Haciendo ladrar a nuestros usuarios

Haciendo ladrar a nuestros usuarios
por Christian Longarini*
No se trata de hacerlos
enojar,
sino de superar sus
expectativas al punto de
hacerlos expresar : “guau”.
En el mundo de los negocios se suele
recurrir a los animales para la gestión
de promoción y venta !!
Si no recordemos al perro y la vaca de
la famosa matriz BCG.
(Su nombre proveniente de las siglas de Boston Consulting Group empresa global líder en consultoría estratégica para la alta dirección), también es conocida como matriz de crecimiento o participación).
o el “bull & bear” de los mercados bursátiles, o el
ahorro simbolizado con el célebre “chanchito”.
Siguiendo esta tónica descubrimos que en el mundo
organizacional también existen diversos “ladridos”.
Cuando un usuario nos “ladra” porque NO hemos
satisfecho alguna de sus necesidades, estamos en
problemas… pero cuando logramos brindar un servicio a un usuario tal que su expresión sea “guau”, probablemente lo habremos captado de forma permanente … esto se aplica tanto a los usuarios
externos como internos (y hasta para los empleados)
de las propias organizaciones.
¿Y qué implica que un usuario diga “guau”?
pues implica que hemos excedido sus expectativas,
brindando un extra sobre lo que EL espera!!!
Evidentemente, este extra tendrá efecto siempre que
se cumpla lo que el usuario espera, sino puede
convertirse en algo peligrosamente perjudicial.
Ejemplo:
Uno diría “guau” si al llegar a un hotel, cansado de
largas horas de viaje, encuentra en su habitación una
bebida fría, sin cargo, como cortesía… ahh pero siempre
y cuando las sábanas estén limpias, porque en dicho
caso, si no se satisface la necesidad elemental, todo lo
demás se convierte en nocivo.
El “Modelo Kano”
UN prestigioso japonés, el Dr. Noriaki
Kano consciente de la problemática,
desarrolló un modelo muy intuitivo para
priorizar las necesidades del usuario de
una manera lógica. Partiendo de esas
necesidades, Kano nos enseña a
diferenciar tres categorías para
encuadrar las características de
nuestros productos y servicios:
•“Must Be” (Debe Estar) – Dicha característica debe estar presente sí o sí o perderemos al cliente.
•“Performance” (Rendimiento) – Cuánto más efectivos seamos al cumplir esta característica, tanto más contento estará el usuario.
•“Delighter” (Fascinante) –
Es la característica
que el usuario no espera y que recibe como un
extra. En esta categoría es donde aparece el
“guau”.
Tomemos de ejemplo un kiosco de flores:
Si las flores que vendemos no son frescas..de nada sirve que el papel en que se envuelvan los ramos sea rojo, amarillo o azul….
De este modo comprendemos que las flores frescas son una característica MUST BE y que si no cumplimos con este requisito podemos perder el cliente/usuario, es mas que los clientes/usuarios ni siguiera manifestaran este requisito porque ellos dan por hecho que por supuesto deben estar frescas las flores….
Si un cliente desea un ramo de flores exóticas o que estén fuera de estación, es lógico que el pedido demore un tiempo más del usual y puede que tenga un precio superior al ramo convencional. Esta es una característica de PERFORMANCE (RENDIMIENTO) en esta etapa entra en juego la negociación, el cliente exige algo que no tenemos y que demora encontrarlo..en ese caso se debe negociar … mientras mas efectivos y flexibles seamos en esta negociación mas satisfecho se sentirá el usuario.
Si además de vender flores frescas, a buen precio y
en un plazo puntual, somos capaces de recordar
alguna fecha especial para el cliente
( su cumpleaños por ejemplo) y en dicha fecha le enviamos un pequeño presente, ciertamente ese será un factor “DELIGHTER”.
El usuario no esperaba dicha característica, y entonces la recibe como un verdadero EXTRA , que lo hará decir “guau”.
Pero cuidado con el factor DELIGHTER porque
una vez que el usuario se acostumbra a ello y
por alguna razón se descuida el usuario se
sentirá desilusionado con el servicio o pensará
que hay problemas..
Ahora bien aun cuando los elementos que
plantea el modelo sean obvios pensemos en lo
siguiente:
¿Las veces que se lanza un nuevo producto al mercado y luego nos desilusionamos porque las ventas no fueron lo que se esperaba?
•¿Cuántas veces se le ofrece algún “incentivo” a un
empleado sin lograr que esto haga aumentar su motivación?
• ¿cuántas veces se proponen mejora sobre un proceso que luego termina sin ningún resultado positivo?
•¿cuántas veces se reformulan indicadores o se diagraman nuevos informes y reportes, los cuales posteriormente nadie utiliza o nadie comprende?
¿Podría pasar que pensamos y planificamos acciones en
función de lo que a NOSOTROS NOS PARECE que nuestro
usuario / empleado necesita, en lugar de planificar según lo
que REALMENTE NECESITA?
Las necesidades del cliente, en la gestión por procesos,
suelen denominarse “VOC” ( Voice Of Customer ).
Es por ello que el modelo Kano nos invita a analizar las
características de nuestros productos / servicios poniendo
siempre el foco en la VOC, para no equivocar los caminos y
no malgastar nuestros esfuerzos en soluciones no siempre
necesarias.
Christian Langarini
Especialista en Coaching y en Productividad personal y
organizacional, Profesor en MATERIABIZ (Escuela de
Negocios). Dedicado a temas de liderazgo y Coaching
Ontológico. Consultor y docente.
http://www.linkedin.com/in/christianlongarini
Breves sobre Noriaki Kano:
Noriaki Kano es educador, profesor, escritor y consultor en el campo de la gestión de la calidad. Es el creador de un modelo de satisfacción del cliente (ahora conocido como el modelo de Kano) cuyo esquema es una simple clasificación que distingue entre los atributos esenciales y diferenciadores los relacionados con los conceptos de calidad al cliente. Profesor emérito de la Universidad de Ciencias de Tokio. Fue profesor visitante en la Universidad de Roma III, durante el curso 2010‐2011. A finales del año 1970 y principios del 1980
Kano y sus colegas sentaron las bases de un
nuevo enfoque de la satisfacción del cliente
mediante un modelo. Kano desafió las
creencias convencionales sobre la mejoría de
cada atributo de un producto o servicio de una
empresa dando paso al incremento de la
satisfacción del cliente. Kano creía que no
todos los atributos de un producto o la
prestación del servicio son iguales ante los ojos
del cliente y que algunos atributos tenían
mayor nivel de fidelidad para los clientes que
otros.
Noriaki Kano realizó su licenciatura, maestría
y doctorado en la escuela de ingeniería de la
Universidad de Tokio. Se retiró de la
Universidad de Ciencias de Tokio después de
35 años dedicados a la investigación y la
educación como profesor conferenciante y
colaborador en la Universidad de ElectroComunicaciones y profesor titular y jefe del
Departamento de Ciencias de la Gestión en
TUS.
Uno de sus libros más conocidos es la Guía de la
ACT en el sector servicios.
En 1997, fue el ganador del Premio Deming individual, administrado por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) . En ese año también recibió el Premio Deming Profesor de la Asociación Americana de Estadística;. Su papel para la conferencia anual de Deming fue titulado "Estrategias de negocio para el siglo XXI y la Creación Calidad atractiva".