Facultad de Comunicación y Lenguaje
Anuncio
La cultura organizacional de la innovación como generadora de valor en las empresas. Quala S.A. aproximación a un ejemplo exitoso colombiano. Presentado por: Iván Darío Montealegre Quijano Trabajo de grado para optar por el título de Comunicador Social Énfasis: Organizacional Director: Oscar Arbeláez Pontificia Universidad Javeriana Facultad de Comunicación y Lenguaje Carrera de Comunicación Social Bogotá D.C. 2009 1 Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana Artículo 23 “La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en sus trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia” 2 Bogotá, enero 26 de 2009 Doctor JURGEN HORLBECK Decano Académico de la Facultad de Comunicación y Lenguaje Pontificia Universidad Javeriana Ciudad Respetado Decano Atentamente me permito presentar el trabajo de grado del estudiante IVÁN DARÍO MONTEALEGRE QUIJANO, quien desarrolló un documento en donde presenta unas aproximaciones conceptuales en torno a la importancia del campo de la comunicación para los procesos de innovación en la cultura empresarial, lo que se traduce en innovaciones en las marcas de productos para el mercado contemporáneo, presentando algunas experiencias en el mundo pero también partiendo del análisis de un caso innovador colombiano como es la empresa QUALA. En su trabajo exploratorio, Iván desarrolla unos aportes muy pertinentes para pensar la humanización de la empresa contemporánea y el papel que cumple la comunicación en dicho propósito, lo que no se contradice con un modelo de éxito económico y de cultura empresarial, basado en estrategias de persuasión y discursos amables en las lógicas internas de la empresa estudiada. En consecuencia con lo anterior, considero que el trabajo reúne los requisitos indispensables para ser aceptado y presentado por el estudiante para optar al título de Comunicador Social. Atentamente, OSCAR ARBELÁEZ GARCES Profesor Departamento de Comunicación. 3 Bogotá, enero 26 de 2009 Doctor JURGEN HORLBECK Decano Académico de la Facultad de Comunicación y Lenguaje Pontificia Universidad Javeriana Ciudad Respetado Decano Con el debido respeto, presento ante usted mi trabajo de grado La cultura organizacional de la innovación como generadora de valor en las empresas. Quala S.A. aproximación a un ejemplo exitoso colombiano. El cual desarrollé durante las clases de Proyecto Profesional I, Proyecto Profesional II, y Trabajo de Grado. Para mi es motivo de satisfacción poder entregarle este trabajo el cual realicé con sinceridad, entrega, y entusiasmo. Atentamente, IVÁN DARÍO MONTEALEGRE QUIJANO CC 79982127 4 PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL ASESORIA DEL TRABAJO DE GRADO EVALUACION DEL ASESOR Sr.(a) Asesor(a): La Asignatura Trabajo de Grado que Usted asesora requiere, como las demás asignaturas, de dos notas parciales correspondientes al 60% y una nota final correspondiente al 40% para una definitiva correspondiente al 100%. En esta evaluación Usted debe considerar el proceso de elaboración del Trabajo y su producto final, especificando en el caso de grupo, la nota correspondiente para cada estudiante. TITULO DEL TRABAJO: La cultura organizacional de la innovación como generadora de valor en las empresas: Quala S.A. aproximación a un ejemplo exitoso colombiano. ESTUDIANTE (S) Iván Darío Montealegre Quijano 30% 4.5 30% 4.5 40% 4.5 Definitiva 4.5 OBSERVACIONES (Justificación de la Calificación) El estudiante realiza una cuidadosa indagación con aportes pertinentes para el campo de la comunicación organizacional en torno a los modelos y conceptos de innovación en la empresa contemporánea. Así mismo nos presenta un tipo ideal de innovación como es la empresa Quala S.A. para el caso colombiano. FECHA: Enero 27 de 2009 FIRMA DEL ASESOR: ______________________________________ c.c.: 3.497.167 TELEFONO: 2116823 - 3158952958 5 PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA – FACULTAD DE COMUNICACION Y LENGUAJE CARRERA DE COMUNICACION SOCIAL RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO Este formato tiene por objeto recoger la información pertinente sobre los Trabajos de Grado que se presentan para sustentación, con el fin de contar con un material de consulta para profesores y estudiantes. Es indispensable que el Resumen contemple el mayor número de datos posibles en forma clara y concisa. I. FICHA TÈCNICA DEL TRABAJO Autor (es): Iván Darío Montealegre Quijano 2. Título del Trabajo: La cultura organizacional de la innovación como generadora de valor en las empresas. Quala S.A. aproximación a un ejemplo exitoso colombiano Tema central: El trabajo intentará responder a la pregunta de cómo potenciar prácticas innovadoras desde la cultura organizacional para lograr la adaptación y creación de nuevos procesos organizacionales capaces de generar valores agregados a la organización, a los colaboradores y a la sociedad. Se incluirá un estudio a profundidad sobre un caso colombiano Quala S.A. presentando la cultura organizacional de esta organización. Subtemas afines: Comunicación, generación de valor, publicidad, competencia. 5. Campo profesional: Organizacional 6. Asesor del Trabajo: Oscar Arbeláez 7. Fecha de presentación: Mes: 1 Año: 2009 Páginas: 107 II.RESEÑA DEL TRABAJO DE GRADO 1. Objetivo o propósito central del Trabajo: Presentar un modelo empresarial capaz de generar valor a las empresas o al elemento social de la organización, y que se constituye, desde mi punto de vista, en la opción más apropiada y conveniente para quien busca crear culturas corporativas orientadas al cambio y al pensamiento diferenciador. A su vez, mi satisfacción sería muy grande al saber que el presente trabajo pueda servir como punto de partida a otros investigadores y apasionados por el tema, ya que el caso presentado no es el único existente, y la teoría es muy amplia y en permanente crecimiento. Contenido 6 Capitulo 1. Aproximaciones conceptuales a la cultura organizacional Capítulo 2. La innovación en el contexto organizacional. Historia y perspectivas Capítulo 3. Apreciaciones y algunas formas de innovación Capítulo 4. La innovación en Colombia. Estudio a profundidad del caso QUALA S.A. Empresa orgullosamente colombiana. 2. Autores principales Drucker, Peter: Considerado el padre de la administración moderna. Estudioso de las organizaciones y la innovación empresarial. Hofstede, Geert: Realizó estudios sobre la influencia de las culturas nacionales en las culturas organizacionales. Melcrum. The Hub for Internal Communicators: Comité editorial de expertos en temas relacionados con la comunicación organizacional. Parra, Diego: Profesor catedrático y consultor empresarial de las principales empresas multinacionales de consumo masivo. Quala S.A.: Documentos internos de la organización. 3. Conceptos clave Cultura Organizacional Innovación Creación de valor Comunicación 4. Proceso metodológico. Analítico descriptivo: a partir de análisis teóricos y conceptuales se aborda un caso de innovación empresarial en Colombia, de la cual se hace una descripción y análisis de la cultura y del discurso. Fundamente de carácter cualitativo. Análisis teóricos y de observación empírica. Lecturas de libros, artículos de revista y documentos, análisis de contenidos, grupos focales, diario de campo. Reseña del Trabajo El presente trabajo consta de dos partes: La primera, un marco teórico en donde se presenta el desarrollo de los conceptos y temas referentes a la cultura organizacional y a la innovación, encontrando diferentes perspectivas desde la teoría y la práctica en lo referente a las organizaciones y sus procesos culturales y sociales. A su vez, se presentarán casos de empresas con diferentes formas de pensar y hacer las cosas, así como las teorías de los estudiosos más influyentes dentro del campo de las organizaciones, como son los aportes de Peter Drucker quien aborda el fenómeno histórico de la innovación y sus innumerables perspectivas y posibilidades; o Geert 7 Hofstede quien estudió la cultura desde una perspectiva general para llevarla al ámbito organizacional. La segunda parte del trabajo, es un estudio de caso realizado en la empresa colombiana Quala S.A., poco conocida por el público, pero cuyas marcas no son ignoradas por los consumidores. Veremos la historia, filosofía, todos los valores y creencias de la empresa; así como el tipo de personas que desean dentro del lugar de trabajo que sintetizan la forma como llevan a la práctica lo mencionado en el marco teórico y representan lo que es y significa el esquema de la Cultura Organizacional Quala S.A. 8 Pontificia Universidad Javeriana - Facultad de Comunicación y Lenguaje Carrera de Comunicación Social - Coordinación de Trabajos de Grado _____________________________________________________________________ PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO - Único Formato aceptado por la Facultad - Profesor Proyecto Profesional II: Mirla Villadiego Fecha:________________ Calificación: 4.5 Asesor Propuesto: Oscar Arbeláez Tel.: 315 8952958 Fecha: ____________________________ Coordinación Trabajos de Grado: Mirla Villadiego Fecha inscripción del Proyecto: ________________________________ I. DATOS GENERALES Estudiante: Iván Darío Montealegre Quijano Campo Profesional: Organizacional Fecha de Presentación del Proyecto: _______________________________________ Tipo de Trabajo: Teórico: _X_ Sistematización de Experiencia: ____ Producción: _____ Profesor de Proyecto Profesional II: Mirla Villadiego Prins Asesor Propuesto: Oscar Arbeláez Título Propuesto: (Provisional, corto, creativo, con subtítulo explicativo) La cultura organizacional de la innovación como generadora de valor en las empresas. Quala S.A. aproximación a un ejemplo exitoso colombiano. 9 II. INFORMACIÓN BASICA A. PROBLEMA 1. ¿Cuál es el problema? ¿Qué aspecto de la realidad considera que merece investigarse? Cómo potenciar prácticas innovadoras desde la cultura organizacional para lograr la adaptación y creación de nuevos procesos organizacionales capaces de generar valores agregados a la organización, a los colaboradores y a la sociedad. Estudio de caso colombiano Quala S.A. 2. ¿Por qué es importante investigar ese problema? En un mundo cada vez más competitivo resulta indispensable que las empresas se diferencien a través de culturas organizativas innovadoras que tengan un propósito firme y unos valores sólidos hacia dentro como fuera de la empresa. Sin embargo, el contexto organizativo y empresarial a menudo no es el idóneo para generar la corriente creativa e innovadora necesaria para afrontar retos competitivos. 3. ¿Qué se va investigar específicamente? Voy a investigar los conceptos de cultura, cultura organizacional, e innovación empresarial así como la relación entre los mismos desde la teoría y desde los diferentes ejemplos que se han dado en la historia y en la sociedad actual. Investigaré los casos más exitosos de empresas a nivel mundial con culturas organizacionales centradas en la innovación, intentaré ver por qué han alcanzado el éxito que poseen y qué las hace diferentes. También realizaré un estudio a profundidad sobre la empresa colombiana Quala S.A. mostrando su modelo de cultura organizacional, y mostraré de qué forma la comunicación a nivel interno y externo de la empresa se constituye en elemento esencial para lograr coherencia con los valores y creencias organizacionales. B. OBJETIVOS 1. Objetivo General: Presentar un modelo empresarial capaz de generar valor a las empresas o al elemento social de la organización, y que se constituye desde mi punto de vista, en la opción más apropiada y conveniente para quien busca crear culturas corporativas orientadas al cambio y al pensamiento diferenciador. A su vez, mi satisfacción sería muy grande al saber que el presente trabajo pueda servir como punto de partida a otros 10 investigadores y apasionados por el tema, ya que el caso presentado no es el único existente y la teoría es muy amplia y en permanente crecimiento. 2. Objetivos Específicos (Particulares): A. Examinar la fundamentación teórica respecto a los conceptos de cultura, innovación y su relación con la comunicación y las empresas. B. Identificar las empresas más exitosas a nivel mundial que adoptan culturas innovadoras en el centro de su actividad laboral. C. Mostrar las diferentes perspectivas y oportunidades que la innovación puede aportar a una organización desde la cultura organizacional. D. Presentar y realizar un análisis del esquema de cultura organizacional de la empresa Quala S.A. y de las opiniones de algunos de sus empleados. III. FUNDAMENTACION Y METODOLOGIA A. FUNDAMENTACION TEORICA 1. ¿Cuáles son las bases conceptuales con las que trabajará? Cultura organizacional e innovación son dos conceptos que están íntimamente ligados en las organizaciones y determinan gran parte del éxito que las mismas puedan lograr. Son, a su vez, herramientas que se complementan para lograr la mejor aplicación de prácticas empresariales, ya que permiten generar una consistencia de mensajes a cada miembro de la organización y a los grupos que la conforman, por medio de la comunicación. La misión, filosofía, valores y comportamientos organizacionales, son componentes que deben ser entendidos por los empleados y transmitidos de manera contundente por medio de la comunicación y las prácticas innovadoras. Esto hará que grupos e individuos se sientan identificados y familiarizados con las motivaciones más profundas de la empresa, y permitirá que los acuerdos entre los mismos sean más fáciles de alcanzar. Las culturas organizativas o corporativas han sido tema de moda desde 1980. En ese momento las publicaciones especializadas en dirección de empresas comenzaron a popularizar la noción de que la “excelencia” de una organización está contenida en las maneras comunes en las cuales sus miembros han aprendido a pensar, sentir y actuar. La cultura corporativa es un concepto holístico blando, pero de presumibles 11 consecuencias duras. Son los activos psicológicos de una organización que pueden usarse para predecir lo que sucederá con sus activos financieros en un periodo de cinco años. (Hofstede: 1999, 55). Hoy en día no basta con producir bienes ni crear marcas: las culturas de las empresas tienen que ser hoy lo suficientemente innovadoras como para generar experiencias, crear relaciones y diseñar servicios para que sus consumidores se sientan únicos. Hoy en día los consumidores y clientes están tan bien informados y demandan tanto de una determinada marca que es necesario producir cosas adicionales y diferenciarse claramente de su competencia a través de los servicios, las relaciones y las experiencias que se brinde a los consumidores (Parra: 2000, 32). Pero no sólo los consumidores deben sentirse únicos, los empleados también deben ser los beneficiados dentro de las organizaciones. No basta con generar experiencias innovadoras a los clientes, los empleados también deben experimentarlas por medio de procesos internos que les hagan sentirse vivos e inteligentes dentro de sus lugares de trabajo. La búsqueda constante de capacidades internas, la comunicación de nuevos conocimientos y las formas de relacionarse dentro de los procesos de socialización en las empresas son elementos que aportan valor agregado y hacen a las empresas más competitivas. Toda persona es capaz de aportar a la innovación y esta debe ser promovida desde los altos mandos de la compañía por medio del liderazgo y la comunicación. B. FUNDAMENTACION METODOLOGICA 1. ¿Cómo va a realizar la investigación? Realizaré una investigación teórica sobre los temas relevantes a la cultura organizacional y a la innovación revisando diferentes perspectivas y casos exitosos que muestran la importancia de adoptar prácticas innovadoras en las empresas, que se conviertan en parte de la cultura organizacional. Luego de recopilar toda la información teórica, realizaré un estudio y análisis en la empresa colombiana Quala S.A. sobre su historia, cultura organizacional y las opiniones de sus empleados. 2. ¿Qué actividades desarrollará y en qué secuencia? Recopilaré toda la bibliografía necesaria y haré una selección de los documentos y libros más relevantes para la investigación. Luego haré un análisis y segmentación por temas para luego decidir la forma como los presentaré dentro del trabajo. Seguido, realizaré la investigación en la empresa Quala S.A. sobre cada uno de los aspectos de la cultura de la empresa; como son su historia, logros, retos, valores, creencias, metas y programas corporativos, para luego transcribir las percepciones recogidas y presentar un análisis. La intención, es presentar un caso empresarial colombiano que refleje lo mencionado a lo largo de la primera parte del trabajo. Finalmente, realizaré las conclusiones. 12 3. Bibliografía básica Álvarez de Mon, I. (2006). "Innovación efectiva: el reto del líder de hoy", En revista Harvard Deusto Business Review. No 51. Costa, J. (2004), DirCom on-Line, La Paz, Design Grupo Editorial. Cerril, D. (2007). "Innovation at Google" http://www.youtube.com/watch?v=2GtgSkmDnbQ [Videoconferencia], En Conrad, C y Scott Poole, M. (2005). Strategic Organizational Communication in a Global Economy Sixth edition. Thompson Wathsworth. Dávila L, de Guevara C y Bernal, E. (2000). Innovación y cultura de las organizaciones en tres regiones de Colombia, Bogotá, Conciencias. Dressles., D y Carns, D. (1969) Sociology, the study of human interaction, Nueva York, Knopf, pp.56- 57. Drucker, P. (1985), "The Discipline of innovation". USA, En Revista Harvard Business Review on Breakthrough Thinking, Harvard Business School Press. Drucker, P. (1985) La Innovación y el empresario innovador: La práctica y los principios, Barcelona, Norma. Edersheim, E. (2007), Enseñanzas de Peter Drucker, Consejos finales del padre de la administración moderna, México D.F., McGraw-Hill Interamericana. Fleming, L y Marx M. (2007). "Gestionar la innovación en mundos reducidos", En revista Harvard Deusto Business Review. No 154. García, Álvarez, C. M. (2006, enero - abril) "Una aproximación al concepto de Cultura Organizacional", Bogotá, En Revista Universitas Phsycologica, pp. 163 - 174. Govindarajan, V y Trimble, C. (2007). "El ADN de la organización: una guía para la innovación estratégica", En Revista Harvard Deusto Business Review. No 159. Hamel, G. (2006). "Innovación estratégica y creación de valor", En Revista Harvard Deusto Business Review. No 52. Hofstede, G. (1999). Culturas Organizacionales: El software mental, la cooperación internacional y su importancia para la supervivencia, Madrid, Alianza. Hofstede, G. (1980), Culture´s consecuences: international Differences in Work-related values, Sage, Beverly Hills, p.25. Hofstede, G. y Bond. M.H. (1988), "The confusius concection: From Cultural Roots to Economic Growth”, Organizational Dynamics, pp. 5-21. 13 Kroeber, A.L., Kluckholn, C. (1952), “Culture: a critical review of concepts and definitions”, en Peabody Museum Paper 47, núm. 1, Harvard University Press, Cambridge, MA, p.181 OnStar by GM. En: http://www.onstar.com/us_spanish/jsp/explore/index.jsp Martin, Joan. (1992) Cultures in Organizations: Three Perspectives. New York, Oxford UniversityPress. Melcrum The Hub for Internal Communicators (2007) "Finding Practical ways to communicate culture", [En línea por suscripcion] The Melcrum Insider’s Guide Series. Melcrum The Hub for Internal Communicators (2007) "Four Building Blocks of Culture", [En linea por suscripcion por suscripcion] The Melcrum Insider’s Guide Series. Melcrum The Hub for Internal Communicators (2007) "Communicating to transform Culture", [En linea por suscripcion] The Melcrum Insider’s Guide Series. Melcrum The Hub for Internal Communicators (2007) "An eight step model for a succesful change", [En linea por suscripcion] The Melcrum Insider’s Guide Series. Nosnik, Ostrowiak, A. (2005), Culturas Organizacionales, España, Netbiblo. Parra, Duque, D. (2006), El Hábito de Innovar, Bogotá, Aguilar. Quala S.A. (2008) Quala. Revista Dinero, 2008, 1 de agosto de 2008. p. 28 Rodríguez, Luna, R. (2005), Cultura de la innovación y la gestión tecnológica para el desarrollo de los pueblos, Bogotá, Convenio Andrés Bello. Simmel, G. (2002). Cuestiones Fundamentales de Sociología, Barcelona, Gedisa. Unidades estratégicas de negocio. http://personal.telefonica.terra.es/web/franciscomanso/Aport%20_art%201.1.12. htm. Valdés, L. (2004). Innovación El arte de inventar el futuro, Bogotá, Norma. Van Langenhove. L. Social Sciences and innovation, OECD (Organization for economic co-operation and development) Weber, M. (2004), Economía y Sociedad. México, Fondo de Cultura Económica. 14 Tabla de Contenido Introducción P. 16 Capítulo 1. Aproximaciones conceptuales a la cultura organizacional P. 19 1.1 Algunas dimensiones de la cultura P. 24 1.2 Unas miradas a las estrategias culturales de la organización contemporánea P. 27 1.3 Una revisión a la dimensión social P. 29 1.4 ¿Cómo potenciar la cultura organizacional? P. 31 Capítulo 2. La innovación en el contexto empresarial. Historia y perspectivas P. 34 2.1 Fuentes de la innovación P. 36 2.2 Desde Frederick Taylor hasta nuestros días P. 37 2.3 Algunos aspectos de contextualización para la innovación P. 40 2.4 La innovación desde la perspectiva del individuo P.41 2.5 La innovación pensada como estrategia para la creación de valor agregado. P45 2.6 Condiciones para el surgimiento de una estrategia. P. 47 Capítulo 3. Apreciaciones y algunas formas de innovación. P. 49 3.1 Las dimensiones del liderazgo y de la comunicación en la innovación. P.55 Capítulo 4. La innovación en Colombia. Estudio a profundidad del caso Quala S.A. empresa orgullosamente colombiana. P. 60 4.1 Áreas de la compañía. P. 63 4.2 Historia de la empresa. P. 64 4.3 Historia Quala internacional. P. 71 4.4 Logros de la empresa. P. 74 4.5 Las marcas más reconocidas y sus eslóganes. Comunicación dirigida a públicos externos. P. 75 4.6 Cultura Quala. Comunicación dirigida a públicos internos. P. 80 4.7 Esquema de cultura Quala. P. 81 4.8 Discursos corporativos. P. 99 4.9 Interacciones y percepciones de empleados en Quala S.A. P. 99 4.9.1 Grupo focal. P. 99 Capítulo 5. Conclusiones. P. 103 Anexos. P 107 -110 – 112 – 114 - 117 Referencias. P. 119 15 Introducción Mi deseo al investigar y realizar el presente trabajo de grado, surge de la necesidad de encontrar respuesta a la pregunta sobre cómo potenciar prácticas innovadoras desde la cultura organizacional, para lograr la adaptación y creación de nuevos procesos organizacionales capaces de generar valores agregados a la organización y a los colaboradores; así como de ver el papel fundamental que la comunicación juega a lo largo del proceso ya sea de cambio, adaptación, consolidación o replanteamiento de lo que significa y es la cultura empresarial para una organización y cada uno de sus colaboradores. El presente trabajo consta de dos partes: La primera, un marco teórico en donde se presenta el desarrollo de los conceptos y temas referentes a la cultura organizacional y a la innovación, encontrando diferentes perspectivas desde la teoría y la práctica en lo referente a las organizaciones y sus procesos culturales y sociales. A su vez, se presentarán casos de empresas con diferentes formas de pensar y hacer las cosas, así como las teorías de los estudiosos más influyentes dentro del campo de las organizaciones, como son los aportes de Peter Drucker, quien aborda el fenómeno histórico de la innovación y sus innumerables perspectivas y posibilidades; o Geert Hofstede, quien estudió la cultura desde una perspectiva general para llevarla al ámbito organizacional. La segunda parte del trabajo, es un estudio de caso realizado en la empresa colombiana Quala S.A., poco conocida por el público, pero cuyas marcas no son ignoradas por los consumidores. Veremos la historia, filosofía, todos los valores y creencias de la empresa; así como el tipo de personas que desean dentro del lugar de trabajo, que sintetizan la forma como llevan a la práctica lo mencionado en el marco teórico y representan lo que es y significa el esquema de la Cultura Organizacional Quala S.A. Toda la información que menciona aspectos históricos, culturales, de marcas y de programas internos y externos de la compañía, fue tomada de documentos propios de la 16 organización, así como de conversaciones y grupos focales realizados con empleados de diversas áreas de la empresa. Cultura organizacional e innovación son dos conceptos que se relacionan entre sí, ya que cultura organizacional puede entenderse como la suma total de cómo una organización ejecuta todo lo que tiene que hacer para cumplir con sus propósitos o misión (Sánchez: 2007, 5); y la innovación, por su parte, es todo aquello que permite la introducción de elementos nuevos ya sean estos de conocimiento, tecnología o de prácticas sociales dentro de las empresas. Mi interés por asociar estos dos temas dentro del estudio de las prácticas que se viven hoy en el mundo a nivel de las organizaciones, radica a su vez, en la necesidad de ver un marco que presente a las culturas organizacionales innovadoras como aquellas capaces de generar para sí mismas un valor no sólo de tipo económico, sino a su vez social. El proceso de investigación desde su inicio fue muy enriquecedor y estimulante desde el punto de vista teórico, ya que la cantidad y la diversidad de fuentes consultadas, me revelaron ideas y perspectivas amplias sobre el tema. Sólo fue hasta iniciada la materia Trabajo de Grado, cuando decidí ampliar el objeto de estudio y llevarlo a un caso particular de empresa, y si ésta resultaba ser colombiana, mucho mejor. A partir de ahí comenzó la búsqueda de dicha empresa que cumpliera con los requisitos desde el punto de vista cultural e innovador. Así, logré el permiso para entrar a investigar la empresa Quala S.A., una organización orgullosamente colombiana que nunca había escuchado, pero que sus marcas no me eran indiferentes. De esta forma, el presente trabajo fue pensado en sus inicios como reflexión meramente teórica, y luego pasó a convertirse en mucho más que eso, ya que logré encontrar y adentrarme en una compañía que me aportó aspectos muy diferentes a los teóricos, y me permitió ver que éstos se pueden convertir en elementos prácticos palpables. 17 Debo aclarar que el presente trabajo de grado es exploratorio y no pretende dar una respuesta definitiva acerca de la cultura de la innovación como generadora de valor en las empresas. Asimismo, el camino de análisis que tomé al realizar la investigación se centró más en la metodología descriptiva que en el análisis estadístico, ya que considero esta vía válida como punto de partida hacia una segunda fase investigativa, en donde se permita incluir análisis cuantitativos de gran envergadura. La perspectiva que tiene el presente trabajo, es presentar un modelo empresarial que no es el único capaz de generar valor a las empresas o al elemento social de la organización, pero que se puede constituir, desde mi punto de vista, en la opción más apropiada y conveniente para quien busca crear culturas corporativas orientadas al cambio y al pensamiento diferenciador. A su vez, mi satisfacción sería muy grande al saber que el presente trabajo pueda servir como punto de partida a otros investigadores y apasionados por el tema, ya que el caso presentado no es el único existente, y la teoría es muy amplia y en permanente crecimiento. 18 Capitulo 1 Aproximaciones conceptuales a la cultura organizacional El mundo globalizado enfrenta un rápido aceleramiento de avances tecnológicos que cada año sorprenden con nuevos métodos y formas de comunicación entre personas y empresas, donde la información es un bien por excelencia al que todos tienen acceso, y el conocimiento y formas de organización humana son una herramienta indispensable para agregar valor a las organizaciones y a la sociedad. El uso adecuado de estos avances, y las correctas prácticas en el manejo y distribución de la información en las organizaciones, son componentes que influirán decisivamente en los comportamientos de los miembros que componen las organizaciones, aportando sentido a sus prácticas laborales individuales y grupales. En este escenario, las culturas empresariales y la innovación servirán de elemento generador de significado a través de misiones, filosofías y pautas de comportamiento que aportarán valor no sólo a las empresas, sino también a las personas que las constituyen. La misión y filosofía organizacionales son el paralelo a nivel colectivo de la búsqueda individual por el sentido a la vida. (Nosnik: 2005). Sin una misión clara que apunte hacia dónde se están dirigiendo los esfuerzos y que se fundamente en valores y principios claros para todos y cada uno de los integrantes de la organización, será difícil lograr el cumplimiento de metas, consolidar una identidad propia y ser capaces de trabajar de diferentes maneras por medio de prácticas innovadoras. Las culturas organizativas o corporativas han sido tema de moda desde 1980. En ese momento las publicaciones especializadas en dirección de empresas comenzaron a popularizar la noción de que la “excelencia” de una organización está contenida en las maneras comunes en las cuales sus miembros han aprendido a pensar, sentir y actuar. La cultura corporativa es un concepto holístico blando, pero de presumibles consecuencias duras. Son los activos psicológicos de una organización que pueden usarse para predecir lo que sucederá con sus activos financieros en un periodo de cinco años. (Hofstede: 1999, 55). 19 Esto es ver que las empresas no sólo son para generar capital e ingresos; antes bien, son espacios en los que se socializa constantemente con personas que tienen casi siempre las mismas necesidades. Los empleados no son máquinas que realizan labores de manera automática, sino seres humanos que piensan y tienen sentimientos, y por consiguiente grupos humanos que están en permanente cambio. Es de suma importancia reconocer que los activos psicológicos de una organización son tan importantes como los financieros. Ahí radica la importancia de una cultura organizacional en las empresas, ya que ésta aporta los elementos necesarios para hacer que los integrantes de la organización se identifiquen y adopten los valores y comportamientos establecidos por dicha cultura. Esta cultura también es la que infunde la capacidad de adaptación a entornos cambiantes o adversos en donde pueda haber incertidumbre y confusión, periodos a los que ninguna organización es inmune. Para lograr efectos de cohesión interna y un entendimiento compartido por los miembros de las organizaciones sobre lo que significa la cultura de la empresa, la comunicación resulta ser el motor estratégico que difunde los aspectos más importantes de la misma; la comunicación emite los mensajes, orienta, recrea y refuerza lo que la cultura significa para la labor empresarial y para colaboradores. El grado de importancia que atribuye una empresa a la difusión de la cultura organizacional y a la comunicación de la misma, influirá de manera decisiva en la forma como los empleados entiendan los mensajes y los hagan propios. Para lograr difundir exitosamente la cultura organizacional, la comunicación se constituye como la herramienta más importante. Se pueden identificar cuatro elementos básicos que construyen bloques en la cultura de una organización. Líderes, gerentes, supervisores y empleados, son quienes deben formular, integrar y administrar los cuatro elementos para crear una vívida y exitosa cultura, siendo estos: 20 1. Estrategia: Establece de qué manera los recursos van a ser enfocados y aplicados para cumplir la misión de la organización. 2. Estructura: Determina cómo la organización se va organizar para llevar a cabo la estrategia y asegurar que la misión sea cumplida. 3. Personas: Sirven dentro de la estructura para llevar a cabo el trabajo requerido 4. Procesos: Se conforman de procedimientos y prácticas. Cómo la organización funciona y lleva a cabo su trabajo. (The Hub for Internal Communicators: 2007, 5) Los anteriores bloques conforman lo que la organización es: gente, procesos, estructuras y estrategias. Podemos distinguir también, entre los autores que se encargan de culturas corporativas, 2 grupos: los que consideran la cultura como algo que la organización tiene, y los que la consideran como algo que la organización es (Smircich: 1983). El primer punto de vista conduce a un planteamiento analítico y a una preocupación por el cambio; predomina entre los directivos y los consultores de dirección. El segundo, sirve de base a un planteamiento sintético y a una preocupación por la comprensión, y se encuentra casi exclusivamente entre los estudiosos puros. (Hofstede: 1999, 295). Es importante saber que el núcleo de lo que significa la cultura organizacional, son los valores y las percepciones compartidas de las prácticas cotidianas que poseen los integrantes de una organización. Cuando lo que una organización busca son programas de cambio, los comunicadores organizacionales pueden agregar valor a la hora de comunicar estos valores a través de talleres de participación que involucren funciones adicionales para grupos administradores y empleados de todo nivel en la organización. Para asegurarse de que el cambio cultural afecte a cada parte de la organización, es importante entrenar los valores principales, con secciones de empleados que en adición a sus labores 21 funcionales, trabajan con sus equipos pares facilitando talleres de valores entrenando y apoyando a la gente a que ponga esos valores en acción. Establecer una red de valores primordiales a través de la población de empleados ayuda a estimular el apoyo más rápidamente y a acelerar la adopción de comportamientos adecuados a lo largo de la organización. (The Hub for Internal Communicators: 2007, 8) Cabe decir, que muchos de los fracasos de las empresas dentro de cualquier sector productivo tienen raíces profundas en la carencia de culturas organizacionales innovadoras que permitan a los empleados ver las cosas de manera diferente. En Colombia, la carencia de una cultura de la innovación explica la debilidad del sistema educativo, y la poca proyección país en el escenario mundial de la nueva sociedad del conocimiento, por tanto, se requiere una nueva clase empresarial que promueva la creatividad, que incorpore la innovación, la productividad y la calidad a sus estrategias de negocios (Bernal, Guevara: 2000, xiii). Esto muestra por qué los países que invierten y dedican más tiempo, recursos e investigación en prácticas no sólo enfocadas a la transformación de materias primas, sino a la creación e innovación de prácticas y productos son más competitivos. Las naciones líderes en el nuevo milenio basarán su crecimiento en un proyecto social de competitividad sostenible, una visión de largo plazo fundamentada en el dominio del conocimiento (Bernal, Guevara: 2000, xiii). Pero el conocimiento no es solo lo que podemos llegar a saber y que puede estar a nuestra disposición en cualquier momento; es importante la forma como los administramos y lo hacemos llegar a quienes están más cerca de nosotros, a los trabajadores y colaboradores, y esto se logra por medio de la comunicación, herramienta indispensable para fomentar la cultura dentro de una empresa. En Colombia se sitúa el creciente interés empresarial por la cultura de las organizaciones en el contexto de los cambios ocurridos en la economía colombiana 22 durante los últimos diez años, enfatizando el papel de la tecnología gerencial como un recurso a disposición de los empresarios y gerentes para enfrentar las circunstancias cambiantes en el escenario económico y empresarial (Bernal, Guevara: 2000, 3) En el contexto de estos cambios a nivel mundial en la última década del siglo XX, Colombia está en plena transición de un modelo proteccionista de desarrollo hacia el modelo de economía abierta, globalización, desregulación y privatización. (Guevara: 2000, 15). Es en estos escenarios donde se hace indispensable generar prácticas diferenciadas que aporten valor a las empresas y a sus empleados para hacerlas más competitivas. Lo anterior trae consigo desafíos y retos muy grandes para los gerentes y empresarios colombianos, quienes tendrán que adaptarse a los entornos cambiantes e incorporar nuevos criterios y prácticas de desempeño empresarial dentro de sus estrategias. Es así como competitividad, globalización, innovación, calidad, alianzas estratégicas, capital humano, informática, cultura organizacional, ética empresarial y responsabilidad social, aparecen como temas del repertorio de los gerentes y sus patrones, los empresarios (Guevara: 2000) y los investigadores. Cabe decir, desde una perspectiva más amplia, que cada sociedad o nación tiene una cultura propia que influye en el comportamiento de las personas y de las organizaciones. La cultura de una sociedad comprende los comportamientos, hábitos, usos y costumbres, códigos de conducta, tradiciones y objetivos que se aprenden de las generaciones anteriores, que son impuestos por los miembros actuales de la sociedad y que son transmitidos sucesivamente a las nuevas generaciones. Cada persona, desde el momento que nace, va interiorizando y acumulando de manera gradual los efectos de la cultura por medio del proceso de educación y socialización. La cultura se basa en un fundamento de vida que se sustenta en la comunicación, los patrones, los códigos de conducta y las expectativas compartidas. (Dressles, D Carns, D: 1959, 56,57). Estas influencias son el resultado de variables que 23 afectan la cultura, como son los factores económicos, políticos y jurídicos. (Kroeber, A.L., Kluckholn: 1952, 181). Las variables nacionales y socioculturales también afectan el entorno en que se desarrollan y perpetúan las variables culturales. A su vez, estas variables culturales determinan las actitudes básicas relativas al trabajo, el tiempo, el materialismo, el individualismo y el cambio (Hofstede: 1980, 25). Dichas culturas afectan la motivación y las expectativas que las personas depositan en el trabajo y en las relaciones grupales, y éstas influyen en los resultados que se pueden esperar de cada persona. Además de lo anterior la cultura condiciona e influye considerablemente en las interacciones entre las personas y el proceso de comunicación. (Chiavenato: 2005, 159). 1.1 Algunas dimensiones de la Cultura Geert Hofstede, estudió las relaciones entre las culturas nacionales y las organizacionales, y con la intención de evaluar las dimensiones culturales de 50 países, realizó una investigación que incluyó más de 116.000 personas. La idea era conocer cómo influyen los valores básicos de cada país en el comportamiento organizacional. Hofstede tomó cinco dimensiones: distancia de poder, aversión por la incertidumbre, individualismo o colectivismo, masculinidad o femineidad y proyección a largo plazo (Hofstede: 1988, 5-21). Miremos de forma más atenta lo que encontró en sus investigaciones: 1. Distancia de poder: Se refiere a la posición ante la autoridad. Precisa la medida en que una sociedad acepta las desigualdades que existen en las instituciones en cuanto a la distribución del poder entre los jefes y los subordinados, en razón de las relaciones jerárquicas. La sociedad determina la medida en que los subordinados aceptan las diferencias de poder. En esta dimensión, Malasia y México, presentan los tramos más grandes, mientras que Alemania y Austria los más pequeños. Cuanto más amplia sea la distancia, tanto más querrán las personas tener jefes autocráticos e impositivos. 24 2. Aversión a la incertidumbre: Corresponde al deseo de tener estabilidad. Define la medida en que las personas de una sociedad se sienten amenazadas por situaciones ambiguas. Los países que tienen un grado importante de aversión por la incertidumbre como Japón, Portugal y Grecia, suelen tener leyes y procedimientos estrictos que las personas deben respetar, y que dan lugar a que exista un fuerte sentimiento nacionalista. En el contexto de los negocios, esta dimensión da por resultado reglas y procedimientos formales diseñados para proporcionar mayor seguridad y estabilidad en la carrera, además de empleos estables y vitalicios. Los administradores suelen tomar decisiones que entrañan poco riesgo y los trabajadores tienden a ser poco agresivos. En países con mucho menor grado de aversión por la incertidumbre, como Dinamarca, Inglaterra y Estados Unidos, el nacionalismo es menos acentuado y las protestas nacionalistas casi no son toleradas. Las actividades de las organizaciones son menos estructuradas y menos formales, los administradores corren más riesgos y existe mucha movilidad en el trabajo. 3. Individualismo o colectivismo: Representa el predominio del individualismo o del colectivismo en la sociedad. El individualismo muestra la tendencia de las personas a concentrarse enormemente en sí mismas y en sus familias, y a pasar por alto las necesidades de la sociedad. En los países que privilegian el individualismo como Estados Unidos, Inglaterra y Australia, la democracia, la iniciativa individual, la competencia y la adquisición son aspectos muy valorados, las relaciones de las personas en las organizaciones son enteramente independientes del nivel emocional, pero no del económico. En países como Paquistán y Panamá, que son muy poco individualistas donde predomina el colectivismo existen patrones sociales como la dependencia emocional y el sentimiento de pertenecer a la organización, así como una fuerte creencia en las decisiones grupales. Las personas de un país colectivista, como Japón, conceden mayor crédito al grupo que al individuo, y su colectivismo ejerce control sobre los miembros individuales por medio de presión social y del temor a la humillación. La sociedad 25 colectivista valora la armonía, mientras que las culturas individualistas hacen hincapié en el respeto personal, la autonomía y la independencia. Las prácticas de admisión y de promoción en las sociedades colectivistas se basan en el paternalismo, en vez de las competencias o las capacidades personales, que son tan valoradas en las sociedades individualistas. 4. Masculinidad o feminidad: Se refiere al predominio de lo masculino o lo femenino en la sociedad. La masculinidad representa el grado de valores tradicionalmente masculinos que prevalecen en la sociedad, como la afirmación, el materialismo y la poca preocupación por los demás. En cambio, la femineidad enfatiza los valores femeninos, como la preocupación por los demás, las relaciones y la calidad de vida. 5. Proyección a largo plazo: Se refiere a la importancia que se da en una cultura a la planeación de la vida a largo plazo en contraste a las preocupaciones inmediatas. (Chiavenato: 2005, 159-161). El estudio anterior nos presenta una variable muy importante para el análisis de las culturas organizacionales, y se refiere al peso que tiene la cultura nacional para ver y comprender el comportamiento de la cultura organizacional. Las culturas nacionales son de gran importancia para las empresas multinacionales que inician operaciones en nuevos países ya que éstas influyen de manera considerable en las aspiraciones de los empleados respecto al trabajo y marcan unas pautas generalizadas de comportamientos que a simple vista pueden no ser percibidas. Es así como las empresas que operan en diferentes países y continentes no pueden aplicar las mismas estrategias de comunicación que emplean en sus países de origen para llevar a cabo el trabajo. Es necesario que cada mensaje emitido hacia dentro y fuera de la organización sea acorde a la cultura interna de ésta así como del país en donde se está operando. 26 1.2 Unas miradas a las estrategias culturales de la organización contemporánea. Cada día se impone con más fuerza en las organizaciones la necesidad de reconducir, o de incorporar la cultura corporativa que conviene, la estrategia y objetivos de la empresa, así como los vehículos, medios, mensajes, soportes y eventos de su implantación permanente. La cultura es un componente de la identidad de la empresa, y por eso mismo, un factor de cambio y de diferenciación, tanto en el interior de la organización entre grupos, como en el exterior, entre empresas y ante el mercado y la sociedad. A principios de los años ochenta la práctica de los cambios culturales se empezó a difundir, por medio de los consultores o de los investigadores muy orientados hacia la intervención (Peters y Watrermann, Deal & Kennedy, Schein, Kilmann,). Comunicación con destino a los miembros de la empresa: Con mucha frecuencia en las sociedades europeas, los departamentos que editan la prensa al interior de la empresa (Comunicación y Recursos humanos) deben “venderlas” realmente a las unidades operativas, lo que los incita a producir publicaciones útiles. Hablan a la vez de las iniciativas de la empresa cara al exterior (la investigación, los estudiantes, los jóvenes), de la vida en la empresa (veinticuatro horas de la vida de un gestor comercial), de las innovaciones técnicas, de los objetivos estratégicos y los resultados financieros. Pero todos estos temas están tratados de modo que hacen resaltar los valores culturales que quiere promover la empresa. A diferencia de lo que se puede observar en los países escandinavos y centroeuropeos, en los países latinos se tiene una tendencia equivocada a considerar la comunicación interna como una cosa que funciona por sí sola y que es algo lógico y natural. Muchos cuadros de empresa incluso desconfían, y hasta desprecian un excesivo refinamiento o demasiada insistencia en esta materia. (Costa: 2004). 27 La estrategia cultural sugiere que los humanos son seres emocionales y que sentimientos de conexión y comunidad son aspectos importantes de toda estructura social, incluyendo las organizaciones. Los lazos emocionales, tanto para la organización como para los compañeros de trabajo, son influencias poderosas para que la gente decida actuar y comunicarse en el trabajo. Las estrategias culturales no ignoran la individualidad o la racionalidad, de hecho sugieren que los empleados elaboren estrategias razonables de elección basadas en sus creencias individuales, valores, y procesos de creación de sentido. Motivar y controlar el comportamiento de los empleados depende de persuadirlos a aceptar las principales creencias de la organización, valores y marcos de referencia como si fueran propios. Crear un sentido de comunidad dentro de un grupo es descrito como un medio primario para administrar las tensiones entre las necesidades individuales y las de la organización (Conrad, Poole: 2005, 156). Aunque la mayoría de los defensores de las estrategias de culturas organizacionales se sentían cómodos con las concepciones relacionadas al diseño organizacional (Martin: 1992) descentralización y participación, los asuntos de diseño organizacional tenían poca importancia para ellos. Los valores, creencias, lenguaje, símbolos y sistemas de significado que mantienen a la organización unida son mucho más significativos. Inicialmente argüían que las culturas organizacionales podían ser administradas estratégicamente, y fácilmente. La alta gerencia sólo debía comunicar persuasivamente los principales valores de la organización a todos los empleados y proveer beneficios tangibles e intangibles a los empleados que actuaran de acuerdo con esos valores. Eventualmente, una cultura “fuerte” homogénea y armoniosa emergería, una en la cual los empleados de toda la organización sin importar el rango, tareas, redes de relaciones interpersonales, o roles formales, compartirían las mimas metas, tendrían la mismas clase de sentimientos acerca de la organización, e interpretarían la cultura de la misma manera. Esta cultura “fuerte” sería la clave para el control gerencial, el compromiso de los trabajadores y la efectividad organizacional. Sin embargo, los estudios de las culturas organizacionales pronto descubrieron que la realidad era mucho más complicada de lo que las teorías de la administración 28 cultural sugerían. Las organizaciones se componen de seres humanos pensantes activos. A veces los empleados interpretan los intentos gerenciales de moldear creencias, infundir creencias, y manipular las percepciones y emociones como actos ofensivos y manipuladores. En algunos casos, se pueden resistir incluso a los cambios positivos en la cultura de la organización, y generalmente hace la administración de la cultura o los planes de cambios culturales muy difíciles. Incluso si una cultura fuerte existe, no todos los empleados irán a participar en ella de igual manera. Los empleados tienden a formar lazos de comunicación con gente que comparte su mirada de la organización. Diferentes subculturas emergen como grupos de personas a quienes su interpretación compartida de la organización los ayuda a unirse y separarse de otros grupos de empleados. Consecuentemente, es más probable que una organización se componga de muchas y diferentes subculturas que de una cultura homogénea conscientemente definida y guiada por la alta gerencia (Conrad, Poole: 2005, 157). 1.3 Una revisión a la dimensión social La incorporación de la cultura organizacional como uno de los temas del repertorio gerencial, tanto en el sector público como el privado, es un indicio de que comienza a abrirse paso, en diversos sectores, un entendimiento del carácter social de la actividad empresarial. La empresa como cualquier organización debe concebirse no solamente como un sistema técnico y procedimental, sino como un sistema social abierto, en constante interacción con la sociedad, en el que se tejen relaciones sociales entre los agentes que la componen (Guevara: 2000, 11). Toda empresa está compuesta por individuos y son ellos quienes la llevan al éxito o al fracaso; éstas están dentro de la sociedad y socializan con otras empresas y personas mientras realizan sus labores cotidianas. Existe el postulado de una sociología capaz de atender tanto las configuraciones sociales duraderas, como a los hilos invisibles que atan y desatan a los individuos entre sí. Que ligan y separan a todos con todos, y estudia los efectos y las acciones recíprocas: el hacer y el padecer que se manifiestan en las relaciones sociales (Simmel: 2002, 16). Existen elementos subjetivos que inciden en el comportamiento de los 29 individuos y de los grupos, elementos que según Elton Mayo, configuran patrones de interacción implícitos en los grupos. (Álvarez: 2006, 163). En este sentido, la cultura organizacional nos muestra que existen organizaciones donde los elementos de su cultura son invisibles y difícilmente identificables en el marco de interacciones y de conocimientos que llevan a cabo los miembros de la organización en el día a día. Y esto me lleva a la pregunta: ¿cuál es el nivel de rendimiento y productividad, de satisfacción personal y grupal, así como de coherencia interna, que puede generar una cultura donde las conexiones que atan a los individuos entre sí son confusas, difícilmente percibidas y sujetas a la especulación, el rumor y la normatividad tácita? La sociedad no es una sustancia nada concreto en sí misma, sino un acontecer, la función del recibir y efectuar del sentido y de la configuración de uno respecto al otro (Simmel, 2002: 34). Es necesario que las relaciones, los valores y los comportamientos adecuados y convenientes entre los individuos de una organización sean claros y abiertos para no caer presas de la incertidumbre y la confusión. Entre más claridad haya sobre cuál es la cultura, filosofía, misión y valores de la empresa, asimismo será más fácil lograr el cumplimiento de metas a corto y largo plazo. Los grandes cambios en la historia en cuanto a sus estratos realmente efectivos son los de las formas sociológicas, es decir, cómo los individuos y los grupos se comportan entre ellos, cómo el individuo se comporta frente al grupo, cómo las acentuaciones de los valores, las acumulaciones y las prerrogativas se mueven como tales entre los elementos sociales (Simmel: 2002). De esta forma, el cambio de una cultura organizacional a otra es posible por medio de la comunicación de esos valores y principios. Un ejemplo podría ser la innovación, donde siempre hay cambio de paradigma, sea este moderado o drástico, su función es la de introducir una nueva mirada a algo, adaptarlo al entorno, eliminarlo o crearlo, para de eso obtener un beneficio. Dentro de las culturas organizacionales, la innovación puede funcionar como motor para que estas sean menos reticentes al cambio y a las situaciones inesperadas, a la incertidumbre, dispuestas a aprender en 30 todo momento y abiertas a las ideas, a que los miembros cambien su manera de pensar tradicional por una más dinámica, flexible e innovadora. En tanto, Georg Simmel (2002, 34) se pregunta ¿qué ocurre a las personas, según qué reglas se mueven, no en tanto despliegan la totalidad de sus existencias individuales que se puede captar, sino en tanto forman grupos y son determinados por esta existencia de grupo debido a los efectos ejercidos recíprocamente? Una posible respuesta al interrogante, y hablando de grupos como organizaciones, sean estas públicas, privadas, o de cualquier índole, podría estar en la cultura de dicho grupo. La cultura organizacional aporta sentido a la existencia del grupo dentro de una organización, y refuerza la actividad de sus miembros. Esta puede ser la encargada de impulsar valores y principios como la innovación, y de promover actividades encaminadas a crear sentido no solo personal sino grupal dentro de organizaciones. El conocimiento de las ciencias sociales determinará cada vez más quién será más competitivo. Brown y Duguid, (2000) recientemente hicieron un caso de estudio, resaltando que, desde que la información es absorbida por las relaciones sociales y las instituciones, la administración del conocimiento se debe centrar tanto en la dimensión social como en la dimensión tecnológica (Van Langenhove: 2000). 1.4 ¿Como potenciar la cultura organizacional? Para responder a esta pregunta, me he apoyado en Melcrum, una organización global en red para comunicadores organizacionales que se encarga de investigar y entrenar a profesionales en todo el mundo. El comité editorial de Melcrum, llamado The Hub for Internal Communicators, dice que para generar un proceso de cambio es importante primero conocer lo que este significa dentro de la empresa, por qué se va a realizar, quiénes serán los involucrados, y tener un plan bien trazado acerca de qué es lo que se quiere comunicar a los 31 empleados. De esta forma, distinguen aspectos claves para tener en cuenta si se está pensando en moldear la cultura organizacional de una empresa: 1. Aclarar los requerimientos y las definiciones: Estar seguro que el cambio cultural es lo que se necesita, y ser específico acerca de las definiciones. Asegurarse de que todos los involucrados dicen lo mismo cuando se refieren al término cultura. Es indispensable asegurarse de que hay compromiso desde lo más alto. 2. Trazar objetivos realistas: Es pensar en términos de tratar de cambiar aspectos de la cultura existente en lugar de tratar cambiarla por completo. La cultura se basa en años de historia y se ve en cada aspecto de la organización. 3. Establecer un acercamiento en conjunto: Acordar cómo se trabajará en conjunto con áreas como Gestión Humana, Mercadeo, Operaciones y Estrategia. Y a su vez considerar la formación de grupos o equipos específicos 4. Entender la cultura existente: Usar una auditoría cultural para entender qué dirige los comportamientos de las personas, y asegurarse de que se está trabajando en cultura (largo plazo, difícil de cambiar) y no clima (corto plazo, influenciada por recientes eventos). 5. Alinear a los líderes: Esto ayuda a que los líderes entiendan los valores que se necesitan cambiar y trabajar, y lo que significa en términos prácticos para ellos y sus equipos. Es necesario ser claros acerca de la responsabilidad que se tiene en la comunicación y hacer que actúen de acuerdo a eso. La cultura se trata de comportamientos, y por ello, resulta adecuado usar sesiones interactivas y ejercicios que ayuden a los empleados a trabajar acerca de cómo ellos aplicarían los valores en escenarios reales del día a día. Es muy importante reconocer y celebrar los éxitos, así como construir un cuerpo de historias para ayudar a la gente entender lo que se ve como comportamientos que ayudan y los que no. 6. Considerar las necesidades de las subculturas: Como ya lo mencionábamos, las culturas nacionales y regionales pueden interpretar los valores de maneras diferentes y usar sistemas e infraestructuras de forma diferente, para lo cual es 32 necesario proveer mensajes para comunicarlos en formas que sean relevantes y apropiados para sus equipos, así como ser claros hasta dónde se quieren promover aspectos de una cultura global o enfatizar su identificación con subculturas específicas. 7. Atravesar la distancia: El cambio cultural es sistemático y toma tiempo, se necesita paciencia y perseverancia. Es necesario usar focus groups periódicamente, entrevistas o encuestas para revisar el progreso y entender dónde se necesitan hacer las cosas de manera diferente. (The Hub for Internal Communicators: 2007) Hay algo que se debe tener en cuenta también, y es la certeza de a qué tipo de cultura se quiere llegar y cuál será su valor principal o diferenciador para que de ahí en adelante, muchas de las estrategias y valores giren en torno a éste. El presente trabajo se centra en la cultura organizacional centrada en la innovación como valor principal en cuanto a todos los aspectos de la actividad laboral. Una organización que es innovadora, es abierta a las ideas, a las personas y a todo aquello que pueda aportar valor no solo económico sino también social. Las empresas innovadoras se diferencian del resto porque poseen una forma de ver los problemas, las operaciones de negocios y organizacionales, desde múltiples perspectivas y con diversidad de enfoques. Su forma de pensar y actuar, no se basan en “fórmulas mágicas” que siempre han funcionado y en estructuras rígidas que no permiten el crecimiento personal, el deseo y la motivación de pensar más allá; éstas, por el contrario, se centran en crear espacios abiertos donde cada persona es consciente de sus capacidades y se les estimula a que las mejoren; a su vez, este tipo de organizaciones ven el trabajo no como una forma de ganarse la vida, sino como una experiencia personal que va más allá. Son muchas las características que debe tener una empresa para considerar su cultura como innovadora. Pero empecemos por ver qué significa la innovación y cuáles son sus orígenes dentro de las organizaciones contemporáneas. 33 Capítulo 2. La innovación en el contexto empresarial. Historia y perspectivas Durante la época de la posguerra, la historia de las empresas se caracterizó por desarrollar un nuevo modelo de negocios basado en la creación de necesidades para el hogar. Ya no innovaban sólo los científicos de investigación en sus pequeños laboratorios. Ahora innovaban quienes observaban el mercado y el comportamiento de los consumidores. Comenzó también la era de la segmentación de los mercados y los gerentes de marca fueron complementando paulatinamente el trabajo de los científicos. Así, de la década de los cincuenta hasta la década de los ochenta, el marketing y la publicidad fueron los terrenos predilectos para la innovación en las empresas (Parra: 2006, 27). Esos cambios los vemos en todo momento en los mercados de consumo. Los años noventa y el comienzo del siglo XXI no han sido diferentes, sin descontar el importante y radical aporte de las innovaciones tecnológicas a las industrias, las innovaciones comerciales han cambiado de forma tal que ya no vemos solamente cómo se venden productos que sirven para satisfacer necesidades, sino cada vez más, la creación de conceptos son presentados como sustitutos del producto, donde las historias, la fantasía y las experiencias diferentes de compra son un elemento que transforma los mensajes. Son prácticas innovadoras de comunicación hacia fuera que aplican las empresas dirigidas a sus públicos en donde el cambio y la innovación son una constante. La mayoría de lo que ocurre en las innovaciones exitosas no es la feliz ocurrencia de una iluminación ciega o interna, sino más bien, la cuidadosa implementación de una espectacular pero sistemática disciplina administrativa. En el corazón de esa disciplina se encuentra el conocimiento de hacia dónde buscar oportunidades para innovar y cómo identificarlas. El término innovación, no se refiere al tamaño o edad de una empresa, sino a una clase de actividad. En el centro de esa actividad está la innovación: un esfuerzo por crear de manera decidida y enfocada, el cambio en el potencial social o económico de las organizaciones (Drucker: 1985, 67). 34 La anterior es una aproximación al ejercicio de entender la importancia de la innovación dentro de las compañías y cómo esta no sólo surge de la mente de grandes genios sino del trabajo en conjunto de las diferentes ramas del saber. Innovar no es tanto una actividad que surge de la nada, es más bien una práctica que aprovecha el entorno y sus cambios para relucir y crear. Es a su vez, una forma de hacerse menos reticentes a la hora de proponer nuevas ideas u opiniones que por lo general no son aceptadas, o no se cree puedan tener un éxito potencial; es transformar errores en grandes oportunidades de aprendizaje y experiencia que pueden ser enfocados con una mirada diferente para obtener resultados sorprendentes. Hoy en día no basta con producir bienes ni crear marcas: las culturas de las empresas tienen que ser hoy lo suficientemente innovadoras como para generar experiencias, crear relaciones y diseñar servicios para que sus consumidores se sientan únicos. Hoy en día los consumidores y clientes están tan bien informados y demandan tanto de una determinada marca que es necesario producir cosas adicionales y diferenciarse claramente de su competencia a través de los servicios, las relaciones y las experiencias que se brinde a los consumidores (Parra: 2000, 32). Pero no sólo los consumidores deben sentirse únicos, los empleados también deben ser los beneficiados dentro de las organizaciones. No basta con generar experiencias innovadoras a los clientes, los empleados también deben experimentarlas por medio de procesos internos que les hagan sentirse vivos e inteligentes dentro de sus lugares de trabajo. La búsqueda constante de capacidades internas, la comunicación de nuevos conocimientos y las formas de relacionarse dentro de los procesos de socialización en las empresas son elementos que aportan valor agregado y hacen a las empresas más competitivas. Toda persona es capaz de aportar a la innovación y esta debe ser promovida desde los altos mandos de la compañía por medio del liderazgo y la comunicación. Un ejemplo de empresa exitosa con cultura innovadora es Google. En esa empresa se creó una cultura y una comunidad de práctica desde el principio que se concentró en asegurar que ellos mismos mantendrían una innovación permanente. La 35 cultura en Google tiene muchos elementos que están muy insertos en asegurar que están creando una cultura de la innovación, lo más importante: los empleados viven de forma abierta y lo hacen en voz alta, hablan acerca de todo y hay gran cantidad de perspectivas diferentes (Cerril: 2007, video). Esa ha sido una de las claves para alcanzar el éxito en tan corto tiempo. Una cultura empresarial donde los empleados no tienen miedo a hablar y por el contrario son abiertos a todos los temas que conciernen a la actividad laboral, es una cultura generadora de valor. Otro aspecto: se tiene que compensar o gratificar el riesgo, y no castigar el fracaso. La mayoría de las innovaciones fracasan y son irrelevantes. ¿En las culturas que castigan el fracaso qué le pasaría rápidamente a quienes tienen ideas? Dejarían de compartirlas por que no están siendo incentivados. La parte más difícil del cambio en la cultura es aceptar los fracasos como parte del proceso de aprendizaje y construir estructuras de apoyo y procesos alrededor de aprender de los errores, en Google se ha hecho eso mucho (Cerril: 2007, video). 2.1 Fuentes de la innovación Peter Drucker escritor, consultor empresarial, y autoproclamado ecologista social, considerado el padre de la administración moderna, exploró cómo los humanos se organizaban en todos los sectores de la sociedad ("Peter Drucker". 2008) Para este gurú, existen 7 fuentes principales de la innovación siendo estas: 1. Lo inesperado, la sorpresa: Una oportunidad surge de un hecho inesperado que puede tener su origen en un éxito o en un fracaso sorpresivo. 2. Lo incongruente: Una incongruencia es una disonancia entre lo que es y lo que todos suponen que es. Es generalmente un hecho que se refleja cualitativamente, puesto que en numerosas ocasiones pasa desapercibido. 3. Necesidad del proceso: Aceptación total de que debe haber una mejor manera de hacer las cosas. Definición clara de las especificaciones para la solución correcta. No basta con sentir que algo se puede mejorar; debe ser posible definirlo y especificarlo. 36 4. Estructura del mercado y del sector industrial: Hay que preguntarse: ¿en qué negocio estamos? ¿Ha cambiado la estructura de la industria? Hay dos indicadores básicos que permiten detectar cuándo está cambiando la estructura del mercado: El sector industrial crece más rápido que la economía, y hay convergencia de tecnologías que modificarán sustancialmente el mapa de competencia. 5. Cambios demográficos: La demografía es un factor que hay que considerar determinante en el momento de decidir qué comprar, quién deberá comprarlo y en qué cantidad 6. Cambios en la percepción: Qué piensa la gente. 7. Los nuevos conocimientos: Este segmento no sólo se basa en grandes conocimientos científicos o técnicos sino también en conocimientos sociales. Otra característica de las innovaciones basadas en conocimientos es la convergencia. Estas innovaciones casi nunca se fundamentan en un solo factor, sino en la unión de varias categorías de ellos. (Drucker: 1985). 2.2 Desde Frederick Taylor hasta nuestros días Frederick Winslow Taylor era un apasionado por estudiar el trabajo, y sostuvo que el trabajador y no el propietario, debía ser el beneficiario de los frutos de la productividad. Su motivación principal era la creación de una sociedad en la cual propietarios y trabajadores, capitalistas y proletarios, tuvieran un interés común en la productividad y pudieran cultivar relaciones de armonía a la aplicación del conocimiento al trabajo. Taylor consideraba que el trabajo era digno de estudio y análisis y que éste se podía subdividir en una serie de movimientos simples y de repetición, cada uno de los cuales debía ser de un modo determinado, a su debido tiempo y con las herramientas apropiadas. Este tipo de trabajo llegó a conocerse con el nombre de Administración Científica. Sus estudios se tradujeron como un ataque contra los sindicatos de la época quienes lo insultaron y lograron que el congreso los prohibiera. Prohibición que subsistió hasta después de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, en los decenios 37 que siguieron a la Guerra, la capacitación basada en los principios de Taylor vino a ser el único motor de desarrollo económico realmente eficaz. Para 1930 la administración científica de Taylor se había impuesto en el mundo desarrollado a pesar de la resistencia de sindicatos e intelectuales. (Drucker: 1993). Por su parte, Peter Drucker, considerado el padre de la administración moderna, centró su atención en cómo dirigir las empresas. Muchas de sus ideas resuenan con profundo eco en la mentalidad empresarial del siglo XXI. Para los años de la guerra de Vietnam, Drucker ya estaba prediciendo que la tecnología cambiaría todo acerca de la manera en que hacemos los negocios. (Edersheim, 2007). Drucker, hablaba de una sociedad postcapitalista de grupos sociales dominantes que serían los mismos trabajadores y que se encargarían de administrar conocimientos y servicios para trabajar en un mercado libre, siendo ésta la única forma de lograr la integración económica. La visión de Drucker, quien se interesó toda su vida por presentar una perspectiva diferente a la convencional de la empresa y de la forma como mejor manejar sus recursos humanos, productivos y tecnológicos, difiere de la del padre de la administración científica Frederick Taylor. Drucker estaba más interesado en el trabajador como ser humano capaz de desarrollar las habilidades necesarias y de mejorarlas a medida que la acumulación del conocimiento y los saberes se hicieran disponibles y lo permitieran, dando paso a la sociedad de los trabajadores del conocimiento. Su punto de vista presenta el movimiento hacia la sociedad postcapitalista poco después de la Segunda Guerra Mundial, con una sociedad anti-marxista. A su vez, resaltaba que el hecho de aumentar la productividad de los trabajadores manuales en manufactura, en agricultura, en minería, en trasportes, no podía por sí crear riqueza, y que la revolución de la productividad había sido víctima de su propio 38 triunfo. Para él lo que contaba era la productividad de los trabajadores no manuales. Y eso requería aplicar conocimiento al conocimiento. Para Drucker la organización era el ambiente artificial, la ecología social de la sociedad postcapitalista, y esta debía organizarse para la innovación, para el abandono sistemático de lo establecido y lo acostumbrado, ya fuera en materia de productos, servicios y conceptos, en relaciones sociales, en habilidades y en las organizaciones mismas; según su visión, la organización no se puede sumergir en ella ni subordinarse a ella, a su vez proclamaba que la cultura de la empresa tenía que trascender de la comunidad. Vivimos en una época que es una sola: el presente. El lugar de trabajo, es donde la gente pasa la mayor parte de su vida, y éste debe ser pensado para hacer crecer a las personas buscando lo mejor que tienen para dar, y no como un espacio para que sean controladas como máquinas sin ningún tipo de incentivo profesional o personal que los motive a mejorar como seres humanos y empleados. La época del trabajo que no aportaba a la vida personal y familiar, con una consecuente ausencia de beneficios y motivaciones, debe quedar en el pasado para darle paso a una nueva etapa de oportunidades para el desarrollo humano, social e innovador. Esta es una forma de pensar que le atribuye al empleado la categoría más importante dentro de la empresa, donde éste puede contar con excepcionales espacios para realizar su labor, con un motivante sistema interno de beneficios, remuneraciones y compensaciones, así como de comunicaciones capaces de orientar hacia dónde se están dirigiendo los esfuerzos y cuál es la razón detrás de ello, donde la transparencia y los valores sean piezas fundamentales dentro de la construcción diaria de la vida de la empresa y las personas. Para lograrlo, es indispensable que los empleados conozcan los pilares que mueven la organización hacia su destino y que la proyectan en el mercado. La cultura organizacional debe ser la encargada de fomentar y comunicar a los grupos humanos de la empresa los comportamientos deseados, la forma de hacer las cosas, y algo 39 importante pero olvidado: la idea de un espíritu común. Para que esto se logre, se requieren profesionales del conocimiento con habilidades especiales para la comunicación que sean capaces de desarrollar los mensajes adecuados tanto dentro como fuera de la empresa y de esta forma poner en común acuerdo las ideas y sus motivaciones. La cultura corporativa enfocada en la innovación, será aquella que mirará al futuro de manera diferente y lo creará generando valor económico y social. En cualquier momento es posible identificar oportunidades para innovar, sólo es necesario saber dónde buscarlas. 2.3 Algunos aspectos de contextualización para la innovación Según expertos, quedan unos cincuenta años de petróleo como fuente de energía principal. Los usuarios de Internet han pasado de ser tres millones en 1994 a 100 millones en 1998, y 1.000 millones en 2005. China, será junto con Estados Unidos, la primera potencia económica mundial en 2020. China es capaz de sacar 200.000 licenciados en ciencias todos los años. En 2050, España será el país más viejo del mundo con una media de edad de 55 años. Antes, IBM era consideraba la gran organización de toda la vida, donde el gran directivo empleaba toda su vida laboral en mantener a su familia. Hoy, en IBM, el 50% de sus empleados, tiene una antigüedad menor de cinco años, el 40 % son teletrabajadores o no tienen un puesto físico de trabajo y el 30% son mujeres. Con respecto a las carreras profesionales, los destinos laborales son cada vez más cambiantes y provisionales. Los primeros directivos de empresas europeas tienen una permanencia media de entre cuatro y cinco años en sus puestos. 40 Los problemas de salud mental en el trabajo van cobrando, por desgracia, un excesivo protagonismo. Entre el 50% y el 60% del estrés laboral está relacionado con el estrés emocional. (Álvarez: 2006) 2.4 La innovación desde la perspectiva del individuo El profesor Ignacio Álvarez de Mon, estudioso de la dirección de personas en el contexto empresarial, plantea cuáles son los valores que comparten las personas innovadoras y por tanto, los del tipo de organización en la que seguramente desarrollarán mejor sus capacidades: Las organizaciones son las personas que trabajan el ellas; no son entes abstractos anónimos, independientes de los designios de aquellos que las dirigen. Talento singularidad-diversidad El innovador tiene un talento especial, diferente, que le hace singular y diverso al mismo tiempo. Es posible, como dice Robert Sutton, que liderar un proceso de innovación entrañe hacer menos y no más: contrate a un grupo de personas inteligentes y manténgase alejado de ellas hasta que le pidan ayuda. Si les dice lo que deben hacer, lo único que logrará es que les resulte más difícil realizar un trabajo creativo. Muchas culturas y estructuras organizativas no están preparadas aún para admitir en su seno las diferencias de individuos cuyo mayor pecado es precisamente ése, ser y actuar como individuos. Unidad en los fines, diversidad en los medios; la receta parece sencilla pero la realidad nos demuestra, por desgracia, que las corrientes centrípetas organizativas son demasiado fuertes para admitir que alguien quiera seguir su propio camino. Apertura mental La innovación, a veces, surge de esfuerzos intensos y constantes dirigidos en un mismo sentido hacia la consecución de una meta que se vislumbra con antelación; sin 41 embargo, no siempre es así. En ocasiones, el resultado final satisfactorio, mejor incluso de lo esperado, es la consecuencia fortuita de una serie de acontecimientos que acaban encadenándose de forma no prevista. Cuando las personas pesan más que los procedimientos, los cargos y las atribuciones, determinadas corrientes fluyen mejor (las de las ideas) y otras, en cambio, pierden caudal (las de los papeleos y la burocracia). Flexibilidad-adaptación-aceptación Las personas inteligentes comparten una característica: saben hacer las preguntas adecuadas en cada momento. Obtienen la información que necesitan y desde ahí, elaboran un diagnóstico de la situación que, en la mayoría de los casos, es el primer paso para resolverla. Las organizaciones y las personas más eficaces, sobretodo en el medio y el largo plazo, son aquellas que incorporan a su proyecto existencial grandes principios de actuación que les sirven como marco permanente de referencia ante las cambiantes circunstancias que las rodean. Motivación Al igual que al artista, al innovador le motiva la naturaleza intrínseca de la actividad que desarrolla. Se siente muy unido personalmente a su trabajo, que es como una extensión de él. Por tanto, la verdadera satisfacción de un innovador es poder avanzar en el conocimiento y aplicación de su ciencia. La organización en la que trabaje habrá de proveerle los medios y recursos necesarios para que pueda desarrollar su labor. Confianza, tiempo, libertad de movimientos, recursos materiales y financieros son importantes, pero, por encima de todo, lo que más valora es estar en un ambiente en el que se pueda desafiar el estado actual de las cosas y avanzar todo lo que sus capacidades den de sí. El innovador también es sensible a una motivación de tipo trascendente, que va más allá de uno mismo y cuyos efectos trascienden a otras personas. 42 Osadía El innovador siente el ansia de explorar, de avanzar. Sólo es consciente de lo que no sabe y de lo importante que sería progresar en los límites de su conocimiento. El camino se va haciendo al andar y sólo después de haberlo recorrido se da uno cuenta de su dificultad. A menudo somos demasiado conscientes de nuestras limitaciones y esa creencia, por encima de todo lo demás, es nuestra principal barrera. Los avances de los que hoy disfrutamos, en cualquier campo, se deben al esfuerzo de personas que fueron más conscientes del valor de lo que querían conseguir que del coste en el que tenían que incurrir para lograrlo. El miedo al fracaso y a sus consecuencias es un factor paralizante en muchas organizaciones que hace que la gente con iniciativas termine por no tenerlas o por buscarse otro lugar en el que puedan darle salida. Perseverancia Los grandes descubrimientos y avances de la humanidad y también los pequeños no suelen venir en el primer intento. Por eso, es importante que el innovador trabaje en un entorno preparado para la investigación, para el desarrollo paciente de procesos cuyo final sólo se puede vislumbrar, sin la presión agobiante de los resultados inmediatos, pero con el compromiso de que en un futuro no muy lejano todos los esfuerzos habrán merecido la pena. Aprendizaje La innovación es un proceso de descubrimiento continuo, de avances y retrocesos y si algo queda después, con independencia de que el resultado final sea mejor o peor, es un mayor conocimiento basado en la experiencia. ¿Hasta qué punto en las organizaciones empresariales se tiene la paciencia y la consideración necesarias con el error y con el que yerra? 43 Optimismo Si algún valor han de tener las visiones y misiones de las organizaciones empresariales, es ese, por encima de ningún otro, invitar a la gente a creer que lo que hoy es imposible mañana puede ser posible. El innovador es optimista por naturaleza, ya que la innovación es una apuesta por que las cosas se pueden hacer mejor. Por tanto, resulta mejor diseñar organizaciones en las que estos optimistas puedan actuar y poner a prueba su optimismo. (Álvarez: 2006) No existe una fórmula mágica para atraer gente innovadora y hacer que quienes no lo sean lo puedan ser. Sin embargo, hay herramientas que miden la realidad en las empresas y seleccionan el talento humano; derriban las barreras que impiden el crecimiento y la posibilidad de innovar. Estas surgen del deseo e inquietud de personas que quieren crear el futuro empresarial y no esperan a que este llegue de repente sin haber sido los artífices del mismo. Las culturas organizacionales innovadoras pueden ser espacios donde se estimula y recompensa la liberación del potencial humano obstruido y no se castiga el error; con personas dispuestas a promover en todo momento una comunicación abierta y donde puedan fluir libremente las ideas que generan riqueza para la organización y para sus integrantes. Juán Pablo Herrera, director general de recursos humanos de Laboratorios Lilly, señala: ¿por qué sabiendo hacer perfectamente los qués nos encontramos cada vez más frecuentemente, con personas con serias dificultades para enfrentarse a los cómos? A lo largo del tiempo, hemos ido constatando lo importante que es fomentar una cultura organizativa que favorezca la comunicación, la participación, las relaciones interpersonales, el trabajo en equipo y una clara definición de objetivos organizativos. Que las personas se olviden de los resultados finales y disfruten con el desarrollo de la actividad, mientras ésta se realiza. Seguro que si se juega bien, los buenos resultados no tardarán en llegar (Álvarez: 2006). 44 2.5 La innovación pensada como estrategia para la creación de valor agregado La cuestión parece indudable: en un mundo discontinuo, la innovación estratégica es la clave de la creación de riqueza. La innovación estratégica es la capacidad de reconcebir el modelo actual de negocio de forma que cree un nuevo valor para los clientes deje fuera a los competidores y produzca nueva riqueza para todos los participantes de la empresa. La innovación estratégica es el único camino hacia el éxito para los nuevos operadores dada su enorme desventaja de recursos, y la única vía para que las empresas consolidadas renueven su apuesta por el éxito. Si redefinimos la medida del éxito empresarial como la participación en la nueva creación de riqueza en el marco de un ámbito genérico de oportunidades la innovación se convierte en un imperativo irrenunciable (Hamel: 2006,19). Si la innovación estratégica es la clave para la creación de nueva riqueza, ¿por qué la estrategia ha dejado de ser un concepto fundamental en la mayoría de las empresas? ¿Por qué parece atraer una parte tan pequeña de la atención y el tiempo de la alta dirección? ¿Por qué son los planificadores cada vez más una especie en vía de extinción? Han pasado ya más de diez años desde la época en que la estrategia era la estrella más brillante del firmamento de las ideas de gestión empresarial. Fue el trabajo de Bruce Hennderson y del Boston Consoulting Group, así como el proyecto de investigación de PIMS, lo que impulsó el prestigio de la estrategia a lo más alto del horizonte de la gestión a mediados de los setenta, unido a la utilización novedosa de la planificación por parte de la General Electric en sus "unidades estratégicas de negocio"1 1 General Electric adoptó en el año 1971este tipo de organización, conocida internacionalmente como Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). Son unidades u órganos empresariales, compuestos por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. (Diálogo estratégico con el futuro.UEN) 45 No obstante, a mediados de los ochenta, la estrella comenzó a declinar, a medida que los directivos desplazaban su atención hacia la calidad, la reducción de los ciclos de tiempo y los restantes retos de la mejora operativa impuestos por la mundialización de la competencia y las exigencias de los accionistas. Muchas empresas consultoras que habían estado diseñando el futuro de gran cantidad de compañías se encontraron súbitamente en los años ochenta dos niveles más abajo en sus empresas clientes, porfiando con la ineficiencia operativa o eliminando niveles burocráticos. Los consultores se convirtieron en expertos de la liposucción empresarial. Sus ingresos aumentaron, pero cada vez menos de ellos podían presumir de dedicarse a cuestiones estratégicas importantes o a ayudar a sus clientes a inventar el futuro. El marco competitivo actual que ha de hacer frente a la empresa es absolutamente diferente al que dio lugar a la aparición del concepto de estrategia, hace unos treinta años. El cambiante contexto de la estrategia ha provocado una enorme cantidad de nuevos análisis sobre el contenido de la estrategia. Entre los nuevos temas desarrollados en este campo se encuentran la previsión, el conocimiento, las competencias, las coaliciones, las redes, la competencia fuera del mercado, los ecosistemas, la transformación, la renovación. Los especialistas en estrategia pueden tener mucho que decir sobre el contexto y el contenido de la estrategia, pero en los últimos años han tenido poco que decir sobre la práctica de la estrategia, es decir, sobre la tarea de la elaboración de la estrategia. Nadie parece saber mucho sobre cómo crear la estrategia. Los directivos actuales saben cómo aplicar las prácticas de calidad, cómo realizar reingeniería de procesos y cómo reducir los ciclos de tiempo, pero no cómo estimular el desarrollo de estrategias innovadoras para la creación de valor. Así, aunque se ha producido una gran innovación en torno al contenido de la estrategia, y la gestión empresarial dispone de una lista en permanente expansión de 46 cuestiones estratégicas que hay que abordar, no se ha registrado una innovación equivalente en materia de su práctica. El reto es inventar de nuevo la práctica de la estrategia en formas que la hagan trascendental para las empresas que luchan por mantener su vitalidad en el marco de la innovación o muerte que caracteriza la nueva economía (Hamel: 2006, 20,21). Y para lograrlo, es necesario saber comunicar aquello que se desea innovar de forma abierta, buscar nuevas formas de participar y hacer las cosas sin miedo al rechazo, y lograr aprender de manera permanente de los ensayos y experiencias pasadas. Los especialistas en estrategia y los altos directivos han trabajado demasiado a menudo en la estrategia y no en las precondiciones que pueden dar lugar a su innovación. Básicamente han estado tratando de diseñar organismos multicelulares complejos, en lugar de comprender y crear las condiciones adecuadas para la aparición de este tipo de seres. Muchas empresas parecen estar afectadas por alguna forma de entropía institucional en la que la energía, el entusiasmo y la eficacia se diluyen lentamente con el tiempo. 2.6 Condiciones para el surgimiento de una estrategia Gary Hamel, experto en dirección de empresas, plantea que existen cinco condiciones previas para el surgimiento de una estrategia: 1. Nuevas voces: La alta dirección debe dejar de monopolizar la elaboración de estrategias y dar cabida a sectores no participantes en el proceso. Los jóvenes, las personas recién incorporadas y las situadas en la periferia geográfica de la organización deben tener más participación, puesto que son el dominio de la 47 diversidad. La creación de estrategias ha de ser un proceso pluralista y altamente participativo. 2. Nuevas conversaciones: Con demasiada frecuencia, en las grandes organizaciones las conversaciones acaban formalizándose año tras año entre unas mismas personas y sobre unos mismos temas. Al cabo de un tiempo, las personas tienen pocas oportunidades de aprender unas de otras. 3. Nuevas pasiones: Dar cause al impulso descubridor innato en toda persona y enfocarlo hacia la búsqueda de nuevas estrategias de creación de riqueza. La teoría de que las personas son reacias al cambio es errónea: sólo cuando el cambio no ofrece perspectivas de nuevas oportunidades. 4. Nuevas perspectivas: Las nuevas perspectivas conceptuales que permiten reconcebir los negocios, las capacidades de la empresa, las necesidades del cliente, contribuyen en gran medida a la innovación estratégica. 5. Nuevos experimentos: Lanzar al mercado una serie de experimentos pequeños sin riesgo sirve para maximizar la tasa de aprendizaje de la empresa con respecto a qué nuevas estrategias funcionaron y cuáles no (Hamel: 2006, 25). La innovación estratégica es la clave para la creación de riqueza para las empresas y las personas. Es un proceso que se estimula poco en la actualidad y en el que la comunicación tiene mucho por hacer. Si nos preguntamos ¿qué puede catalizar el surgimiento de nuevas estrategias viables en una empresa complaciente con su éxito? Es ahí donde precondiciones como la cultura empresarial entrarán a jugar un papel decisivo en la creación y la aplicación de las mismas. En las empresas hay un interés por la creación de la estrategia y los equipos de trabajo multidisciplinarios de los que se supone surgen las ideas, se coordinan y se llevan a cabo las estrategias bajo condiciones que no siempre son las más propicias, y que no han sido pensadas con anterioridad para la creación y el diseño. Para lograr estrategias innovadoras es importante estudiar las condiciones necesarias para que estas puedan surgir. Las cinco condiciones previas para el surgimiento de innovaciones estratégicas propuestas por Hamel, pueden ser vistas a su 48 vez como comportamientos, prácticas y valores que sintetizan la cultura de una organización. La implementación y el afianzamiento por medio de una adecuada comunicación de dichos comportamientos y valores darán nacimiento a estrategias nuevas y a la posibilidad de inventar un futuro con valor agregado a personas y empresas. Capítulo 3. Apreciaciones y algunas formas de innovación Muchas empresas (Valdés: 2004) tienen una opinión de la innovación erróneamente limitada. Es posible que la vean únicamente como sinónimo de desarrollo de nuevos productos o de la tradicional investigación y desarrollo. Sin embargo, esta miopía puede dar lugar a una sistemática erosión de la ventaja competitiva que tenga como resultado la progresiva similitud entre las empresas de un mismo sector a lo largo del tiempo. No obstante, si todas las empresas de un sector están buscando oportunidades en el mismo lugar, lo habitual es que ideen las mismas innovaciones. Por tanto, si las empresas consideran la innovación desde un punto de vista demasiado limitado, no verán determinadas oportunidades y quedarán en situación de vulnerabilidad ante competidores que adopten perspectivas más amplias. En realidad, la innovación empresarial tiene un alcance mucho más amplio que la innovación de producto o tecnológica, como queda de manifiesto en algunas de las empresas de mayor éxito de diversos sectores. Veamos algunos ejemplos: La cadena de cafés Starbucks, consiguió que la gente pagara cuatro dólares por una tasa de café no por que el café era mejor, sino porque la empresa fue capaz de crear una experiencia para el cliente a la que denominó "el tercer lugar", un espacio de reunión compartido entre la casa y el trabajo en el que las personas pueden encontrarse, relajarse, charlar. 49 Google no se ha convertido en un gigante de varios miles de millones de dólares por contar con el mejor motor de búsqueda en internet, sino porque ha sido pionero en la búsqueda pagada, un eficaz concepto en virtud del cual los proveedores están dispuestos a pagar a Google por conectar a los consumidores con ofertas relevantes de productos relacionados, a modo de complemento de los resultados de las búsquedas gratuitas que llevan a cabo los consumidores. Dell se ha convertido en el fabricante de ordenadores personales de más éxito en el mundo no por sus inversiones en investigación y desarrollo, sino por fabricar ordenadores personales fáciles de utilizar, por colocar los productos en el mercado con mayor rapidez y por innovar en procesos como la gestión de la cadena de suministro, la fabricación y la venta directa. Luigi Valdés (2004) analiza la innovación desde el ejemplo de 3M, una de las empresas más representativas de este modo de pensar y actuar: 3M es un claro ejemplo de una empresa comprometida con el cambio y que vive la innovación como ninguna otra. Con más de 16 billones de dólares de facturación anual global y 70.000 productos en el mercado, invierte más de 1.000 millones en investigación y desarrollo de nuevos productos (datos para el año 2002). Pero esta inversión la recupera con creces. Las reglas de 3M expresan su compromiso con la innovación: Regla del 10%: Se requiere que el 10 % de las ventas anuales de la compañía provengan de productos que tienen un año o menos de vida en el mercado. 50 Regla del 15%: Los empleados pueden dedicar hasta el 15% de su tiempo a proyectos de su propia iniciativa. Con ello se estimula la experimentación y la innovación. Regla del 30%: Se espera que el 30% del total de la facturación provenga de productos que tengan menos de cuatro años en el mercado. Para respaldar firmemente una cultura de la innovación se crearon varias iniciativas entre las que se encuentran: Golden Step Award: Es un premio que se otorga a los creadores de nuevos negocios y estimula a los empleados para que corran riesgos en apoyo de la filosofía central de la empresa. Genesis Grants: Es un fondo interno de capital que asigna partidas de hasta 500.000 dólares para que los investigadores desarrollen prototipos y realicen pruebas de mercado. Premios por Compartir Tecnología: Este premio se les otorga a los empleados que desarrollen una nueva tecnología y la compartan con otras divisiones. Así se estimula la diseminación de tecnología e ideas por toda la organización. Sociedad Carlton: Es una sociedad técnica honorífica cuyos miembros se elijen en reconocimiento a sus contribuciones. Foros de Nuevos Productos: Son eventos que sirven para estimular la presentación de nuevas ideas. Misiones para la Resolución de Problemas: Se forman equipos de trabajo especiales que van a las instalaciones del cliente para resolver problemas reales y concretos. Lanzamiento de Productos Pacing Plus: Cada división de la empresa elige entre uno y tres productos prioritarios que tengan la posibilidad de cambiar la estructura de la competencia. Con esta iniciativa se busca que los nuevos productos sean lanzados en el menor tiempo posible al mercado, para evaluar su impacto y hacer los ajustes correspondientes. (Valdés: 2004). 51 La organización 3M es capaz de mutar de forma continua y autónoma, impulsada por empleados que ejercen iniciativa individual, que es la materia prima de cualquier proceso evolutivo. La cultura de innovación en 3M se fortalece continuamente con frases como: Escuchar a cualquiera que tenga una idea original, aun cuando parezca absurda. Estimular, no detenerse en pequeñeces. Contratar gente capaz y luego dejarla en libertad. Darles a las personas el espacio que necesitan para crecer. Fomentar la experimentación y correr riesgos. Ensayar y probar todo rápidamente. La ideología central de la empresa se puede resumir en los siguientes conceptos: - Innovar - Nunca "asesinar" una idea innovadora - Integridad absoluta - Respetar la iniciativa individual - Tolerar las equivocaciones - Promover la innovación sin penalizar el error - Calidad y confiabilidad del producto - Resolver problemas. (Valdés: 2004) Estas iniciativas surgen con el firme propósito de soportar una cultura de la innovación. Son a su vez una forma de estimular el conocimiento y aprendizaje de los empleados, motivar sus vidas personales y profesionales para hacerlas más productivas y estimulantes con la posibilidad de siempre plantear nuevos retos hacia el futuro. Otra empresa que ve la innovación como parte fundamental de su negocio es Procter & Gamble (P&G). 52 El modelo de innovación de P&G parte de la idea de que para que la innovación sea rentable, es decir, para que genere ventas sostenibles y crecimiento en los beneficios, debe estar integrada en la manera en que se desarrolla el negocio: su propósito general, metas y estrategias, estructura y sistemas, liderazgo y cultura. El consultor Ram Charan (2008) dice que cuando una compañía se vuelca hacia la innovación tiene que hacer dos cosas esenciales: 1. Debe redefinir todas sus estrategias en función del consumidor. Para Procter & Gamble el consumidor es el jefe, o más exactamente, la jefe, pues entienden que son las mujeres quienes toman las decisiones de compra en el hogar. 2. Las empresas deben entender que toda organización es un sistema social que tiene su centro en una manera de pensar y hacer, la cual determina las decisiones y las agendas. Cuando el crecimiento y la innovación se toman en el centro de la agenda, este se vuelve el foco de todas las discusiones y todas las reuniones, formales e informales. La gente comienza a ver la innovación y el crecimiento en el nivel en el que cada uno se encuentra en la organización. Cualquier compañía que quiera avanzar en los negocios debe implementar un sistema social hacia la innovación. Hoy la innovación es indispensable, pues las barreras a la competencia caen y el ritmo del cambio es implacable. La innovación está en los productos, los servicios, el diseño, el modelo de negocio, los sistemas de distribución y en todas las actividades de la empresa. Se trata fundamentalmente del arte de transformar las ideas en ganancias y para ello se requiere entender a la empresa como un sistema social donde la unidad básica es el trabajo en equipo. Cualquiera puede ser creativo, pero nadie puede innovar solo. (Charan: 2008). La innovación puede orquestarse y planearse, de modo que se convierta en una rutina organizacional, y para que ésta sea una rutina requiere de gente, y por ello es un proceso social. 53 Comprometerse con la estrategia implica tomar riesgos. La empresa colombiana Alpina, por ejemplo, ha asumido un compromiso estratégico con valores como la nutrición y la salud, los cuales están asociados en forma crítica al posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores. Esta empresa ha tenido que trabajar el desarrollo de conocimiento técnico y clínico, y además ha duplicado los esfuerzos para educar a los consumidores, pues para apreciar los beneficios ellos deben aprender más sobre la forma como funciona su propio cuerpo. Las grandes innovaciones nacen a partir de identificar necesidades de las que incluso los consumidores no son conscientes. P&G se ha volcado hacia métodos de investigación de mercado en los cuales la observación de los consumidores en la situación de consumo es un componente esencial y ellos hacen parte del proceso de desarrollo de los productos desde las etapas más tempranas. A partir de 2.000, P&G ha invertido más de US$10.000 millones en investigaciones con clientes, en las que involucran hasta cuatro millones de ellos al año. La empresa ha desarrollado dos programas de investigación que se denominan living it y working it, en los cuales las personas de la empresa que están haciendo la investigación de mercado pasan grandes cantidades de tiempo con los consumidores, tanto en las tiendas y supermercados, cuando compran los productos, como en sus hogares, donde los utilizan. En el programa living it, los investigadores prácticamente se pasan a vivir por temporadas a las casas de los consumidores. Se estima que el 70% de los ejecutivos de P&G ha pasado por estas experiencias. Cuando se habla de convertir la empresa en un sistema social para la innovación, Charan está hablando de un profundo cambio cultural, y dice que para lograr el éxito en la innovación, las empresas tienen que aprender a deslizarse sobre el filo de una navaja. Además, tienen que crear una cultura de confianza, colaboración y apertura a las nuevas ideas, donde las personas sientan que pueden aportar sin temor a una crítica inmediata y sin el temor a ser despedidas a la primera señal de fracaso. Sin embargo, esa misma cultura tiene que estar fundamentada en elementos de rigor, disciplina en el análisis y seguimiento a los resultados. Lo importante es aprender del error. 54 En Colombia, las empresas innovadoras entienden la importancia del tema. Carlos Enrique Piedrahita, presidente del Grupo Nacional de Chocolates, afirma que el objetivo ha sido crear una cultura que no castigue el error no intencionado para innovar en productos, bajo un concepto amplio que abarca aspectos como modelos de negocios, mercadeo, seguridad industrial o fijación de precios, entre otros, y que involucra a cada uno de los 25.000 colaboradores de la empresa. En el capítulo 4, veremos un caso colombiano a profundidad. 3.1 Las dimensiones del liderazgo y de la comunicación en la innovación La innovación solamente puede existir si los líderes de la empresa la asumen como un compromiso personal y profesional. Una tarea esencial del presidente de la organización es formar líderes en todos los niveles. Debe aprender a reconocer los talentos naturales que distinguen a las personas y ocuparse de su desarrollo. Las personas que tienen talento deben estar permanentemente expuestas a retos que les permitan crecer. El líder, además, debe lograr expresar su visión de una manera sencilla que todos puedan entender. La tarea no para allí, sino que debe estar acompañada por un trabajo permanente de comunicación. El presidente y los líderes de la empresa siempre deben estar sintonizados con el mensaje y deben aprovechar todas las oportunidades posibles para repetirlo. Los éxitos y las metas alcanzadas deben ser celebrados y aprovechados como momentos para afianzar la cultura que se aspira a desarrollar en la organización. La innovación y el crecimiento rentable son un problema de todos en la empresa y el trabajo para lograrlos debe hacer parte de la rutina de todos. Charan 2008. (Dinero, 2008, 1 de agosto de 2008. p. 28) El mundo empresarial demanda una innovación constante con la que se pueda dar respuesta a los actuales retos competitivos. Sin embargo, el contexto organizativo y empresarial a menudo no es el idóneo para generar la corriente creativa e innovadora 55 necesaria para afrontar retos competitivos. Puede haber excepciones, pero las organizaciones empresariales no parecen reunir las condiciones adecuadas para inspirar, proteger y fomentar las iniciativas creativas de la gente. El sentido de la urgencia prima sobre el del sosiego; el corto plazo impide tomar las medidas que aseguren el medio y el largo plazo; el miedo al error, y sobretodo, a sus consecuencias, paraliza la acción; los objetivos de negocio pesan y agobian tanto que no permiten desarrollar con plenitud los procesos que pueden contribuir a su consecución (Álvarez: 2006). El principal paso para poder construir una organización abierta a la innovación es cuestionarse los modelos mentales acerca de cómo la empresa les está ofreciendo valor a sus clientes. Luego, se debe transformar la cultura actual de la organización. Prácticamente en todo el mundo, y en especial en América Latina, la dependencia de los líderes es muy profunda. Una de las tareas de los empresarios al crear una cultura innovadora es revisar continuamente sus modelos mentales y los de sus colaboradores. Si el líder natural, Director, Gerente General o la máxima autoridad de la organización no está abierto al cambio, la mayoría de las buenas ideas serán sofocadas de inmediato. El líder tiene que ser el primero en cuestionar su forma de interpretar el mundo porque de ello depende el futuro de su organización. En la mayoría de las ocasiones, cuanto más tradicional, piramidal y jerárquica sea una organización, más difícil es que se implemente una cultura de la innovación. El proceso de innovación lleva implícitos el riesgo y la probabilidad de cometer errores. Una organización abierta al cambio está consciente de esta situación y es tolerante. Permite las equivocaciones pero se asegura de que se aprenda de ellas y se genere un aprendizaje continuo. Para evitar la miopía en materia de innovación, se propone, (Fleming, Marx: 2007) que el debate gire al rededor de los resultados para el cliente que derivan de la 56 innovación y se sugiere que los directivos piensen de manera holística, abordando todas las dimensiones posibles a través de las cuales sus organizaciones puedan innovar. La innovación empresarial se puede ver como la creación de un valor nuevo sustancial para los clientes y la empresa mediante la modificación creativa de una o más dimensiones del sistema empresarial. El radar de la innovación propuesto por Fleming y Marx, profesor de la Harvard Business School y alumno de Doctorado de la misma Universidad, muestra doce dimensiones de la innovación empresarial, cuyos puntos de referencia son las ofertas que crea una empresa, los clientes a los que atiende, los procesos que utiliza y los puntos de presencia que emplea para llevar sus ofertas a cabo. Siendo estas: 1. Ofertas: La innovación en estas dimensiones requiere la creación de nuevos productos y servicios que sean valorados por los clientes. Como por ejemplo la cuchilla Mach3Turbo de Gillette, el itunes de Apple. 2. Plataforma: La innovación en plataformas entraña el aprovechamiento de la "eficacia de la base común". Es utilizar la modularidad para crear un conjunto diverso de ofertas derivadas de manera más rápida y económica que si fueran ofertas independientes. Ejemplos de ésta dimensión pueden ser la plataforma telemática OnStar2 de General Motors, y las películas animadas de Disney. 3. Soluciones: Una solución es una combinación integrada de productos, servicios e información que resuelve el problema de un cliente. La innovación de soluciones crea valor para los clientes a través de la amplitud de variedad y la profundidad de integración de los diferentes elementos. 4. Clientes: Para innovar en esta dimensión, la empresa puede encontrar nuevos segmentos de clientes o descubrir necesidades insatisfechas. Virgin Mobile USA 2 OnStar es un sistema de protección y seguridad, instalado en el vehículo, creado para dar seguridad y comunicación en el vehículo. El innovador sistema ofrece acceso a asesores a su disposición las 24 horas, conexión a proveedores de servicios de emergencia y acceso a activación de llamadas por voz. (OnStar by GM). 57 consiguió introducirse tardíamente en el mercado de los servicios de celulares de Estados Unidos centrando su atención en los consumidores de menos de 30 años, un segmento deficientemente atendido. Para atraerlos, ofreció una proposición de valor convincente: tarifas simplificadas, nada de compromisos de contrato, prestaciones de ocio, teléfonos de moda y el tono desenfadado de la marca Virgin. 5. Experiencia de cliente: Esta dimensión tiene en cuenta todo lo que el cliente ve, oye, siente y experimenta de cualquier otro modo a lo largo de toda su relación con la empresa. Para innovar en esta dimensión, la empresa tiene que replantearse la interfaz entre la organización y sus clientes. Por ejemplo, la empresa global de diseño IDEO, ha ayudado al proveedor de asistencia sanitaria Kaiser a rediseñar la experiencia de cliente que ofrece a sus pacientes. Kaiser ha creado salas de espera más cómodas y vestíbulos con indicaciones claras, así como salas de examen más amplias con espacio para tres o más personas y cortinas que proporcionan privacidad. Kaiser sabe que los pacientes no sólo necesitan una buena asistencia médica, sino que también deben tener mejores experiencias antes durante y después de los tratamientos. 6. Captura de valor: Para innovar en esta dimensión, las empresas pueden descubrir fuentes de ingresos desaprovechadas, desarrollar sistemas novedosos de determinación de precios y ampliar de otras formas su capacidad para conseguir valor a través de las interacciones con clientes y socios. 7. Procesos: Para innovar en esta dimensión, la empresa puede rediseñar sus procesos en busca de una mayor eficiencia, de mayor calidad o de unos ciclos más rápidos. 8. Organización: Es la forma en la que una empresa se estructura y estructura también sus asociaciones y las funciones y responsabilidades de sus empleados. La innovación organizativa muchas veces supone el replanteamiento del ámbito de aplicación de las actividades de la empresa, así como la redefinición de las funciones, responsabilidades e incentivos de diferentes unidades de negocio y personas. 58 9. Cadena de suministro: es la secuencia de actividades y agentes que desplazan los productos, servicios e información desde el origen hasta la entrega de los productos y servicios. Para innovar en esta dimensión, la empresa puede optimizar el flujo de información a lo largo de la cadena de suministro, modificar su estructura o potenciar la colaboración de sus participantes. 10. Presencia: La innovación en esta dimensión entraña la creación de nuevos puntos de presencia o la utilización de los existentes de manera creativa. 11. Conexión: Las innovaciones en esta dimensión constan de ampliaciones de la red que aumentan el valor de las ofertas de la empresa. 12. Marca: Son los símbolos, palabras o distintivos mediante los cuales una empresa comunica una promesa a los clientes. Para innovar en esta dimensión, la empresa aprovecha o amplía su marca de maneras creativas. Por ejemplo, easyGroup, con sede en Londres, ha sido líder en este aspecto. Posee la marca easy y la ha concedido bajo licencia para una serie de actividades. Las promesas esenciales de la marca son un buen valor y simplicidad, que ahora se han extendido a más de una docena de sectores a través de diversas ofertas, como: easyjet, easycar, easyInternetcafe, easymoney, easyCinema, easyHotel y easyWatch. Tradicionalmente las estrategias de innovación de la mayoría de las empresas son el resultado de la mera inercia: "esta es la dimensión en la que siempre hemos innovado" o de convencionalismos sectoriales: "así es como innova todo el mundo". Sin embargo, cuando una empresa identifica y trata de conseguir innovaciones en dimensiones pasadas por alto, puede transformarse la base de la competencia y dejar a las demás, ya que cada dimensión requiere un conjunto singular de capacidades que no se puede desarrollar o adquirir de la noche a la mañana. Además la innovación en una determinada dimensión por lo general incide sobre las decisiones adoptadas con respecto a otras. Por ejemplo, la innovación de marca puede requerir innovaciones concurrentes en las dimensiones de experiencia de cliente, ofertas y presencia. Por tanto, para seleccionar y actuar sobre las dimensiones que definen la estrategia de 59 innovación de una empresa, hace falta un método deliberado y basado en las capacidades propias que se debe comunicar claramente dentro de la empresa y también a todos los interesados (Fleming, Marx:2007). La innovación se puede ver como una oportunidad para resaltar diferencias de valor para las empresas en entornos competitivos dentro de una misma industria. Es posible que haya empresas que vean la innovación desde perspectivas erróneas y que la palabra les haga pensar en un proceso simple y sin trascendencia. Pero la verdad es mucho más que un simple concepto. Puede abarcar todos los ámbitos organizacionales. Las doce dimensiones de la innovación empresarial resaltan la importancia de que empresarios, directivos y empleados tengan un punto de vista holístico capaz de impregnar a toda la organización. Nos dan un marco de referencia sobre el cual evaluar a las empresas en cuanto a sus actividades y procesos, pueden ser una forma eficaz de encontrar problemas y de llevar a cabo análisis internos para identificar oportunidades latentes; además, podrán servir como herramienta que localice las capacidades y fortalezas necesarias que deben tener empleados, procesos, actividades, y la comunicación en general para servir como apoyo en todo momento de los procesos de innovación. Capítulo 4. La innovación en Colombia. Estudio a profundidad del caso QUALA S.A. Empresa orgullosamente colombiana. Veamos detenidamente cuál es el impacto que genera en las personas y en los negocios una cultura organizacional centrada en la innovación como valor principal; y también hasta dónde se puede llegar cuándo el marco de dicha cultura abarca toda la actividad laboral bajo principios y valores sólidos que todos los colaboradores entienden y comparten. Quala S.A. es una empresa multinacional colombiana que atribuye su éxito a una cultura organizacional que tiene a la innovación como valor principal. Muchas de las 60 marcas y productos que crean constantemente se posicionan rápidamente en los sectores y mercados objetivos logrando alcanzar el liderazgo dentro de su categoría. La empresa considera que para sobrevivir en un mercado tan competitivo como el de productos de consumo masivo y disputado por agentes con mayor experiencia y recursos económicos tales como Unilever, Procter & Gamble, y Nestle, sólo pueden competir y diferenciarse dentro el terreno de las ideas. Es por esto que la innovación en Quala S.A. acapara todas las áreas de la empresa y es el centro de su cultura. Para Quala S.A., competir directamente contra multinacionales de mayor grandeza y recursos, resulta una labor estimulante que pone a prueba de manera constante las capacidades de sus colaboradores. Los productos que la empresa crea, produce y comercializa, se encuentran dentro del sector de los alimentos, las bebidas, las golosinas y el aseo personal; lo cual exige un profundo conocimiento sobre los mercados donde operan. Gran parte del trabajo de la empresa consiste comprender y conocer los gustos, preferencias y necesidades de los consumidores a quienes atienden, para ofrecerles un producto que los satisfaga. A través de los años, la empresa ha logrado consolidarse firmemente y ganar un lugar dentro de las familias colombianas, ecuatorianas, venezolanas, dominicanas y mexicanas. Quala S.A., cree que no es suficiente innovar por innovar, consideran que para alcanzar el éxito es indispensable hacerlo con claridad de propósito, y esto significa contar con las mejores ideas, con una ejecución excelente y con las mentes y corazones de todos en juego. Son conscientes de que el conocimiento del mercado no es suficiente para lograr el éxito, y creen que es necesario conocer a profundidad los canales en donde se abastece, así como las diferentes ideas, casos y operaciones del mercado local e internacional. La empresa siempre está buscando identificar, atraer y conservar un talento humano superior, honesto, entusiasta y comprometido; sin perder de vista una alta rentabilidad en todas sus operaciones de negocio. Es así como garantizan un crecimiento sostenido y la perdurabilidad de la compañía en beneficio de todos los que en ella participan y de los países en los que operan. 61 La importancia que la empresa atribuye a conectar las mentes y corazones de todos los colaboradores, es algo que tienen presente en todo momento y que es recordado de manera permanente en la cultura por medio de talleres, eventos, premiaciones y comunicados. De esta forma se puede ver que una de sus consignas es: "todas nuestras mentes y corazones buscan con alegría y pasión el éxito".3 Hablar de mentes y corazones en el lugar de trabajo parece algo fuera de lo normal; sin embargo para Quala S.A. este es uno de sus principales valores y uno de los más respetados. Si miramos la misión y la visión de Quala Colombia, veremos la posición en la que se encuentra la empresa dentro del mercado de consumo masivo. Hablar de marcas líderes diferenciadas y relevantes para consumidores de mercados latinos, exige de un trabajo permanente de innovación dentro de todas las áreas de la compañía. Misión Quala Colombia: Construir y mantener vigentes marcas líderes diferenciadas y relevantes que satisfagan los gustos y necesidades del consumidor local en los mercados latinos con productos de consumo masivo. Visión Quala Colombia: En el año 2011 Quala Colombia venderá un 70% más que en el año 2006 proveniente de alcanzar una posición de liderazgo en cada una de sus categorías estratégicas actuales e incursionar en dos categorías adicionales. Y agregan: "seremos la compañía multinacional colombiana mas exitosa, ágil y aguerrida, con una cultura sólida y arraigada, que siempre presenta propuestas innovadoras que cambian la historia del mercado, que está en continua construcción de un conocimiento propio en los factores claves del negocio y que aprende, apoya, aporta y opera en sinergia con las filiales".4 3 Cultura Quala 62 Metas concretas que piensan lograr gracias a una cultura sólida compuesta por un techo y tres pilares de los cuales se desprenden una serie de valores como veremos más delante. 4.1 Áreas de la compañía Mercadeo Es el motor estratégico y táctico de la compañía que asegura la construcción y renovación permanente de marcas líderes y relevantes que satisfagan los gustos y las necesidades del consumidor popular con máxima rentabilidad. Investigación y Desarrollo Es el pilar fundamental en el crecimiento de la compañía, desarrollando productos que sorprendan gratamente al consumidor y le generen "un profundo deseo por consumirlo" que sean confiables, oportunos, rentables al precio adecuado, y asegurando su vigencia en el mercado. Cadena de Abastecimiento Asegura oportunamente la producción y distribución de los productos QUALA requeridos por el cliente final, con los más altos índices de calidad, productividad y servicio, al menor costo. Ventas Maximiza la posición competitiva de las marcas frente al consumidor, mediante un manejo especializado de los canales de: Tiendas, Mayoristas, Distribuidores, Supermercados, Autoservicios Independientes y Droguerías. Recursos Humanos Garantiza un equipo humano competente, productivo, en permanente desarrollo, conectado emocionalmente y alineado con la cultura, para asegurar los resultados de la compañía. 4 Quala S.A. 2008. Bogotá, D.C. 63 4.2 Historia de la empresa La historia de Quala S.A. es la de sus productos y la de cómo llegaron a convertirse en marcas reconocidas. A continuación veremos la historia de cada uno de éstos, y del proceso evolutivo que ha permitido a la empresa convertirse en una de las multinacionales más grandes de Colombia. Quala S.A., comienza en 1980 cuando cuatro personas se unieron con la ilusión de aprovechar el gran potencial que tenía el país para producir y comercializar alimentos. Ubicados en una pequeña bodega sobre la avenida Boyacá y contando con un equipo de 7 personas, entraron a competir en el mercado de polvos no lácteos con su primer producto: Instacrem, el cual se empacaba en la misma mesa y embudo de fibra de vidrio hasta hace muy poco. En ese momento no contaban con la infraestructura de hoy, por lo cual, haciendo uso de la recursividad y con el propósito de dar a conocer la calidad de Instacrem, comenzaron a ofrecer el producto de oficina en oficina, vendiéndolo muchas veces a crédito. Una estrategia de ventas que además de enseñarles mucho sobre cómo cobrar, permitió que se conociera rápidamente el producto y llegara a ser líder de su categoría en menos de un año. En el año 1981, movidos por el firme deseo de seguir creciendo y de aprovechar nuevas oportunidades, lanzaron al mercado Baticrema, seguido un año más tarde por Batilado. Con estas dos marcas entraron a competir por primera vez con una multinacional de gran importancia como Nabisco5. El éxito logrado con estas marcas, 5 Nabisco contaba con las marcas Royal y Chantilly que perderían el liderazgo luego de la introducción por parte de Quala S.A. de las marcas Baticrema y Batilado. Fuente: Quala S.A. 64 unido a la necesidad de contar con más espacio para los nuevos proyectos de la compañía, los llevó a mudarse a la calle 18 con 39 de Bogotá. Con esta golosina, se dirigen por primera vez al mercado de los niños y se ven enfrentados a la necesidad de llegar a la tienda de barrio. Para ese momento no contaban con un laboratorio propio, y debían utilizar el de un proveedor. Pronto se descubriría que éste estaba divulgando los secretos de la empresa y fue entonces cuando montaron el laboratorio de investigación y desarrollo, algo muy importante para el progreso de la empresa ya que les ha permitido desarrollar y mejorar permanentemente productos nuevos, garantizando una mayor calidad y de forma rentable. Tampoco contaban con los mismos recursos de sus competidores, razón por la cual, desde ese momento desarrollaron como factor clave en el negocio la capacidad de hacer un uso creativo y racional de los recursos. Así, por ejemplo, en el área de producción, en vez de comprar máquinas nuevas, utilizaron máquinas de segunda que fueron adaptadas a sus necesidades. A finales del año 1986, decidieron incursionar en un mercado más grande y competitivo, entrando en la categoría de sopas, con la adquisición de Hogareña, seguido unos meses más tarde del lanzamiento de La Sopera. Aunque era bastante arriesgada la idea de competir en un sector tan monopolizado por las dos compañías de alimentos más grandes del mundo Nestlé y Best Foods (hoy Unilever) con marcas como Knorr y Maggi, lo hicieron con confianza, ofreciendo productos acordes a la cultura y necesidades del consumidor colombiano. De esta forma, para la marca La Sopera desarrollaron variedades más criollas como pollo, ahuyama y mazorca tierna. Un número de porciones más adecuado al tamaño de las familias colombianas (6) y un empaque totalmente novedoso. 65 Tal fue la acogida de esta marca, que Nestlé sacó año y medio más tarde una sopa en caja muy similar a la de Quala S.A., seguida posteriormente por Knorr. Hoy en día la participación de la empresa en el mercado de sopas es tan grande que una de cada tres sopas vendidas en el país es producida por Quala S.A.6 A comienzos de 1989, entraron a competir con Kraft, en la categoría de frescos en polvo, con Fresco Frutiño, categoría que aunque venía decreciendo su consumo, representaba una gran oportunidad para Quala S.A. Gran parte del éxito de las marcas de Quala S.A. ha estado impulsado por el manejo publicitario que siempre los ha caracterizado, pues desde el comienzo cuando no tenían los fondos para contar con una agencia de servicios publicitarios, han contratado directamente a los creativos y diseñadores. Algo que siguen haciendo hoy en día ya que les ha permitido tener una mayor claridad en la comunicación a un menor costo. Aprovechando el éxito de la marca Frutiño, en junio de 1992 se hizo el lanzamiento de Gelatina Frutiño, teniendo que enfrentarse nuevamente a Kraft y su marca Royal que contaba con una trayectoria de 60 años en el mercado. Fue así como se ofrecieron nuevos sabores y un empaque laminado, que al igual que el de todos los productos de la empresa fue concebido y diseñado por ellos mismos. En 1996 se lanzó Doña Gallina, incursionando con esta marca en uno de los mercados más grandes por su tamaño y rentabilidad, nuevamente dominado a nivel mundial por Nestlé y Unilever con sus marcas Maggi, Knorr y Rico. Innovaron, frente a 6 Quala S.A. 2008. Bogotá, D.C. 66 las marcas existentes en el mercado y en el mundo, con el concepto de "sabor y sustancia de Gallina criolla", así como en el empaque de frasco y la comunicación, con comerciales publicitarios muy recordados por el público. Hoy Doña Gallina supera marcas de mucha tradición como Knorr y Rico, y quitó una importante participación a Maggi. FamiliaYá, se lanzó para entrar a competir en la categoría de instantáneos en polvo frente a Tang, el líder mundial de esta categoría, innovando con el concepto de fibra natural. En octubre de 1998 se lanzó Bonice, una marca que buscaba capitalizar la oportunidad que había en el mercado con productos caseros como bolys, sandy, tan o vikingos. Este es el primer producto líquido que lanza la compañía, con alta tecnología y proceso de pasteurización. Hoy en día es una de las marcas más reconocidas por la imagen de sus pingüinos y por la recordación de marca que se ha logrado en el consumidor, así como por sus sabores y por la presencia masiva en las principales calles del país. Pero el gran aporte innovador de la marca y uno los factores que la han hecho tan popular y exitosa en el público consumidor, es su sistema particular de ventas en las calles de las diferentes ciudades, en donde los pingüinos hacen su aparición constante. Este modelo de ventas apoya a microempresarios que deseen distribuir el producto generando cientos de empleos indirectos en Colombia y en los países donde se comercializa. También decidieron entrar a competir en el mercado de bebidas hidratantes, que era una categoría muy atractiva por mostrar uno de los consumos per cápita más altos 67 del mundo. De esta manera lanzaron al mercado Activade en enero del 2000, una bebida hidratante en polvo con sabores como maracuya, mandarina, uva y tropical fruit. Desde años, Quala S.A. venía analizando la posibilidad de entrar en el mercado de los condimentos, ya que se trataba de un mercado de gran tamaño, que no había dado ningún tipo de noticia al consumidor. Por esta razón, en septiembre de 2.000 lanzaron condimentos Del Fogón; entrando a competir con marcas de tanta tradición como El Rey y Sasoned. Desarrollaron condimentos naturales, que resaltaran el sabor de la comida colombiana como lo hacían los preparados antiguamente por las abuelas, con una imagen de marca muy llamativa y diferenciada en el mercado de condimentos. A finales del año 2.000, entraron a participar en el mercado de la confitería con la marca Chupiplum, innovando en aspectos como el empaque, y agregando un sticker coleccionable para los niños. Chupiplum se convirtió en la segunda marca de esta categoría y una de las principales golosinas de Colombia. Quala S.A. contaba con el liderazgo en el segmento de los refrescos en polvo con la marca Fresco Frutiño y había revolucionado el segmento de los instantáneos con Naranyá. Para el año 2.002, la empresa decide consolidar su liderazgo en el total de este mercado ampliando su portafolio con el lanzamiento de Lightyá, una bebida de sabores a frutas, sin calorías que no necesita azúcar. En tan solo 6 meses esta marca alcanzó el 35% de participación dentro del segmento de refrescos light 7 gracias a la rápida distribución alcanzada en todos los canales, una publicidad impactante y unos sabores acordes al gusto del consumidor colombiano. 7 Quala S.A. 2008. Bogotá, D.C. 68 Decididos a encontrar oportunidades para crecer en la operación de Colombia, detectaron que las amas de casa además de usar caldo en cubo para dar sustancia y sabor a sus comidas también emplean con mucha frecuencia el hueso, y que dentro de los huesos, la costilla era muy apreciada por tener más sustancia y menos grasa. Por eso a comienzos del 2.003 Quala S.A. lanza Ricostilla. Ricostilla en menos de 6 meses se convirtió en un fenómeno en ventas al alcanzar el segundo puesto de la categoría. Tres años después, tanto Nestlé como Unilever lanzan al mercado caldos de costilla Maggi y Knorr en los países desde México hasta Argentina. En septiembre de 2.004 lanzaron al mercado Gelagurt con un objetivo en mente, el cual fue alcanzado y era obtener el liderazgo de la categoría de gelatinas con una gelatina novedosa e impactante, una gelatina con las proteínas, vitaminas y calcio de la gelatina y el yogurt. Para el 2.004, reconocieron que las fortalezas y aprendizajes a lo largo de los años, podrían ser capitalizadas también en otros mercados de consumo masivo y fue así como hicieron el ingreso a la categoría de aseo personal con el lanzamiento de Savital. Un champú hecho con cristales de sábila y en empaques económicos para hacerlo más accesible al consumidor colombiano. Igualmente, abrieron sus posibilidades al entrar a competir en productos perecederos, y fue así como en el 2.005 lanzaron Yogoso, un boli de yogurt con el respaldo de la marca Bonice; este lanzamiento requirió de todo el ingenio y la 69 creatividad para manejar un producto que requiere refrigeración en una compañía que no posee un sistema refrigerado de distribución. En el 2.005, fortalecieron la posición en la categoría de bebidas para preparar en el hogar, y con el lanzamiento de Pulpifruta se entró a competir en el mercado de las pulpas de fruta. En el año 2.006 Quala S.A. mantiene su fórmula de crecimiento, basada en el desarrollo y lanzamiento de productos innovadores, con conceptos únicos que satisfacen las necesidades del consumidor. Gracias a ello y después de varios años de investigación, fortalecen la línea de cuidado personal y lanzan Fortident, una crema dental a un precio inferior que el de la competencia. En el año 2.006, Quala S.A. lanza Gustiarroz, un sazonador para que el arroz blanco quede más suelto y crezca más. Este producto innovador fue desarrollado y pensado para que el arroz quede mejor. En el año 2.007, Quala S.A. adquirió la empresa barranquillera Sasoned. Frutive y BonFrut, son lanzados el mismo año para reforzar las líneas de cuidado personal y de bebidas fáciles de preparar. Quala S.A. inicia el 2.008 con un lanzamiento de visión internacional: Ego, un champú y gel en uno con una imagen de marca desarrollada exclusivamente para hombres. 70 4.3 Historia QUALA internacional República Dominicana En agosto de 1998, Quala S.A. consolida su estrategia de crecimiento con la apertura de nuevos mercados al comenzar operaciones en Republica Dominicana. Doña Gallina, fue la marca con la cual iniciaron la apertura en ese país caribeño, logrando al cabo de 8 meses consolidarse como un marca muy reconocida en ese país, que tiene el mayor consumo percapita de caldos en el mundo. Este éxito unido a la oportunidad de reducir costos, fueron algunos de los elementos más importantes que consideraron para montar su propia planta de producción en Santo Domingo, la cual fue inaugurada en julio de 1999. Hoy, Doña Gallina es la marca líder en el mercado de caldos de República Dominicana. En el año 2001, Quala S.A incursiona en el mercado de jugos en polvo de República Dominicana con la marca Jugosyá. En los últimos años Quala Dominicana ha tenido un ritmo intenso dentro de la operación internacional, se lanzó Ricostilla, Frutimax Y Juvena. Al mismo tiempo ingresaron al mercado Haitiano desde Republica Dominicana con El Criollito, e inauguraron nuevas y modernas oficinas y plantas de producción de un tamaño superior a las actuales en Colombia, con miras a prepararse para la conquista del mercado del Caribe desde esta sede. Venezuela En octubre del 2000 abrieron operación en Venezuela introduciendo el caldo de Pollo El Criollito. Decidieron cambiar el producto de gallina a pollo porque a partir de investigaciones con el consumidor venezolano identificaron que la gallina tenía una connotación grasosa, y por esta razón se desarrolló un caldo de pollo alimentado naturalmente en el campo y criado especialmente para el mercado venezolano. El 2002 fue un año de crecimiento para de la operación de Quala Venezuela a través del lanzamiento de Chupiplum, que entró a romper el esquema tradicional de la 71 chupeta, gracias a sus colores, higiénicos empaques, stickers coleccionables y un precio accesible. Bonice llegó a Venezuela en el 2003. Este producto ha tenido un éxito rotundo, a tal punto que ha pasado a formar parte de una de las lovemarks8 de Venezuela. La idea de Bonice ha intentado ser copiada por muchos, pero la ejecución de Quala S.A. es la única que ha garantizado el éxito y por eso es el preferido. Savital llegó a Venezuela en el 2005 y se posicionó como la única marca de champú creada bajo un concepto completamente natural a base de cristales de sábila. A mediados de 2007 se hizo un relanzamiento de la marca cambiando la imagen para que proyectara mayor cosmética e innovación, resaltando la calidad del producto. Con el propósito de continuar el crecimiento en la categoría de cuidado personal, Quala Venezuela lanza en enero de 2007 la crema dental Fortident. Esta se diferencia en el mercado por ser la única crema dental con vitaminas. Ecuador La expansión internacional continuó en febrero de 2003, fecha en la cual Quala S.A. entra a Ecuador, un país vecino que representaba una importante oportunidad de negocio para la empresa. Comenzaron con el lanzamiento de Bonice, pero esta vez no con la imagen de un pingüino sino de un simpático oso polar que entró a tomarse las calles y avenidas de las principales ciudades de este país. Meses seguidos encontraron más oportunidades de negocios, y es por esto que en noviembre de 2003 se lanza al mercado Doña Gallina. A raíz del crecimiento vertiginoso y de los excelentes resultados obtenidos, Quala Ecuador decide construir su propia planta de producción, factor clave para el crecimiento de la compañía, es así que desde el 15 de febrero de 2005 Quala comienza a elaborar sus productos en su propia sede ubicada en la ciudad de Quito. México 8 El concepto de Lovemarks se refiere a la posición de una marca dentro de una cultura. 72 Uno de los enunciados de Quala reza así: "Tenemos la ganas, el optimismo, la experiencia, la cultura, los valores y lo más importante, el sentido común para enfrentarnos a cualquier reto". De esta forma, y motivados por su visión, que plantea como estrategia de crecimiento la apertura de un quinto país, llegaron a México. En febrero 2 de 2004, se construyó Quala México. La operación se inició con un equipo de seis personas trasladadas desde Colombia; en una pequeña oficina que era al mismo tiempo vivienda, ubicada en una de las principales avenidas de la ciudad. Se selecciono la ciudad de Toluca, capital del Estado de México, como lugar estratégico para la ubicación de la planta de producción, y fue así como empezaron el proyecto el 17 de abril. Para el 12 de julio de 2004 se fabricó el primer lote de producción, y el 28 de julio se lanzó el primer producto Bonice, elaborado en la planta con un perfil 100% mexicano y empezó la invasión de los pingüinos a la Ciudad de México. La expansión de Quala S.A. a otros países obligó a que sus productos se moldearan de acuerdo a las culturas de sus gentes. Tal es el caso de la marca Bonice en Ecuador, que reemplazó al pingüino por un oso polar, debido a que los estudios de mercadeo realizados en ese país arrojaron las preferencias de los consumidores hacia los osos. Igual sucedió en México, sólo que esta vez al pingüino se le vistió con sombrero y poncho mexicanos. Imagen de Bonice Ecuador. Imagen de Bonice adaptada al consumidor mexicano Para Quala S.A. el reto continúa. Esta es una compañía que sueña constantemente en la construcción de su futuro y que se considera a sí misma como una gran familia 73 trabajando en cinco países. La dirección y todos sus integrantes están orientados al negocio y a explorar, crear, innovar, y entregar valor a las marcas; logrando así transmitir su sensibilidad al consumidor y satisfacer sus necesidades. 4.4 Logros de la empresa La empresa tiene en mente que para escribir su historia es necesario contar con un equipo de gente audaz, talentoso y ganador; capaz de asumir los desafíos que se presenten a futuro. Y lo resumen de la siguiente manera: "Vemos un futuro promisorio al entrar en otros mercados, por esta razón continuamos explorando e identificando oportunidades en diferentes países de América Latina y estamos empeñados en continuar un desarrollo vertiginoso en los países en donde ya operamos. En Colombia, ya somos reconocidos como una de las compañías de consumo masivo más grandes del país". Entre sus logros más destacados están: Ocupar el tercer lugar de las 25 mejores empresas para trabajar en Colombia en el 2007 según el listado de Great Place to Work Institute. Ser una de las 100 compañías más grandes de Colombia y la empresa de consumo masivo de mayor crecimiento en los últimos 28 años en el país. Ser el mayor anunciante de la televisión colombiana. Ser uno de los 50 exportadores más grandes de Colombia. En el 2005 obtener la Orden al Mérito Comercial. Quala S.A. se destaca entre las 5 primeras empresas de consumo masivo más grandes en distribución en todo el país. Asomercadeo la reconoció en el 2004 como la mejor compañía de mercadeo del país. Una de las 25 compañías que genera más empleo en Colombia. Contar con 3.500 colaboradores directos y generar 12 mil empleos indirectos. Atender 130 mil clientes directos en más de 800 municipios. 74 La publicidad ha sido reconocida por el máximo evento de la publicidad latinoamericana: Los Premios FIAP. Operaciones directas en: República Dominicana, Ecuador, Venezuela y México, donde la empresa cuenta con más de 3.000 empleados directos. 1.5 Las marcas más reconocidas y sus eslóganes. Comunicación dirigida a públicos externos. El eslogan es una de las formas más eficaces para lograr que un consumidor capte la atención de una marca. Sin embargo, es una de las más difíciles de lograr acertadamente. Se necesita un profundo conocimiento del consumidor para comunicarle en pocas palabras un mensaje directo que resalte los atributos o características más específicas de determinado producto. Quala S.A. es una empresa poco reconocida en Colombia, de hecho, muy poca gente la conoce como tal, pero sus marcas son conocidas y recordadas por casi todos los colombianos. Aparte de ser la empresa que más pauta en la televisión colombiana, la publicidad de Quala S.A. es conocida por ser una de las más impactantes en cuanto a recordación. En sus campañas siempre hay un interés profundo por lograr la identificación con sus públicos objetivos y resaltar el orgullo por Colombia. Han logrado un amplio conocimiento de las necesidades de los colombianos, y al mismo tiempo han sabido entregarles el mensaje correcto y oportuno. La publicidad de la empresa busca siempre resaltar los valores patrios, la unión familiar, el amor a los niños, la sana recreación, el deporte y la tradición. Algunos de los eslóganes más recordados son: 1980: "Tómalo suave, tómalo con Instacrem" En Colombia, el término "Tómalo suave" tiene una connotación un poco más amplia de su significado real. Es así como le decimos alguien cuando queremos que viva la vida con más tranquilidad y relajación; es una manera de decirles a las personas que dejen sus preocupaciones de lado y se preocupen por disfrutar la vida. Quala S.A. 75 ha sabido emplear esta frase con mucho acierto para hablar de la suavidad del polvo crema, y a su vez darle un tono cercano y amable. 1981: "Para mamá: Baitcrema" Para mamá Baticrema, significa resaltar la importancia que la empresa asigna al valor de la familia. En muchos hogares colombianos, Mamá es quien se encarga de preparar postres y de reunir a la familia. Este valor es de gran importancia para Quala S.A., y ha demostrado por más de 20 años, que el producto tiene una gran recordación de sentido familiar. 1982: "Tan rico de hacer como de comer" Batilado resalta no sólo el sabor del producto como tal, sino que va más allá, y emplea un concepto de diversión durante la preparación. Esta innovación surgió hace décadas y hoy en día, los comerciales de televisión todavía son recordados por muchos colombianos. 1983: "¿Oye... Sabes a que sabe Quipitos?" El juego de palabras es una forma novedosa para generar recordación en los consumidores y es una técnica publicitaria muy bien empleada por Quala S.A. para llamar la atención de sus públicos objetivos. Los comerciales de televisión de Quipitos son un referente publicitario de las generaciones nacidas a finales de los años 70 y principios de los 80; que crecieron en Colombia y que sobretodo les gustaban las golosinas. 76 1986: "Sopa de verdad!!" Este es un caso de publicidad agresiva. Sin embargo, no está mal visto cuando se desea posicionar un producto en la mente de las personas y lograr un lugar en un terreno sumamente competido por actores con mucha trayectoria y conocimiento como Nestlé. Al decir "sopa de verdad" no se está diciendo que la sopa de la competencia sea “de mentira”, se está presentando un producto real que puede ser entendido como mejor que el de la competencia. 1986: "La crema del sabor casero y colombiana" Una vez más encontramos valores familiares en la publicidad de Quala S.A. Hablar de sabor casero, es hacer pensar a la gente en lo propio, en lo que más se quiere, o sea en la familia. Además, el eslogan resalta valores patrios, siendo ésta una estrategia publicitaria que se emplea en muchos en sus productos y que resulta ser certera para lograr la identificación de los consumidores. 1989: "Fresco Frutiño te da más" Muchos colombianos recuerdan los comerciales de finales de los años 80 cuando un niño entraba a una tienda de barrio y se encontraba con René Higuita. Esta estrategia de publicidad que emplea figuras del deporte como Higuita, el Pibe Valderrama; y de la música como el cantante Juanes, se basan en mostrar íconos culturales de Colombia que logran una identificación con sus públicos objetivos. En este producto se puede ver la forma en que Quala S.A. habla a la gente mostrando la alegría de los niños y el amor que estos tienen hacia sus ídolos. Esto tiene un significado que va más allá del hecho de presentar a una estrella de la música o del deporte; significa que el personaje en cuestión es la imagen de la marca y por tanto, las cualidades de la persona serán transferidas al producto, logrando una recordación y notoriedad sobresalientes. 77 1992: "La mejor alternativa para alimentar entre comidas" Otra forma de decir que son mejores que la competencia. Este mensaje es de carácter subjetivo, pero en la publicidad, casi todo es permitido. Además, están hablando no solamente de consumir o de comer, hablan de alimentar, lo cual posee una connotación más amplia y mejor percibida por el común de la gente. 1996: "Único caldo con el sabor y la sustancia de la gallina criolla" Este caldo fue una verdadera innovación de producto que a su vez, ha causado gran recordación en los colombianos por la publicidad televisiva del niño que iba a la tienda y le pedía al tendero el caldo Doña Gallina haciendo la mímica de una gallina con sus brazos. También aclaran la diferencia al decir que es el único caldo de gallina criolla existente en el mercado. 1998: "BONICE, con puro sabor de frutas!!!" En este caso la palabra Bon que hace referencia a "bueno" en francés y ice para la palabra "hielo" en inglés, se funden para crear el nombre de una marca pegajosa que funciona para un producto que debe consumirse congelado. Las innovaciones que han surgido a partir de esta marca van desde su impactante publicidad de pingüinos, hasta diferentes aspectos como la cadena de ventas y distribución. 2000: "Verdadera hidratación, verdadera economía" Otra vez se emplea el juego de palabras para posicionar una marca en la mente de los consumidores. Aunque al decir "verdadera" podría parecer que el producto de la competencia no posee esta característica, Quala S.A. lo hace para reforzar el poder de 78 hidratación y economía de esta bebida hecha a base de polvo. Nuevamente una apuesta por la innovación. 2000: "Hechos a la manera antigua" El eslogan de esta línea de producto, es una forma de jugar con un valor muy respetado en Colombia como es la tradición. Usar el concepto de tradición para innovar es un verdadero reto publicitario. En los comerciales de televisión veíamos a una señora tradicional (entre sesenta y setenta años, con acento muy colombiano) presentando el producto y todo el proceso de elaboración del mismo en una granja agrícola de Colombia, así como a quienes lo elaboraban; éstos se mostraban en todo momento alegres y orgullosos, todo para explicar el por qué del "delicioso sabor de antes" y del orgullo que sentían en Del Fogón de elaborar un producto tradicional. Podemos ver de qué manera en la publicidad para televisión de las marcas Quala S.A. existe una relación directa con los valores y pilares propios de la empresa. En este caso, se recreó a manera de historia narrada la forma como se trabaja en la empresa. Al inicio del comercial un narrador dice: "en condimentos Del Fogón hacemos las cosas bien, y estamos orgullosos de ello" que es uno de los principios por los que trabaja Quala y su cultura organizacional: El orgullo. 2000: "La chupeta chicle" Quala ha sabido aprovechar cada innovación de producto para sorprender con publicidad impactante a cada uno de sus públicos. En este caso, con un producto dirigido exclusivamente a niños y jóvenes, la apuesta por conquistar su preferencia no era algo fácil de lograr en un mercado tan competido. Fue así, como una vez más el juego de palabras fue importante para del producto Chupi Plum, y su eslogan La Chupeta Chicle. Quala S.A. aprovechó la familiaridad del público consumidor con la 79 palabra "Chicle" como una forma de cambiar la palabra "Chiclets"9 y de esta forma generar recordación y posicionamiento. 2003: "El único caldo con toda la sustancia y el sabor de la costilla" Esta innovación de producto les permitió reforzar las cualidades del mismo en la publicidad. Es así como el atributo de "único" se convierte en un elemento clave de recordación en las mentes de los consumidores. Además, la imagen televisiva de este producto siempre estuvo caracterizada por el reforzamiento de los valores de unión familia, acompañada de personajes reconocidos de la televisión colombiana para generar sentimientos de afecto y cercanía en público consumidor. 4.6 Cultura Quala. Comunicación dirigida a públicos internos. Quala S.A. se define como una compañía exitosa que ha alcanzado todas las metas que se ha propuesto. Creen que cada vez son más reconocidos, no sólo por sus resultados sino también por su gestión y por la forma como hacen las cosas. Por esto consideran importante hacer un alto y detenerse a pensar qué es lo que les ha permitido alcanzar estos logros; qué los hace ser una compañía diferente, y cuáles son los factores claves en los que se basan los resultados que han logrado. La empresa considera necesario definir claramente su cultura para determinar lo que les ha permitido ser exitosos y de esa forma no perderlo. Piensan que la cultura es fundamental para comunicar y diferenciar los comportamientos aceptados y los no deseados; a su vez, ésta les permite facilitar la identificación de lo que son y de lo que representan generando sentido de orgullo. Creen que un esquema de cultura, da claridad a las personas en el proceso de selección sobre lo que pueden esperar al ingresar a Quala S.A., y facilita la adaptación de las 9 Chiclets es una de las marcas de goma de mascar más conocidas del mundo, perteneciente a la empresa multinacional Cadbury, creadora de marcas tan reconocidas como Trident y Halls. 80 personas que llegan a la organización; es además un mecanismo adicional al ejemplo y la interacción para comunicar aquello que los ha hecho exitosos. 4.7 Esquema de la Cultura Quala. El esquema tiene un techo que representa el corazón de su cultura, y es la innovación, factor fundamental de éxito hasta el momento, y que a su vez es determinante para poder perdurar en el tiempo. El techo (La innovación) tiene 3 columnas: “Mejores ideas”, “Excelencia en la ejecución”, y “Las mentes y corazones de Todos Nosotros en el Juego”; que soportan ese valor fundamental, y cada una está compuesta a su vez por bloques, donde cada uno representa un valor que es clave para que ese pilar sea posible y esté firme. Tienen 17 valores y 2 de ellos se repiten en los tres pilares dada su alta importancia para el negocio. Éstos están orientados a garantizar que la innovación sea posible y cada uno de estos es esencial y no puede faltar ni fallar. Miremos a profundidad el esquema de la cultura Quala S.A., y analicemos cada uno de los valores que representan el todo. Esquema de la cultura Quala. 81 La Innovación según Quala: En Quala S.A. piensan que innovar es hacer las cosas de manera diferente a como se han venido haciendo. Con claridad de propósito significa que la innovación debe tener un objetivo y debe contribuir de manera concreta a los resultados que se quieren alcanzar, no se trata de innovar por innovar. Para la empresa es importante este valor debido a que las innovaciones a lo largo de la historia les han permitido evolucionar y lograr ventajas frente a los competidores que tienen más años de trayectoria. A su vez, consideran que sólo a través de la innovación lograrán ventajas competitivas. Están seguros de que la innovación con claridad de propósito como el corazón de su cultura será la única forma de perdurar en el tiempo. “Mejores ideas” Para Quala S.A. una mejor idea es la más adecuada para resolver un problema o aprovechar una oportunidad, y si ésta es innovadora mejor. 82 Ven que al competir directamente con las compañías de consumo masivo más grandes del mundo, las cuales tienen más dinero, recursos, experticia e historia, hace que en lo único en que las puedan superar sea en el campo de las ideas. Por esto creen que sólo cuando logran las mejores ideas generarán innovaciones exitosas. Consideran que peores ideas o iguales ideas, generan más de lo mismo y por lo tanto no los llevan a tener ventajas competitivas. “La Discusión a profundidad con la participación de todos con apertura y cuestionamiento es nuestro principal valor diferencial” Para Quala S.A. la discusión a profundidad significa ir más allá de lo superficial y evidente; es entender las variables que componen un problema y la relación que hay entre ellas. Lo hacen con la participación de todos y con apertura, ya que consideran primordial ser abierto y receptivo, así como escuchar y valorar lo positivo de la idea del otro, independientemente de dónde provenga y sin preconceptos. Cuestionan porque es necesario siempre preguntar el por qué y el para qué de las cosas. La discusión a profundidad los hace diferentes y es el fundamento de la dinámica y cultura organizacional; a su vez que se hace difícil de copiar por otras compañías. Es por esto que el valor se encuentra en los tres pilares de la cultura. En la empresa están convencidos de que dos personas piensan más que una y que la mejor idea se construye con las mejores ideas de todos. Discutir a profundidad los lleva a tener mejores ideas, a encontrar mejores opciones para solucionar los problemas y a aprovechar las oportunidades que otros no han visto. “Conocemos el Detalle y analizamos con Realismo” Este valor también se encuentra en los tres pilares del esquema de cultura. Para la empresa conocer el detalle significa entender todas las variables que afectan directamente sus resultados. Por esto, analizan con realismo las cosas como son y no como quisieran que fueran. 83 Consideran que al entrar al detalle se pueden identificar elementos que otros no han visto y así llegar a generar mejores ideas. También les permite definir si las ideas sí se pueden llevar a cabo o si por el contrario deben descartarse por ser poco realistas. Creen que basándose en hechos y datos pueden entender las verdaderas causas de los problemas y plantear alternativas acertadas, de lo contrario podrían llegar a conclusiones falsas y equivocadas. La empresa logra una cultura de detalle y realismo yendo personalmente al terreno, es decir, al lugar donde suceden las cosas; preguntando siempre ¿por qué?, y a través de seguimiento sistemático con verificación aleatoria sobre cualquier variable o información que se esté suministrando y en cualquier momento. Estos mecanismos son importantes porque no sólo llevan al conocimiento del detalle sino que también permiten mantener las conversaciones honestas ya que nadie se arriesga a dar una información imprecisa. Aunque este valor es muy importante, si la empresa entra en un nivel de detalle exagerado, podrán perder tiempo y ser ineficientes. Por eso la directriz en el trabajo es la de entrar al máximo nivel de detalle sobre las variables que son críticas para el logro de los resultados de cada uno, y en las variables menos críticas manejar sólo el nivel de detalle requerido para no cometer errores. “Nos retamos con Metas Ambiciosas que sacan nuestro máximo potencial” Metas ambiciosas son los retos que se imponen sin tener la certeza de si los van a alcanzar, lo cual les permite descubrir todo lo que son capaces de hacer y de lograr. Al verse enfrentados a metas ambiciosas se dan cuenta de que seguir el camino actual nos es suficiente para lograr el cumplimiento de esas metas, por lo tanto tienen que explorar diferentes formas de hacer las cosas, lo cual los lleva a innovar y a generar 84 mejores ideas. Creen que tener una meta clara y muy definida, focaliza y orienta para que todas las ideas se enfoquen en alcanzar esa meta. “Buscamos insaciablemente el Conocimiento” La empresa parte del hecho de que siempre hay mucho por conocer y aprender. Son conscientes de que no se las saben todas. El conocimiento implica conocer el entorno, los diferentes casos en todo nivel, las ideas y operaciones del mercado, las prácticas existentes, las tecnologías, tendencias y teorías. Al conocer lo que hacen otras compañías e industrias pueden encontrar mejores y diferentes formas de hacer las cosas; generar nuevas ideas y por lo tanto aplicarlas al trabajo. La empresa valora las ideas de los consultores pero sus recomendaciones deben ser lideradas por los trabajadores de Quala S.A. de acuerdo a la realidad interna de la empresa. “El Sentido Común (ponerle lógica) es nuestra herramienta básica” Para la empresa, sentido común significa ponerle lógica a las cosas y tomar las decisiones basados en lo que después de un buen análisis sea más lógico. Lo hacen teniendo en mente que la decisión sea la más acertada no sólo para un área o situación particular, sino considerando lo que sea mejor para la organización como un todo, y con una visión a futuro. A su vez, en la empresa usan el sentido común libre de todo preconcepto o prejuicio, ya que hacer las cosas porque así lo hacen los demás o porque así se hicieron en el pasado no es una justificación. Todo lo que hacen debe tener una razón de ser lógica, y debe estar de acuerdo a las competencias corporativas de la empresa. Ver Anexo 1. 85 Quala S.A. considera este valor importante, ya que la lógica les permite liberarse de preconceptos, identificar oportunidades y les da la posibilidad de explorar nuevas ideas. A su vez, consideran que aquello que es valido en un momento en particular puede dejar de serlo para otro momento o circunstancia. “Creemos en el Poder de lo Simple” Para la empresa simple significa claro y sencillo, con el menor nivel de complejidad posible, no enredado y no adornado. La empresa busca este poder en las conclusiones de los análisis, en la forma en que se comunican entre colaboradores, en los procesos y en el número de frentes de acción, pues deben concentrarse en aquellos que generan el máximo retorno. Para esto se basan en la ley del pareto10. Sin embargo tienen presente que no deben buscar el poder de lo simple en la profundidad de las discusiones y los análisis. Para Quala S.A. una buena idea entre más simple es mejor, ya que es más fácil de transmitir, se logra mayor claridad, comprensión, mayor facilidad de ejecución y requiere menos recursos. La compañía ya de por sí es compleja por su tamaño y multiplicidad de frentes de trabajo, y creen que la única forma en que van a lograr alineación y agilidad es simplificando al máximo los procesos. 10 La Ley del pareto dice que 80% del resultado se logra con el 20% de las acciones. 86 “Excelencia en la ejecución” La empresa considera una ejecución excelente como aquella que logra el objetivo, se implementa en forma ágil y oportuna, se lleva a cabo según lo establecido y por lo tanto no genera sorpresas ni reprocesos, y es la que utiliza la menor cantidad de recursos, al menor costo posible. Creen que si las buenas ideas no son llevadas a la práctica son inútiles, y que hay circunstancias en que la idea aunque no sea propia, con una ejecución superior a la de la competencia, se puede aprovechar y dar grandes mejoras. Piensan que si no están ejecutando con excelencia se generarán continuos problemas que los llevarán a reprocesos, ausencia de foco y les quitarán tiempo para mejoramiento e innovación. En la ejecución se entra en contacto con la realidad, que es fuente de información y puede ayudar a generar mejores ideas. “Nuestra agilidad se basa en la velocidad con que tomamos las decisiones” Consideran que si quieren ser ágiles es fundamental tener claro las decisiones que se deben tomar y tomarlas en el menor tiempo posible. Todos los análisis deben llevar a una decisión y esta sólo puede ser una de las siguientes: 87 Se hace. No se hace. Definir qué información hace falta para tomar la decisión, para cuando se va a tener y si es posible, definir previamente qué decisión se va a tomar de acuerdo con la información que se obtenga. Los jefes deben asegurar que no haya decisiones pendientes por tomar que les impidan a los colaboradores avanzar o ejecutar. De igual forma, los colaboradores deben tener claro siempre qué decisiones deben tomar sus jefes. Creen que sólo hay un momento en el que las ideas se pueden aprovechar y si lo dejan pasar corren el riesgo de perder la oportunidad. La primera ley del marketing dice que el primero será el líder. De las 100 marcas número uno del mundo hace 50 años, hoy 95 siguen siendo las número uno. Es por esto que para Quala S.A. la agilidad es fundamental en el negocio.11 Aún no son más ágiles que sus competidores, y por esto motivan desde la cultura organizacional y desde la comunicación a aprovechar esta ventaja (valor) y maximizarla. “Sólo en una Cultura Disciplinada se logran ejecuciones excelentes” La compañía es un engranaje, por eso si alguna de las personas no hace lo que debe hacer, pone en riesgo todo el proceso y lleva a que otras personas tengan que asumir lo que esa persona esta dejando de ejecutar, lo cual significa reproceso y sobrecarga para otras personas. Para Quala S.A. disciplina significa cumplir los compromisos adquiridos. Además, les permite llevar a la acción las mejores ideas, sostener los logros alcanzados, 11 Quala S.A. 2008. Bogotá, D.C. 88 evitar reprocesos y atacar nuevas oportunidades que se presenten. Consideran que en una cultura indisciplinada el tiempo se gasta corrigiendo errores. En la empresa no toleran el incumplimiento a los compromisos, y no les gustan las excusas porque estas van en contra de una cultura disciplinada. Un compromiso que no se puede cumplir se debe renegociar previamente. Tampoco toleran el incumplimiento de las normas, ya que una norma mientras esté vigente se debe cumplir, sin excepciones, aun si esto significa ineficiencias o retrasos. Creen que esta es la única forma de mantener la disciplina de mediano plazo. Sin embargo, si alguien considera que la norma está equivocada, es necesario cuestionarla a través de los conductos adecuados como puede ser su jefe inmediato, y modificarla con prontitud. Aceptan el error siempre y cuando este no sea por negligencia o involucre temas de honestidad. Piensan que lo más importante es capitalizar el aprendizaje que se obtiene del error para el mayor número de personas de forma que este no se vuelva a presentar a nadie más. La compañía considera que no deben tener normas que no estén dispuestos a cumplir. Manejan el incumplimiento de normas y la falta de disciplina siendo firmes y claros con los hechos y respetuosos con las personas; haciendo cumplir los mecanismos de control y aplicando el manual disciplinario. A su vez, rechazan el sarcasmo, la burla, la grosería y los gritos. Estos comportamientos no son deseados porque van en contra del respeto por las personas. “Un Proceso Estandarizado garantiza resultados sostenidos” Un proceso estandarizado para Quala S.A. es la mejor forma de hacer las cosas conocida hasta el momento, la cual se debe encontrar definida, documentada y debe ser utilizada por todos los que ejecutan dicha tarea. 89 Los estándares representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo. Reflejan muchos años de conocimiento y experiencia de muchas personas. A su vez, son una manera de preservar el conocimiento y la experiencia, pues este puede permanecer en la empresa a pesar de que las personas cambien. Permiten mantener y controlar el proceso, y una vez se ha logrado esto, se puede buscar el mejoramiento de esos estándares. Consideran que si no hay estándares no se tiene una manera de saber si se han realizado mejoras o no, y además, no es posible asegurar que estas mejoras sean aplicadas por todas las personas que las operan. Además los estándares les permiten verificar si el trabajo está funcionando en forma normal, y son un medio para evitar que los errores se repitan. “Garantizamos el resultado a través de un Sistema Propio de Delegación” La compañía tiene un sistema propio de delegación que busca garantizar que las personas estén empoderadas y logren los resultados esperados. Para esto crearon el programa de las 5 D. que se refuerza constantemente a través de la comunicación y se vive en el día a día de la cultura de la empresa. Estas 5 D significan: 1 D. Discuta a profundidad: Esto lleva a mayor motivación, empoderamiento, claridad, entendimiento y sentido de contribución. 2 D. Defina el resultado esperado: El tener un objetivo claro es una de las más poderosas herramientas de ejecución, ya que orienta y focaliza a las personas en función de un resultado específico a lograr. 3 D. Detalle en el nivel requerido: El nivel de detalle en la delegación varía en función de la experticia del colaborador y la complejidad de la tarea a ejecutar. Nunca se debe delegar una tarea que un colaborador no está en capacidad de ejecutar. 90 4 D. Dedique tiempo para que el colaborador resuma los pasos a seguir: esta es la única forma de asegurar la claridad de los acuerdos y conclusiones, de esta forma se evita el reproceso y se refuerza el compromiso. 5 D. Disciplina de ejecución por el colaborador, y seguimiento sistemático con verificación aleatoria por parte del jefe: El seguimiento con verificación aleatoria es fuente de autoexigencia, lleva a replantear o mejorar decisiones, permite el aprendizaje de ambas partes, refuerza el comportamiento positivo y promueve el desarrollo. Para ver todos los programas corporativos ver Anexo 2. En Quala S.A. al delegar, se delega la tarea pero no la responsabilidad de su cumplimiento. Consideran que si no existe claridad de quién va a ser el responsable de la ejecución de una tarea, de seguro no se realizará. “Buscamos siempre La Mejor Forma de Hacer las Cosas” Encontrar la mejor forma de hacer las cosas los lleva a estar abiertos y receptivos a que siempre puede haber una mejor forma de hacer las cosas, y creen que esto se puede lograr a través de dos caminos: Innovando, es decir, dando saltos exponenciales, cambiando la forma de hacer las cosas. A través del mejoramiento continuo, que es la suma de pequeños mejoramientos que los conducen a maneras más simples y eficientes de hacer las cosas, llevando a mejoras sorprendentes a través del tiempo. El buscar la mejor forma de hacer las cosas los conduce a la excelencia, los mantiene retados, y los ha llevado a adoptar la metodología de solución de problemas de raíz, de forma que cada vez que se presenta un problema se ven forzados a lograr 91 que se solucione de raíz para que este mismo problema no se vuelva a presentar a nadie más y así evitar que los problemas sean repetitivos. "La mejor forma de hacerlo está por descubrirse, sin embargo eso no nos impide reconocer y disfrutar los logros alcanzados"12 Es por esto, que en Quala S.A. cuentan con premios corporativos dentro de la organización como son: Premio al Mérito, Premio al Líder y Desarrollador de Gente, Premio a la Innovación, y Premio al Espíritu Quala. Ver a profundidad Anexo 3. “Buscamos el Máximo Aprovechamiento de los Recursos” La empresa busca continuamente los ahorros, la reducción del desperdicio y lograr los resultados con la menor cantidad posible de recursos. Este valor es importante ya que la empresa debe contar con la mayor cantidad de recursos para invertirlos en las ideas ganadoras, pues sólo invirtiendo recursos donde es necesario y maximizando su uso, se tendrá la posibilidad de ser competitivos frente a rivales con más experiencia y conocimiento. Quala S.A. considera que muchas veces se puede reemplazar el dinero con la imaginación y por esto siempre revisan y cuestionan el proceso antes de hacer una inversión. Tienen 4 pasos para definir y hacer una inversión, siendo estos: 1. Definir si se necesita o no la inversión: El mayor ahorro se logra si la decisión es no invertir o comprar. 2. Definir las especificaciones reales que se requieren: Si se definen especificaciones que no se requieren esto los llevará a asumir un costo mayor por algo que no se requiere y adicionalmente se tendrán recursos subutilizados. 3. Definir dónde y qué marca se comprará. 4. Negociar agresivamente la compra 12 Quala S.A. 2008. Bogotá, D.C. 92 “Las Mentes y Corazones de Todos Nosotros en el juego” Este bloque es de especial interés, ya que se refiere a temas y conceptos que representan aspectos de poca importancia dentro del pensamiento empresarial convencional. Sin embargo, la compañía continua derribando imaginarios tradicionales y saca provecho del valor que las personas adjudican a sus sentimientos. En Quala S.A. tienen la certeza de que 2 personas piensan más que una; y que sólo podrán llegar a generar mejores ideas si las mentes de todos los trabajadores de la compañía están comprometidas en el análisis de las problemáticas y oportunidades. Creen que la excelencia en la ejecución exige que cada una de las personas haga lo que tiene que hacer, y para ello se requiere un máximo nivel de concentración que sólo se logra si las mentes de todos están en el juego. Consideran importante contar con Los Corazones de todos en juego, debido a que las dificultades que enfrentan son grandes, los retos constantes y las adversidades numerosas. Piensan que innovar trae incertidumbre y errores, y para enfrentar todo esto se requiere una pasión, energía y una persistencia superiores que sólo se alcanzan si tienen los corazones de todos en el juego, es decir, contar con un genuino sentido de compromiso y pertenencia con el equipo y sus metas. 93 “Escuchamos, Respetamos y Valoramos a todas las personas por igual” En la empresa todos los cargos tienen una razón de ser, por lo tanto valoran y saben que la contribución de cada una de las personas es fundamental para el logro de los resultados. Este valor es importante para la empresa porque creen que si una persona no se siente escuchada, valorada y respetada, se puede desconectar de la cultura. En la compañía consideran que los cargos y las responsabilidades son diferentes pero como personas todos son iguales y merecen la misma atención y el mismo respeto. Logran una cultura de respeto y valoración por las personas al no promover la diferenciación en los momentos de interacción diaria o informal como el almuerzo, descansos, las fiestas o celebraciones. A su vez, rechazan el chisme, las burlas a las personas, y el sarcasmo porque son nocivos para el ambiente positivo y para el ánimo del grupo. Les gusta la alegría y la risa pero respecto a las situaciones y nunca respecto a las personas. En la empresa entienden y respetan las diferentes situaciones personales que viven las personas y saben que hay unos momentos personales simbólicos y críticos y estos son prioritarios e inviolables. Bajo ninguna circunstancia es admitido el irrespeto. “Buscamos que la Transparencia, Justicia, Consistencia y Confianza orienten todas nuestras actuaciones” Para Quala S.A. transparencia quiere decir claridad, sin agendas ocultas; la justicia, es cómo brindar a cada quien lo que se merece, lo que se ha ganado; consistencia, es la capacidad de ante la misma información tomar las mismas decisiones; y confianza, es la seguridad de qué se puede esperar. 94 La compañía cree que este valor es importante porque sólo si las acciones están orientadas a construir relaciones trasparentes, justas, consistentes y de confianza con todas las personas, dándoles un trato igualitario a todos, podrán tener su respeto, confianza y compromiso, y tendrán la claridad de qué se puede esperar. Consideran que cuando se está entre personas transparentes y consistentes cualquier proyecto se puede realizar; y que la falta de transparencia y consistencia deterioran la confianza y destruyen la sinergia del equipo. “El Crecimiento y Desarrollo de las personas está en función de sus Méritos” En la empresa el criterio para la permanencia y desarrollo de las personas es su talento. La gente competente, productiva, que está en permanente desarrollo, conectada emocionalmente y alineada con la cultura de la compañía es la que tiene los méritos para permanecer y crecer. Ven la meritocracia como fuente de motivación, esfuerzo y de auto exigencia. Creen que el tráfico de influencias o cualquier otro factor distorsionador de la meritocracia minan la confianza básica lo cual es factor de desmotivación. “La Alta Exigencia y Reconocimiento es fuente de desarrollo profesional y personal” En Quala S.A. alta exigencia significa trazar metas y objetivos que lleven a la persona a dar más de sí, sacándola de la zona de confort y manteniéndola retada. El reconocimiento por su parte, es una forma de reforzar positivamente el comportamiento adecuado, los avances logrados y los retos alcanzados. Creen que para lograr un alto desarrollo personal y profesional se necesita una alta exigencia, y en la medida que la persona tenga retos cada vez mayores, tiene la posibilidad de mejorar sus habilidades y competencias y potencializar su desarrollo. 95 Una de las formas como desarrollan al máximo el potencial de las personas, es promoviendo, desarrollando, estimulando y reconociendo el logro de resultados de altos estándares de exigencia. Consideran fundamental brindar reconocimiento oportuno y proporcional a los logros, ya que este reafirma la seguridad del trabajo bien hecho, estimula logros cada vez mayores y ejemplifica buenos comportamientos. Para lograr lo anterior, aseguran un máximo nivel de empoderamiento, exposición y un buen diseño de los cargos; así como de los recursos y la orientación que requiera la persona; vinculan personas que se identifiquen y vibren con la cultura de la empresa, que vean el trabajo no sólo como una forma de ganarse la vida, sino como una fuente de satisfacción y crecimiento; mantienen la exigencia con realismo para no generar frustración por logros imposibles de alcanzar. “El Espíritu Quala nos caracteriza y tiene como motor el sentido de pertenencia, entusiasmo y la pasión por ganar” El espíritu Quala, significa un sentimiento de pertenencia, compromiso y orgullo que tienen por su compañía y que los lleva a luchar con pasión por ganar. Lo califican como un espíritu “guerrero” que los lleva a estar dispuestos a remangarse, a ser optimistas, alegres, ágiles, con gran energía, y apasionados por conseguir resultados más allá de lo imaginado; que los inspira, energiza y les permite sobrellevar todas las dificultades sin sentirse abatidos. Para que este sentido de pertenencia se materialice, es necesario que la gente hacia el interior se una como equipo lograr los resultados en un ambiente de camaradería, colegaje e informalidad, donde se disfruta y se vive con alegría y entusiasmo lo que se hace. Un componente básico de la cultura organizacional de la empresa es que de manera permanente generan credibilidad y orgullo de patria, poseen una filosofía capaz 96 de contagiar el orgullo y la forma de trabajo, generando una dinámica muy positiva para el país. Un esquema cultural de estas características, segmentado, estructurado, consistente, estimulante, y que detrás de sí lleva un profundo y sistemático análisis de competencias y habilidades laborales, es una forma deseable para construir y potenciar una cultura organizacional volcada hacia la innovación. Además, significa que los nuevos colaboradores sabrán a qué atenerse cuando se ingresa a la compañía. Sin embargo, no hace falta ser un empleado para conocer el pilar de la cultura de Quala S.A: la innovación, y el tipo de persona que trabaja para la organización. Cualquier persona que ingrese a las oficinas de la empresa, y cruce la zona de recepción, podrá ver en la pared un grande y colorido esquema de cultura empresarial: La cultura Quala S.A. Además de eso, al lado del esquema podrá leer los 18 puntos de la gente que le gusta a la empresa ocupando nuevamente el primer lugar la gente innovadora. Veamos qué tipo de gente le gusta a la empresa: Los siguientes 18 puntos, hacen referencia al tipo de gente que la empresa quiere para que labore en ella. Es un discurso permanente. Su localización dentro de las instalaciones es muy estratégica ya que se encuentra frente a la recepción y al casino donde los empleados desayunan y almuerzan. Esta es una forma muy concreta y eficaz de reforzar los valores y las fortalezas deseadas en los colaboradores de la compañía. “Nos gusta la gente” 1. Innovadora, creativa, que propone ideas diferentes a las tradicionales, pero asegura que esas ideas contribuyan de manera concreta a los resultados que quiere alcanzar. 2. Cuestionadora, pero respetuosa y de mente abierta, que cuando se opone lo hace con argumentos serenos y razonables pero también escucha y construye sobre las opiniones de los demás. 97 3. Profunda y realista, que basa sus ideas en hechos y datos, que conoce personalmente el terreno y tiene el criterio para identificar las variables claves sobre las cuales es fundamental ir al detalle. 4. Sensata y con sentido común, que le pone lógica a cada situación sin dejarse llevar por lo ya establecido y siempre actúa pensando en lo que es mejor integralmente y de mediano plazo. 5. Que simplifica lo complejo, que expresa ideas profundas con palabras sencillas y claras, pues sabe que una idea entre más simple más poderosa. 6. Curiosa, humilde y con un deseo continuo de aprender, que entiende que entre más amplio sea su conocimiento, tendrá más y mejores ideas. 7. Clara y focalizada que concluye cada análisis con una decisión y esta se traduce en una acción que se implementa con el nivel de prioridad y agilidad adecuado. 8. Decisiva, que evalúa con agilidad la información y decide o gestiona con prontitud para asegurar que se tomen las decisiones en forma oportuna. 9. Disciplinada, que cumple los compromisos que adquiere y respeta las normas, en estas personas se puede confiar. 10. Que busca resultados sostenidos y comprende que esto solo se logra estandarizando las operaciones. 11. Que involucra, reta y orienta al delegar y además asegura el resultado con verificación y acompañamiento. 12. Que se exige a sí misma, que aprende de sus errores y que sabe que la mejor forma de hacer las cosas está aún por descubrirse pero esto no le impide disfrutar los logros alcanzados. 13. Recursiva, que no desperdicia ni derrocha, que investiga y evalúa diferentes alternativas y tiene el mejor criterio para sacar el máximo provecho de los recursos. 14. Sencilla, que escucha, valora y trata con igual respeto y cordialidad a todas las personas. 15. Íntegra y transparente, que siempre habla con la verdad y genera confianza y credibilidad con todas sus actuaciones. 16. Luchadora, que se gana las cosas por su propio esfuerzo y no espera ser premiado por favores o logros ajenos. 98 17. Que fija metas ambiciosas, que sabe que la exigencia consigo misma y con los demás es fuente de desarrollo, pero también reconoce y celebra los logros obtenidos. 18. Alegre, entusiasta, que se le mide a lo que sea, que contagia con su positivismo y persistencia a los demás, que nunca se vence cuando de alcanzar metas se trata: 4.8 Discursos corporativos: La cultura Quala S.A., además cuenta con himnos y canciones que refuerzan el compromiso de los colaboradores con la empresa y con su cultura. Todos los lunes a las 8 de la mañana, los empleados se reúnen a cantar el himno de la compañía lo cual maraca la pauta para el inicio de labores semanales. Estos escenarios de canto crean un marcado ambiente de cordialidad y amistad entre los colaboradores quienes trabajan con metas compartidas y bajo un marco de valores que todos buscan preservar. El himno lo conocen muy bien y lo cantan con gran orgullo. La canción la cantan cuando se hace recibimiento de nuevos empleados y cuando se llevan a cabo los talleres de cultura. Ver Anexo 4. 4.9 Interacciones y percepciones de empleados en Quala S.A. 4.9.1 Grupo focal Buscando una aproximación sobre lo que significa para los empleados de la compañía pertenecer a Quala S.A., llevé a cabo un grupo focal en el que participaron un empleado de cada área de la empresa y dos del área de Recursos Humanos para un total de seis personas. La sesión tuvo una duración de una hora, y los temas discutidos y analizados fueron: Innovación en el lugar de trabajo, identificación con los valores y filosofía de la empresa, influencia de la disciplina en el lugar de trabajo, sistema de incentivos, comunicación, cultura organizacional, valor agregado. 99 La sesión inició con la presentación del objeto de estudio y mi explicación sobre la intención del trabajo, para luego dar inicio a la serie de preguntas. La primera pregunta fue: ¿Consideran que la cultura organizacional permite en el lugar de trabajo ver los problemas y los procesos desde perspectivas diferentes? Se pudo ver de qué forma los seis integrantes del grupo coincidían en su respuesta y apreciaciones en cuanto la manera como afrontan los diferentes retos laborales. Todos los participantes respondieron de forma afirmativa diciendo que siempre había motivos para ver las cosas desde diferentes ángulos y perspectivas. Sus reacciones fueron libres de prejuicio o queja, se comportaron de manera abierta al tema y la naturalidad general de cada uno al hablar sobre la innovación en el lugar de trabajo dejó ver que el compromiso existente en el cuerpo de empleados hacia una mejora permanente en procesos y actividades es algo que está muy insertado dentro de la cultura organizacional. Ahondando en sus respuestas, se preguntó cuál era el papel que jugaba la comunicación dentro del proceso de innovación, y se encontró que ésta es el motor fundamental para que la cultura de la compañía se de a conocer. Cada participante, conocía el principal valor de la cultura empresarial: la innovación, y algunos mencionaron lo importante que fue para ellos y para que fueran contratados por la empresa, la importancia de compartir dicho valor en un nivel personal, y mencionaron a su vez, las diferentes estrategias comunicativas llevadas a cabo por la empresa para reforzar la cultura. Entre estas actividades comunicacionales, se vio que los empleados recuerdan muy bien los talleres de cultura, los himnos y las canciones. La segunda pregunta fue: ¿Qué tanto se identifican con los valores y la filosofía de la empresa a nivel personal? La pregunta fue realizada con la intención de medir el nivel de compromiso no sólo con los valores de la compañía a nivel laboral, sino hasta qué punto éstos eran compartidos en un nivel personal, ya que una de las funciones de la cultura 100 organizacional es hacer que los mensajes sean apropiados y compartidos como valores de vida. Resaltaron que, en primera medida si Quala S.A. optaba por incorporar a un candidato como parte de la familia de trabajadores, éste debía cumplir con una serie de pruebas que servirían para medir el nivel de identificación de la persona con los principios y valores de la empresa. Mencionaron que este proceso podía durar meses de trabajo permanente de selección y estudio por parte del equipo de Recursos Humanos, y que cada persona debía a su vez pasar por más de dos entrevistas y permanentes pruebas tanto de personalidad como de habilidades profesionales. La percepción general, fue que el grupo se identificaba completamente con los valores corporativos. Sólo un empleado, contestó a la pregunta diciendo que valoraba “mucho” la filosofía empresarial, lo cual dio a entender que no la compartía en su totalidad. Ante las respuestas, pude concluir que el mensaje de la cultura organizacional en cuanto a valores y filosofía es entendido de manera clara, y está en sintonía con las creencias personales de los empleados. Con el propósito de observar qué tipo de influencia ejerce la disciplina en el lugar de trabajo para fomentar o disminuir la capacidad creadora e innovadora de los colaboradores se les preguntó ¿Consideran que la disciplina con que realizan su trabajo influye en la creatividad y la innovación? Los empleados estuvieron de acuerdo en que la disciplina servía para estimular los procesos innovadores ya que ésta era indispensable para lograr una exigencia permanente y lograr mirar más allá. Consideran, que el proceso de desarrollo personal y profesional dentro de la compañía es algo que no se puede lograr sin una disciplina rigurosa y permanente; y ven que éste valor funciona y sirve para que haya una motivación permanente por lograr mejores resultados y conseguir las mejores ideas. 101 Intentando ahondar en sus respuestas, se les preguntó ¿Cómo consideran que el esquema de la cultura organizacional Quala S.A., aporta un valor agregado al cuerpo social de empleados y a cada colaborador en particular? Los empleados mencionaron que el esquema de cultura de la empresa estaba muy posicionado en las mentes de cada trabajador, y que la adaptación e identificación que ellos mantenían con dicho esquema les servía de motivación para lograr crecimiento no sólo a nivel profesional sino también personal. Comentaron que la empresa ofrece ambientes y espacios que fueron pensados para crecer laboralmente y que ayudan a las personas a creer en algo que va más allá de sí mismos; los asistentes consideran que el propósito de ser cada vez mejores recordado en la cultura empresarial, es también un compromiso con la excelencia y la innovación. Luego se pasó a indagar sobre el sistema de incentivos de la empresa con la pregunta: ¿Cómo consideran el sistema de incentivos en Quala S.A.? El objetivo en este caso, era ver el nivel de satisfacción de los participantes con el sistema de incentivos, ya que este se considera un factor fundamental para que exista un alto grado de satisfacción tanto laboral como personal en torno a las actividades laborales. Se pudo ver que de los cinco participantes tres respondieron: “podría mejorarse” uno comentó: “es el mejor que puede haber”, y uno: dijo que era “bueno”. Lo cual nos deja ver que no hay un alto grado de satisfacción con el sistema de incentivos de la empresa. Sin embargo, se mencionó que en la empresa no estaban acostumbrados a competir y a recibir reconocimientos que se traducían en sumas grandes de dinero o en viajes y cosas por el estilo, antes, recordaron que lo que prevalece en la empresa es construir entre toda la “familia Quala” un sentido de orgullo por lo que son y representan, que los motive a ir más allá de sí mismos y a desarrollarse como personas íntegras profesional y personalmente. Comentaron que en la empresa no se compite con dinero o con salarios sino con ideas, y que las ideas ganadoras así como sus creadores siempre son reconocidos por los grupos de trabajo y la empresa en general. Esto es cierto, ya que al entrar a las instalaciones de oficinas, se puede observar el “muro al mérito” donde se ven los nombres de aquellos colaboradores que han sido 102 galardonados con el Premio al Mérito Quala, por obtener apuntes sobresalientes, comportamientos excepcionales, y resultados destacados a lo largo de los años desde 1993 al 2008. También se puede ver en el muro el Premio al Espíritu Quala, donde se leen los nombres de aquellas personas que además de haber cumplido 10 años en la compañía, su modelo a seguir, sus características como: honestidad, lealtad, espíritu de equipo, superación y crecimiento, han contribuido en forma importante a construir la empresa que son hoy en día. Es así como la percepción general fue ver la forma como el orgullo, el sentido de pertenencia, y el reconocimiento al trabajo bien hecho, son más importantes que el dinero o los premios materiales. El propósito central del grupo focal fue oír las percepciones e ideas de empleados de diferentes áreas organizacionales que aportaran al estudio de análisis y arrojaran una perspectiva diferente sobre cómo se entiende la cultura empresarial en los grupos de trabajo. A lo largo de la charla, se pudo ver de qué forma los empleados valoraban la comunicación como motor estratégico para la difusión y el reforzamiento de la cultura organizacional, diciendo que sin ésta no era posible poner en común acuerdo los mensajes y expectativas de la misma. (Ver anexo 5) Se pudo concluir a su vez, que la cultura organizacional de la innovación en Quala S.A., aporta un valor diferencial al grupo social de la empresa, que según ellos, los diferencia de sus competidores, y los motiva a crecer profesional y personalmente. Capítulo 5 Conclusiones En un mundo cada vez más competitivo resulta indispensable que las empresas se diferencien a través de culturas organizativas con propósitos firmes y valores comunes para todo el cuerpo de la empresa. Es conveniente que las culturas empresariales centren su foco de atención hacia la innovación como principal foco generador de valor tanto para empleados como para todo el entorno social que rodea la empresa. 103 Una organización innovadora, se abre a las ideas, a las personas, y a todo aquel que pueda aportar valor no sólo económico sino también social. Las empresas innovadoras se diferencian del resto porque poseen una forma de ver los problemas, las operaciones de negocios y organizacionales, desde múltiples perspectivas y con diversidad de enfoques. Su forma de pensar y actuar, no se basan en “fórmulas mágicas” que siempre han funcionado y en estructuras rígidas que no permiten el crecimiento personal, el deseo y la motivación de pensar más allá; éstas, por el contrario, se centran en crear espacios abiertos donde cada persona es consciente de sus capacidades y se les estimula a que las mejoren; a su vez, este tipo de organizaciones ven el trabajo no como una forma de ganarse la vida, sino como una experiencia personal estimulante. Para que una empresa logre volcar su cultura empresarial hacia la innovación, resulta indispensable contar con la herramienta de apoyo más importante en su creación y consolidación: La comunicación. Las culturas empresariales son fuertemente influenciadas por las culturas nacionales de las que forman parte, y el líder empresarial o agente de cambio dentro de los procesos formales tanto sociales como estructurales de las organizaciones debe entenderlo. La cultura se basa en un fundamento de vida que se sustenta en la comunicación, los patrones, los códigos de conducta y las prácticas compartidas. (Dressles, D Carns, D: 1959, 56,57). Hoy, las culturas organizacionales deben ser lo suficientemente innovadoras para generar experiencias, crear relaciones y diseñar servicios para que empleados y consumidores se sientan únicos (Parra: 2000). La búsqueda constante de capacidades internas, la comunicación de nuevos conocimientos, las formas de relacionarse dentro de los procesos de socialización en las empresas, el crecimiento personal y profesional, son elementos que aportan valor agregado al cuerpo social y a las personas haciendo a las empresas más competitivas. 104 Un ejemplo de cultura organizacional volcada hacia la innovación lo presenta la empresa colombiana Quala S.A. que ha sabido adoptar ese valor como factor principal de su cultura, y dentro de cada una de las actividades laborales y de negocio, tales como investigación y desarrollo, mercadeo, publicidad, cadena de distribución, ventas, recursos humanos, comunicaciones. El modelo de la cultura Quala S.A., es valido para pensar la innovación desde un contexto empresarial colombiano, ya que la empresa ha sabido construir su discurso empresarial a nivel externo con el posicionamiento de sus marcas, y a nivel interno con la consolidación de su cultura empresarial. La empresa considera definir claramente su cultura porque piensan que ésta es fundamental para comunicar y diferenciar los comportamientos aceptados y los no deseados; y les permite facilitar la identificación de lo que son y de lo que representan generando sentido de orgullo en todos sus colaboradores. Cultura organizacional e innovación son dos conceptos que están íntimamente ligados en las organizaciones y determinan gran parte del éxito que las mismas puedan lograr. Son, a su vez, herramientas que se complementan para la mejor aplicación de prácticas empresariales, ya que generan una consistencia de mensajes a cada miembro de la organización y a los grupos que la conforman, por medio de la comunicación. La misión, filosofía, valores y comportamientos organizacionales, son componentes que deben ser entendidos por los empleados y transmitidos de manera contundente por medio de la comunicación y las prácticas innovadoras. Esto hará que grupos e individuos se sientan identificados y familiarizados con las motivaciones más profundas de la empresa, y permitirá que los acuerdos entre los mismos sean más fáciles de alcanzar. Como aspirante a comunicador organizacional, encontré que investigar la empresa colombiana Quala S.A., y analizar la forma en que privilegian y dan importancia a un esquema de cultura organizacional con un valor sólido y claro, fue valioso y enriquecedor ya que la empresa recoge en la práctica los conceptos elaborados a lo largo del marco teórico y presentara una propuesta estructurada y viable 105 sobre lo que significa poseer una cultura organizacional centrada en la innovación como valor principal. 106 Anexo 1. 4.8 Competencias corporativas Estos son los comportamientos que caracterizan la gente que Quala y que van a garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organización. 1. Transparencia e integridad: Actuar permanentemente de acuerdo con sus convicciones y valores que son coherentes con los de la organización, aún en situaciones difíciles, generando confianza y credibilidad tanto a nivel interno como externo. 2. Identificación y compromiso con la compañía: Demostrar un alto nivel de identificación con la cultura organizacional, así como con las metas del grupo y la organización poniéndose por encima de sus intereses individuales generando un ambiente de trabajo positivo y entusiasta. 3. Claridad de propósito: Entender la totalidad de una situación, fija clara y acertadamente los objetivos; visualiza el impacto de los eventos y cómo afectan los resultados. Ver clara y focalizadamente qué se requiere hacer y actuar de acuerdo con estas definiciones. 4. Análisis de problemas: Identificar proactivamente problemas y oportunidades de mejoramiento, con un permanente sentido crítico, estableciendo los factores claves, considerando y relacionando diferentes variables 5. Solución innovadora y creativa de problemas: Frente a los problemas plantear alternativas de acción aplicables, integrales y originales que agregan valor a su trabajo y crean nuevas oportunidades. 107 6. Escucha, adaptabilidad y flexibilidad: Escuchar, valorar y buscar proactiva y genuinamente cuestionamientos y puntos de vista diferentes, interpretándolos con el propósito de generar la mejor alternativa. Adaptar su propio enfoque y su forma de operar a medida que la situación lo requiera. 7. Organización y seguimiento: Realizar su trabajo siguiendo un ordenamiento secuencial en las actividades y hacer seguimiento sistemático con verificación aleatoria para garantizar la obtención de los resultados eficientemente. 8. Orientación al logro de resultados: Actuar permanentemente en función de alcanzar y sobrepasar los resultados esperados, determinando e implementando las acciones necesarias y superando las situaciones adversas. 9. Mejoramiento continuo: Aprender activamente de los errores y éxitos propios, de los demás y del entorno, de manera continua, capitalizando la experiencia para que las nuevas acciones se vean enriquecidas buscando soluciones de raíz y liderando nuevas propuestas que lleven a un mejoramiento continuo personal, del área y de la organización. 10. Manejo óptimo de recursos: Poseer el criterio que permita optimizar la relación costo beneficio, haciendo un manejo efectivo, racional y responsable de los recursos; logrando obtener permanentemente el máximo provecho de los mismos. 11. Trabajo en equipo: Trabajar con objetivos comunes; tener claridad y asumir la responsabilidad en la consecución de los objetivos, coordinando las actividades con los demás miembros y anteponiendo los intereses del equipo a los personales. 108 12. Influenciar a otros: Relacionarse y lograr el compromiso y la máxima contribución de otros sobre los que no existe necesariamente autoridad formal para la obtención de un objetivo común. 14. Dirigir y desarrollar a otros: Inspirar a otros para lograr altos niveles de desempeño; definir y lograr el compromiso con los resultados esperados, evaluar con objetividad, proveer retroalimentación y reconocimiento, consolidando un equipo humano competente productivo, motivado y en permanente desarrollo. 13. Experticia: Poseer el dominio técnico de los temas bajo su responsabilidad y proveer la asesoría que sus colaboradores/clientes y compañeros requieren. (Quala S.A.) 109 Anexo 2. 4.9 Programas corporativos Gestión del conocimiento: Es el modelo que permite la conservación, fácil consulta y actualización del conocimiento de la organización en las distintas áreas, de tal forma que se pueda transferir masivamente y mejorar a través del tiempo. Es pensar que se va a montar el área por primera vez y la gestión del conocimiento reúne todos los elementos conceptuales, operativos y prácticos para poder montar el área desde cero y llevarla al estadio en que se encuentra actualmente. Describe la manera de diseñar, montar y operar un área de la compañía. Seamos mejores jefes: Es un programa de capacitación corporativa dirigido a todos los jefes de la organización enfocado al conocimiento, entendimiento y aplicación en el día a día del estilo de dirección propio de Quala permitiéndoles así contar con jefes que logran resultados y aseguran el desarrollo y motivación de su gente. Póngale la firma: Programa orientado a que los responsables apliquen los mecanismos de control de los procedimientos y certifiquen el cumplimiento de los mismos. Las 4 S Las 4 S es un programa que busca generar hábitos de orden y limpieza en nuestro lugar de trabajo. Sentido de CLASIFICACIÓN: Eliminar lo que no utiliza Sentido de ORDEN: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa Sentido de LIMPIEZA: Mantener limpia su área de trabajo Sentido de AUTODISCIPLINA: Convertir en hábito los tres puntos anteriores 110 Solución problemas de raíz: Es una metodología de mejoramiento continuo que permite solucionar los problemas repetitivos de la operación determinando la causa raíz de los mismos basándose en los 5 por qués ¿Cómo solucionar los problemas de raíz? Reuniones efectivas ¿Cómo lograr reuniones efectivas? (Quala S.A.) 111 Anexo 3 4.10 Premios corporativos Los premios corporativos Quala S.A. reconocen los desempeños y contribuciones sobresalientes de los colaboradores que se constituyen en ejemplo para toda la organización. Premio al Mérito. Dirigido a: Todos los Empleados Este premio reconoce a las personas de cada área que durante el año han tenido aportes sobresalientes y unos resultados destacados que han sido importantes para la construcción de lo que Quala es hoy y lo que será en el futuro, adicionalmente tienen un comportamiento excepcional y son un ejemplo a seguir para todos los empleados. Premio: Un salario mínimo Quala o 15 días de salario. Premio al líder y desarrollador de gente. Dirigido a: Personas con colaboradores a cargo En este premio se reconoce la capacidad para dirigir, inspirar, comprometer y guiar a sus colaboradores en el logro de los resultados y buscar su desarrollo permanente dentro de la organización. Son personas modelos a seguir. Premio: 15 días de salario Premio a la Innovación. Dirigido a: Personas y equipos de todos los niveles Este premio reconoce a personas o equipos que han aportado ideas innovadoras que han permitido mejorar los niveles de productividad de la organización o identificar oportunidades potenciales para Quala S.A. Premio: Individual, 15 días de salario. Equipo, un Bono o Regalo 112 Premio al Espíritu Quala. Dirigido a: Personas que cumplan 10 años de antigüedad en la compañía Este premio entrega a las personas que además de cumplir 10 años en Quala, son modelo a seguir por sus características excepcionales como: Honestidad, Lealtad, Espíritu de Equipo, Superación y Crecimiento, y han contribuido en forma importante a construir la empresa que es hoy en día. Premio: Viaje a Colsubsidio Girardot. Todo incluido con la familia por 4 días y 3 noches. (Quala S.A.) 113 Anexo 4. Himno: Estrofa I hoy quiero contarle a todos cómo somos los de quala gente honesta y creativa gente llena de energía (sentido de pertenencia) Estrofa II Así es Quala amigos míos, un grupo muy singular con pura sangre latina, que en su pasión por triunfar le muestra al mundo inventiva, talento y capacidad (identidad corporativa) Coro Somos las gente de Quala, !! Orgullosamente Colombiana ¡¡, que vuela alto, que marca el rumbo ¡ nuestro horizonte es todo el mundo ¡ (identidad con el país) Estrofa III Este grupo singular, no le teme a cuestionar, nuestro grupo es conocido por atreverse a cambiar. (espíritu critico y de cambio) 114 Estrofa IV Es una escuela de acción y de pensamiento claro, que te enseña estar alerta, a tener la mente abierta y a concretar la ocasión para alcanzar nuestra meta (reflexión como fundamento de la innovación), Coro II Estrofa V Así es Quala amigos míos, es un grupo decidido, que trabaja siempre unido, gente joven, competente que enfoca siempre lo positivo y lo enriquece en su mente. (ética de trabajo y la unidad) Coro III Coro IV Canción Nos Gusta la Gente Con la gente que me gusta me comprometo a lo que sea me da valor y confianza puedo ganar mil batallas Con la gente que me gusta comparto mis alegrías todas mis dificultades, mis metas y mis anhelos 115 Me gusta la gente que es innovadora profunda y realista humilde y sencilla Me gusta la gente de mente abierta curiosa humilde que reta y orienta que habla de frente aquello que siente guerrera entusiasta alegre optimista me gusta esa gente. BIS (Quala S.A.) 116 Anexo 5. Guía del Grupo Focal Caracterización de los empleados: Para la sesión se tomó un empleado de cada área de la empresa, es decir: Un empleado del área de Mercadeo Un empleado del área de Investigación y Desarrollo Un empleado de Cadena de Abastecimiento Un empleado de ventas Un empleado de Recursos Humanos 1 pregunta: ¿Consideran que la cultura organizacional permite en el lugar de trabajo ver los problemas y los procesos desde perspectivas diferentes? Respuestas: - Siempre hay motivos para ver las cosas desde diferentes ángulos y perspectivas - El compromiso existente entre todo el cuerpo de empleados es el de mejorar permanentemente los procesos y actividades por medio de la innovación. 2 pregunta: ¿Cuál es el papel que juega la comunicación dentro del proceso de innovación? Respuestas: - La comunicación es el motor fundamental para que la cultura de la compañía se de a conocer. - Todos conocemos los principales valores de la cultura empresarial siendo la innovación el techo de ésta. 3 pregunta: ¿Qué tanto se identifica con los valores y la filosofía de la empresa a nivel personal? - Para que Quala decida emplear a un candidato dentro de la familia de trabajadores este debe cumplir con diversas pruebas no sólo a nivel profesional sino también a nivel personal en donde demuestran sus valores como personas y la identificación con los valores de la empresa. - Cada proceso de selección puede durar varios meses de entrevistas y esto se hace con el fin de captar el mejor talento humano. - La cultura de la empresa la valoro mucho. 4 pregunta: ¿Consideran que la disciplina con que realizan su trabajo influye en la creatividad y la innovación? - La disciplina sirve para estimular los procesos innovadores ya que ésta es indispensable para lograr una exigencia permanente y permita mirar más allá. - El proceso de desarrollo personal y profesional dentro de la compañía es algo que no se puede lograr sin una disciplina rigurosa y permanente por lograr mejores resultados y conseguir las mejores ideas. 117 5 pregunta: ¿Cómo consideran que el esquema de la cultura organizacional Quala S.A. aporta un valor agregado al cuerpo social de empleados y a cada colaborador en particular? - El esquema de la cultura de la empresa está muy posicionado en las mentes de cada colaborador y la adaptación e identificación que se tiene con dicho esquema sirve de motivación para lograr crecimiento no sólo a nivel profesional sino también a nivel personal. - La empresa ofrece ambientes y espacios que fueron pensados para crecer laboralmente y que ayudan a las personas a creer en algo que va más allá de sí mismos. - El propósito de ser cada vez mejores recordado en la cultura empresarial es también un compromiso con la excelencia y la innovación. 6 pregunta: ¿Cómo consideran el sistema de incentivos en Quala S.A.? - Es un sistema de incentivos que puede mejorarse - El bueno - Es el mejor sistema de incentivos que puede haber - Lo que prevalece en la empresa es construir entre todos la “Familia Quala” y el orgullo por lo que son y representan. No competimos con salarios o con dinero sino con ideas, y las mejores ideas y sus creadores siempre son reconocidas por los grupos de trabajo y la empresa en general. 118 Referencias: Álvarez de Mon, I. (2006). "Innovación efectiva: el reto del líder de hoy", En revista Harvard Deusto Business Review. No 51. Costa, J. (2004), DirCom on-Line, La Paz, Design Grupo Editorial. Cerril, D. (2007). "Innovation at Google" [Videoconferencia], En http://www.youtube.com/watch?v=2GtgSkmDnbQ Conrad, C y Scott Poole, M. (2005). Strategic Organizational Communication in a Global Economy Sixth edition. Thompson Wathsworth. Dávila L, de Guevara C y Bernal, E. (2000). Innovación y cultura de las organizaciones en tres regiones de Colombia, Bogotá, Conciencias. Dressles., D y Carns, D. (1969) Sociology, the study of human interaction, Nueva York, Knopf, pp.56- 57. Drucker, P. (1985), "The Discipline of innovation". USA, En Revista Harvard Business Review on Breakthrough Thinking, Harvard Business School Press. Drucker, P. (1995) La sociedad postcapitalista. Barcelona, Norma. Drucker, P. (1985) La Innovación y el empresario innovador: La práctica y los principios, Barcelona, Norma. Edersheim, E. (2007), Enseñanzas de Peter Drucker, Consejos finales del padre de la administración moderna, México D.F., McGraw-Hill Interamericana. Fleming, L y Marx M. (2007). "Gestionar la innovación en mundos reducidos", En revista Harvard Deusto Business Review. No 154. García, Álvarez, C. M. (2006, enero - abril) "Una aproximación al concepto de Cultura Organizacional", Bogotá, En Revista Universitas Phsycologica, pp. 163 - 174. Govindarajan, V y Trimble, C. (2007). "El ADN de la organización: una guía para la innovación estratégica", En Revista Harvard Deusto Business Review. No 159. 119 Hamel, G. (2006). "Innovación estratégica y creación de valor", En Revista Harvard Deusto Business Review. No 52. Hofstede, G. (1999). Culturas Organizacionales: El software mental, la cooperación internacional y su importancia para la supervivencia, Madrid, Alianza. Hofstede, G. (1980), Culture´s consecuences: international Differences in Work-related values, Sage, Beverly Hills, p.25. Hofstede, G. y Bond. M.H. (1988), "The confusius concection: From Cultural Roots to Economic Growth”, Organizational Dynamics, pp. 5-21. Kroeber, A.L., Kluckholn, C. (1952), “Culture: a critical review of concepts and definitions”, en Peabody Museum Paper 47, núm. 1, Harvard University Press, Cambridge, MA, p.181 OnStar by GM. En: http://www.onstar.com/us_spanish/jsp/explore/index.jsp Martin, Joan. (1992) Cultures in Organizations: Three Perspectives. New York, Oxford UniversityPress. Melcrum The Hub for Internal Communicators (2007) "Finding Practical ways to communicate culture", [En línea por suscripcion] The Melcrum Insider’s Guide Series. Melcrum The Hub for Internal Communicators (2007) "Four Building Blocks of Culture", [En linea por suscripcion por suscripcion] The Melcrum Insider’s Guide Series. Melcrum The Hub for Internal Communicators (2007) "Communicating to transform Culture", [En linea por suscripcion] The Melcrum Insider’s Guide Series. Melcrum The Hub for Internal Communicators (2007) "An eight step model for a succesful change", [En linea por suscripcion] The Melcrum Insider’s Guide Series. Nosnik, Ostrowiak, A. (2005), Culturas Organizacionales, España, Netbiblo. Parra, Duque, D. (2006), El Hábito de Innovar, Bogotá, Aguilar. Quala S.A. (2008) Quala. Publicaciones internas. 120 Revista Dinero, 2008, 1 de agosto de 2008. p. 28 Rodríguez, Luna, R. (2005), Cultura de la innovación y la gestión tecnológica para el desarrollo de los pueblos, Bogotá, Convenio Andrés Bello. Simmel, G. (2002). Cuestiones Fundamentales de Sociología, Barcelona, Gedisa. Unidades estratégicas de negocio. http://personal.telefonica.terra.es/web/franciscomanso/Aport%20_art%201.1.12.htm. Valdés, L. (2004). Innovación El arte de inventar el futuro, Bogotá, Norma. Van Langenhove. L. Social Sciences and innovation, OECD (Organization for economic co-operation and development) Weber, M. (2004), Economía y Sociedad. México, Fondo de Cultura Económica. 121
