estilos de - Universidad Rafael Landívar

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)
"ESTILOS DE LIDERAZGO DE DIRECTORES DE COLEGIOS PRIVADOS DE RETALHULEU."
TESIS DE GRADO
LIGIA MARÍA CONCEPCIÓN ALVAREZ MOLINA
CARNET 23130-08
RETALHULEU, FEBRERO DE 2014
SEDE REGIONAL DE RETALHULEU
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)
"ESTILOS DE LIDERAZGO DE DIRECTORES DE COLEGIOS PRIVADOS DE RETALHULEU."
TESIS DE GRADO
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
HUMANIDADES
POR
LIGIA MARÍA CONCEPCIÓN ALVAREZ MOLINA
PREVIO A CONFERÍRSELE
EL TÍTULO DE PSICÓLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADÉMICO DE
LICENCIADA
RETALHULEU, FEBRERO DE 2014
SEDE REGIONAL DE RETALHULEU
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
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P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA:
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VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y
PROYECCIÓN:
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VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN
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:
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LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE
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AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES
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VICEDECANO:
MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO
SECRETARIA:
MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON
DIRECTORA DE CARRERA:
MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
MGTR. ALMA CONCEPCION VELASQUEZ MAZARIEGOS DE ACEITUNO
REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
MGTR. MARIO FERNANDO RODRIGUEZ ALVAREZ
INDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 2
I.
1.1 El Liderazgo ........................................................................................................................................ 7
1.1.1.
Funciones y características del líder ......................................................................................... 9
Estilos de Liderazgo ....................................................................................................................... 11
1.2
1.2.1
Democrático: ............................................................................................................................... 11
1.2.2.
Laissez-Faire (dejar hacer): ........................................................................................................ 12
1.2.3.
Autocrático:................................................................................................................................. 13
Liderazgo en el sistema educativo ................................................................................................. 14
1.3
1.4 Liderazgo pedagógico ........................................................................................................................... 17
1.4.1 Liderazgo y administración escolar ................................................................................................... 18
1.4.2. El Director Educativo en Guatemala ................................................................................................ 20
II.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................... 22
2.1
Objetivos ........................................................................................................................................ 23
2.1.1
Objetivo general: ......................................................................................................................... 23
2.1.2
Objetivos específicos: ................................................................................................................. 23
Estilos de liderazgo. .................................................................................................................................... 23
2.5
Aporte ............................................................................................................................................ 25
III. MÉTODO ............................................................................................................................................. 26
3.1 Sujetos ................................................................................................................................................... 26
3.2 Instrumento ........................................................................................................................................... 26
3.3 Procedimiento ....................................................................................................................................... 27
3.4 Tipo de investigación y metodología estadística .................................................................................. 27
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS................................................................ 28
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ......................................................................................................... 32
VI. CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 34
VII. RECOMENDACIONES ..................................................................................................................... 35
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................... 36
ANEXOS .................................................................................................................................................... 40
RESUMEN
El objetivo de la presente investigación fue determinar, a través de la aplicación del test Kurt
Lewis, los estilos de liderazgo en un grupo de directores de colegios privados de Retalhuleu.
El estudio realizado fue de tipo descriptivo en el cual se tomó una población de 32 directores de
ambos géneros (26 mujeres y 6 hombres), pertenecientes a los colegios privados de Retalhuleu.
Los resultados obtenidos demostraron que el 78 % de los directores presenta un estilo
Autoritario, el 3 % presenta un estilo Democrático y el 19 % presenta un Dejar Hacer. La
tendencia mayor se reflejó en las mujeres con un 81 % mientras que en los hombres representa
un 19 % en el estilo autoritario.
Se concluyó que el liderazgo predominante en los directores de los colegios privados de
Retalhuleu es el estilo autocrático, por lo tanto muestra mucha incidencia en su desempeño y en
la forma de dirigir a sus subalternos.
Por tal motivo se recomendó a los directores buscar espacios para implementar un programa para
capacitarse en dirección de equipos y en temáticas que fortalezcan el liderazgo democrático el
cual posee las características idóneas para la dirección de las instituciones educativas.
I.
INTRODUCCIÓN
La innovación en la educación es un proceso constante que va más allá de la práctica docente o
bien el uso de nuevas tecnologías. Esta innovación necesita procesos de gestión administrativa
que apoyen las iniciativas de profesores y alumnos y que respondan oportunamente a las
necesidades de los diferentes grupos de interés: autoridades educativas, padres de familia y
organismos acreditadores.
Por otra parte, la educación a finales del siglo XX y principios del siglo XXI se ha visto afectada
por un conjunto de variables externas e internas que exigen cambios significativos. La necesidad
de responder con éxito a las demandas de una sociedad cada día más exigente, han llevado a las
organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la
calidad total, por ello adoptaron nuevos conceptos teóricos válidos, orientados hacia la
reestructuración funcional formal.
Es por ello que, vale la pena destacar que en el ámbito latinoamericano la educación atraviesa
una crisis sin precedentes, caracterizada por la acentuada falta de eficacia del estilo de liderazgo
que asumen los directores en las instituciones educativas al momento de dirigir las actividades
desempeñadas por los docentes.
Por ello, desde hace varios años se ha expuesto en Guatemala una serie de transformaciones para
enfrentar la mencionada crisis e innovar en el hecho educativo, con el fin de detectar las
fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades para reunir nuevas estrategias y promover el
proceso de cambio para mejorar el rol que cumplen tanto los directores como los docentes en los
centros escolares.
Asimismo, de acuerdo al Coloquio Regional sobre Descentralización de la Educación en
América Central, Cuba y República Dominicana (1997) el sistema ha sido poco eficaz para
lograr que su proceso y su producto respondan a las necesidades y aspiraciones del contexto
social. Guatemala se encuentra entre los países con los peores indicadores educativos de América
Latina. En términos de analfabetismo, años de escolaridad de la población, porcentaje de
alumnos que completan la educación primaria, proporción de alumnos matriculados en
secundaria y en educación terciaria y financiamiento de la educación, en sí el país presenta
algunos de los mayores problemas a nivel continental.
De lo expuesto anteriormente, se acentúa la necesidad de que el gerente educativo de las
institución, cumpla a cabalidad sus funciones destacando entre ellas el liderazgo como medio
para desarrollar una gestión educativa con una misión y visión organizacional compartida, para
1
planificar su trabajo y a la vez le sirva para controlar, orientar, dirigir y evaluar a los docentes y
demás miembros que participan en el proceso educativo.
Se insiste en una perspectiva de dentro hacia fuera, por lo que se hace indispensable la capacidad
de indagación y reflexión del administrador educativo como instrumento para la identificación y
solución de problemáticas.
Por lo tanto, este estudio busca determinar las variables relacionadas con los distintos estilos de
liderazgo de los directores, como factor determinante para su mejor desempeño. Asimismo,
determinar las diferencias de liderazgo existentes en los directores por su género; determinar el
nivel en que los directores utilizan la habilidad para entender, reconocer y utilizar diferentes
estilos de liderazgo así como ver y capitalizar el potencial de sus colaboradores; identificar el
nivel en que los directores utilizan las habilidades para desarrollar relaciones efectivas y manejo
de conflictos dentro de la institución e identificar el nivel en que los directores utilizan la
habilidad para mantener responsabilidad para alcanzar resultados y proveer retroalimentación
efectiva y balanceada a sus colaboradores.
Dentro del ámbito nacional, este tema ha sido de objeto de estudio intrínsecamente en varios
enfoques, los cuales han sido enriquecedores, por ello vale la pena mencionarlos.
Diéguez (2011), en su estudio con el fin de identificar el nivel en que los líderes del
departamento de ventas utilizan las habilidades para desarrollar relaciones efectivas y manejo de
conflictos, en una empresa de servicios, ubicada en Chimaltenango, efectúo una investigación de
tipo descriptiva, donde los sujetos fueron el jefe regional de ventas, 6 supervisores, 30
vendedores y el jefe de entrega. El instrumento utilizado fue el cuestionario, el coaching
enfocado en la fuerza de ventas. De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación al
evaluar las habilidades para desarrollar relaciones efectivas tales como dedicar tiempo para
conocer a sus colaboradores, siempre ser abierto y honesto con los colaboradores, tener
expectativas claras de ellos, reconociendo sus contribuciones y habilidades, se encontró que los
vendedores reciben con frecuencia muy alta y alta estos comportamientos (46%) esto indica que
en un 54% los vendedores no perciben que el líder utilice estas habilidades para desarrollarlos.
Su conclusión fue que en el departamento de ventas se demuestra la falta de programas de
capacitación y desarrollo de los líderes ya que evidencian un bajo nivel en el manejo de las
habilidades para desarrollar relaciones efectivas y manejo de conflictos, al mejorar estas
habilidades se podrá entrenar mejor a los vendedores y así alcanzar los estándares de calidad de
servicio al cliente. Por lo que recomendó implementar evaluaciones periódicas para encontrar las
necesidades de entrenamiento de los líderes del departamento de ventas y aplicar programas de
coaching para mejorar las habilidades para desarrollar relaciones efectivas y manejo de
conflictos.
2
Así mismo Marroquín (2011), realizó un estudio tipo descriptivo en la División de Desarrollo
Académico de la Dirección General de Docencia de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
con el objetivo de brindar un aporte para mejorar el clima organizacional y que el personal se
sienta satisfecho en su lugar de trabajo y realice eficientemente sus tareas. Se utilizó la encuesta
como instrumento para obtener la información necesaria, se aplicó al total del personal
administrativo, 38 trabajadores de ambos sexos. Como resultado de la investigación se encontró
que el liderazgo de la unidad presentó deficiencias, únicamente el 31% de los empleados
considera que los jefes dirigen a los departamentos positivamente. No obstante, el resto opinó
que su jefe no se preocupa por transmitir correctamente las actividades que cada uno debe
realizar. Así también que no se sienten motivados para aportar ideas que mejoren la calidad del
trabajo, lo que resulta en actitudes negativas hacia sus compañeros y al resto de la población
universitaria. Concluyó que las condiciones del clima laboral que percibe el personal
administrativo, presentan deficiencias en la relación del jefe con sus colaboradores y entre
compañeros. Lo que propicia un ambiente desagradable y hostil al no recibir instrucciones claras
y precisas para la elaboración de sus actividades. Por lo que recomendó que los jefes asistan a
capacitación sobre temas que promuevan la importancia del talento humano, para ejercer un
liderazgo positivo, como parte esencial para mejorar el clima organizacional de la unidad.
Por su parte Vásquez (2008), realizó un estudio en la empresa Díaz Auto Repuestos, S.A., de la
ciudad de Guatemala, con el propósito de implementar un Modelo de Administración por
Valores en la organización, para ello utilizó el cuestionario estudio de clima laboral; motivación
y liderazgo, y debido a la importancia de la investigación para la empresa, ésta fue realizada con
las 20 personas que la integran. Los resultados obtenidos destacan que el liderazgo actual sin
lugar a dudas, es el negociador; es decir, que el jefe actúa para solucionar los problemas de la
empresa y también los que afrontan los colaboradores de forma personal. Sin embargo los
colaboradores forman parte de la cultura organizacional en la cual se han acomodado, tanto en
las relaciones interpersonales como en la forma de realizar las actividades. Por lo que concluyó
que el tipo de administración que se practica en la empresa no está acorde con el enfoque de la
administración por valores. Los directivos son los únicos que realizan la planeación de las
actividades de la organización; el liderazgo que ejercen no promueve el trabajo en equipo; no
comparten la misión, visión, objetivos y valores; además fomentan la motivación sólo en el
departamento de ventas. Es por ello que recomendó establecer un modelo de administración por
valores, por el impacto que tiene en la satisfacción de las necesidades de los trabajadores.
También Acajabón (2008), realizó su investigación en la filial de la multinacional TRYON INC
ubicada en la ciudad de Guatemala, con el objetivo de determinar los estilos de liderazgo que
actualmente ejercen los gerentes de área de la compañía para la dirección de sus empleados, así
como determinar los aspectos o dimensiones subyacentes en la percepción y calificación que los
empleados hacen de dichos estilos. Para la investigación se empleó un diseño de investigación
descriptiva. El número de encuestas aplicadas fue de 66, distribuidas de la siguiente forma: 1
3
encuesta para el gerente general; 7 encuestas para gerentes de área; 58 encuestas para empleados
de área, que es resultado del cálculo las cuales se eligieron de forma aleatoria con base a
intervalos. Los resultados obtenidos sitúan al colectivo de gerentes en un estilo de liderazgo
altamente autocrático, en donde el nivel de participación de los empleados es bajo, lo cual
contrasta grandemente con las auto-evaluaciones de gerentes, según las cuales su orientación y
estilo directivo actual se ubican en un punto muy cercano al ideal de la organización. La
conclusión fue que la causa principal de esta problemática es la ausencia de un proceso interno
de liderazgo que considere las características individuales de los gerentes, la diversidad de la
fuerza laboral y las condiciones cambiantes del entorno laboral de la compañía, en virtud de lo
cual es recomendable que la misma defina e implemente acciones concretas encaminadas a
fortalecer, perfeccionar y mantener sus prácticas internas de liderazgo como aspecto fundamental
del sostenimiento actual y futuro de su competitividad y rentabilidad en el mercado regional en
que comercializa sus productos.
Al respecto Donis (2008), realizó su estudio en una institución bancaria de la ciudad capital de
Guatemala, el cual consistió en determinar la situación actual de liderazgo que ejercen los
directivos de mandos medios en los grupos de venta para la eficiente dirección de los mismos,
así como determinar los aspectos que influyen en el comportamiento y estado de ánimo de los
vendedores, lo cual afecta directamente el incremento de la productividad. Para la investigación
se empleó un diseño de investigación descriptiva. El número de encuestas aplicadas fue de 56,
distribuidas de la siguiente forma: 1 encuesta para el Gerente de Ventas; 05 encuestas para los
directivos de medios y 50 encuestas para los vendedores de diferentes grupos de ventas. Con
relación al estudio efectuado se afirma que la institución ha presentado ciertos problemas en las
prácticas de liderazgo actual por parte de los directivos de mandos medios hacia el personal de
ventas, para cumplir con la meta mensual. Por lo que, concluyó que los directivos de mandos
medios, que dirigen al personal de ventas, de la institución bancaria, de acuerdo al diagnóstico de
liderazgo realizadoposeen un liderazgo autocrático, porque a los vendedores les dan órdenes y
deben cumplirlas, no les permiten participar en la toma de decisiones, lo que obstaculiza su
iniciativa y creatividad. Por ello recomendó al Gerente de Ventas implementar y utilizar el
Modelo de Participación Total, para que los Directivos de mandos medios, adquieran los
conocimientos para aplicar un liderazgo de participación total para los vendedores, porque a
través de éste lograrán cultivar la iniciativa y creatividad de los mismos, lo que conlleva a que la
Institución alcance un incremento en la productividad y mantener su rentabilidad en niveles
óptimos.
Castro (2004), realizó una investigación, con la finalidad de indagar sobre el liderazgo en
Guatemala, como un factor de primer orden para el desarrollo de un país, una organización o un
grupo social en particular, sobre todo en el contexto de un mundo que cambia aceleradamente,
Para lograr tal cometido, se llevaron a cabo consultas a personas vinculadas al mundo
académico, político, religioso y militar. Asimismo se realizó encuestas a dirigentes sindicales y
4
miembros de base de estas organizaciones. Por lo tanto se llegó a la conclusión de que el
liderazgo en Guatemala es muy débil y que está en crisis. Esa debilidad y esa crisis del liderazgo
en Guatemala, se explica por razones sociales, económicas, históricas, culturales y políticas. De
igual modo aclara que un liderazgo auténtico capaz de concebir y expresar las metas que elevan a
cada guatemalteco por encima de sus pequeñas preocupaciones, por encima de sus conflictos e
integrar a la sociedad en la búsqueda de metas trascendentes y dignas de sus mejores esfuerzos y
desarrollado en el marco de la democracia, entendida ésta como el reconocimiento del derecho
de los individuos y las colectividades a ser actores de su historia y no solamente a ser liberados
de sus cadenas, es lo que Guatemala espera, para elevarse como un pueblo digno, donde exista la
capacidad creadora de cada habitante del país para construir el medio necesario para que todos
los guatemaltecos vivan una vida plena como cada humano la merece, y que a la vez sea capaz
de adaptar al medio, todas aquellas propuestas que hasta ahora han venido, cual recetas, de los
países hegemónicos.
En lo que respecta a investigaciones internacionales, varios autores han expuesto sus propias
investigaciones.
De tal modo que Ordóñez (2012), realizó su trabajo de investigación sobre Gestión, liderazgo y
valores en el colegio Mons. Alberto Zambrano Palacios, Ecuador, cuyo objetivo fundamental fue
analizar la capacidad de gestión y liderazgo integrado a los valores personales e institucionales y
que fundamentalmente permitan contribuir a elevar la calidad de la educación en el centro
educativo, utilizó una muestra de 65 personas entre autoridades, docentes, padres de familia y
estudiantes. Para la recolección de la información utilizó encuestas, entrevistas, y realizó el
análisis de los documentos institucionales. En los resultados se detectan algunos problemas:
escasa comunicación entre la comunidad educativa; poca capacidad de liderazgo de autoridades
y escasa orientación vocacional. Por tal razón recomendó un plan de mejora, que permita
optimizar la comunicación y la gestión, liderazgo y valores de la institución.
Por su parte Parra (2011), realizó un estudio con el propósito de analizar el liderazgo
transformacional del Director y el desempeño laboral de los docentes de las Escuelas
Bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero del Estado Mérida, Venezuela. El estudio se
ejecutó dentro de la fase descriptiva, por lo que se consideró el diseño transaccional o
transversal. El universo poblacional de este estudio lo constituyen 14 directores y ciento veinte
120 docentes. El instrumento utilizado fue el cuestionario de varias alternativas compuesto por
32 ítems, para las variables Liderazgo Transformacional del Director y Desempeño Laboral de
los Docentes. Para establecer la confiabilidad se utilizó el cálculo del coeficiente de Cronbach
(alfa) 0.97 considerado altamente confiable. Se determinó que las funciones del director como
líder transformacional en el cumplimiento de las actividades escolares el 3,71 % de los docentes
señalaron que el personal directivo siempre guía las actividades a realizar por los docentes. De
igual manera, casi nunca orienta el trabajo a ejecutar. Con ello, estos consideran que no es
5
reconocido el cumplimiento de las actividades que desarrollan, ni son actualizados ni motivados.
Por lo que concluyó que los docentes nunca son supervisados ni tomados en cuenta al momento
de dar las informaciones sobre el trabajo a ejecutar, lo cual ocasiona cierta incertidumbre por
falta de información. Asimismo, los docentes consideran que los directivos casi nunca
desarrollan la función de líder transformacional sino autocrático. Por tal razón recomendó
orientar al personal docente en el momento que lo requieran. Motivar y actualizar
constantemente a su personal acerca del trabajo que desarrollan a diario. Incentivar mediante
reconocimientos o felicitaciones, ello ayuda a que los docentes tengan mayor sentido de
pertenencia y compromiso con la institución.
Por su parte Córcega y Subero (2008) realizaron un estudio con el objetivo de analizar los
factores que influyen en el clima organizacional del Liceo Bolivariano “Creación Cantarrana”, e
identificar el tipo de liderazgo imperante percibido por los trabajadores en este centro educativo,
en Cumaná, Estado Sucre, de Venezuela, efectuaron una investigación de campo donde
aplicaron un cuestionario al personal docente, administrativo y obrero que labora en el Liceo;
que incluía 30 ítems que hacen referencia a las dimensiones: liderazgo, toma de decisiones,
comunicación, relaciones interpersonales y motivación; los cuales son considerados factores de
importancia para diagnosticar el clima organizacional. De acuerdo a los resultados en relación al
liderazgo se pudo demostrar que los directivos ejercen presión para que se lleven a cabo las
actividades, por lo que muchos de los trabajadores consideran grande la carga de trabajo exigida
por sus superiores y no se encuentran satisfechos con el estilo de liderazgo ejercido por los
directivos. Por lo tanto recomiendan que el directivo debe auto-diagnosticarse, revisar los
patrones de liderazgo, lo cual le ayudarán a comprender el modo en que lleva a cabo las prácticas
y procedimientos organizacionales, y así construir el tipo de liderazgo que beneficie el clima
organizacional de la institución.
También Montilla (2008), efectuó un estudio que tuvo como objetivo principal conocer los
estilos de liderazgos presentes en los supervisores de la empresa Polysaco, S.A. en Barquisimeto,
Venezuela, utilizando como base conceptual la teoría sobre liderazgo estudiado por HerseyBlanchard. El diseño fue de tipo descriptivo, se tomó como muestra 5 personas, constituidos por
los 4 supervisores de los turnos de trabajo y el gerente. Los resultados demostraron que los
estilos de liderazgo prevalecientes son; estrategias de control, estrategias para el logro,
innovación organizacional y por último desempeño de subalternos. Llegó a la conclusión que es
importante las estrategias para el logro de los objetivos y que esto permite inferir en los estilos de
liderazgo asumido por los gerentes, y ayuda de gran manera en el camino a seguir por los
empleados dentro de la organización y de esta forma sean más eficientes. Por lo que recomendó
a la empresa capacitar a los supervisores en los métodos y técnica del liderazgo situacional para
así lograr un manejo adecuado de las distintas variables que puedan intervenir en determinado
momento y en determinada situación dentro de un mundo organizacional que cambia
constantemente.
6
Semprún y Fuenmayor (2007), realizaron una investigación tipo documental, sobre el genuino
estilo de liderazgo educativo, donde hacen la pregunta si esta es una realidad o una ficción
institucional, en la ciudad de Caracas, Venezuela; concluyeron que es prácticamente inalcanzable
pensar que el mejor perfil para un líder sea aquel que posea las ventajas de cada estilo, sin
embargo, un genuino estilo de liderazgo es factible siempre y cuando el profesional en la
educación posea grandes cualidades, valores y atributos que le permitan ser un modelo digno de
admirar e imitar y que el compromiso con los colaboradores, el tiempo implicado, crear metas, y
establecer niveles de cooperación y comunicación con los mismos: todas en buenas medidas
ayudan a crear un clima organizacional excelente que como factores básicos determinan el mejor
desempeño de un estilo de liderazgo, y recomienda que para empezar a efectuar cambios, cada
persona debe ser el cambio que desea ver en el mundo.
Asimismo Valdés (2001), realizó una investigación con el propósito de contrastar la percepción
de subordinados y supervisores respecto de la satisfacción en el trabajo y de la productividad de
los subordinados debido al liderazgo ejercido, independientemente del estilo del supervisor. El
tipo de investigación fue transaccional descriptiva en la que participaron 145 subordinados y 30
supervisores voluntarios pertenecientes a la industria de la transformación de la Ciudad de
Tijuana, México. Se utilizaron dos instrumentos, elaborados para tal fin. Según los datos
obtenidos, se encontró una relación significativa entre la satisfacción en el trabajo y la
productividad de los trabajadores; la correlación para los subordinados fue de 0.45 (p=.01) y para
los supervisores de 0.79 (p=.01). Por lo que concluyó que existe una correlación significativa
entre la satisfacción en el trabajo y la productividad de los subordinados y una correlación
moderada entre estas mismas variables en el caso de los supervisores. Por lo tanto recomendó,
formar supervisores cuyo liderazgo favorezca la satisfacción en el trabajo y la productividad de
sus subordinados mediante la creación de un ambiente de trabajo propicio para tal efecto.
Como se ha visto, hoy en día, urge la necesidad que las empresas, en este caso los centros
educativos privados, tomen en cuenta que para ser competitivos deben mantenerse en la mejora
continua, y parte fundamental para lograr esto, es poseer directores con alto rendimiento y que
sepa aplicar su liderazgo y así dirigir de mejor manera la institución.
1.1 El Liderazgo
El termino liderazgo es un concepto mucho más complejo de lo que realmente se supone, tal y
como lo manifiesta Hitt (2006). Y por esto mismo, es un tema interesante e intrigante. Por ello
define el liderazgo como un proceso interpersonal que involucra intentos de influir en otros
individuos para lograr una determinada meta, en este caso se destaca el liderazgo como un
proceso de influencia social.
7
Al respecto Hogg y Vaughan (2008), plantean que el liderazgo es más típicamente un proceso
grupal que un proceso interpersonal, definiéndolo como un sistema de autoridad que se dispersa
más principalmente en los contextos grupales que en los interpersonales.
Por otro lado Hellriegel y Slocum (2009), definen el liderazgo como el proceso de desarrollar
ideas y una visión, de vivir acorde a los valores que apoyan esas ideas y esa visión, de intervenir
en terceros para que las acojan en su propio comportamiento y de tomar decisiones difíciles
sobre los recursos humanos y otros. “Además añaden que liderazgo significa alcanzar algo por
medio de otras personas, y que ese algo no se habría logrado si no hubiera estado ahí.”Pág. 238
Por su parte Daft y Marcic (2006), aclaran que el liderazgo es recíproco y ocurre entre las
personas. Sin embargo, el liderazgo es una actividad de las personas, y que es sumamente
diferente de las actividades del manejo de papeles administrativos o de las actividades
relacionadas con la solución de problemas. De esta manera afirman que el liderazgo es dinámico
e implica el uso del poder.
Al respecto Guillen (2006), define al liderazgo como una interacción entre dos o más miembros
de un grupo que constantemente requiere estructurar o reestructurar la situación, así como las
apreciaciones y expectativas de los miembros. En otras palabras se puede decir que el liderazgo
es inevitable para que se logre estructurar o reestructurar un ambiente, admitiendo de esta
manera el acatamiento de las perspectivas del grupo.
Se podría afirmar entonces que, el liderazgo es el proceso de influencia de líderes y seguidores
para conseguir los objetivos de la institución a través del cambio, tal y como lo define Lussier y
Achua (2005). Por lo que dicen que el liderazgo es la clave del éxito y es más, establecer una
buena comunicación es la clave para ejercer un gran liderazgo. Por ello, vale la pena pensar en
cualquier gran líder de época, como por ejemplo, Gandhi, Martin Luther King o John F.
Kennedy, estos son algunos de los personajes que vienen a la mente cuando se recuerda a los
grandes. Ellos eran líderes poderosos, ya que podían inspirar a la gente a seguirlos.
En este sentido Schonfeld (2000), afirma que toda persona puede ser líder de alguna tarea si se lo
propone. Por lo tanto, todo ser humano posee el derecho de ser líder, por largo periodo u
ocasionalmente. Pero no tiene el derecho de despojar a una comunidad de ideas inspiradoras que
aporten consigo aires de transformación. El líder sirve a sus semejantes, y por lo tanto se pone a
disposición de la visión de transformar el mundo de alguna manera. Guía el sueño común. En
este sentido, aquí la persona se encuentra con un derecho que encierra una obligación para con
los otros.
8
1.1.1. Funciones y características del líder
Al respecto Ruiz (2008), lo toma como comportamientos de líder y añade que son cuatro:
supervisión, delegación, asesoramiento y control.
Además describe que la supervisión necesita elevados niveles de dirección y bajos de apoyo. Es
utilizado cuando el equipo no descubre los resultados esperados, está confuso y frustrado. Por lo
que el líder debe rediseñar las metas, hacer las más factibles y realistas, definir el problema,
aclarar situaciones confusas, proporcionar ideas y hechos.
También asegura que la delegaciones utilizada cuando la actitud supera a las aspiraciones
iniciales. Las metas están cabalmente entendidas y comprometidas en el desempeño de cada uno.
El líder apoya el funcionamiento interno del equipo rebajando los niveles de dirección. Es un
mero coordinador que intenta reducir tensiones y diferencias. Por lo que se convierte en un
animador y un motivador.
Por su lado Schonfeld (2000) añade que, por encima de todo, el líder es quien debe transmitir a
su equipo de trabajo que no es su proyecto personal lo que debe lograrse, sino el propósito
común que surge de la visión. Por lo que la imagen del futuro deseado es una meta que atrae a
otros.
Para Ruiz (2008), el asesoramiento se utiliza en la fase de finalización de los objetivos. El equipo
necesita motivación. Necesita apoyo más que dirección. Entonces el líder pasa a ser un
supervisor del reconocimiento. Evalúa la eficacia del equipo.
En cuanto al control, Ruiz dice que el líder requiere niveles elevados de dirección y bajos de
apoyo. Se trata de redefinir las tareas. Inculcar nuevas metas, analizar lo conseguido, corregir las
conductas perversas. Admitir errores. En esta fase, el equipo se muestra muy dependiente de
líder.
Es más Schonfeld (2000), agrega que quienes lideran deben prestar especial atención en la
responsabilidad que implica la libertad de elegir; porque se puede trabajar para crear un mundo
de esperanza o de desesperanza, por lo que se tiene la facultad de elegir, y al hacerlo creamos el
mundo que es.
Al respecto Alvarez (2010), dice que el líder se basa fundamentalmente en autoridad personal.
Sin embargo, Parra (2011) describe que el liderazgo tiene lugar cuando un miembro del grupo
influye en la motivación o en las competencias del resto del grupo. Asimismo, el liderazgo
constituye una capacidad humana que permite influir en los demás, en sus motivaciones y
competencias. Sin embargo manifiesta que la clave no está exclusivamente en qué se influye,
9
sino en cómo se influye, pues también el jefe o gestor de una organización puede influir con su
mandato y su gestión, y no tener la cualidad o capacidad de ser líder.
En este caso Ruiz (2008), agrega que el líder crea valor para un equipo; esta es una de las
aportaciones básicas que debe programarse dentro de las funciones. Si el líder procede de manera
correcta, el equipo de trabajo lo reconocerá entregándole respeto y agradecimiento. Por lo que es
importante validar que, liderar equipos es ensamblar personas, personalidades encaminadas a la
consecución de objetivos que por sí solas nunca lograrían. Por lo que es lógico esperar algo a
cambio. Al final, una parte del respeto que se gana en la vida se espera recibir de los demás.
Al respecto Hogg y Vaughan (2008), dicen que en el mundo actual esto se logra cada vez menos
por medio del mando y el control, y más por medio de cambiar la mentalidad de la gente, así
como de modificar su comportamiento. Hoy en día el liderazgo puede mover idea y valores que
llenan de energía a otras personas.
Por su parte Schonfeld (2000), sostiene que cada líder de una institución independientemente de
su naturaleza debe tener en cuenta que es parte de un sistema mayor, como por ejemplo de un
equipo de trabajo, de un grupo de gente que lleva una causa adelante, de un sector al que
representa, de una nación, del mundo del cual todos formamos parte. Por lo tanto su función es
trabajar para que la organización esté enfocada a su misión, pero esto no se queda ahí, debe
asegurarse de que respeten principios y valores básicos y comunes a todos los individuos.
Por su parte Nuñez (2002), considera seis características básicas de los directivos como líderes,
las cuales son: habilidad mental, madurez emocional, necesidad intrínseca de logro, habilidad
para resolver problemas, empatía y representatividad:

La habilidad mental, se refiere a la superioridad de inteligencia que posee el directivo
ante los demás miembros de la organización. Por ello añade que es recomendable mostrar
una habilidad mental superior a la de los demás miembros de la institución, pero
manejarla al querer comunicar lo que se quiere lograr. Es más considera que el líder de la
organización, lo que debe tener es habilidades y destrezas acordes a sus funciones para el
rol para el cual fue asignado.

La madurez emocional, se relaciona con la confianza que poseen los directores eficientes
sobre ellos mismos y en lo que hacen, por lo que saben exactamente lo que desean de
parte de los demás miembros de la organización y además se caracterizan por la madurez
necesaria para hacer frente a las fallas de estos últimos con la rectitud que se precisa.
10
1.2

La necesidad intrínseca de logro, expone que esta enfatiza en la necesidad interna de los
directivos de cumplir sus objetivos, por lo tanto, les gusta fijarse metas difíciles pero
alcanzables y después cumplirlas.

La habilidad para resolver problemas, manifiesta que, se presenta cuando los directivos
líderes eficientes saben diferenciar entre la causa y efecto y por lo mismo, centran sus
esfuerzos en la causa del problema. Es más, han aprendido a manejar los recursos con los
que cuentan y de esta manera saber solucionar los problemas.

La empatía, argumenta que está relacionada con esa habilidad que les permite a los
directivos eficaces identificarse emocionalmente con los demás personas y ver las
situaciones desde la propia perspectiva del trabajador, sin que ello esté de acuerdo con él.
En otras palabras, se diría que es poder ponerse en los zapatos de otras personas y que de
este modo les permite situarse en una posición privilegiada para poder mandar.

La representatividad, destaca la responsabilidad del directivo y de la manera de actuar
como representante de su personal ante las demás organizaciones y jefes superiores. De
manera que el enfoque de cada una de estas habilidades, el directivo dentro de una
institución educativa, debe regularizar de forma integral estas habilidades a fin de que su
servicio se vea fortificado en la medida en que dirige de manera efectiva a todos los
miembros de la organización a su cargo y asimismo el líder con esta característica logra
su integración con el entorno sociocultural adonde se encuentra inmersa la escuela.
Estilos de Liderazgo
Existen muchos autores que hacen mención a los diferentes estilos de liderazgos, sin embargo,
para este caso se tomará la definición realizada por Lewin, según lo define Velásquez (1985)
entre las que se pueden mencionar:
1.2.1 Democrático:
Robbins y Decenzo (2009) afirman que este tipo de liderazgo es el que toma decisiones tras
fomentar la discusión en el grupo, recibe en buena satisfacción los acuerdos de sus seguidores.
Los criterios de evaluación y las normas que se utilizan son explícitos y claros. Asimismo, si en
dado caso hay que resolver un problema, el líder ofrece varias alternativas entre las que debe
elegir el grupo. Según Robbins y Coulter (2005), dentro de las características esenciales del líder
democrático están las siguientes:
11
a. Todas las políticas son cuestiones de discusión del grupo y la decisión es
animada y asistida por el líder.
b. Mientras dura el período de discusión, se adquiere un aspecto adecuado de
trabajo.
c. Este líder diseña los pasos generales hacia el objetivo y cuando necesita
asistencia técnica, propone las posibles opciones que se pueden elegir.
d. Las partes son libres para trabajar con quien ellos elijan y la división del
trabajo se deja al criterio del grupo.
e. El líder es objetivo, dicho en otras palabras, se basa en los hechos, tanto es sus
alabanzas como en sus críticas.
f. La toma de decisiones se comparte entre el líder y el grupo.
g. Las estrategias son debatidas y decididas por el grupo y son apoyadas por el
líder.
h. Cuando es obligatorio que el líder adopte una decisión, éste explica sus
razones a los miembros del grupo.
i. El propio grupo esboza las tareas que seguirán y las técnicas para alcanzar el
objetivo; el líder propone dos o más alternativas para que el grupo escoja. Así,
las tareas adquieren nuevas perspectivas en los debates.
j. La división de las actividades queda a criterio del grupo y cada miembro tiene
la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo.
k. Las ideas innovadoras y las propuestas de cambio son bien recibidas.
l. Un sentimiento de responsabilidad se desarrolla dentro del grupo.
m. El líder busca ser un miembro más del grupo. En sus críticas y elogios trata de
ser objetivo y se limita a los hechos.
1.2.2. Laissez-Faire (dejar hacer):
Palomo (2010, dice que este tipo de líder acoge un papel pasivo, cede el poder en manos del
grupo y se restringe a contribuir medios necesarios. En ningún momento juzga ni evalúa las
contribuciones de los demás miembros del grupo. Es más Robbins y Decenzo (2009) dicen que
los miembros del grupo con este tipo de liderazgo disfrutan de completa libertad y es más,
cuentan con su apoyo sólo si lo solicitan. Según Robbins y Coulter (2005) entre las
características del líder dejar hacer están:
a. Completa libertad de decisión para el grupo y cada uno de sus miembros.
b. El líder aporta el material necesario para que el grupo realice la tarea que se le
ha encomendado. La información la proporciona cuando se le pide y no
participa en la discusión ni en la ejecución del trabajo.
c. No pretende regular el curso de acción del lugar en el grupo.
12
d. Libertad completa para adoptar las decisiones grupales o individuales;
participación mínima del líder. No tiene confianza en su habilidad de
liderazgo.
e. La participación del líder en el debate es limitada, presenta algunas propuestas
al grupo y suministra información si la solicita al grupo.
f. La división de las actividades y la elección de compañeros queda a cargo del
grupo. Absoluta falta de participación del líder, éste no establece metas para el
grupo.
g. La toma de decisiones la lleva a cabo cualquiera que lo desee en el grupo.
h. El líder no hace ningún intento de evaluar o regular el curso de los
acontecimientos, hace comentarios sobre las actividades de los miembros sólo
cuando se lo piden.
1.2.3. Autocrático:
Robbins y Decenzo (2009), describen a este líder como, el único del grupo que toma las
decisiones en cuanto al trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en
ningún momento. Las razones de evaluación utilizadas por el líder autocrático no son
conocidos por el resto del grupo y la comunicación es en una sola dirección: del líder al
subordinado. Según Robbins, y Coulter (2005), dentro de las características del líder
autoritario están las siguientes:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
Determinación total de las políticas a seguir.
Técnicas y actividades de trabajo dictadas por la autoridad.
Determinación del trabajo o tarea particular y del compañero de trabajo.
Tendencia a ser personal en las alabanzas y críticas del trabajo, permaneciendo
alejado de la participación activa en el grupo, excepto cuando hace
demostraciones.
Fija las directrices sin participación del grupo. Tiene poca confianza y fe en
sus subordinados.
Cree que el salario es una buena recompensa por el trabajo y que es lo único
que motiva al trabajador.
Determina los pasos a seguir y las técnicas que se utilizarán en la ejecución de
las tareas.
Define cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar y con quién.
En nivel productivo es bueno cuando está presente el líder; es bajo en su
ausencia.
Es dominante. Elogia y o critica el trabajo de cada miembro del grupo.
13
Para Agüera (2004), en el liderazgo autocrático las decisiones se tienden a adoptar en forma
unilateral y vertical, por tal motivo, los grupos manifiestan un malestar y
ciertos
comportamientos anómalos o negativos para la interacción armónica y equilibrada, que se
expresa individualmente por medio de una fuerte tensión, ausencia de espontaneidad y nula
formación de lazos de amistad o compañerismo.
Añade que a pesar de la intensa actividad de los grupos, en el liderazgo liberal (Laissez Faire) el
nivel de productividad es bajo, aquí el líder da completa libertad al grupo para que opere como
considere pertinente, encargándose sólo de proveer los recursos necesarios para el trabajo. El
grupo tiene muy poco interés en su actividad laboral; la moral y el trabajo de grupo, en general,
son ínfimos.
Además agrega que en el liderazgo democrático se crea un ambiente que permite la participación
de los subordinados en la toma de decisiones y en el diseño de los métodos de trabajo; las
interacciones entre el líder y sus subordinados es de amistad, esto hace que su comunicación se
caracterice por ser franca y espontánea, lo que permite hacer evaluaciones retrospectivas.
Al respecto González (2008), añade que un liderazgo para inclusión escolar, ha de ser un
liderazgo democrático y participativo, en el que ocupan un lugar importante las dinámicas de
indagación abierta, comunicación, diálogo, colaboración, trabajo en grupo en un marco de
respeto en el que necesariamente confluirán perspectivas no siempre consensuales, a veces
conflictivas, sobre las que hay que optar desde una base moral.
1.3
Liderazgo en el sistema educativo
En este sentido McEncroe (2010) afirma que está claro que las organizaciones más eficaces son
aquellas que gozan de un perfil entre la estrategia que quieren seguir, su cultura, las políticas
internas y el tipo de liderazgo que se practica. Lo que significa que la cultura, los procedimientos
internos y el liderazgo trabajan al servicio del cumplimiento de la estrategia. Y esto no ocurre así
por así, sucede porque los líderes han adaptado la cultura (función esencial del liderazgo), han
acelerado o descartado ciertos procedimientos, han considerado el tipo de liderazgo que
necesitan y lo han prosperado tanto en ellos mismos como en sus colaboradores, al tiempo que lo
aplican de una manera consciente y constante.
Por ello concluye que el planteamiento de una escuela que no excluya conlleva cambios
profundos en la cultura escolar. Tales cambios contienen los supuestos, principios, creencias y
valores movilizados por la acción pedagógica en el centro, los lenguajes utilizados así como las
normas no escritas y los patrones más o menos rutinarios de abordar los acontecimientos y actuar
en relación a ellos.
14
Es más insiste en que las modificaciones culturales no se pueden imponer, es más aclara que no
ocurren sólo porque se remuevan formalidades y estructuras y que en ese discurrir hacia otro
modo de entender y ser escuela, el liderazgo es fundamental.
Al respecto Vargas (2003), comenta que la puesta en práctica de esta posición teórica en el
liderazgo educativo puede traer algunos cambios importantes en las instituciones. El liderazgo
para transformar se podría definir, como el rol que desarrolla un tipo de líder, capaz de ayudar a
los demás a tomar conciencia de sus posibilidades y capacidades, de liderar sus propias
actividades dentro de la organización, recapacitando en su crecimiento y desarrollo profesional.
En este caso González (2008), insiste en la importancia del director como líder formal de la
organización para que articule, promueva y cultive una visión de lo que debe ser el centro escolar
que dé sentido y significado a los propósitos y acciones organizativas, la notifique a los
profesores y logre de ellos aprobación y compromiso; de igual manera, en que en el ejercicio de
su liderazgo el director ha de aplicarse en reconocer e desarrollar a los miembros de la institución
y orientarse a evolucionar sus creencias, actitudes y sentimientos.
Asimismo Vargas, advierte que muchas veces, se piensa que el director está en un puesto de
liderazgo para corregir, manipular y educar, cuando en realidad, el líder debe ser un facilitador
de los procesos laborales, y no un “dictador” que impone qué, cómo y cuándo deben de hacerse
las cosas.
Es más esta autora habla de la tolerancia psicológica, donde el director o directora de la
institución educativa trate de ser empático con sus colaboradores que se encuentran en un clima
que ella denomina de “interacción turbulenta”. Cada profesor o profesora va a manifestar su
enojo, frustración, dolor, alegría de formas muy diferentes, por ello, el director debe tener una
capacidad fundamental que es tratar de comprender al otro desde sus características personales, a
través de un análisis sistémico, comprendiendo el papel que dicha persona está ocupando en la
trama vincular, y poder cooperar desde esta perspectiva de contexto como un elemento de
contención y de apoyo.
Para Pont, Nusche y Moorman (2008), el liderazgo escolar, como lo llama él, se ha convertido
en una iniciativa de los programas de política educativa a nivel internacional. El cual desempeña
una parte determinante en la mejora de los resultados escolares ya que interviene en las
motivaciones y en las capacidades de los maestros, así como en el entorno y el ambiente
escolares. El liderazgo escolar eficaz es necesario para aumentar la eficiencia y la equidad de la
educación. Por lo que, los responsables de la política educativa necesitan mejorar la calidad del
liderazgo escolar y de cierta forma hacerlo visible.
15
Añaden, que los líderes escolares influyen en el desempeño de la escuela y de los estudiantes, si
a estos mismos se les otorga autonomía para tomar decisiones importantes. De igual manera, es
de importancia que las responsabilidades de liderazgo escolar se definan mediante la
comprensión de las prácticas, y de esta forma tener mayor probabilidad de mejorar la enseñanza
y el aprendizaje.
De este modo, añaden que el liderazgo escolar es ahora una prioridad en la política educativa
mundial. Que conlleva una mayor autonomía escolar y un mayor enfoque en la educación y los
resultados escolares y estos caracteres han hecho que resulte esencial reconsiderar la función de
los líderes escolares.
Asimismo, vale la pena mencionar como lo describen que hay mucho margen de mejora en
cuanto a la profesionalización del liderazgo escolar, el apoyo a los líderes escolares actuales, y a
hacer del liderazgo escolar una carrera interesante para candidatos futuros. Y todo esto debido al
envejecimiento de los directores actuales y la gran escasez de candidatos calificados para
remplazarlos después de su jubilación, por lo que es imperativo tomar medidas.
Sin embargo Schonfeld (2000), añade que liderar es tener una visión, querer trabajar para
realizarla, deducir que no se puede hacer y entonces recurrir a otros a quienes se respeta para
trabajar juntos sin perder de vista la visión común. Por lo tanto, se puede decir que liderar es
servir a los demás.
Por otra parte, con periodicidad los procesos de innovación educativa no mejoran porque son
aplacados por las prácticas administrativas tradicionales, que favorecen la inercia en la
institución para mantener la estabilidad y el control tal y como lo describe Álvarez (2006).
Sin embargo Pestana, Cammaroto, Neris y Canelón (2009) añaden que el director como líder,
debe desarrollar habilidades y destrezas en el área de la comunicación con el objetivo de
interactuar persistentemente con la sociedad, ya que esta se presenta como determinante y
exigente ante los distintos cambios de orden cultural, social, político, ético, moral y en las cuales
se desenvuelve el líder de la organización como ente mediador para lograr canalizar de la mejor
manera dichos cambios a través de la escuela. Por ello la persona como líder, debe actuar como
un verdadero comunicador, fuente de motivación, sobre quien tienen las expectativas todos los
actores educativos y por lo tanto, debe ajustarse a la situación que se le presenta, pues su acción
como líder depende en gran disposición del momento que tenga que afrontar de la situación.
Por otra parte Vargas (2003), argumenta que para ser un líder educativo eficaz son necesarias las
características siguientes:
16
a. Consideración individual: al respecto, dice que consiste en dedicar tiempo y atención a
las necesidades y diferencias individuales de las y los profesores esto quiere decir que la
relación y la comunicación es personalizada.
b. Tolerancia psicológica: el durar periodos largos y constantes en un centro educativo
forma que los docentes forjen grandes dosis de ansiedad, entre ellos mismos y con sus
alumnos, a lo cual se le denomina espacio de interacción turbulenta. Por lo tanto, añade
que bajo este clima, es necesario que el líder no solo conserve, sino manifieste grandes
dosis de empatía, y de esta manera pueda manejar el conflicto y la tensión de una mejor
manera. Pues este liderazgo tiene como uno de los pilares fundamentales, el crecimiento
integral del personal.
c. Liderazgo compartido: según dicho autor ésta se fundamenta en la cultura de la
participación, donde el líder crea condiciones para que sus compañeros colaboren con él
en la definición de la misión, les hace partícipes de su visión y crea una aprobación sobre
los valores que deben dar estilo a la organización. En este sentido, él no busca sobresalir
o recibir toda la gratificación y mérito de los logros obtenidos por el sistema.
d. Trabajo en equipo produce sinergia: esta estrategia genera mejores resultados.
e. Un liderazgo fundamentado en valores: según Vargas, los líderes deben ser conducidos
bajo la directriz de los valores humanos básicos, entre los que se pueden mencionar la
dignidad de la vida, el mejoramiento de la salud, la fraternidad, la necesidad de justicia
social y el respeto.
1.4 Liderazgo pedagógico
Al respecto Ortiz (2005), aclara que el liderazgo educacional debe propiciar el desarrollo de
todos sus estudiantes o colaboradores, realizando actividades mancomunadas, retirando barreras
y obstáculos y lograr una alta activación para propiciar el cambio, en primer lugar en las
personas.
Es más el liderazgo pedagógico dirige el proceso pedagógico más por su arrastre que por su
empuje; por inspirar, más que por mandar; por crear expectativas posibles y recompensar el
progreso hacia ellos, más que por manipular; por integrar a los estudiantes para que usen su
propia iniciativa y experiencias, más que por ignorar o constreñir las experiencias e iniciativas
de ellos.
Por su parte Rosales (2001), añade que en función de la importancia de los fines últimos de la
institución escolar (aprendizaje y formación del alumno), surge la necesidad de potenciar
17
estudios sobre el liderazgo educativo del director, dentro del cual influye de manera significativa
sus rasgos personales y profesionales.
Al respecto González (2008), hace referencia que el papel del director es básico, de este modo
debe ser accesible a los miembros de la comunidad escolar, como también potencializar el
liderazgo de otros miembros de la organización; liderazgo efectivo puesto que deberá garantizar
que tomen parte activa en las consecuentes decisiones y actuaciones sobre cuestiones
organizativas, educativas, curriculares y de enseñanza, enfatizando que los directores deben
promover dinámicas de análisis de la realidad del centro educativo, para la cual es
imprescindible una actuación directiva que propicie y apoye procesos de colaboración
profesional entre profesores, otros profesionales y miembros de la comunidad escolar que hagan
posible el liderazgo pedagógico.
1.4.1 Liderazgo y administración escolar
En este sentido González (2008) dice que la equiparación dirección y liderazgo, ha venido siendo
habitual entre los teóricos e investigadores de la dirección escolar, sin embargo es cuestionada
por algunos.
Por su parte Murrillo (2006), dice que al hablar de liderazgo en los centros escolares, sin lugar a
dudas, aparece la figura del director/a del centro educativo, y no es raro que ambos (dirección y
liderazgo) queden ligados, por ello aclara que buena parte de la reflexión teórica sobre los
procesos de dirección escolar en los últimos años ha aclarado que un director no sólo ha de
contener su actuación a gestionar adecuadamente la organización, sino que ha de liderarla.
Al respecto Castillo (2005), dice que el trabajo del líder administrativo no es fácil. Ya que dedica
su tiempo en los asuntos operacionales, pero sin perder de vista, que la finalidad del centro
educativo es propiciar el logro de la excelencia académica. Asimismo hace referencia que la
administración es una de las funciones indispensables para la vida en sociedad. Por eso, todos los
líderes importantes de la historia fueron grandes dirigentes, unos dirigiendo países, otros
conduciendo exploraciones y guerras.
Para Pont, Nusche y Moorman (2008) el responsable de la política educativa debe asegurarse de
que las funciones y las responsabilidades centradas en la mejora de los resultados del aprendizaje
sean la naturaleza de la práctica del liderazgo en las instituciones educativas. Por lo que
identifica cuatro áreas principales de responsabilidad como trascendentales para que el liderazgo
escolar mejore los resultados de los estudiantes: El Apoyo, evaluación y desarrollo de la calidad
docente; Fijación de metas, evaluación y rendición de cuenta; Administración financiera
estratégica y gestión de recursos humanos y Colaboración con otras escuelas.
18
Por su parte Schonfeld (2000), agrega que nadie puede ejercer un verdadero liderazgo si no tiene
a dónde ir. Si no tiene seguro qué quiere conseguir, a dónde quiere llegar y para qué, entonces,
sólo será una persona con buenas intenciones, alguien con cierto carisma pero sin rumbo. Es
necesario saber dónde se quiere estar mañana. Por lo tanto esa será mi misión.
Sin embargo, revela que los administradores educativos deben de apoderarse de un liderazgo en
función de las actitudes del profesor hacia el cambio, y han de dar mayor atención a la forma en
que se establecen las actividades escolares en relación a la orientación temporal de los
profesores, sin dar demasiado énfasis a la eficiencia del tiempo o a la eficiencia del costo.
En contraste de otro tipo de instituciones, un administrador educativo trabaja principalmente con
trabajadores del conocimiento tal y como lo manifiestan Flores y Flores (2007), y añaden que en
este caso, los profesores son el recurso más importante en las instituciones educativas, e insiste
que un administrador educativo no necesariamente posee la experiencia o formación como
docente.
Es por ello que, ante el desafío de mejorar la calidad de la educación, los administradores
educativos tienen como función principal promover acciones destinadas a impulsar mejores
prácticas educativas, la cual se da dentro de una cultura participativa y evaluativa tal como lo
describe Garay y Uribe (2006).
Por lo anterior, según Garay y Uribe, nace la necesidad de profesionalizar la gestión de
instituciones educativas, que buscan el desarrollo de modelos y estrategias propios y de esta
forma resolver problemas particulares, sin que sea necesario extrapolar experiencias de empresas
al ámbito de las instituciones educativas.
Por su parte Pestana, Cammaroto, Neris y Canelón (2009), argumentan que la educación
constituye un proceso simultáneo, tanto de construcción de nuevos saberes y desarrollo personal,
por ello exige en el mundo contemporáneo realizar una práctica de gestión educativa interactiva
y participativa, donde el director educativo, como promotor de la innovación y del cambio
permanente, como sujeto activo debe entrometerse y así provechar el recurso humano de la
institución, y además ser partícipe en los diferentes roles los cuales debe atender para lograr los
objetivos presentados sin mayores dificultades, en busca de adaptarse a situaciones cambiantes.
Al respecto Ortega (2000), menciona que la administración debe encaminarse hacia una
planificación, que tome en consideración las diferentes teorías que atienda al perfil que lo debe
caracterizar en la organización, ejecutar la comunicación, toma de decisiones y la delegación de
autoridad, orientados hacia un trabajo en equipo que favorezca la integración interpersonal. Por
consiguiente el director escolar debe tomar en consideración un esquema de trabajo para que se
19
cumplan eficientemente las funciones de diagnóstico, planificación, organización, ejecución,
dirección, control y evaluación.
Por lo que Melinkoff (2001), expone la importancia de la toma de decisiones, ya que faculta el
derecho de escoger la mejor y más conveniente alternativa de un conjunto posible de ellas. Es
más, agrega que para tomar decisiones, se deben aplicar técnicas como: decisiones en
consentimiento en el sentido de que el grupo exprese sus ideas, lluvia de ideas, de modo que
todos y cada uno sugiere opiniones, y de esta forma ampliar las mismas y generar la solución a la
situación problemática planteada.
1.4.2. El Director Educativo en Guatemala
Según la Ley de Educación Nacional, Decreto 12-91, en su artículo 37, determina que son
obligaciones de los Directores de centros educativos las siguientes:
a. Tener conocimiento y pleno dominio del proceso administrativo de los aspectos técnicospedagógicos y de la legislación educativa vigente relacionada con su cargo y centro que
dirige.
b. Planificar, organizar, orientar, coordinar, supervisar y evaluar todas las acciones
administrativas del centro educativo en forma eficiente.
c. Asumir conjuntamente con el personal a su cargo la responsabilidad de que el proceso de
enseñanza-aprendizaje se realice en el marco de los principios y fines de la educación.
d. Responsabilizarse por el cuidado y buen uso de los muebles e inmuebles del centro
educativo.
e. Mantener informado al personal de las disposiciones emitidas por las autoridades
ministeriales.
f. Representar al centro educativo en todos aquellos actos oficiales o extraoficiales que son
de su competencia.
g. Realizar reuniones de trabajo periódicas con el personal docente técnico, administrativo,
educandos y padres de familia de su centro educativo.
h. Propiciar y apoyar la organización de asociaciones estudiantiles en su centro educativo.
i. Apoyar y contribuir a la realización de las actividades culturales, sociales y deportivas de
su establecimiento.
j. Propiciar las buenas relaciones entre los miembros de la comunidad educativa.
k. Promover acciones de actualización y capacitación técnico-pedagógica y administrativa
en la coordinación con el personal docente.
l. Apoyar la organización de los trabajadores educativos a su cargo.
Asimismo en el artículo 42, establece los Derechos de los Directores y Subdirectores, los que a
continuación se describen:
20
a. Ejercer su autoridad para adecuar el modelo pedagógico que responda a los intereses de
la comunidad educativa bajo su responsabilidad, en coordinación con el Personal
Docente.
b. Ejercer la autoridad acorde al cargo que ostenta, para dirigir el centro educativo.
Por consiguiente, se puede decir que, para obtener una dirección para el cambio es necesario que
desde sus bases se modifique el modelo de dirección, iniciando por reformular el propio
concepto de liderazgo: quién y cómo se asume. Así, es necesario: un liderazgo compartido,
distribuido; con una dirección centrada en el desarrollo de las personas tanto individual como
colectivamente, con una dirección visionaria; que asuma riesgos; directamente implicado en las
decisiones pedagógicas; y, bien formado en procesos de cambio.
Posiblemente la dirección para el cambio, tal y como se está formulando, sólo sea una visión,
una utopía. Pero para cambiar hay que tener una utopía por la que luchar. Y si para cambiar la
escuela el director o directora tienen que asumir el máximo compromiso, entonces se debe
empezar a cambiar el modelo de dirección y los primeros que han de dar ese paso son los
directores y directoras.
Porque solo se conseguirán escuelas de más calidad y más equitativas si los directivos se
comprometen en la tarea de transformar la cultura de la escuela, trasformación que pasa
inevitablemente por una reformulación profunda del modelo de dirección tal y como está
planteado en la actualidad. Si se quiere otra sociedad, se necesitan otras escuelas, y también otro
modelo de dirección.
21
II.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El desarrollo de las formas metodológicas en la educación, ha planteado la necesidad inminente
de darle un giro al concepto para ampliar el espectro y hablar no solamente de educación sino de
los acuerdos de Paz, que desarrollan un proceso de Reforma Educativa en Guatemala que sea,
democrático y como una respuesta a las necesidades propias en el contexto mundial de la
globalización, con una reestructuración del currículo, que responda a la realidad, guatemalteca:
multiétnica, plurilingüe.
Por ello, la transformación de la gestión educativa, esencialmente a nivel local, es uno de los
mayores retos de la reforma educativa. Esto conlleva a afrontar ciertas demandas y limitaciones
definidas, donde se acentúa que, las estrategias de capacitación y formación profesional deben
ser adaptadas de manera concurrente con las nuevas capacidades profesionales que se adapten en
los líderes educativos.
Asimismo, es usual que en el lenguaje de los textos de reformas educativas sobre equidad,
calidad y acceso a la educación, no hay una referencia evidente sobre el compromiso de redefinir
la función de los directores para convertirlos en líderes de cambio, por otra lado, el énfasis real
está en la institución escolar, la cual aparece como un actor protagónico en el contexto educativo,
y es el director, quien, como cabeza de la institución, debe estar al tanto de cada proceso y
liderarlo.
Es por ello que en el contexto educativo gerencial, la implementación de las reformas educativas
planteadas en el campo pedagógico exige la participación de los directivos para proporcionar a
las instituciones el uso de modelos que produzcan una visión acertada de los problemas, a fin de
desarrollar proyectos exitosos de mejoramiento que incidan en la calidad de la organización
educativa. Por lo tanto, el líder de hoy debe dominar un sin número de funciones que le faciliten
interactuar con el medio para dirigir con eficiencia los destinos de la organización escolar.
Según lo expuesto, se puede deducir que para que un director logre ejercer un liderazgo
transformacional en las instituciones educativas, debe ser líder, guía, con pensamiento sistémico;
además tiene que inducir cambios en los objetivos, valores, necesidades, creencias y
aspiraciones, tanto del personal adscrito como de la comunidad en general.
De aquí la necesidad de preguntar ¿Cuál será el o los estilos de liderazgo de los directores de
colegios privados de Retalhuleu?
22
2.1
Objetivos
2.1.1 Objetivo general:
Determinar los distintos estilos de liderazgo de los directores de colegios privados de Retalhuleu.
2.1.2 Objetivos específicos:
1. Establecer los estilos predominantes de liderazgo en los directores de colegios privados
de Retalhuleu.
2. Establecer de acuerdo al género las diferencias en los estilos de liderazgo que existen en
los directores de colegios privados de Retalhuleu.
3. Determinar según el nivel académico los estilos de liderazgo que los directores poseen
para ejercer el cargo.
4. Determinar de acuerdo al tiempo que tienen los directores de laborar en el cargo, los
estilos de liderazgo que poseen.
2.2
Elemento de estudio:
Estilos de liderazgo.
2.3
Definición
2.3.1 Conceptual:
De acuerdo con Gardner (1993), los estilos de liderazgo abarcan desde cómo se relacionan los
líderes con otros dentro y fuera de la organización, cómo se ven a sí mismos y su posición, y - en
gran medida – si son o no exitosos como líderes. Si una tarea necesita ser realizada, ¿cómo puede
un líder particular definir una solución? Si surge una emergencia, ¿cómo puede un líder
manejarla? Si la organización necesita el apoyo de la comunidad, ¿cómo un líder puede
movilizarlo? Todos estos dependen del estilo de liderazgo.
2.3.2 Operacional:
Para el presente estudio, se entenderá como estilos de liderazgo a los resultados obtenidos en el
test de liderazgo de Lewin el cual mide tres estilos:
El líder autoritario: toma todas las decisiones independientemente de lo que aporten los
miembros del equipo. La figura autoritaria dicta la dirección, dejando a los miembros en la
oscuridad acerca de planes futuros; elige cuáles miembros trabajarán colaborativamente y
determina por él solo las tareas de trabajo para los equipos. Este tipo de líder es muy personal en
sus elogios y críticas para cada miembro, pero no participa activamente con el grupo, a menos
23
que esté haciendo una presentación. La figura autoritaria es amistosa y/o impersonal, pero no es
abiertamente hostil. Este estilo de liderazgo puede ser efectivo cuando una situación requiere
pronta acción o toma de decisiones. Los miembros del grupo que no se auto-motiven, que
prefieren estructura, y aprecian una dirección y monitoreo significativos pueden prosperar bajo
este estilo.
El líder democrático: acepta contribuciones del equipo y facilita la conversación de grupo y
toma de decisiones. Este tipo de líder comparte planes con el grupo y ofrece múltiples opciones
para la consideración del mismo. Incentiva a los miembros a trabajar libremente con otros y le
deja la división de tareas al grupo. Este líder es objetivo al dar elogios y críticas, y participa en
actividades grupales sin tomarlas por asalto. Un liderazgo democrático permite múltiples puntos
de vista, colaboraciones y participación, y a la vez mantiene control y el rol de líder. Un líder
democrático de calidad reconoce las fortalezas de cada miembro y extrae el mejor desempeño de
todos, guiando y dirigiendo efectivamente. Un reto para el líder democrático es reconocer que no
todas las tareas deben ser manejadas por el grupo, y que el líder debe resolver algunos temas él
solo.
El líder dejar hacer (laissez-faire): permite al grupo una completa libertad para tomar
decisiones sin participar activamente. Este tipo de líder provee materiales y ofrece ayuda sólo
bajo pedido. No participa en conversaciones de trabajo o tareas de grupo. No ofrece comentarios
sobre el desempeño de los miembros a menos que se le pregunte directamente, y no participa o
interviene en actividades. Este estilo funciona mejor cuando los miembros del grupo son
altamente calificados y están altamente motivados, con un recorrido comprobado de excelencia.
Este enfoque permite a estos miembros capaces ser productivos y efectivos. Los miembros
interpretan este estilo como una señal de confianza en sus capacidades y les permite estar
motivados y ser exitosos
2.4
Alcances y límites
Esta investigación abarca a los directores de los colegios privados de Retalhuleu y los resultados
son válidos solo para esta población, sin embargo, pueden ser utilizados como referencia para
otro tipo de empresas, porque es de conocimiento que en muchas instituciones existe la
preocupación por poseer directivos líderes, es por ello que va dirigido a los jefes, propietarios y
directores de instituciones privadas o públicas, estudiantes de recursos humanos o psicología
industrial.
Como limitantes para realizar esta investigación está la poca bibliografía en la sede de
Retalhuleu relacionada con el liderazgo, es importante resaltar la dificultad de acceder a la
información solicitada por parte de los directores educativos.
24
2.5
Aporte
Los resultados serán de importancia y relevancia, porque las instituciones educativas, y en este
caso, los centros educativos privados podrán determinar el tipo de liderazgo que posee el
director. Por otro lado, si las empresas desean aumentar la competitividad y estar en la mejora
continua, este estudio revelará las acciones que deben de tomar dentro de la organización.
Al mismo tiempo, para los estudiantes de la Licenciatura en Psicología Industrial, este estudio
ayudará a revelar la importancia de la psicología en las empresas, y máxime en las instituciones
educativas, donde se debe velar no solo del conocimiento de los estudiantes, sino también del
bienestar de los docentes.
25
III. MÉTODO
3.1 Sujetos
La presente investigación se desarrolló en el municipio de Retalhuleu, departamento de
Retalhuleu, en la cual se tomó a 32 directores de los colegios privados como sujetos de estudio.
Dentro del área urbana del municipio de Retalhuleu se encuentran autorizados 35 colegios
privados, según datos del Ministerio de Educación, de ellos, únicamente 32 instituciones
participaron por lo que se trabajó con ellos.
Aunque es casi la totalidad de la población el método usado para escoger a los sujetos fue a
conveniencia no probabilístico.
Las principales características de los sujetos son:
Género
Nivel Académico
Tiempo de laborar
26 mujeres
8 Nivel medio
17 Licenciatura
1Maestría
6 De 1 a 5 años
19 De 6 a 10
1 De 10 en adelante
06 hombres
2Nivel medio
3Licenciatura
1 Maestría
2 De 1 a 5 años
4 De 6 a 10
0De 10 en adelante
3.2 Instrumento
Para medir el liderazgo de los directores de colegios privados de Retalhuleu, se utilizó como
instrumento de investigación y recopilación el denominado Test de Liderazgo de Kurt Lewin,
basado en Velázquez (1985), que consiste en una herramienta con propiedades psicométricas al
liderazgo en el aspecto educativo, y se enfoca en tres estilos: Autoritario, democrático y laissez
faire (dejar hacer); el cual se aplicó a los directores. Para tal caso dentro del cuadro de
calificación se marcó en número de las preguntas que el entrevistado contestó “de acuerdo” y ya
sumado cada columna, el que tenga mayores aciertos es la que determina el estilo de liderazgo
que posee el entrevistado.
Para su aplicación no hay límite de tiempo. El Test de Liderazgo ha de ejecutarse en el área
administrativa o donde el sujeto ejecuta sus funciones, se ha de sugerir a la persona a quien se
aplique las herramientas, evitar distractores y contar con el tiempo suficiente para responder y así
garantizar la calidad en la información recopilada. (Ver anexo)
26
3.3 Procedimiento
Esta investigación surgió, desde la perspectiva de ver los cambios que traen la reforma educativa
y el tipo de dirección que deben de poseer los colegios privados y por otro lado los esfuerzos sin
dirección que efectúan muchos directores para que el personal posea un buen rendimiento en el
desempeño laboral. Para ello se efectuó los siguientes pasos:
a. Elección del tema de investigación.
b. Limitación del área de investigación y se eligió el área urbana de Retalhuleu.
c. Redacción de los perfiles que sostuvo la base de esta investigación, en espera de la
aprobación.
d. Con la aprobación de este tema, se empezó a redactar la introducción, la búsqueda de
bibliografía de tesis y otras investigaciones tanto nacionales como internacionales, que
fuesen de aporte importante en este estudio.
e. Creación de la teoría que sustentó esta investigación.
f. Se definió el planteamiento del problema, los objetivos, alcances y límites, los aportes y
la metodología de esta investigación.
g. Se gestionó la aprobación de la herramienta de investigación.
h. Se elaboró y entregó la solicitud de permiso a las organizaciones.
i. Se aplicó del instrumento Test de Liderazgo.
j. Se tabuló los resultados.
k. Con los resultados recabados se llevó a cabo la elaboración de tablas para explicar los
resultados y facilitar su análisis.
l. Se continuó con la realización de conclusiones y recomendaciones.
m. Se culminó con la elaboración del informe final.
3.4 Tipo de investigación y metodología estadística
La presente investigación es de diseño descriptivo, según Bernal (2006), en mención a Salkind,
expone que el objetivo de esta investigación es especificar la situación de las cosas en el tiempo
presente y que es donde se relatan las particularidades o rasgos del objeto o fenómeno de estudio,
también menciona a Cerda, quien lo define como el acto de representar, reproducir o figurar a
personas, animales o cosas, en donde se deben de describir de la mejor manera posible los
aspectos más característicos, en sí, las propiedades que las hacen reconocibles a los ojos de los
demás.
Ya obtenida la información, el proceso que se llevó a cabo es la tabulación y análisis estadístico
el cual se hizo de forma manual y por la naturaleza de la investigación es necesario calcular los
porcentajes y, en algunos casos, el promedio de los mismos, que permitió analizar y clasificar los
estilos de liderazgo del director.
27
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados obtenidos en el Test de estilos de liderazgo en los
directores de los colegios privados de Retalhuleu.
Tabla 1
ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES DE COLEGIOS PRIVADOS DE
RETALHULEU.
ESTILOS DE LIDERAZGO
DIRECTORES
PORCENTAJES
AUTORITARIO
25
78%
DEMOCRÁTICO
1
3%
LAISSEZ FAIRE
6
19%
TOTAL
32
100%
Fuente: Elaboración propia.
En esta tabla se aprecia que los directores de los colegios de Retalhuleu predominan el estilo de
liderazgo autoritario con 25 personas teniendo un 78%, el Estilo laissez faire se refleja con6
personas teniendo un 19% y el Estilo democrático se refleja con 1 persona teniendo un 3%.
28
Tabla 2
ESTILOS DE LIDERAZGO DE ACUERDO AL GÉNERO.
ESTILOS DE LIDERAZGO
FEMENINO
PORCENTAJE MASCULINO PORCENTAJE
AUTORITARIO
25
78%
00
00%
DEMOCRÁTICO
00
00%
1
3%
LAISSEZ FAIRE
1
3%
5
16%
TOTAL
26
81%
6
19%
Fuente: Elaboración propia.
Del total de directores que utilizan el estilo autoritario, el 100 % son mujeres mientras que no
hay hombres que usen este estilo. En cuanto al estilo democrático el 100 % de los sujetos (que
corresponde a uno) es masculino mientras que no hay mujeres que usen este estilo. En cuanto al
laissez faire el 3 % es femenino mientras que el 16% es masculino que utilizan este estilo.
29
Tabla 3
ESTILOS DE LIDERAZGO POR NIVEL ACADÉMICO
NIVEL ACADÉMICO
AUTOCRÁTICO
DEMOCRÁTICO
LAISSEZ FAIRE
TÉCNICO
8
0
2
LICENCIATURA
15
1
4
MAESTRÍA
2
0
0
1
6
TOTAL
25
Fuente: Elaboración propia.
En esta tabla se aprecia que los directores de los colegios, en cuanto a la diferencia de liderazgo
por su nivel académico, destaca el estilo autocrático con un nivel licenciatura de 15 personas;
seguido por un nivel técnico con 8 personas; mientras que a nivel maestría 2 personas, destaca el
estilo democrático con un nivel licenciatura 1 persona; también, a nivel maestría y nivel técnico
se encuentra que no hay ninguna persona; finalmente destaca el estilo laissez fairecon un nivel
licenciatura de 4 personas, mientras que a nivel técnico 2 personas y a nivel licenciatura no se
encuentra ninguna persona, como se puede apreciar en la tabla.
30
Tabla 4
ESTILOS DE LIDERAZGO DE ACUERDO AL TIEMPO QUE TIENEN DE LABORAR
TIEMPO EN EL CARGO
AUTOCRÁTICO
DEMOCRÁTICO
LAISSEZ FAIRE
1-5 AÑOS
4
0
2
6-10 AÑOS
18
1
4
11 AÑOS EN ADELANTE
3
0
0
25
1
6
TOTAL
Fuente: Elaboración propia.
En esta tabla se aprecia que los directores de los colegios, en cuanto al estilo de liderazgo por el
tiempo en el cargo, entre 1-5 años de labor se encuentran 6 personas, demostrando 4 personas el
estilo autocrático mientras que 2 personas se encuentran en el laissez faire; entre 6-10 años de
labor se encuentran 23 personas, demostrando 18 personas el estilo autocrático, 1 persona en el
estilo democrático mientras que 4 personas en el estilo laissez faire; de 11 años en adelante de
labor se encuentran 3 personas, demostrando 3 personas en el estilo autocrático mientras que el
estilo democrático y el laissez faire no se encuentra ninguna.
Finalmente y luego de revisar los resultados se puede apreciar que las mujeres tienen un elevado
estilo de liderazgo autoritario mientras que los hombres demuestran la participación en los otros
estilos. Sin embargo hay que hacer notar que son más mujeres que hombres.
31
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Después de analizar los resultados obtenidos a través del Test de estilo de liderazgo enfocado en
los directores de los colegios privados de Retalhuleu, vale la pena mencionar lo que dicen
Hellriegel y Slocum (2009), en cuanto al liderazgo, el cual lo definen como el proceso de
desarrollar ideas y una visión, de vivir acorde a los valores que apoyan esas ideas y esa visión, de
intervenir en terceros para que las acojan en su propio comportamiento y de tomar decisiones
difíciles sobre los recursos humanos y otros. Sin olvidar que liderazgo significa alcanzar algo
por medio de otras personas, y que ese algo no se logra si no se está ahí.
González (2008), manifiesta que un liderazgo para inclusión escolar, ha de ser un liderazgo
democrático y participativo, donde ocupan un lugar importante las dinámicas de indagación
abierta, comunicación, diálogo, colaboración, trabajo en grupo en un marco de respeto en el que
necesariamente confluirán perspectivas no siempre consensuales, a veces conflictivas, sobre las
que hay que optar desde una base moral. Sin embargo, se aprecia que en los directores de los
colegios privados de Retalhuleu, este estilo de liderazgo queda lejos de cumplirse, basados en los
resultados el 78% de ellos se inclina por aplicar el estilo autocrático, por el contrario el Estilo
laissez faire queda en segundo plano, este caso representa el 19% y un 3% de los directores se
inclinan por utilizar un estilo democrático, el cual es el idóneo para aplicar.
Rosales (2001), añade que en función de la importancia de los fines últimos de la institución
escolar (aprendizaje y formación del alumno), surge la necesidad de potenciar estudios sobre el
liderazgo educativo del director, dentro del cual influye de manera significativa sus rasgos
personales y profesionales. Por lo cual se puede agregar que los colegios privados de Retalhuleu,
van en esa línea tal y como se encontró en la diferencia de liderazgo de los directores por su
género, en el cual destaca que el estilo autoritario se acentúa más en el género femenino, el cual
representa un 78%, el estilo democrática se refleja más en el género masculino con un 3% y el
estilo laissez faire se manifiesta en el género masculino con un 16% mientras que en el género
femenino se presenta en un 3%.
Por su parte González (2008), insiste en la importancia del director como líder de la
organización, que articule, promueva y cultive una visión de lo que debe ser el centro escolar que
dé sentido y significado a los propósitos y acciones organizativas, la notifique a los profesores y
logre de ellos aprobación y compromiso; de igual manera, en que en el ejercicio de su liderazgo
el director ha de aplicarse en reconocer y desarrollar a los miembros de la institución y orientarse
a evolucionar sus creencias, actitudes y sentimientos. Por lo que el tiempo que tienen los
directores de laborar en el colegio es primordial para determinar si la experiencia denota el estilo
de liderazgo entre 1-5 años de labor se encuentran 6 personas, demostrando 4 personas el estilo
autocrático mientras que 2 personas se encuentran en el laissez faire; entre 6-10 años de labor se
encuentran 23 personas, demostrando 18 personas en el estilo autocrático, 1 persona en el estilo
democrático mientras que 4 personas en el estilo laissez faire; de 11 años en adelante de labor se
encuentran 3 personas, demostrando 3 personas en el estilo autocrático mientras que el estilo
democrático y el laissez faire no se encuentra ninguna.
En este sentido McEncroe (2010) afirma que está claro que las organizaciones más eficaces son
aquellas que gozan de un perfil entre la estrategia que quieren seguir, su cultura, las políticas
internas y el tipo de liderazgo que se practica. Lo que significa que la cultura, los procedimientos
32
internos y el liderazgo trabajan al servicio del cumplimiento de la estrategia. en cuanto a la
diferencia de liderazgo por su nivel académico, destaca el estilo autocrático con un nivel
licenciatura de 15 personas; seguido por un nivel técnico con 8 personas; mientras que a nivel
maestría 2 personas, destaca el estilo democrático con un nivel licenciatura 1 persona; también, a
nivel maestría y nivel técnico se encuentra que no hay ninguna persona; finalmente destaca el
estilo laissez fairecon un nivel licenciatura de 4 personas, mientras que a nivel técnico 2 personas
y a nivel licenciatura no se encuentra ninguna persona.
Es necesario que los directores detecten el estilo de liderazgo que poseen, así como también las
habilidades de líder que predominan en ellos para ejecutar de una mejor manera su liderazgo.
33
VI. CONCLUSIONES
De acuerdo a los resultados obtenidos en el estudio, se concluyó que:

El liderazgo predominante en los directores de los colegios privados de Retalhuleu es el
estilo autocrático con un 78%, el estilo democrático con un 3%, mientras que el laissez
faire con un 19%, siendo el más idóneo el estilo democrático es el que menos se emplea.

Por género, el estilo autoritario predomina en el femenino con un 78% mientras que el
género masculino no posee ningún porcentaje el cual tiene mucha incidencia en su
desempeño y en la forma de dirigir a sus subalternos.

La mayor cantidad de directores son de género femenino.

En cuanto a nivel académico en todas las categorías predomina el autoritario.

Finalmente se determina que la diferencia de liderazgo de los directores por su tiempo en
el cargo, es el estilo autocrático en todos los rangos.
34
VII. RECOMENDACIONES
1. A los directores de los colegios privados de Retalhuleu buscar espacios para capacitarse
en dirección de equipos y en temáticas que fortalezcas el liderazgo democrático el cual
posee las características idóneas para la dirección de las instituciones educativas.
2. A las autoridades educativas proveer espacios donde se fomente la igualdad de género, y
de esta manera fortalecer el liderazgo en ambos géneros.
3. A los propietarios de los colegios privados como también a los directores buscar espacios
y herramientas para aumentar y fortalecer el nivel de habilidad para entender, reconocer y
utilizar diferentes estilos de liderazgo, así como también ver y capitalizar el potencial de
sus colaboradores a través de talleres de liderazgo.
4. Con base a los resultados obtenidos en el test de Lewin se recomienda a los propietarios y
autoridades educativas que entre el perfil que debe poseer el director esté el saber que
estilo de liderazgo posee el director para que se determine si es un candidato idóneo para
ejercer dicho puesto.
35
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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39
ANEXOS
40
TEST DE LIDERAZGO
Este instrumento consiste en dos secciones, en una primera parte donde se
indaga aspectos de identificación de la persona entrevista y la otra que
consta de 33 items para determinar el estilo de liderazgo del director o
directora.
Descripción
Este instrumento mide los estilos básicos de liderazgo:
Factores
mide
que Autocrático
Democrático.
Laissez-faire
IMPULSA, México.
Elaborado por
Tiempo
resolución
Corrección
Interpretación
de
Este cuestionario no tiene límite de tiempo en su aplicación.
e Para su corrección e interpretación se utilizará el siguiente cuadro:
Estilo
Autoritario
Estilo
Democrático
Estilo Laissez
Faire
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
41
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
Total
Total
Total
Dentro del cuadro se marcará en número de las preguntas que el
entrevistado contestó “de acuerdo” y luego sume cada columna y la
columna de mayor aciertos es la que determina el estilo de liderazgo que
posee el entrevistado
42
TEST DE LIDERAZGO Kurt Lewin
Para los directores
Nivel Académico: ______________________________________
Sexo:
M
F
Tiempo en el cargo: _______________________________________________
Fecha: _______________________________________________
Lea los siguientes enunciados, marque la “A” si está de acuerdo, y la “D” si está en desacuerdo.
ENUNCIADOS
A
1. Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer
disciplina.
2. Los empleados obedecen mejor a los jefes de mandos amistosos que a los que
no lo son.
3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por
parte del jefe. El mando ha de mantener los mínimos contactos y
comunicaciones personales con sus subordinados.
4. Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que es el que manda
5. Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas
importantes.
6. Un mando no debe implicarse en la solución de diferentes opiniones entre sus
subordinados
7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes
para mantener la disciplina.
8. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la
empresa.
9. Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da a
un problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa
y atenerse a ella.
10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que le mando lo haga solo.
11. Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que
le afecte.
12. El mando debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se
repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo.
13. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones. La
mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre.
14. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones. Un
subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es
someter el asunto a votación.
15. Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados
a que se pongan en contacto con él.
43
D
16. En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas.
17. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo
mejor que puede hacer el de mando es llamar a los dos a su despacho y buscar
una solución.
18. Los empleados que demuestren ser competentes no deber ser supervisados.
19. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al
subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado.
20. Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de
establecer contactos y dirección personal.
21. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el
mando debe pedirles que se reúnan para que se resuelvan sus diferencias y que
le avisen del resultado.
22. Un buen mando es aquel que puede despedir fácilmente a un subordinado
cuando lo crea necesario.
23. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a
subordinado que le ayude a preparar los objetivos.
24. Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su
personal, se atiene el buen juicio de sus subordinados.
25. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato.
26. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias
en forma exhaustiva.
27. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para
comparar resultados y detectar fácilmente las diferencias.
28. Cuando se tiene que fijar objetivos, un mando no debe confiar mucho en las
recomendaciones de sus subordinados.
29. Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a
través de una discusión amplia con los subordinados in mediatos.
30. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información
para su autocontrol.
31. No conviene promover reuniones de grupo pequeño con el personal. Es
preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes.
32. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños,
coordinados por el mando, a las asambleas.
33. El buen jefe se preocupa solo de los resultados, sin entrometerse nunca a
examinar los métodos y procedimientos que empela su personal.
44