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Cómo usar la movilidad para expandir
las mejores prácticas de la gestión
de planificación y desempeño
Desafíos actuales
En todo el mundo, las empresas se enfrentan a grandes desafíos al mismo tiempo que se acelera la
competencia global. Desde el 2009, las organizaciones han tratado de recuperar su equilibrio y volver
a un crecimiento sólido. Hay una gran sensación de urgencia para
que se transformen los negocios. Para alcanzar estos objetivos,
Cómo dividen su tiempo los
las organizaciones financieras están buscando formas de transformarse en mejores socios de sus líneas de negocio operativas.
planificadores y analistas financieros
Mientras los departamentos de finanzas continúan
suministrando funcionalidades esenciales de procesamiento
de las transacciones, la mayoría de los directores financieros
también están buscando maneras de ser más estratégicos
y de respaldar mejor la toma de decisiones. Se esfuerzan por
realizar análisis de negocios que los ayuden a entender mejor las
operaciones. Buscan formas nuevas de ayudar a los ejecutivos
operativos a incrementar la rentabilidad de su empresa. También
buscan suministrar las herramientas que puedan ayudar a los
ejecutivos financieros a trabajar junto con operaciones para
alcanzar metas estratégicas. Sin embargo, el desafío que enfrentan la mayor parte de las organizaciones es que su función
financiera está atrapada por herramientas heredadas que
consumen tiempo pero no logran satisfacer sus objetivos.
¿Cómo pueden liberarse las organizaciones financieras?
23% Suministran
análisis de valor
agregado
30%
Administran
el proceso
47%
Recolectan
y validan
los datos
Tal vez, el ejemplo más destacado de este problema es el que
FUENTE: APQC / BBRT Research
enfrenta la función de planificación y análisis financiero (FP&A)
que muchas veces se denomina el cerebro de la organización. Le
indica a las otras funciones qué necesita hacerse y para cuándo. Generalmente, incluye por lo menos tres
niveles de planificación:
1 Planificación estratégica, que define las metas y objetivos que la organización debe
alcanzar en un plazo de tres a cinco años.
2 Planificación empresarial, que abarca el plan de un año, por lo general, detallado
en un presupuesto anual.
3 Planificación operativa y de ventas (S&OP), que abarca los próximos 30 a 90 días
de actividad de ejecución.
Los departamentos de finanzas están muy involucrados en los presupuestos anuales y es posible que
también participen de la planificación estratégica y de la planificación operativa y de ventas. Algunas organizaciones avanzadas están adoptando la planificación de negocio integrada que unifica la planificación
estratégica, financiera y operativa. Las finanzas pueden jugar un papel clave como facilitador de este
enfoque al traducir las actividades operativas en resultados financieros.
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Muestra 1
Por Steve Player,
Director de programación,
Beyond Budgeting Round Table,
Norteamérica
Copyright 2013.
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Los movimientos hacia la planificación de negocio integrada (IBP) se concentran en aprovechar el hecho de
que todos estos procesos trabajan con la misma información. Por ejemplo, los planes operativos y de ventas
se fijan en la capacidad de identificar dónde deberían generarse órdenes específicas. El plan o presupuesto
financiero anual toma esa misma capacidad y la usa para calcular los costos por unidad y los resultados
financieros. Los planes estratégicos también se fijan en la capacidad de evaluar las necesidades de capital
a largo plazo. Si bien se entienden las similitudes, también es importante entender las diferencias entre
estos tres tipos de planificación. (Vea Muestra 2).
Tres tipos de planificación
Planificación operacional
y de ventas
¿Cómo servimos la
demanda eficazmente?
●● Foco: responder y ejecutar
●● Plazo: generalmente los
siguientes 90 días
●● Funcionalidad a corto plazo
muy restringida
●● Proyecciones detalladas
con un alto nivel de
previsibilidad
AHORA
Proyección empresarial
Planificación estratégica
¿Cómo aprovechamos
nuestros recursos para lograr
los mejores resultados?
¿Cómo estructuramos la
empresa para competir
de forma más efectiva?
●● Foco: navegar y determinar
●● Plazo: generalmente los
12 y 18 meses siguientes
●● Elección limitada de respuesta
●● La mejor estimación de lo que
pasará (según previsiones
actuales)
●● Proyecciones 'suficientemente'
detalladas con rangos
●● Foco: adaptar y generar
opciones
●● Plazo: generalmente los
próximos 3 a 5 años o más
●● Libertad para observar
escenarios alternativos del
entorno futuro
●● Dificultad para prever más allá
de las estimaciones generales
Cada vez más impredecible
Opciones en aumento
En los últimos años,
las organizaciones
financieras han
complementado
el proceso de
presupuesto anual
con proyecciones más
frecuentes.
FUTURO
FUENTE: Future Ready: How to Master Business Forecasting por Steve Morlidge y Steve Player, (Wiley, 2010)
Muestra 2
En los últimos años, las organizaciones financieras han complementado el proceso de presupuesto anual con
proyecciones más frecuentes. Algunos trabajos de proyección se enfocan solamente en las metas de fines
del año actual (este tipo se denomina “proyección a la pared”) mientras que otros realizan proyecciones
continuas a lo largo de un período constante. Desde el punto de vista de la planificación, las organizaciones
también podrían participar de la planificación de gastos de capital, de capacidad de la fuerza de trabajo, del
desarrollo del producto, de ventas y muchos otros componentes secundarios que son parte de las funciones
generales de la planificación de negocio.
Generalmente, las organizaciones se enfrentan a muchos desafíos al tratar de ejecutar la función de planificación. El acceso a información crítica con frecuencia está atrapado en sistemas de información heredados
repartidos en muchos silos funcionales, en áreas geográficas dispersas, lo que hace que la información sea
difícil de encontrar. Incluso si es posible encontrar los datos, estos son difíciles de usar ya que muchas veces
están fuera de los sistemas transaccionales que las finanzas usan habitualmente. Es difícil convertir estos
datos en formas utilizables. Incluso cuando es posible, los plazos de los datos generalmente constituyen un
problema. Los sistemas operativos están construidos para sustentar las operaciones. Las convenciones
de la contabilidad financiera como los cortes financieros, los períodos mensuales o trimestrales y las vistas
de costos históricos (vs. vista económica) muchas veces no tienen sentido para los gerentes de operaciones.
Aprovechar los sistemas operativos parece económico pero recuerde que fueron construidos para sustentar
las operaciones y no la contabilidad financiera.
Como resultado, la investigación ha mostrado que el 77% del tiempo de la planificación y el análisis financiero se
gasta en reunir información y administrar el proceso. (Vea Muestra 1 en la página anterior). Esto solo deja 23%
de tiempo para realizar cualquier trabajo de planificación de valor agregado. Por lo tanto, un desafío clave para
quienes realizan la planificación y el análisis financiero es cómo cambiar sus procesos para ser más eficaces.
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Otro problema al que se enfrenta la planificación y el análisis financiero es que los resultados suelen quedar
obsoletos rápidamente. Sin duda, esto es cierto para la actividad que más tiempo consume, que es el proceso
de presupuesto anual. Representa un pico de aumento significativo de la carga de trabajo. El proceso típico de
planificación lleva entre cuatro y cinco meses dado que la organización prepara varias iteraciones del plan.1 El
resultado de estos esfuerzos es menos confiable dado que muchas organizaciones lo encuentran obsoleto poco
tiempo después de haberlo impreso. Aproximadamente dos tercios (64% en un año normal) descubrieron que
sus metas eran obsoletas entre los primeros cuatro y seis meses del año. (Vea Muestra 3).
En consecuencia, muchas organizaciones financieras
se han sentido atrapadas trabajando febrilmente
para hacer que el proceso de planificación sea más
efectivo y eficiente. En el pasado, los equipos de
planificación y análisis financiero se comprometían
completamente en un proceso que consumía la
mayor parte de su tiempo solo reuniendo los datos
requeridos y tratando de mantenerse unidos para
completar el proceso. David Axson, autor y cofundador de Hackett Group, describió la emoción experimentada por muchos líderes de estos equipos:
“En el mejor de los casos, al final del proceso, la
moral es baja y el compromiso, variable. Muchos
adoptan la actitud de 'Gracias al cielo que se terminó
hasta el año que viene, ahora puedo volver a mi verdadero trabajo'. No es una recomendación positiva
para uno de los procesos más críticos de la gestión”.2
Vigencia de las metas presupuestarias
¿En qué punto espera que las metas de su presupuesto
anual se vuelvan obsoletas?
80%
70%
64%
67%
71% 73%
Año típico
2009
74% 75%
60%
48%
50%
40%
28%
30%
32%
20%
10%
8%
0%
Mientras que los equipos de finanzas han luchado
Antes
de que empiece transcurridos
transcurridos
transcurridos transcurridos
con este proceso, muchos usuarios de negocio han
el
año
/
cuando
el
año
1-3
meses
del
4-6
meses
del
7-9
meses del 10-12 meses
elegido adoptar un compromiso mínimo. Responya empezó
año fiscal
año fiscal
año fiscal
del año fiscal
derán al pedido de los equipos de finanzas pero la
FUENTE: “2009 Business Finance Research Study” en el número de mayo/junio 2009
Muestra 3
verdadera planificación se hace habitualmente en
otro lugar. El resultado no es solo infructuoso sino
que, por lo general, también genera desconexión de los objetivos, en particular cuando las distintas partes
de las operaciones se dedican a su propia planificación por separado.
En el pasado, hubo intentos de resolver estos problemas, incluso algunos exitosos. Estos intentos fueron documentados por el Beyond Budgeting Round Table, que es un consorcio de empresas que se unieron para identificar y compartir las mejores prácticas en planificación y control de organizaciones. En distintas publicaciones,
incluyendo dos notas de tapa de la revista CFO Magazine, se han documentado éxitos recientes con el uso de
proyecciones continuas y los 12 principios de Beyond Budgeting (más allá de los presuspuestos).3
Desarrollos nuevos
Si bien estos cambios ya comenzaron, muchas organizaciones continúan sufriendo el proceso de presupuesto
anual. Se han enfrentado a un paisaje tecnológico lento y de evolución gradual, con usuarios operativos que
preferirían postergar el cambio antes que arriesgarse. Pero eso comenzó a cambiar en los últimos tres años
gracias a la introducción y adopción extendida de las tabletas, transformación que inició el iPad de Apple.
Estos dispositivos empezaron con una demanda creciente de los consumidores, pero pasaron rápidamente
a tener un uso generalizado dentro de la empresa. Su uso se está volviendo omnipresente en todas las
líneas de negocio operativas. En muchos casos, están reemplazando las computadoras portátiles como
los dispositivos preferidos.
Desde el punto de vista de la funcionalidad, la movilidad permite obtener información prácticamente desde
cualquier lugar donde haya una conexión a internet. Esto permite tener capacidades de información así como
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también de generar informes. Puede funcionar instantáneamente. Si bien las tabletas reciben más atención
y son verdaderamente necesarias en algunas áreas como la planificación, la movilidad incluye diversos dispositivos como los smartphones y sensores remotos. La explosión experimentada en el uso de Big Data es impulsada
por la computación in-memory, pero la alimentan los dispositivos móviles que expanden el volumen, la velocidad
y la variedad de la información que se captura digitalmente.
Las tabletas redefinieron completamente el paradigma de usabilidad al tiempo que se desvanecían los límites
entre las aplicaciones para consumidores móviles y las de negocio. Las aplicaciones descargables pueden personalizarse para realizar tareas específicas. La experiencia de usuario es muy interactiva. Atrae cada vez más
usuarios y expande las funciones que ahora utilizan. La visualización expande aun más el uso de las tabletas
para que puedan cumplir distintos papeles. Su funcionalidad superior y facilidad de uso han generado una rápida adopción, no solo por parte de los consumidores y el personal de finanzas, sino también, en gran medida,
en el área de operaciones. Estos factores también están introduciendo las finanzas cada vez más adentro de las
áreas operativas. Esto ha creado una oportunidad sin precedente para los equipos de planificación y análisis
financiero de redefinir tanto la planificación como la generación de informes.
La proliferación de las tabletas aumenta las expectativas de respuesta inmediata para las aplicaciones de negocio
(dado que los usuarios están condicionados por la respuesta inmediata que obtienen en las aplicaciones para
consumidores). Al expandir su alcance dentro de la organización, los equipos de planificación financiera aprovechan estas herramientas con respuestas muy interactivas y sin retrasos, que mantienen a los usuarios de negocio
interesados y motivados para progresar. Los usuarios de negocio están dispuestos a hacer aportes pero quieren
obtener beneficios inmediatos por hacerlo.
Las tabletas
redefinieron
completamente
el paradigma de
usabilidad al tiempo
que se desvanecían
los límites entre las
aplicaciones para
consumidores móviles
y las de negocio.
Mejores prácticas para la movilidad
Aunque aún continúan evolucionando las formas en que la movilidad mejora los procesos de gestión
de planificación y desempeño, han surgido cinco beneficios clave como mejores prácticas. Son los siguientes:
1 La movilidad hace que las organizaciones sean más rápidas. Lo logra al proveer muchos más
puntos de entrada de información para detectar qué está sucediendo. Estas estaciones pueden
jugar un papel doble como puestos de producción de informes.
●● Permite que las funciones de planificación y control operen continuamente en vez de hacerlo
en el viejo modo por lote mensual/ trimestral/ anual.
●● La planificación puede hacerse en cualquier lugar, en cualquier momento.
●● La planificación puede operar en una forma iterativa y es más rápida que un modo por lote estático.
2 La movilidad da libertad a los planificadores para moverse a las primeras líneas, lo que permite
un mejor soporte para las líneas de negocio.
●● La movilidad libera a las organizaciones para que sean más ágiles, ya que las unidades son como
vehículos que pueden moverse tanto en ciclos autónomos como coordinados. Muchas veces,
la visibilidad directa da una comprensión más clara de lo que necesita el cliente y de la forma
en que trata de responder la organización.
●● La observación directa permite una comprensión más clara de los riesgos y las oportunidades
potenciales.
●● Por ejemplo, StatOil, miembro de Beyond Budgeting, usa este enfoque al gestionar sus unidades
operativas: cada unidad está dirigida por el plan estratégico que denominan “ambición para
actuar”. Las metas de ese plan se trasladan a los planes individuales de cada unidad. Esto genera
unidades independientes con libertad de acción. Ahora, los planificadores pueden apoyar estos
esfuerzos ya que pueden moverse libremente a las primeras líneas.4
3 La movilidad ayuda a los planificadores a mejorar la innovación y el crecimiento.
●● La movilidad permite una evaluación más rápida de los nuevos enfoques posibles. Las unidades
autónomas de campo pueden planificar y evaluar rápidamente en un enfoque iterativo.
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●●
Un ejemplo de esto es cuando los planificadores se unen al equipo de desarrollo del producto
usando la movilidad para hacer evaluaciones rápidas del costo de las metas. Al localizar en
conjunto con el equipo de diseño, el equipo de finanzas puede modelar rápidamente los diseños
iniciales y ver cómo pueden cumplirse los objetivos al diseñar mejores estructuras de costo.
●● Los equipos de finanzas pueden cambiar el enfoque de su trabajo y pasar de documentar
la historia a trabajar directamente con las organizaciones que apoyan.
4 La movilidad provee más puntos de recolección de información dado que cada gerente puede
convertirse tanto en una fuente de información como en un puesto de producción de informes.
Esto puede ayudar a evitar que las organizaciones pierdan de vista los riesgos.
●● Las unidades de campo agregan diversidad a la función de planificación, que ayuda a ensanchar
la visión limitada.
●● Los sensores remotos también pueden proveer puestos adicionales de escucha de bajo costo.
●● Las acciones de los competidores pueden identificarse y comunicarse más rápidamente.
5 La movilidad puede proveer un monitoreo continuo del desempeño.
●● La planificación ocurre en tiempo real; nada de esperar informes mensuales.
●● La planificación puede seguir el ciclo natural de negocio usado por operaciones, lo que facilita
que las apoyen.
●● Los planificadores pueden ajustar automáticamente sus planes de escenario basados en los factores
impulsores para entender cómo impactarán las condiciones actuales en los resultados futuros.
Beneficios de la movilidad
Mientras que estas cinco áreas de beneficios han surgido rápidamente, la mayoría de las organizaciones aún tratan de encontrar
el tiempo para comprender cómo la movilidad impacta en sus
capacidades. El impacto genera muchas formas de repensar
y transformar el departamento de finanzas.
Los departamentos de planificación que han comenzado a aprovechar los dispositivos móviles ya están acumulando beneficios. La infraestructura de movilidad pone la información en las
manos de quienes la necesitan. La información fluye de un lado
a otro. Terminar con los retrasos también resulta en una mejor
contabilidad.
La regla 80/20
Enfóquese en los impulsores clave para reunir rápidamente
los datos y tener más tiempo para analizarlos
5 a 20 impulsores
100+ impulsores
20%
recolección
de datos
80% recolección de datos
80% análisis
20%
análisis
La movilidad permite a los gerentes involucrarse en el proceso
de planificación desde cualquier lugar. Pueden pedir información rápida para cubrir actualizaciones básicas de planificación,
suministrar información para proyecciones regulares o pedir datos inusuales. Este doble movimiento puede
poner la información que necesitan los usuarios de negocio al alcance de la mano.
Desde el punto de vista de un líder ejecutivo, la movilidad suministra a los ejecutivos senior un acceso más
rápido a los indicadores clave de desempeño. Estos indicadores y las líneas de tendencia relacionadas pueden
rastrearse en forma constante y publicarse virtualmente.
Al expandir la movilidad, los ejecutivos también pueden combinar nuevas tecnologías para tener un alcance
mayor. La computación en la nube facilita y agiliza la implementación de nuevas aplicaciones de planificación
para cubrir cualquier operación remota que no esté incluida en operaciones actuales. También permite al
equipo de planificación y análisis financiero ir más allá de las finanzas y lograr que participen los planificadores
operativos.
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Estos enfoques pueden usarse también para permitir el acceso a los análisis a través de la entrega de una
herramienta analítica poderosa a los interesados. Al combinar una herramienta analítica poderosa con el
acceso fácil a la planificación y los datos, se establece la base para una potente función de análisis hipotéticos que puede usarse en la planificación de escenarios.
Resumen
La movilidad es un motor clave que asiste a los equipos de finanzas y ayuda a la empresa a transformarse.
Si bien los equipos de finanzas tienen la difícil tarea de gestionar el pasado, el presente y el futuro, estas
tareas pueden mejorarse si usan la movilidad. Se puede rastrear y comunicar el pasado en el momento en
que sucede. Los diagramas lógicos predictivos pueden ayudar a examinar lo que sucede en este momento,
y también lo que sucederá. La movilidad permite a la organización pasar del modo por “lotes” a la gestión
en tiempo real. El equipo de planificación y análisis financiero se vuelve más estratégico a medida que avanza hacia las primeras líneas y trabaja directamente con los gerentes de las líneas de negocio para ayudarlos
en la planificación y entrega de sus misiones. Aunque este papel de apoyo podría estar integrado profundamente en las operaciones de campo, los equipos de finanzas todavía tienen acceso a todas las herramientas
que necesitan para planificar y generar reportes sobre la gestión de desempeño.
La movilidad permite
a la organización
pasar del modo por
“lotes” a una gestión
en tiempo real.
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1 Axson, David A.J., Best Practices in Planning and Performance Management: Radically Rethinking Management for a Volatile World, 3ra edición, Hoboken, NJ:
John Wiley & Sons, 2010, página 111.
2 Ibid.
3 Ver Banham, Russ “Let It Roll: Why more companies should abandon budgets in favor of rolling forecasts”, que es la historia de tapa de la revista de CFO de mayo de 2011.
Ver la historia en http://www.cfo.com/article.cfm/14570220/1/c_14570395.
Ver también Banham, Russ “Freed from the Budget”, que es la historia de tapa de la revista CFO de septiembre de 2012.
Ver la historia en http://www.cfo.com/article.cfm/14658946.
4 Para más información sobre StaOil vea “Implementing Beyond Budgeting”, por Bjarte Bogsnes (Wiley, 2009).
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