Internacionalización de la empresa española: la

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Internacionalización
de la empresa
española:
la deslocalización
como oportunidad
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1. El entorno competitivo de la empresa
La rentabilidad de la empresa, su futuro en
España, se defiende desde el exterior. Nuestros
productos y marcas, nuestras multinacionales son
una realidad visible en el exterior. La existencia y
vigor de las multinacionales españolas nos permite superar una cierta visión pesimista sobre nuestras capacidades empresariales y directivas.
El entorno de nuestras empresas, que afecta
su capacidad competitiva y su supervivencia, se
caracteriza por la globalización de los mercados,
la consolidación sectorial, la descomposición de
productos y procesos, la aceleración y cambios
tecnológicos radicales y la multilocalización (gráfico 1).
La globalización de los mercados se define
como la reducción del número de mercados distintos y separados. La competencia pasa a ser
definida en términos de espacio nacional a competencia regional o global. La globalización significa la ampliación y transformación de los mercados naturales para las empresas. Estos son los
mercados de inputs, donde las empresas pueden obtener en todo el mundo tanto recursos
naturales, trabajo, como recursos financieros y
regímenes fiscales favorables; el mercado para la
producción, donde las empresas pueden incrementar la estandarización de los productos y procesos y el logro de economías de escala y alcance, seleccionando sitios óptimos y transfiriendo
capacidad entre fronteras; y el mercado de productos, donde las empresas tienen acceso a una
mayor base de clientes.
La globalización de los mercados permite a las
empresas incrementar su poder de negociación
con respecto a grupos de interés tales como sindicatos y gobiernos domésticos (Stopford y Strange, 1991), así como proveedores domésticos. Las
empresas también tienen acceso a una mayor
base de conocimiento (Kogut y Zander, 1993), lo
que pueden utilizar no sólo para producir más eficientemente, sino también para servir mejor a sus
clientes al transferir ideas y nuevos conceptos de
un país a otro.
La competencia entre empresas pasa de competencia perfecta (o casi perfecta) (las acciones
individuales tienen un pequeño efecto sobre el
conjunto) hacia la competencia oligopolista (las
acciones individuales tienen un efecto sobre el
conjunto), tanto pura (competidores de tamaño
similar) como mixta (líderes y seguidores o jugadores de nicho). Seis empresas controlan el 70%
de la producción de la industria de automoción,
el cemento tiene tres empresas líderes, el vidrio
Álvaro Cuervo
Catedrático de Economía de la Empresa, UCM
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de los procesos industriales, en sectores consolidados con tecnologías maduras o bien a procesos con costes reducidos dentro de la cadena de valor (back office, call centers, etcétera).
Ahora la deslocalización afecta a elementos,
componentes y procesos de alto valor de la
cadena productiva, en industrias intensivas en
tecnología, centros de I+D, de diseño, de gestión del conocimiento, de análisis de negocios,
etcétera.
Con la deslocalización nuestras empresas
pretenden:
a) El acceso a nuevos mercados con potencial de producción y/o ventas, fabricando en
otros países lo que se hace en nuestro mercado doméstico al beneficiarse de la reducción de
costes de transporte, barreras arancelarias y de
otro tipo; facilitar la adaptación a los gustos y/o
exigencias locales o bien como defensa de los
activos intangibles: tecnología, marcas, conocimiento tácito y otros activos específicos de la
empresa.
b) Eficiencia de los procesos de producción
y distribución —costes de productividad— buscando inputs, componentes, partes, procesos,
servicios, bien por la propia empresa o a través
de contratos de suministros, con la finalidad de
lograr menores costes unitarios de los factores
de producción (trabajo, coste del capital y subvenciones) y/o mayor eficiencia productiva y en
la distribución.
c) Flexibilidad y mejora continua en procesos
productivos para responder a la innovación y a
los cambios para sobrevivir en mercados globales, flexibilidad para adaptarse a la demanda
cuando se actúa en entornos rígidos —Europa
continental—, para hacer posible la descomposición y reconfiguración de la forma de desarrollar el negocio.
d) La deslocalización, se nos dice, crea más
empleo que destruye, dado que las ganancias del
proceso sobrepasan las pérdidas de empleo que
motivan. Ocurrió con el hardware y ocurre con el
software. Ello exige un mercado laboral flexible y
un sistema educativo que proporcione formación
permanente capaz de responder a las exigencias
cambiantes de la actividad empresarial. (informes:
McKinsey Global Institute, Mann, C; y Global
Insight (USA) Inc.)
e) En muchos casos como proveedor principal
o suministradores en sectores consolidados: automóvil, distribución; la deslocalización es una exigencia de los clientes que demandan plantas de
suministros en las cercanías de sus nuevos mercados y/o centros (cuadro 1).
GRÁFICO 1
LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA
EL ENTORNO COMPETITIVO DE LA EMPRESA
Globalización de mercados
Consolidación
sectorial
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• Cambios tecnológicos y
organizativos radicales
• Descomposición de
productos y procesos
Multilocalización: empresas, plantas, negocios, procesos
dos. Asistimos a la aceleración del proceso de
consolidación.
Otros elementos a considerar en el entorno
son los cambios tecnológicos radicales —disruptive o competente destroying— que afectan
al modelo de negocio. Dichos cambios a menudo no son rupturas tecnológicas, en sentido
estricto, sino reconfiguraciones de viejas tecnologías, cambios en las plataformas de producción, en las formas de relaciones entre componentes, cambios organizativos o de estrategia de
negocio (ejemplos: Dell, Southwest Airlines, Wall
Mart, Inditex, etc.) y en la mayoría de los casos
los cambios no son llevados a cabo por los nuevos entrantes, no por las grandes empresas instaladas en el sector (Chistensen, 1997).
Finalmente la empresa se enfrenta a la descomposición de los procesos de producción, de
las funciones de la empresa, a la estandarización
de dicha descomposición que va a facilitar el outsourcing, la desintegración vertical de la misma y
por ello la utilización de nuevos proveedores. Las
multinacionales españolas actúan en un entorno
que exige aprovechar todas las oportunidades de
la deslocalización para sobrevivir.
2. La deslocalización como oportunidad
para nuestras empresas
La deslocalización estaba unida, en un principio, a la fabricación de componentes, partes
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y del resto de los insumos básicos no presentan
diferencias significativas salvo en algunos espacios en relación a costes energéticos y/o de determinados inputs. El coste laboral por hora trabajada es en España el 63% de la media de la UE, en
los nuevos países de la UE es el 18% y del 5-10%
en muchos de los mercados asiáticos (si se consideran los costes laborales unitarios, se tiene en
cuenta la productividad, se hacen menores las
diferencias).
Frente al análisis tradicional que quiere ver los
procesos de deslocalización como simple respuesta a diferencias en los costes laborales unitarios debemos destacar la relevancia de otras
variables no siempre consideradas, dado que a
los costes laborales unitarios y los costes de inputs
básicos —electricidad, gas o activos: suelo, etc.—
hay que añadir otras variables quizás más relevantes para explicar la deslocalización como son
sin duda:
a) Las carencias en las infraestructuras (transportes, telecomunicaciones), en la formación
—capital humano— y en la I+D. El Gobierno nos
insiste en que es consciente de su relevancia aunque los hechos lo contradicen (2). La I+D en la
empresa depende del acceso a inputs tecnológicos de calidad, capacidad de aprendizaje y
recursos complementarios —capital humano—.
Está incentivada por las exigencias del mercado
al que se dirigen los productos, sofisticación y
nivel científico que se exigen. El problema de la
I+D en España es básicamente institucional (que
las empresas realizan sólo el 54,6% de las inversiones [63,8% en la UE]) y de incentivos por quienes deberían ser elementos activos: universidades y empresas.
b) La deslocalización se ve incentivada por la
existencia en un espacio de capital social, relaciones duraderas de confianza, redes sociales y
escasa conflictividad laboral. El capital social tiene
su base en la existencia de redes sociales, la aceptación del cambio y de la reordenación productiva —flexibilidad empresarial—. Ello es algo que
ofrecen muchos de los nuevos países de la UE.
El capital social produce incentivos a cooperar, se
reducen costes de transacción y supervisión (Zak,
2001). En entornos caracterizados por contratos
incompletos la confianza entre trabajadores y
empleadores reduce costes de transacción e incrementa la productividad (Levi, 2000; Kramer y Tyler,
1996) (3). Por tanto, es predecible que la carencia, la falta de reconocimiento de la función
emprendedora y la falta de confianza —capital
social— conducen a la deslocalización de puestos de trabajo.
CUADRO 1
DESLOCALIZACIÓN: OPORTUNIDADES Y RETOS
Definición:
Deslocalización, ubicación de un área de negocio, una planta,
un proceso, un componente en otro lugar al de su producción
presente
Outsourcing, externalización de actividades en el propio país o
bien en otros países offshoring
Implicaciones para la competencia:
Mejora de competitividad: acceso a nuevos mercados, eficiencia
productiva, flexibilidad y adaptación
Oportunidades:
Descomposición de elementos y procesos (estandarización)
Reordenación de procesos productivos
Mayor flexibilidad y adaptación al mercado
Eficiencia productiva y dinamismo empresarial
Apoyo a los clientes en nuevos mercados
Retos:
Riesgo y coste político del proceso
Costes de operar en el extranjero y hándicap de ser extranjero
La exigencia de recursos para llevar a cabo el proceso
Los efectos sobre el capital humano y la imagen de la empresa
(riesgo reputacional)
Opciones competitivas:
Deslocalización a partir de filiales
Alterar la forma de producir en la empresa
Reorientar las actividades de la empresa
3. Factores que explican la deslocalización
empresarial
La empresa española ha hecho un gran esfuerzo inversor directo en el exterior (1), que
alcanza los 298.000 millones de euros (78% de
la inversión corresponde a empresas de servicios, 16% a industria y 6% al sector primario).
En ese entorno son nuestras empresas las que
pueden aprovecharse de las oportunidades de
los procesos offshoring, de la deslocalización.
Esto es más importante en cuanto que es un
medio de mejorar la capacidad de apoyo a los
clientes en sus nuevos mercados. Como ejemplo está la industria de componentes del sector
del automóvil, cuyas fábricas deben acercarse a
las plantas de ensamblaje, y las empresas suministradoras de inputs y componentes al sector
energético y, en general, los servicios que acompañan la expansión internacional de sus clientes
en España.
La visión de la deslocalizacion se suele centrar
en los costes de factores, en concreto los costes
de mano de obra. La deslocalización se ve como
una simple respuesta de las empresas a las diferencias de costes del trabajo, dado que no existen esas diferencias en los costes del capital
—globalización real de los mercados financieros—
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La deslocalización de la empresa también
supone la entrada en un nuevo marco institucional donde la empresa carece de los recursos
necesarios para operar. El marco institucional
consiste en las normas que rigen el comportamiento y las relaciones entre los agentes económicos en el país, como por ejemplo el marco
legal, el sistema político, las pautas culturales o
las normas religiosas; estos son independientes
de la industria donde opera la empresa. Al deslocalizarse la empresa va a requerir de recursos
para poder entender los supuestos de comportamiento en el país y relacionarse con clientes,
proveedores, competidores o la sociedad en
general. Se habla de la distancia sociocultural y
riesgo país destino.
Finalmente, un riesgo adicional al desarrollo
del proceso, el denominado riesgo reputacional
y riesgo de pérdida de control sobre el proceso.
El primero se vincula a los efectos de alinear la
organización con la estrategia de multilocalización. Ello exige planificar la implantación, analizar las funciones y operaciones objeto de la deslocalización y decidir el lugar, analizar la opción
de crear o comprar una empresa y/o una alianza con un nuevo socio; el segundo, ver el impacto en la cultura empresarial, en el clima laboral
de la empresa —riesgo reputacional—; en tercer
lugar, el riesgo de pérdida de control sobre los
procesos, pérdida de capacidades críticas en la
empresa, así como dificultades de gestión de los
mismos, dado que en el caso de las alianzas
exige la ejecución de contratos incompletos con
dificultades para recuperar los elementos externalizados, pérdida de confidencialidad y riesgo
de apropiación de conocimientos sobre procesos de la empresa.
c) La deslocalización está provocada igualmente por la búsqueda de incentivos a la inversión,
a modo de subasta mundial para atraer empresas
con base en ventajas fiscales —subvenciones a
la inversión, tipos impositivos de sociedades—. El
impuesto sobre las rentas de sociedades es en
España el 35%, la media de los países de la UE el
25,3% y los países de Europa del Este el 15%, Irlanda 12,5% (4). El proceso de reducción de tipos
continúa en nuestro entorno, en España se iniciará en el 2007. Otra variable relevante está unida a
la flexibilidad en las relaciones laborales —jornada,
vacaciones, turnos—, las facilidades para los cambios en los procesos y en la reordenación de las
actividades productivas.
d) La cultura, el idioma, la valoración del riesgo en la sociedad; en síntesis, la legitimidad de
la acción empresarial que pueden hacer atractivos determinados espacios en la búsqueda de
eficiencia y dinamismo empresarial. Con estos
comentarios, se ha querido destacar la importancia de otras variables que a menudo no se consideran en la explicación de las decisiones de deslocalización.
4. Riesgo y retos del proceso
La deslocalización presenta buenas oportunidades para que las empresas españolas se expandan, accedan a fuentes de materias primas y componentes, empleados cualificados y de menor
coste, o conocimientos y capacidades que no existen en España. Este proceso implica riesgos y retos
(Cuervo-Cazurra, 2004).
La deslocalización supone producir en otro país
donde la estructura de la industria en términos
del número y tipo de competidores, las características de los proveedores. No es suficiente disponer de un conocimiento sobre el proceso, una
tecnología avanzada, la empresa va a necesitar
de recursos complementarios para poder tener
éxito en el nuevo espacio. No puede transferir
todos los recursos necesarios para competir,
como por ejemplo una planta productiva, o la
reputación entre los clientes y proveedores. La
integración o utilización de una empresa adquirida es difícil (Haspeslagh y Jemison, 1991) y puede
resultar muy caro comprar una empresa cuando
sólo se desea un recurso de la misma. Y la alianza con un socio suele generar problemas (Ariño
y de la Torre, 1998), y puede resultar la transferencia no deseada de la ventaja al socio local
(Hamel, 1991), en efecto sirviendo para crear un
nuevo competidor.
5. Ejemplos de deslocalización de empresas
multinacionales españolas: 2003-2005
(Cuervo, Guillén, 2005)
Pese a que las empresas españolas han invertido en el extranjero de modo acelerado desde
1992, son pocos los ejemplos de deslocalización.
Esto se debe a dos razones fundamentales. En
primer lugar, algo más de dos tercios de las inversiones se refieren a operaciones de tipo horizontal, es decir, al estableciendo de canales de distribución o a la adquisición de empresas locales
(muchas de ellas privatizadas) con el objetivo de
vender en el mercado extranjero. En estos casos,
no solamente no se han destruido puestos de trabajo en España sino que se han creado. En segun262
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6. Conclusiones
do lugar, más de las dos terceras partes de las
inversiones tienen como destino otros países desarrollados (Europa, Estados Unidos y Canadá), por
lo que no se trata de un intento de rebajar costes
laborales. Si bien es cierto que las empresas españolas han invertido grandes cantidades en América Latina, la finalidad no ha sido rebajar costes
sino acceder a mercados de alto potencial de crecimiento.
Aun así, resulta instructivo reseñar algunas de
las características de las deslocalizaciones por
parte de empresas multinacionales españolas.
Los casos más conocidos se refieren tanto a sectores tradicionales —a saber, confección textil
(Cortefiel, Dogi, Ferry’s, Germans, Intersur, Pulligan, Sáez Merino), calzado (Pikolinos, Portania,
Tecal 40), alimentación (Joyco) o joyería (Majórica)— como a otros de más reciente evolución,
por ejemplo, componentes de automoción (ACE,
Ficosa, Mondecab, Zanini), motocicletas (Derbi),
metales (Trefilerías Quijano), química (Esteve, Plásticos Mondragón), óptica (Indo) y call centers (Telefónica). En el caso de los sectores tradicionales,
la actividad se suele trasladar a países con un
coste de mano de obra reducido (China, Marruecos, Túnez). En el caso de los sectores manufactureros más avanzados, los destinos son Chequia, Polonia, Rumanía, Malasia y también China,
es decir, países en los que existe cierta ventaja
salarial, pero en los que se dan también otras circunstancias favorables, como la presencia de
mano de obra cualificada y de proveedores especializados.
La mayor parte de los cierres conllevaron la
pérdida de menos de 200 puestos de trabajo
directos, aunque el empleo unido a subcontrataciones sea muy superior. Así pues, se trata de un
fenómeno de pequeña escala, al menos de
momento, que indudablemente tiene que ver con
los costes laborales y con las exigencias de clientes y con la búsqueda de flexibilidad que afectan
de manera más pronunciada a las empresas de
ciertos sectores tradicionales. Este proceso se
está produciendo de forma silenciosa a través de
la compra de componentes en el exterior, ampliando el outsourcing, pero sin implicar la deslocalización de plantas. Más preocupante son los casos
de empresas en sectores con mayor contenido
tecnológico, aunque a menudo las plantas que
se cierran eran ya obsoletas. En la mayor parte
de estos casos de deslocalización, la empresa se
enfrentó a la oposición de los sindicatos y de los
gobiernos de las comunidades autónomas correspondientes, pero no llegaron a producirse conflictos importantes.
El objetivo de la deslocalización es la eficiencia, la flexibilidad ante los cambios en los procesos, una mayor innovación y una respuesta a las
exigencias de muchos clientes en sus nuevos mercados. El outsourcing, offshoring y la posible deslocalización son un medio para hacer competitiva la empresa y hacerla sobrevivir en mercados
abiertos.
El offshoring estaba unido en un principio a partes de la producción industrial, a la estandarización de componentes y tecnologías maduras y a
los procesos con menores costes de la cadena de
valor (back office, call center). En el presente se
ha ampliado a componentes de alto valor en la
cadena productiva —intensivos en tecnología—,
centros de I+D, de diseño y rediseño de productos. Este proceso de creciente deslocalización se
ha visto favorecido por: a) la descomposición de
los elementos o componentes de los productos
y procesos de la empresa; b) por el aumento de
la estandarización de componentes y procesos;
c) por la migración de los conocimientos. Es una
respuesta a un mundo sin fronteras, comunicaciones en tiempo real y la revolución logística.
Las multinacionales españolas pueden ver en la
deslocalización nuevas oportunidades para su
desarrollo. Ello puede venir condicionado por el
grado de confianza del país para la inversión extranjera. Esto se manifiesta en la búsqueda de flexibilidad para facilitar los cambios en los procesos, el
apoyo a los clientes en sus nuevas plantas y centros y la reordenación de la actividad. Igualmente,
la existencia de capital social, redes sociales estables, respeto a los acuerdos y escasa conflictividad
laboral implican menores costes de transacción y
de supervisión. Las variables institucionales y el
marco fiscal y legal son igualmente determinantes
del proceso. Al mismo tiempo, se considerarán
como variables que pueden retardar o acelerar el
proceso las infraestructuras de comunicaciones,
sistema de ciencia y tecnología de los países y la
estrategia de la empresa en I+D+i.
La deslocalización presenta oportunidades para
que las empresas españolas se expandan, accedan a fuentes de materias primas y componentes, empleados cualificados y de menor coste, o
conocimientos y capacidades que no existen en
España.
Los retos que deben superar nuestras empresas son: dificultades en transferir al extranjero recursos existentes en la empresa, dificultades en transferir al extranjero la ventaja que otorgan los recursos
existentes, evitar la transferencia de recursos que
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crean desventajas en el extranjero, la falta de recursos complementarios necesarios para operar en
el extranjero, el riesgo de pérdida de control sobre
el proceso y el riesgo reputacional. La deslocalización exige a la empresa recursos necesarios para
ser multinacional, para competir en un nuevo espacio y marco institucional. Al internacionalizarse, la
empresa va a requerir de recursos para poder
entender los supuestos de comportamiento en el
país y relacionarse con clientes, proveedores, competidores o la sociedad en general.
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NOTAS
(1) La inversión directa acumulada en el exterior (30 junio
2005) es de 297.974 millones (11,2% más que en el último semestre 2004. La inversión directa recibida es de
288.958 millones de euros.
(2) En el presupuesto del 2006 todas las ayudas al CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico e Industrial del Ministerio de Industria) son 301,6 millones (201 millones en
2005) frente a los 408,3 millones a recibir por HUNOSA
(441,19 en 2005; RTVE recibirá 578,58 millones). En los
planes de ayuda a las explotaciones mineras en el período 1998-2005 el Ministerio de Industria invirtió 1.100 millones más que en I+D. Es el reflejo de cómo la política condiciona la preocupación por el futuro de nuestra economía.
(3) España es el país de la UE con mayor conflictividad laboral,
en el período 2000-2004 (media anual de 219,7 días perdidos por cada 1.000 trabajadores, frente a 44,2 días de la
UE [25] y 18,9 días de los nuevos miembros UE). Casi duplica al segundo país, Italia, con 134,7 días. Fuente: Observatorio Europea de Relaciones Industriales. Fundación
Europea para la mejora de las Condiciones de Trabajo, 2005.
(4) Irlanda utilizó los recursos de la UE para mejorar la formación del capital humano y rebajar los impuestos sobre
las empresas. Personas más y mejor formadas capaces
de generar y aplicar nuevas tecnologías y un entorno impositivo que facilite la iniciativa empresarial y la atracción y
retención de talento.
RESUMEN
El objetivo de la deslocalización es la eficiencia, la flexibilidad ante los cambios en los procesos, una mayor innovación y una respuesta a las exigencias de muchos clientes en sus nuevos mercados. El outsourcing y la posible
deslocalización son un medio para hacer competitiva la
empresa, para sobrevivir en mercados abiertos.
La deslocalizacion presenta oportunidades para que
las empresas españolas se expandan, accedan a fuentes
de materias primas y componentes,empleos cualificados
y de menor coste, conocimientos y capacidades que no
existen en España. Es un medio para la reordenación de
procesos productivos, para una mayor flexibilidad y adaptación al mercado en búsqueda de eficiencia y dinamismo
empresarial.
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Foro Hispano Alemán, Fundación Rafael del Pino, Madrid.
Cuervo-Cazurra, A. (2004): «Dificultades a la internacionalización de la empresa: La transferencia de recursos (1) y
la falta de recursos complementarios (2)», Expansión 24
de mayo de 2004 y Expansión 31 de mayo de 2004.
Palabras clave: Globalización, Multilocalización, Outsourcing,
Offshoring, Deslocalización, BPO, Reordenación productiva,
Flexiblidad.
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