axiología y liderazgo para el siglo xxi en el ejercicio de la gerencia

AXIOLOGÍA Y LIDERAZGO PARA EL SIGLO XXI
EN EL EJERCICIO DE LA GERENCIA MODERNA
ANA PATRICIA DEL VALLE
FREDDY FERNANDO DELVASTO H
D47 000 31
D 47 000 32
UNIVERSIDAD MILITAR “NUEVA GRANADA”
FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA
TRABAJO DE GRADO
BOGOTA
2013
1
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN
3
2. FUNDAMENTOS DE AXIOLOGÍA
6
3. LIDERAZGO Y ORGANIZACIONES
11
4. ÉTICA Y LIDERAZGO
18
5. BIOÉTICA EN EL MUNDO EMPRESARIAL
21
6. LIDERAZGO Y LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
24
7. RETOS ÉTICOS IMPUESTOS EN LOS NUEVOS ESCENARIOS 27
8. DOS EJEMPLOS CRÍTICOS DEL PRESENTE
31
9. VERDAD, JUSTICIA, REPARACIÓN Y NO REPETICÓN
EN COLOMBIA
41
10. CONCLUSIONES
53
11. FUENTES
54
2
1
Introducción
La n ecesidad de liderazgo, ética y alta geren cia en todo tipo de organ izacion es
que exige la globalización 1 , h acen fren te a los desafíos que plan tean los
escen arios actuales que cada vez son más complejos y cambian tes; las ten siones
que se gen eran en distin tos sectores y que son protagon izadas por distin tos
actores, como Estados, empresas multin acion ales, sociedades, mercados, valor
de las divisas, delin cuen cia organ izada, in estabilidad política y fin an ciera,
h acen parte de un a red, econ ómica y social cada vez más profun da, en tramada
y que in teractúa en varias dimen sion es.
Las organ izacion es modern as n ecesitan de líderes con un a visión amplia e
in tuitiva para garan tizar la subsistencia de la organ ización den tro del in estable
mun do modern o, para aprovech ar todos los recursos tecn ológicos y man ten er
la capacidad de gen erar presen cia con stante y oportuna en todos los con textos
de su competen cia; todas estas situaciones obligan a con siderar la n ecesidad de
gen erar estructuras, esquemas y protocolos, es decir, toda un a cultura del
liderazgo, de la respon sabilidad socio-ambien tal y de la promoción de valores
como parte de un a práctica deon tológica en focada al desarrollo sosten ible 2 .
La con solidación de un a cultura organ izacion al de estas características, y por
exten sión de empresas comprometidas con la promoción esta cultura, es en la
actualidad un a de las n ecesidades más apremian tes, en las que la in teracción de
los diversos plan os y diferen tes actores gen eran mecan ismos y circun stan cias
con características particulares, situación que con lleva a garan tizar man ten er el
capital h uman o con altos están dares de calidad y capacitación para sortear el
complejo juego de roles y competen cias.
Lo an terior es el resultado de h ech os como:



Las n uevas modalidades de con tratación como los outsourcin g 3 y offsh ore4 .
Los ín dices de corrupción tan to de fun cion arios públicos como de
fun cion arios privados 5 .
La privatización de varios de los servicios que an tes eran competen cia
exclusiva del Estado 6 .
1 www.geocities.com/amirhali/culturaorganizacional.htm
2 http://c c qc.pangea.org/cast/sosteni/soscast.htm
3 (http://site.ebrary.com /id/10416279?page=113 )
4 (http://site.ebrart.com/id/10520066?page_156)
5 http://www.moir.org.co/CAUSAS-Y-CONSECUENCIAS-DE-LAS.html
6 http://www.banrep.gov.co/documentos/publicaciones/regional/documentos/DTS ER-82.pdf
3


La cada más decisiva in terven ción de los capitales supran acion ales 7
La masificación de la in formación en tiempo real y la n ecesidad de tomar
decision es basadas en con ocimien to, con mínimos márgen es de man iobra y
calculan do los efectos al futuro.
Es así que surge la n ecesidad de gen erar un a n ueva y n ovedosa cultura
empresarial para facilitar los procesos e in teracciones de las organ izaciones, con
agen tes extern os o redireccion an do los procesos den tro de sus diferen tes
depen den cias, con el fin de in cremen tar la eficacia y eficien cia en todas las
actividades ten dien tes al logro de los objetivos corporativos, este con jun to de
actividades que van desde la correcta evaluación de la situación, un an álisis de
los riesgos que esta implica, gen erar las accion es n ecesarias para man ten er los
in dicadores de gestión , de forjar la aplicación de los protocolos como los
mecan ismos n ecesarios para man ten er excelen tes n iveles de seguridad
empresarial y logística, desarrollar acciones en el ámbito público y privado que
afecten directamen te la sociedad y el ambien te, que son parte in tegral y
simbiótica8 de la matriz de variables que debe con siderar el líder para con ducir
la organ ización puesta bajo su respon sabilidad.
El en foque debe ser n ecesariamen te axiológico, en fortalecimien to de valores
person ales y corporativos, defen sa y difusión de prin cipios en el cumplimien to
de las tareas de respon sabilidad social, divulgación de la promulgación de los
prin cipios voluntarios h acia su dimen sión ética, con un a actitud gan a – gan a
en todos los actos e in teraccion es en el ámbito person al, profesion al y
corporativo; es decir, crear los mecan ismos de con solidación de un a práctica
deon tológica que con vierta a cada líder, empresa u organ ización en un ícon o
directriz del desarrollo sosten ible y garan tice las mín imas con dicion es de
seguridad h uman a.
En este en foque, axiológico, se busca en todos los n iveles de la geren cia y de la
admin istración , la ausen cia de ética y san a práctica deon tológica, es
precisamen te el problema de in vestigación abordado en este proyecto
académico, que como se verá en el desarrollo de la lectura, pon e de man ifiesto
el desempeñ o de los geren tes de las empresas modern as, de los directivos de la
ban ca in ternacional, de los directores de las corporacion es públicas y en gen eral
de los en cargados de dirigir las diferen tes organ izacion es 9
7 http://augustoramirezocampo.com/inicio/?p=1443
8 http://site.ebrary.com /id/10496853?page=48
9 ROBBINS , S tephen P., “Comportamiento Organizacional”, Ed. Prentice Hall, México, 19 99, Pág.2.
4
Podría referirse que solo se busca actuar tras la meta, cumplir los objetivos, sin
medir las con secuen cias y efectos de los medios o del en torn o a que recurren
para ello10 . Para algun os estudiosos del tema, la ética es un tipo de saber que
preten de orien tar la acción humana en un sen tido racion al, visualizán dose en
dos modos; por un a parte, apren der a tomar decision es pruden tes, y por la otra,
apren der a tomar decision es moralmen te justas (Cortin a,1998)
Toda esta gen eración de empresarios en su afán de mostrar eficien cias
admin istrativas incurren en graves omision es cuan do se trata de con siderar el
bien estar de las comun idades impactadas por la actividad empresarial,
preten den ign orar los dañ os gen erados al medio ambien te 11 , descuidan las
n ormas de salud ocupacion al, min imizan la in versión en el bien estar de los
empleados, en otras palabras, h oy día parece existir un a cultura y liderazgo
empresarial desh uman izado y caren te de valores, es como si las tesis del
realismo en la teoría de las relacion es in tern acion ales tuviese plen a validez en
las relacion es empresariales y corporativas 12 . En tal sen tido en tran en juego
con ceptos relacion ados con la ética, como la justicia;, la cual se apoya en las
leyes del estado, en fun ción de reglamen tos organizacionales e in stitucionales, y
la más común , en fun ción de los valores de los seres h uman os tales como la
libertad, la igualdad y la in depen den cia (Cortin a,1998).
El problema de in vestigación plan teado n os permite visualizar de man era
automática la hipótesis, h asta el pun to que fungen como sistema estelar bin ario
en el cen tro de gravedad del un iverso empresarial modern o, la caren cia de ética
en la práctica geren cial modern a se debe al excesivo en foque técn ico y
tecn ológico en la formación de líderes, empresarios y geren tes, todo el tema que
se desarrolla a con tinuación girará en torn o a detectar el problema y esclarecer
su causa.
10 http://malaadministracion.wevpace4free.biz/seleccion_personal/p7_toma_decisiones_hechos.php
11 Córdova y S igarreta (2003) y Zalazar Velázquez (2004) sobre algunos principios que debe cumplir el proceso de
Gestión Ambiental en cualquier organización Roberto Marrero Arias.(2005)10 Curso Básico de Administración de
empresas. Finanzas. Romero Gamboa Vázquez, Tomo IV., pág . 11/19.
12 Cortina, Adela y Otros (1998) 10 Palabras Clave en Ética. Editorial Verbo Divino. Navarra.
5
Para ello se abordarán en primera in stancia los con ceptos básicos de lo que es la
axiología, las defin icion es de valores, moral y ética; el segun do apartado h ará
un recorrido por las prin cipales tareas del líder y del geren te al fren te de su
empresa u organ ización , tareas como admin istración del person al y los
recursos, la prospectiva estratégica, el plan eamien to fin an ciero, en tre otras; se
con tinua con el compon en te ético que debe acompañ ar el ejercicio del liderazgo
y la geren cia, tema que es precisamen te el n úcleo temático del presen te trabajo;
las con sideracion es de este apartado n os lleva a las reflexion es sobre la
aplicabilidad de los postulados bioéticos en el desempeñ o de la geren cia y el
liderazgo corporativos, reforzan do las con sideracion es del tema prin cipal,
Liderazgo y Axiología. La ética está presen te en todas las actividades de la
h umanidad, por lo tan to se presen ta como un factor clave en el desarrollo de la
sociedad(Cortin a,1998).
Los dos apartados siguien tes en focan la mirada a la actividad del geren te como
director y líder de su organ ización , y como mediador en los poten ciales
con flictos que se presen ten en el desempeñ o de sus fun ciones; estos capítulos se
complemen tan con un a mirada a los n uevos escen arios resultan tes de la
globalización y los retos que traen aparejados; dos ejemplos h istóricos n os
mostrarán como en la práctica el problema de in vestigación se h ace eviden te y
dan razón a la h ipótesis; un apartado sobre la respon sabilidad de los geren tes
que desempeñ an sus labores en Colombia y las tareas que la justicia transicional
y el período postguerra ofrecerán al sector público y privado; para con cluir, se
trascribe una den uncia que desn uda toda la temática expuesta, que casi como
un a fotografía n os muestra la total ausen cia de valores de la geren cia modern a
es el caso ERON.
El caso LAN se muestra que n o existen absolutos en la admin istración, es decir
que n o h ay un a “total ausen cia” de valores de la geren cia modern a, como
refiere Fayol en sus prin cipios.
Para poder determin ar los procedimien tos n o se puede tomar un a sola política
sin adoptar las variables que permitan mostrar estrategias y n o adoptar un a
sola ten den cia que pueda referir la verdad absoluta en el liderazgo, en la
admin istración y la geren cia se deben con templar términ os laxos y din ámicos,
n o se puede ten er una postura rígida que permita in ferir que en ciertos casos se
ten gan la verdad absoluta 13 .
13 MADRIÑAN DEL TORRE principios de derecho comercial y mercantil
6
2
Fundamentos de Axiología
Dado que el objeto de la Axiología 1 es el estudio de los valores 2 se h ace
imprescin dible establecer el con cepto de los mismos, pues de su correcta
apreh en sión cogn itiva n ace el fun damen to con que líderes, geren tes, y
profesion ales en gen eral, aplicarán su escala axiológica en el desarrollo de los
diferen tes aspectos de su queh acer profesion al; en particular el ejercicio del
liderazgo y la geren cia, que implica admin istración de recursos, tanto human os
como técn icos y fin an cieros, de ello la importan cia de h acer én fasis en la
formación axiológica y de liderazgo en las n uevas gen eracion es del presen te y
de n uestro futuro in mediato.
Un a de las dificultades que en fren tamos al defin ir el con cepto de valor, es la
aplicación semán tica del vocablo a con ceptos mon etarios, fin an cieros y
comerciales, es decir, el valor se emparen ta con aspectos econ ómicos desde la
actual perspectiva del mun do n eoliberal, como lo h an referido en sus obras
Adam Smith y David Ricardo, y en Colombia con las teorías y postulados del
Esteban Jaramillo en sus columnas en el diario el Espectador, pues la can tidad
de recursos fin ancieros empeñ ados en la adquisición de un bien se con sideran
su valor, pero las mismas características que guarda la relación en tre la mon eda,
el bien y su uso, aplican para otras con sideracion es aún más amplias y
abstractas como el arte, la justicia, la bon dad, la salud, el ambien te, la sociedad
y un sin fín de otros en tes, de esta gen eralidad abstracta podemos en ton ces
defin ir el Valor como la relación con sen tido positivo en tre un objeto
cogn oscible y un sujeto que requiere del objeto para la satisfacción de ciertas
n ecesidades gracias a la apreh en sión positiva de sus cualidades 2 .
Es en ton ces un bien valioso en la medida en que satisfaga en alto grado las
n ecesidades del sujeto con quién guarda la relación de sen tido, dos ejemplos
podrán ubicarnos en el con texto, para la vegetación de un bosque la h umedad
de la tierra es altamen te valiosa, es decir, el elemen to agua satisface plen amen te
la n ecesidad de existen cia de las plan tas; para los colombian os un a justicia
tran sicional con sólidos principios es sin ónimo de garan tía para un futuro sin
con flicto in tern o 3 .
1 http://site.ebrary.com/id/10250647?page=160
2 GONZALEZ ALVAREZ (2003), ETICA, pág.16
3 (http://site.ebrary.com/id/10502332?page=14 )
7
De la defin ición y los ejemplos el profesor Án gel Luis José Gon zález Álvarez
4
detecta tres momen tos precisos del proceso de la relación , el primero es la
cualidad in trín seca que dota de valor al objeto, el segun do es el con cepto del
valor propiamen te apropiado por el sujeto, y por último el acto de recon ocer la
existen cia de ese valor; así en ton ces con fluyen en el acto de la valoración un
primer momen to objetivo, una condición subjetiva y la abstracción de un ideal
para con cretarlo en la satisfacción de las n ecesidades.
Los valores en ton ces al con cretarse en la realidad a través de ciertas
con ceptualizaciones adquieren propiedades, el profesor Gon zález 5 las clasifica
en h istoricidad y variación , polaridad y gradación , y en clasificación y jerarquía;
esta clasificación de las propiedades de los valores n os dice que el grado de
valor que algún objeto en particular puede variar a lo largo de la h istoria e
in cluso de la geografía, lo que para algun a nación vale, para otra n o, lo que ayer
era altamen te estimado h oy puede n o serlo, ejemplo de ellos puede ser la
ten den cia icon oclasta, para algun os creyen tes la presen cia de las imágen es
religiosas suele ser revitalizan te de la fe, pero para otros es un a clara ofen sa a su
dios; h asta h ace un as décadas el coltan (columbita-tan talita) era un material
ign orado, h oy es base para la elaboración de sofisticados h ardware y h asta
artículo de con traban do 6 .
La propiedad que h ace referen cia a la polaridad n os lleva a la con templación de
un a especie de calificación de valor, según la cual un objeto puede gen erar más
valor a un sujeto que a otro, h ablan do en forma on tológica, por ejemplo para
much as personas una can ción de Taylor Swift posee un alto con ten ido artístico,
mien tras que para otras puede ser un a de Agn eth a Fältskog 7 , esta apreciación
subjetiva lo es en el ámbito estético, dón de la belleza en con trada en la realidad
es relativa respecto del sujeto.
4
5
6
7
GONZALEZ ALVAREZ, Ángel: Filosofía de la Educación Buenos Aires, Troque, 1978, pág. 17.
Ídem, pág. 18.
(Revista S emana: http://www.semana.com/nacion/articulo/la-guerra-coltan/110119-3)
FALS KOG, Angetha; Cántate S ueca del grupo ABBA
8
Pero el grupo de propiedades más in teresante que se h alla en el estudio de los
valores es la clasificación de los valores, de las diferen tes tipologías establecidas
se podría establecer un a que resuma la esen cia de estas clasificacion es, esta
clasificación está basada en las n ecesidades de subsisten cia del h o mbre en
orden crecien te de importan cia para su superviven cia, este orden sería:

Vida: Primero man ten erla, lo den omin ado in stin to de con servación .

Alimen to: Necesario para man ten er las fun cion es vitales del cuerpo.

Abrigo: Protección con tra las in clemen cias.

Comodidad: Satisfech as las tres an teriores el ser h umano busca placer en
la comodidad y el lujo.

Apren dizaje:
curiosidad
fren te
al
mun do
que le rodea,
sin
preocupacion es por sobrevivir se dedica a en ten der su en torn o.

Cultura: Socializa de man era lúdica, crea arte, juega y se recrea; se
in cluyen las man ifestacion es religiosas y folclóricas.

Con templación : Se sumerge en las profun das reflexion es filosóficas y
cuestion a la existen cia y esen cia del cosmos.
7
CONTEMPLACIÓN
6
CULTURA
5
APRENDIZAJE
4
COMODIDAD
3
ABRIGO
2
ALIMENTO
1
VIDA
SUPERIORES O
TRASCENDENTES
MATERIALES O
BÁSICOS
Gráfico 1: Escala de valores propuesta.
De esta clasificación an terior podemos decir que estratifica los valores en dos
gran des grupos, los de la base serían los valores básicos o materiales, y los
ubicados en la parte superior los valores superiores o trascen den tes; los
materiales o básicos correspon den a los cuatro primeros peldañ os de la
n ecesidad h umana, los trascen den tes tien en que ver con cultivar el in telecto,
in teractuar con n uestros semejan tes y perfeccion ar n uestros con ocimien tos 8 .
8 OROZCO, V. Julio&S andra ARDILA Z. (2005) “El libro de los valores”. Editorial Televisa. 1 a. .México.
9
La escala de valores an tes descrita implica de cierto modo comportamien tos,
actitudes y actividades de los h ombres en pro de lograr lo un o o lo otro, es
decir, son todos actos h uman os, volun tarios o in volun tarios, in stin tivos o
razon ados, y cada acto da un margen para que la volun tad del h ombre que lo
ejecuta lo modele, en la medida en que este obedezca al in stin to, la volun tad
del h ombre decrece, por ejemplo h uir del peligro de un a avalan ch a, es
totalmen te in stintivo, la voluntad del h ombre prácticamen te n o opera, huir es lo
ún ico que cabe; asimismo en actos como el apren dizaje, es la volun tad la que
tien e un amplio margen de man iobra, se decide estudiar Alta Geren cia y n o
Con tabilidad tributaria, por ejemplo 9 .
El párrafo an terior nos ubica en una apreciación que n os facilita detectar el fin
del acto ejecutado, este acto ten drá, como todos los acciden tes filosóficos, un a
con secuencia que afectará de man era directa o in directa a n uestros semejantes y
a n uestro en torn o, con respecto a esta con secuen cia seremos con scien tes o
in conscientes, por un lado, y por otro ten dremos la in ten ción o n o de alcan zar
ese fin , cuando las con secuencias son n egativas y aun así ten emos la in ten ción
de ejecutar los actos que las provocan , o incluso pudien do evitar con secuen cias
n egativas n o las evitamos, se dice que actuamos mal, y se dice que bien cuan do
buscamos efectos positivos de n uestros actos; pues bien , el estudio de los actos
que buscan los diferen tes valores desde la perspectiva del bien y el mal, es
básicamen te la axiología, o estudio de los valores morales.
Dado que la capacidad de discern ir el fin del acto refleja la volun tad del
h ombre, se deduce en tonces que los actos objetos de valoración moral son los
actos libres del h ombre, estos actos harán de él un ser que alcan ce cada vez más
a visualizar valores en la escala an tes vista, es decir, estos actos lo llevarán a su
perfección , en ten dien do perfección el estado en el que la volun tad domin a el
in stin to, luego la relación de sen tido positivo en tre los actos morales con el
sujeto, es precisamen te la facultad que le brin da de h acerse cada vez men os
an imal y más h ombre, en el sen tido antropológico del términ o; resumien do, los
valores morales in dican al h ombre como actuar n oblemen te fren te a sus
semejan tes.
9 FRONDIZI, Risieri (2004) ¿Qué son los valores? Introducción a la axiología. Fondo de Cultura Económica, México.
10
Este con jun to de n ormas que n os in ducen al bien obrar, se con oce como la
Moral10 , mien tras que el fun damen to teórico que alimen ta la con formación de
estas n ormas y la estructuración de la edu cación con base en ella se den omin a
Ética, aunque en algunos contextos tienden a ser sin ónimos, por lo tanto la ética
n o es solo el repaso h istórico de la moralidad, es el fun damen to de la creación
de las n ormas morales, el an álisis de la relatividad con que las culturas y las
gen eracion es las h an adoptado, y es además el fun damen to que establece los
patron es un iversales para el comportamien to de los h ombres.
Prácticamente la totalidad de los actos del h ombre gen eran con secuen cias que
recaen sobre otros h ombres, en tre los actos que más impacto pueden gen erar
están los de dirección , con trol, geren cia y liderazgo de sociedades, empresas y
organ izacion es; es in n egable que es esta un a de las actividades en las que la
voluntad de un a persona afecta de man era directa el estado de otras, cuando las
decision es de quién dirige se h acen pen sando en el bien estar colectivo, se h abla
de actos n obles y buen os, pero qué sucede cuan do quién dirige solo se
con cen tra en satisfacer sus necesidades a costa del bien estar de los demás, existe
un quiebre en la composición de la moral del in dividuo, puede que h aya un a
excelen te fun damen tación ética, pero la volun tad del geren te o líder, según el
caso, lo in duce al mal, es cuan do el jefe o estratega debe h acer un juicio de
pon deración don de debe calificar la opción acertada y darle aplicación a su
decisión , la con clusión es en ton ces que n o n ecesariamen te la fun damen tación
ética garan tiza la moralidad de las accion es, sin o la man era como el sujeto
apropió los valores a lo largo de su desarrollo como person a, esta en ton ces la
importan cia de estructurar la formación del líder en la dimen sión axiológica
para que impere sobre la dimen sión técn ica 11 .
Es importante referir a Adela Cortina quien plantea que las éticas aplicadas nacieron por
un imperativo de la realidad social que necesitaba respuestas multidisciplinares en
sociedades pluralistas"... La formación de las éticas ha nacido de exigencias de la realidad
social, actualmente no son sólo disciplinas filosóficas, sino que forman parte de esta
realidad. Es así que surgen las primeras éticas aplicadas: bioética, ética y comunicación,
ética económica y empresarial, ética del desarrollo, ética medioambiental la ética
profesional y toda una amplia gama de reflexiones éticas acerca de fenómen os centrales en
la vida humana, más allá de las modas, la ética se impone como una necesidad.
10 ARANA EM, Batista TN. “La educación en valores en la formación profesional”. Ed. L. López Bombino Ética y
S oc iedad. Tomo 2 La Habana. Editorial Félix Valera. 2202. 169 – 184.
11 [GELINNE] MELÉNDEZ ZARATE, Angelina (2207a ) “Valoración”. Discusión sobre la Axiología de los valores de
Risieri Fondizi. México.
11
Liderazgo y organizaciones
La evolución de las organ izaciones h a sido paralela a la evolución del h ombre y
su desarrollo tecn ológico, duran te los siglos XVIII y XIX los en tes públicos
mutaron de la mon arquía a las n acion es-estado 12 , las empresas diversificaron
su oferta y se in dustrializaron, en trando el siglo XX la primera gran guerra puso
sobre el tapete la puja en tre las gran des poten cias por el con trol del plan eta 13 , la
depresión de fin ales de la década del 20 y la subsiguiente gran guerra alteraron
el escen ario global para siempre14 ; el auge de los descubrimien tos gen eró aún
más oferta de n uevos bienes y servicios como las con sultorías, el marketin g, las
empresas de seguros, las n uevas formas de comun icarse; aparecieron también
las organ izaciones n o gubernamen tales y los n uevos desafíos para estructurar
las bases de un desarrollo sosten ible en los siglos ven ideros 15 .
Como se aprecia, se h acen n ecesarios los líderes en todos los aspectos del
queh acer h uman o, al igual que las circun stan cias cambian súbita y
radicalmen te, presion ando cambios en las organ izacion es, logran do fortalecer
algun as, mien tras otras desaparecen , las person as también experimen tan los
mismos efectos fren te a los actuales procesos de globalización; un buen gerente,
un líder modern o deberá en ton ces impulsar los cambios positivos en sus
organ izaciones; es decir, si el con ocimiento y la eficien cia son la luz 16 , en ton ces
los h uman os deben reaccion ar de man era foto-trópica fren te a estas
alteracion es, de man era que en los medios cambian tes, el crecimien to person al,
laboral, y h asta espiritual, satisfacción de productos y servicios, en cuan to a
calidad y can tidad para man tener un equilibrio deber ser un a con stan te, n o de
otra man era se alin earía la organ ización con posibilidades de éxito fren te al
desafío con stan te17 .
Los retos que h oy se le plan tean a los líderes de las organ izacion es cuan do
abordan el con ocimien to de los n uevos escen arios que los obligan a adoptar
posicion es proactivas frente al desarrollo de los even tos, explorar la posibilidad
de n uevos y h eterodoxos rumbos a los cursos de acción y un a n ovedosa y
audaz forma de in terpretar las teorías hasta el pun to de cuestionar los dogmas.
12 ALDCROFT, DEREK H. "Historia económica mundial del siglo XX, De Versalles a Wall S treet". 1919-1929, Barcelona
1985.
13 ALFRED FIELD Jr. División IRWIN. España. 1995"Economía Internacional". Dennis Apleyard
14 PAZ BAÑEZ. Economía Mundial" Editorial Mc Graw Hill. 1998
15 CRIS TOPHER Martin, Logística de Aprovisionamiento, pág. 251.
16 S AAVEDRA FERNÁNDEZ, OS CAR. La producción de conocimiento y las tecnologías de información
17 OHMAE, K. The Mind of S trategist, Penguin Books, 1983
12
Las n uevas formas de relacion arse que h oy tien e la sociedad, asign an un a
fun ción teleológica a la n ueva plataforma virtual que h ace posible actividades
impen sables, adicion almen te permite que se in dague por la forma en que el
desarrollo sosten ible debe con vertirse en un a realidad en todo el plan eta, que
replan tee la máxima smith son ian a 18 .
Según la Organización de Nacion es Unidas ONU el desarrollo sosten ible, es la
con dición de vida de un a sociedad en la cual las n ecesidades autén ticas de los
grupos y/o in dividuos se satisfacen median te la utilización racion al, es decir
sosten ida, de los recursos y los sistemas n aturales de la búsqueda in dividual del
bien estar como fun damento de la econ omía modern a, y que además, establezca
un a escala axiológica que permita universalizar valores a la vez que recupera la
moralidad sobre los actos públicos y privados, es así que se eviden cia que la
corrupción es cierta en la mayoría de los actos de los admin istradores del bien
público, de ban queros, geren tes y toda clase de líderes, in cluyen do líderes
eclesiásticos, como se deduce de las acusaciones de pederastia y de los desfalcos
del In stituto de la Obras de la Religión y sus relacion es con la mason ería y la
mafia italian a, precisamen te tarea que abordará Fran cisco I, jesuita recién
elegido Sumo Pon tífice19 .
Los líderes y geren tes de h oy día deben ten er la visión y capacidad de con vertir
decision es fin an cieras en actos de valor agregado para la sociedad de modo que
coadyuven a la solidificar las bases del desarrollo sosten ible , con cepto que
in tegra elemen tos econ ómicos, tecn ológicos, de con servación y utilización
ecológica, así como lo social y político 20 , buscar la armon ía de la organ ización
con el medio ambien te de man era que se garan tice la explotación de las
gen eracion es en el futuro in mediato, respetar la pluriculturalidad que h ace
parte de la evolución de la especie h umana, facilitar procesos de apren dizaje de
los n uevos líderes y ten er la capacidad de fijarle los rumbos más apropiados a
sus liderados.
18 GRIZIOTTI Kretschmann, Jenny, HISTORIA DE LAS DOCTRINAS ECONOMICAS MODERNAS. México: UTEHA, 1961
19 ERIC FRATTINI S anta Alianza
20 http://site.ebrary.com /id/10480963?page=19
13
En las empresas como sistemas abiertos que deman dan y con sumen in sumos,
que empeñ an medios productivos en la tran sformación de los mismos, que
ofrecen bien es y servicios a segmen tos específicos de población 21 , le
correspon de al geren te modern o con ocer las variables que in teractúan en cada
aspectos, solo así podrá determin ar su comportamiento, pues estas variables al
estar in terconectadas afectan las diferen tes dimen sion es, con figurán dose como
un a posibilidad multifuncion al a la vez que es pivote de un a multiplicidad de
causas.
En tre otras h erramientas con que debe con tar el geren te de h oy, se en cuen tra la
de los plan es para asegurar la in versión de capitales fin an cieros, con ellos debe
determin ar, calcular y prever ciertos resultados que permitan min imizar el
riesgo de esas in versiones, especialmen te en un medio que cada vez se acerca a
un a crisis que amen aza con tran sformar defin itivamen te las estructuras
econ ómicas y por lo mismo las teorías econ ómicas y sociales, en este pun to sería
valiosísimo para la h umanidad recuperar la teoría de los juegos de John Nash 22 ,
en ella ten emos uno de los más gran des retos de los líderes actuales; es eviden te
que un buen plan de n egocios bien elaborado ofrece un a idea muy precisa del
medio en el que los capitales cumplirán su papel, de las fortalezas para
en fren tar ese medio, de las fuen tes a las que debe recurrirse para obten er
capital, y de los ben eficios esperados del mismo.
Se vien e h ablan do de valores, ética y moral y de pron to se pasa al campo de la
econ omía y a los ben eficios esperados (mon etarios) sobre el capital in vertido, es
decir se cambia de en foque. Del social al econ ómico. Así es, estamos en el
capítulo de liderazgo y organ izacion es, h ablan do de la respon sabilidad de
estructurar los plan es fin an cieros.
21 KARATÁIEV, N. HIS TORIA DELAS DOCTRINAS ECONOMICAS , México: Ed-Grijalbo,1964.
22 MARTINEZ COLL, Juan Carlos (2001) “La Teoría de los Juegos” en la Economía de mercado, virtudes e
inc onvenientes.
14
El aseguramien to de todo tipo de in versión requiere de un exigen te con trol
estratégico de la gestión , el con cepto modern o de con trol 23 de la gestión , que se
h a desbordado en los últimos añ os a su arcaica con cepción que lo limitaba al
ámbito casi exclusivo del con trol admin istrativo y comercial, para trascen der a
campos de la actividad h uman a tan disímiles como las organ izacion es n o
gubern amentales y firmas del área de los servicios y las con sultorías, es decir,
en la medida en que aparecieron las n uevas formas organ izacion ales y las
n uevas empresas, el con trol de la gestión asumió un rol de importan cia para la
implemen tación de las políticas corporativas y el logro de los objetivos
propuestos; estas con sideracion es obligan a los n uevos líderes a con siderar
reiteradamen te la dimen sión axiológica y teleológica de las empresas y demás
organ izacion es.
De cierta man era todo tipo de organ izacion es, con y sin án imo de lucro,
realmen te ven den su imagen en el medio en el que desarrollan su actividad,
quién dirija un a organ ización debe propen der por un a exitosa gestión del
marketin g24 , esta les daría un aporte sign ificativo a su luch a por sobrevivir
como organ ización, esta gestión debe ten er un a defin ida orien tación al mercado
o al medio en que se desempeñ a, y debe in terpretar con la mayor fidelidad
posible la relación en tre las tareas que tien e bajo su respon sabilidad y los
medios econ ómicos que soportan dich a carga; el líder debe ten er en tre sus
prioridades el estudio del medio empresarial u organ izacion al, tan to en la
perspectiva in tern a como en la dimen sión exterior, debe experimen tar la
n ecesidad de con ocerlo, an alizarlo, compararlo con el de la competen cia y
medir el poten cial de éxito, n o solo porque los clien tes actuales están más
in formados y con ectados a la red, sin o también por el poder crecien te de los
clien tes in directos, socios y mercados en lín ea que están alteran do la matriz de
variables a estudiar 25 .
23 http://site.ebrary.com/id/ 10457915?page=40
24 PICON, Adrián (2204). El Marketing en la vida diaria (6 a edición). Mc Graw Hill. Pág. 449.
25 KOTLER, Philip (2003). Fundamentos de Marketing (6a edición). Pearson Educación de México, S.A. de C.V. pág. 712.
15
Un a de las tareas más delicadas que debe asumir el geren te modern o es la
admin istración y gestión del Recurso Human o, este aspecto admin istrativo lo
lleva a seleccion ar, dispon er, asegurar y man ten er el person al que requiere
según las n ecesidades particulares de la empresa u or gan ización ; en la
actualidad es in n egable que el capital h uman o con stituye el pilar que gen era
sin ergia, se puede deducir que la capacitación y formación de la plan ta de
person al es más un a in versión que un costo, en igual sen tido deben
in terpretarse las políticas de salud ocupacion al y preven ción de riesgos y
acciden tes laborales.
Cada geren te debe dotarse de sólidas h abilidades de liderazgo y un a capacidad
probada para lograr in corporar el trabajo en equipo como h erramien ta para
lograr propósitos de la organ ización el con cepto de liderazgo según
Ch iavenato, Idalberto (1993) “Liderazgo es la in fluen cia in terperson al ejercida
en un a situación, dirigida a través del proceso de comun icación h uman a a la
con secución de un o o diversos objetivos específicos, h ay much as defin icion es
pero es en ten dido como el con junto de h abilidades que permiten a un a person a
ser el faro de las accion es del grupo de person as que con forman su en torno, sea
este familiar, laboral o profesion al.
Todas estas h abilidades deben ser el resultado de un a formación , capacitación ,
o si se quiere, de un a estructuración in tegral de
con ocimien tos,
respon sabilidades, sen sibilidad, in tuición y demás; el liderazgo es un elemen to
positivo tan to en las relacion es h uman as como en las relacion es labor ales e
in cluso interinstitucionales, es el catalizador de volun tades por excelen cia, este
catalizador permite al caos orden arse en el sen tido correcto y en con trar la ruta
que lleva a cada grupo al cumplimien to de sus políticas y al alcan ce de sus
objetivos26 .
Hay tres escen arios que el geren te debe en ten der e in terpretar, por un lado, ser
con scien te de la respon sabilidad del man ejo de las person as a su cargo; por el
otro el curso de acción para el cumplimien to de los propósitos de la
organ ización , que puede verse en torpecido por el curso de acción de otra
organ ización análoga, por ejemplo, competen cia en los mercados, los in tereses
y expectativas que los clien tes de su organ ización tien en respecto de ella; cada
un o de estos tres ejes gen era con flicto en ten dido como con jun to de situacion es
h ipotéticas excluyen tes 27 .
26 http://site.ebrary.com/id/10510301?page=204
27 (http://definicion.de/conflicto/).
16
El geren te o el líder de un a organización, sea Autócrata, Demócrata o Laissez Faire (Dejar Hacer), pueden en fren tar situacion es en las que los con flictos de
in tereses con otras organ izacion es, person as o gremios se h agan , es don de
mostraran sus h abilidades para sortear estas situacion es con las mejores
posibilidades den tro de un esquema gan a – gan a, la cual debe ser un a de las
h erramien tas de mayor dispon ibilidad geren cial 27 .
Cada con flicto tien e orígen es, posee un os actores cada un o con grado de
capacidad diferen te para alterar el escen ario del con flicto, y por último de las
soluciones dadas al con flicto nacerán las variables que con forman la coreografía
de los futuros escen arios, lo que quiere decir que de un conflicto con decision es
mal tomadas puede estar mutan do a otro de con n otacion es superiores; si
además ten emos en cuen ta que las organ izacion es, sean estas empresariales,
políticas, educativas, tienen como objetivo tanto obtener los mayores ben eficios
econ ómicos28 .
Es buen o resaltar que la sociedad está despertan do, an te la situación caótica que
percibimos de las crisis econ ómicas, sociales, políticas, ambien tales, religiosas;
don de se vislumbra un a realidad compleja, dialógica y borrosa, don de el
proceso de toma de decision es se caracteriza por presen tar in certidumbre, es
decir, que n o se con oce con certeza lo que va ocurrir, lo que a su vez lleva
con sigo un riesgo que puede poten ciar los con flictos econ ómicos, sociales o
ambien tales. De aquí la importan cia de tomar decision es tran scen den tes para
sobrevivir en el tiempo como organ ización 29 .
Es por esto que el proceso de toma de decision es debe desarrollarse de man era
compleja, un a toma de decisión debe ir orien tada a un desarrollo susten table
organ izacion al. Esto in dica que un a decisión debe abarcar todas las
dimen sion es don de se in terrelacion e el ser . Cortin a, Adela y Otros (1998)
Los ben eficios econ ómicos n o son la ún ica meta, jun to a esta se en cuen tra la
meta de sobrevivir en el tiempo Sin descuidar las respon sabilidades in h eren tes
a la sociedad y al medio ambien te.
28 GOLDRATT ELIYAHU M y COX JEFF, La meta; Ediciones Castillo, Monterrey N:L:, México 1995.
29 ALZATE SAEZ DE HEREDIA, Ramón. LA DINAMICA DEL CONFLICTO EN MEDIACIÓN Y S OLUCION DE
CONFLICTOS . Habilidades para una necesidad emergente. Edit. Tecnos. Madrid. 2007. Pág.37.
17
Se h ace n ecesario la estructuración de un plan estratégico que refleje cuáles son
las políticas que se deben seguir man ten ien do, cuáles deberían implan tarse y
qué modificacion es debe sufrir la organ ización para lograr sus metas y
objetivos, de esta man era fren te a la emergen cia de un con flicto, Frederick
Taylor man ifestaba que el papel esen cial del “man agemen t” exigía la
plan ificación de las tareas que los empleados realizarían , el geren te pesara el
que y cuan do ejecutar las tareas y el trabajador las h acía. La plan eación
estratégica respon de a algo más que a un a preparación para un conflicto, según
su n aturaleza, don de se ten drá un primer marco con ceptual para determin ar la
metodología aplicable al con flicto; sin un buen ejercicio de prospectiva
estratégica la presen cia de un conflicto puede amen azar seriamen te los in tereses
corporativos y h asta la existen cia misma de la organ ización .
Para con seguir que el
ejercicio de prospectiva estratégica ten ga altas
probabilidades de éxito, la organ ización debe con ocer el en torn o en el que se
desarrolla su actividad, cuáles son los peligros qu e la amen azan (la pérdida de
competitividad, la pérdida de actualidad in formativa, el descon ocimien to de las
n uevas tecn ologías, la pérdida de in fluen cia en el mercado, etc.) y cuáles las
oportunidades que aparecen , además, las organ izacion es deben man ten er un
in terés vivo por con ocer la evolución que va a sufrir este en torno en el futuro, es
como la superposición de un a matriz DOFA como parte dela plan eación
estrategica30 , dado que los métodos de prospectiva estudian el futuro en lo que
se refiere a la evolución de los factores del en torno tecno-socio-econ ómico y las
in teraccion es en tre estos factores, las organ izacion es podrán desarrollar sus
plan es estratégicos con la seguridad de que se van a discern ir de en tre la
variedad de posibilidades las más apropiadas para el logro de los objetivos de
la organ ización sea de la n aturaleza que sea. Recordar que el an álisis DOFA es
parte de la plan eación estratégica y su propósito es defin ir estrategias para
aprovech ar las oportunidades del en torno y con frontar las amen azas, h acien do
uso de las fortalezas y superan do las debilidades in tern as. No n ombra
con flictos.
30 DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) “Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas Octava Edición
18
Resulta en tonces que del cúmulo de saberes apropiados y técn icas utilizadas en
las diferen tes áreas en las que se desempeñ a un geren te modern o, se obtien e un
in valuable con jun to de h erramien tas y elemen tos de juicio que le permiten
discern ir, clasificar, calificar y prever los efectos de las poten ciales decision es; la
tarea del geren te en su rol de líder, son conceptos diferen tes. Se resume en la
con sideración de tres dimen sion es temporales, por un lado in terpretar el
pasado, leccion es apren didas, errores detectados y logros alcan zados; la
segun da
dimen sión
el
presen te,
ten den cias,
quiebres,
n ecesidades,
requerimien tos de los clien tes y demás; y por último, el cálculo de las
con secuen cias de las decision es que se tomarán , impacto social y ambien tal,
bien estar de los clien tes in ternos, ren dimientos fin an cieros, valores agregados,
sosten ibilidad, etc.
Las transformacion es sufridas desde in icio del siglo XX en las organ izacion es
desn udaron las n ecesidades de un n uevo tipo de liderazgo, desde las
organ izacion es políticas y empresariales, pasan do por las recién creadas
supran acionales, las no gubernamentales y h asta las eclesiásticas dada la crisis
de valores presen tada31 , estas tran sformacion es rezagaron los esquemas
h eredados del siglo an terior ya que n o eran los más óptimos para la dirección
de las organ izacion es bajo los parámetros imperan tes en el siglo XX, igual
situación
en fren tan
h oy
todas
las
empresas,
firmas,
compañ ías
y
organ izacion es, líderes con poten cial para romper esquemas con riesgos
calculados y con sideran do el pasado como lección , mas n o como dogma31 .
Para que el geren te logre posicion ar su organización debe aportar un a in gen te
en ergía person al, en ergía que ten drá de man era suficien te si le es gen erada en
la fuen te de su solidez moral 32 , su organ ización será la espon ja que se permee
de esta en ergía y la trasmute en verdaderas tran sformacion es empresariales y
culturas organ izacion ales, en ambien tes de competen cia, como los mercados,
estas tran sformacion es resultarán en rotun dos éxitos den tro del medio
empresarial.
31 FRED R. DAVID, “La Gerencia Estretegica” Legis 1990
32 COOPER, R. (2004). La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Editorial Norma,
19
El más claro ejemplo es el de empresa LAN, que se verá más adelan te, en este
caso resulta claro cómo una idea empresarial se con vierte en una cultura y esta
a su vez se traduce en un a posición domin an te del mercado en el ren glón
correspon dien te; esto es a su vez producto de un a visión estratégica de amplias
perspectivas en tiempo y espacio au n ada a la actitud de desafiar con ceptos
arcaicos y a la decisión de superar los poten ciales obstáculos que puedan
presen tarse.
La forma como el líder con duce su organ ización Profun dizar con sulta teórica
sobre el fen ómen o del liderazgo , la teoría X y Y (Douglas Mcgregor), in fiere
que la idea que la filosofía geren cial con trola la práctica, el diseñ o
organ izacion al de la geren cia derivan de las suposicion es sobre el
comportamien to human o, h acia el cumplimien to de las metas puede adquirir
las mismas características de su carácter, en este aspecto es que el geren te debe
ten er el máximo cuidado de n o con vertir la empresa en un a versión de su
cosmovisión particular en la que la con templación de los escen arios forán eos es
n ula, esta cosmovisión particular es precisamen te lo con trario de la visión
estratégica, en la que la correcta in terpretación de las variables y factores que
afectan la evolución de los medios en los que cada empresa u organ ización se
desen vuelve es la clave de las acertadas evaluacion es 33 ; volviendo al pun to de la
in fluencia del carácter del geren te en el estilo para liderar se pueden en con trar
en ton ces los tipos de liderazgo en el in terior de las empresas, estos fluctúan
desde las autoridades absolutas h asta la democracia desbordada, En trabajos
académicos n o existe lo obvio ambas son posicion es extremas, y como todo
extremo, totalmente pern iciosas ¿Fuente con sultada? Juicio de valor a priori, lo
óptimo sería un equilibrio en el que la motivación de los dirigidos n o sea n i el
temor n i el libertin aje, un punto medio en el que el compromiso sea el mejor de
los motores de la fuerza de trabajo de la empresa, y la mejor man era de lograr el
compromiso de un grupo h uman o h eterogén eo es la visibilización de un os
valores comun es y la materialización de un os propósitos axiológicamen te
válidos, HALPIN y WINER (1952) in dican que cuan do la dimen sión de
con sideración tien de a ser alta, el líder favorece las relacion es muy cordiales,
que con llevan a los escuch as o los subordin ados a participar la toma de
decision es34 . Se recomien da profun dizar con sulta teórica sobre liderazgo.
33 CHIAVENATO, IDALVERTO (2000) Introducción a la Teoría General de Administración. México: MGRAW HILL
34 S TEINER (1998). “Planificación Estratégica, Lo que Todo un Director debe S aber”. Editorial CECS A.
20
Eviden temen te que en el mun do econ ómico de h oy todos los seres h uman os
n ecesitan de recursos para subsistir, de recursos que n os permitan adquirir los
elemen tos materiales con los que podremos satisfacer la escala de valores, esta
n ecesidad de adquirir tales recursos es la que n os lleva a empeñ ar n uestra
en ergía person al, por n o llamarla fuerza de trabajo y dar la falsa impresión de
un a discusión ideológica, pero en esen cia es eso, ese in tercambio de n uestra
en ergía a cambio de recursos n o debe ser aprovech ada por la empresa n i por su
líder para man ten er la voluntad de los dirigidos bajo su con trol, eso sería un a
especie de esclavitud, este es un o de los aspectos que al n uevo estilo de
liderazgo35 , don de
se reclama, n o explotar la n ecesidad de trabajar para
man ipular ingresos preben das u otro tipo de ben eficios person ales y egoístas.
35 JOHANS EN OS CAR, Las modas en administración (2000), Chile.
21
4
Ética y Liderazgo
Todo el discurso con templado h asta ahora a lo largo del capítulo 3, podría dar
la falsa impresión de que el comportamien to y la actitud del líder van
desligadas de su dimen sión axiológica, aunque n o n ecesariamen te el carisma y
el liderazgo in cluyen una conciencia moral sólida, a principios de siglo la teoría
del “Gran Hombre” defien de que los líderes n acen , n o se h acen , son rasgos de
la person alidad
que para saber dirigir las organ izacion es, a la luz de la
axiología requerida para el siglo XXI, las h abilidades de liderazgo comparten
cátedra con la con cien cia moral, los fun damen tos éticos y la formación
axiológica36 .
Un primer paso para disertar sobre este pun to es recalcar que el líder debe
materializar resultados, que deben verificarse tan to en la eficien cia de las
organ izaciones Necesario profundizar consulta teórica sobre eficien cia, eficacia
y efectividad. Organ izacion es eficien tes n o n ecesariamen te son eficaces n i
efectivas.
El paradigma “eficien tista”
también llamado Tradicion al, Clásico o
Fun cion alista de la primera mitad del siglo XXI , con cibe las escuelas como
organ izacion es evolucion an do h acia el paradigma de la efectividad, en el
bien estar de sus dirigidos, si las metas que se propon e en cada un o de estos dos
escen arios
están
con textualizadas
den tro
de
un
marco
axiológico
un iversalmente aceptado y su misma con dición como person a y profesion al le
impon e parámetros éticos exigen tes, se reflejarán en las decision es n obles que
buscan resultados moralmen te aceptables, es así que la esen cia de su
pen samien to acompañ ará sus actuacion es y trascen derá de un a particular
con ceptualización de la realidad a un a forma de existir visible a los otros seres
h uman os que comparten el en torn o del líder 37 .
El fun damen to axiológico del ejercicio del liderazgo facilitará el cumplimien to
de la complejidad de tareas del líder, en un primer in stan te sus dirigidos y la
organ ización percibirán su fuerte actitud moral y los in ducirá a actuar den tro
de este marco ético y axiológico, con solidado el in terés por trabajar
man comun adamen te en los objetivos corporativos, la resolución de los
36 ANTONY D´S OUS A, Descubre tu liderazgo, Grupo Editorial Latinoamericano, Paulinas.1996
37 CUATRECASAS, LUIS. Gestión integral de la calidad. Implantación, control y certificación.-España: Ed. Gestión 2000, 2001. Pág.353.
22
con flictos al in terior de la organ ización , n acidos del in evitable ch oque de
in tereses o de pun tos de vista diversos, será un a tarea más pedagógica que
coercitiva, con lo que un a segun da tarea del líder ya cuen ta con bases para
sacarla adelan te; para con tinuar demostrando que con bases firmes es posible
in iciar un efecto domin ó den tro del esquema de trabajo corporativo, las
con sideraciones relativas a la resolu ción de con flictos se verán más adelan te38 .
Pero un aspecto de importan cia para la actual sociedad es verificar que los
valores corporativos, estén alineados con los valores de la sociedad, de man era
que el impacto social sea positivo, pues los in tereses y objetivos de ambos
sistemas, la organ ización y la sociedad que la con tien e, están alin eados en el
mismo sen tido ya que comparten una brecha h istórica en ocasion es idén tica; el
problema aquí radica en que en lo corrido del último siglo y medio, los valor es
de las organ izaciones se limitaban a la apropiación de los valores básicos, con lo
que in ducían a las sociedades a apropiar la base de la pirámide de los valores
como marco axiológico de con viven cia 39 , privan do a la h uman idad de un a
existen cia in mersa en los valores trascen den tes, que debe ser el objetivo de la
h uman idad como especie dada su Razón y Con cien cia de ser.
La coyun tura del siglo XXI ofrece un as con dicion es in igualables para que las
políticas de respon sabilidad social empresarial en todos los n iveles y en todos
los tipos de organ ización empiecen a orbitar bajo la gravedad de los valores
superiores, es que se h ace n ecesario llamar a la con cien cia de las n uevas
gen eracion es para que se con struya el liderazgo que h oy se n ecesita para h acer
realidad la escala de valores en su totalidad, y n o de acuerdo a parcializacion es
egoístas y n ocivas para la sociedad en tera 40 .
38 DE HEREDIA, R. Dirección Integrada de Proyecto -DIP- "Project Management". Segunda Edición.-Madrid, España: Ed. Alianza
Editorial, 1985.- Págs. 21-25
39 DOLAN, S ., GARCÍA S. La Dirección por valores. España: Ed. McGrawHill, 1997.- Pág. 5, 72.
40 DECRETO LEY 186: Bases del Perfeccionamiento Empresarial, Gaceta Oficial de la República, Noviembre, 1998
23
Pero estos n uevos líderes experimen tarán lo que le es in evitable a todos los
seres h umanos, y es la in fluen cia de sus viven cias y su proceso de formación ,
con ellos cada ser h uman o adquiere un con jun to de creen cias, desde las más
simples adquiridas como sabiduría popular a través de len guaje coloquial,
h asta las más sagradas a través de los dogmas religiosos impuestos, estas
creen cias modelan sustan cialmen te sus valores, especialmen te las creen cias y
con cepcion es de carácter teológico, pues de h ech o toda religión se sostien e en
un marco axiológico particular, marco que fun damen ta desde las costumbres
h asta la n ormatividad jurídica, y depen dien do del grado de in flu en cia de este
marco en la sociedad, puede en con trarse n acion es organ izadas en Estados
con fesion ales, como Irán , o laicos o como el de Colombia.
Lo que quiere decir que los valores con los que un líder actuará en la h istoria
vien en determin ados por la sociedad en la que este líder se forma, este pun to
cobra vital importan cia para los líderes de h oy, pues si se quiere un iversalizar
los valores trascen den tes, debe ubicarse en su correcta dimen sión el esquema de
creen cias adoptado, pues seguir preten dien do que cada con cepción de la
realidad es la verdad absoluta, va en con travía de la n ecesidad de la
h umanidad. Emerge la relación del liderazgo con el con texto. Cada con texto y
momen to h istórico deman da un tipo de liderazgo.
La aceptación de todas las expresion es culturales como parte in tegran te de su
bagaje como especie y además como premisa precisamen te para la
un iversalización de los valores, es por ello que la con templación se h a ubicado
por en cima de la cultura y den tro de esta las man ifestacion es religiosas, ya que
son creen cias particulares con su propio compon en te cultural y con
in terpretacion es exclusivas y excluyen tes de la realidad, por ello los valores
culturales n o deben estar por en cima de la con templación , pues esta implica
un a n eutralidad dogmática fren te a todas las man ifestacion es y un a Razón
capaz de in teractuar con todo tipo de cultura; este párrafo tan filosófico n os
ubica en la idea prin cipal, el fun damen to ético del líder debe superar las
barreras n acion ales, region ales, culturales, políticas y religiosas, n o de otra
forma los valores serán universales, la diferen cia en tre moral y ética sería la de
con siderar que la moral democrática es un a moral de mín imos y la ética
filosofía, moral.
24
Es por esto que los verdaderos líderes de h oy son aquellos que buscan inducir y
fortalecer las virtudes de sus liderados.
Es así que el líder las detecta
Alen tan do comportamien to con altos con ten idos morales, a la vez que son
percibidos en el medio exterior como profesion ales competen tes y con fiables,
especialmen te cuan do de práctica deon tológica se trata; lo que quiere decir que
el líder modern o n o solo debe preocuparse por lograr carisma person al, que
permite un ir el grupo alrededor del líder, basados en el con cepto que carisma es
todo lo que te h ace ún ico y todas las cualidades atractivas que un a person a
tien e42 .
Adicion almen te debe proyectar un a imagen tan h uman a como profesion al,
con estos plan teamien tos líderes de tipo maquiavélico “Más vales ser temido
que amado”, n epotistas discriminantes, autoritarios, egocén tricos y demás, n o
son propiamen te los que la sociedad del siglo XXI pide para sí, sin embargo h ay
quien es afirman que el tipo de liderazgo que refiere Maquiavelo es idón eo para
las empresas de este siglo, es así que se resaltan las características del autor de
“El Prín cipe”: astucia, pragmatismo, in teligen cia, en can to person al y ser
despiadado42 .
Revisar argumen tos de otros autores para complemen tar esta
posición de un solo autor.
La propuesta es en ton ces la de la in disolubilidad de los valo res morales y el
liderazgo, este n o puede n o ser ejercido sin los primeros, desde las metas
propuestas, los mecan ismos adoptados, los recursos in vertidos y los medios
empleados deben pasar por un exigen te examen de con cien cia, examen que
debe h acerse en primera in stan cia el geren te y delegarlo como un a
respon sabilidad in eludible a sus colaboradores, en el con texto y len guaje del
liderazgo se trata de colaboradores. Con sultar teoría sobre liderazgo. en esta
tarea los dirigen tes deben con tar con herramientas eficaces para lograr en cauzar
la con ducta de su person al, estas herramientas son por un lado respon sabilidad
del mismo geren te, como las h abilidades comun icativas y el carisma, y por otro
lado, h erramien tas que la empresa y la sociedad ofrecen la geren te auton omía
de los medios de en cauzamien to para crear estrategias don de se establezcan
metas eficaces .
41 http://articulosya.com/administracion-articulos/el -liderazgo.tranformacional-808684.html
42 http://emagister.com/curso-líder-teoria-liderzgo/lider-tranformacional
25
5
Bioética para un mun do empresarial
La bioética es un neologismo acuñado en 1971 por Van Ren sselaer Potter (en su
libro Bioethics: bridge to th e future), en don de el autor plan tea un concepto que
en globaba la disciplin a que combin a el con ocimien to biológico con el de los
valores h uman os. La prestigiosa En ciclopedia de Bioética defin e la bioética
como el estudio sistemático de la con ducta humana en el área de las cien cias de
la vida y del cuidado san itario, en cuanto que tal con ducta se examin a a la luz
de los valores y de los prin cipios morales.
En los aspectos tradicion ales de la ética médica, la ética ambien tal, con los
debates sobre los derech os de las futuras gen eracion es, desarrollo sosten ible,
etc. La bioética desde la perspectiva correcta tien e plen a aplicación al mun do
empresarial, pues puede ser aplicada como un a respuesta 1 , o un a actitud de
respuesta. Este amplio campo de con ocimien to, fren te al problema de la
crecien te desh uman ización 2 (Desh uman ización se refiere a la caren cia de
valores, con cepto de los autores) en la aplicación de las doctrin as político
econ ómicas del presen te, políticas que implican decision es que van en
detrimen to de la calidad de vida de sign ificativos sectores de la h uman idad,
decision es que plan tean cuestiones fundamen tales de orden ético, fren te a tales
decision es gen eradas por el afán irrespon sable de lucro 3 , en especial las
multinacionales, que reaccion an para fortalecer el derech o de los con sumidores,
esto implica an álogamen te la defen sa de los derech os de todos los que
compon en la sociedad de con sumo y de deman da de los diferen tes bien es y
servicios, así como en las cien cias n aturales se in cluyeron con sideracion es
h umanistas y h umanitarias para h acer de estas un servicio a la especie h umana,
de igual man era las decision es geren ciales requieren de un componente bioético
que las in duzca a ubicarse en la correcta dirección de la escala de valores4 .
Se espera que los autores de este documen to hagan un an álisis crítico reflexivo
de lo que opin an otros autores, sobre todo cuan do esos autores con sultados
plan tean su visión person al, sin eviden cia argumental probada cien tíficamen te.
Este documen to presen ta juicios de valor que requieren susten to y
argumen tación n o discursiva, sin o basada en eviden cia objetiva.
1 http://site.ebrary.com/id/10506590?page=104
2 COHEN E. (1992). Evaluación de Proyectos S ociales. Editorial S iglo Veintiuno. España.
3 CAS TELLS, MANUEL (1997). La era de la Información Economía, S ociedad y Cultura. Editorial Alianza. V3 Fin de
Milenio. Madrid
4 Beauc hamp, T.L y Childress, J (1999). Principios de Ética Biomédica. Masson. Barcelona.
26
El alto geren te requiere apoyarse an te todo en h ech os y datos comprobables y
verificables para formarse un criterio que le permita tomar decision es acertadas
y orien tar la organización hacia el logro de las metas y objetivos buscados, n o
solo en el orden econ ómico, sino también como lo dicen ustedes en algún punto
en el orden social y ambien tal para propen der por el desarrollo sosten ible y
lograr un a organ ización que perdure y que sea un agen te de cambio en la
sociedad, para la calidad de vida de la misma.
Es n ecesario en tonces in corporar a la bioética un marco epistemológico acorde a
los mín imos n ecesarios para man ten er los Ín dices de Necesidades Básicas
In satisfech as requeridos al sector privado y público 5 , toda decisión geren cial
debe estar acorde, tan to en sus fin es como es sus medios, con este marco, por
ello es n ecesario que estas decision es sean el resultado de un con sen so de las
disciplin as que se empeñ an en el man tenimiento del desarrollo sosten ible, pues
los geren tes de h oy están obligados a buscar impactos positivos tan to en el
medio ambien te como en la sociedad, a la vez que busca la admin istración de
los recursos de man era que las gen eracion es del futuro n o experimen tarán
n ecesidades tan agudas que pon gan la especie en peligro , el bioquímico Van
Ren sselaer Potter, publica un libro titulado: "Bioética, puen te h acia el futuro",
don de plan tea "la n ecesidad de crear un a disciplin a que in tegre el saber
cien tífico con el saber h uman ístico, fun damen talmen te con la ética, con la
fin alidad de mejorar la calidad de vida y garan tizar la superviven cia de la
futuras gen eracion es y del medio ambien te, cuestion es éstas que se ven
amen azadas por el desorden ado desarrollo cien tífico y tecn ológico.
La premisa básica para abordar la temática propuesta de un a bioética
empresarial es la in teracción de los prin cipios que deben acompañ ar un a
decisión geren cial modern a, desde el comien zo de la h uman idad como especie,
se tien e con ocimien to de la estratificación de tareas, fun cion es, trabajos y
con ocimien tos, y debido a que la h uman idad es en sí misma un sistema
complejo que in teractúa con su medio ambien te, pues resulta eviden te que
actos o even tos, n acidos precisamen te por decision es de líderes,
27
alteren o in fluyan de un a u otra man era, o en el ambien te o en otras
colectividades h uman as; pero esta n ecesidad n o se h a visto favorecida por la
crecien te especialización de los con ocimientos, por el con trario cada empresa o
corporación pareciese dedicarse de man era exclusiva a usufructuar el medio sin
mayor con sideración que su ben eficio econ ómico, y en este afán se deteriora la
calidad de vida de sectores en teros de población al deteriorar su medio
ambien te o sus posibilidades econ ómicas, y de paso pon e en juego de azar los
medios que susten tarán la vida y bien estar de las gen eracion es del futuro 6 .
Cómo se despren de del reporte que en su momen to h izo sobre Colombia el
Ban co
Mun dial
en
octubre
de
2006
(h ttp://www.skyscraperlife.com/n oticiasco/1602-los-dan os-ambien tales-lecuestan -mas-colombia-que-el-con flicto-in tern o.h tml)
De esta con sideración n ace en ton ces la n ecesidad de con struir un diálogo
in terdisciplin ario que in corpore las diferen tes ten den cias académicas de la
geren cia modern a, esta comunicación se h ace n ecesaria especialmen te sobre los
dos gran des espacios en los que la acción de las empresas y corporacion es de
h oy ejercen su in fluen cia, medio ambien te y sociedad, precisamen te en un
mun do que tien de a la globalización , se requiere de vision es globales para
problemas globales con diálogos igualmen te globalizados, en que la geren cia
modern a puede abordar el logro de sus propósitos sin descon ocer la realidad
del medio que le provee los recursos para man ten erse.
Debe en ten derse esta in terdisciplin ariedad como el con curso de todo tipo de
saber cien tífico, h uman ístico y social con el objeto de complemen tar las
variables que alteren la con figuración de un escen ario en particular, la actitud
de los líderes y geren tes que h acen parte de este tipo de equipos debe ser an te
todo el pragmatismo y el eclecticismo, n o de otra man era ten dría sen tido la
con formación de un equipo interdisciplinario que busca solucion es con cretas a
problemas determin ados, además cada saber debe con stituirse con un estatuto
propio en un a epistemología rica en solucion es y propuestas que in cluso
complemen te deficien cias en otras áreas 7 .
5 http://site.ebrary.com/id/2004054?page=151
6 Bioétic a. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Bio%C3%A9tica. (Consulta: 2008, mayo 15).
7 ALVARADO, J. (1990). El gerente de las organizaciones del futuro.
28
Desde el mismo in stante en que el h ombre se organ izó para sortear las difíciles
circunstancias que le impon ía el medio, n acen las prácticas admin istrativas y
por an tonomasia, las prácticas geren ciales en la medida en que la complejidad
de las organ izacion es crecía, en esa misma medida las h abilidades geren ciales
debían pon erse a la altura de las circun stan cias, en la tarea de dirigir su
corporación el líder modern o, el geren te de las actuales organ izacion es debe
ten er como meta el buen actuar, y, este buen actuar fundamen tado en la ética se
debe aplicar tan to a los medios, como a los procedimien tos y al fin mismo; para
que esto sea un a realidad, se n ecesita de la participación de todos los pun tos de
vista, que se gen eran precisamen te en la diversidad de campos del saber, pero
que igualmen te se gen eran en la pluriculturalidad de quien es participen en un
equipo in terdisciplin ario 8 .
Es bien con ocido que todas las empresas, especialmen te la in dustria, gen era
serios impactos al medio ambien te, cuando un ecosistema o un conjunto biótico
se altera, de un a u otra forma y en cualquier momen to el impacto afectará al
mismo h ombre, como un verdadero efecto mariposa, pues bien , dado que se
afecta la vida en gen eral, caben en ton ces con sideracion es de carácter bioético
para in terpretar y explicar las realidades gen eradas por la acción del geren te9
Lo an terior eviden cia que n o puede h aber en ton ces un desarrollo del saber
geren cial sin una formación humanística que fortalezca su en foque ético de las
relacion es de su empresa con el medio ambien te y con la sociedad en la que
desarrolla su actividad, es decir, la formación del geren te modern o debe
in corporar el Desarrollo Sostenible como cátedra, como medio y como fin , esta
formación debe con siderar la bioética como ese valor que le da relación de
sen tido a la existen cia de su organ ización con respecto a la sociedad en plen o,
de man era que se armon ice el desarrollo de la empresa con el bien estar de la
sociedad y con la con servación del medio ambien te; in cluso cuan do se trata de
dirimir el con flicto de in tereses en tre actores que h ayan sido llevados a este
escen ario por fuerza de las circun stan cias, la bioética puede sumin istrar los
elemen tos de juicio suficientes y n ecesarios para dirimir el con flicto, esto se verá
un poco más en detalle en el apartado in fra 10 .
8 S AVATER, FERNANDO (1.991). Ética para Amador.
9 NAIS BITT, J. y Aburdene, P. (1990). Megatendencias. Bogotá, Colombia:
10 NORMA.Peters, T., y Waterman J.R. (1984). En busca de la excelencia. Experiencias de las empresas mejor
gerenciadas de los Estados Unidos. Bogotá, Colombia: Norma.Senge, P. (1992). La V disciplina. Buenos Aires.
Argentina:
29
6 Liderazgo y resolución de con flictos
El mun do laboral, debe estar moderado por la acción del líder, o del geren te,
quien debe estar en capacidad de fortalecer la armon ía de las relacion es
h uman as de su person al como tarea prioritaria esto se refleja favorecien do e
in cremen tan do la producción o elevan do los ín dices de eficien cia, pues logra
in cremen tar la sin ergia de los distin tos estamen tos que in teractúan en un a
empresa, puede en ten derse un a de las tareas del liderazgo efectivo como
cualidad que h ace dirigir y llevar el rumbo capaz de orien tar y n egociar, como
el correcto ejercicio del con trol estratégico Profundizar consulta sobre liderazgo.
Este n o es y n o puede ser solo con trol de la gestión empresarial y de la dirección
corporativa, la dirección efectiva se ve man ifiesta en la satisfacción del grupo
de trabajo y de la empresa como resultado del logro de los objetivos propuestos
por las jun tas directivas u órgan os superiores de dirección , de esta forma es
que su capacidad se empeñ a en alcan zar los logros propuestos sin descon ocer
las bases que gen eran el bien estar de empleados y la solidez empresarial 11 .
De esta forma es como un líder debe gen erar espacios para dirigir,
caracterizán dose por ser un mediador y solucion ador de todo tipo de
con flictos, desde lo que se gen eran al in terior de su organización, como los que
se gen eran en el medio dón de desarrolla su actividad con sus clien tes internos y
extern os, un a de las cualidades más importan tes que debe apropiar es la de
saber escuch ar, que es tan to o más importan te que el mismo saber h ablar, bajo
esta perspectiva se con ceptúa el con flicto.
Cualquier situación en la que se dé diferen cia de in tereses, por lo cual la
primera obligación que tien e un geren te es la de apren der a detectarlos,
man ejarlos y h asta podría decirse, con vivir con ellos, al fin y al cabo los
con flictos han sido en démicos y diacrón icos en la h uman idad, h asta el pun to
que en ocasion es son los factores que gen eran evolución , con ocimien to y
desarrollo, como por ejemplo la implemen tación del Con trol Estratégico de la
Gestión , de la Prospectiva Estratégica, de la misma técn ica de Resolución de
Con flictos y h asta del Derech o In ternacional Público; debe procurar el geren te
en todo caso que n o se agudicen y admin istrarlos eficien temen te cuan do se
presen ten 12 .
11 APONTE,E(2009). Liderazgo Educativo. Universidad "Fermín Toro". Barquisimeto.
12 ADAIR, J. Líderes, No Jefes. (2000) . Bogotá: Legis
30
El papel del geren te debe ser el de mediador, con la h abilidad y empatía
suficien te interpretar los deseos y an h elos de quien es en frentan el con flicto, de
pon erse en el lugar del otro, adoptan do un a actitud de imparcialidad y
n eutralidad, aplican do un n ivel de profesion alidad en relación a su papel de
mediador y gan án dose la con fian za de los demás a través de la
con fiden cialidad que reflejen sus actos, jerarquía y experien cia.
Para el geren te modern o la capacidad de solucionar con flictos debe h acer parte
de su in ven tario básico de h erramien tas profesion ales, don de su actividad
geren cial se empeñ e en evitar que estos con flictos aparezcan . Los con flictos
existen don de h ay person as interactuando. Por eso es importan te defin ir qué se
en tien de por con flicto en este documen to y que clases de con flictos h ay al
in terior de las organ izaciones, y el resultado de su evaluación como geren te o
líder, depen de en gran medida de su capacidad para sortear situaciones, incluso
la acertada gestión geren cial evita que en ocasion es las empresas in cidan en
situacion es que rebosen los límites de lo geren cial para llegar a otros n iveles
admin istrativos, disciplin arios o in cluso pen ales por in cumplimiento del marco
legal.
En este sen tido en con tramos que un geren te puede recurrir a tres tipos de
actitud fren te a la emergen cia de con flictos que se den al in terior de su
organ ización o con las person as bajo su respon sabilidad y dirección , en un
prin cipio puede asumir el papel de árbitro, en este caso se esperaría de él un a
decisión que satisfaga las partes en con tradas; puede escoger ser simplemen te
un mediador, don de solo prestará un a asisten cia más directa a las partes para
en con trar un a solución aceptable para ambas, in corporan do sus propuestas
como parte de la solución ; y por último puede ser un con ciliador, buscan do
facilitar el en cuen tro de camin os y pun tos in termedios que faciliten el acuerdo
de las partes en fren tadas, la idea de un proceso de mediación es lograr en tre las
partes un acuerdo o bien un con ven io 13 .
13 BENNIS , Warren y Burt Nanus. Líderes: Las cuatro claves del liderazgo eficaz. Ed. Norma. México. 1998.
.
31
Si agotadas las posibilidades del geren te n o se con sigue que el con flicto
desaparezca, pues es su respon sabilidad recurrir a la Negociación , Mediación
Con ciliación o a el Arbitraje Nuevamen te se con tradicen . En partes an teriores
de este documen to atacaron las medidas coercitivas y ah ora ¡las propon en ! (No
es así profesora, se aclara que es en caso de agotar las posibilidades, sin
embargo se cambia por los medios altern ativos de solución MASC) que la
empresa u organ ización pon e a su disposición , pues es eviden te en ton ces que
correspon derá a otras in stan cias buscar resolver el con flicto 14 .
Pero en el caso en que se llegue a un acuerdo, éste tien e que estar bien
fun damen tado, debe ser de carácter perman en te, que las partes lo sien tan como
un acuerdo equilibrado y lo suficien temen te claro para sus in terpretacion es
futuras; en la capacidad de u n geren te o líder para mediar, arbitrar o con ciliar,
pueden en con trar las empresas o corporacion es valiosos in strumen tos que
faciliten la eficien cia admin istrativa y la econ omía procesal.
El geren te n o solo va a en con trar los con flictos al in terior de s u empresa, su
empresa puede estar in mersa en más de un con flicto en la vida econ ómica y
social de su en torno, puede en con trar con flictos con los competidores, cuan do
los clien tes in tern os man ifiestan su descon ten to, h oy día los con flictos de la
in dustria con las comun idades, pero el cambio de escen arios o de variables
den tro de escen arios viejos, in duce en los con flictos cambios, que el geren te
debe estar en capacidad de sortear con éxito con la din ámica suficien te de
cambiar radicalmen te todo el pan orama 15 .
Lo an terior obliga al geren te de un a empresa u organ ización a man ten er
perman en te vigilan cia sobre los procesos, iden tificar las ten den cias y los
quiebres de su en torno; debe dotarse de metodologías que orien ten de man era
correcta los procesos de toma de decision es, esto puede sign ificar la diferen cia
en tre el éxito y el fracaso de la firma, in cluso se pon e en juego su existencia en el
tiempo, en otras palabras la geren cia modern a debe propen der por la creación y
desarrollo de un a cultura de la n egociación , en ten dida como la capacidad de
detectar poten ciales con flictos, elimin ar la in fluen cia de variables pern iciosas
para la salud empresarial u organ izacion al, y mitigar las con secuen cias de la
acción de variables in con troladas que superen las capacidades corporativas 16 .
14 BROWN, S teven. 13 errores fatales en que incurren los gerentes y cómo evitarlos (2000). New York: Norma
15 DICHTER, Ernest. ¿Es ud. un buen gerente. (2002) Bogotá: Mac Graw Hill
16 FERNÁNDEZ, Marta (2004). Nombres del Pensamiento Social, miradas contemporáneas sobre el mundo que viene.
Edic iones del signo. Argentina.
32
7 Retos éticos impuestos por los nuevos escenarios
Las con sideraciones plan teadas en este tema están relacionadas con el con stante
in cremen to de relacion es trasn acion ales en men or tiempo, los retos de un
geren te h oy día son la múltiples opcion es que puede h acer como leer de un
diario griego el reporte del cambio de divisas de ese día en Aten as, a la vez que
con sulta con la bolsa de Lon dres el estado de las accion es de su fon do de
pen sion es, puede estar h ablando con un colega de Pekín sobre los costos de la
importación e in cluso compran do en Amazon el último libro que le pidió su
h ijo, y en el idioma que este quiera; estas actividades in fluyen n ecesariamen te
en los in dicadores macro y micro econ ómicos, variaciones que mueven todas las
econ omías y empresas particulares, de ello se in fiere que todo geren te modern o
debe estar en sin ton ía con los cambios, con los even tos y con la plataforma
tecn ológica que le permita con ocerlos en tiempo real 1 .
Es un hecho además estos tipos de in teraccion es trasn acion ales econ ómicos o
culturales, para referir la escala de valores an teriormente propuesta, tien e un a
alta den sidad de actividades desarrollado y soportado por la plataforma fí sica y
virtual de las comun icaciones, eviden te que es así, que esta plataforma cada vez
más se h ace accesible a otras region es del plan eta, con lo que los geren tes y
líderes corporativos pueden con formar sus propios océan os azules para crear
n uevas posibilidades de acceder al mercado 2 ; las posibilidades de acceso a la
in formación y al in tercambio comercial, desdibuja por completo las relacion es
de poder en tre los Estados, sus n acionales y las organ izaciones supranacionales,
de man era que ya n o es el poder absoluto del Estado quién modela la econ omía,
sin o la n ueva din ámica econ ómica la que modela la legislación al interior de los
países, esto obviamen te se da gracias al empuje de la ideología que permite y
legitima la actividad comercial allen de las fron ter as, que h oy día se emparen te
con la globalización econ ómica, y parafrasean do a Marx, esta estructura
econ ómica es el armazón con el que se modelan las estructuras sociales,
políticas y jurídicas modern as 3 .
1 GRANICA.Senge, P. (1999). La danza del cambio. Buenos Aires. Argentina.
2 FERNÁNDEZ, C. (2007), La Comunicación en las Organizaciones: Editorial Trillas. México.
3 http://members.tripod.com/hnreference/diccionario/marxismolennismo.html
33
Esta fuerza globalizadora, igual que toda fuerza que transforma las con dicion es
materiales de la h uman idad, debe estar dedicada a in cremen tar los n iveles de
bien estar de las diferen tes sociedades y n acion es mejoran do sus con dicion es
básicas de subsisten cia, n o solo dedicada a in flar artificiosamen te in dicadores
econ ómicos que solo n os in dican volúmen es de divisas que n o siempre se
traducen en verdadera riqueza material, o soporte físico de bien estar, pues es
de sobra con ocido que debido a la falta de ética de geren tes y líderes de la banca
in tern acion al, la especulación es un o de los métodos más empleados para
in cremen tar las cuentas bancarias de in dividuos y organ izacion es, pues en los
altos medios de la dirigen cia in tern acion al se utiliza los medios de
comun icación, como en cargados de difun dir las n oticias relativas a las crisis,
much as veces man ejados por los mismos dueñ os de la ban ca in tern acion al , se
en carga de recoger las gan ancias tras las crisis, en este orden de ideas se in vita a
los geren tes de h oy a leer el libro escrito por el periodista Dan iel Estulin , El
Imperio In visible.
Por lo an terior la alta geren cia modern a debe ten er en cuen ta las dimen sion es
técn icas, doctrinarias y axiológicas de los n uevos escen arios resultan tes que la
globalización impon e a las corporacion es h oy día, sien do n ecesario romper el
paradigma de la ren tabilidad, la competitividad y la supremacía como las
ún icas consideraciones válidas para las decision es de la geren cia modern a, sin o
es de este modo la apertura de espacios para líderes con propuestas audaces
basadas en fun damen tos axiológicos n o sería aún posible, pues den tro de los
criterios también debe ten erse en cu en ta la protección de los derech os h umanos,
que resumen la totalidad de las obligacion es empresariales y corporativas para
con la sociedad y su medio ambien te4 .
Otra con sideración que se debe ten er en cuen ta por parte de la geren cia
modern a al momen to de abordar sus protocolos para la toma de decision es es la
con templación, como con cepto de la escala de valores, de la diversidad cultural
que in vade la plataforma plan etaria de las comun icacion es, es decir, deben
con siderarse la riqueza cultural de n uestro planeta y el derech o de cada cultura
a los accesos que la tecn ología modern a ofrece a la h uman idad en gen eral, y a
cada ser h uman o en particular.
4 GRANICA.Waterman, R. (1988). Cómo mantener la excelencia. Bogotá, Colombia: Norma
34
Si los geren tes modern os se abstien en de con templar esta dimen sión de la
globalización, estarán portándose reaccion ariamente an te un suceso clave de la
evolución de la h umanidad, an clándose en un puerto olvidado de la h istoria y
corrien do el riesgo de ver n aufragar su corporación en las crecien tes mareas de
la modern idad, podría in cluso decirse que esta sería un a posición cuasi
in quisitorial.
Es importan te con siderar la respon sabilidad y obligación que las empresas y
corporacion es tien en con sus clien tes in tern os e implícitos, es decir, las
decision es deben buscar márgen es razonables de ben eficio y ren tabilidad que le
permitan in version es para modern izar y actualizar sus activos con miras a
en fren tar los cambios imprevistos en la relación de las fuerzas econ ómicas, pues
de su perman en cia en el medio depen de el bien estar de sus empleados y de las
empresas que se con ectan a la caden a productiva, en este pun to en ton ces el
geren te debe proveerse de un a visión h olística para determin ar el verdadero
alcan ce de sus decision es.
Las con sideracion es an teriores n os llevan a la n ormatividad jurídica que los
Estados deben gen erar para facilitar todos los procesos que la globalización
implica, las políticas n o deben impedir el libre acceso a la plataforma de las
posibilidades, la con sideración primaria de este trabajo, es la formación ética de
los geren tes y el fortalecimien to académico de los líderes que asumen la
dirección de las organ izacion es en el presen te, este es el primer pun to las
respon sabilidades políticas de los Estados y la primera obligación de las
corporacion es privadas es que decidan dar los primeros pasos en el cambio de
paradigmas que el presen te siglo exige5.
Un ejemplo que n os puede ilustrar la compleja in teracción en tre globalización ,
cultura, plataforma virtual de comun icacion es, empresas y Estados, es el de la
recien te eclosión de la Primavera Árabe6 y sus con secuencias, especialmen te las
últimas man ifestaciones de violen cia de los fan áticos salafistas con tra person as
e in stalacion es de la delegación diplomática de los Estados Un idos de
Norteamérica en países con mayoría de población islámica; don de un as redes
sociales que masifican los deseos de los ciudadan os,
5 ROMÁN, M. 2005, Sociedad del conocimiento e inteligencia como conjunto de capacidades y destrezas. Romeral. Madrid.
España. [Documento en línea] Disponible http://www.martinianoroman.com/paginas/coleccion/Prologo_indice_
35
6 S ALEM, Paul, Revista Estrategia y Negocios, 1/2/201.
los líderes catalizan y can alizan esos sen timientos, unos esquemas políticos que
mutan para dar cabida a esta n uevas presion es, un cin easta que ridiculiza un
valor sagrado y mayestático de un a cultura teocrática y mon oteísta de casi trece
siglos, un os in versores que podrían h aber calculado el alcan ce de tal
producción en los medios islámicos más radicales, en con clusión, una mezcla de
globalización, política, cultura, internet e in versión en proporcion es altamen te
explosivas y h asta irrespon sables en vez de provocar espacios armón icos de
con viven cia, lo gen eró fue las bases para h acer realidad la pesadilla de Samuel
Hun tin gton , El Ch oque de las Civilizacion es 7 .
Entre párrafo y párrafo tomado de fue ntes, no hay análisis de los autore s, lo cual configura copy - paste .
Cuando hay juicios de valor de las fue nte s, como la re fe re ncia a los fanático s, e s cuando más análisis
crítico se re quiere de los autores. (Re cabamos que no he mos tomado citas dire ctas sin re fe rirlas, y e n e ste
punto solicitamos una revisión puntual de las observaciones; por otro lado, no e stamos e mitie ndo juicios
de valor, solo e xpone mos e l de se nlace fatal de la inte racción de variable s me ncionadas)
El escen ario an tes descrito n os permite resaltar la idea cen tral de este proyecto
académico, a través de un os in terrogan tes dirigidos a los geren tes de los
diferen tes en tes públicos y privados dispuestos al cambio 8 , pero para escapar a
la particularización de este even to h istórico n os plan tearemos un os
in terrogantes más gen éricos con miras a respon derlos como geren tes de h oy 9 :

¿Le es lícito y permitido a un geren te modern o con el fin de man ten er el
volumen de in gresos de su empresa, firma u organ ización irrespetar los
valores de un a cultura sin importar si es o n o mayoría étn ica?

¿Le es lícito y permitido a un geren te modern o con el fin de man ten er la
imagen de su empresa, firma u organ ización apropiarse de algún medio
de comun icación masivo?

¿Le es lícito y permitido a un geren te modern o con el fin de debilitar la
competen cia de su empresa, firma u organ ización alterar balan ces
fin an cieros, especular con activos in ven tados o man ipu lar los datos
dados a la pren sa?
7 GONZALEZ.(2012).http://internacional.elpais.com/internacional/ 2012/09/12/actualidad/1347473010_968792.html)
8 ANTONORS I B. Marcel: "Organizaciones en Cambio" Fundación Konrad Adenahuer. 1995 "Guía Básica para Re Organizar"-CLAD.1991
9 MORIN, E. (1994). "Epistemología de la Complejidad". En Nuevos Paradigmas, cultura y subjetividad. (Dora Fried
S c hnitman, comp.). Barcelona: Paidós.
36

¿Le es lícito y permitido a un geren te modern o con el fin de min imizar
los costos de su empresa, firma u organ ización descon ocer la legislación
referen te a los derech os ambien tales y a la protección de las con dicion es
de vida de las comun idades del en torno en que desarrolla su actividad?

¿Le es lícito y permitido a un geren te ban cario modern o con el fin de
in cremen tar la cartera de su empresa, firma u organ ización facilitar
créditos o divisas a organ izacion es con actividades poco éticas?
Si los geren tes y líderes que guiaron sus empresas a lo largo del siglo XX
preten den respon der con base en los valores emergen tes del siglo XXI, se verían
se serios aprietos, pero para los geren tes formados en los valores de las n uevas
gen eracion es, estos in terrogan tes solo tien e un a respuesta: NO.
37
8
Dos ejemplos h istóricos
Un a mirada a dos de los h ech os h istóricos del mun do empresarial, en focada a
en ten der cómo un a gestión geren cial puede sign ificar el fracaso o el éxito
brin da por sí sola luces y argumen tos sobre la temática que h asta el momen to se
h a abordado, h ech os en los que se muestra como el liderazgo fortalecido con
sólidos valores morales devien e en la factor clave de un a coyun tura que a la
postre represen ta para la empresa un o de dos camin os, el r econ ocimien to o el
olvido, o como se verá, en tre el delito y el progreso 1 .
8.1
ENRON
El primer ejemplo será la empresa ENRON, que aparece en el añ o de 1985
derivada de la fusión de otras dos que sumin istraban el servicio de gas n atural
en los Estados Un idos de América, para el añ o de 1997 era la mayor proveedora
del servicio gracias a la desregulación que de este mercado h izo el gobiern o, en
1999 an tes de in iciarse el presen te siglo in cursionando en In tern et para ofrecer
otro tipo de activos relacion ados con el clima y las comunicaciones, guiada por
un a agresiva estrategia empresarial en la que la percepción de activos como
poten ciales fin an cieros, y el estímulo a la creatividad de sus empleados.
Al añ o siguiente con formó tres grandes division es, las Enron Wholesale Service,
comercializaba los productos adicion ales in cluyen do la modalidad on -lin e, la
En ron Energy Service, que fungía como un a especie de con sultora, y la En ron
Global Services, que comerciaba con la en ergía eléctrica; sus acciones llegaron a
cotizarse a 90,56 U$, su participación en el mercado alcan zaba los 100 mil
millon es de dólares, que eran de h ech o el 90% de sus in gresos, por lo que la
publicación Forbes la ubico como séptima en el escalafón de facturación 2 .
1S ENGE, P. (1992). La V Disciplina. Madrid: Garnica.
2 BBC. ENRON: Radiografía de un escándalo. www.BBCMundo.com. Miércoles 06 de febrero de 2002.
38
La exposición de todas estas actuacion es poco ortodoxas por parte de sus
líderes gen eró una coyuntura de quiebre de los en cargados de admin istrar los
activos de tan gran des empresas, con secuen cias como la caída de los capitales
de los in version istas, el despido masivo de sus empleados, el in cumplimien to
de obligacion es fin an cieras y h asta fiscales que in cluyen el deterioro de los
fon dos pen sion ales, y accion es pen ales con tra sus directivos, son sín tomas de
un mal agudo que desbordó la cron icidad ign orada por much o tiempo; lo que
en su momen to pareció erigirse en el modelo empresarial actual, se percibe h oy
como lección del pasado Para trabajos académicos se recomien da el uso de un
len guaje objetivo y cien tífico. que solo sirve para apren der h istoria, como
ejemplo para much as empresas del sector y de n iveles de facturación similares,
prácticas como el compromiso para man ten er reserva, proyeccion es ficticias,
evadir in formar acerca de sus estados fin an cieros y reales proyeccion es, en fin ,
todo un aten tado en lo que se refiere a aplicación de la Ética y la Cultura
Empresarial.
Para poder articular la problemática del caso En ron -An dersen en la
complejidad de la actual econ omía mun dial, deben con siderarse las variables
directas e in directas que in fluyeron en el desarrollo de los acon tecimien tos, para
el In stituto de In vestigacion es Cien tíficas y sociales, INDICSO, de la
Un iversidad del Salvador, estas variables fun gen en dos dimen sion es: Por un
lado la político-sistémica, y por otro la econ ómico-fin an ciera, pues resulta que
en los EEUU la represen tación política está muy ligada a in tereses privados
corporativos, que gen eran un mecan ismo reforzador del sistema capitalista, en
el que los in tereses privados se con fun den con los in tereses n acion ales 3 .
3 CARDOS O, Oscar Raul. ENRON: Cuando el Estado se retira. www.clarín.com. 19 de enero de 2002 .
39
Los person ajes clave de esta h istoria son :

Gobiern o Norteamericano, sistema de represen tación y partidos políticos

Directivos de En ron -An dersen

Accion istas, in version istas y empleados
Un a de las prácticas más recurren tes durante la década de los 80 y 90, con sistió
en empoderar a los altos ejecutivos con accion es de la empresa, es así que sus
gestion es se en camin aron en la defen sa de los activos y capitales propios,
ofrecien do bon ificacion es an uales a sus empleados en la opción de accion es,
para el añ o 2000 se calculaba un ben eficio aproximado de 2500 millon es de
dólares ¿Fuen te con sultada? Citada en el párrafo an terior , este pan orama
gen eró en los ejecutivos intrépidas propuestas para aumen tar dich o valor, por
lo que in fluyeron con todos los medios dispon ibles para lograr maximizar el
ben eficio de la acción para su ben eficio person al. Realizaron proyeccion es
reales, omitieron gastos necesarios como la in vestigación en n uevos servicios y
el desarrollo de n uevos mercados, las opcion es de compra disimularon el
verdadero estado fin an ciero y se ocultó in formación sen sible sobre la real
capacidad de los activos Citada en el párrafo an terior
Un a de las primeras pregun tas en exigir respuestas tiene que ver con el silen cio,
o complicidad, de los respon sables de las tareas de auditoría, para el caso Enron
esta respon sabilidad recaía en la firma An dersen Worldwide 4 , auditoría que
complemen taba con los servicio de asesoría, con ceptos que para el 2001
gen eraron facturas hasta por 52 millon es de dólares, el cual n o se h izo eviden te
sobre reportes e in formes relativos a la salud fin an ciera; por el con trario los
h ech os muestran la existen cia de un posible complot para desman telar, para
agosto de 2001 la vicepresiden te de En ron en vió una carta an ón ima al director
gen eral de la empresa Ken n eth Lay, y expu so sus temores sobre la con tabilidad
de En ron al socio de An dersen Worldwide, este a su vez comun icó a los socios
de An dersen y al jefe auditor de En ron las inquietudes de la vicepresiden cia, la
acción tomada fue in mediata, la vicepresiden te fue suspen dida de su cargo5 .
4 Madrid Actualidad (20 de febrero de 2013). «Premios Madrid Empresa Flexible». Consultado el 25 de febrero de 2013.
5 CARDOSO, Oscar Raul. ENRON: Cuando el Estado se retira. www.clarín.com. 19 de enero de 2002.
40
Los riesgos afron tados pueden clasificarse en los siguien tes tipos 6 :

Pen ales, dada la eviden te complicidad de sus directivos en ocultar
in formación clave de movimien tos y operacion es ilegales, tergiversar sus
balan ces, alterar los registros con tables y presion ar a la firma auditora
para man ten er la situación lejos de la opin ión pública.

Econ ómicos, al pon er en riesgo la estabilidad econ ómica de toda la
n ación e in cluso otras econ omías depen dien tes de la estabilidad de los
mercados n orteamerican os.

Sociales, al jugar irrespon sablemen te con los fon dos que sosten ían la
calidad de vida de sus pen sion ados, pon er en riesgo la estabilidad
laboral de sus empleados y comprometer el capital de sus accion istas.

Ambien tales, por descon ocer las n ecesidades ambien tales y pasar por
en cima de la legislación en materia de protección al medio ambien te en
la búsqueda de sus metas fin an cieras.
6 ttp://www.unap.cl/~setcheve/ati/LinkedDocuments/Lectura2 -EticaNegocios.pdf
41
8.2
LAN CHILE
El caso con trario que muestra liderazgo y crecimien to empresarial es la
compañ ía aérea LAN (Ver el reporte 709 – S24 del 6 de marzo de 2008 de
Harvard Busin ess Sch ool) la cual en caró con éxito la tran sformación en su
cultura organizacional, esto implicó gran des cambios en la organ ización ; desde
la estructura, la propia cultura empresarial en la que un ifican do diferen tes
aspectos culturales y los en foques de gestión , en medio del proceso de
globalización que obliga a evolucionar para sobrevivir, este proceso de cambio
es la premisa con el compromiso y la en ergía de los empleados como factor
determin an te.
Todo el proceso, tuvo dificultades y obstáculos, pero siempre man t uvo los
logros como metas alcan zables, a la postre resultó en el in cremen to de
compromiso con los roles, en el desarrollo de variadas in iciativas de cambio y
un aumen to de los empleados que se in volucraron con tareas con exas con la
respon sabilidad social empresarial; el caso LAN es un ícono de fortalecimien to
de lazos en tre una empresa y sus empleados, proyectán dose competitivamen te
sin sacrificio de su capital h uman o, es así que al estructurar un sólido y
ambicioso plan estratégico, exploto el espíritu de la organ ización y lo dispuso al
servicio del proyecto ¿Fue nte consultada? Caso de e studio e n e l pe nsum de acue rdo a la fue nte ya
citada
RESUMEN FINANCIERO
2004
2005
2006
2007
1169,00
1460,6
1813,4
2197,2
2858,9
Carga
799,7
910,5
1072,7
1154,3
1527,1
Otros
124,2
135,3
147,9
173,4
148,2
2092,90
2506,40
3034,00 3524,90
4534,20
Pasajeros
TOTAL
2008
Cuadro . 1
El cuadro No.1 n os muestra los resultados en materia fin an ciera en el lapso
mostrado, la materialización del esfuerzo corporativo adelan tado, las
h erramien tas para tal logro se implemen tó un código de con ducta, con el
propósito orien tar a los empleados a lo que debían o n o debían , tien e carácter
oficial corporativo y expresa la posición de la empresa respecto a temas
sen sibles de respon sabilidad y crecimien to social empresarial 1 .
1http://www.informeaeronautico.com/DETALLENOTICIAS /tabid/58/selectmod
uleid/387/ItemID/6845/reftab/61/Default.aspx
42
Esta h erramien ta ¿Cuál? El Código de Con ducta permitió la difusión de los
valores de la n ueva cultura y su puesta en práctica; este código n o era un
compen dio de n uevos datos o prácticas, es más bien un a compilación
sistematizada y revisada de n ormas válidas en lo que a desempeñ o ético
profesion al se refiere y por lo tan to cobijan todo el organ igrama y las person as o
en tidades que de un a u otra forma se relacion an con la empresa.
En tre los temas que se destacan en este código de con ducta y que se refieren a
compon en tes del “Espíritu LAN”, ten emos:

Promover un ambiente san o de trabajo y un en torn o saludable que
asegure el bien estar de todos, respeto, in tegridad y desarrollo
person al de los empleados.

Nun ca tran sar cuan do se trata de seguridad, el compromiso de
cuidar de los pasajeros es un a prioridad, basado en el cumplimien to
de los más exigen tes están dares de seguridad a n ivel in tern acion al.

Se combin an las características del n egocio con los desafíos de la
respon sabilidad social, la idea es alcan zar la ciudadan ía corporativa
excelen te con sideran do los in tereses de la comun idad den tro de la
que se desarrolla la labor corporativa.

Pasan a ser parte de los activos el Con ocimiento, la In formación y
la Propiedad In telectual, por su excelen te empleo y uso, man teniendo
la defen sa de los derech os de la compañ ía, de sus empleados o de
terceros.

Se preten de ir más allá de los límites requeridos por los en tes
reguladores en el empleo de in formación privilegiada, se acataran las
leyes locales y se patrocin ará siempre un a con ducta éticamen te
respon sable en el man ejo de la in formación .

La Superación con stan te se con vierte en un a especie de código
gen ético para la compañ ía.

La visión de la compañ ía recrea un escen ario en el que se
posicion a como un a de las mejores 10 compañ ías del mun do, en el
mismo la aplicación de las n ormas de la libre competen cia y las
prácticas legales h acen parte de la con ducta empresarial.

La capacitación del person al se con vierte en uno de los pilares que
facilitarán el crecimien to y la competitividad de la organ ización .

Se valorará el trabajo en equipo y la con fian za mutua en tre los
empleados, traducida a prácticas h on estas y justas con clien tes y
43
proveedores, el trato tran sparen te con el público facilitará además
un a relación que permita un a perman en cia en el tiempo.

Se ten drá con fianza en el proceder ético de los empleados y en su
con ducta honesta en toda circun stan cia, ello permitirá man ten er la
relación leal con los clien tes y la correcta admin istración de los bien es
de la compañ ía, además que tal práctica empresarial redun dará en
ben eficio de todos los comprometidos.
La h istoria se remon ta a 1929 cuan do se crea la Lín ea Aérea Nacion al de Ch ile,
para carga y para correspon den cia, su primer vuelo in tern acion al se efectuó a
Buenos Aires en el añ o de 1946, doce añ os más tarde lo h izo a Estados Un idos y
en 1970 voló por primera vez a Europa, para el añ o de 1985 la compañ ía se
con vertía en una sociedad an ónima, 4 añ os más tarde el Estado ch ilen o ven dió
el 51% del capital accion ario, en tre los compradores se en con traba la
Scan din avian Airlines System, con lo qu e se in ició el proceso de privatización
de la compañ ía, proceso que se culmin aría en 1994 con la adquisición de casi el
99% de la misma, añ o que se con virtió también en el in icio de un crecimien to
estratégico e in tern acion alización de su portafolio con la in ten ción de
con vertirla en la aerolínea líder en la América del Sur y compitien do en tre las
10 mejores del mun do 2 Ya citada
En 1997 se dio un paso adelan te, fue la primera de Latin oamérica al pon er
accion es en la bolsa de Nueva York, lo que sign ifico avan zar en el proceso de
in tern acion alización a la vez que daba solidez fin an ciera al capital de los
accion istas, desde en tonces sus evaluaciones del riesgo gen eraron con fian za en
los mercados, lo que le h a gen erado flexibilidad y mayor acceso al mercado de
capitales en el mun do; pero este n o fue el ún ico paso en tal sen tido, la
region alización de sus operacion es amplio su base, fue así como vieron la luz
LAN en Perú, Ecuador, Argen tin a y, recien temen te Colombia 3 .
2 http://www.staralliance.com/es/about/airlines/scandinavian_airlines/
3 http://www.portafolio.co/negocios/aires-se-acaba-y-desde-hoy-lan-llega-las-regiones
44
En el añ o 2000 accedió a un a alian za estratégica con la comun idad
ONEWORLD, que la in dujo a un ambicioso plan de in version es para
modern izar su flota y perman ecer competitiva en el medio; para el 2004, con el
fin de evolucionar en su imagen y h acerse más acorde con su n ueva estructura
corporativa y operacion al, con solidó un a n ueva imagen , desde en ton ces se
con oce como LAN AIRLINES S.A., la sigla LAN sign ifica todo el con solidado
de empresas region ales, incluyendo el tran sporte de carga, que tien e su base de
operacion es en Miami y filiales en Brasil y México, lo que ratifica su vocación
region al, todas estas filiales y subsidiarias comparten los mismos prin cipios,
valores y filosofía organ izacion al.
El posicion amiento adquirido como aerolínea líder en el área latinoamericana se
sustenta en el valor diferen ciado de su servicio, que se cen tra en las n ecesidades
del clien te, den tro de las que se con templan las n ecesidades en cada un o de los
vuelos u operacion es, las bases para este servicio son la en trega de servicios a
bordo de calidad in ternacional, altos estándares en seguridad y con fiabilidad, y
un a amplia de oferta de destin os variados; en la actualidad ofrece más de 65
destin os en el mun do, y con exion es con Europa, Estados Un idos y países del
sur del Pacífico; a través de los acuerdos y alian zas logra duplicar su s pun tos
in tern acion ales, lo que la h ace líder en los países del con o sur y un a de las
mejores de La Argen tin a
La estrategia de n egocios implemen tada por LAN, tal como se mostró en el
resumen fin an ciero, fue determin an te para el logro de los in dicadores
mostradores en el 2008, don de se eviden cia el crecimien to de su capacidad con
respecto al añ o an terior, el tráfico de pasajeros fue superado en un 12%, lo que
se traduce en cifra reales de casi 13 millon es de tiquetes emitidos; en sus
operacion es region ales alcan zó las siguien tes cifras (Cuadro No.2):
DESTINO
INTERNACIONAL DOMÉSTICO
Ch ile
50%
84%
Perú
39%
78%
Argen tin a
17%
30%
Ecuador
27%
Cuadro No.2.
45
Un o de los rasgos que distin gue a LAN es la flexibilidad y diversificación de
sus modelos de n egocios y la combin ación del tran sporte de pasajeros asistidos
con servicio de calidad, en el tran sporte de carga bajo los parámetros de
respon sabilidad y seriedad, esto facilita la sin ergia de los servicios y la
maximización en el empleo de la flota dispon ible para operacion es, el diseñ o
de rutas se elabora con base en la deman da de los dos tipos de servicios,
mien tras se satisface la deman da, se emplean los recursos sin desperdicios de
tiempo o logística; en tre los servicios gen erados ten emos el Premiu m Busin ess
en la n ueva flota Boein g 767 – 300, que aborda el exigen te mercado de los
ejecutivos globalizados y globalizadores. Para in cluir en sus servicios esta
cualidad distin tiva, invirtieron U$ 100 millon es, que ejemplariza el momen to de
in vertir en tecn ología, dotan do a las aeron aves con sistemas de en treten imiento
in dividual
La cuestión que ten ía que resolver el equipo directivo estribaba en cómo
obten er resultados crecien do sosteniblemen te en el n egocio cuan do cada día se
h acen más complejas las in teracciones en tre accion istas, clien tes, proveedores y
demás, por ello un a matriz DOFA se h acía n ecesaria para determin ar las
estrategias a adoptar 4 .
FORTALEZAS
Excelen tes calificacion es de las
agen cias evaluadoras del riesgo.
Ah orros
gen erados
en
la
modern ización de sus flotas.
Acceso
a
sus
productos
elimin an do los in termediarios.
DEBILIDADES
Escaso avan ce en la elimin ación
de las barreras comerciales en
América del sur.
Marca
n acion almen te.
4
posicion ada
OPORTUNIDADES
Espacio
para
la
expan sión
region al.
Adquisición de otras compañ ías.
Rein gen iería
de
todos
sus
procesos.
AMENAZAS
Existencia de competidores en la
estrategia del bajo costo.
In cursión en su mercado de base
de competen cia.
S TANTON, W. Fundamentos De Marketing. 14ª Ed, Editorial McGraw-Hill.
46
En este cuadro podemos determin ar cuáles pueden ser los factores claves del
éxito para man ten erse en la competen cia:
Establecer un a visión
y
determin ar
las
estrategias
Compromiso
organ ización
Madurez
organ izacion al
para Fortalecer la capacidad
en focarse en el activo de liderazgo y visión
prin cipal
de
en
n uevo rumbo
Gen erar
n uevas
la Gen erar una caden a de
actitudes
para
el valor que poten cie el
in cremen tar la ven taja
servicio al clien te
competitiva
Clien te el prin cipal Fortalecer
activo corporativo
todos
los
vín culos corporativos
Man ten er la cualidad
distin tiva
en
alta
calidad
Motivación suficien te
para
lograr
los
compromisos
Cuadro No.3
Como recomen dacion es puede decirse que es pruden te revisar con tin uamen te,
la bitácora para recordar las leccion es apren didas y el compás para n o dejar
perder el rumbo, así los procesos que in volucren cambio en las actitudes e
in cluso en la cultura de las person as n o se da de un día para otro, esto requiere
verdaderos y comprometidos esfuerzos de superación organ izacion al, además
que los cambios en la actualidad, con mercados tan fluctuan tes e imprevistos,
obliga a plan tear con stantemen te los posibles escen arios y calcular los impactos
en la organ ización y en el person al de plan ta;
plan teamien tos que deben
con templarse con especial cuidado como con diciones que facilitaron la creación
de las ven tajas competitivas y cómo están evolucion an do las mismas.
En todo este proceso se destacan como person ajes claves, en primer lugar el
clien te, ello motivó todo el proceso desarrollado por LAN, el segun do su capital
h uman o, en quién cayó la respon sabilidad de ejecutar el programa, luego el
cuerpo directivo que lideró acertadamen te la evolución de los h ech os, y por
último los propietarios quienes confiaron en las person as apropiadas la toma de
las decision es 5 .
5
http://www.slideshare.net/Merc4P/mercadeo -caso-lan
47
Como ya se an otó, el código de con ducta de LAN busca el compromiso de
todos los empleados con el cumplimien to de los están dares éticos establecidos,
el objetivo es lograr la apropiación de los valores de la Seguridad, Superación ,
Eficien cia y Calidez; en lo que respecta a los altos cargos ejecutivos se busca
fortalecer las con ductas h onestas y éticas en lo que se refiere a la divulgación de
la in formación y la preven ción de los con flictos de in tereses 6 .
No se puede cerrar este aparte sin men cionar otro caso que h oy ocupa titulares
en los medios impresos colombian os y region ales, el quiebre de In terbolsa 7 , las
primeras n oticias dan cuen ta de toda un a serie de prácticas con sideradas
audaces en el medio fin an ciero, pero que mal en focadas reamen te rayan con lo
ilegal, in cluso h asta se estudia la posibilidad de establecer si la fi rma de valores
men cion adas facilitó actividades de blan queo y lavado de capitales de
sospech osa proceden cia, In terbolsa es h oy día un claro ejemplo de los que es
un a geren cia sin valores y un liderazgo caren te de compromiso social.
6 http://www.portafolio.co/detalle_archivo/DR-72227
7 http://www.semana.com/economia/articulo/tras-culpables-interbolsa/330210-3)
48
9 La Gerencia Moderna frente a la Verdad, Justicia, Reparación y Garantía de
no repetición en Colombia
Un a vez más el gobiern o de turn o en Colombia se empeñ a en la tarea de la
recon ciliación en tre sus con n acion ales, en 1999 Pastran a cede soberan ía sobre
un a extensa zona en los llanos orientales para con versar con las guerrillas de las
FARC 68 , en el 2005 Uribe provoca la masiva desmovilización de las
agrupacion es de extrema derech a soportadas en la ley de justicia, paz y
reparación , junto con la creación de un a comisión para esclarecer la verdad con
miras a reparar las víctimas del con flicto, este añ o San tos con voca de n uevo a
las fuerzas del país para en tablar diálogos otras latitudes con los líderes visibles
de las FARC; son estos in ten tos para llevar a feliz términ o este propósito
n acion al y que debe ser empeñ o de todos los colombian os 1 .
En un escen ario n ovedoso para plan tear a los geren tes colombian os y líderes de
las organ izacion es n acion ales, in cluso in tern acion ales con competen cia en
Colombia, retos y desafíos en todos los aspectos del desarrollo de su actividad
empresarial o corporativa, retos que in volucran desde la admin istración de
person al con la even tualidad de recibir la oferta laboral gen erada con las
desmovilizacion es, variacion es sen sibles en los mercados debido a la n ueva
situación social del país, en poten ciales in version es en áreas aban don adas por
in seguridad en el orden público y h asta la creación de n uevas empresas
destin adas a cubrir las n ecesidades creadas por la in ten ción del Estado de
combatir el tráfico de drogas en todos sus ren glon es, como por ejemplo
sustitución de cultivos, capacitación de man o de obra, educación a población
flotan te, aten ción a desplazados y reubicados geográfica y laboralmen te2 .
Es n ecesario a la geren cia modern a defin ir con precisión los conceptos sobre los
que se basa este otro proyecto n acion al por la paz, esto obliga en ton ces a
con siderar de man era h olística lo que sign ifican , como se in tegran y como se
in corporan a las tareas geren ciales en apoyo a esa in ten ción n acion al; debe
an otarse que los criterios y las defin icion es que por causa de esta empresa van a
resultar, no serán ni fáciles, ni simples, cualquier teoría de la ín dole que sea, de
origen filosófico, sociológico o an tropológico, n o n os servirá más que para
aplicar calificativos a las situacion es plan teadas 3 .
1Conflic to en Colombia. www.Wikipedia.com. consulta en línea. 08DIC08
2Palac io Marco, “Las Farc y la Paz en Colombia, julio 2008; Medina. Medófilo, “Qué harán las Farc? Especial para El
Tiempo, julio 2008.
3http://www.mij.gov.co/Ministerio/newsdetail/337/1/LeydeVictimasydeRestituciondeTierras
49
Para h allarle solucion es a las complejas in teraccion es dadas den t ro del tejido
social colombian o por causa del con flicto, implica radicales cambios en los
paradigmas culturales, acertadas dosis de justicia que satisfagan las víctimas
que aún sobreviven , lo que n os obliga a con tar con líderes en la sociedad y
geren tes en las empresas capaces de con certar estas volun tades y n ecesidades,
además de geren tes audaces que logren alin ear sus empresas con este gran
proyecto h istórico 4 .
Estas soluciones se vislumbrarán en la medida en que los líderes y geren tes, de
en tes públicos o privados, de las diferen tes fuerzas y ren glon es que compon en
la n ación, coadyuven a establecer la veracidad de los h ech os y los mecan ismos,
con sen suados en tre los in teresados, para reparar los dañ os producidos,
añ adien do a ello, que en cada región , al ser las causas y los factores diferen tes,
estos mecan ismos variaran en forma y con ten ido, pues n o será lo mismo
recon ciliar el bloque cen tral Bolívar con el sur de Bolívar, que el sexto fren te de
las FARC con el n ororien te del departamen to del Cauca, en el lo cada geren te
tien e la in men sa respon sabilidad de in terpretar la realidad region al en la que su
organ ización desarrolla sus actividades 5 .
En la medida en que la acción del Estado, amplíe las posibilidades de rescatar la
verdad, los logros irán alimen tan do los elemen tos de juicio para soportar los
an álisis y las proyeccion es estratégicas de las corporacion es, y por lo tan to el
papel que desarrollará cada geren te den tro del proceso, también in fluirá en la
man era como se aborde el reto de establecer la verdad de los diferen tes h ech os
en los que cada organ ización pudo h aber estado comprometida, por ello cada
geren te debe buscar al máximo la claridad tan to de los con ceptos como de las
realidades y los h ech os, es en este pun to cuan do se sien te la n ecesidad
corporativa de con tar con geren cias calificadas para afron tar tales retos.
El primer plan teamien to por abordar y que figura en tre las discusion es teóricas
más in teresan tes que se puedan dar h oy en Colombia, y en gen eral, en
cualquier parte del Mun do, es el tratamien to que debe dispen sarse a los
con trarios después de un a guerra, y en particular, el tratamiento que debe darse
en tre ellos, especialmen te cuan do las atrocidades y el terror, in dividual y
colectivo, h an sido un recurso constante por parte de los en fr en tados, y como se
dijo en el párrafo an terior, cuan do se h a h ech o parte activa del mismo 6 .
4 GUS TAVO GALLON GIRALDO, Verdad, justicia y reparación: Algunas preguntas y respuestas 2006 ED.OPCIONES
GRAFICAS LTDA Colombia
5 FUNDACIÓN S OCIAL, INTERNATIONAL CENTER FOR TRANSITIONAL JUS TICE,ALCALDÍA DE MEDELLÍN.
El Mosaic o de la Memoria: Experiencias locales, no oficiales o parciales de búsqueda de la verdad histórica, pagina 157.
6 Hart, M y Negri, A. (2007). Multitud. Guerra y democracia en la era del Imperio. Editorial Melvin. Caracas.
50
Es por esto que los términ os como: verdad, justicia, paz, perdón , víctima,
reparación , ven ganza, olvido y sus sin ónimos, adquieren una vital importan cia
al momen to de defin ir, o mejor, descifrar, el in trin cado y complejo proceso de
establecer las con dicion es para la con viven cia armón ica y pacífica en tre los
viejos en emigos, que al en fren tarse por sus in tereses, deslegitimaron la
presen cia del con trario y lo relegaron al simple rol de en emigo que merece
desaparecer; bajo la lupa de la respon sabilidad social empresarial la
categorización y con ceptualización que de los actores se h aga depen derá en
gran medida la capacidad de las empresas de absorber n ueva man o de obra
origin ada en las desmovilizacion es de las guerrillas y por lo tan to de facilitar el
cumplimien to del plan de paz propuesto 7 .
El primer términ o que se debe precisar es el de justicia, cen tro de gravedad
sobre el que orbitarán los otros con ceptos, una primera defin ición básica es que
es dar a cada quién lo que le correspon de, simple y llan o, demasiado
salomón ico, sin aten uan tes n i agravan tes; de man era más elaborada se puede
decir que la justicia es un a valoración de tipo moral o un grado de aceptabilidad
social, que se aplica a comportamien tos de los h ombres, en especial cuan do
tien en por destin atarios a otros seres h umanos, individuos o comunidades, pero
esta justicia no puede ser tan simple, sobre todo porque su con cepto evolucion a
con el tiempo y para las distin tas sociedades h uman as las con dicion es que
in fluyen en la aplicación de la justicia cambian drásticamen te8 .
Si se toma por ejemplo, para el tribunal de Nüremberg 9 de 1946, fue in justo que
los n azis asfixiaran a los judíos europeos, pero n o lo es desatar el in men so
poder n uclear sobre civiles, n iñ os y an cian os; en caso que los aleman es
h ubiesen manten ido su poderío militar en el viejo con tin en te y los japon eses
h ubiesen establecido un a cabeza de playa en el estado de Wash in gton , los
líderes aliados estarían conden ados por el h orrible crimen de matar civiles con
bombas atómicas10 , así mismo, para los roman os era justo crucificar los
salteadores de camin os
7 GONZALEZ ,R (2001) Conflicto Colombiano ante la comunidad Internacional.
8 MONTOYA, N. (2004). Apuntes conceptuales sobre la estructura y dinámica del conflicto en Colombia.. consulta en
línea. 09DIC08.
9HEYDECKER, Joe J. y LEEB, Johannes. El Proceso de Nuremberg. Editorial Bruguera S .A. Barcelona: 1962, P.577
10 http://www.ajzanier.com.ar/hiroshima.htm
51
y rebeldes con tra el imperio, pero para los semitas, era justo matar los soldados
del imperio que se h abían apoderado por la fuerza de su an cestral tierra, estas
comparacion es lo que tratan es de resaltar la relatividad con que se aplica la
justicia, y esto se debe a que quien es la aplican tienen en juego sus in tereses; n o
se pide a la geren cia modern a que con vierta sus geren tes en jueces, pero sí que
se ciñ an a la ten den cia universal de con siderar la aplicación de valores morales
en defen sa y protección de los derech os h uman os 11 .
La película Th e International, en la que Clive Owen y Naomi Watts en carn an
un equipo investigativo que trata de desen mascarar un a red in tern acion al de
todo tipo de tráfico 75 , pon e sobre el tapete la respon sabilidad de la ban ca
in ternacional, y por lo tan to la respon sabilidad de quien es toman las decis ion es
en la alta geren cia, sobre los mecan ismos empleados para man ten er la liquidez
de sus corporacion es y las actividades en que se compromete para lograr
alian zas con miras mantener su posición en los mercados, esta película expresa
con claridad lo que se plan teó en párrafos an teriores referen te a la poten cial
respon sabilidad de los geren tes en el establecimien to de la verdad h istórica.
Es por esto que la primera deducción que se alcan za es que la justicia n o es tan
imparcial, pues la aplica quién ten ga el poder, y por lo gen eral quién lo h ace,
establece las pautas que legitiman su perman encia en él, y por lo mismo resulta
legitiman do que ese poder sea quién se en cargue de aplicar la justicia, es
realmen te un círculo vicioso, círculo debiera ser justo, pero que defin itivamen te
n o lo es; es precisamen te por esto que cuan do alguien percibe que el poder es
in justo, se con sidera legitimado para desatar un a guerra justa, y por tan to la
violen cia adquiere un matiz de legitimidad, toda vez que busca erradicar
precisamen te la in justicia; el papel de los líderes y geren tes en este tópico es
precisamen te evitar ser parte in tegral de los poderes que man tienen situacion es
de in justicia, en otras palabras, cuan do los en tes públicos son corruptos,
correspon de a los geren tes de las corporacion es privadas n o participar de los
actos de corrupción de dich os poderes, y viceversa.
10Los Conflictos del S iglo XX. El S udeste Asiático a partir de 1945. Editorial Norma, Bogotá
11 FERRO, Marc . Historia contemporánea y cine. Capítulo 19: ¿Existe una versión fílmica de la historia?
52
Pero aun suponiendo que en un hipotético, y utópico, caso, se lograra la justicia,
¿Qué sign ifica realmen te? O mejor dich o, ¿Cómo se sabe que las decision es
tomadas, las accion es adelan tadas son totalmen te justas? ¿Acaso cuan do en un
juicio o tribun al se dice, tú eres culpable o in ocen te, mereces es to o aquello,
estará garan tizada la justicia, y aún más que eso, estarán garan tizadas las
an tiguas con dicion es de armon ía, si es que algun a vez existieron ?
Se en tra en ton ces en la esfera de in fluen cia de otro de los con ceptos, pues la
justicia busca restablecer la paz, que en su origen , era con cebida, más que como
la ausen cia de guerra, como el sometimien to a la pacificación , era
complemen taria y n o an tónima, este en su carácter político militar, pues la paz
está también defin ida como esen cial para obten er la quietud pública, pero junto
con ella, el pan , pues juntos garantizan la tranquilidad de los pueblos; de ah í la
importan cia de este con cepto cuan do trata de aplicarse a las situacion es de
revolucion es socialistas o guerras por la reivin dicación de los derech os
econ ómicos y sociales, pues n o solo la ausen cia de accion es bélicas o violen tas
sería la garan tía de la paz, de h ech o también lo es la existen cia de con dicion es
satisfactorias para la superviven cia dign a del h ombre, y dado que este es
precisamen te el objetivo de las políticas de respon sabilidad social de las
empresas y corporacion es, la respon sabilidad del geren te lo obliga a participar
activamen te en la búsqueda de los mecan ismos que la gen eran 12 .
Qué pasaría si se garan tizan esa dos con dicion es, pero las h eridas o el
sufrimien to de que se fue víctima por las atrocidades del con trario aún
perduran en las almas, n o será que el ren cor y la ira gen erarán de pron to un
deseo de ven gan za, así sea de carácter pun tual y an ón imo, pero que al ser
much as las víctimas, se gen eralice y quebran te las con dicion es de la n acien te
paz, bien , en ton ces es n ecesario buscar, para que esa paz dure, que quien es
deban perdon ar, lo h agan 13 .
12 GOLEMAN, Daniel (1996) "Inteligencia emocional" Javier Vergara Editor, Buenos Aires
13 GOLEMAN, Daniel (2003)" Emociones Destructivas" Javier Vegara.Ediciones B Argentina S .A.
53
Pero ¿Qué es el perdón ? ¿Qué es perdon ar? ¿Qué se n ecesita para perdon ar?
¿Es acaso ren unciar a castigar, o renunciar a la ven gan za? ¿Recordar la ofen sa,
pero ign orar la pen a y el ren cor? ¿Será que dejar sin castigo un crimen h orrendo
es casi como aprobarlo? Perdon ar a la ligera, es casi como aplicar justicia con
laxitud14 , es como ign orar la culpabilidad del sujeto activo y pasarle por alto su
respon sabilidad; pero y cuan do n o es n i víctima n i victimario, será ética la
actitud in diferente fren te a los h ech os, cual es el límite que debe impon erse a las
organ izacion es y empresas de h oy para que man ten gan sus in tereses por
en cima de los men os favorecidos en este proceso, este tema que rebasa las
competen cias de la cultura empresarial de los geren tes y su respon sabilidad
social, tema que debe alimen tar los fun damen tos axiológicos de la geren cia
modern a y por ello se abordará.
Cuan do la impun idad in vade el tejido social de las comun idades, el crimen
puede llegar a con stituirse en un derech o, para quien es libran un a guerra de
guerrillas contra lo que den omin an estados burgueses, secuestrar los “ricos”, es
quitarle al en emigo su poder; las víctimas del accion ar guerrillero, sien ten que
para ellos es legítimo buscarlos y cobrarles cuen tas, en especial cuan do el
Estado, por defin ición es la n egación de la guerra civil, n o h a sido capaz de
cumplir con su fun ción social; bajo esta lupa la pregun ta es quién es el
in dican do para perdon ar, será permitido que si “A” ofen de a “B”, sea “C” quién
se adjudique el derech o a perdon ar, sólo “B” es el depositario de ese derech o a
perdon ar, pero en el caso en que “C” sea un Estado ¿Estará facultado
legalmen te para castigar o perdon ar? ¿Pero y si se con sidera a ese Estado el
ofen sor o agresor por parte de sus asociados, quién perdon ará en ton ces al
Estado? Y ¿Qué pu ede esperarse en ton ces de las organ izacion es legales que
fueron cómplices del Estado en las ofen sas a sus asociados?
Al momen to de perdon ar se pueden presen tar dos posicion es de quién lo h ace,
el que perdon a aun ten ien do la capacidad de exigir o provocar el castigo, o de
quién lo h ace porque n o tien e otra altern ativa; en el primer caso podríamos
con siderar que es un perdón autén tico, real y por lo mismo duradero o
despojado de resen timien tos, pero en el segun do caso, es más resign ación , la
impoten cia es el alicien te de ese perdón , y por lo mismo, un a vez desaparezca
esa impoten cia, también podrá h acerlo el otorgado perdón , luego, en ton ces, la
justicia aplicada en ese perdón y la paz con seguida con esa justicia n o ten drán
much as esperan zas de vivir lo suficien te para con solidarse15 .
14CHOPRA, D (2005) "El Perdón" grupo editorial Norma. Bogotá.
15PUCHE, J. (1999) "Transformación Personal" Edit. Intermedio, Bogota.
54
¿Se arrepien te quién es perdon ado? ¿Agradece por lo men os que el castigo que
se merecía n o se lo apliquen ? ¿Importa acaso la con dición ín tima de quién se
ben eficia con ese perdón ? ¿Ten drá el remordimien to un a especie de
justificación , relativa a la magn itu d del acto malo ejecutado? Por ejemplo, se
arrepien te un combatiente, guerrillero o terrorista que ejecutó ancianos y n iñ os
¿Es lícito perdon árselo por parte del Estado, y si lo h ace pero las familias n o,
podrá en ton ces el Estado actuar con base en la con dición particular de un a
víctima, olvidan do el derech o de la totalidad de la sociedad, a obten er las
con dicion es para la paz?
Si el otro, con trario y derrotado, n o en tiende lo que h izo como un crimen , sin o
como un acto legítimo, n un ca pedirá perdón , h abr á que h acerle ver, con un
juicio, que es un criminal ¿Será n ecesario hacerle en tender que es crimin al, si ya
está ven cido? Se puede con siderar n oble la actitud de quien es recon ocen sus
culpas, y en ton ces es posible ser clemen tes y perdon arlos ¿Pero podría
perdon arse al que sigue h ablan do, con orgullo e irreveren cia de su acto
crimin al? Estas con sideracion es deben llevar al líder a con templar con otra
perspectiva las declaracion es de quien es ah ora son los voceros de guerrilla y
gobiern o para n egociar, debe el líder escuch ar lo que dicen , adivin ar lo que
debieron decir, in terpretar los silencios y los discursos, cada organ ización tien e
fren te a estas con sideraciones las poten cialidades y realidades que se crearán en
el país, por lo mismo correspon de a sus geren tes determin arlas con la mayor
claridad posible; si se está h ablan do de posibles n acion alizacion es o
privatizaciones de servicios o fun ciones públicas, de la creación de en tes como
materialización de los compromisos de paz, de alteracion es geopolíticas en las
region es que alteren sustan cialmen te el equilibrio de los mercados, etc.
Para el caso del con flicto colombiano, dón de la violen cia fue extrema, los actos
de barbarie in imagin ables, la elimin ación física del con trario recurrien do a
métodos salvajes e in humanos, incluso en ocasiones acusados los fun cion arios
públicos de cometerlos o ser permisivos con quien es los cometían , fue la
con stan te en much as zon as del país ¿Quién en ton ces con la estatura moral
suficien te para sen tarse como juez y establecer culpabilidades e in ocen cias,
decretar pen as, castigos o perdon es?
Parafrasean do a Borges puede decirse que el olvido es la ún ica ven gan za y el
ún ico perdón , esto es cierto en las cuestiones del amor en la medida en que solo
un o es el ofen dido, pero cuan do lo que está en juego es un a masacre, dón de
h asta n iños han sido objeto de la barbarie, el olvido sería un acto de in dolen cia
que aten ta con tra el derech o que tien e la h uman idad a ser respetada como
man ifestación de la vida y la con cien cia; el simple perdón , un a in sen satez y la
justicia de Zaratustra16 , ojo por ojo, una igualación con el asesin o, pues si bien es
55
cierto que es muy malo que los can íbales se coman a los mision eros, es aún peor
que estos se coman a los can íbales, ¿Que camin o se h a de tomar en ton ces?
En un a guerra de guerrillas, en especial las de carácter socialista o
an ticolon ialista, la ideología es un o de los factores legitiman tes, si cabe el
términ o, de los ban dos en fren tados, es por esto que al momen to de aplicarse
justicia y perdón , esta ideología jugará un papel de real importan cia, si se pon e
la ideología o la moral más estricta por delan te, todo perdón tien de a volverse
imposible, ya que la legitimidad de toda un a doctrin a fue cuestion ada, es el
caso típico de los golpistas que fracasan en su in ten to, son automáticamen te
culpables y el gobiern o afectado se sien te con todo el derech o de aplicar su
justicia; en este caso la ideología pude con ducir a la in clemen cia y cuando así es,
podrían resultar castigos totalmen te desproporcion ados con respecto a la
verdadera dimen sión de la culpa.
¿Perdón y olvido? ¿Verdad, justicia y reparación ? El problema podría
en con trarse en la equilibrada mezcla de cada cosa: n o es posible que todo
crimen sea perdon able, pero in discutible que en much as ocasion es par te del
castigo se puede con don ar; olvidar n o siempre es con ven ien te, pues n o se
puede ren unciar a la verdad, esta es un derech o in alien able de la h uman idad,
con siderada un derech o de las gen eraciones futuras y n o n ecesariamen te de la
actual, es además un derech o especial de las comun idades afectadas, y, de
acuerdo con lo que se aprecia de un a rápida mirada a los diferen tes procesos de
paz y recon ciliación , la verdad es un derech o que garan tiza las bases de un a
armón ica convivencia de la h umanidad, en esta con sideración no h abría cabida
en ton ces para ciertos silen cios, se busca en ton ces la justicia plen a como
fun damen to de la paz, pero cabe un a con sideración , ¿Serán tolerables ciertos
silen cios en aras de la paz?
¿Se puede comprar el perdón ? No es la reparación un a figura que vela la
compra del perdón , un a especie de recíbeme esto y perdón ame, En Sudán las
ofen sas, in cluso el h omicidio, se saldan pagan do vacas, pero es que en
Colombia la vida es un bien invaluable y protegido por la misma Con stitución ,
n o h ay en ton ces multa algun a que repare el h omicidio, pero cuan do como
con secuencia de un homicidio las víctimas queden totalmen te desamparadas e
in cluso en la in digencia, por h aber sido la con secuen cia in mediata del crimen ,
como por ejemplo las familias que h an sido desplazadas a la fuerza de sus
h ogares, de sus parcelas y h asta de su región ; cabe en ton ces la con sideración
que la reparación es un a obligación del Estado, ya que de cierta man era este es
respon sable de la situación resultan te.
16 NIETZS HCE Asi Hablaba Zaratustra Volumen 2 de Clásicos Elegidos/Longseller S eries 2002
56
Ya que se puede in tuir que la reparación es un satisfactorio alicien te para
gen erar perdón , es pruden te abordar de un a vez los pormen ores de su temática,
n o sin antes an otar con respecto al perdón , n o podría ser an ón imo o masivo, es
decir, quién perdon a debe ten er un receptor iden tificado, y n o un a simple
posibilidad o un a estadística; por ejemplo, las víctimas de la masacre de 1998 en
el sur de Bolívar atribuidas al autoden omin ado bloque cen tral Bolívar, n o
perdon arán la estructura n arcoterrorista como tal, eso n o les serviría en
absoluto, pero si uno de esos coman dan tes se iden tifica y se respon sabiliza del
h ech o, el perdón brin dado será más autén tico y, por lo mismo, valedero, y de
igual forma será recíproca la aceptación de la culpa del respon sable, sería como
un juicio público y moral al que se somete, como en el proceso de paz de
Suráfrica, puede con vertirse en un a parte de la pen a a purgar.
El párrafo an terior brinda permite an alizar el tema de respon sabilidad social de
la geren cia modern a colombiana, su compromiso con el proceso de paz y con el
liderazgo que debe asumir en el presen te siglo, pues la reparación n o se puede
dar solo en términ os econ ómicos, es decir deben con templarse todas las
con dicion es materiales que faciliten la recuperación de los medios propios de
subsisten cia de las familias desplazadas y de las víctimas de la violen cia, ello
obliga a con siderar a las empresas el tipo de apoyo brin darán , que in version es
facilitarán y que costos asumirán para lograr tal propósito, además de ello se
debe con templar como acompañ arán al Estado a esta tarea, como in tegrar a la
decisión n acional de la paz, y como aterrizarán a la realidad todas las ideas; en
pocas palabras los geren tes y líderes de las organ izacion es colombian as deben
mon itorear desde ah ora todos los even tos relativos al proceso, eso les permitirá
con ocer la evolución de sus escen arios de in terés y por lo mismo orien tará las
decision es a tomar.
Retoman do las con sideracion es sobre perdón y reparación y para ilustrar lo
an terior retomaremos dos casos de reson an cia in tern acion al, para el primero,
recordemos la foto de la n iñ a vietn amita corrien do desn uda y aterrorizada
mien tras su aldea es bombardeada por aviación del Ejército de los EEUU, esta
n iña salió lesionada y las quemaduras dejaron cicatrices en su espalda, en un
acto público que reun ió los veteran os de la guerra del Vietn am, ella h izo su
aparición y pidió con ocer al coman dan te de las aeron aves que cumplían con esa
misión , pues bien , el ex oficial que coman daba esa operación tuvo el valor de
presen tarse y le pidió perdó 17 , ah ora los dos comparten una amistad y el h ech o
de perdon ar y ser perdon ados les permite compartir con su con cien cia much o
más tran quilos.
El otro caso se en marca den tro del proceso de recon ciliación n acion al que tuvo
lugar en Sudáfrica tras el fin al de su cruenta guerra civil, rescato la en señ an za
57
que n os puede servir en n uestro caso, de la activista y defen sora Olive
Sch n eider (1855-1920) de la causa de las n egritudes desapareció en la fron tera
con Suazilan dia, se corrió el rumor que h abía traicion ado su causa, ven dido
in formación a la in teligen cia Sudafrican a y cambiado su iden tidad para
camuflarse en el otro país, esa versión se con sideró semioficial h asta fin alizada
la guerra, pero de pron to aparecen tres policías y declaran que en realidad ella
n o h abía traicion ado a n adie, ellos la h abían ultimado y desaparecido su
cadáver, la comun idad los perdon ó por su valor para aclarar un caso ya cerrado
y rescatar la verdad, se h onró la memoria de la víctima y se con virtió en heroína
y su h ijo fue resarcido econ ómicamen te por los dañ os, la lección se h ace
eviden te por si sola y deja much a reflexión por abordar en n uestro país en el
que aún perman ecen much as verdades por aflorar 17 .
Pero es que la reparación además debe abordar un con jun to de actos que
restituyan a la víctima todos los compon en te de su cosmovisión , cosmovisión
totalmen te alterada, es decir, n o es solo recompon er las con dicion es mat eriales
y econ ómicas, el problema de fon do compren de también la recomposición de
las con dicion es psicosociales de que gozaba, esto es in eludible para facilitarle el
reen cuen tro con su comunidad, con su sociedad, y con el mismo Estado, de esta
man era se podrá gen erar de n uevo en la víctima la con fianza en él y en todas las
in stitucion es públicas y privadas que lo iden tifiquen .
Los gerentes de las organizaciones en Colombia deben comprender en su verdadera
dimensión que en el conflicto colombiano, se suman en millones los seres humanos que
han sufrido una de las siguientes atrocidades, destierro forzoso, asesinato en presencia
de familiares por medios crueles e inhumanos, secuestros de ancianos y niños,
desaparición forzada de allegados; el dolor que genera esta clase de delitos no se
asimila tan fácil, e incluso en algunos casos no se logra nunca, es por esto que la
integralidad de los actos de reparación debe ser de una coherencia plena y destinada
específicamente al caso tratado, al decir coherencia plena, se incorpora en tal
responsabilidad la que tienen las empresas y las organizaciones, pues de nada serviría
una noble intención del Estado bloqueada por incapacidad empresarial, o peor aún,
por la indiferencia de los líderes del país; pero dado que precisamente la meta última
es restablecer la confianza en la sociedad, en la cultura, en el Estado, es decir, en todos
los activos abstractos con que cuenta el ser humano para desarrollar completamente su
potencial como ser, es que al gerente de hoy en Colombia no le queda otra alternativa
que comprometerse con la tareas de la paz y empeñar razonablemente su empresa u
organización en tal empeño.
16http://www.nacion.com/2012-06-08/Mundo/Nina-vietnamita-quemada-por-napalm-sobrevivio -a-su-imagen.aspx
17RAOUL, M. Declaración Universal de los Derechos Humanos y realidades sudafricanas. Ed. S erbal. Barcelona
(España). 984.
58
Otro con cepto que queda por defin ir es el de víctima, de él puede decirse que
es el ser h umano que por circun stan cias específicas del con flicto en Colombia,
que ejercieron sobre él un a acción directa o in directa y que provocaron en su
micro un iverso un a alteración sustan cial, y cuya reparación escapa a la
capacidad del in dividuo y su comun idad, lo que obliga a la in terven ción del
Estado a favor del mismo, o sea, víctima es quién por efecto de la violen cia
in discrimin ada n ecesita ser reparado.
De lo an terior se in fiere en tonces que la respon sabilidad de la victimización n o
solo debe recaer sobre el Estado, por la simple razón que an te el IIDH 18 y sus
órgan os, es este el respon sable de los derech os h uman os para sus asociados,
pues la actual civilización cuenta en tre sus bien es jurídicos, las n ormas positivas
y las in stan cias supran acion ales, que permiten pon er a los particulares a
disposición de tribunales de justicia internacional, para que sean juzgados por
los crímen es de competen cia de esas cortes, en tre los que se cuen tan los de lesa
h uman idad, que son precisamen te los que comen ten a diario los actores
armados en n uestro país.
También resulta en ton ces que los agen tes estatales, que h an sufrido
con secuencias como las an tes descritas, y originadas en el in discriminado actuar
de las agrupacion es n arcoterroristas, deben ser tratadas como víctimas del
con flicto, como bien lo sostien e el articulado del proyecto de paz, justicia y
reparación que busca san ar esas h eridas que afectan la con viven cia en tre los
n acion ales19 .
De esta man era la ven gan za, que podría con vertirse en un a especie de licen cia
temporal de posguerra para saldar y cobrar cuen tas pen dien tes, n o en con trará
el más mín imo n utrien te en tre la sociedad colombian a para existir, pero al
h ablar de sociedad colombian a se h abla de los 44 millon es de colombian os,
tarea in men sa, pero las gen eracion es próximas la merecen y ese debe ser
n uestra h eredad, y en pro de la misma n o se n os permite ah orrar n in gún
esfuerzo del presen te, luego la respon sabilidad h istórica de un geren te en
Colombia h oy día n o es n ada despreciable, le aplican en ton ces todos los
cuestion amien to que debe h acerse un geren te modern o.
18MEDINA, Cecilia. Derecho Internacional de los Derechos Humanos. IIDH. Holanda. 1990.
19http://c iruelo.uninorte.edu.co/pdf/invest_desarrollo/9-2/el_conflicto_colombiano_ante_la_comunidad.pdf consulta en
línea. 09DIC08.
59
Repasado todo lo an terior, se percibe que n o h ay cabida para el olvido, pues
este n o es sin ón imo n i siquiera de perdón , sin o más bien de cobardía e
in dolen cia, y la cobardía n o es propia de quien es se embarquen en la misión de
con seguir la paz, así como la in dolen cia n o es otra cosa que la in justicia tácita de
quien es tien en el poder; además el olvido sería, de h ech o, un gran obstáculo
para que ese en gran aje de justicia, paz, reparación y perdón fun cion e, pues n o
se perdon a lo que n o se recuerda y n o podemos resarcir lo que n o se perdon a.
Pues si ese olvido debe ser desalojado del proceso que recién in icia, que n o tiene
la men or cabida en n uestro medio, debemos combatirlo, y la mejor arma, es a
todas luces, la verdad, defin ir la verdad, semán tica o filosófica, es un ejercicio
in teresante, nos traslada desde la on tología hasta la más pura praxis, y como lo
que n os in teresa es rescatar los detalles de h ech os sucedidos y n o escudriñ ar en
las leyes del comportamien to de la h uman idad, la verdad que se busca, la que
se n ecesita de man era excluyen te para el éxito de n uestra empresa, es la que se
compon e de las version es coin ciden tes 100 % con lo vivido, o sufrido, según se
mire por parte de las víctimas, estas ya h an contado su tragedia, no es n ecesario
siquiera recordarla, los noticieros guardan la memoria de n uestras atrocidades.
Se n ecesita establecer cuan ta verdad h ay en la víctima, cuan víctima se es de esa
verdad, que verdad se n os h a en tregado, porqué se n os dio de esa man era, a
quién le sirve que n os apropiemos de verdades relativas, quien es son los
respon sables de las verdades establecidas, quien es se ben eficiaron de ella; se
busca una plen a, absoluta, etern a y trascen den te verdad, en otras palabras la
verdad on tológica20 .
En la medida en que los respon sables se dediquen a rescatar esa verdad del
olvido, serán merecedores de un a especie de in dulgen cia, en especial las
circun stan cias o sucesos, de los que reposan en la oscuridad del olvido, pues
in depen dien te de la respon sabilidad jurídica que queda por sus actuacion es
delictivas, restauraron el derech o de la h uman idad y de la posteridad, que es
precisamen te la verdad, es el ejemplo de los policías sudafrican os, o con base en
este suceso, podemos establecer una tabla de perdon es, será 100 % perdon ado,
cuan do la verdad en tregada se h aya con ocido en un 0 %, no es justo que en un
estrado judicial al que se le h aya demostrado su culpabilidad, pida perdón y se
exon ere del todo 21 .
20 BUBER, M. (1966) ¿Qué es el hombre? . México: Fondo de Cultura Económica
21 Varios: Historia de Sudáfrica, tomo 18, de la Enciclopedia Larousse. Barcelona: Planeta de Agostini, 1984
60
Por último h ay un a reflexión que debe cobijar todo este proceso, es tan de
suprema importan cia que in cluso puede llegar a determin ar el resultado de
n uestro intento de recon ciliación, y es que la h istoria la escriben quien es gan an
la guerra ¿Tendrán derech o los gan adores de esta guerra a escon der la verdad
que los perjudique? ¿No se legitimará aún más el ven cedor, en la medida en
que se respon sabilice de sus desaciertos y errores? ¿Cómo tratar las verdades
que n un ca logren rescatarse?
La con templación de los últimos párrafos, se realiza un escrutin io sobre las
realidades colombian as mien tras se defin ían con ceptos de esa misma realidad
n os debe servir de base y h asta fundamen to doctrinario para aseverar que, si en
Colombia n o surge un a gen eración de geren tes y líderes capaces,
comprometidos y con la estatura moral suficien te para aban don ar las
desh on estas, corruptas y delictivas prácticas que h an acompañ ado a la fun ción
pública y al sector privado a lo largo de su h istoria, las con dicion es que
permiten man ten er la violen cia en Colombia n o desaparecerán , por lo que la
gen eración que n os sucede está de an temano con den ada a vivir en medio de la
in certidumbre que la violen cia produce, es pues un a coyun tura que exige la
más calificada de las geren cias en la h istoria de este país 22 .
22 MAYA, Ramón. Historiador de la Universidad Nacional sede Medellín, profesor de la Facultad de Comunicación
S ocial en la Universidad Pontificia Bolivariana.
61
10 Con clusion es
En un trabajo académico, las con clusion es dan respuesta al logro de los
objetivos y con firman o rech azan la h ipótesis según la eviden cia empírica
h allada. Profesora Marth a, este es un trabajo académico con alto con ten ido
axiológico, la forma de con cluir con un ejemplo h istórico es un a man era
particular de llamar la aten ción sobre el fen ómen o descrito, es un ejemplo que
al ser eviden cia resalta y con firma la idea primaria de n uestro proyecto,
in cremen tar la moral en el ejercicio de la geren cia modern a
Las con clusion es en el presen te trabajo n o serán un resumen de las ideas
expuestas y de los h ech os recordados, será otro ejemplo de cómo la in teracción
de los protagonistas en los nuevos escen arios actúan en contubern io para sacar
el mejor provech o en detrimen to del bien estar de poblacion es en teras, h asta el
pun to de con figurarse en con ductas hasta punibles y castigadas como delitos de
Gen ocidio y Lesa Humanidad, veamos la h istoria de la deman da, presen tada en
junio de 2003 an te la Corte Penal Internacional 1, del que citaremos textualmen te
las siguien tes palabras:
A lo largo del siglo XX, la industria farmacéutica se desarrolló y organizó con el objetivo de
controlar los sistemas sanitarios de todo el mundo mediante la sustitución sistemática de
terapias naturales no patentables por sustancias sintéticas patentables y, por tanto, lucrativas.
Esta industria no evolucionó de forma natural. Al contrario, fue una decisión adoptada por un
puñado de empresarios adinerados y sin escrúpulos que querían hacer una inversión. Ellos
identificaron deliberadamente el cuerpo humano como su ámbito de mercado con el objetivo de
generar más riquezas.
La fuerza motriz de esta industria de inversión fue el Grupo Rockefeller 2. Éste controlaba ya más
del 90% de la industria petroquímica en los Estados Unidos en el cambio de siglo del XIX al
XX, y estaba buscando nuevas oportunidades de inversión a escala internacional. Otro grupo de
inversión activo en este sector se formó en torno al grupo financiero Rothschild 3 .
En otras palabras, un grupo de in escrupulosos ger en tes y líderes de gran des
corporacion es en contró su océan o azul, movilizó todos los h ilos del poder que
ten ía a su alcan ce para mon opolizar los mercados de las drogas sin téticas en el
mun do, alteran do la defin ición de salud y establecien do n uevos derroter os al
destin o de la h umanidad, sin más derech os que su propiedad sobre el din ero y
con total caren cia de valores morales para el ejercicio de su profesión .
1http://www.voltairenet.org/El-negocio -con-las-enfermedades-de,
2 http://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_Rockefeller
3.LOTTMAN «Biografías: Mayer Amschel Rothschild, el gran financiero » (2006). pp. 18/23
62
BIBLIOGRAFÍA

Gon zález Álvarez, L.J. (2003). Axiología y Ética Profesion al, Facultad de

Cien cias Admin istrativas, UNAD, Bogotá.
Oh maeh , K. (2008). El Próximo Escen ario Global, Editorial Norma S.A.
para Verticales de bolsillo, Bogotá.

Corporación Thomas Hobbes. Ética y Valores Morales. Cartillas 1,2 y 3.
www.corpoth omash obbes.com

Cortina, Adela y Otros (1998) 10 Palabras Clave en Ética. Editorial Verbo
Divin o. Navarra.


MADRIÑAN DEL TORRE prin cipios de derech o comercial y mercan til
GONZALEZ ALVAREZ (2003), ETICA, pág.16

OROZCO, V. Julio&Sandra ARDILA Z. (2005) “El libro de los valores”.
Editorial Televisa. 1a. .México.

PICON, Adrián (2204). El Marketin g en la vida diaria (6a edición ). Mc
Graw Hill. Pág. 449.

KOTLER, Philip (2003). Fundamen tos de Marketin g (6a edición ). Pearson
Educación de México, S.A. de C.V. pág. 712.

Gon zález Álvarez, Luis José. Axiología y Ética Profesion al. Facultad de
Cien cias Admin istrativas, UNAD, Bogotá 2003.

Ética y Valores Morales. Cartillas 1,2 y 3. www.corpothomash obbes.com

Editorial: Inter-American Developmen t Ban k Ubicación : Wash in gton ,
DC, USA Fech a de publicación : 01/2004 Idioma: es

Corn elio Leonardo R. 2006. Man ual de Educación Moral y Cívica. Págs.

12-13. Papiros Talleres Gráficos. San Fran cisco de Macorís, Rep.Dom.
Julio Godio Copyrigh t © Organ ización In tern acion al del Trabajo
2003Primera edición Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Gin ebra
22, Suiza, Santiago de Ch ile o pidién dolas a Casilla 19.034, CP 6681962,
e-mail:
etm@oitch ile.clVea
n uestro
sitio
en
la
red:
www.oitch ile.clImpreso en Ch ile.

MARTINEZ COLL, Juan Carlos (2001) “La Teoría de los Juegos” en la
Econ omía de mercado, virtudes e in con ven ien tes.

Catastrofe o Nueva Sociedad? Modelo Mun dial Latin oamerican o 30
Añ os Después Herrera, Amílcar O. Págin as: 167 Editorial: IIED -AL
Ubicación : Ottawa, ON, CAN Fech a de publicación: 2004 Idioma: en Esp.

MC CARTHY; JEROME; PERREAULT, Marketin g: Plan eación
Estratégica de la Teoría a la Practica, Madrid, McGraw-Hill/ Irwin ,1998

JEANS JACQUES, Marketin g Estratégico, Madrid, McGraw - Hill,2003
63

GOLDRATT ELIYAHU M y COX JEFF, La meta; Edicion es Castillo,
Mon terrey N:L:, México 1995.

ALZATE SAEZ DE HEREDIA, Ramón . LA DINAMICA DEL
CONFLICTO EN MEDIACIÓN Y SOLUCION DE CONFLICTOS.

Habilidades para un a necesidad emergen te. Edit. Tecn os. Madrid. 2007.
Pág.37

DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) “Fundamen tos de Dirección
y Admin istración de Empresas Octava Edición

COOPER, R. (2004). La in teligen cia emocion al aplicada al liderazgo y a
las organ izacion es. Editorial Norma.

CHIAVENATO, IDALVERTO (2000) Introducción a la Teoría Gen eral de
Admin istración . México: MGRAW HILL.

JOHANSEN OSCAR, Las modas en admin istración (2000), Ch ile.

ANTONY
D´SOUSA,
Descubre tu
liderazgo,
Grupo Editorial
Latin oamerican o, Paulin as.1996

CUATRECASAS, LUIS. Gestión in tegral de la calidad. Implan tación ,
con trol y certificación . -Españ a: Ed. Gestión 2000, 2001. Pág.353

COHEN E. (1992). Evaluación de Proyectos Sociales. Editorial Siglo
Vein tiun o. Españ a.

CASTELLS, MANUEL (1997). La era de la In formación Econ omía,
Sociedad y Cultura. Editorial Alian za. V3 Fin de Milen io. Madrid

Beauch amp, T.L y Ch ildress, J (1999). Prin cipios de Ética Biomédica.

Masson . Barcelon a.
SAVATER, FERNANDO (1.991). Ética para Amador

BROWN, Steven . 13 errores fatales en que in curren los geren tes y cómo
evitarlos (2000). New York: Norma

DICHTER, Ernest. ¿Es ud. un buen geren te. (2002) Bogotá: Mac Graw
Hill

FERNÁNDEZ, Marta (2004). Nombres del Pen samien to Social, miradas
con temporán eas sobre el mun do que vien e. Edicion es del sign o.
Argen tin a.
64
WEBGRAFÍA

Un iversidad Tecn ológica de la Mixteca. Con sultada el 9 de septiembre de

2012, h ttp://www.utm.mx/ edi_an teriores/temas036/ENSAYO3-36.pdf
Business School University of Navarra. Con sultada el 9 de septiembre de
2012, h ttp://www.iese.edu/research /pdfs/OP -0192.pdf

h ttp://www.mon ografias.com/
trabajos89/liderazgo-basado-valores-
organ izacion es-h oy-dia/liderazgo-basado-valores-organ izacion es-h oydia.sh tml>
 h ttp://www.ortegaygasset.edu/fog/ver/514/revista-de-estudiosorteguianos/numero-1-noviembre-de-2000/articulos/ortega-y-gasset-y-lafilosofia-de-los-valores

Universidad
Empresariales.
de
Extremadura,
Facultad
con sultada
el
de
9
de
Ciencias
Económicas
mayo
de
y
2012,
<h ttp://eco.unex.es/jltato/ARCHIVOS/ CASOS/CASO%20ENRON.pdf>
 PICON, Adrián (2204). El Marketin g en la vida diaria (6a edición ). Mc
Graw Hill. Pág. 449.
 KOTLER, Philip (2003). Fundamen tos de Marketin g (6a edición ). Pearson

Educación de México, S.A. de C.V. pág. 712.
Universidad Del Salvador. Con sultada el 9 de mayo de 2012,

Monografías.

h ttp://www.mon ografias.com/trabajos13/episte/episte.sh tml
LAN
Chile.
<h ttp://www.lan .com/files/in vestor_
Con sultada
el
9
de
septiembre
de
2012,
relation s/codigo_con ducta/codigo_de_con ducta.pdf>

Punto Biz, información de negocios. Con sultada el 4 de abril de 2012,

h ttp://www.pun tobiz.com.ar/n oticia/articulo/13564.h tml
LAN Chile. Con sultada el 4 de abril de 2012, <h ttp://www.lan .com/files

/about_us/lan ch ile/2009memoria2008.pdf>
Red Voltaire. Con sultada el 16 de
septiembre
de
2012,
<h ttp://www.voltairen et.org/ El-n egocio-con -las-en fermedades-de>

h ttp://www.utm.mx/edi_an teriores/temas036/ENSAYO3-36.pdf


h ttp://www.iese.edu/research /pdfs/OP -0192.pdf
h ttp://www.mon ografias.com/
trabajos89/liderazgo-basado-valoresorgan izacion es-h oy-dia/liderazgo-basado-valores-organ izacion es-h oydia.sh tml>

h ttp://poch icasta.files.wordpress.com/2009/03/con cepto-bioetica.pdf

Slideshare Presente yourself. Con sultada el 22 de n oviembre de 2012,
h ttp://www.slidesh are.n et/lili369/el-con cepto-de-valor-en -la-etica
65
66