Tendencia a la colaboración

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Recomendaciones de mejora para el marketing industrial:
aprendizaje desde el marketing de consumo
Tendencia a la
colaboración
Un proveedor que gestiona la categoría a su cliente es una de las
grandes oportunidades en el marketing industrial, en lo que es una
muestra clara hacia la colaboración y la creciente dificultad de
diferenciar entre distintos marketings. A continuación se exponen
algunas tendencias en consumo que ya son una realidad, o lo serán
pronto, para los sectores industriales.
Gerard Costa Guix, Profesor Titular del Departamento de Dirección de
Marketing de ESADE
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AUTOR: COSTA GUIX, Gerard
TÍTULO: Recomendaciones de mejora para
el marketing industrial: aprendizaje
desde el marketing de consumo.
Tendencia a la colaboración
FUENTE:
“MK Marketing+Ventas”, Nº 220
Enero de 2007. Pág. 8
DESCRIPTORES:
• Distribución
• Marketing de Consumo
• Marketing industrial
• Orientación al Cliente
• Trade Marketing
• Ventas
RESUMEN:
En un nuevo escenario de marketing industrial,
los proveedores evolucionan hacia una orientación a las empresas distribuidoras como mercado, mientras las fronteras entre los distintos tipos de marketing se difuminan cada vez más. A
partir de esta reflexión, el autor revisa los orígenes y las peculiaridades del industrial, en contraposición al de consumo, para concluir con algunas de las tendencias de este último que
son, o serán muy pronto, una realidad para los
sectores industriales. El objetivo de este artículo
es conceptualizar las novedades o saltos cualitativos que el marketing industrial puede aprovechar de una tendencia en los mercados de
consumo como es el Trade Marketing.
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y, no…, todo esto del
marketing en otros sectores está muy bien, y
los ejemplos que hemos
visto son apasionantes,
pero verás Gerard, mi sector es muy distinto,
es otra cosa…, apasionante, pero no se puede
aplicar nada de lo que hemos visto”. Cuando
uno de los participantes en algún programa
ejecutivo acaba con este resumen de una sesión, es que algo no ha funcionado. Y es que,
el marketing es una disciplina donde aprender de otros sectores, entornos, para mejorar
el propio proceso de toma de decisiones.
Desde los años 80 el escenario en los
mercados de consumo es el de empresas líderes en marketing al consumidor final que
han generado un proceso diferenciado: el
marketing industrial hacia las empresas
distribuidoras.
El dossier especial de “MK Marketing+
Ventas” de enero de 2006 planteaba las usuales dudas sobre el marketing industrial; desde
que es uno de los de más futuro por la necesidad de evolución y diferenciación, hasta la
urgencia inaplazable de romper con el anclaje de la orientación al producto. Dos conclusiones sobre una misma realidad: la orientación al mercado en el escenario industrial
está en progreso, y puede y debe aprender de
sectores más evolucionados en desarrollar
una disposición empresarial al mercado.
Las fronteras entre los tipos de marketing
se diluyen, o simplemente se hacen más complejas. Los manuales de marketing siguen diferenciando los marketings de productos, de
servicios, de consumo o el industrial. Y, aunque siguen existiendo casos extremos, se difuminan los límites, como se ve en algunos
ejemplos:
“U
-
Caterpillar, empresa industrial especialista mundial en sofisticada maquinaria, se
redefine tras la crisis de los 90: “Compra
el acero, consigue la compañía. ” Propone
diferenciarse de los nuevos competidores
low-cost (de bajo coste) asiáticos a través
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no sólo del producto, sino también del
servicio que los clientes recibirán de sus
distribuidores locales.
-
Migros, líder suizo en el servicio de distribución en supermercados, poseía en 2004
siete plantas de producción para su marca
distribuidora y cualquier otra europea interesada. Un marketing de servicios que
acarrea uno industrial de productos.
-
SAP, especialista mundial en soluciones
ERP (sistemas de planificación de recursos
empresariales), que ha logrado su privilegiada situación en el mercado gracias a su
marketing de servicios para sus distribuidores consultoras, las cuales reparten su
producto a cambio de tener asegurado su
mantenimiento.
Cada uno de estos casos plantea la dificultad creciente de mantener diferenciadas
tipologías de marketing. A partir de esta reflexión, a continuación se revisan los orígenes, las peculiaridades del marketing industrial, en contraposición al de consumo. Y se
concluye que algunas de las tendencias en
consumo son ya una realidad, o lo serán en el
futuro, para los sectores industriales.
Marketing es una disciplina reciente, con
infinidad de definiciones, para la que se utiliza habitualmente la de la American Marketing Association (www.msi.org): “Marketing
es una función organizacional y un conjunto
de procesos para crear, comunicar y entregar
valor a los clientes y para gestionar las relaciones con ellos de tal modo que beneficie a la
organización y a sus stakeholders (públicos
de interés)”. En ella se recoge la peculiaridad
del marketing de ser, al mismo tiempo, una
función organizacional y una orientación
empresarial, ambas demasiado frecuentemente confundidas.
El especialista funcional es habitual ya en
los sectores industriales, sea el experto en
elaborar los catálogos de ventas (salesfolders), el técnico que organiza visitas de clien9
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Si bien siguen existiendo casos extremos, las fronteras entre los distintos tipos de marketing se diluyen. El marketing
entra en una nueva dimensión de crear valor al cliente
tes a la fábrica, o el responsable de la estrategia de comunicación integrada. La voluntad
de crear valor a los clientes como filosofía
empresarial es mucho más compleja; parece
imprescindible que vaya asociada a una misión muy claramente orientada al cliente, y
que se vea más como un camino que como
un destino.
Ambos significados surgen y se consolidan en los mercados de consumo. La primera función de marketing aparece en los
años 60 en Procter&Gamble, una posición
extraña en una organización por funciones.
Mientras el resto de departamentos son claramente funciones con resultados (outputs)
fácilmente cuantificables y, por lo tanto,
evaluables, marketing es un promotor
transversal de un plan que implica al resto
de departamentos, un tutor directivo cuyos
resultados son más difícilmente mesurables
y evaluables.
Marketing o marketings
La disciplina marketing ha sido desagregada entre aplicaciones que parecían claramente diferenciadas. Miguel Santesmases
(2004) se refiere al Marketing Especial, diferenciando el industrial y el de los servicios:
✔ Marketing industrial: es aquel caracterizado por la utilización del producto
comercializado por otra empresa que lo
incorpora a su proceso productivo. Sin
embargo, hoy existen empresas de consumo, como los productores de detergente, postres lácteos o automóviles,
que realizan un marketing de consumo o
su solución se incorpora al proceso productivo de otra empresa llamada distribuidor.
✔ Marketing de servicios: diferenciado
del de bienes físicos, y un sector con un
peso creciente en la producción nacional. Sin embargo, conviene pensar si el
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valor creado al cliente tiene una componente prioritaria de producto o de servicio, si el comprador de una cerveza adquiere un producto físico, o una
cercanía, horario, surtido o frío de la
tienda, o ambas.
La orientación al mercado
La investigación en marketing está profundizando en definir las dimensiones que
caracterizan a una empresa orientada al mercado, para después medirlas y mejorarlas.
Existen diferentes métodos contrastados para
llevarlo a cabo; aquí se utiliza el cuestionario
generado desde ESADE: cerrado, completado
por los directivos, que mide las dimensiones
de la orientación al cliente, a la competencia,
la capacidad de coordinación interdepartamental, la orientación al beneficio de la compañía, la generación y diseminación de información de mercados formal e informal, y,
finalmente, el diseño e implantación de la
ejecución.
Las investigaciones muestran que las empresas de sectores industriales tradicionales
obtienen, como sector agregado, las siguientes evaluaciones comparativas:
-
No son líderes en ninguna de las dimensiones; en cada una hay otro sector (consumo,
distribuidor, servicios profesionales …) más
orientado al mercado.
-
Presentan como áreas significativas de
mejora comparativa la orientación al
cliente, la coordinación interfuncional, y
el diseño e implantación de respuestas.
Por el contrario, las empresas de productos de consumo y el sector detallista de distribución destacan en orientación al mercado
en diversas dimensiones. Son interesantes referentes sobre buenas prácticas o tendencias
en marketing, y más, con los cambios acaecidos en su interrelación.
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namientos diferenciados. Así, la misma
empresa es propietaria de Ikea y Habitat,
o de Alcampo y Decathlon.
¿Consumo o industrial?
Desde los 90 se asiste a un entorno competitivo distinto en consumo entre proveedores y distribuidores. Los primeros evolucionan hacia un nuevo destino: de una
orientación al consumidor como mercado, a
simultanear ésta con el enfoque a las empresas distribuidoras como mercado, en un nuevo escenario de marketing industrial.
La razón de este cambio es la aparición de
distribuidores que evolucionan de intermediarios pasivos, especuladores entre el precio de
compra y el de venta, a ser organizaciones con
una orientación al marketing estratégico:
-
-
-
Aplican nuevas políticas de marketing, a
partir de una sala de ventas que es un impagable anuncio de veinte minutos mientras está dentro el consumidor.
Los resultados han sido espectaculares:
las diez primeras marcas en distribución en
España han evolucionado de ser un 19 por
100 de las ventas en 1991 al 65 por 100 en
2005, o llegan a tener con su marca distribuidor el 80 por 100 de participación en algunos
mercados.
Compiten por un consumidor que, por
efecto de la globalización, percibe una
falta de diferenciación de los productos, y
es atraído por el valor del servicio ofertado por el distribuidor. Éste es el caso de la
elección de la tienda por el surtido, el parking y ocio adjunto, por el posicionamiento en precio hard-discount, por las
multisalas de cine…
¿Yogures industriales?
Algunos de los efectos que este cambio ha
tenido para los proveedores son:
✔ Su proceso de marketing se desdobla.
Deben crear valor, tanto a los consumidores finales, como a las empresas distribuidoras. Es igual de desastroso lanzar al
mercado un producto sin demanda final,
como hacerlo sin presencia en los canales
de distribución.
Desarrollan estrategias de segmentación
y posicionamiento: un mismo grupo empresarial es capaz de desarrollar posicio-
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✔ Su estructura de marketing se desdobla. A un marketing estratégico, centrado en el consumidor, y un departamento
de ventas táctico, enfocado al push al
canal, se añade un tercer departamento,
el Trade Marketing. Esto permite lograr
dos objetivos: generar estrategias de
marketing al canal y unir dos departamentos separados: el de marketing y el
de ventas. Todo ello en compañías donde el director general es cada vez más
un director comercial, con menos investigación, producción y tesorería gestionada en España.
El mercado referencia en marketing de productos de consumo está generando
proyectos de business to business (B2B) o negocio a negocio en relación con sus
clientes distribuidores, donde se generan ideas de estrategia y estructura que
utilizarán, en un corto plazo, los sectores exclusivamente industriales.
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✔ Su presupuesto de marketing evoluciona. El pequeño presupuesto de below the
line (por debajo de la línea del presupuesto de marca dado a ventas para su relación con los distribuidores) pasa a ser, según un estudio de De Vicentis (1995), más
del 51 por 100 del de marketing para los
proveedores de productos de consumo en
EE.UU, creciente y extrapolable en Europa
desde inicios del siglo XXI.
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✔ Su cuadro de mandos de ventas evoluciona. De empresas que analizaban sus
ventas por datos indirectos (paneles de
consumidores o de detallistas, porcentajes de mercado), pasan a ventas por distribuidor. Controlan tanto el sell-in (la
cantidad de producto que entra en las
plataformas logísticas de los clientes),
como el sell-out (la salida de esta cantidad de las tiendas del distribuidor al
cliente final, el consumidor que recoge
el producto por el escáner).
✔ Su relación con el distribuidor varía.
Dentro de un entorno de muy fuerte presión por el poder adquirido por el cliente,
el marketing evoluciona hacia una colaboración que permita llegar a situaciones
de win-win (“todos ganan”). Aparece aquí
el Category Management: el proveedor
La arquitectura de ventas
EN EL SECTOR INDUSTRIAL
La cada vez más usual arquitectura de ventas, la gestión
de diferentes tecnologías adecuadas a distintos segmentos
de clientes, se basa en el peso de los componentes de
producto y servicio en la actividad de venta. Visto cómo
consumo recoge la figura industrial del Key Account Manager (KAM)), o Gestor de Cuentas Clave, y la mejora, es posible pensar en una arquitectura de ventas en tres grupos
potenciales:
✔ Fuerza de Ventas. Gestores de un alto número de clientes, muy centrados en el producto. Su objetivo es la
transacción, sobre la que se medirá la eficacia de su
gestión. Su función prioritaria es comunicar al cliente el
diferencial técnico de nuestro producto, en una función
basada en el monólogo.
✔ Key Account Manager. Gestor de un número medio de
clientes, aportando tanto producto como servicio. Su
función es de consultor: conoce el sistema productivo
de todos los clientes similares, el producto propio y el
de la competencia, y por todo ello es percibido por el
cliente como una ayuda. Su aportación queda recogida
en dos máximas del clásico Regis McKenna (1991): “el
marketing de un producto es el marketing de un servicio es el marketing de un producto” y “el marketing
pasa de ser un monólogo a convertirse en un diálogo”.
✔ Equipos multifuncionales. Son gestores de un número
pequeño de clientes especiales que aportan una diferenciación en servicio. Analizan la situación y tienen suficiente autoridad para iniciar un proceso de nuevas soluciones hechas a medida, denominadas en algunos
sectores original equipment manufacturers (OEM).
Antes se indicaba que la figura del KAM, procedente
del sector industrial, ha sido revisada y potenciada en consumo. Otra vez un repaso desde la consultoría estratégica,
muy por encima del trabajo diario pero sin duda realista,
como la de Hancock (2005), desde Mckinsey, reseña que
ante clientes más demandantes que nunca, serán necesarios desarrollos novedosos como los denominados entre-
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prise selling o solution selling. Éstos son algunos de los desarrollos previstos a su alrededor:
✔ Función de Customer Developer. Asignación de pocos
clientes, tanto activos como potenciales o perdidos, por
cada KAM. Su metodología de profundizar en el proceso
del cliente es la que permitirá generar los nuevos.
✔ Organización matricial. Siendo aún mayoría las empresas con una estructura meramente departamental, el
KAM, como foco de la orientación al cliente, lleva a
asignar personas de los diferentes departamentos implicados en los equipos de trabajo que capitanea (profesionales de atención a cliente, producción, diseño, finanzas….)
✔ Medición por rentabilidad por cliente. El KAM, como
gestor de una unidad de cliente, con su cuenta de explotación y su planificación económica a largo plazo.
Un gerente que, para obtener unos resultados, defiende unos niveles de inversión mediante la solicitud a dirección de diferentes propuestas de recursos.
✔ Perfil profesional de analista y directivo, de analista del
negocio del cliente, que proviene de este último (directivos de Decathlon incorporándose a Nike o Adidas, directivos de Caprabo volviendo a la industria alimentaria), porque domina su proceso productivo, y tiene la
agenda llena de interlocutores del cliente. Y debe proponer cambios en la relación fundamentados en los
beneficios que le aportará al cliente.
En conclusión, un KAM que no es el super vendedor, sino
el analista generador de negocio. El consultor Alan Melkman
lo define por contraposición al mejor de la fuerza de ventas:
“el KAM se hace, no nace; es analista y soluciona problemas
al cliente, no es un vendedor; le conoce tan bien que le genera soluciones adecuadas, no le visita para venderle; es un
servicio que busca, a través de la experiencia, construir relaciones mediante el mantenimiento de las promesas y la credibilidad, la repetición de la venta”.
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Migros, líder suizo en el servicio de distribución en supermercados, poseía en 2004 siete plantas de producción para
su marca distribuidor y cualquier otra europea interesada
pasa a asesorar y colaborar con el cliente
distribuidor sobre cómo gestionar la categoría de productos donde está insertado el
suyo. Es decir, el distribuidor subcontrata
la gestión de una categoría a un proveedor en quien confía.
Marketing industrial:
la ola que viene
El desarrollo de la disciplina del marketing ha estado relacionado con tendencias
surgidas en mercados de consumo, y la más
reciente ha sido la diversificación de proveedores de consumo hacia proveedores industriales dentro del Trade Marketing; un marketing industrial, atípico, pero de muy fuertes
fundamentos y metodologías.
¿Qué repercusiones tendrá este aprendizaje para el marketing industrial sin entrar en
políticas concretas, de difícil extrapolación
entre sectores, sino en las dimensiones de estrategia y estructura donde sí es posible
aprender entre divisiones constantemente?
Lo primero que se plantea es si aumentar
la orientación al mercado a través de atacar
la estructura o hacerlo mediante la estrategia.
Sin duda, ambas están correlacionadas, pero
trabajos como el reciente de Lawrence Hrebiniak (2005), desde la Wharton Business
School, refrendan que las tres principales razones por las que las buenas estrategias fallan son la ejecución, la ejecución y la ejecución. Es decir, la estructura disponible.
De lo aprendido en el Trade Marketing de
las empresas de consumo se deduce que:
✔ La orientación al mercado requiere aumentar la eficacia de la relación entre
marketing y ventas: romper los silos existentes, y disponer de objetivos comunes
para trabajar en la misma dirección. Y, en
general, se verá un aumento de la dependencia de marketing de ventas por una
sola razón: las actividades de marketing
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deberán cada vez más ser medidas en su
eficacia a través de la adquisición de nuevos clientes y el aumento y retención de
la base de los activos.
✔ La relación entre departamentos debe mejorarse mediante la eficacia de la coordinación interfuncional. Se utilizarán políticas como la rotación interdepartamental
(específicamente entre producción, investigación, marketing y ventas), la localización conjunta en oficinas, o la potenciación de los objetivos compartidos entre
departamentos. Y merced a la propia mejora de la coordinación, toda la información existente sobre el mercado formal e
informal se diseminará con mayor eficacia entre ellos.
✔ Se romperá con la imagen del departamento de marketing puramente analista.
Como definía el director general de una
empresa de tecnología: “Marketing son
todas las cosas que una compañía realiza
para desarrollar oportunidades para vender; y las oportunidades, en empresas claramente orientadas a producto pero que
mantienen relaciones con los clientes basadas en el servicio personalizado, se producen alrededor de todos los departamentos”. En consumo se han visto ejemplos de
puro servicio, sea en la gestión integral de
la categoría por el proveedor, o en la optimización logística con los principales
clientes con conceptos como el flujo tenso
de suministro.
✔ Y el riesgo de una organización poco
orientada al mercado es descrito por Conrad Levinson, el autor de “Guerrilla Marketing”: “tener unas ventas conducidas
básicamente por el precio, unos clientes
que no pueden distinguir nuestros productos y servicios de los de la competencia, y unos clientes preferenciales que frecuentemente no conocen toda nuestra
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oferta. Si éstos son sus síntomas, revise
los elementos estructurales reseñados”.
Soluciones, no productos
Un proveedor ofreciéndose a gestionarle
la categoría a su cliente es una de las grandes oportunidades en el marketing industrial. Si bien no es un concepto nuevo, en
él se combina el beneficio ofertado y la diferenciación, que será profesionalizado y
mejorado aprendiendo de la voluntad vista
en consumo.
Un laboratorio de productos oftalmológicos ofrece a sus principales clientes (médicos oftalmológicos en hospitales de alto
volumen) la posibilidad de comprar una
bandeja monodosis por intervención. A
través del diálogo entre Key Account Manager (KAM) y médico, se analiza cómo debe ser la bandeja óptima para el segundo.
Además, se cuantifica cómo dicha bandeja
ayuda a reducir los costes para el hospital:
acortar el número de referencias adquiridas, el de proveedores, el del nivel de
stocks y también, evidentemente, cuál debe
ser la composición para maximizar la eficacia en las intervenciones. Para ello, el
proveedor proporciona información al
cliente sobre las novedades en los productos, y le suministra cualquier producto suyo o de la competencia que el cliente solicite. Es decir, se posiciona ante éste como
el líder de la categoría, el que más sabe, el
que más información le puede dar, y, por
encima de todo, como proveedor de servicios.
Un sumistrador de tintas para impresión
se coloca ante sus clientes como el primero
en tecnología e innovación: conoce todas
las novedades, su utilidad real, y puede recomendar, como único interlocutor, a sus
clientes (imprentas gráficas), qué producto
suyo o de la competencia deben utilizar para problemas concretos. Reconstruye su
portafolio de divisiones y marcas para consolidar su importancia y credibilidad en
una determinada categoría, liquidando su
actividad en otras en las que nunca tendrá
este papel.
Un caso final paradigmático, Dell Computers. Su fundador, Michael Dell, declara
que su empresa, denominada generalmente
como informática para empresas y consumidores, tiene por principio “el contacto
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directo con clientes”. Siempre ha comercializado de forma directa, sin intermediarios.
Esta filosofía llevó a Dell dentro del lema
“producimos bajo pedido, con menores
costes de stock para usted”, a aceptar, en
1999, suministrar impresoras de Hewlett
Packard a sus clientes. Dell se convertía así
en el sorprendente primer cliente mundial
de HP, y el experto en la categoría “ordenadores portátiles y periféricos” para sus
clientes. Un ejemplo de soluciones de marketing como comprensión de las necesidades del cliente y de ayudarle de una forma
rentable para la propia compañía.
Marketing como diálogo y
colaboración
El marketing en sí mismo, y por encima
de las diferencias sectoriales de aplicación,
entra en una nueva dimensión de crear valor al cliente. El trabajo de investigación de
C. K. Prahalad (2004) expone que los directivos que quieran aprovechar oportunidades
de negocio deben utilizar un nuevo enfoque
en las relaciones con clientes: co-crear valor con ellos a través de experiencias personalizadas. El referente es Philip Kotler,
quien contestaba que la principal tendencia
en marketing en los años venideros será el
Collaborative Marketing: colaborar con los
clientes para generarles un valor diferencial, como evolución de la dimensión inicial
del marketing como transaccional, o relacional.
Las tendencias vistas, que se irán confirmando en el marketing industrial, parten de
ese valor a través de dialogar y colaborar
con los clientes. ¿Y cómo hacer ese marketing? A partir de los ejes:
✔ Diálogo: un proceso de interactividad
con el cliente, profunda involucración
por ambas partes, aprendiendo de modo
conjunto y con canales de comunicación
abiertos para resolver los problemas.
✔ Acceso a poder co-diseñar las soluciones.
✔ Transparencia: reducir la opacidad en
precios, costes, márgenes, en definitiva,
una transparencia de información que
aumente la confianza entre las organizaciones.
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tos apasionantes de business to business
(B2B) o negocio a negocio en relación con
sus clientes distribuidores (un mercado industrial como cualquier otro), donde se generan ideas de estrategia y estructura que,
en un corto plazo, utilizarán los sectores
exclusivamente industriales.
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Una reflexión final para evitar obsesiones innecesarias de hasta cuándo se debe
estar aprendiendo, incluso de sectores ajenos al nuestro. Si Ud. no ve demasiado
sentido en preocuparse de otros sectores,
tampoco se agobie demasiado. Ya decía un
clásico en gestión empresarial, como W.
Edwards Deming, desde su atalaya de la
Calidad Total: “aprender no es obligatorio…
tampoco lo es sobrevivir”.
Bibliografía
-
Cannon, J.P. and Homburg, C. (2001)
“Buyer-Supplier Relationships and Customer Firm Costs”. Journal of Marketing
65, 29-43
-
De Vincentis, John R. y Kien Kotcher,
Lauri (1995). “Packaged Goods Salesforces. Beyond Efficiency”. McKinsey Quarterly, ww.mckinseyquarterly.com
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Farris, P. et al (2006). “Marketing Metrics:
50+ Metrics Every Executive Should Master”. Wharton School Publ.
-
Hancock, M. et al. (2005). “Better B2B Selling”. The McKinsey Quarterly,. www.mckinseyquarterly.com
-
Hrebiniak, L. (2005). “Making Strategy
Work: Leading Effective Execution and
Change”, Wharton School Publishing
-
McKenna, Regis (1991). “Marketing is
everything”. Harvard Business Review
-
Prahalad, C. K. & Ramaswamy Venkat
(2004). “The Future of
Competition”. Harvard
Business School Press.
Santesmases,
M.
(2004). “Marketing:
conceptos y estrategias”. Ed. Pirámide. ●
En 1999, Dell se convertía en el sorprendente primer cliente mundial de HP, y el
experto en la categoría “ordenadores portátiles y periféricos” para sus clientes.
Un ejemplo de comprensión de las necesidades de los clientes y de ayudarles de
forma rentable para la compañía.
✔ Medición: un diálogo basado, mesurado y controlado por la voluntad creciente de la medición de la eficacia del
marketing. Esa voluntad parte de la
constatación empírica desde ventas, de
investigaciones como las de Cannon y
Homburg (2001), en las que se remarca
que “nuestros resultados demuestran
que la venta industrial puede beneficiarse mucho de contar con comerciales entrenados en análisis de costes”;
hasta obras de divulgación para directivos como la de Farell (2006), un potencial best-seller sobre indicadores de
eficacia.
Estas son algunas de las tendencias que
veremos en el marketing industrial. El objetivo del artículo era doble: por un lado, insistir en que un directivo de marketing no
debería quedarse en los hábitos y costumbres del sector, sino que tiene que revisar
todas las parcelas en una higiénica actitud
mental de benchmarking. En segundo lugar,
el mercado referencia en marketing de productos de consumo está generando proyec-
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