Enlace entre estrategia y estructura (el caso de la compañía L) Margarita Fernández Salvador Andrade Actualmente en el centro del debate nacional se encuentran las organizaciones entendidas como instituciones, grupos gobernantes, grupos de la sociedad civil y empresas. Cada experto participa en la polémica con su punto de vista y, a veces las opiniones son tan divergentes, que llevan al lector a la confusión. Con el ánimo de aportar cierta luz dentro del debate, nosotros deseamos presentar un tema que agrupa a muchos de los que se mencionan y que, al resumirlos, aclara el campo y pone cierto orden en sus elementos. Nos referimos al asunto del enlace entre estrategia y estructura. El tema tal como se vive actualmente en las organizaciones Al preparar este articulo nos dimos cuenta de que los hallazgos nos metieron dentro de un territorio sin haber previsto nuestra visita, por lo cual pensamos. cuando menos en dos títulos alternativos para este escrito: "Cómo los administradores calificaron el desempeño y se reprobaron a sí mismos" o "sufrimientos causados por el pánico posmodernista". El primer título refleja nuestra observación de que el desarrollo de las destrezas administrativas en las organizaciones mexicanas permanece sin cumplirse: la mayoría de las firmas se encuentran en parecidas condiciones a la Compañía L. Los intelectuales no hemos hecho aportaciones significativas para aclarar el fenómeno y hasta ahora sólo se plantean incógnitas. El Enlace entre estrategia y ... segundo título expresa nuestra convicción de que el lenguaje, en resumen, constituye meras palabras: los avances en las artes y en las humanidades se han extendido hacia las ciencias sociales, generando una influencia sobre la forma del discurso y una relación de poder que el lenguaje adquiere durante los procesos, por medio de los cuales percibimos el mundo (Botti, 1990; Clegg, 1975). Los modos de teorizar son tan importan- tes como los modelos y la teoría. En esencia. cada modalidad de pensamiento conlleva una figura que se aplica al mundo real, (Wittgenstein, 1973), una especie de símbolo que los teóricos de la administración han utilizado para dar sentido a su mundo. Piense, por ejemplo, en las figuras utilizadas por Mintzberg (1979); o por Galbraith, (1983) y en el modelo de las 7s de Watterman y Peters (1980). De acuerdo con ciertos puntos de vista, estas perspectivas son "modas", sistemas simbólicos que intentan dar sentido a un mundo cada vez m k fragmentado. Este a sido el tema permanente en la administración, el análisis de cómo estos enfoques se convierten en modas.' 1 Durante la década de los años setenta, en planeaci6n estratégica se impuso la moda de las matrices para medir variables del mercado relacionadas con la liquidez como en el caso de la Boston Consultin Group; o las matrices sobre curva de experiencia, etc., citadas por Henri Mintzberg en su libro Diseño de estructura (1976) en el que afirma que así como cn Paris existen diseiladores de alta costura, en Nueva York e x i s t a diseñadores de alta estructura. Producción Económica En este reporte deseamos ofrecer un punto de vista estimulante acerca de lo que podría ser el enfoque recurrente en todas estas representaciones. Se trata de una perspectiva propia de la administración, y que creemos subyace en todos los enfoques del análisis. Para hacerlo, dividimos este reporte en los siguientes apartados: 1. Presentación de la Compañía L, la cual nos abrió las puertas para que pudiéramos contemplar su organización y representarla mediante modelos conceptuales. 2. Resumen o visión general del marco teórico 3. Perspectiva de nuestro análisis organizacional 4. Modelos 5. Hallazgos 6. Conclusiones La compañia L Se trata de una empresa inmersa en lucha competitiva que en la industria textil creció a partir de la devaluación de 1982 y que continúa intensificándose en la actualidad debido a los efectos generados por la apertura del mercado interno y los acuerdo del Tratado de Libre Comercio. Los indicadores claves de la Compañía en 1991, eran los siguientes: Enlace entre estrategia y ... FINANZAS (N$ANUALES POR DOCENA) 17.0 PRECIO NETO PROMEDIO COSTO P R O D U C C I ~ N - 11.0 VALOR AGREGADO - COSTO MERCADOTECNIA 1.4 COSTO ADMINISTRACI~N 2.4 VENDEDORES Y DISTRIBUCI~N 1.4 COSTO FINANCIERO 4.5 t 1 6.0 ) UTILIDADES I (3.7) No es suficiente decir que esta compañía, como la mayoría de las firmas mexicanas inmersas en la industria textil, mientras más produce más pierde. La investigación necesita decir las causas de esta situación, porque los indicadores claves demuestran tan sólo los síntomas. Producción Económica Si los administradores aplican acciones a corregir, los síntomas aumentan los problemas y con ello las pérdidas. En una analogía, cuando menos en las organizaciones innovadoras, la estrategia se desplaza a la velocidad del jet: se montan grandes complejos industriales con tecnología de punta, pero en la práctica no se echan a andar y se producen grandes desperdicios. Nosotros conjeturamos que tal situación se había abatido sobre la Compañía L. Una empresa bien integrada que en el inicio de su proceso de producción cuenta con máquinas para producir el hilado de sus propias fibras y que, en el departamento de tejido, sus maquinas operan automáticamente leyendo el diseño conforme al cual se va dando forma a las prendas. Las maquinas son atendidas por patrulleros, cada uno puede controlar hasta veinte de esas maquinas incansables, porque aquí la producción puede organizarse en forma continua. Ante esta situación, aplicamos el enfoque, las técnicas y los procedimientos de diagnóstico propios del modelo de las 7s de Watterman y Peters (1980). El resultado de este diagnóstico nos llevó a conjeturar que las causas de los síntomas se encontraban en las decisiones de la estrategia y en la implementación de dichas decisiones hecha implícita o explícitamente en el diseño de la estructura y en la conducción de los sistemas. En realidad se trata de una sola dimensión que señala al problema: esto es la estrategia, de la cual se derivan los elementos de la estructura y de la conducción. Visión general del marco teórico La administración, por la misma naturaleza de sus técnicas e instrumentos, comunica la impresión de una disciplina en crisis constante, sin un paradigma que le pueda conferir el rango Enlace entre estrategia y ... de ciencia aplicada. Desde la década de los años setenta, con el conflicto de la energía y la explosiva aparición de la competencia en el área de los circuitos electrónicos, los expertos en administración y las firmas, para resolver los problemas, intensificaron sus esfuerzos desde diferentes puntos de vista o enfoques: la acción fue tan múltiple que comunica la imagen de un campo de batalla donde se enfrentan temas con tendencias epistemológicas encontradas.' En este campo tan revuelto se distinguen tres enfoques que permiten poner orden y aprender la naturaleza de las organizaciones. Estas orientaciones nos indican el punto desde el cual se ve a la organización. Esta perspectiva es un modo de teorizar que se torna tan importante como el modelo. Los tres enfoques son: - El enfoque institucional - el enfoque ecológico y - el enfoque interpretativo. 2 Algunos pensaban que la disciplina estaba dominada por la anemia y la crisis perenne, que la llevarian a la creación de un nuevo paradigma. Tales tendencias se muestran en la teminologia cuyos significados buscan diferenciarse unos de otros. Piense usted en los conceptos que evoca administración frente a gestión; planeación frente a prospectiva; piense también en las distintas significaciones que alcanza el ttrmino management según el contexto en que se emplea. Producción Económica Enseguida desplegamos una visión resumida de cada enfoque: EL ENFOQUE INSTITUCIONAL aceptadas por sí mismas sin otro examen ulterior. Los sistemas simbólicos se han convertido en formas cada vez m6s racionalizadas. Lo instituionalizado es de naturaleza objetiva; esto es, no asonal. Cuando lo institucionalizado se ha corporado a la estructura formal, su existencia o queda limitada por un actor particular o por ambientes como a las organizaciones. La legitimación de las organizaciones se encuentran en su legislaci6n orgánicamente aprobada y aceptada. En esa legislación se encuentran formas organicionales implícitas las cuales deben s a Enlace entre estrategia y .. Los criterios de decisión se encuentran en lo institucionalizado formal e informalmente, llamado clima institucional. En este tipo de organizaciones, las estrategias se desprenden de lo institucionalizado y no responden a criterios de mercado, eficiencia empresarial, urgencias del negocio, responden a lo socialmente establecido. Los modelos de decisión son específicos de la institución. El problema consiste en enlazarlos con los métodos del sector o de la sociedad más amplia. El enfoque institucional posee la metodología para lograr tal enlace. elaciones se dan en los siguientes niveles: omunidades, poblaciones, organizaciones, grudes -por ejemplo, Norteaméricaonducta hacia abajo, en dirección a Producción Económica ELEMENTOS CLAVES Las organizaciones celebran alianzas con el fin de competir con otras poblaciones. Así crean un sentido de interdependencia mutua con relaciones cooperativas o no. Las interdependencias cooperativa y competitiva que conjuntamente hacen que las organizaciones prosperen o mueran, son el resultado de la conformación de formas organizacionales adaptadas a una configuración ambiental específica (leáse globalización). Las poblaciones están dispuestas a complementar o fusionar los procesos con el fin de eliminar las fronteras entre ellas. Así, la innovación en tecnologías compartidas, los mercados comunes, los tratados y las acciones institucionales como la desregularización. Las asimetrías pueden manejarse por medio de formas organizacionales. Las organizaciones tienen una inercia estructural relativa. Esta creencia, en lugar del principio biológico de adaptación de los seres al ambiente, refuerza el postulado referente a la selección que guía el nivel de cambio poblacional. 1) ESTRATEGIAS 1 Formas l 1 organizacionales como alianzas (joint ventures), franquicias, tratados de cooperación tecnológica, tratados políticos, integraciones regionales, formación de áreas geopoliticas. (1 1 Enlace entre estrategia y ... pero los ambientes son a su vez mes. Ambos se encuentran entretejios en nuestras teorías. Por eso los ambientes se pueden estudiar con los mismos enfoques con que miramos a las organizaciones. Si así lo hacemos, los análisis tendrán múltiples objetivos: tal como ellos existen en la realidad. El mundo real pide al investigador analizar tanto la exterioridad (por ejemplo diseño, formalización de la estructura) como la subjetividad (por ejemplo mitos, ques hacia lo cultural. interpretativo, cognoscitivo, psico-social, antropológico, religioso, poético, simbólico. La variedad de interpretaciones tiene en común sus intereses de estudio ya sea hacia los actores o hacia la vida de las organizaciones. Estos enfoques señalan la tensión Producción Económica Últiples; ambigticdad: en las organizaciones no del análisis: historias, es (cosmovisión). Ob- Perspectivas de nuestro análisis organizacional Una de nuestras aportaciones en nuestro estudio consiste en distinguir distintos niveles durante el análisis. Dichos niveles fueron descritos en la ilustración número 1 del anexo, titulada niveles de conocimiento y análisis. Enseguida presentamos una descripción de cada nivel: El nivel epistemológico: Toma en cuenta la preocupación, resultado de examen del lenguaje, que ha puesto en claro que es tan importante el modo de teorizar como el modelo. Efectivamente, el investigador analiza significados de su propio pensamiento y lenguaje, junto con los fundamentos del conocimiento que va a aplicar. Por ejemplo: los supuestos implícitos en una alternativa estratégica elegida, o los principios ideológicos que esconde determinado modelo o técnica. En el caso de la Compañía L, en este nivel pusimos en claro que al aplicar el modelo de la Gerencia Participativa de Likert, éste instrumento supone la creencia previa de que en la orga- Enlace entre estrategia y ... nización existe una cultura unitaria. En otras palabras, siguiendo a Meyerson y Martín (1987) estamos afirmando primero que existe un notable grado de integración, casi de consenso, entre sus miembros; y por otra parte, estamos negando pese la posibilidad de que exista la diferenciación; en otras palabras, que en la Compañía L existan culturas múltiples. Y tal como se puso de manifiesto en los resultados, las gráficas de tabulación de la encuesta entre directivos negaron el supuesto implícito de una sola cultura como lo veremos en el apéndice. Este nivel de análisis permite identificar las fronteras epistemológicas determinadas por los contenidos del conocimiento que se manejan consciente o inconscientemente durante la aplicación de un modelo. Por ejemplo: el hecho de aplicar el modelo de las 7 s , ya mencionado, supone el manejo de conocimiento proveniente tanto de las ciencias formales (lógica y matemáticas) como de las ciencias aplicadas (economía, antropología, sociología, etcétera). Nivel de ciencia: En este nivel identificamos las posibles fronteras epistemológicas que se pudieran trazar dentro de un conocimiento específico (ver ilustración número 1 en el anexo). Con esta dilucidación ganamos seguridad acerca de los resultados, porque estaremos conscientes de a dónde vamos a llegar durante la etapa final. Visualizamos el posible recorrido y, sobre todo, calibramos los alcances que al modelo le confieren los fundamentos espistemológicos, junto con los contenidos específicos de las ciencias que vamos a aplicar. Producción Económica Nivel de ciencia aplicada: Analiza la correspondencia entre contenidos para facilitar la apertura de una ciencia ante otras. Esta reflexión supone la creatividad y la innovación. Pero el objeto principal del análisis es la congruencia que pudiera existir entre los contenidos de las ciencias aplicadas y los modelos de la realidad que el investigador, mediante representaciones lógicas, abstrae, lo cual conduce al siguiente nivel de análisis. Técnica: Este nivel supone el encuentro del marco teórico con la realidad, en otras palabras, la fusión congruente de la teoría con la práctica. Este encuentro se produce en la organización que se convierte en la arena donde se aplican disciplinas de las ciencias exactas y de las ciencias sociales. Toda técnica supone un instrumento que viene a ser un resumen aplicado de todos los niveles anteriores; y entre la teoría y el instrumento visualizamos el proceso de aplicación donde, a su vez, se genera el estado de arte en la investigación. A veces se abusa en el uso de este concepto: la practica nos ha enseñado que el estado del arte se circunscribe al manejo del proceso de aplicación donde el fluir de los fenómenos confiere al instrumento una inestabilidad relativa. Durante esta investigación nuestro objeto de estudio fue la organización de la Compañía L, pero ante la imposibilidad de analizarla, de una sola vez, en su conjunto, elegimos solo tres dimensiones: estrategia, diseño de la estructura y conducción de los sistemas. Enlace entre estrategia y ... Modelos En este apartado nos referimos a los modelos levantados a partir de la realidad original. Debido a su gran extensión, en este artículo sólo describiremos parte del modelo de conducción. Nos referimos al sistema participativo de Likert que se describe en las gráíicas del anexo. Hallazgos Clasificamos los hallazgos en las dos dimensiones: diseño de la estructura y conducción del proceso. A) Diseño de la estructura 1 . Desbalance entre las líneas de producción. Los procesos más importantes de producción son: hilado, tejido y ensamble. Entre los tres existía diferente capacidad en cuanto a velocidad de máquinas, volúmenes y tiempo. 2. El modelo de estado del sistema productivo nos reveló que en torno a él se habían construído los sistemas administrativos. Esta formulación había sido espontánea, descuidando correspondencias; es decir, sin calibrar las asimetrías de la realidad y, a veces, sin registrarlas. 3. El modelo de los sistemas operativos de la administración (información, toma de decisiones y insuficiencias. planeación) mostraban Producción Económica B) Conducción de los procesos Consideramos que la estructura es el instrumento por medio del cual la empresa se administra a sí misma. El estado de la estructura de la Compañia L, descrito anteriormente, generaba un alto grado de confusión y no funcionaba como un instrumento con capacidad para dirigir a la empresa. Además del diseño de sistemas, que por su extensión no describimos en este artículo, tratamos de ofrecer un cierto grado de distensión al aplicar el modelo de la gerencia participativa. Conclusiones La participación en el bloque geopolitico con Estados Unidos y Canadá impone a los empresarios mexicanos cambios, sobre todo en las dimensiones de estrategia, diseño de estmctura y conducción de sistemas. Exige un cuidado esmerado en el manejo de las interfases de dichas dimensiones. No mencionamos otros cambios, porque consideramos que las tres dimensiones nombradas son las fundamentales para contender con la competencia actual. El manejo de estas formulaciones de cambio exige un alto desarrollo de destrezas. Comprobamos que los distintos niveles de análisis constituyen aspectos importantes a tomar en cuenta en estos trabajos. A nivel universitario, la tarea es ingente: los paradigmas de los enfoques institucional, ecológico e interpretativo, aún cuando basados en la orientación de sistemas como un meta enfoque, presentan diferencias de tal magnitud que justifican la pregunta de si existe una irreductibilidad entre paradigmas. Este es un asunto vital para la administración que conlleva los peligros de la anomia y de la anarquía; en otras palabras, tratamos de Enlace entre estrategia y ... llegar a conclusiones en cuanto a si la administración está dentro de un periodo de crisis, o si por el contrario, es una disciplina vigorosa que, con sus descubrimientos a nivel de técnicas, ofrece el reto constante de elucidar su campo hasta alcanzar la congruencia teórico-metodológica. Nosotros no podremos contestar tales preguntas. Según nuestra gráfica número dos que se encuentra en el anexo, sólo estamos en posibilidad de afirmar las relaciones dinámicas entre docencia, investigación y consultoría. Los alcances de nuestro trabajo llegan solo a estudiar diferentes tipos (arquetipos) de organizaciones, clasificarlas por familias y, a partir de los hallazgos, formular conclusiones capaces de enriquecer la teoría. ANEXO I 1 I 9 MANETO DEL PROCESO Di3 DISCIPlJNA APLICADA (S) NIVELES DE CONOCIMIENIO/ANALISIS i SOCIOLOGLA GRAFICA 1 FRONTERA EPISTEMOLOOICA Y SUS RELACIONES EN EL SENTIDO DE OASTON DE BACHELARD, ETUDES.(1970 pag.80) LA ADMINISTRACION COMO INTERDISCIPUNA CUYO CAMPO O DOMINIO ES LA OROANTZACION Y LA FINALIDAD DE LO OROANlZADO ES ALCANZAR LA COORDINACION SE APLICAN DlSCLPLlNAS DE LAS CIENCIAS EXACTAS Y DE LAS CIENCIAS SOCIALES ENLACE Y APERTVRA HACIA OTRAS CIENCIAS PSICOLOGIA POSIBLE FRONTERA EPISTEMOLOGICA MATEMATICA i I 1 Producción Económica Enlace entre estrategia y ... OPIENTACIONEB: GRAFICA ENLACBS ORGANICOS DE S W A N W , D I P E R E N C U , (NUNCA DE W S W R M A C I O N ) 4 NIVEL DE ANALISIS: FBNOMENOLOGlCO INSTPUMENTOS TECNICAS PROYECTWAS MEDICIONES DE ESCALA SUBYACENTE DE NECESIDMES MOTNACIONALES RELACIONES ESTRUCTUBALES ADMINxSiII*CION Rleologla ublmtailsts l br ía del Iicostiwte lbilu de 11 mothad6i ~ICOLOGU Wu del pdu -&l-mm SOCIOLOGIA CADA S18TEIU SE APOYA EN LAS NpcwrnADIc6 .conbnkaa y da r b cmta juega a U mc4d.d de a noDmddo .rmmui*. -. ai* &.dr A. m sbiam nrot)na(auk O R A P I C A su f~~amwmo. 5 apr*ncir lu mau. Prrnlos económlecd d. i w F d o wn sl s-l do r.compwur knnuldo panlclpatlvuneme. .Etfvi pullclp.dón y Wmpmml.0 asl g ~ p awn rcMd.dew w r mmo d.fiwmlnid6n 6. O b J . ( l V ~ p . rluxhmkmo de mHodos, sv, luaclh d. b e r*i.m>. d, urmlww pan d M u i CON a Moda el d G.Q W o . a m u u . caniOR.oornp.mu .oomp.n, R.oompnu. iIph c'la * k n aa npop m *. » y. en .IpM auloiui. d u d. &Igo mi o a DcoloMl Y Mm panido . * . pd6n. mm- PARTICIPATIVO n GRUPO Se ponn m j u q ~ lu rno 11d.M .con6mlw y l u o t r u de lavquk wpsMr: ~ ~ ~ l d a ddsl m 8yo, VDD.. d6n. m poder, pmp~aa<pnil6n y oMIMdsd; por mJmmplo. lu nr;.wld.dr que mnapen del pmeuo del grupo. -[6nillrmnb CONSUUNO N . a W a d r wxmóm(ia y N u u l d . d u .cordmlou, n pmpidm d* yo y ahu rphcbnr, d«<r Ma*ddw d.l yo; mmo hs n*e(orudu con por .Inn~40im up*.clón 8 I in l u 1 d . d d. un. n u m wby.on(. d. » N.cl.ldid.. - WíORITARIO BMEVOLEN~ OP 'e s) rod ' q s u q w w . I JOd opwp.lu -l Wol u* opuó w s vj -=inldoldio(~Aup(. +m .lhd -1wu wo uduioi* oioiuuoo u mmop w :sluenid -- aeri-1 o ppad v w w eoueui 19 m n u n uiusn>ai w .swp.irgo<u r* 'Seuqs ~ n ~ o l ww ~ ui uWl ~ d nw enb owalu 01 'op.~uin u d w q s pm so .uisiw WI ep w w e p -uw wwn nb w o p a 10 aiod 'p.plllqnuodmwi muela 1s onb eq1ai.d e i d q s ipw w v ~ ~ ~ u ~ muoumd w p s Q - umuwaud n wpulpioqnw WP o p d o u i un anpaid .oi u- :mlm.p WUO es : o w h ~ IWU ~ l aumw w e l s i p sp.!~idu~x>.8-1 (s w ..p.nys nwwd -snól w4ue spum*duioo ep sq . 4 i ~ P.PYR.~~ q w n p opuB ovmp i l w e epmd -da u o ~ o w i o i dA mowwId :up(qumL%o ml OP a o ~ q.uo(*u r n u n p lod .yip -1w .oso .oi u m u p l m -.duim vipn( m1 :.piol*drn -edom ep -13 ..pnlpy WI wi( rwn rpiqgoy 'M<u ow.1 -01 spend enb eJewu 'up~nlrnLuo0.1ep sq.w 19op mn>is umd o m w w nl nzuszp iod n i e w es .i>uenou* s. A "p-luillo rrreuea 01 red h WPIII~U 0) ep s'owll eq 9 OlusrrJ w - u o d n ~ M ep wuwpum euen enb p ~ p u ~ q w u o d s eeuoa ~ wuoued 10 L.pdvw ep ugpodoni .un up 91 ep IW ~ P W P W . . I m n ucww ea s w -o,3sr»ou> 14 .IJubmoJ, m6 UOJ o& 'OUWUW P . P~PI~U~IIII ww13 wn *rm -.u o enb * - 1~0.9HU 1 OP wdol m -0 w emd .p w9U14w .prpuoa u p ( l i z ~ swa Enlace entre estrategia y ... O -.ig2 S ea 8. zC :S 28 *$ $8 f a i 3 -22 !s. % Y - E u O - .Dm3 mil ii! 9 - E:%: 4 ?E :S- a 5 i Producción Económica HETODOMOU COMO MEDlAClON CON LA -DAD DB NBCBSIDADBS SISTEMA 2 GRAFICA 8 TEORIAS 'IRMIcIONhZES X EL SISTEMA 4 TEORIAS EMEROENX'ES Y S I S I W3 AUToComOL LOGRAR LO COMO OUlA INTERNA PARA .OBJETIVO: APRENDER LA GLOBALIDAD DEL CONTENIDO DB ESTA ESCUELA .CAMPO O DOMIMO: VARIAS DiSUPLiNAS .NIVEL DE ANALISIS: DISIWOUIR EL NIVEL TEORICO DEL NIVEL CONcREiY). INVES'IÍOACION - ACCION PROCESOS DIAGRAMA CONCEPTUAL l 1 DIMENSIONES 0RaANIUc10NALEs E8TRUCTVIII DE LAS FUERUI uonvAcIoMAL- - Uldo. m-. mdgoa y dorumuta pnns. Y de Po.iu dbnD l n w m j a r h ~ m f a m u M I 1 o pa.ndil. R.corm>.n.u y cu~lgoe Renompenue econbmw oU*oWr y un mmp de aewdo ain d .UU&xdona d.it. m. d. compn.ol6n d r , nolido eon la pfüclpc(6n do1 grupo. dlcka pmolpiclbn me d o n ü e 4 .1 ~ l M o l 6 de n obJetlvom. peri.aalcn.mknb en l w poouiImIemrr. wc, m oi logm da la wraror ro. 1ntonrld.d d. amcbnda qum oidi ml.mbr0 d. i orguibaión ihn. por 4-tu l o 1 objmüvos da EI p.rolul .bnh*..tho ruu conoi.ncu d. ui pmrblldid. ru- pom oxM. p . d o de irponrMdd n d bgro do b o ob(.UK,. .d u q.nC udón U myoh del p.naul. upmolsinnt. d. iquol q w r anawnm m loi imo n l d r do d. j u u quk. .unn la rwpanu m 1 w y Dor b gmoml muro. um mnduaa .MumM. . I mQm 4. loi; o#.llVa U Q M N l U . P p.nond. en loQO. 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