo ético y que al mismo tiempo sean difícilmente denunciadas por las mismas empresas, bajo el riesgo de perder clientes y salir del mercado. Mearsheimer John J. , The False Promise of International Institutions,. International Security, Vol. 19, No. 3 pp. 3-49. Londres, Reino Unido , 1995. C. El impacto político de los actores alternativos: La emergencia de la industria privada militar, además, sugiere que la actuación de las agencias 5 36 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES gubernamentales no seguirán siendo por mucho tiempo más los mecanismos exclusivos para la ejecución de las políticas militares y externas de los países. En efecto, las F.P.M. proporcionan una «tercera vía», en el lenguaje neoliberal para la esfera militar. Esta nueva variable, puede producir alteraciones en el balance de las relaciones cívico-militares, resultando en la aparición de nuevos medios para eludir las restricciones de las políticas públicas. 1) Las alteraciones en el balance Civil Militar. La teoría de las relaciones cívico militares tiene relación con la institucionalidad de un país, en el que un adecuado control civil se balancea con las necesidades militares de autonomía para cumplir exitosamente su misión. La aparición de las F.P.M. representan una tercera parte que influye en este balance. Esto se produce por numerosas situaciones, pero particularmente cuando se emplean las F.P.M. en conflictos intraestatales para suplir o reforzar a las Fuerzas locales. A través de las diferencias de salarios, la ocupación de puestos de comando o control bloqueando las posibilidades de carrera funcional o empleando personal local con mejor equipamiento y remuneración, se agita una importante fricción entre los militares locales y el poder civil que decidió contratar esas empresas. Esto en el corto o largo plazo altera el balance entre esas relaciones. 2) El Bypass a las limitaciones políticas. Otro efecto del empleo de las fuentes militares privadas está dado por la conveniencia política. Existen casos en los que es necesario echar mano a las F.P.M. para incrementar efectivos que no permite una limitación política o para evitar costos políticos de una movilización. Ambos ejemplos están dados por los EE.UU., que en muchas ocasiones para no tener que movilizar la Guardia Nacional de un Estado que significaría costos políticos, se contratan determinadas empresas para tareas de protección civil. Asimismo para incrementar fuerzas, como es el caso de la intervención en Irak, dado que el Congreso no autoriza incrementos en los efectivos. A pesar de que esto contraviene la voluntad parlamentaria, permite evitar el empleo de efectivos propios y cumple la misión. Esto es una circunvalación a los límites políticos. Otro ejemplo es el involucramiento de los EE.UU. en la lucha contra las drogas en Colombia, amparado en el denominado «Plan Colombia», o que en los hechos es una intervención en una guerra civil o conflicto intraestatal. Lo hace a través de una F.P.M. denominada Dyncorp, la que oficialmente fue contratada para operaciones antidrogas. No obstante la firma emplea aeronaves de reconocimiento armadas y helicópteros artillados diseñados para el combate contraguerrillero. Se ha visto envuelta en varios combates con los rebeldes locales de las F.A.R.C. (Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia), el E.L.N. (Ejército de Liberación Nacional) y las A.U.C. (Autoguerrillas Unidas de Colombia). En estos combates han perdido varias aeronaves y empleados a manos de la guerrilla, pero Dyncorp no ha recibido críticas públicas ni se han generado costos políticos por su actuación. Otra de las ventajas del empleo de las F.P.M. es que evitan el debate político, público y el control parlamentario. Esto disminuye la responsabilidad del Gobierno y su rendición de cuentas, dado que coloca las decisiones sobre asuntos importantes fuera del público y de sus representantes electos. V. CONCLUSIONES Las F.P.M. han ingresado a la arena de la seguridad internacional recientemente, luego de un largo paréntesis en el que el monopolio de los asuntos de seguridad y defensa residía en los Estados Nación wesphalianos. El declive de ese modelo, sumado a los efectos de la globalización, han generado un nuevo escenario internacional, en el que la seguridad privada está jugando un rol creciente produciendo oportunidades y desafíos casi a diario. Los Estados, las Instituciones, las Organizaciones No Gubernamentales, Corporaciones y hasta individuos pueden ahora contratar capacidades militares del más alto nivel en el mercado global. Este cambio afectará las relaciones internacionales en diferentes formas que fluctúan desde la introducción de dinámicas y perturbaciones de mercado en las relaciones de seguridad hasta el impacto político de emplear agentes militares alternativos, incluyendo la necesaria reformulación de las políticas y teorías estratégicas. En términos políticos, los militares de las naciones occidentales han debido desarrollar sistemas para INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 37 apoyar las Operaciones de Paz y las humanitarias, con las O.N.G., deberán considerar como tratar con las F.P.M., que crecientemente encontrarán en dichas operaciones. En el nivel decisorio, se deberán desarrollar estándares para la contratación y mecanismos de monitoreo y control de dichas firmas incluyendo las legislaciones necesarias. Los antiguos supuestos del exclusivo rol del Estado en las esferas militares, debe ser revisado. Una teoría mas abarcativa de las relaciones cívico militares incluyendo a una tercera parte privada con posibilidades de influir en las primeras, es una idea de cómo tratarse el tema sin afectar mayormente el punto central de la teoría inicial. La emergencia de estos nuevos actores en la seguridad abre una nueva variedad de direcciones para las futuras investigaciones. La más fundamental es el hecho de que la aparición de las F.P.M. desafía una de las premisas básicas del estudio de la Seguridad Internacional: la posesión del monopolio del uso de la fuerza por parte de los Estados y que el estudio de la seguridad se basa en que el Estado constituye una única unidad de análisis. También deben revisarse las teorías de la disuasión, de las carreras armamentistas y de la formación de conflictos para alcanzar descripciones y análisis mas realistas y actualizados. Dejamos pautados estos temas para generar futuras discusiones y análisis que permitan alcanzar decisiones operativas y prudentes sobre este fenómeno de inicios de Siglo XXI. Antonio ROMANELLI RODRÍGUEZ (romca05@gmail.com). Es Coronel de Artillería del Ejército Nacional y actualmente se desempeña como Jefe del Estado Mayor Personal del Director Gral. del I.M.E.S. Posee una Maestría en Estrategia (CALEN 2005) y es Master en Seguridad y Defensa (C.I.D.-American University-U.Sal. en Washington D.C., 2006). Es Diplomado en Investigación Científica en el ámbito de la Estrategia, en Altos Estudios Nacionales, en Seguridad y Defensa Hemisférica, en Gerenciamiento de Recursos de Defensa y en Estado Mayor (IMES 1993). Habla fluidamente los idiomas inglés, francés y portugués. Desarrolló Misión de Paz en RWANDA (1993 1994) y fue Alumno del Colegio Interamericano de Defensa y Agregado Militar Adjunto a la Embajada de Uruguay en Washington D.C. (EE.UU.). Comandó Sub Unidades de su Arma y el Grupo de Artillería 155 mm. Nº 5. Se desempeñó en el Estado Mayor del Ejército en los Departamentos IV (Jefe de Div. Logística) y VI como Sub Jefe de Dpto de RR.PP. Fue Jefe de la Div. Gestión Académica del C.AL.E.N. e Instructor de Planificación Estratégica en ese Instituto. Es Instructor del I.M.ES. de la Cátedra de Estrategia especializado en Seguridad, Defensa, Conflicto y Estrategia. n VOLVER AL ÍNDICE 38 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES CONFERENCIA DE EJÉRCITOS AMERICANOS 1ER. EJERCICIO DE OPERACIONES DE MANTENIMIENTO DE LA PAZ URUGUAY 2007 Mayor Gustavo Cabrera, Mayor Marcelo Bonjour La participación del Ejército Nacional en las Misiones de Paz constituye actualmente una actividad esencial para la fuerza. Su experiencia en estas actividades permitió desarrollar en el ámbito de la XXVII Conferencia de los Ejércitos Americanos el 1er. Ejercicio de Operaciones de Paz con la participación de diversos actores. I) INTRODUCCIÓN El año 2007 ha marcado en la historia de nuestro Ejército Nacional un hito importante al ser una vez más, a nivel del continente, pionero en organizar un Ejercicio de Operaciones de Paz. El mismo se llevó a cabo entre los días 2 y 6 de julio en las instalaciones del Instituto Militar de Estudios Superiores (IMES), en el ámbito de la XXVII Conferencia de Ejércitos Americanos (CEA). Participaron 21 delegaciones de diferentes países. A lo largo de cinco días, y en un horario extenso, se desarrollaron diferentes eventos y actividades en el escenario montado en base a un país ficticio donde se encontraba una Fuerza Multinacional desplegada, cumpliendo tareas en una Operación de Mantenimiento de la Paz. Se aprovechó la instancia para sumar al Ejercicio el soporte informático materializado en el empleo de un proyecto tecnológico bilateral desarrollado por los Ejércitos de la República Argentina y la República de Chile denominado SIMUPAZ, lo que le dio INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 39 el marco adecuado, permitiendo la interoperabilidad a nivel de Estado Mayor. II) OBJETIVOS DEL EJERCICIO El objetivo principal fue conformar un escenario hipotético que permitiera desarrollar las capacidades colectivas de planificación y conducción, a nivel de E.M. de Fuerzas multinacionales en Operaciones de Mantenimiento de la Paz, que aseguren el cumplimiento de los mandatos establecidos por la Organización de las Naciones Unidas acorde a las normas y procedimientos que regulan su accionar en las Misiones de Paz. procedimientos elaborados en el ámbito de la Conferencia. · Experimentar y validar manuales desarrollados por la CEA. · Incrementar el conocimiento sobre las condiciones multidimencionales de las actuales Operaciones de Paz. · Extraer experiencias para nuevos Ejercicios. · Fomentar la camaradería y el conocimiento mutuo en el ámbito de la CEA. Como objetivos secundarios fueron establecidos: III) PARTICIPANTES · Incrementar el grado de interoperatividad de los integrantes de la CEA, empleando mecanismos y A) Países 1) Antigua y Barbuda 2) Argentina 3) Brasil 4) Canadá 5) Chile 6) Colombia 7) Ecuador 8) El Salvador 9) Estados Unidos de América 10) Guatemala 11) Honduras 12) México 13) Nicaragua 14) Pakistán 15) Paraguay 16) Perú 17) Reino Unido de Gran Bretaña 18) República Dominicana 19) Trinidad y Tobago 20) Uruguay 21) Venezuela B) Agencias y Organizaciones Gubernamentales, No Gubernamentales e Internacionales. Debe destacarse la participación de profesionales abogados y periodistas que nos brindaron sus conocimientos en lo referente a su profesión para poder llevar adelante las tareas impuestas, haciendo principal hincapié en lo concerniente a leyes internacionales que rigen para las Operaciones de Mantenimiento de la Paz. También se contó con la colaboración de Organizaciones Internacionales, como ser: Cruz Roja, Pro- 40 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES yecto de Naciones Unidas para el Desarrollo y la Organización Panamericana de la Salud. IV) CONCEPTO DEL EJERCICIO A) Organización 1. A los efectos de una correcta y eficiente ejecución del Ejercicio, se organizaron diferentes grupos que trabajaron ejecutando las funciones de un Estado Mayor para ir resolviendo los eventos impuestos por la Dirección del Ejercicio, a modo de misiones que se imparten en cualquier área de misión bajo el mandato de Naciones Unidas. 2. El Estado Mayor se organizó con miembros de los países participantes. En cuanto al apoyo logístico, se contó con el asesoramiento de militares y civiles que se desempeñaron como Jefes Logísticos en diferentes Misiones de Paz, los que aportaron sus conocimientos en beneficio de su trasmisión a los participantes, principalmente aquellos cuya experiencia en Operaciones de Mantenimiento de la Paz era escasa. 3. La Dirección del Ejercicio fue responsable de monitorear los eventos que se iban desarrollando y a la vez estructurar las evoluciones de acontecimientos para que el Estado Mayor, el componente Logístico y las Brigadas de los Batallones desplegados en el área de misión resolvieran los problemas. 4. En cuanto a los técnicos militares encargados del correcto funcionamiento del SIMUPAZ, permanentemente fueron guiando a los participantes y asesorando sobre la forma de desarrollar el juego, y así darle la dinámica adecuada. B) Estructura (Organigrama) Véase cuadro en pág. 42. C) Presentaciones y conferencias (Agenda) El Ejercicio se inició con presentaciones y conferencias dictadas por un selecto grupo de conferencistas invitados, que trasmitieron sus experiencias en el cumplimiento de Operaciones de Mantenimiento de Paz. Los temas tratados fueron los siguientes: Conferencias de expertos: · Experiencias como Representante Especial en MINUSTAH, Sr. Juan Valdez. (Chile). · Experiencias como Comandante de la Fuerza en MINUSTAH, Tte. Gral. José Carvalho (Brasil). · Logística en las Operaciones de Mantenimiento de la Paz, Cnel. Gabriel Albornoz (Uruguay). · Operaciones aéreas en las Operaciones de Mantenimiento de la Paz, Comodoro Roberto Briend. (Argentina). · Presentación del Proyecto SIMUPAZ, Personal integrante del equipo que lleva adelante el proyecto (Argentina-Chile). · Presentación del Ejercicio, Cnel. Gerardo Fregossi (Uruguay). V) CONCLUSIONES Una vez finalizado el 1er. Ejercicio, se debe destacar que para Uruguay, y su Ejército en particular, constituyó un inmenso honor que se le haya confiado la organización de dicho evento por parte de los países miembros de la CEA. INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 41 Representante Especial del Secretario General Componente Civil Comandante de la Fuerza Componente Policial Estado Mayor Multinacional UU. Militares UU. Militares UU. Militares UU. Militares Estructura (Organigrama) Además de utilizar una valiosa herramienta como lo es el SIMUPAZ para este tipo de Ejercicios, el mismo se desarrolló en forma dinámica y muy activa, permitiendo la participación simultánea de todos los participantes. En última instancia, se entiende que eventos de esta magnitud están básicamente dirigidos a mejorar las capacidades de interacción entre los países participantes y contribuyen a promover la cooperación multinacional a través de procedimientos doctrinales comunes. Es así que, los objetivos que el Ejército Nacional se marcó al organizar este evento, fueron alcanzados en forma por demás satisfactoria, pudiendo afirmarse una vez mas: «Misión cumplida». Gustavo Mario CABRERA DE MARIA (caluga2003@hotmail.com). Es Mayor de Caballería del Ejército Nacional y actualmente se desempeña como Jefe del 2º Grupo de Escuadrones «Gral. Juan A. Lavalleja» del Regimiento «Blandengues de Artigas» de Caballería Nº 1 (Escolta del Sr. Presidente de la República). Es Profesor de Equitación y jinete activo, habiendo representado al Ejército en varios eventos internacionales, siendo el mas importante el XVII Campeonato Mundial Militar que se llevo a cabo en la República Argentina. Realizó el Curso Básico de Combate Cercano en Localidades y el de Comandante de Escuadrón Mecanizado y Blindado. Desarrollo Misiones de Paz en la República Democrática del Congo, desempeñando la función de Comandante de Compañía de Fusileros. Comandó su Compañía en la Misión de búsqueda y rescate de prisioneros, obteniendo el reconocimiento del Consejo General de la O.N.U. como la mejor Operación del año 2003 bajo Capítulo VII. Se diplomó como Oficial de Estado Mayor en el año 2007. Es casado con la Sra. Angelina Sanabia y padre de dos hijas: Carolina y Lucía. Marcelo BONJOUR TORRES (mbonjour@ejercito.mil.uy). Es Mayor de Infantería del Ejército Nacional y actualmente se desempeña como Segundo Jefe del Centro de Instrucción de Fuerzas Especiales del Ejército y Oficial de Operaciones del Batallón de Infantería Paracaidista Nº 14 . Es Comando y Paracaidista Militar. Como Oficial Subalterno prestó servicios en Unidades del Arma, se desempeño como Instructor en la Escuela Militar y en la Escuela de Capacitación y Perfeccionamiento de Oficiales. Desarrollo Misiones de Paz en Angola (Mayo 1995 Diciembre 1995) y Sierra Leona (Enero 2004 Enero 2005). Es Diplomado como Oficial de Estado Mayor (IMES 2007). n VOLVER AL ÍNDICE 42 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES LA PROSPECTIVA COMO HERRAMIENTA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Cnel. Sergio Rico Para entender la herramienta prospectiva, debemos comprender que el espacio de la planificación estratégica está en el pasado (en los archivos), el presente es el hoy, lo que estamos ejecutando, y el futuro es en lo único que podemos influir. La prospectiva busca conocer el futuro para poder transformar dicho escenario o de lo contrario transformar nuestras líneas de acción para llegar de la mejor manera posible a ese escenario tal vez impuesto por razones exógenas. I. INTRODUCCIÓN Comenzaremos por recordar la definición de Estrategia Nacional: «Ciencia y el Arte de materializar la Acción dispuesta por la Política desarrollando y aplicando el Poder, a fin de satisfacer los Objetivos e Intereses Establecidos».1 También es oportuno recordar una definición sobre estrategia militar: «Arte y Ciencia de preparar y aplicar el Poder Militar en el marco de la Estrategia Nacional, para conquistar y mantener los objetivos fijados por la Política».2 vos, metas a cumplir y finalmente diseñar la estrategia más apropiada para el logro de las mismas. Para poder cumplir con este proceso complejo y multidisciplinario es necesario realizar una planificación estratégica. La Planificación es la primera fase del proceso estratégico, que tiene como finalidad la determinación de las líneas de acción que se habrán de poner en ejecución para la conquista del o de los objetivos deseados. Como podemos apreciar en ambas definiciones, la estrategia consiste en determinar CÓMO administrar los recursos (humanos, materiales, financieros, tecnológicos, etc.), para lograr o mantener los OBJETIVOS fijados por el órgano decisor según sea el caso a estudio. Dicha planificación involucrará entre otros aspectos: la elaboración y selección de diversas alternativas, la determinación de las normas y políticas que orientarán a la ejecución, la secuencia o prioridades de las distintas operaciones y tareas a realizar, debiéndolas expresar en tiempo, recursos y medios necesarios para comenzar este trabajo. Cuando comenzamos a definir la Estrategia a utilizar, debemos primero plantearnos las siguientes interrogantes: ¿dónde estamos?, ¿hacia dónde vamos?, ¿hacia dónde queremos ir?, ¿qué debemos hacer?. Por último, como forma de introducción, podemos agregar que para comenzar con una buena planificación estratégica debemos conocer la visión, la misión y los objetivos de la institución. Inicialmente debemos analizar la situación actual, el contexto, la normativa vigente, para luego responder las interrogantes y poder así definir los objeti- II. PROSPECTIVA R.E.-1 «Metodología de planeamiento estratégico» - 1981 Vol. 60 Biblioteca «General Artigas» - «Estrategia: Apuntes, Enfoques, Proposiciones» - 1980 Sabemos bien que al realizar la planificación estratégica en busca de la concreción de nuestros objetivos, no nos podemos olvidar que en el camino traza- 1 2 Comenzaremos por decir que la prospectiva es una mirada al porvenir dirigida a esclarecer la acción presente. INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 43 Planificación ESTRATEGIA PROSPECTIVA do podemos encontrar dificultades o inconvenientes que aumenten el riesgo de no alcanzar los objetivos deseados. Para ello debemos tener una línea de pensamiento que como objetivo busque lograr la capacidad de anticiparse a los acontecimientos, visualizar su destino y construir el futuro que se considere conveniente. Al no poseer los recursos necesarios para modificar los acontecimientos futuros, debemos tratar de identificar el escenario futuro, conocer los acontecimientos por venir, visualizar su evolución, facilitando la construcción de escenarios, que permitan guiar la acción permanente con la finalidad de estar en las mejores condiciones ante el futuro proyectado. No es simplemente una mera proyección de los sucesos actuales, sino que es un punto de partida para el diseño y la elaboración de políticas y estrategias destinadas a alcanzar los objetivos establecidos. Para entender la herramienta denominada prospectiva, debemos comprender que en el espacio de la planificación estratégica el pasado está en la memoria (en los archivos), el presente es el hoy, lo que estamos ejecutando, y el futuro es en lo único que podemos influir. Es al futuro que podremos imaginarlo y aproximarnos al mejor escenario posible o una vez identificado el escenario más probable administrar los recursos para seleccionar la mejor línea de acción posible que nos lleve con menos incertidumbre y riesgos al final del camino trazado. Gastón Berger, en 1957, decía que la Prospectiva es una actitud del espíritu y resaltaba de esa herramienta cuatro aspectos esenciales: 44 - Se debe ver a lo lejos: identificar fenómenos esenciales que puedan configurar las rupturas de tendencias, sin confundirlas con pequeñas variaciones coyunturales de tiempo; mirar a largo plazo. - Se debe ver con amplitud: estudiar todas las áreas, tener una visión amplia del conjunto y ser multidisciplinario ya que diferentes ópticas se cruzarán en distintas dimensiones; mirar de modo global. - Se debe ver con osadía: no hay que acertar el futuro, lo fundamental es identificar diferentes opciones para intentar sustituir el posible escenario o intentar modificarlo, acercarse de mejor manera; mirar en forma creativa. - Se debe ver con profundidad: es necesario ver la totalidad de los hechos, estudiar con la debida amplitud acorde al tiempo disponible, separar lo importante de lo superfluo más hoy en día ante el gran cúmulo de información disponible; mirar en forma científica. La prospectiva busca conocer el futuro para poder transformar dicho escenario o de lo contrario transformar nuestras líneas de acción para llegar de la mejor manera posible a ese escenario tal vez impuesto por razones exógenas. La prospectiva es una herramienta que ayuda a interpretar posibles contingencias, reduce riesgos e incertidumbres y tiene como objetivo descubrir escenarios futuros ya sean estos deseables o no deseables para nuestros intereses. Podemos expresar como concepto actual de Prospectiva: «que es una disciplina con visión global, <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES ESCENARIO FUTURO SITUACIÓN ACTUAL BRECHA ESCENARIO DESEABLE sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros, no solo por los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobre todo cualitativas) así como también los comportamientos de los actores implicados, de manera de reducir la incertidumbre, iluminar el presente y operar mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado».3 La prospectiva requiere un enfoque multidisciplinario: debe analizar el pasado, seleccionar diferentes variables a estudiar e identificar a los actores que puedan influir o haber influido con acciones estratégicas y cuya tendencia beneficie o perjudique el camino trazado para el logro de nuestros objetivos. III. LA PROSPECTIVA COMO HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES Hemos visto hasta aquí, qué es la prospectiva, cual es la actitud que desarrolla esta herramienta de pla- 3 Instituto de Prospectiva Estratégica - Zaragoza España nificación, y que culmina su función por medio de la descripción de escenarios futuros. Aquí debemos preguntarnos: ¿qué hacemos con los resultados? ¿Para qué sirven? ¿Qué podemos hacer con ellos?. La prospectiva busca llevar adelante en forma anticipada las acciones necesarias para influir en los acontecimientos futuros o adaptarnos a sus consecuencias con menos daños y riesgos. La utilizamos para mejorar la calidad de las decisiones como también para compartir visiones, entendimientos en posibles caminos a construir, para acortar la brecha que siempre existirá entre el escenario deseado y el escenario futuro. Dicha brecha generalmente es negativa. Es por todos conocido que en la planificación estratégica, a largo plazo, se debe comenzar por un análisis de la situación actual, pero hoy en día, no alcanza con una fotografía del presente, debemos profundizar el tema y mirar hacia atrás, descubrir tendencias del pasado y realizar un estudio sistémico del mismo. Sergio RICO (srico@ejercito.mil.uy ) Es Coronel de Infantería del Ejército Nacional y actualmente se desempeña como Sub Jefe del Departamento de Planificación Estratégica del Estado Mayor del Ejército. Realizó el Curso Básico de Blindados en el Bn.I. Bldo.Nº 13, Curso Básico de Inteligencia (1988), Analista de Inteligencia y Contrainteligencia,(1990). Curso de Inteligencia Estratégica (2006). Desarrolló Misión de Paz en Sahara Occidental MINURSO (OCT 2004 OCT 2005). Es Diplomado como Oficial de Estado Mayor (IMES 1995) y Licenciado en Ciencias Militares, orientación Asesoramiento y Planificación (IMES 2007). Por otra parte es instructor y conduce el Proyecto de Prospectiva en el Instituto Militar de Estudios Superiores dentro del Curso de Inteligencia Estratégica. n VOLVER AL ÍNDICE INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 45 LA EDUCACIÓN A DISTANCIA EN EL EJERCITO ARGENTINO Mayor (RA) Ricardo Horacio Doz La Educación a Distancia, su proceso de adopción y desarrollo, su utilización intensiva en la educación de los integrantes del Ejército Argentino, ha proporcionado solidez conceptual, metodológíca y funcional, constituyéndose en una herramienta poderosa para la educación y el perfeccionamiento continuo del personal. 1. INTRODUCCIÓN La Educación a Distancia brinda amplias posibilidades al proceso educativo (sin por ello ir en desmedro de la modalidad presencial requerida para determinada capacitación profesional), haciendo de ella una herramienta sumamente necesaria y especialmente apta para la situación actual, permitiendo mantener e incrementar las diferentes ofertas educativas. Las características actuales de los conflictos modernos requieren cada vez más, la mayor profesionalización de los integrantes de los ejércitos. Es por ello que los sistemas educativos de los ejércitos constituyen hoy una suerte de piedra basal donde se apoya en gran medida la excelencia de los mismos. Los altos requerimientos relativos a conocimientos técnico profesionales hacen que resulte imprescindible disponer de un sistema que sea capaz de proporcionar una capacitación permanente, igualitaria y económica, y que esté disponible para todos los integrantes de la Fuerza. Si bien este artículo describe el desarrollo de la modalidad de Educación a Distancia en el Ejército Argentino, se considera que sus contenidos y conclusiones son aplicables con las necesarias adaptaciones a las realidades propias de distintas Fuerzas. Resulta conveniente también aclarar que con el presente trabajo no se pretende en modo alguno contraponer el sistema de enseñanza presencial tradicional con esta nueva modalidad, sino por el contrario buscar sus puntos de complementación. 46 2. BASES CONCEPTUALES DE LA EDUCACIÓN A DISTANCIA. a. ¿Qué es la Educación a Distancia? Varios autores abordaron el estudio de esta modalidad, enfocando el problema desde distintos puntos de vista. Para no abundar en definiciones, retendremos la que ensaya Lorenzo García Aretio, reconocido especialista en la materia, pues la misma sintetiza con claridad en que consiste la educación a distancia. Manifiesta al respecto que ella es un «sistema tecnológico de comunicación bidireccional, que puede ser masivo y que sustituye la interacción personal en el aula de profesor y alumno como medio preferente de enseñanza, por la acción sistemática y conjunta de diversos recursos didácticos y el consiguiente y fundamental apoyo de una organización y tutoría, que propician el aprendizaje independiente y flexible de los estudiantes (alumnos)».1 El Ministerio de Educación de la República Argentina establece como definición que es: «la modalidad educativa no presencial, que propone formas específicas de mediación de la relación educativa entre los actores del proceso de enseñanza y de aprendizaje, con referencia a determinado modelo pedagógico. Dicha mediatización se realiza con la utilización de una gran variedad de recursos, especialmente, de las tecnologías de la información y redes de comunicación, junto con la producción de materiales de estudio, poniendo énfasis en el desarrollo de estrategias de interacción».2 GARCÍA ARETIO, LORENZO «Educación a Distancia Hoy» - Editorial UNED (Madrid) Febrero de 1998. 2 Resolución Ministerial Nro 1717/04 del Ministerio de Educación Ciencia y Tecnología de la República Argentina. 1 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES En este marco y teniendo la dificultad de encontrar una definición universalmente aceptada que además sea adecuada a las características de la Fuerza, el Ejército Argentino definió para su sistema a la Educación a Distancia, como la «modalidad del proceso de enseñanza - aprendizaje, que con metodología científica sustituye la interacción profesor - cursante en el aula, mediante la gestión de un sistema que comprende recursos humanos, pedagógicos, tecnológicos, de apoyo y tutorías, que posibilitan un aprendizaje flexible e independiente».3 b. Principales características de la Educación a Distancia. Podemos convenir que existen una serie de características propias de esta modalidad. Las principales son: · · · · · · Separación profesor alumno. Utilización de medios técnicos. Organización de apoyo tutoría. Aprendizaje independiente y flexible. Comunicación bidireccional. Comunicación masiva. 3. EL SISTEMA DE EDUCACION A DISTANCIA DEL EJÉRCITO ARGENTINO. Aunque el Ejército Argentino ha empleado esta modalidad desde hace ya un tiempo (con otras características), el proceso de modernización iniciado para enfrentar los desafíos del nuevo siglo, implicó una reestructuración del sistema educativo, habiéndosele otorgado gran importancia a esta modalidad a través de la experimentación e incorporación de nuevas tecnologías que proporcionen escenarios más flexibles y acordes a las actuales necesidades de formación profesional y académicas. El pasaje del anterior «tramo por correspondencia» y de la comunicación por correo postal en el desarrollo de los cursos, al uso de nuevas herramientas de la informática y la comunicación, implicó un cambio paradigmático en el Ámbito de la Educación a Distancia que al mismo tiempo impuso a los integrantes de la Fuerza la necesidad de dominar estas nuevas tecnologías, cuyos usos tienen ESTADO MAYOR GENERAL DEL EJERCITO. «Directiva del Subjefe del Estado Mayor General del Ejército Nro 717/03, «Normas para el Desarrollo y Funcionamiento del Sistema de Educación a Distancia del Ejército Argentino SEADEA. Anexo 2 Conceptos Doctrinarios Rectores». Buenos Aires. 2003 3 relación con la capacitación de los cuadros desde el punto de vista operacional. Asimismo la materialización del SEADEA implicó un salto cualitativo que transformó la Educación a Distancia, dándole un carácter sistémico. Como dijimos anteriormente, el Ejército Argentino empleaba la modalidad a distancia en algunos de sus cursos, pero a comienzos de este siglo, el Jefe del Estado Mayor General del Ejército reimpulsó la intención de instrumentar bajo un concepto sistémico la Educación a Distancia, aprovechando las reales capacidades tecnológicas disponibles. De esta manera se fue estructurando el sistema, sobre la base de una concepción pedagógica y una estructura formal que le fueron dando solidez conceptual, metodológica y funcional. La experiencia acumulada y el trabajo continuo permitieron llegar en el año 2003 a la publicación de la Directiva del Subjefe del Estado Mayor General del Ejército Nro 717/03 (Normas para el Desarrollo y Funcionamiento del Sistema de Educación a Distancia del Ejército Argentino - SEADEA) cuya principal finalidad era «unificar y uniformar los criterios doctrinarios que rigen la implementación, desarrollo y funcionamiento de la modalidad en la Fuerza».4 Asimismo, el citado documento, fijaba como finalidades del SEADEA a las siguientes: 1) Contribuir a elevar la capacidad operacional de la Fuerza, mediante el incremento sustantivo del nivel de capacitación individual de todos sus integrantes a través de esta herramienta educativa. 2) Posibilitar a la capacitación permanente de los integrantes de la Fuerza, venciendo la distancia «Institución-alumno», proporcionando un concepto «integral» de flexibilidad al desarrollo de toda oferta educativa. 3) Proporcionar igualdad de oportunidades, de capacitación y perfeccionamiento al personal que se encuentra disperso geográficamente. ESTADO MAYOR GENERAL DEL EJERCITO. «Directiva del Subjefe del Estado Mayor General del Ejército Nro 717/03, «Normas para el Desarrollo y Funcionamiento del Sistema de Educación a Distancia del Ejército Argentino SEADEA.» Pag 4 - Buenos Aires. 2003. 4 INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 47 4) Optimizar y aprovechar intensamente el tiempo asignado para el desarrollo de una oferta educativa, incrementando marcadamente el nivel de conocimientos previos a toda etapa o tramo presencial o de integración práctica, permitiendo la disminución en tiempo de dichos lapsos. a personal militar como a personal civil (Por ejemplo los cursos de Preservación del Medio Ambiente, de Planeamiento Educativo, de Actualización Doctrinaria, el Ciclo Cerrado de Relaciones Internacionales, y la Especialización en Gestión Ambiental como Carrera de postgrado, entre otros). 5) Extender, en un futuro próximo, la oferta educativa a la comunidad, en virtud de la ya desarrollada y a los requerimientos que se formulen o convengan. Asimismo, en este ámbito se ofrece a integrantes de la Institución y a la comunidad, distintos niveles de idiomas (inglés y portugués) y de informática. 6) Permitir la continuación de los estudios sin los requisitos de espacio, asistencia y tiempo, propios y necesarios en la educación presencial. Cada uno de estos niveles, dispone en su organización general de: 7) Garantizar la permanencia de los cursantes en su propio entorno cultural, familiar y laboral, por un período mayor al tradicionalmente transcurrido. 8) Reducir, a partir de la consolidación del sistema, los costos en el desarrollo de cursos de perfeccionamiento o capacitación y posibilitar la optimización de la administración de los recursos financieros. Al efectuarse el proceso de diseño del Sistema se enfrentó el problema que ocasionaba la variedad de destinatarios (de acuerdo a la gama de ofertas educativas) y la diversidad de niveles educativos que abarcaba. Para dar solución a esta situación se estructuró un Sistema compuesto por distintos niveles educativos, a saber: 1) En el ámbito de la Educación Básica, el Servicio de Educación a Distancia en el Exterior (SEADEA), brinda la posibilidad de realizar los estudios del Nivel Inicial, Educación General Básica y Polimodal dentro del Sistema Educativo Argentino a la familia del personal de la Fuerza y civiles con destino en el exterior y en la Antártida Argentina; y la Escuela de Suboficiales Sargento Cabral, brinda el Polimodal y el Nivel Medio de Educación del Adulto (Residual) a suboficiales, soldados voluntarios, civiles que trabajan en el ámbito castrense y familiares de personal de las Fuerzas Armadas. 2) En el nivel de Capacitación y Perfeccionamiento Militar, a través de la Escuela de las Armas se implementan diferentes cursos destinados a oficiales y suboficiales pertenecientes a la Fuerza. 3) En el ámbito de la Educación Superior, la Escuela Superior de Guerra y la Escuela Superior Técnica, implementan diferentes cursos destinados tanto 48 · Elementos de dirección y coordinación. · Elementos de coordinación por carrera o curso a distancia. · Elementos de producción de materiales didácticos (impreso, multimedia, etc.). · Elementos de tutorías. · Elementos de gestión administrativa. · Elementos de evaluación. Asimismo, se adoptó como modelo de gestión educativa para aplicar en esta modalidad, el aprendizaje colaborativo conceptualizándose al mismo como «la estrategia de enseñanza-aprendizaje por la cual interactúan dos o más sujetos para construir el aprendizaje a través de la discusión, la reflexión y la toma de decisiones; proceso en el cual los recursos informáticos actúan como mediadores».5 Resulta necesario resaltar que en el SEADEA, se ha puesto énfasis en subrayar la subordinación de la tecnología al hecho educativo. Desde esta óptica, la selección de recursos interactivos y su incorporación en un diseño global, están por lo tanto, sustentados sobre la base de una teoría del aprendizaje que los justifique y delimite. Esta concepción exige un cambio de mentalidad tanto en los profesores y alumnos, como en los sistemas formativos, debido a que el aprendizaje colaborativo rompe con la estructura clásica de las relaciones propias de las concepciones educativas tradicionales, siendo la plataforma educativa la herramienta tecnológica que contribuye, por sus mismas características de multidireccionalidad e interactividad a un diálogo fluido entre el profesor y MENA MARTA, «La creación de ambientes de aprendizaje en Educación a Distancia». < www.edudistan.com/ponencias/ Marta%20Mena.htm>. 5 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES el alumno, dejando de lado la relación vertical entre un sujeto poseedor del conocimiento y un sujeto meramente receptor. 4. LA PLATAFORMA EDUCATIVA DIGITAL La doctrina sobre Educación a Distancia para el Ejército Argentino define a la Plataforma Educativa Digital como «el Soporte tecnológico que facilita la creación de ambientes educativos basados en Internet / Intranet, proporcionando una interfase para diseñar, una serie de herramientas educativas para facilitar el aprendizaje, la comunicación y la colaboración (correo electrónico, foros de discusión, chat, videoconferencia, etc); y una serie de herramientas administrativas para la gestión».6 Al iniciarse el desarrollo del Sistema de Educación a Distancia en el año 2000 se adoptó la decisión de implementar un sistema unificado para administrar y gestionar la misma. Al efectuarse los estudios pertinentes se evidenció que la utilización de una Plataforma Educativa Digital basada en Internet, era la solución óptima para dar respuesta a todos estos requerimientos. Además de ser una tecnología de fácil manejo no requiere el uso de instalaciones especializadas, tiene escala global y el costo de acceso al mismo para el alumno, hasta en las peores condiciones, es mínimo, lo que disminuye el impacto económico del curso. La misma ofrece las siguientes funcionalidades: · · · · · · · · · · Instructivos Base de Conocimientos Chat Contenidos Correo Foros Exámenes On - Line Hoja de Trabajo Novedades Supervisión y Control Podemos sintetizar algunas experiencias y enseñanzas obtenidas por el SEADEA tanto en el desarrollo como en el empleo de la Plataforma: · Desarrollar una herramienta personalizada, satisface los diversos requerimientos originados por los ESTADO MAYOR GENERAL DEL EJÉRCITO. «Directiva del Subjefe del Estado Mayor General del Ejército Nro 717/03, «Normas para el Desarrollo y Funcionamiento del Sistema de Educación a Distancia del Ejército Argentino SEADEA. Anexo 2 Conceptos Doctrinarios Rectores» Pag 5. Buenos Aires. 2003. 1 distintos niveles educativos que gestionan a través del Sistema. · El Ejército al ser propietario de la plataforma tiene plena libertad de acción para la adopción de decisiones inmediatas, sin tener que estar sujeto a plazos o condicionamientos contractuales preestablecidos. Asimismo preserva la información que puede tener un carácter sensible o de acceso restringido, como así también la propiedad de la misma. · La PED posibilita el procesamiento didáctico de los contenidos educativos para la Educación a Distancia, de acuerdo con las normas de calidad impuestas por el Ejército. · Las decisiones sobre contenidos, administración y políticas a seguir, son totalmente autónomas; no estando condicionadas por aspectos externos a la Institución. · La continuidad o incremento de las ofertas educativas no depende de cupos, condiciones comerciales o posibles desacuerdos entre las partes. 5. LA OFERTA EDUCATIVA Al materializarse la conformación del Sistema de Educación a Distancia se establecieron algunos lineamientos generales para el desarrollo futuro de la oferta educativa, disponiéndose como criterio rector hacia el futuro7 «continuar implementando en forma progresiva la mayor cantidad posible de ofertas educativas (carreras de grado, postgrados, maestrías, especializaciones, cursos regulares y complementarios y apoyo a la Educación Operacional) con la modalidad a distancia, adoptando las acciones necesarias para la incorporación de dichos procesos educativos al ámbito del Sistema»; disponiendo además que la totalidad de las ofertas educativas que se desarrollasen o prevean impartirse a futuro en la modalidad a distancia debían incorporarse al Sistema y regirse por sus criterios rectores, con lo cual se lograba un hecho sumamente importante, cual es la uniformidad de criterio. Además, se exponían las orientaciones por niveles educativos, las cuales básicamente establecían lo siguiente: ESTADO MAYOR GENERAL DEL EJERCITO. «Directiva del Subjefe del Estado Mayor General del Ejército Nro 717/03, «Normas para el Desarrollo y Funcionamiento del Sistema de Educación a Distancia del Ejército Argentino SEADEA. Pag 5. Buenos Aires. 2003 7 INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 49 1) Educación Superior. Se debía priorizar la capacitación profesional militar y secundariamente se consideraría aquella capacitación que por su temática pudiera resultar de utilidad para determinados miembros de la Fuerza con relación a los cargos y campos de la conducción donde se desempeñen. 2) Educación Básica. En este nivel debía priorizarse el completamiento de la educación básica en el personal de suboficiales (aquellos que aún no lo habían hecho) y además efectuar otras ofertas académicas que continuarán elevando el nivel intelectual de los mismos, buscando extender esta capacitación al personal de soldados voluntarios, la familia militar y civiles en general. 3) Perfeccionamiento Militar. Para este nivel se establecía la obligatoriedad de aplicar las pautas establecidas a la totalidad de los cursos regulares y complementarios que se desarrollasen total o parcialmente con la modalidad a distancia. Además indicaba distintas acciones pasibles de ser implementadas: · Cursillos de capacitación para ocupar roles de combate y puestos administrativos. · Cursillos de capacitación para el empleo de armamento, equipo y materiales técnicos. · Ejercicios de conjuntos, temas tácticos, etc, que sean de utilidad, guía y ejemplo para los distintos niveles de conducción de la Fuerza. 6. CONCLUSIONES a. Fortalezas y debilidades sión entre los distintos cursantes y posibilita superar las barreras de tiempo y espacio, a la vez que ofrece igualdad de oportunidades de educación. · La flexibilidad de esta modalidad permite su fácil adaptación a una realidad dinámica y cambiante. · Sus características permiten a los educandos combinar el trabajo con el estudio, facilitando de esta forma la permanencia de estos en el mismo contexto familiar social mientras lleva adelante sus estudios. · Si bien exige una inversión inicial elevada, una vez en marcha el sistema y a lo largo del tiempo, se reducen los costos finales. · Facilita la satisfacción de las necesidades actuales de especialización permitiendo la capacitación técnica específica permanente que resulta necesaria en la actualidad. · Efectúa un intenso aprovechamiento de las nuevas tecnologías de comunicaciones e informática, estimulando a los integrantes del sistema a adquirir y/o profundizar conocimientos sobre ellas. · Promueve la autonomía del cursante, el cual debe aprender a resolver solo (aun con la tutela del profesor), favoreciendo el desarrollo de la independencia de juicio, la capacidad de pensamiento y razonamiento, y estimulando al educando a organizar sus tiempos y métodos de estudio. · Favorece la integración de los nuevos conocimientos con los anteriores disponibles por los alumnos. En función de la experiencia acumulada tanto en su implementación como en su funcionamiento, se pueden señalar algunas características de la modalidad que reúnen los requisitos para ser denominadas fortalezas y otras que pueden ser debilidades Debilidades: · Resulta más lenta y dificultosa la rectificación de errores en los materiales o en el mismo desarrollo de las materias. Fortalezas: · Presenta una dificultad inicial de adaptación a la modalidad por parte de los alumnos que no poseen los hábitos y costumbres que en ella se ponen en práctica. · Como se señalara anteriormente, exige una importante inversión económica inicial. · Requiere un cierto nivel de apoyo tecnológico y el acceso y adaptación de los educandos al mis- · La modalidad se puede aplicar en los diferentes niveles educativos, con lo cual satisface una necesidad del Sistema Educativo de la Fuerza, permitiendo ampliar significativamente la oferta educativa. · Se adapta plenamente a la realidad geográfica del Ejército Argentino que muestra una gran disper- 50 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES mo (tanto para el desarrollo y utilización de la Plataforma Educativa Digital como en todo el proceso de elaboración de materiales didácticos). nología como una herramienta para facilitar el hecho educativo y no un fin en si misma. · La experiencia necesaria para cubrir ciertos puestos del sistema (tutores, profesores, etc) requieren la permanencia en los mismos por periodos de tiempo prolongados, los cual no siempre es posible debido a las exigencias propias del servicio. · El avance tecnológico producido ha permitido aprovechar sus ventajas para desarrollar otras actividades. (enlace informático entre todas las Guarniciones, posibilidad de contacto en tiempo real entre distintos niveles de comando, acceso a bibliotecas digitales, etc) · Todo sistema novedoso requiere para su implementación un cambio de mentalidad para lograr una rápida adaptación y ello provoca una natural resistencia. b. Conclusiones · El Sistema de Educación a Distancia fue desarrollándose desde sus comienzos sobre la base de una concepción pedagógica y una estructura formal que le ha proporcionado solidez conceptual, metodológica y funcional, constituyéndose en una herramienta poderosa para la educación y el perfeccionamiento continuo de los cuadros, soldados voluntarios, personal civil y sus familias. · La Educación a Distancia ha demostrado ser una modalidad sumamente idónea para ser aplicada en el marco del Sistema Educativo del Ejército Argentino. Sus características particulares ya analizadas le brindan la flexibilidad necesaria para adaptarse a las distintas necesidades de la Fuerza en los distintos niveles educativos. · El empleo de esta modalidad debe garantizar la excelencia del proceso enseñanza-aprendizaje, debiéndose mantener por lo tanto la excelencia en la gestión académica. · Una decisión que se ha manifestado como acertada ha resultado la de considerar siempre a la tec- · La experiencia adquirida ha permitido unificar y uniformar los criterios doctrinarios que rigen la implementación, desarrollo y funcionamiento de la modalidad en la Fuerza, constituyendo en tal sentido, «la doctrina de Educación a Distancia». · La situación actual, caracterizada por distintas restricciones (principalmente de carácter presupuestario) hace que adquiera mayor valor el desarrollo de la modalidad, constituyéndose en una valiosa herramienta para enfrentar las distintas y permanentes necesidades que surgen como consecuencia de la dinámica propia de los tiempos actuales. · El tiempo transcurrido ha permitido la capacitación del personal afectado al sistema. Ello ha redundado en una mayor eficiencia en el desempeño de los distintos roles (tutores, profesores contenidistas, supervisores, etc) obteniéndose año a año, por consiguiente, mejores resultados. Este aspecto no debe ser descuidado, debiéndose mantener la realización de cursillos, talleres, etc de perfeccionamiento docente en la modalidad. Como conclusión final podemos aseverar que la Educación a Distancia constituye una herramienta sumamente eficaz y que contribuye significativamente en el perfeccionamiento de los integrantes del Ejército Argentino. Asimismo, brinda amplias perspectivas para su mejoramiento y superación, con lo cual se podrán obtener aún mejores resultados. Ricardo Horacio DOZ ( rhdoz@yahoo.com ). Es Mayor de Infantería del Ejército Argentino. Actualmente, presta servicios en el Estado Mayor General del Ejército. Posee la aptitud de Tropas de Montaña Cóndor Plateado. Se desempeñó como 2do Jefe del Regimiento de Infantería de Montaña 22. Desarrolló Misiones de Paz en Croacia (Sep 93 Mar 94). Es Oficial de Estado Mayor y Licenciado en Estrategia y Organización. Es Oficial de Estado Mayor del Ejército Nacional de la República Oriental del Uruguay. Cursó la Maestría en Defensa Nacional, en la Escuela de Defensa Nacional de la República Argentina. n VOLVER AL ÍNDICE INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 51 ANÁLISIS DEL CONCEPTO ESTRATÉGICO DE EMPLEO DEL EJÉRCITO NACIONAL Mayor Esteban Gámbaro, Mayor Roberto Gonzálvez La celeridad de los cambios de esta época nos obliga a mantener actualizado el Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional, analizando su compatibilidad con la Doctrina de Empleo y con la normativa legal vigente, a los efectos de determinar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que sirvan de base para su adaptación a nuevos desafíos. INTRODUCCIÓN El Ejército Nacional es una Institución que acompaña la evolución del país, por lo que se hace necesario contar con el permanente análisis de aquellos documentos que orientan su accionar, a los efectos de determinar los elementos que optimizan su adecuada actualización y mejora continua, en pos de los objetivos trazados y de las misiones asignadas. Para ello, el trabajo realizado se llevó a cabo tras la exploración bibliográfica de los Documentos «D. 29 36, Doctrina de Empleo del Ejército Nacional,» Montevideo, 2003 y «DI 33 01, Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional» Montevideo 2003, a los efectos de determinar la compatibilidad entre ambos, así como con la restante normativa legal vigente. Una vez determinada la compatibilidad entre éstos, se desarrolló el análisis F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) de la Misión fundamental del Ejército Nacional, la Misión Subsidiaria, los Objetivos Básicos y los Objetivos Complementarios así como también las Tareas Esenciales y Accesorias; de los Objetivos Estratégicos de la Defensa Militar Externa; de los Objetivos Estratégicos de la Defensa Militar Interna lo que le permitirá enfrentar las amenazas del Terrorismo Internacional y de los Movimientos Insurgentes; de los Objetivos Estratégicos del Empleo en Apoyo a la Política Exterior del Estado en Misiones de Paz; de los Objetivos Estratégicos del Empleo en el Mantenimiento del Orden y la Tranquilidad en lo Interior y finalmente de los Objetivos Estratégicos del Empleo en Operaciones de Protección Civil, los cuales se 52 encuentran insertos en el Documento «DI 33 01, Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional» a los efectos de poder determinar aquellos elementos que puedan servir de base para la actualización del mismo. A. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Determinar aquellos elementos que sirvan de base para la actualización del Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional. Objetivo general Determinar los elementos doctrinarios y estratégicos que sirvan de base para la actualización del Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional. Objetivos específicos a. Describir el Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional. b. Describir la Doctrina de Empleo del Ejército Nacional. c. Describir la restante normativa legal vigente relacionada con el tema. d. Determinar la compatibilidad entre el Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional y la Doctrina de Empleo; y entre éstos y la normativa legal vigente. e. Determinar: · Fortalezas. <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES · Oportunidades. · Debilidades. · Amenazas. B. MARCO TEÓRICO Se analizaron los siguientes documentos: · · · · · · Constitución de la R. O. del Uruguay. L.O.FF.AA. Nº 14.157. L.O.E. Nº 15.688. Política de Ejército. D. 29-36-Doctrina de Empleo del Ejército Nacional. D.I. 33-01-Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional. · Ejército Nacional-Marco Conceptual de su Proceso de Modernización. Análisis de la información. Una vez que se han estudiado y analizado las diferentes fuentes de consulta, tanto Constitucionales y Legales (L.O.FF.AA. Nº 14.157; L.O.E. Nº 15.688 y Ley Nº 15.808 modificativa de la Ley Nº 14.157), así como también las fuentes doctrinarias sobre las que se basa la documentación en cuestión (D.I. 33-01 Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional y D. 29-36 Doctrina de Empleo del Ejército Nacional), se realizó un análisis en procura de poder determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que pueda presentar la misma. Por su parte el documento Concepto Estratégico del Empleo del Ejército Nacional establece los Conceptos y Objetivos Estratégicos de Empleo del Ejército Nacional para el cumplimiento de las Misiones Fundamental y Subsidiaria asignadas a la Fuerza y de las cuales surgen los Objetivos Básicos y Complementarios que orientan sus acciones, así como las Bases de Planificación y Ejecución, necesarias al desarrollo de los Planes de Empleo que se derivan de las mismas. Del mismo modo, fija las pautas doctrinarias de empleo que sirven de guía a todas aquellas actividades relacionadas con la Capacitación Profesional (Instrucción y Entrenamiento) de la Fuerza, de manera de alcanzar un grado de aprestamiento tal, que le permita cumplir con las diferentes Tareas Esenciales y Accesorias que desarrolla y Acciones consecuentes, que se derivan de las Misiones asignadas en forma eficaz y eficiente. Es así que en tal sentido y teniendo en cuenta lo mencionado precedentemente se realizaron los siguientes análisis: A. En primer lugar, el correspondiente a la Misión fundamental del Ejército Nacional, la Misión Subsidiaria, los Objetivos Básicos y los Objetivos Complementarios así como también las Tareas Esenciales y Accesorias. Asimismo, cabe consignar que no se han visualizado incompatibilidades entre lo que establece la Doctrina de Empleo del Ejército Nacional y lo que establece el Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional, ya que a partir del documento Doctrina de Empleo se genera el documento Concepto Estratégico de Empleo, siendo entonces el uno complemento del otro. B. En segundo lugar, el correspondiente a los Objetivos Estratégicos de la Defensa Militar Externa. La Doctrina de Empleo del Ejército Nacional constituye la guía para el funcionamiento de la Fuerza, en todas las manifestaciones relacionadas con la misma en su doble rol profesional y social. La misma se mantiene permanentemente actualizada, adecuando su contenido a los cambios que puedan producirse en los diferentes escenarios en los que actúa la Fuerza. Abarca aspectos relacionados con la Misión, Tareas y Acciones del Ejército Nacional; Concepto General y Situaciones de Empleo; Organización, Despliegue y Equipamiento; Reclutamiento y Movilización; Asuntos Civiles; Enseñanza Militar; Administración Militar; Comunicaciones e Informática. D.En cuarto lugar, considerando las Misiones Subsidiarias del Ejército Nacional, el correspondiente a los Objetivos Estratégicos del Empleo en Apoyo a la Política Exterior del Estado en Misiones de Paz. C. En tercer lugar, el correspondiente a los Objetivos Estratégicos de la Defensa Militar Interna lo que le permitirá enfrentar las amenazas del Terrorismo Internacional y de Movimientos Insurgentes. E. En quinto lugar, considerando las Misiones Subsidiarias del Ejército Nacional, el correspondiente a los Objetivos Estratégicos del Empleo en el Mantenimiento del Orden y la Tranquilidad en lo Interior. INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 53 F. En sexto lugar, considerando las Misiones Subsidiarias del Ejército Nacional, el correspondiente a los Objetivos Estratégicos del Empleo en Operaciones de Protección Civil. Por razones de extensión de estos análisis, se ha seleccionado a los efectos de ser incluido en el presente artículo, el análisis correspondiente a los Objetivos Estratégicos del Empleo en Apoyo a la Política Exterior del Estado en Misiones de Paz. ÁREA CLAVE Incentivar la profesionalización de sus Cuadros de Personal. Fortalezas Motiva al personal, a través de la intervención en operaciones reales. Oportunidades Este tipo de operaciones brinda un marco operativo real, donde el personal debe aplicar muchos de sus conocimientos profesionales Debilidades Las Unidades deben atender sus tareas habituales con efectivos reducidos. Amenazas Esta actividades insumen una importante cantidad de personal que esta fuera del país. ÁREA CLAVE Alcanzar y mantener una imagen de prestigio tanto en el exterior como en el propio país, respaldada por un alto nivel profesional y cultural de los efectivos participantes. Fortalezas Permite a través de los logros obtenidos, alcanzar y mantener una imagen de prestigio a nivel Nacional e Internacional Oportunidades Brinda al personal además de una capacitación y experiencia profesional, la oportunidad de una mejor remuneración. Debilidades El componente humano que se encuentra desplegado lejos del país, se encuentra sujeto a múltiples presiones, respondiendo de diferente manera sobre la base de sus propias cualidades y características personales así como socio-culturales y económicas. Amenazas Ante la eventual comisión de faltas o delitos, por parte del personal desplegado, las mismas podrían afectar la imagen Institucional y del país mismo. 54 ÁREA CLAVE Mantener entrenado al Personal en el cumplimiento de tareas esencialmente profesionales durante períodos de tiempo prolongados y en ambientes difíciles y hostiles. Fortalezas Los periodos, en general y dependiendo de la misión y del tipo de personal, son de 6 meses a un año, lo que permite desarrollar un entrenamiento en áreas de misión, en forma prolongada. Oportunidades Realizar instrucción y entrenamiento en condiciones reales y sin costo para la Institución. Debilidades Requiere la disposición de una cantidad importante de personal y material, que se desafecta de las actividades de las diversas reparticiones donde prestan servicios. Amenazas En las áreas de misión, se pueden presentar situaciones de riesgo de vida reales. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES A. CONCLUSIONES En el trabajo de investigación se arribaron a las siguientes conclusiones: 1. El Equipo de Trabajo concluyó que el documento «D.I. 33-01-Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional» es totalmente compatible con la Directiva «D. 29-36 - Doctrina de Empleo del Ejército Nacional» así como con la normativa legal vigente. 2. Los Objetivos Estratégicos enunciados en el documento Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional son, en muchos casos, sumamente amplios, muy genéricos, no están definidos por el poder político y por consiguiente no fueron incluidos ni promulgados (por lo menos hasta el presente), en Leyes o Decretos del Poder Ejecutivo que los avalen; lo que en definitiva se traduce en una Debilidad y una Amenaza para la Fuerza al no poseer un marco legal de actuación claramente definido. 3. El mantenimiento de centros poblados que puedan ser utilizados como «Puntos Fuertes» para, desde allí, hostigar, enganchar o canalizar las fuerzas del enemigo, los mismos no están definidos. <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES 4. No se encuentran definidos cuáles serían los Centros de Valor Estratégico Nacionales a los efectos de prestar particular atención a su mantenimiento. mento «Asuntos Críticos» del Estado Mayor del Ejército y el Departamento de Comunicación Social del Ejército. 5. Se debería analizar si existe en nuestra sociedad, una conciencia de resistencia nacional a nivel de la población civil en caso de una agresión armada a nuestra nación, para en caso contrario, buscar los mecanismos adecuados tendientes a fomentar la misma. 12. En lo que se refiere a manuales como el Reglamento de Campaña 1-1 (RC 1-1), al cambiar la Doctrina de Empleo del Ejército Nacional, en el año 2003, esta genera una serie de cambios en otros documentos y también en algunos de los manuales que componen o forman parte del marco doctrinario y conceptual. 6. En caso de que la actuación del Terrorismo Internacional en nuestro territorio se extienda o que eventualmente se multipliquen este tipo de acciones en varios lugares distantes, los medios especializados en el combate a este tipo de acciones, no serían suficientes, para operar en varios puntos de nuestro territorio en forma simultánea. 7. El hecho de mantener la presencia del Ejército en todo el territorio nacional, facilita las acciones tendientes a neutralizar militarmente un eventual Movimiento Insurgente en sus primeras etapas, evitando que el mismo adquiera dimensiones de significación. 8. Se debería procurar la obtención de información precisa y oportuna que permita alertar al Mando Superior sobre el accionar de un eventual Movimiento Insurgente que operara en nuestro territorio. 9. El empleo de nuestros medios en Apoyo a la Política Exterior del Estado en Misiones de Paz, permite incentivar la profesionalización de sus Cuadros de Personal, así como alcanzar y mantener una imagen de prestigio, en nuestro país como en el exterior. 10. Se debería optimizar con el Departamento Jurídico, a nivel del Estado Mayor del Ejército un órgano especializado que pueda asesorar al Mando Superior de la Institución en cuanto a establecer los procedimientos ajustados a derecho, así como las responsabilidades de los integrantes de la Fuerza afectados al Mantenimiento del Orden y la Tranquilidad en lo Interior y en caso de que no exista dicho marco legal adecuado, generar el asesoramiento adecuado para propiciar el mismo. 11. Se considera necesario aumentar aquellas acciones tendientes a lograr una adecuada y eficiente difusión de las actividades que se llevan a cabo en tal sentido por parte de la Fuerza a través del Departa- 13. No se ha impartido en forma estructurada y ordenada, una adecuada instrucción de los Documento «D.I. 33-01 - Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional» y «D. 29-36 - Doctrina de Empleo del Ejército Nacional.» B. RECOMENDACIONES En base a las conclusiones que anteceden, se proponen las posibles recomendaciones que sirvan de base para la actualización del Documento el «DI 33 01- Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional», a saber: 1. El Equipo de Trabajo considera importante que los Objetivos Estratégicos contemplados en el documento «Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional» sean estudiados por Personal Superior calificado en el área en cuestión y redefinidos en procura de que los mismos sean redactados tratando de consolidar las fortalezas existentes, aprovechar las oportunidades que se presentan, superar las debilidades encontradas y anular aquellas amenazas que puedan afectar a la Institución, de acuerdo con los medios disponibles en el momento actual, considerando el análisis realizado. 2. Se debería contar con el estudio y análisis correspondiente para definir cuales serían los Puntos Fuertes. 3. Se debería proceder a los efectos de prestar particular atención al mantenimiento de los Centros de Valor Estratégico Nacionales. 4. Planificar las acciones tendientes a consolidar una conciencia de resistencia nacional a nivel de la población civil en caso de una agresión armada a nuestra nación. 5. Planificar, coordinar y ejecutar las actividades de instrucción para atender la amenaza del Terrorismo INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 55 Internacional en nuestro territorio, de manera tal de contar con Grupos organizados en diferentes regiones del País ya que con los que se cuentan actualmente no serían suficientes en caso de que el accionar terrorista se manifieste en varios puntos de nuestro territorio a la misma vez. 6. Continuar manteniendo el actual despliegue con presencia en todo el territorio nacional, hecho que facilitaría las acciones tendientes a neutralizar militarmente un eventual Movimiento Insurgente en sus primeras etapas. 7. Propiciar a través de los elementos especializados, la obtención de información precisa y oportuna que permita alertar al Mando Superior de la Fuerza sobre el accionar de un eventual Movimiento Insurgente ya desde sus primeras etapas. 8. Mantener el empleo de nuestros medios, en Apoyo a la Política Exterior del Estado en Misiones de Paz, ya que permite incentivar la profesionalización de sus Cuadros de Personal Superior y Subalterno, así como alcanzar y mantener una imagen de prestigio tanto en el exterior como en el propio país. 9. A los efectos de optimizar los réditos en el marco de las diversas actividades en que se interviene a través del Sistema Nacional de Emergencia, llevar a cabo las acciones tendientes a lograr una adecuada y eficiente comunicación informativa a través del Departamento «Asuntos Críticos» del Estado Mayor del Ejército y del Departamento de Comunicación Social del Ejército, orientada a la sociedad civil acerca de nuestra intervención en este tipo de situaciones, mejorando la imagen institu-cional y el relacionamiento con la misma. 10. Propiciar la realización en forma estructurada y ordenada de la instrucción de los Documentos «D.I. 33-01-Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional» y «D. 29-36 - Doctrina de Empleo del Ejército Nacional», una vez que los mismos hayan sido actualizados, en los diferentes Centros de Capacitación con que cuenta la Fuerza (Escuela Militar / Instituto Militar de las Armas y Especialidades / Instituto Militar de Estudios Superiores), a los efectos de lograr una amplia difusión y una cabal comprensión por parte de la totalidad del Personal Superior de la Institución. 11. Actualizar el Documento en cuestión debiendo ser más resumido que el actual, no contemplando en su redacción definiciones ya manejadas en diferentes documentos doctrinarios, «...debiendo el mismo establecer en forma clara y breve cómo se debe emplear el Ejército para cada una de sus misiones, marcando un límite general dentro del cual encuadrar la acción institucional». Esteban Gámbaro Pereira (estebangambaro@gmail.com). Es mayor de Infantería del Ejército Nacional y se desempeña como Segundo Jefe del Batallón Resistencia No. 2. Es Paracaidista Militar y Técnico en Geodesia, Topografía, Fotogrametría y Cartografía (1991). Realizó el Curso de Derechos Humanos con Orientación en Derecho Internacional en los Conflictos Armados (2007) y el Curso Básico en Educación a Distancia (2007). Es Diplomado como Oficial de Estado Mayor (IMES 2007) y actualmente se encuentra preparando su Tesis para obtener la Licenciatura en Ciencias Militares. Participó en Misión Oficial en la Base Científica Antártica Artigas: Operación de la Estación de Mareas Terrestres y allí desempeñó trabajos de mediciones para Proyecto EPOCHPP. Por otro parte, se encuentra finalizando sus estudios de Abogacía en Facultad de Derecho de la UDELAR. Roberto M. Gonzalvez (rgonzalvez@ejercito.mil.uy). Es Mayor de Ingenieros del Ejército Nacional y actualmente se desempeña en el Departamento de Comunicación Social del Ejército. Desarrollo Misiones de Paz en Angola (MAY 1995 DIC 1995) y en la Península del Sinaí (JUL 2003 AGO 2004) como Jefe de Sección de Ingenieros. Es Diplomado como Oficial de Estado Mayor (IMES 2007). n VOLVER AL ÍNDICE 56 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES ESTRATEGIA Y DESARROLLO TÁCTICO DEL PLAN ARTIGUISTA PARA ENFRENTAR A LAS FUERZAS CENTRALISTAS EN 1814 Y 1815 May. Miguel Baudean, May. Alfredo Olivera, May. Eduardo Balbi En el año 1814 y 1815 el Gral. Don José G. Artigas enfrenta a las fuerzas porteñas a ordenes del directorio; en este conflicto aplica estrategias y tácticas que le permite vencer a esas fuerzas. No obstante debió enfrentar problemas de recursos logísticos y humanos; se aprovecho del conocimiento del terreno e impuso limitaciones a las comunicaciones del enemigo. Este conflicto, aunque parezca lejano en el tiempo, nos permite considerar una vez mas la importancia del estudio de la historia; remitiéndonos a palabras del Gral. Carl von Clausewitz podemos expresar que «aunque la historia tal vez no pueda producir ninguna fórmula matemática, sí proporciona la oportunidad de ejercer buen juicio». I. INTRODUCCIÓN A. Identificación del tema Si bien estudiar al General José G. Artigas no es original, ya que muchos investigadores lo han desarrollado, este estudio en particular aborda aspectos específicos desde una perspectiva que considera los aspectos militares del héroe. También integra conocimientos adquiridos de otras disciplinas de la Cátedra de Estrategia; entre éstas además de la Historia Militar (que es propia del tema de estudio), recurrimos a la Geografía Militar y a la Estrategia. De la misma forma integramos aspectos de las Cátedras de Administración (en cuanto a conceptos como los de administración militar y logística) y Táctica (referente a definiciones y tácticas empleadas). disponibles para conquistar y mantener los objetivos fijados por la política»,1 tenemos que presentar en primer término los objetivos políticos que perseguía. El objetivo político de Artigas está claramente definido en las llamadas "Instrucciones del año XIII", donde expone su pensamiento político. En ellas se opone al centralismo del Directorio porteño y propone una forma de organización política totalmente contraria a la sustentada por estos. Su objetivo político es la defensa del sistema federal como forma de organizar estos pueblos. Estos son claramente definidos por el historiador Washington Reyes Abadie, al describir el programa geopolítico de la Liga Federal: «En el marco de las Provincias vertebradas por el Uruguay, el Paraná y el Paraguay el centro de la visión de Artigas eran, como se ha dicho, las Misiones...[...]. Las Misiones, eran por demás, la clave de bóveda del sistema federal. Por ellas se ganaba el Paraguay para la unidad del Plata, liberándolo de la absorción portuaria de Buenos Aires; y se conjugaban las rutas orientales con el Río Grande, otorgando a su economía ganadera y saladeril la salida de sus productos por los puertos platenses de Maldonado, Montevideo y Colonia, abriendo La investigación buscó una respuesta desde una óptica militar, para volcar a la Institución Militar en particular el conocimiento de la estrategia y desarrollo táctico del plan artiguista para enfrentar las fuerzas centralistas y qué problemáticas debió enfrentar. II. DESARROLLO DEL TEMA A. Estrategia y táctica de Artigas 1. La estrategia del General Artigas. Partiendo de la definición de estrategia que utilizaremos: «Arte y ciencia de preparar y aplicar los medios Amado, Fernán D. y otros. Estrategia. Apuntes-Enfoques Proposiciones. Pág.53. 1 INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 57 ESTRATEGIA OBJETIVOS ¿Qué deseo hacer o qué debe hacerse CONCEPTOS ¿Cómo debe hacerse? MEDIOS ¿Qué recursos poseos o puedo obtener? Estrategia de Artigas: Defensa del federalismo. Mapa extraído de «Los tiempos de Artigas» editado por diario «El País», 1999. A la izquierda, componentes cuya armonía sustenta el equilibrio de la Estrategia, generando un riesgo que dependerá de ese equilibrio (según la técnica empleada actualmente por el War Army Collage, Ejército de E.U.A.). para el comercio legal, las históricas rutas de los "changadores". Desde las Misiones, Corrientes y Entre Ríos, coordinaban sus destinos mesopotámicos con las tierras del Uruguay; y Santa Fe recobraba su función histórica de enlace con el tráfico de la yerba mate, los cueros, las maderas, el tabaco y la caña, mientras su condición de centro ineludible en "la carrera del Tucumán" ofrecía a los pueblos del norte incluido el alto Perú y del Cuyo, pero en particular Córdoba, el desahogo de su artesanía, de sus productos minerales y de su agricultura, frente al impacto ruinoso de la manufactura inglesa introducida desde Buenos Aires. Este ámbito de la visión integradora de Artigas abarcaba pues, dos regiones de rasgos propios y definidos: la mediterránea, de economía minera, agrícola y artesanal, articulada en el Paraná por el puerto fluvial de Santa Fe, y la del litoral agrícolaganadera, desde los yerbatales y estancias para- 58 guayas y misionera hasta la Mesopotamia y la campaña oriental, y un puerto transatlántico: Montevideo».2 Para lograr este "Objetivo Político", abandonó el segundo sitio de Montevideo el 20 de enero de 1814 en la llamada "Marcha Secreta" y se dirigió al norte. Allí instaló inicialmente su Cuartel General en Belén y "dispuso las marchas de sus efectivos, en dos cuerpos principales: el primero al sur, al mando de Fernando Otorgués, con la misión de batir al Comandante General de Entre Ríos, Coronel Hilarón de la Quintana, liberando la margen occidental del Uruguay, y adelantando su apoyo al ya descontado pronunciamiento de los paisanos entrerrianos, sobre la Villa de Paraná: el segundo, al norte, al mando de Blas Basualdo, para buscar el contacto con las partidas Reyes Abadie, Washington; Vázquez Rivero, Andrés. Crónica General del Uruguay.Pág. 338. 2 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES misioneras y paraguayas de la frontera, y en acción conjunta, destruir al comandante porteño de las Misiones, Coronel Bernardo Pérez Planes."3 2. El plan táctico desarrollado «El General Artigas conciente de sus escasos recursos y la amenaza que presentaba Buenos Aires, apostó a dos tácticas diferentes frente a Buenos Aires: en relación a Montevideo jugó al desgaste que el gobierno porteño sufriría para mantener el control de una ciudad que le era naturalmente adversa; en relación a Corrientes y Entre Ríos aplicó la perseverancia y el avance sostenido. Por eso es imposible disociar el destino de Montevideo (pasando de la dominación porteña al control artiguista), de la formación de la Liga Federal (que fue consolidándose y sumando territorios). Son dos caminos que convergieron en un epicentro y una fecha: el poderío artiguista en 1815».4 «le escribe una carta a su hermano Manuel Francisco en la que hace su valoración del momento político: nada han hecho con haber tomado Montevideo si nosotros sabemos conservar la campaña y Entre Ríos, le expresa, pidiéndoles que tenga a los hombres preparados, refuerce el Paraná y la zona entrerriana, tome medidas de seguridad y no deje de escribir a Corrientes y a Paraguay. Le dice que estará en Durazno y que tiene cubierto de partidas todo el territorio que va desde el Paso del Campamento hasta Minas; "es preciso mucho esfuerzo, y que no te fíes de nadie».5 Revelador referente a sus tácticas es lo que expresan dos soldados que habían estado en el campamento artiguista: «En aquel campamento apenas se hallaban unos doscientos hombres del cuerpo de Blandengues y algunos mulatos. Otros doscientos habían pasado al lado occidental del Uruguay para atacar las fuerzas de Buenos Aires que se hallaban en el Arro- En este mismo sentido en julio de 1814, Artigas: 3 4 Ibídem.Pág. 337. Diario El País. Los Tiempos de Artigas. Pág. 105. 5 Ibídem. Pág. 84. TÁCTICA «SUBLIME» Táctica empleada por Artigas: Movimiento permanente de medios, negación de recursos, aislamiento de Montevideo, control de desplazamientos del enemigo y combate en el momento y lugar favorable. Mapa extraído del libro «Crónica General del Uruguay» del Prof. Washington Reyes Abadie y Andrés Vázquez Romero. INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 59 "El centro de los recursos de Artigas"6 Referencias: 1.- Las tropas a cargo de Rivera y de Bauzá avanzan desde Mercedes hasta las puntas de Arerunguá. 2.- Dorrego acampa con sus divisiones en el Queguay, del 4 al 9 de enero de 1815. 3.- Dorrego sale del Queguay rumbo a Arerunguá el día 9 de enero. 4. 10 de enero de 1815: Batalla de Guayabos, triunfo de las tropas artiguistas comandadas por Fructuoso Rivera frente a las tropas de la Capital a cargo de Manuel Dorrego. La derrota obligó a Buenos Aires a retirarse de Montevideo. 5.- Durante la batalla de Guayabos Artigas se hallaba en el Corral de Piedras del arroyo de Sopas. 6.- Artigas envía una orden a Bauzá, en medio de la batalla y por mano de su ayudante Faustino Tejera, en la que le indicaba atacar firme y no entretenerse en guerrillas porque estaban cortos de pólvora. Al día siguiente el propio Artigas recorre el campo de batalla. 7.- Paso de la Herrería, lugar donde se hallaba la pulpería del Chatre (confluencia del Arapey Grande con el arroyo Sopas). Para ese enigmático hacendado, poseedor de numerosas tropas y gran comerciante, trabajó Artigas en su juventud. 8.- Tapera de Evaristo existente en los terrenos de la estancia de Artigas. Figura ya como tapera en un mapa de 1839. 9.- Campamento de Artigas en el Mataojo. Cuando Dorrego avanza Artigas manda retirar todas las familias estacionadas en Mataojo para las costas del Cuareim, donde se hallaban ya varias que se habían adelantado en sus movimientos, unas en Cuaraó y otras en las inmediaciones de la Guardia de Santa Ana. Los charrúas se hallaban en el arroyo de Cuaraó con sus caballadas. 10.- Estancia de Artigas. 11.- Parte de la estancia original (que Artigas recibiera en 1805) que fue cedida por Artigas a Luis de la Sierra en 1809. 12.- Zona de campamentos artiguistas durante el Éxodo de 1811. 6 Op.cit. Los Tiempos de Artigas, Pág.140. 60 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES yo de la China, mientras dos partidas de unos ochenta hombres partían hacía el Río Negro. Al dato de la movilidad permanente hay que sumar la constante que caracterizó a aquel Ejército: indios y caballos. Tiene mucha y muy buena caballada de reserva, aunque tiene falta de municiones, apenas la mitad de la gente está armada con armas de fuego, mientras que el resto tiene lanzas y tampoco tiene armeros capaces de componer el armamento. Los Charrúas eran parte de la clave de esa movilidad y esas caballadas».7 fensivos a medida que la guerra desgastaba sus fuerzas iniciales. Para la compra de materiales más necesarios, Artigas obtiene fondos, no de impuestos o gabelas, sino del producto que obtenía de las ventas de cueros, astas, maderas, cebo, etc. que enviaba a Montevideo en dos desvencijadas embarcaciones, la San Francisco Solano y la balandra Carmen. Los servicios auxiliares, eran muy pobres y reducidos, pero no faltaron los cirujanos y los capellanes. Para la alimentación de las tropas, se llevaban o se recogían ganados en pie. Algunas carretas o rastras, que formaban un pesado convoy, constituían los trenes del parque, en ellas se cargaban las municiones, los cañones, la armería de campaña y la pólvora».8 3. Los recursos logísticos y sus problemas Tenemos presente que Artigas siempre se vio enfrentado a problemas de esta índole y contaba con escasos recursos. Para nuestro estudio partiremos de la posición que sostiene que: «Esa escasez de recursos materiales se debía: · A su respeto por la propiedad privada. · A los exiguos recursos y posibilidades de los territorios bajo su influencia. · A no haber tenido nunca en su retaguardia el apoyo de un gobierno bien organizado que le preparara la movilización de nuevos elementos de- 4. Los recursos humanos y sus problemas. Al referirnos a este aspecto recurrimos a información que nos permitiera determinar en primer instancia, cuál era la población aproximada en la Banda Oriental en el período histórico considerado. Partimos de datos que indican que «según un censo estimativo efectuado por don Alonso Rodríguez, Edison. Artigas, Aspectos Militares del Héroe. Pág. 82. 8 7 Diario El País. Los Tiempos de Artigas. Pág. 105. Recursos humanos Tropas formadas por gauchos, negros libertos e indios, siendo sus oficiales los estancieros, patrones e individuos con experiencia y dominio de la campaña. Imágenes tomadas de "Los Tiempos de Artigas" Diario "El País" 1999.- INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 61 Dámaso Antonio Larrañaga, la población total de la Banda Oriental, era de unos 45.450 habitantes, incluidos los siete pueblos de las Misiones. Teniendo en cuenta que el número de hombres aptos para el servicio es aproximadamente un 10 % del total de habitantes, el efectivo capaz de reclutarse sería de unos 4.500 hombres».9 Partiendo de esta cifra estimativa, realizamos un análisis documental en otras fuentes, considerando toda información que mencione efectivos, en particular los que se enfrentaron en los distintos combates y que participaron de las acciones. 9 10 Op. cit. Artigas, Aspectos Militares del Héroe. Pág. 77. Op.cit. Los Tiempos de Artigas, Tomo 3. 5. El terreno. Para efectuar un correcto estudio del terreno desde el punto de vista militar, utilizamos la guía que establece el Reglamento de Campaña R.C.4-3 Inteligencia de Combate, ya que si bien contiene conceptos empleados en la guerra moderna, los adaptamos a la época en estudio. 6. Las comunicaciones del enemigo y sus limitaciones. La situación de las tropas porteñas en Montevideo requería de una constante comunicación con las de Buenos Aires y las que se encontraban en la campaña. La situación a que fueron sometidas es descripta por correspondencia del 27 de agosto de 1814 entre Terreno aprovechado por las Tropas artiguistas 1814-1815"10 62 Cubiertos y abrigos Corral de Sopas es un embudo natural formado por monte indígena, terreno elevado y muros de piedra de extraña conformación, discutido origen y antigua presencia. En él derrotó Pacheco a los charrúas y en él estaba Artigas cuando la batalla de Guayabos (Estado actual, departamento de Salto). Obstáculos Mataojo: un lugar alto y pedregoso (suelo que rompe los cascos de los caballos) donde Artigas puso a resguardo a las familias que seguían a su Ejército (Salto). Puntos críticos / Observación y campos de tiro Así se ven las alturas de Mataojo desde las zonas bajas que las rodean. Era el lugar ideal para mantener un numeroso asentamiento humano: agua, pasturas una atalaya natural y la frontera no muy lejos. Avenidas de aproximación Calzada para carretas en los potreros de Arerunguá, estado actual, departamento de Salto. <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES En este croquis obtenido de la edición «Los Tiempos de Artigas» del Diario El País, se puede apreciar el dominio de la campaña por parte de las tropas de Artigas, limitando las comunicaciones del enemigo al empleo del Río de la Plata como medio principal y casi único de enlace con Buenos Aires. el Gobernador Político y Militar Nicolás Rodríguez Peña al Director del Estado Gervasio de Posadas, expresaba: ... «Exmo. Sor. acabo de tener noticia por varios conductos de que el Coronel Artigas en correspondencia del Decreto de reposición que VE. se sirvió expedirle, ha ocupado todos los pasos de comunicación de la Campaña por parte del Norte con esta Plaza hasta más acá de Sta. Lucia, cortándonos toda entrada y salida por este punto [ ]».11 III. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES A. Conclusiones Su ideario y obra política-social ha sido estudiado detalladamente pero de su actuación militar hay aspectos que aún no están completamente analizados y constituyen una fuente de posibles futuras investigaciones. Pudimos determinar que en las causas de este conflicto primaron los factores de orden ideológico-político que buscaban la organización política del Estado de acuerdo a un ideario republicano y federal que afectaba la integridad política y económica de Buenos Aires. Hemos llegado a la conclusión de que en la Estrategia y el plan Táctico concebido y llevado a cabo por el General José Artigas responden a un conocimiento acabado de la estrategia y tácticas militares de la época. Su gesta militar fue determinante no sólo en el nacimiento de nuestra identidad como Nación sino también en el desarrollo del ideario federalista en la región. En el desarrollo de este conflicto se puede identificar la aplicación de conceptos estratégicos y tácticos, que se habían desarrollado en Europa y otros que luego serían empleados. Entre estos destacamos la movilidad de las fuerzas, su despliegue antes de la batalla y concentración ante la misma, el empleo permanente de fuerzas de seguridad y reconocimiento, el hostigamiento al enemigo, el corte de sus abastecimientos y negación de los recursos locales. 11 Comisión Nacional Archivo Artigas. Archivo Artigas. Tomo VI. Pág. 285 a 288. En este mismo orden se puede identificar de qué forma la táctica y la logística apoyan a la estrategia dise- INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 63 Avanzada, J. M. Blanes. Museo de Arte del Parque Rodó, fotografía obtenida de «Los tiempos de Artigas» de Diario El País, 1999. El empleo de observadores avanzados y patrullas de reconocimiento fue una constante de las tropas de Artigas, para controlar los movimientos de sus enemigos. ñada como ya lo expresaba en la época el Barón Antoine-Henri Jomini. La falta de caballos y su administración, dificultad para conseguir dineros, falta de abastecimientos de todo tipo; particularmente de armas de fuego, municiones y pólvora, fueron los principales problemas logísticos de las tropas orientales, que debieron buscar el apoyo de material portugués para conseguir un adecuado arsenal para combatir a los porteños. El problema de recursos humanos del Ejército Oriental se basó en la poca población de la campaña, la necesidad de personal técnico o especialista y el analfabetismo de la mayoría de los integrantes del Ejército. Sobreponerse a los problemas de recursos humanos y materiales fue una constante en las fuerzas artiguistas. Se aplicó medidas técnicas y tácticas, permitiendo un mejor conocimiento del enemigo, lo que fue acompañado por el conocimiento detallado del terreno que permitió hacer un correcto aprovechamiento del mismo, siendo estos factores determinantes para la victoria sobre las fuerzas porteñas. El dominio de las tropas orientales en los puntos críticos y avenidas de aproximación en la campaña, motivaron un constante problema en las comunicaciones del enemigo. Con respecto a la metodología utilizada podemos señalar que tuvimos la posibilidad de aplicar e integrar conocimientos de las diferentes cátedras lo que 64 a nuestro juicio acrecentó los resultados de la investigación, al materializarse de esta forma el concepto de sinergia en la producción de conocimiento. B. Recomendaciones Consideramos oportuno al comenzar las mismas, referirnos a una frase que se le atribuye al Mariscal Foch, la cual nos ilustra de la importancia del estudio de la Historia Militar. Ésta expresa que: «Para sustentar en tiempo de paz el cerebro de un Ejército y prepararlo para la guerra, no hay libro más profundo en meditaciones que la Historia». Al encontrarse hoy nuestro Ejército en esta situación, debemos reflexionar sobre la misma y aplicarla en nuestro Sistema de Enseñanza. Particularmente y ya al referirnos al presente sub parágrafo, se recomienda que: 1. Se realicen análisis de las Batallas en las que ha participado el Ejército Nacional en Operaciones Convencionales (término actual), desde las guerras de nuestra independencia hasta la guerra contra el General Aparicio Saravia. Este análisis se podría realizar en la Materia Historia Militar o Táctica tratando de identificar los principios Estratégico-Tácticos correspondientes. Por ejemplo se pueden hacer análisis del terreno ya que generalmente el mismo permanece de la misma forma y se encuentra en predios en los cuales no se han hecho construcciones. 2. Analizar las Batallas en las que ha participado nuestro Ejército considerando los efectivos y organiza- <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES ciones de las fuerzas enfrentadas. Por ejemplo en el período histórico de nuestra investigación, la batalla más importante fue la de Guayabos, los efectivos enfrentados aproximadamente correspondieron a 1.800 en el Ejército Oriental y 1.535 en las Porteñas.12 Considerando el concepto antes enunciado se aproxima al efectivo actual previsto en el Manual de las Fuerzas Terrestres I.M.E.S. 2003 de una Brigada de Infantería Motorizada disminuida (menos un Batallón) o una Brigada de Caballería Mecanizada (menos un Regimiento). Se debe tener presente que los efectivos son en cifras globales habiendo diferencias en la organización actual de los medios. La Enseñanza de este nivel se desarrolla precisamente en el 12 Comando General del Ejército, Historia del Ejército. Pág. 54. I.M.E.S., por lo tanto esta batalla podría analizarse como un enfrentamiento de dos brigadas actuales disminuidas (que es el efectivo aproximado que presentaron las fuerzas en ese momento). 3. Aplicar en el análisis de estrategias y batallas de nuestro pasado, conceptos y técnicas de análisis actuales, tratando de determinar: cuáles tienen validez y cuales no, y por qué circunstancias. 4. Analizar este conflicto en particular u otros ocurridos en prospectiva, es decir; como nos encontraríamos nosotros hoy frente a esas fuerzas enfrentadas en antaño. Se puede considerar entre otros aspectos: ¿Qué estrategias o tácticas aplicadas en el pasado aún tiene vigencia?, ¿Cuáles no?, ¿Por qué?, ¿Cómo ha influido el desarrollo tecnológico?. Miguel BAUDEAN (mbaudean@gmail.com). Es Mayor de Infantería del Ejército Nacional y actualmente presta servicios en IMAE, donde se desempeña como Sub-Director de la E.S.O.E. Ha realizado diversos cursos dentro del Ejército Nacional. En noviembre de 2007 culminó el CCPJJ en el IMES. En 1995 participó en Misión Oficial como Jefe de Sección de Compañía de Fusileros Mec del Bn Uruguay III (UNAVEM) en Angola. Alfredo Olivera (aolivera@imes.edu.uy). Es Mayor de Infantería del Ejército Nacional y actualmente se encuentra realizando el Curso de Estado Mayor en el IMES. Es Paracaidista Militar e Instructor de Educación Física Militar. Realizo diversos cursos de especialización, como los reglamentarios hasta la presente jerarquía. Eduardo Walter BALBI (ebalbi@imes.edu.uy). Es Mayor de Caballería del Ejército Nacional y actualmente se encuentra realizando el Curso de Estado Mayor en el IMES. BIBLIOGRAFÍA ALONSO RODRÍGUEZ, Edison. Artigas, Aspectos Militares del Héroe. Florensa & Lafón. Montevideo.1954. AMADO, Fernán D. y otros. Estrategia. Apuntes-Enfoques Proposiciones. Centro Militar. Montevideo.1980. Comisión Nacional Archivo Artigas. Archivo Artigas. A. Monteverde y Cia. S.A. Montevideo. 1978. Comando General del Ejército. Historia del Ejército. Imprenta Ejército. 2da.Edición Modificada. Montevideo.2000. Diario El País. Los Tiempos de Artigas. El País S.A. Montevideo.1999. REYES ABADIE, WASHINGTON, VÁZQUEZ ROMERO, ANDRÉS. Crónica General del Uruguay. Ediciones de la Banda Oriental. Montevideo.1999. n VOLVER AL ÍNDICE INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 65 CREACIÓN DE UN SISTEMA PROGRAMADO DE ABASTECIMIENTOS A LAS ÁREAS DE MISIÓN Mayor Mario A. Moreira, Mayor Pablo D. Quintana El despliegue de fuerzas de paz en lugares distantes han constituido un desafío para mantener a las mismas con los niveles óptimos de abastecimientos en tiempo y forma, permitiéndoles cumplir satisfactoriamente su misión. La creación de un Sistema programado de abastecimientos contribuiría a optimizar el envío de materiales, repuestos y equipo, de modo de asegurar la oportunidad del material que allí se encuentra. 1. PRESENTACIÓN DEL TEMA El tema de investigación fue asociado e identificado con materias que integran la currícula del Curso de Estado Mayor que se imparte en el I.M.E.S. Estas materias fueron: logística y administración militar. Partiendo de esta afirmación, se definió que el tema conceptualmente orientaba al grupo al estudio de una «Cadena de Abastecimientos» a las tropas desplegadas en Operaciones de Paz. Conceptualmente la cadena de abastecimientos la podemos definir como: [ ] la asociación de todos los componentes que intervienen en el proceso de abastecimiento desde la fuente de obtención de la materia prima hasta el consumidor final, visto desde un punto de vista integrador que permite llegar más rápido al usuario, con menor costo y aprovechando la información que desde el usuario fluye hacia el proveedor para lograr una gestión más eficiente. Integra los siguientes conceptos, flujo de materiales, flujo de información, planificación, coordinación y control.[...] Asimismo integra las especialidades logísticas de: Logística de Producción o Compras, de Transporte, de Almacenamiento, de Distribución, de Reversa.1 En la definición anterior quedaron precisadas las áreas que, integradas, componen la «cadena de abastecimientos» a ser estudiada: el flujo de materiales, Presentación de Power Point utilizada para impartir la clase por parte del May. (R) Ruy Rodríguez, al C.E M./ I.M.E.S./2007. 1 66 el flujo de información, la planificación, la coordinación y el control. Del análisis exploratorio de estas áreas, junto a los antecedentes y la precisión de la realidad que afecta al actual sistema de abastecimientos al área de misión, se determinó la situación problema a ser investigada, quedando definida como: Los actuales procedimientos para abastecer de materiales, repuestos y equipo a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en el área de misión, presentarían problemas en el intercambio de información y el control, afectando el flujo de materiales, la planificación, la coordinación y consecuentemente la gestión de un sistema programado de abastecimientos. Esta situación problema se justifica en los conflictos determinados para el actual sistema de abastecimientos, habiéndose identificado, dos áreas predominantes en cuanto a conflictividad que necesariamente influyen en las otras áreas estudiadas, estas son el flujo de información y el control. Basados en la concepción que «no se puede gestionar lo que no se mide»,2 se estableció que el control con el sistema de información que se posee, sería un procedimiento engorroso, aportando poco retorno al proceso de abastecimientos como un todo. Esta afirmación es respaldada en la justificación realizada por el Dpto. IV/E. M. E. para la creación del Sistema de Gestión Logística.3 2 Presentación de Power Point, utilizada para impartir la clase por parte del May. (R) Ruy Rodríguez, al C.E.M./I.M.E.S./2007. 3 El sistema de Gestión Logística M.O.P., es el borrador de la Directiva que se encuentra elaborando el Dpto. IV/E.M.E., directiva que en un futuro regulará conceptualmente los abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P. <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES Particularmente el control es afectado, ya que existe una organización establecida para el proceso logístico, pero las listas de necesidades confeccionadas por los diferentes componentes (Servicios y Brigadas con responsabilidad logística), no son presentadas en un soporte físico de información único, ejemplo formulario y/o listado que facilite el control de los abastecimientos durante todo el proceso. Por otro lado, la información que se posee no permite ajustar los cálculos de necesidades al período semestral considerado por las listas de necesidades de abastecimientos programados. Muchos ítems cuentan con sus necesidades sobredimensionadas, producto de la acumulación de las mismas, no existiendo codificación que permita clasificar los abastecimientos. No existen bases de datos ni estadística organizada que permitan calcular necesidades y comparar los datos históricos con el consumo actual, de forma de controlar y retroalimentar el sistema. Esto afecta directamente la logística de almacenamiento y la de reversa, el flujo de materiales, la coordinación, la planificación; y por encima de las áreas mencionadas anteriormente, el control de las mismas. Al flujo de materiales, la información y el control lo afectan, ya que los rubros extra-presupuestales asignados se basan en promedios históricos y no en un flujo de información que represente la estadística de consumo y necesidades provenientes del área de misión, lo que consecuentemente dificulta la tarea de controlar. Hasta el envío de abastecimientos realizado en el año 2007, no se había materializado, un período definido para reposición de los mismos. La Planificación se ve directamente afectada ya que el formato y contenido de las listas de antecedentes estudiadas, así como la falta de información estadística de respaldo, dificultan el enlace de los diferentes procesos. 2. OBJETIVOS TRAZADOS PARA LLEVAR ADELANTE LA INVESTIGACIÓN Relacionados con la situación problema se trazaron los siguientes objetivos: desplegadas en M.O.P., para contribuir al mejoramiento de la Cadena de Abastecimientos existente. OBJETIVOS ESPECÍFICOS - Especificar los problemas que presenta el actual sistema de abastecimientos a las Tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., desde una visión integradora, basada en la interacción de las diferentes áreas, información, flujo de materiales, planificación, coordinación y control. - Especificar lineamientos generales para la elaboración de un sistema de información que permita compartir la misma, en los diferentes escalones y en las diferentes áreas que integran la Cadena de Abastecimientos actual a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P. - Determinar cambios a ser introducidos a la Cadena de Abastecimientos que permitan mejorar el control por parte de los diferentes componentes que la integran. 3. PRINCIPALES CONCEPTOS DESARROLLADOS El Marco Teórico en el cuál se fundamentó la investigación, tuvo como principales conceptos o ideas fuerza, los que a continuación se detallan: Concepto de Abastecimiento. «El abastecimiento o aprovisionamiento es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinónimo de provisión o suministro».4 Gestión de los Abastecimientos. «Es un proceso gerencial relativamente novedoso que tuvo gran impulso en la década pasada y genera reducciones de costos significativos permitiendo a las empresas mayor nivel de competitividad y mayores ganancias. Cubre las siguientes áreas: red de logística, almacenaje, gerencia del inventario, compras, alianzas estratégicas, informática y telecomunicaciones como elementos claves en las comunicaciones y toma de decisiones.Las empresas que quieren tener éxito necesitan hacer eficientes sus procesos en todas las áreas».5 GIBSON, J., IVANCEVICH, J. y M. DONNELLY Jr., J. (1992), «Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos», 7ª Edición. Editorial Addison-Wesley Iberoamericana, S.A. Wilmington, Delaware, U.S.A. Pág.178 a 192. 5 ARBONES, E. (1990),» Logística Empresarial», Editorial Boixanu, Madrid, España. Pág.135. 4 OBJETIVO GENERAL Determinar los cambios necesarios al actual sistema de abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 67 Importancia de la información en la cadena de Abastecimientos. «Uno de los principales problemas que afronta cualquier empresa que desee trabajar de una forma eficiente con la cadena de abastecimientos en su industria, es saber diferenciar entre el flujo físico de bienes del flujo de información y la acumulación innecesaria de la información. Actualmente, el cambio de la acumulación de la información al compartir la misma, depende de la tecnología. Ante todo, la facilidad de uso y bajo costo de la Internet está llevando a un cambio rápido. Esto representa una transición difícil para los gerentes que son medidos y bonificados sobre las medidas tradicionales.[ ] El despliegue abierto de información a través de la cadena de abastecimiento es el catalizador que permite la integración efectiva. Sirve como la llave que abre el poder de la integración en la cadena de abastecimiento».6 Forma de interconectar la información. «El compartir la información puede tomar varias formas. La más comprensiva es el intercambio de archivos de datos y provisión del acceso directo a las bases de datos».7 4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LA INFORMACIÓN Concurrentemente con la realización del trabajo de investigación; el Dpto. IV/E.M.E. se encuentra desarrollando la directiva que regulará el nuevo «Sistema de Gestión Logística» (S.G.L.). Cumpliendo con el propósito de la investigación, de presentar orientaciones o cambios necesarios a introducir al actual Sistema de Abastecimientos de forma de asegurar la oportunidad, facilitar el control y reducir costos, el grupo utilizó el Sistema de Gestión Logística, actualmente en proceso de desarrollo, como el eje de su análisis y/o discusión. M.O.P., presentadas en los Antecedentes y en el Estado del Arte del presente trabajo. - Contiene el concepto de «Abastecimientos Programados» (incluido dentro del tema asignado y definido como muestra por el grupo), basados en listas padrones elaboradas por los diferentes servicios, las cuáles con la información de consumo que se obtendría y aplicándoles cálculos estadísticos, podrían determinar, actualizar, rectificar y/ o ratificar los diferentes ítems incluidos. Utilizando como referencia los objetivos específicos y la teoría desarrollada, los mismos fueron alcanzados de la siguiente forma: Objetivo específico 1 Como fuera demostrado en la definición de la situación problema, existen dos áreas predominantes en cuanto a conflictividad, que necesariamente influyen en las otras áreas estudiadas, flujo de materiales, coordinación y planificación. Las áreas influyentes son: el flujo de información y el control. Esta afirmación fue respaldada por el S.G.L. que se encuentra en fase de desarrollo, el cual utiliza como justificación para su futuro empleo, que como consecuencia del empleo del actual sistema: «Al finalizar la gestión se cuenta con un volumen importante de información, planillas y datos que se sucedieron desde el inicio con el llenado en el área de misión del Formulario Nº 1, hasta el Packing List de la carga enviada a las áreas de misión. Pero toda esta información se encuentra en diferentes soportes informáticos, diferentes formatos y en muchos casos diferentes nomenclaturas de los ítems lo que provoca que sea prácticamente imposible controlar y cotejar lo pedido, lo adquirido y lo enviado, tampoco permite obtener resultados estadísticos que permitan ajustar los abastecimientos a las reales necesidades».8 El Sistema de Gestión Logística fue escogido por las siguientes razones: - Es un sistema que está en desarrollo, siendo consecuentemente pasible de cambios y mejoras, por lo que se vincula con el propósito de la presente investigación. - Mantiene todas las estructuras y procedimientos sobre el actual sistema de abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en Instituto Nacional de Cooperación Educativa (2000), «Administración, apuntes y sugerencias», I.N.C.E., Caracas, Venezuela. Pág. 28 a 33. 7 Ibidem. Pág. 28 a 33. Objetivo específico 2 El S.G.L. en proceso de desarrollo por parte del Dpto. IV/E.M.E., contribuye en parte a solucionar los problemas detectados en el flujo de información del actual proceso de Abastecimientos, desde nuestro país a las áreas de misión, ya que establece for- 6 68 Definiciones incluidas en el borrador del Sistema de Gestión Logística M.O.P. que se encuentra elaborando el Dpto. IV/ E.M.E. 8 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES mularios únicos para la gestión de abastecimientos desde el inicio del proceso, con la requisitoria por parte de la Unidad que los necesita, hasta la recepción del mismo. Esto permitiría la utilización de información estadística centralizada, la cual facilita los procesos de estimación de consumo, vida útil y estimación de fechas para reabastecimientos. Pero fundamentalmente permitiría definir y actualizar sobre la base del uso de estadísticas de consumo, una lista de Abastecimientos Programados. El S.G.L. también incluye el concepto de compartir la información a través del intercambio de archivos. El grupo plantea la utilización de todo lo anteriormente expuesto, pero en tiempo real, mediante la interconexión a través de internet, de todos los soportes físicos y requerimientos, lo que permitiría al S.G.L. alcanzar las tendencias actuales de gestión del flujo de información en la Cadena de Abastecimientos, alcanzando el segundo de los objetivos específicos establecidos. Al establecerse la padronización y estandarización de códigos de abastecimiento, plazos para solicitud, adquisición y envío, se estaría cumpliendo con los criterios de oportunidad establecidos en el tema investigado. Estos criterios de oportunidad pueden ser complementados con las compras de aquellos abastecimientos que sean factibles de adquirirse en el área de misión. La O.C.G.E. Nº 10454 de fecha 06OCT06, que regula el funcionamiento de las Células Logísticas, establece: Objetivo específico 3 Partiendo del S.G.L., el equipo de investigación plantea la integración de tres herramientas al Sistema de Abastecimientos Programados diseñado y a la actual Cadena de Abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., como forma de mejorar el control: «Acorde las necesidades operacionales, se podrán adquirir abastecimientos dentro del área de misión, siempre que su compra sea económicamente conveniente o la situación operacional demande una respuesta inmediata del sistema, debiendo llevar una relación en la que consten precios y disponibilidades de abastecimientos factibles de ser adquiridos en el área de misión».9 El S.G.L., con respecto a la asignación de rubros para compras de abastecimientos en el área de misión, establece que: «Se determinarán a su vez los rubros destinados a mantener en las áreas de misión a cargo de las Células Logísticas para atender principalmente reparaciones urgentes o compra de artículos que deriven de observaciones realizadas por el COE o que sea conveniente realizarlas en las áreas de misión. Estos rubros estarán discriminados por categorías y no se requiere gestión alguna para su uso, siempre que sean empleados para el fin al que fueron provistos y serán repuestos contra rendición de cuentas».10 C.G.E. (2006), «O.C.G.E. Nº 10.454, Célula logística (Creación, Misión, Organización y Tareas)», C.G.E., Montevideo, Uruguay. Pág.541. 10 El sistema de Gestión Logística M.O.P., es el borrador de la Directiva que se encuentra elaborando el Dpto. IV/E.M.E., directiva que en un futuro regulará conceptualmente los abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P. 9 - La implementación del intercambio de la información en tiempo real. - La fijación de objetivos. - El control de los abastecimientos en dos diferentes instancias del flujo de abastecimientos hacia las áreas de misión: por ejemplo, al momento de la compra y en la recepción de los abastecimientos en el área de misión. La implementación del S.G.L. y el flujo de la información en tiempo real, mejoraría el control de la actual Cadena de Abastecimientos a las tropas desplegadas en M.O.P.. Estos procesos de control deberán ser complementados con el control de calidad, precio y cantidad al momento de la compra, el control del embalaje al momento del embarque y el control de rendimiento y evaluación de los ítems abastecidos, que permita identificar y corroborar la calidad de los mismos. El S.G.L. permitiría establecer objetivos a cumplirse en función de plazos para compra, envío, recepción y distribución; no así para gestionar el proceso de abastecimientos en función de otras metas, como pueden ser, por ejemplo: - Porcentajes de reembolsos a ser obtenidos. - Cantidad o porcentaje de equipamiento mayor operativo, por categoría. - Abastecimientos que deban ser adquiridos en el área de misión. INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 69 - Cantidad de abastecimientos a ser mantenidos en stock en cada eslabón o componente de la cadena de abastecimientos. La necesidad de fijar objetivos con metas, es determinar y referir los fines futuros y deseados que la administración busca, asimismo establece la dirección para todas las decisiones administrativas y conforman el criterio respecto al cual pueden medirse los logros reales, y por lo tanto controlar. En cuanto al control cuantitativo y cualitativo de los abastecimientos se determinó que el cuantitativo es realizado comparando que los ítems a ser comprados se ajusten en cantidad a las establecidas en las listas de Abastecimientos Programados, por lo que no fué desarrollado este concepto. El control de la calidad de los abastecimientos es realizado para que el ítem comprado se ajuste a las necesidades del área de misión, incluyendo parámetros como las especificaciones técnicas, tamaño, peso, volumen, potencia, resistencia, vida útil, etc. En cuanto al control de calidad de los abastecimientos, tanto el sistema actual como el S.G.L. en desarrollo infieren que el control de calidad se debería realizar en diferentes momentos del proceso de abastecimiento: - al momento de la compra, - en el empaque, (el S.G.L. prevé directivas específicas para el empaque) - el envío, (acorde a lo definido en entrevistas realizadas en el Dpto.IV/E.M.E. los procedimientos de envío están estudiados, analizados e instrumentados), - y al momento de recepción del mismo en el área de misión. Se analizó en el trabajo de investigación, los controles realizados al momento de la compra y al momento de recepción del mismo en el área de misión. a) Al momento de la compra Los controles son establecidos por los diferentes Servicios que componen la Cadena de Abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P. Uno de los problemas detectados por los investigadores es la inexistencia de codificación para algunos ítems a ser abastecidos, que los permita iden- 70 tificar, reduciendo la posibilidad de que el ítem comprado no se ajuste al ítem requerido. Esta codificación es prevista en el S.G.L., así como en el sistema de información en tiempo real sugerido por el grupo para potencializar las capacidades del S.G.L. En cuanto a los controles de calidad al momento de la compra, algunos servicios no cuentan con reparticiones que ejecuten el control de calidad. Buscando establecer parámetros de control de calidad, se recibió asesoramiento del Área Control de Calidad, del Departamento de Suministros de las Obras Sanitarias del Estado (O.S.E.), localizado en la Av. San Martín 3235. Esta área de un servicio descentralizado estatal, realiza las compras de todos los suministros (Abastecimientos) que son requeridos para el funcionamiento estatal, siendo el lugar de recepción de los mismos, para su posterior distribución a los servicios descentralizados de O.S.E. en Montevideo y el interior del país, incluyendo los suministros para las Unidades Potabilizadoras de Agua Autónomas (U.P.A.) desplegadas en M.O.P. Del párrafo anterior se determina que el mencionado departamento, presenta similitudes operativas, con los controles que deberían ser ejecutados a los ítems a ser abastecidos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., por lo que los procedimientos a ser descriptos a continuación podrían ser adoptados por los diferentes componentes que integran la cadena de Abastecimientos en estudio. Procedimiento aplicado: 1º Se determina si el proveedor posee algún tipo de certificación de calidad emitido por el L.A.T.U. 2º Se determina que el ítem se ajuste a las características solicitadas en la licitación (peso, dimensiones, material con el que es fabricado, terminaciones requeridas, etc.). Si no cumple este paso el ítem es rechazado. 3º Se especifica si el producto cumple con la normalización L.A.T.U. requerida para el producto u otra normalización internacional equivalente. Se establece la selección de productos que cumplen con la mayor normalización. 4º Si el ítem proviene de un país sin poseer certificación L.A.T.U. y/o internacional, antes de aceptar el abastecimiento se le solicita una muestra y es testeada en el L.A.T.U., si no cumple las pruebas establecidas es rechazado el suministro. <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES 5º Se lleva un registro informatizado de ítems que han fallado determinándose posibles causas, así como de proveedores cuyos productos no han alcanzado la certificación inicial para ser aceptados como suministros de O.S.E. b) El control del Abastecimiento una vez recibido en el área de misión La Célula Logística es responsable de: «Evaluar y elevar semestralmente al Dpto. IV (LOGÍSTICA) del E.M.E. con copia para conocimiento del C.A.L.E., acorde a lo que establece el Formulario Nº. 7 «Condiciones de utilidad y estado del equipo», las condiciones de utilidad y el estado de funcionamiento o conservación de todo equipamiento abastecido, en relación al tiempo de servicio y el uso que se sometió al mismo. Esto permitirá identificar la calidad de los bienes adquiridos, a fin de establecer normas que permitan una mas ajustada valoración en lo concerniente a las condiciones a exigir en futuras adquisiciones o determinar responsabilidades de los proveedores con respecto a dichos bienes».11 Al procesarse esta información, se establecería un registro similar al establecido para el 5º paso seguido por el Área Control de Calidad, del Departamento de Suministros de O.S.E. Como se alcanzaron los tres objetivos específicos planteados por el grupo que realizó el trabajo de investigación se determina que el objetivo general fue alcanzado: Determinar los cambios necesarios al actual sistema de abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., para contribuir al mejoramiento de la Cadena de Abastecimientos existente. 5. CONCLUSIONES El grupo determinó tres herramientas para cumplir con los objetivos específicos establecidos para el trabajo de investigación realizado; siendo éstas el uso de la información en tiempo real, el establecimiento de objetivos y el control cuantitativo y cualitativo de C.G.E. (2006), «O.C.G.E. Nº 10.454, Célula logística (Creación, Misión, Organización y Tareas)», C.G.E., Montevideo, Uruguay. Pág.537. los abastecimientos al momento de la compra, y por el análisis y evaluación de los abastecimientos cuando éstos sean empleados en el área de misión. El uso de la información en tiempo real, como se determinó en el Marco Teórico «es el catalizador que permite la integración efectiva,[...]el flujo de conocimiento, puede ser una enorme fuente de eficiencia».12 Si se complementa el actual sistema de abastecimientos y el S.G.L. en desarrollo con un soporte informático que permitiera compartir la información a todos los componentes de la Cadena de Abastecimientos en tiempo real, esta capacidad se convertiría en una herramienta efectiva para la coordinación, el control, la eficiencia y para determinar la oportunidad de los ítems a ser abastecidos. Con respecto a la fijación de objetivos, el actual sistema de abastecimientos y el S.G.L. no incluyen, en ninguno de los documentos que los regulan, objetivos o metas cuantificables y tangibles que sirvan de referencia para medir la actuación de los diferentes componentes de la Cadena de Abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., por lo que teóricamente se hace necesario establecerlos para posteriormente establecer mediciones de cumplimientos, a los diferentes componentes que integran la Cadena de Abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P. Se concluye asimismo que el Control de todo el proceso que involucra la Cadena de Abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., se vería potencializado por contar con herramientas que permitirían medir la evolución del proceso sobre la base de objetivos asociados a metas cuantificables que se utilizarían como referencia. Esto posibilitaría la adopción de medidas correctivas para solucionar los desvíos producidos. Estableciendo procedimientos de control sobre la calidad y cantidad de los abastecimientos, se aseguraría la eficiencia de los mismos, ya que se obtendrían los abastecimientos adecuados a mínimo costo. 6. RECOMENDACIONES El grupo recomienda interconectar la información en tiempo real a través de una página WEB, considerando: 11 Op. cit. Instituto Nacional de Cooperación Educativa (2000). Pág. 28 a 33. 12 INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 71 - El flujo de información que maneja el actual proceso de abastecimientos. - La información que prevé el S.G.L. sobre la base del formulario único establecido. - Los requerimientos básicos de información a ser interconectada. El grupo diseñó un modelo de conexión de información en tiempo real, y que fue presentado en la defensa oral del trabajo, el cuál utiliza como soporte una Página Web El sistema permite acceder, a través de la página desarrollada, al stock de las respectivas Células Logísticas en las áreas de misión y en caso de poseer el abastecimiento requerido en stock, enviar un formulario o correo electrónico al gestor del sistema. Asimismo el grupo recomendó la necesidad de establecer objetivos utilizando la herramienta de Administración por Objetivos, determinándose los que deban cumplirse por parte de todos los componentes de la Cadena de Abastecimientos. Los objetivos podrían establecerse en función de metas cuantificables, como ser: - Cantidad o porcentaje de equipamiento mayor operativo, por categoría. - Porcentajes de reembolsos a ser obtenidos. - Porcentaje a ser alcanzado por categoría de auto sostenimiento (selft sustaiment). - Abastecimientos que deban o puedan ser adquiridos en el área de misión, contribuyendo al criterio de oportunidad de los mismos. - Cantidad de abastecimientos a ser mantenidos en stock en cada eslabón o componente de la cadena de abastecimientos. Como última recomendación el grupo determinó que para el control de calidad de los abastecimientos se debería establecer áreas o departamentos especializados en control de calidad en aquellos componentes de la Cadena de Abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P. que no lo posean, para verificar que los ítems comprados se ajusten cualitativamente a las necesidades a ser abastecidas. Asimismo, se debería centralizar y procesar la información proveniente del área de misión, sobre la evaluación y el resultado del funcionamiento de los abastecimientos recibidos por parte de las Células Logísticas, acorde a la O.C.G.E. 10.454, creando un banco de datos que permita identificar proveedores que no han cumplido con las especificaciones establecidas o ítems abastecidos que han presentado fallas en su utilización. Mario Andrés MOREIRA (mariomoreira2007@gmail.com.uy). Es Mayor del Arma de Ingenieros del Ejército Nacional y actualmente se encuentra realizando el Curso de Estado Mayor en la Escuela Superior de Guerra de la República Argentina. Realizó los cursos de Desminado Humanitario y Destrucción Especializada de Munición, Actualización sobre Explosivos Comerciales, Voladuras Controladas y Destrucción de Obras de Arte de 1ª. Categoría, Experto en Explosivos, Básico de Instructor de Tiro, Conductor de Tropas para Misiones de Paz, Derechos Humanos con Orientación en el Derecho Internacional de los Conflictos Armados e Investigación Aplicada a las Ciencias Militares. Realizó el Curso de Perfeccionamiento de Oficiales en la Escuela de la Perfeccionamiento de Oficiales del Ejército de la República Federativa del Brasil. Participó en la campaña a la Base Científica Antártica Artigas en el año 1999, en Misiones de Paz en la República Democrática del Congo (MONUC ENE 2005 - FEB 2006). Es Diplomado como Oficial de Estado Mayor (IMES 2007) y Licenciado en Ciencias Militares (IMES 2007). Por otra parte realizó el Curso de Administración de Obras de Construcción en la ORT/ Uruguay y de Análisis de Costos y Presupuestación de Obras de Construcción y Proyectos de Inversión en la Facultad de Ingeniería / ROU. Pablo D. QUINTANA LÓPEZ (pquintana@ejercito.mil.uy). Es Mayor del Arma de Ingenieros del Ejército Nacional y actualmente presta servicios en el Estado Mayor del Ejército. Ha realizado diferentes cursos de especialización entre los que se destacan el de Experto en Explosivos (1995 C.I.Ing.), Desminado Humanitario y Destrucción Especializada de Munición (1998 C.I.Ing). Desarrolló Misión de Paz en la Península del Sinaí (Ago 2004 Ago 2005) como Jefe de la Sección de Ingenieros. Es Diplomado como Oficial de Estado Mayor (IMES 2007). n VOLVER AL ÍNDICE 72 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES ANÁLISIS DE LAS LECCIONES APRENDIDAS EN EL ÁREA DE LOGÍSTICA EN OPERACIONES DE MANTENIMIENTO DE PAZ Mayor Marcelo Bonjour, Mayor Julio Ifran El actual despliegue de prácticamente 2000 hombres y un alto número de equipamiento mayor, en dos lugares tan distantes como el Congo y Haití han obligado a nuestro Ejército Nacional ha optimizar los recursos logísticos y crear nuevas estructuras internas de manera de poder atender todos los requerimientos de los contingentes. I. INTRODUCCIÓN En los Batallones URUGUAY I, II y III la Ca. Administración y Logística era la responsable de las tareas logísticas de la unidad. A partir del año 2001 al iniciarse la misión del Congo, se vio la necesidad de dotar a ese contingente de un soporte logístico mejor estructurado que en las experiencias anteriores, es allí que se forma la Compañía Logística, la cual esta formada en base a un Tren Logístico de Unidad y Trenes Logísticos de Subunidad, estos últimos están preparados y equipados para proporcionar el soporte logístico a una Sub Unidad de Infantería. Estos componentes son más eficientes que las anteriores Cas. de Administración y Logística de los contingentes de Camboya, Mozambique y Angola. II. DESARROLLO Los cambios introducidos al sistema de apoyo logístico del Ejército para las Misiones de Mantenimiento de la Paz de Naciones Unidas han permitido optimizar el mismo. La creación de una División de Misiones en el Exterior del Departamento IV (Logística) del Estado Mayor del Ejército (E.M.E.) ha facilitado la planificación y el seguimiento de los aspectos logísticos de las diferentes misiones. En esta dependencia trabaja previo a su despliegue el Personal Subalterno que se desempeñara como Escribiente de la Célula Logística. El Centro Coordinador Logístico de Operaciones de Paz a nivel del Comando de Apoyo Logístico del Ejército (C.A.L.E) le ha permitido a este último concentrar todos los requerimientos logísticos que lle- gan de los contingentes, de manera de poder cumplir con los mismos de forma más eficiente. Posee personal capacitado y entrenado en tareas logísticas tales como preparación de cargas y embarques, así como personal idóneo en trámites aduaneros y embarques marítimos y aéreos. Actualmente, este Centro puede colocar en el área de misión un contenedor vía marítima en Haití en 30 días o en la República Democrática del Congo (RDC) en 60 días, así como en días enviar paquetes (ej. un motor de arranque) vía aérea. Este centro junto a las Células Logísticas han permitido reordenar y mantener actualizada las existencias de las diferentes Unidades desplegadas en el terreno , previo a esto no existía ningún órgano que centralizara las entregas ni que manejara las existencias de estas Unidades. La Célula Logística tiene como misión principal el manejo integrado del apoyo logístico de las Fuerzas desplegadas fuera del territorio nacional, planificando, coordinando y supervisando todas las actividades logísticas del Contingente Nacional, así como tomando a su cargo el enlace con los Equipos de Verificación de Naciones Unidas. La función principal de dicha célula logística comprende: 1. Adquirir los abastecimientos en el área de misión 2. Abastecer a las Unidades. 3. Consolidar las solicitudes de abastecimientos que se deben enviar desde Uruguay. INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 73 4. Elevar dichas solicitudes a la División Misiones del Departamento IV - E.M.E. 5. Luego se consolidan en el Centro Coordinador logístico de Misiones de Paz, quien tramita los pedidos a los Servicios logísticos respectivos. Los Servicios logísticos cotizan y solicitan los rubros para su compra. Luego de obtenidos los rubros, realizan las compras de los abastecimientos y se envían al Centro Coordinador logístico de Misiones de Paz. Este centro envía la información al Área de Misiones del Departamento IV del E.M.E, y los abastecimientos los envía al área de Misión. 6. Esos abastecimientos los recibe en el área de Misión la célula Logística quien los distribuye acorde a quien corresponde. Desde la creación de estas organizaciones, en el año 2004, la obtención de los reembolsos provenientes de Naciones Unidas se ha incrementado notoriamente. A modo de ejemplo y clarificando el parágrafo anterior el Sr. Cnel Gabriel Albornoz nos expresó lo siguiente: «La creación de la Célula logística en el Contingente desplegado del Congo, fue de vital importancia en la reorganización del equipamiento del Contingente Nacional, ya que al haberse cambiado el M.O.U. con las fuerzas desplegadas se había producido un desajuste importante. El punto de quiebre fue en el año 2004 cuando nuestro país dejó de percibir mas del 25 % de lo que le correspondía por los materiales que tenía en el área de Misión.»1 Estos reembolsos dependen en gran medida de que los abastecimientos lleguen a las unidades en tiempo y forma para mantener la operatividad de las unidades, así como también cumplir con las inspecciones que realizan los Equipos de Verificación de Naciones Unidas sobre el material perteneciente al contingente (COE), que certifican el pago de los reembolsos correspondientes a ellos. Entrevista realizada al Cnel G. Albornoz, 18 de setiembre de 2007. El mismo se desempeñó como Jefe de Célula Logística del contingente desplegado en la RDC. Estas Células Logísticas han proporcionado una capacidad alta de respuesta inmediata en las respectivas áreas de misión. Naciones Unidas ofrece dos sistemas de arrendamiento del equipamiento mayor, uno de ellos es el arrendamiento sin servicios de conservación o Dry Lease por su nombre en inglés y el otro el arrendamiento con servicios de conservación o Wet Lease por su nombre en inglés.2 Nuestro país ha optado por el arrendamiento con servicios de conservación, el cual implica un sistema de reembolso según el cual el país que aporta contingentes/efectivos policiales se encarga de la conservación y de prestar apoyo a los elementos de equipo pesado desplegado, así como del equipo ligero conexo. El país que aporta contingentes/ efectivos policiales tiene derecho a un reembolso por proporcionar ese apoyo. Nuestro país ha optado por el siguiente régimen de autosuficiencia en las diferentes categorías previstas en el Manual COE acorde al cuadro 1. El conocimiento del Manual COE y un buen relacionamiento entre los Inspectores, el personal de la Célula y los Comandos de las Unidades permiten solucionar problemas que disminuyen la capacidad operativa y ocasionan deducciones en el reembolso a percibir. Actualmente se encuentra a estudio del Departamento IV del E.M.E. un Sistema Programado de Abastecimientos, en el mismo participan la Oficina de Planeamiento y Presupuesto del Ejército, el Centro Coordinador Logístico del C.A.L.E. y los Servicios logísticos. Este sistema permitiría abastecer cada 6 meses de un paquete logístico a las Unidades desplegadas en el exterior, de esta manera se optimizaría el flujo logístico hacia las áreas de misión. En el año 2006 el Ejército Nacional publicó el Plan Director de Misiones Operativas de Paz el cual regula la preparación, instrucción y alistamiento de los contingentes a ser desplegados en el exterior. El Anexo Nº 3 «Disposiciones Generales Logísticas», consolida las disposiciones logísticas para los contingentes previos a su despliegue. 1 74 Manual COE, Naciones Unidas , Página 15. New York Enero 2006. 2 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES Cuadro 1. &21*2 &$7(*25,$ &DWHULQJ &RPXQLFDFLRQHV 2ILFLQD (OHFWULFLGDG ,QJ0HQRU (2' /DYDQGHUtD &DUSDV $ORMDPLHQWR (T0pGLFR 2EVHUYDFLyQ 'HIHQVD&DPSDxD 0LVFHOiQHRV %Q, 6, 6, 6, 6, 6, 6, 6, 6, 6, 6, 6, 6, 6, +$,7, &D,QJ 6, 6, 6, 6, 6, 6, 6, 6, 12 6, 6, 12 6, III. CONCLUSIONES Acorde a la discusión planteada anteriormente se concluye que han existido problemas logísticos durante las Misiones Operativas de paz, los cuales han sido solucionados y pueden ser presentados como lecciones aprendidas. A. Lecciones aprendidas 1. Composición de las Sub Unidades Logísticas en apoyo a los diferentes contingentes, de manera de poder cumplir de forma más eficiente las necesidades logísticas de las Unidades y Sub Unidades desplegadas en el exterior. 2. A la estructura existente del Sistema de Apoyo Logístico para las Misiones de Paz, del Departamento IV del E.M.E., Comando de Apoyo Logístico del Ejército y Servicios Logísticos se han incorporado las siguientes organizaciones: - División Misiones en el Exterior del Departamento IV del E.M.E., con la misión de atender todos los requerimientos referentes al área Misiones de Paz. - El Centro Coordinador Logístico de Operaciones de Paz dentro del C.A.L.E., que concentra to- 83$ 6, 6, 6, 6, 6, 6, 6, 6, 12 6, 6, 12 6, %Q, 6, 6, 6, 6, 6, 6, 6, 6, 12 6, 6, 12 6, %Q, 6, 6, 6, 6, 6, 6, 6, 6, 12 6, 6, 12 6, dos los requerimientos logísticos que llegan de los contingentes, de manera de poder cumplir con los mismos de manera más eficiente. - Células Logísticas en las Áreas de Misión con la misión de asegurar la correcta planificación, coordinación y supervisión del apoyo logístico a las unidades desplegadas en el terreno. 3. Implementación de un Sistema Programado de Abastecimientos, el cual se encuentra en fase de desarrollo por parte del Departamento IV del E.M.E. 4. El Coordinador Logístico es el único interlocutor válido con el C.O.E. en el Área de Operaciones. 5. Confianza Mutua: este tipo de relación entre los integrantes del contingente y O.N.U. facilitan la solución de problemas. 6. Respuesta Inmediata: para canalizar adecuadamente los requerimiento que se plantean. 7. Cabal conocimiento del Manual del C.O.E.: esto permitirá una adecuada negociación con el personal de O.N.U. y que los reclamos que se reali- INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 75 cen sean adecuados a las reglas de funcionamiento del sistema. 8. Equilibrio: debe haber un equilibrio entre los aspectos operacionales y los logísticos, lo que asegurará la operatividad de las fuerzas desplegadas y un adecuado reembolso. 9. Cooperación: todos los escalones de comando y fundamentalmente los logísticos, deben entender la cooperación que debe existir para el mejor funcionamiento del sistema. 10. Adecuada planificación logística: los abastecimientos deben ingresar en tiempo y forma al área de operaciones, para cumplir con los requerimientos operacionales y cumplir con los estándares que solicita O.N.U. 11.La existencia de un Plan Director de Misiones Operativas de Paz ha permitido integrar en un único documento órdenes vigentes y procedimientos estandarizados para cumplir eficazmente las operaciones de paz. Marcelo BONJOUR TORRES (mbonjour@ejercito.mil.uy). Es Mayor de Infantería del Ejército Nacional y actualmente se desempeña como Segundo Jefe del Centro de Instrucción de Fuerzas Especiales del Ejército y Oficial de Operaciones del Batallón de Infantería Paracaidista Nº 14 . Es Comando y Paracaidista Militar. Como Oficial Subalterno prestó servicios en Unidades del Arma, se desempeño como Instructor en la Escuela Militar y en la Escuela de Capacitación y Perfeccionamiento de Oficiales. Desarrollo Misiones de Paz en Angola (Mayo 1995 Diciembre 1995) y Sierra Leona (Enero 2004 Enero 2005). Es Diplomado como Oficial de Estado Mayor (IMES 2007). Julio Nicolás IFRÁN DÍAZ (nicoifran@gmail.com). Es Mayor de Caballería del Ejército Nacional y actualmente se desempeña como Sub-Director del Centro de Instrucción de Mecanizados y Blindados del Arma de Caballería. Realizó el Curso Avanzado de Blindados y el Curso de Líder de Caballería en Fort Knox (EUA) (2001-2002). Desarrolló Misión de Paz en la República Democrática del Congo como Observador Militar (Marzo 2004 Marzo 2005). Es Diplomado como Oficial de Estado Mayor (IMES 2007). n VOLVER AL ÍNDICE 76 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES COMPARACIÓN DE LA DOCTRINA DEL EJÉRCITO NACIONAL CON LAS DOCTRINAS DE LOS EJÉRCITOS DE ARGENTINA, BRASIL Y ESPAÑA Mayor Mauricio González, Mayor Víctor Geymonat «Nuestra tarea como pensadores es hacer accesible el camino de las cosas; demostrar la racional conexión entre los hechos y el conjunto del universo».1 INTRODUCCIÓN Nos pareció interesante comenzar nuestro trabajo con la frase que luce más arriba, porque ella resume en dos líneas, la intención de nuestro equipo al elaborar el presente estudio. Para iniciar nuestro camino, tomamos como premisa, que la responsabilidad de mantener actualizada la doctrina de nuestro Ejército es de todos sus integrantes y no, como se suele pensar, de «alguien» o de «algo» que siempre está en escalones superiores a los nuestros y que ya sea por su jerarquía y/o por su capacidad, se encuentra en la posición adecuada para cumplir esta tarea. Con esta firme convicción comenzamos, siendo concientes del rol que nos corresponde como analistas de nuestra doctrina, impulsores de sus aspectos positivos y forjadores de transformaciones que mejoren nuestra Institución. Es así que entendimos pertinente, hacer un desarrollo de las doctrinas de los ejércitos de los países que contemplamos en este trabajo, y una vez presentado todo el espectro, realizar las comparaciones que son el objetivo del mismo. IDENTIFICACIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL TEMA Las últimas décadas del siglo XX y el inicio del siglo XXI, se han caracterizado por las rápidas transLASKI, HAROLD J. «El problema de la soberanía». Talleres El Gráfico, 20 de abril de 1960. Pág. 7 (Discurso de Mr.Justice Holmes). 1 formaciones que se van gestando en el mundo, como consecuencia de la globalización, el fin de la bipolaridad, el papel protagónico de organismos internacionales, las integraciones regionales, la aceleración del desarrollo tecnológico, el influjo de las multinacionales, la problemática ecológica, las concentraciones urbanas, las migraciones masivas. Estas transformaciones influyen en mayor o menor medida para que los estados adapten sus estructuras fundamentales, en la búsqueda de una adecuada respuesta a la realidad en la que están inmersos. En el continente americano y precisamente en Latinoamérica, se vive un período caracterizado por la paz, encontrándose sus países en procesos de integración continental y regional. Si bien se mantienen algunos focos de conflictos dados particularmente por problemas fronterizos, Latinoamérica vive un esquema más seguro en cuanto a las denominadas amenazas tradicionales. No obstante ello, el escenario es en parte inestable en cuanto a amenazas emergentes se refiere, como las acciones del narcotráfico, el crimen organizado, el tráfico ilegal de armas y el terrorismo internacional, entre otras. Es en este contexto que las políticas de defensa de los estados de la región han emprendido el camino en la búsqueda de dar transparencia a los asuntos de la defensa. INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 77 En nuestro país se han realizado diferentes actividades que han originado publicaciones tales como «Jornadas Académicas de la Defensa» (1990 y 1991), «Bases para una Política de Defensa Nacional» (1999), «La Defensa Nacional. Aportes para un Debate» (2005) y «Debate Nacional sobre Defensa» (2006). Sin embargo, los esfuerzos no han llevado aún a la concreción de un «Libro Blanco de la Defensa» o documento guía como marco de la política estratégica para la planificación de la defensa, con una perspectiva de mediano y largo plazo, que vaya más allá de los gobiernos. Las doctrinas de empleo de los ejércitos de cada Estado, están dirigidas a cumplir con la misión de las Fuerzas Armadas en el marco de una estrategia de defensa definida, orientada en cada caso en pos del cumplimiento de los objetivos establecidos por la política. En el contexto regional reseñado, es que debemos ubicar el desarrollo de nuestra investigación monográfica. El tema es de gran actualidad, teniendo a su vez un inminente interés para el profesional militar, en la medida que se refiere a la doctrina de empleo de la institución a la cual pertenecemos: el Ejército Oriental, institución fundacional del Estado, que nació con la patria misma. El equipo de trabajo analizó la doctrina de nuestro Ejército, y buscó las similitudes y diferencias con los ejércitos mencionados. LAS LIMITACIONES Se ha considerado como una limitación el hecho de que los documentos que se refieren a las doctrinas de empleo de los respectivos ejércitos, no presenten la misma estructura y organización. Por ser este un tema muy sensible, ya que atañe a la Seguridad Nacional de los respectivos estados estudiados, la profundidad del mismo estará limitada por el acceso a los documentos de carácter público y a la información obtenida de las entrevistas a expertos, en representación de sus respectivos ejércitos, a saber: · 78 Para la doctrina de empleo del Ejército Nacional, se entrevistó al Sr. Coronel don Sergio Rico, que se desempeña como Sub Jefe del Departamento de Planificación Estratégica del Estado Mayor del Ejército. · En el caso de la doctrina de empleo del ejército argentino se entrevistó al Sr. Coronel don Jorge Altieri, en su calidad de Agregado Militar del Ejército de la República Argentina en nuestro país. · Para la doctrina de empleo del Ejército Brasileño se entrevistó al Sr. Coronel don Amauri Pereira Leite, en su calidad de Agregado Militar del Ejército de la República Federativa del Brasil en nuestro país. La utilización de las herramientas metodológicas, nos permitieron realizar el análisis y síntesis correspondientes, de forma de reducir el efecto de las limitaciones y poder arribar a conclusiones constructivas. DEFINICIONES CONCEPTUALES Entendimos oportuno precisar el significado y alcance de aquellos términos que han sido utilizados en el presente estudio, y que consideramos pueden responder a mas de una interpretación o significado. - Doctrina de empleo de las Fuerzas Armadas: «Es el conjunto de principios, normas, definiciones, concepciones y lineamientos que tienen como finalidad establecer patrones o modelos de referencia al momento de disponerse la participación de los medios de las Fuerzas Armadas en cumplimiento de su misión. Debe constituir la guía que permita cumplir las tareas que le puedan ser asignadas a una organización militar por el Mando Superior en forma eficiente y eficaz, tanto en tiempo de paz como de guerra. Comprende aspectos relacionados con: concepción general de empleo, organización, reclutamiento y movilización, asuntos civiles, enseñanza militar, administración militar y comunicaciones e informática».2 · Operaciones Conjuntas: «Son aquellas Operaciones desarrolladas por dos o más ramas de las Fuerzas Armadas (Ejército Nacional, Armada Nacional y Fuerza Aérea Uruguaya)».3 · Operaciones Combinadas: «Son aquellas Operaciones desarrolladas junto a Fuerzas Armadas de paí- Comando General del Ejército, Directiva 29-36 «Doctrina de Empleo del Ejército Nacional», Montevideo, R.O.U. Año 2003. 3 Comando General del Ejército, Directiva Interna 33-01 «Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional», Montevideo, R.O.U. Año 2003. Pág. 25. 2 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES ses aliados, en cumplimiento de Tratados Internacionales o Acuerdos Bilaterales suscritos soberanamente por la conducción política del país».4 · Terrorismo: «Amenaza o uso de violencia ilegal dirigida en forma selectiva o indiscriminada contra personas o instalaciones, con la finalidad de generar un estado sicológico de temor e inseguridad en la población y que es ejercida por grupos que pretenden alcanzar sus objetivos atentando contra el orden legítimamente establecido».5 ANALISIS DE LOS DATOS OBTENIDOS EN LA INVESTIGACIÓN Para encarar el presente análisis, luego de estudiar detenidamente el material expuesto, decidimos abordarlo desde dos grandes enfoques: el marco legal que engloba a la Doctrina Militar y el contenido de la Doctrina Militar. Marco legal que engloba a la Doctrina Militar Observando el diagrama de la Figura 1 podemos ver claramente que salvo en nuestro país, en los otros existe una suerte de «cadena» que une los distintos eslabones del sistema de defensa. Ésta se construyó desde arriba hacia abajo, es decir, desde los niveles más altos (Política de Estado) hasta llegar a la doctrina del Ejército. Es así que se logra una subordinación lógica de la doctrina militar a los objetivos del Estado. En otras palabras, si el Estado fuera un barco, las Políticas de Estado son el timón que lo conducen hacia sus objetivos; y todos los demás elementos componentes de la nave trabajan en consecuencia para hacer efectivo el rumbo hacia los mismos. Nuestro país, si bien está en vías de la creación de una Política de Defensa, la misma no se ha consolidado aún. Esto afecta no sólo a la doctrina del Ejército sino a todas las políticas y estrategias subordinadas a la misma, que no poseen un rumbo definido de actuación. Es importante alcanzar esta estructura, pues posibilita la planificación adecuada del Sistema de Defensa y además permite determinar los objetivos a al4 5 Ibídem.Pág. 26. Ibídem.Pág. 26. canzar y el costo para alcanzarlos, vinculando a todas las partes que intervienen. Como consecuencia de esta estructura, las doctrinas de los tres países extranjeros estudiados, presenta un punto de unión en la política de las Fuerzas Armadas, permitiendo así desarrollar una doctrina conjunta. A ello se suma la implementación en estos países, de Estados Mayores Conjuntos que son los elaboradores de la doctrina mencionada. Por otra parte nuestras Fuerzas Armadas no poseen doctrina de empleo conjunta, sino que cada Fuerza integrante ha desarrollado la suya. Esto trae como consecuencia ciertas incompatibilidades; basta con comparar la terminología usada en cada una de ellas. A su vez, la necesidad de que la doctrina de empleo de nuestro Ejército forme parte orgánicamente de una doctrina conjunta de las Fuerzas Armadas, es reconocida incluso en el propio documento «Doctrina de Empleo del Ejército Nacional» vigente. Contenido de la Doctrina Militar ·Defensa Nacional = Monopolio del Estado Los países estudiados manejan el concepto de que la Seguridad Nacional es una actividad monopólica del Estado, lo cual es lógico porque es la única forma de garantizar la soberanía del mismo. ·Intervención de las Fuerzas Armadas en el exterior del País Nuestro Ejército contempla en la formulación de sus misiones, la intervención en el exterior en Operaciones para el Mantenimiento de la Paz exclusivamente. Argentina considera además participar en operaciones de apoyo a la comunidad internacional o de países amigos, así como en la construcción de un Sistema de Defensa Subregional. Brasil por su parte considera la participación en operaciones internacionales, ya sea de mantenimiento de la paz o la integración de fuerzas aliadas. España sin embargo va más allá asumiendo como una de sus tres misiones generales la de "Contribuir militarmente a la paz y estabilidad internacional" y detallando dentro de sus "Misiones Derivadas" y de sus "Cometidos" una gran variedad de formas de actuación de sus Fuerzas Armadas en el exterior del INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 79 Figura 1. Estructura de la cual surge la Doctrina Militar en cada uno de los países estudiados. (El presente diagrama fue elaborado por el equipo de trabajo en base al análisis del material estudiado) 858*8$< $5*(17,1$ CONSTITUCIÓN CONSTITUCIÓN Política de Estado Política de Estado Ley Orgánica del las FF.AA: Política de Defensa Nacional Ley Orgánica del Ejército Ley de Defensa Nacional Doctrina del Ejército Ley de Reestructuración de las FF.AA: Estrategia Militar Doctrina Militar Conjunta %5$6,/ CONSTITUCIÓN Política Nacional y Concepto Estratégico Nacional Política de Defensa Nacional (63$f$ CONSTITUCIÓN Política de Estado Política de Seguridad y Defensa Política de Defensa Política Militar de Defensa Estrategia Militar Estrategia Militar de Defensa Doctrina Militar de Defensa Doctrina Militar Conjunta Doctrina del Ejército Planes Estratégicos Militares de Empleo Doctrina del Ejército Política Militar de Defensa de Tierra Estrategia Militar de Defensa de Tierra Doctrina Militar de Defensa de Tierra 80 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES País. A su vez prevee "Operaciones en el marco de la Política Europea de Seguridad y Defensa." minación, su integridad territorial y la vida y libertad de sus habitantes. Observaciones Las misiones subsidiarias están referidas fundamentalmente a la participación de las Fuerzas Armadas en el marco de las operaciones multilaterales de Naciones Unidas, en operaciones de seguridad interior, en operaciones de apoyo a la comunidad nacional o de países amigos y en la construcción de un Sistema de Defensa Subregional. Los cuatro países contemplan la intervención de sus Fuerzas Armadas en el exterior en operaciones de mantenimiento de la paz. España, seguramente por ser integrante de la Comunidad Europea, contempla un espectro de intervención internacional con sus Fuerzas Armadas, mucho más amplio, respondiendo a nuestro criterio, a lo que el Coronel (R) Taramasco presenta como "Estrategia de Intervención". Un ejemplo de ello puede considerarse la misión de participar en el control de armas de destrucción masiva, ya que uno de sus cometidos expresa: "Inspecciones a unidades y espacios físicos de otros países". Podemos visualizar pues que a diferencia de los otros tres países, tiene una fuerte tendencia a un Sistema de Defensa Regional y a una activa participación en bloque fuera de fronteras. Teniendo en consideración las diferencias mencionadas, percibimos igualmente la intención común a las cuatro doctrinas de, proyectar la imagen de sus respectivas Fuerzas en el ámbito internacional. ·Análisis de las Misiones del Ejército y/o de las Fuerzas. Misión del Ejército brasileño La misma incluye varios puntos que son: defender a la patria, garantizar los poderes constitucionales, garantizar la ley, garantizar el orden, cooperar con el desarrollo nacional y participar de operaciones internacionales. Misiones de las Fuerzas Armadas de España. Las misiones generales son las siguientes: (1) Impedir cualquier tipo de agresión y, si fuera necesario, responder a ella, (2) Contribuir militarmente a la paz y estabilidad internacionales. Misiones del Ejército Nacional. (3) Contribuir, junto con otras instituciones del estado y administraciones públicas, a preservar la seguridad y bienestar de los ciudadanos. La misión fundamental consiste en defender la independencia, la paz y el honor de la República, la integridad de su territorio, su Constitución y sus leyes, en el ámbito de su jurisdicción. Es de destacar que las misiones señaladas no tienen una jerarquía de prioridad previamente establecida, siendo determinadas por el Gobierno, pudiendo incluso ejecutarse simultáneamente. La misión subsidiaria consiste en llevar a cabo aquellas actividades que, en beneficio de la sociedad, le sean asignadas por el Mando Superior de las Fuerzas Armadas, pudiendo incluir entre otras, apoyo a planes de desarrollo, obras de conveniencia pública, mantenimiento del orden público y atención a los servicios esenciales. Observaciones Misiones del Instrumento Militar argentino La misión principal del instrumento militar es la de conjurar y repeler toda agresión externa militar estatal, a fin de garantizar y salvaguardar de modo permanente los intereses vitales de la Nación, los cuales son los de su soberanía, independencia y autodeter- No existe en la redacción primaria de las misiones fundamental y subsidiaria de nuestra doctrina, una referencia concreta a la participación en un Sistema de Defensa Subregional o similar. Sí a nivel de las tareas accesorias se encuentra la de apoyo a la política exterior del estado, donde se incluyen las operaciones de paz. Por su parte, en las misiones detalladas de las doctrinas extranjeras estudiadas, se hacen menciones específicas, ya sea, a la construcción de un Sistema de Defensa Subregional, la participación de opera- INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 81 ciones internacionales o la contribución militar a la paz y estabilidad internacionales. La doctrina de nuestro Ejército, al igual que las doctrinas del Ejército argentino, presenta misiones jerarquizadas, llámese principal y subsidiarias. Por su parte en el caso de Brasil nos encontramos con una misión única que incluye otras misiones. En lo que respecta a España se enumeran tres misiones que expresamente están previstas sin jerarquía de prioridad, pudiendo ejecutarse dichas misiones en forma simultánea. · Análisis de las tareas, funciones, acciones y misiones derivadas. Tareas esenciales y accesorias de la doctrina del Ejército Oriental. Las tareas esenciales incluyen: desarrollar un poder de disuasión sustentable y creíble, conducir junto a las demás ramas de las Fuerzas Armadas la Defensa Militar en el ámbito de su jurisdicción en caso de materializarse acciones en contra de la soberanía, contribuir a la preservación de los valores nacionales, participar en operaciones contra el terrorismo internacional y movimientos insurgentes. Las Tareas Accesorias incluyen: apoyar la Política Exterior del Estado, cooperar en la conservación del orden y la tranquilidad en lo interior, contribuir en la preservación del medio ambiente, realizar o apoyar tareas de acción comunitaria y/o acción cívica y ejecutar operaciones de protección civil en el marco de los diferentes Sistemas Nacionales de Emergencia establecidos. Funciones de la doctrina del Ejército argentino. Las funciones para el cumplimiento de la misión del Ejército son: el control de los espacios terrestres geoestratégicos de interés; la proyección de fuerzas (conjuntas o combinadas), que constituyen el apoyo a la política exterior del país y la contribución con la integración regional y con el desarrollo nacional. internacional y para dar efectividad a las concepciones estratégicas de empleo de la Fuerza Terrestre, que se efectuará en el ámbito interno como externo. Acciones subsidiarias, que están referidas a la cooperación con el desarrollo nacional y con la defensa civil. Se efectuarán sin perjuicio del cumplimiento de la misión principal. Misiones derivadas de la Doctrina de las Fuerzas Armadas de España. Las misiones derivadas son: operaciones nacionales de defensa, operaciones en el marco de la Alianza Atlántica, operaciones en el marco de la Política Europea de Seguridad y Defensa, operaciones multinacionales de defensa, contribuir militarmente a la paz y estabilidad internacionales, operaciones de paz y ayuda humanitaria, medidas para el fomento de la confianza y la seguridad, el control de armamentos y la no proliferación de las armas de destrucción masiva, diplomacia de defensa, contribuir, junto con otras instituciones del estado y administraciones públicas a preservar la seguridad y bienestar de los ciudadanos, asistencia en situaciones críticas de emergencias y catástrofes, evacuación de ciudadanos, apoyo a sectores críticos de la economía nacional, apoyo al desarrollo científico y tecnológico, apoyo a las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado, apoyo de transporte a las actividades del Estado, búsqueda y salvamento. Observaciones Los conceptos que se derivan de las misiones, en las distintas doctrinas estudiadas, difieren en su denominación y en su contenido. En el caso de nuestra doctrina, de la Misión Principal se derivan las Tareas Esenciales, mientras que de la Misión Subsidiaria se derivan las Tareas Subsidiarias. En el caso de las Misiones derivadas de las Fuerzas Armadas de España, por provenir de misiones que no presentan una prioridad o jerarquización, las misiones derivadas tampoco la tienen. Acciones esenciales y subsidiarias de la doctrina del Ejército brasileño. · Análisis de las Doctrinas de Empleo con respecto al Terrorismo. Acciones esenciales, que están dirigidas a respaldar las decisiones soberanas de la Nación en el ámbito Nuestro país hace referencia al terrorismo internacional y a conducir operaciones contra movimien- 82 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES tos insurgentes, dentro de las tareas esenciales de la Defensa Militar Interna. España hace referencia al Terrorismo Exterior en cada una de sus Misiones Generales en forma de Cometido y a su vez dentro de sus objetivos Estratégicos se encuentra "La desaparición del Terrorismo". Cabe recordar que este país sufre del fenómeno del terrorismo interno, que se encuentra materializado principalmente en el grupo terrorista denominado E.T.A., y a su vez al integrar la Comunidad Europea se convirtió en un blanco potencial del terrorismo internacional. En cuanto a Brasil si bien en la Misión del Ejército no aparece el término "Terrorismo", en las Acciones Esenciales se establece la de "actuar de modo preventivo y operativo contra cualquier forma de amenaza o agresión que, apoyada o no del exterior, comprometa la ley, el orden y los fundamentos del Estado Democrático de Derecho". Argentina no utiliza tampoco el término "terrorismo" y contempla el empleo de las Fuerzas Armadas en casos excepcionales y cuando fueran sobrepasadas las Fuerzas responsables de la Seguridad Interna, pero no autoriza que este tipo de hipótesis modifiquen su doctrina militar. Observaciones Los países estudiados consideran el combate al terrorismo dentro de los propósitos de las Fuerzas Armadas. España hace un reiterado hincapié al combate al terrorismo interior, manifestándolo en las tres misiones generales de las Fuerzas Armadas. Argentina específicamente prohíbe incluir en la doctrina de su ejército, las hipótesis de intervención para mantener la seguridad interna, aduciendo que es una medida excepcional. CONCLUSIONES · Las doctrinas de empleo de los ejércitos de Uruguay, Argentina, Brasil y España, aún cuando son comparables atendiendo a compatibilidades de carácter geopolítico, cultural o estratégico, responden a realidades y procesos de formación y desarrollo diferentes, por lo que, presentando semejanzas en la esencia de su finalidad, difieren en su forma y contenido. · Nuestro país a semejanza de los países extranjeros estudiados, se encuentra recorriendo un camino de reestructuración de sus políticas de defensa, que tiende entre otros conceptos: al regionalismo, a la participación internacional, a combatir el terrorismo y a definir concretamente los roles que desempeñan las Fuerzas Armadas. · La doctrina de empleo del Ejército Nacional, a diferencia de las doctrinas de los ejércitos estudiados en el presente trabajo, si bien considera su base constitucional y legal, no responde a una formulación proveniente de una Política de Defensa, con todos sus niveles intermedios. · La doctrina de empleo del Ejército Nacional, a diferencia de las doctrinas de los ejércitos estudiados, no surge de una doctrina conjunta de las Fuerzas Armadas, ni presenta coordinaciones en su formulación, con las doctrinas de empleo de la Armada Nacional y la Fuerza Aérea Uruguaya. · La doctrina española a diferencia de las otras tres, posee una fuerte tendencia regionalista, y a su vez asume dentro de sus misiones, la contribución al mantenimiento de la estabilidad mundial. · La doctrina de empleo del Ejército Nacional a semejanza de las doctrinas de los ejércitos estudiados, contempla la intervención de las fuerzas respectivas en el marco de las operaciones de mantenimiento de la paz. · Nuestra doctrina de empleo, a diferencia de las Doctrinas extranjeras estudiadas, no prevé en la redacción primaria de las misiones fundamental y subsidiaria, una referencia concreta a la participación en un Sistema de Defensa Subregional o similar. · La Doctrina de Empleo de nuestro Ejército, a semejanza de las Doctrinas de Brasil y Argentina, establece una jerarquización de las misiones y/o de las tareas para su cumplimiento. La doctrina de las Fuerzas Armadas españolas difieren en este sentido, al establecer misiones generales que no son excluyentes, pudiendo coincidir en el tiempo e incluso ejecutarse simultáneamente. La jerarquía de las misiones en la doctrina española será siempre relativa y determinada por el gobierno. · Nuestra doctrina de empleo a semejanza de la de España y Brasil, incluye dentro de las Tareas Esen- INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 83 ciales al terrorismo internacional y las operaciones contra movimientos insurgentes. Difiere en este aspecto, la doctrina de empleo argentina, ya que si bien prevé la participación de las Fuerzas Armadas en operaciones de seguridad interior, establece explícitamente que dicha hipótesis no incidirá en la formulación de la doctrina, organización, equipamiento y capacitación de las Fuerzas Armadas. RECOMENDACIONES Teniendo en cuenta las conclusiones a las que se arribó en el presente trabajo de investigación, consideramos oportuno efectuar una serie de recomendaciones. Aspiramos que las mismas puedan contribuir al esfuerzo que la institución efectúa, para mantener actualizada su doctrina de empleo, orientada al cumplimiento eficaz y eficiente de la misión asignada. Las recomendaciones propuestas son las siguientes: · Impulsar el aprendizaje y la comprensión de las doctrinas militares de los países de la región, ya sea mediante cursos, participación en operaciones combinadas o cualquier otra actividad en este sentido, para de esta manera favorecer el desarrollo de nuestra doctrina en el marco de la doctrina militar a nivel regional. · Efectuar y evaluar en la repartición del Ejército Nacional que el Superior estime conveniente, el análisis de las posibilidades de coordinación de la doctrina de empleo del ejército con las doctrinas de empleo de la Fuerza Aérea Uruguaya y Armada Nacional, de forma de estar en condiciones de asesorar en la formulación de una doctrina conjunta de las Fuerzas Armadas. · Favorecer en los ámbitos e instancias que el superior estime adecuadas, la adopción de una actitud proactiva, a los efectos de prever los eventuales cambios o reformulaciones de nuestra doctrina de empleo, a la luz de la promulgación de la nueva ley de Defensa Nacional en nuestro país. Mauricio GONZÁLEZ BENÍTEZ (mrGb70@gmail.com). Es Mayor de Infantería del Ejército Nacional y actualmente se desempeña como 2º Jefe del Batallón «Capitán Manuel Artigas» de Infantería Mecanizado Nº 6. Es Paracaidista Militar e Instructor de Entrenamiento Físico Militar. Desarrolló Misión de Paz en Angola (dic1995 jul 1996) . Es Licenciado en Ciencias Militares (IMES 2002) y Diplomado como Oficial de Estado Mayor (IMES 2007). Víctor Juan GEYMONAT (vijugepe@gmail.com). Mayor de Artillería del Ejército Nacional y actualmente se desempeña como Segundo Jefe del Grupo «Éxodo del Pueblo Oriental» de Artillería (AP) 122 mm Nº2 . Realizó el Curso Avanzado de Artillería en Fort Sill (EUA). Participó en la Misión de Paz en Angola (dic 1996 jul 1997). Es Diplomado como Oficial de Estado Mayor (IMES 2007). n VOLVER AL ÍNDICE 84 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES BREVE HISTORIA DE LA EDUCACIÓN A DISTANCIA EN EL EJÉRCITO DESCRIPCIÓN DE LA PLATAFORMA EDUCATIVA DIGITAL DESARROLLADA EN EL IMES Cnel. Jorge Milton Duarte I. EDUCACIÓN A DISTANCIA (E.A.D.) Desde hace décadas, centros de enseñanza, formal o informal, han utilizado diferentes medios de comunicación para enseñar temáticas, a diferentes tipos de alumnos, en diversas situaciones. Inicialmente el correo convencional, como medio de comunicación, por donde se enviaban los medios que contenían la información: papel, cintas magnéticas de audio o video, discos magnéticos, o discos compactos. También el uso de la radio y la televisión, en determinados contextos, han sido utilizados para transmitir información como conocimiento. Con el desarrollo de la tecnología, y el advenimiento de la Internet, las posibilidades de enseñar a distancia han crecido exponencialmente. La reducción de los tiempos en las comunicaciones, la calidad de los materiales educativos que pueden utilizarse, la posibilidad incluso de utilizar videos digitales que pueden ser grabados fácilmente en cualquier centro educativo, son ejemplos de ello. A. Educación a Distancia en el Ejército Nacional En nuestro Ejército, desde hace algunos años se verifican acciones educativas no presenciales, utilizando diversos medios de comunicación. En el I.M.E.S. se comenzó en el año 2004, con actividades de planificación en este sentido. En 2005 se activó la E.A.D., con la ejecución del primer curso de Nivelación y Homologación para Oficiales de Estado Mayor, utilizando discos compactos para soportar el material educativo. En 2006 se desarrolló como experiencia piloto una fase del Curso de Capacitación y Perfeccionamiento para Jefes. Se desarrolló el primer curso básico de iniciación a la Educación a Distancia, donde culminaron exitosamente 19 estudiantes. En 2007 se publica en Internet la Plataforma Educativa Digital (http://www.imes.edu.uy/campus) , y se desarrollan en ella, los dos primeros cursos, con material educativo electrónico propio. II. PLATAFORMA DIGITAL O CAMPUS VIRTUAL. A. Descripción. La Plataforma Educativa Digital1 desarrollada en el I.M.E.S., a partir de un software libre, de código abierto llamado Moodle (http://moodle.org), desde diciembre de 2006, es una herramienta poderosa, con un potencial enorme, que brinda posibilidades para impartir conocimientos al personal del Ejército. Puede ser utilizada para cursos que se realicen con E.A.D., o también con Educación Presencial. De hecho se están gestionando el Curso de Oficiales Superiores (C.C.OO.SS.), el Curso de Estado Mayor (C.E.M.) y el Curso de Capacitación y Perfeccionamiento de Jefes (C.C.P.JJ). Actualmente se imparten los siguientes cursos que se dictan con E.A.D. en el Instituto: Básicamente es un Sitio WEB, con el acceso restringido mediante contraseña, a aquellos usuarios que sean debidamente autorizados por los administradores. Está basada en un programa de código abierto, (gratuito y modificable a las necesidades del usuario) llamado Moodle. Presenta numerosas herramientas tecnológicas específicas destinadas a la transmisión y evaluación de conocimientos, sin requerir la presencia física ni simultánea del alumno y el docente. Permite llevar el control exhaustivo de la participación y dedicación del estudiante. Puede ser utilizada además como herramienta de gestión y administración de Cursos presenciales 1 INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 85 Tiene capacidad de alojar todos los cursos de E.A.D. que se dictan a nivel Ejército, (e incluso ampliando la capacidad del servidor podrá alojar también todos los cursos presenciales de los diferentes Institutos). Se colocan los contenidos a disposición de los alumnos, así como también la planificación del calendario de actividades (pueden hacerlo los propios docentes e instructores desde su domicilio, o el personal responsable). Posibilita que se efectúen actividades de evaluación, lecturas obligatorias y otras actividades educativas. 1. Investigación Aplicada a las Ciencias Militares. 2. Nivelación y Homologación para Oficiales de Estado Mayor. 3. Introducción al Diseño y Montaje de Cursos de E.A.D. Y además se incluyeron: 4. En el Centro de Instrucción de Ingenieros, Supervisor en Construcciones. 5. En la Escuela de Comunicaciones del Ejército, Comunicaciones para Oficiales de otras Armas. 6. En el Centro de Instrucción Logística del Ejército, Cursos de Logística Integral para Oficiales Subalternos. Mediante su uso el docente, el tutor y el administrador tienen la posibilidad de realizar un seguimiento estrecho de la actividad que desarrollan los estudiantes, como ser momentos y frecuencia de ingreso, lecturas que realiza, tiempo de conexión, así como la supervisión estricta de la realización o no de las actividades de evaluación. Al estudiante le permite adaptar sus tiempos, y su aprendizaje a su voluntad y su necesidad, así como a realizar su propio seguimiento. Paulatinamente, a medida que se comience a valorar su versatilidad y potencial, posibilitará ampliar los marcos de utilización de la E.A.D. para fines educativos que hoy se procuran en forma presencial. Su publicación en Internet, ha constituido un logro, que pone al I.M.E.S., al nivel de los Centros Docentes más desarrollados tecnológicamente, señalándolo como pionero en el ámbito de las Fuerzas Armadas. A corto plazo esta herramienta permitirá al Sistema Educativo Militar, expandir su propuesta educativa, de capacitación y perfeccionamiento, a un porcentaje elevado de efectivos, independientemente del lugar donde se encuentren prestando servicios. DUARTE, Jorge Milton (jduarte@imes.edu.uy). Es Coronel de Artillería del Ejército Nacional y actualmente se desempeña como titular de la División de Educación a Distancia y del Departamento de Informática del Instituto Militar de Estudios Superiores. Es Diplomado como Oficial de Estado Mayor (IMES 1999) y Licenciado en Ciencias Militares (IMES 2007). Realizó el curso Avanzado de Artillería en (Es.A.O.) 1994 y de Técnicas de Enseñanza en el C.E.P. en 2001 ambos en Brasil. Fue Jefe del grupo "Las Piedras" de Artillería 105 mm Nº 3 (2004 y 2006). Actualmente está cursando el 2º Año del Postrado de Educación en la Universidad Católica del Uruguay. n VOLVER AL ÍNDICE 86 <www.imes.edu.uy> - AGOSTO 2008 - URUGUAY - INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES IMES Bvar. Artigas 2425 Montevideo - Uruguay - C.P. 11800 Teléfonos (598 - 2) 2094505 y 209 4490 imes@ejercito.mil.uy www.imes.edu.uy INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES - URUGUAY - AGOSTO 2008 - <www.imes.edu.uy> 87
