Plan Estratégico 2015

2014
2018
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estratégico
colección institucional
estratégico
entreculturas
plan
contenidos
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Carta del Presidente del patronato
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Introducción
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Contexto
12 Identidad
16 Objetivos estratégicos y estrategias
30 Anexos al plan estratégico
Anexo I: Proyectos innovadores que surgen del plan
estratégico
Anexo II: Metodología para la elaboración del plan
estratégico
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Apreciados amigos y amigas:
Es un placer para mí introducir este nuevo plan estratégico. Entreculturas ha estado
trabajando en él durante los últimos meses. Honestamente, he de reconocer que se
trata de un precioso ejemplo de apertura y porosidad a la realidad de cambio y transformación, que están dando a la obra cada vez más consistencia, unión interna y
calidad.
Como presidente del Patronato, quisiera destacar tres énfasis claves de este plan,
muy propios del momento que vivimos:
• Identidad y misión son el marco de toda estrategia. En un entorno complejo, Entreculturas no puede olvidar su esencia: toda su actividad ha de estar orientada al
foco educativo y de acuerdo a nuestra opción por los más vulnerables, excepcionalmente representada por el vínculo de nuestra fundación con Fe y Alegría y el
Servicio Jesuita a Refugiados.
• En un contexto cambiante, Entreculturas está llamada a la reflexión con hondura, al trabajo de calidad y a la promoción de procesos de transformación personal y comunitaria sin ceder paso al activismo y la eficiencia deshumanizadora.
• La acción de Entreculturas no puede ser puntual. Se nos invita a ser promotores
de transformación social a largo plazo, acompañando procesos de desarrollo y de vinculación con la realidad global desde la hondura y el compromiso. En
la espiritualidad ignaciana, sin ir más lejos, disponemos de un buen modelo de
comprensión de lo que es la persona y de pistas para definir el cambio social que
deseamos.
Este nuevo plan estratégico es especialmente ilusionante para la Compañía de Jesús en España. Entreculturas está llamada a ser en la nueva Provincia una obra importante por la centralidad de su propuesta, por su presencia descentralizada en la
mayor parte del territorio y por su dimensión de acción transversal en diálogo con
todo el resto de sectores apostólicos. Sentiros realmente interpelados por ello:
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• Os necesitamos promoviendo, en clave de misión compartida, la dimensión de solidaridad global y cooperación de toda la Provincia. Sois claves
en nuestro contacto y vinculación con el Sur. Pero ojalá que no sea Entreculturas,
ni el área de cooperación a la que pertenece dentro del Sector de Apostolado
Social, quienes se vean exclusivamente concernidos por la cooperación internacional. Nuestro deseo es que toda la Compañía de Jesús en España realice esa
cooperación.
• De alguna manera, Entreculturas ha de ser acicate para que la Provincia mantenga una sensibilidad apostólica global. El plan estratégico que se ha elaborado debería ayudar a traer universalidad a nuestra red de obras, a alinearlas con las
prioridades de la Compañía de Jesús internacional y a dar vuelo a la creciente cooperación a través de Conferencias de Provinciales y redes internacionales.
La fuerza de este plan estratégico no reside en el mayor o menor acierto técnico de
su diseño, sino en la convicción interior e intangible de quienes lo vais a convertir
en realidad. Apelo a vuestra interioridad, habitada de tanto deseo de servicio a los
demás y de oración por ellos, para que os reconozcáis como la parte fundamental
de este plan, el factor que puede explicar la obtención de muchos más frutos de los
que inicialmente han sido calculados.
Con todo mi afecto,
Francisco José Ruiz Pérez, SJ
31 Julio 2014
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introducción
“Necesitamos dialogar constantemente nuestra pequeñez con el
horizonte al que se dirige la historia, con el fin que buscamos y en el
que creemos, con la utopía del Reino de Dios”.
“Tiempo de crear”, Benjamín Gonzalez Buelta SJ
Lo que tienes en tus manos no es un plan estratégico al uso sino una reflexión estratégica en pleno cambio. La crisis financiera, el desmantelamiento del sector de
cooperación y el cuestionamiento del rol de las ONGs nos plantean un entorno cambiante al que se suma una realidad social cada vez más global y una Compañía de
Jesús en pleno proceso de integración local en España y de explosión de universalidad a nivel internacional.
En este plan apuntamos maneras para recrear nuestra institución en un entorno
donde nuestra misión de promoción de transformación social a través de la educación tiene plena vigencia. Es el resultado de un proceso colectivo que trata de detectar y poner nombre a las hojas verdes que atraviesan el asfalto de la crisis e incertidumbre. Nuestra esencia, misión y horizonte no han cambiado, pero no basta con
adaptarse. En estas páginas formulamos nuestra intencionalidad, el futuro que deseamos como organización y como red de personas e instituciones comprometidas
por la solidaridad y la justicia global.
Con este ya van cuatro planes estratégicos de Entreculturas y en esta ocasión hemos realizado un intento de reformular comprehensivamente nuestra misión desde
el horizonte de transformación social, con una apuesta de focalización en la educación por los más vulnerables, y con énfasis en innovación, transversalidad, trabajo en red y algunos otros matices coyunturales. Se trata del resultado de un proceso de 14 meses en el que han participado más de 350 personas de nuestras delegaciones, sede central, consejo asesor, patronato, Compañía de Jesús y algunos
socios locales. El plan se ha realizado en una fuerte coordinación con Alboan, nuestra organización hermana en el País Vasco y Navarra, con la que compartimos de
esta forma gran parte del enfoque estratégico. Es imposible recoger toda la riqueza del proceso, pero creemos que hemos logrado entre todos formular una herramienta que pueda ser útil y funcional para los próximos cinco años.
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En un contexto tan incierto, hemos optado por proyectar desde el futuro que emerge,1 planteando un proceso de apertura a lo nuevo desde la reflexión y el diálogo,
muy centrados en lo identitario y misional como fortalezas fundamentales, y en la
riqueza de la experiencia acumulada en nuestra red de personas e instituciones.
Nos hemos apoyado en equipos de trabajo transversales tanto para los estudios
de contexto como para el desarrollo de objetivos y estrategias, y en varios ciclos
amplios de participación y revisión que han llevado sucesivamente al plan que hoy
presentamos.
El documento comienza con la descripción del contexto en cambio coyuntural (capítulo 1), de enorme importancia para comprender los énfasis y opciones. A continuación (capítulo 2) se ahonda en la identidad de la institución, sin cambios en lo
esencial pero totalmente reformulada en el proceso. Sólo una vez establecido este
marco podemos entrar en la estrategia propiamente dicha (capítulo 3), desplegando el horizonte misional para los próximos cinco años a través de siete objetivos
transversales y sus correspondientes estrategias. Para aquellos que quieran profundizar un poco más en algunos aspectos del plan, hemos incorporado un anexo
con la enumeración y descripción de los proyectos innovadores que ya han ido surgiendo de este Plan (anexo I) y otro clarificando la metodología seguida en el proceso (anexo II).
Ojalá este documento sea instrumento útil para dirigir, desde lo que somos, nuestra
pasión, creatividad y energía hacia procesos de transformación personales e institucionales con hondura, calidad y pertinencia. Aquí va nuestra intencionalidad, ahora nos toca vivirla.
1 Scharmer Otto, Teoría U: Liderando desde el futuro que emerge (Cambridge, MA: Society for
Organizational Learning, 2007).
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contexto
El presente Plan Estratégico se va a desarrollar en un entorno caracterizado por la
incertidumbre que ha condicionado de forma significativa su elaboración, y seguirá presente a lo largo de su ejecución.
Esta incertidumbre se concreta en cambios profundos en todos los aspectos que
de una u otra forma afectan al desarrollo de la actividad de la institución, tanto en los
países del Sur en los que se desarrollan los proyectos de cooperación, como en
España (cambios en la ciudadanía, sostenibilidad financiera, integración de la Provincia jesuita de España, e incluso cambios en la forma de concebir la propia cooperación al desarrollo).
1 Desarrollo de grandes bolsas de desigualdad, pese al fuerte ritmo de
desarrollo de las economías emergentes: En los últimos años, caracterizados por una crisis profunda en las economías desarrolladas, los países emergentes
han experimentado importantes tasas de crecimiento que les han permitido ganar
peso e influencia a nivel regional y global. Este escenario ha puesto de manifiesto
tendencias y situaciones que representan nuevas preocupaciones sociales, como
el aumento de las desigualdades en unas sociedades que han crecido de forma
cada vez más asimétrica, fenómenos migratorios (internos y externos) o los retos
medioambientales y ecológicos asociados a los procesos de crecimiento.
2 Una ciudadanía cada vez más preocupada por los problemas domésticos y menos sensibilizada hacia la cooperación al desarrollo: El empobrecimiento de algunos sectores de la sociedad española, hace que los ciudadanos vuelvan los ojos cada vez más a los problemas domésticos y las necesidades
asistenciales de una parte creciente de la población española. Por otro lado, es
cierto que la valoración de las ONG de cooperación sigue siendo alta por parte de
la sociedad española, pero no es menos cierto, que el apoyo se ha ido diluyendo
desde los máximos alcanzados tras las concentraciones del “0,7%”. Finalmente, el
recorte de los fondos públicos destinados a cooperación ha hecho que poco a poco ganen peso relativo ciertos servicios sociales básicos entre las prioridades de
la agenda de cooperación frente a otros destinos considerados menos “urgentes”
como la educación o incluso la defensa de otros derechos básicos.
3 Reestructuración del Tercer Sector, con cambios profundos en las
ONGD y consolidación de nuevos actores: La reducción de los recursos
como consecuencia de la crisis económica está acelerando la reconfiguración del
sector, tanto a nivel interno de cada organización, como a nivel global (integración
de ONG, alianzas sectoriales, desaparición de instituciones,…). A esto se une el cam8
bio que está experimentando la RSC en las empresas privadas y su peso creciente en la financiación de la cooperación, pero también su deseo de jugar un papel
cada vez más activo en la identificación y seguimiento de los proyectos. Este proceso está propiciando la consolidación de nuevos actores como agentes de cooperación, como las empresas, fundaciones empresariales o universidades, que son
alentadas también desde las Administraciones Públicas.
4 Importancia creciente de la calidad y eficacia de la cooperación, como forma de garantizar su impacto a medio plazo: Con el fin de garantizar la calidad y eficacia de la ayuda y reforzar su credibilidad frente a la sociedad,
la cooperación busca cada vez más, resultados e impactos que sean medibles y
demostrables. Este esfuerzo está llevando a la Administración a un proceso de concentración de países, a la vez que se considera cada vez más necesaria la existencia de una coherencia de la cooperación con el resto de las políticas, con el fin de
garantizar una cierta eficacia a medio plazo. Por último, una sensibilidad social
creciente hacia las cuestiones de género, medioambiente y migraciones, así como
la promoción de una ciudadanía global, los han ido colocando en las agendas de
los países, enriqueciendo la perspectiva desde la que se aborda la lucha contra
la pobreza.
5 Una sociedad que experimenta cambios cada vez más rápidos y profundos: La rapidez con que la sociedad asimila las novedades tecnológicas son
el indicio más evidente de un cambio cultural más profundo. La resistencia al cambio de las nuevas generaciones se ha ido diluyendo, facilitando la incorporación
de novedades de todo tipo, a la vez que se reduce significativamente su vida útil.
Esto nos obliga a diseñar una organización cada vez más flexible, que facilite la movilidad de sus miembros, la socialización de ideas y experiencias, y que sea a la vez,
mucho más creativa e imaginativa, de forma que nos permita renovar constantemente nuestra capacidad de sensibilizar e incidir en todos los grupos con los que nos
relacionamos.
6 Cambios en la estructura de financiación, que ponen de manifiesto
la preocupación por garantizar la sostenibilidad financiera de las instituciones: Si bien el equilibrio financiero ha sido siempre un elemento esencial
de las instituciones, nunca como hasta estos últimos años la sostenibilidad financiera había supuesto una preocupación tan prioritaria. Los enormes recortes en la
financiación pública (en especial la descentralizada) nos han obligado a trabajar sobre escenarios inciertos, manteniendo a la vez una gran flexibilidad para ajustar los
gastos y el tamaño de la institución en función de las disponibilidades. Por último,
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los cambios en el entorno de la Compañía tendrán sin duda consecuencias en la
financiación procedente de ámbitos cercanos al entorno jesuítico.
7 Globalización de la misión y de las relaciones de trabajo dentro de la
Compañía de Jesús tanto en España como a nivel internacional: Entreculturas, como ONG de la Compañía de Jesús, se ve afectada también por los cambios que se están produciendo en la misma. Por un lado, la concepción cada vez
más universal de la misión de la Compañía está superando los tradicionales límites provinciales, creando nuevos espacios en los que las redes internacionales
están ganando protagonismo, y en los que Entreculturas está llamada a jugar un
papel. A nivel interno, la unificación de la Provincia de España supondrá sin duda
para la Institución, cambios estructurales (trabajo desde las PAL, mayor integración
en el Sector Social, aparición de nuevas oportunidades en relación con el resto de
los Sectores,...), y posiblemente una relectura de su identidad y misión.
8 Creciente relevancia del papel que juega la calidad de la educación
en la agenda sobre desarrollo de la comunidad internacional: La pregunta sobre qué papel juega la educación en el desarrollo de una sociedad global
más justa e igualitaria es una cuestión clave en el corazón de los principales foros
gubernamentales y de la sociedad civil local e internacional. Los enfoques que relacionan la construcción ciudadana con la necesidad de promover una educación
emancipadora, ponen el énfasis en el papel de la educación como motor de otros
derechos y en que el derecho a la educación entendido únicamente como derecho
de acceso, no basta para lograr el desarrollo humano. Sociedad civil y foros gubernamentales de diversa índole parecen estar de acuerdo en entender que cuando
se habla de educación como derecho se debe entender que la calidad es una condición esencial, uno de los atributos esenciales y no solo un insumo que se incorpora. La discusión sobre cómo y qué calidad educativa se quiere promover en los
contextos más empobrecidos, si la educación en valores y la generación de conciencia crítica es clave para el logro de esa calidad, si su consecución pasa por
la privatización de los actores educativos o la reivindicación de actores públicos
más fuertes, es un debate cada vez más polarizado en el que Entreculturas juega
un papel y ve necesario aportar con sus respuestas.
Este contexto caracterizado por la incertidumbre en buena parte de los temas que
nos preocupan, nos obliga a plantearnos una serie de cuestiones estratégicas a las
que el Plan Estratégico debe dar respuesta, o al menos proporcionar los elementos
y herramientas necesarios para que la institución pueda seguir abordándolas a lo
largo de los próximos años. Dichas cuestiones se refieren a los aspectos esenciales relacionados con la vida de la organización:
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–– Identidad y misión de Entreculturas.
–– Papel que debemos jugar en el nuevo entorno de la Compañía de Jesús (nacional e internacional).
–– Revisión de nuestro papel en el marco de la cooperación: modelo de trabajo en
el Sur, propuesta de transformación social que proponemos, relación con nuestras contrapartes, participación en redes Sj y no Sj.
–– Enfoque que debemos dar a las relaciones con nuestra base social y con la
ciudadanía en general.
–– Garantía de la sostenibilidad financiera de la institución, sin que esta ponga en
riesgo su misión.
–– Modelo de organización que nos permita responder mejor al entorno cambiante que sin duda va a existir los próximos años.
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identidad
¿Quiénes somos?
Entreculturas somos una ONG de desarrollo de la Compañía de Jesús, que trabajamos como una red de transformación para el cambio social a través de la educación. Somos miembros de la Federación Internacional de Fe y Alegría, nacidos y enraizados en el Sur, y apostamos por la educación como derecho, instrumento de
desarrollo, transformación y diálogo entre culturas.
¿Qué nos mueve?
Desde nuestra tradición cristiana, encontramos nuestra fuente de inspiración en el
Evangelio y los Derechos Humanos. En nuestra búsqueda de la Justicia del Reino,2
reconocemos la dignidad de todas las personas, hacemos nuestra la opción por
aquellas empobrecidas y excluidas y reconocemos nuestra vocación a estar presentes en las fronteras3 donde la humanidad sufre más.
¿Qué hacemos?
Buscamos contribuir, junto con otros, al cambio social a través de la educación, impulsando procesos de transformación personal y comunitaria que generen capacidades para salir de la pobreza y para construir una cultura de la solidaridad a
nivel local y global; y promoviendo procesos de incidencia en las estructuras de
poder a través de acciones de movilización ciudadana. Para ello:
2 Por Justicia del Reino entendemos una justicia que supera el enfoque legal o meramente distributivo abarcando aspectos como opción por los pobres, reconciliación o perdón que sólo se entienden desde una perspectiva de fraternidad y reciprocidad basada en principios evangélicos.
3 Fronteras: El término frontera, desde la perspectiva Jesuítica, especialmente presente en la última Congregación General, se entiende dentro del contexto de la misión, teniendo básicamente
tres referencias: a) geográfico (territorial), (b) cultural (costumbres y significados), y (c) social (grupos sociales). Además, se emplea en un contexto de desafío que la misma misión implica, en el
sentido de asumir lo nuevo (el riesgo de lo diferente) y la ruptura con divisiones deshumanizantes
desde la perspectiva del débil y vulnerable (la necesaria conflictividad). Por último, el horizonte
de la frontera se presenta como parte esencial de la vocación jesuita por su universalidad (fronteras abiertas) y disponibilidad (es la necesidad y no el espacio lo que define la misión). Tony
Misfud, SJ.
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• Trabajamos en cooperación al desarrollo en el Sur con y para personas y comunidades empobrecidas o excluidas, principalmente en proyectos educativos, y en
proyectos de promoción social, fortalecimiento institucional y acción humanitaria
desde la perspectiva educativa.
• Promovemos la articulación de una ciudadanía global desde la educación para
el desarrollo, la formación, el voluntariado, la incidencia pública y la movilización social, trabajando localmente, tanto en España como junto a nuestros socios del Sur
en redes internacionales.
• Defendemos la importancia del cumplimiento universal del derecho a una educación de calidad para el reconocimiento de la dignidad humana, la erradicación de
la pobreza, la superación de la desigualdad y de la exclusión y la transformación
social hacia un modelo de desarrollo justo y humano.
¿Con quién lo hacemos?
Entreculturas apuesta, como principio, por el trabajo junto con otros.
–– (a) Como parte de la red de instituciones de la Compañía de Jesús en el mundo, Entreculturas despliega su misión principalmente:
• Con nuestras organizaciones aliadas de América Latina y África: Fe y Alegría, Servicio Jesuita a Refugiados y los Centros Sociales Jesuitas;
• Coordinándose, junto con Alboan,4 con las obras en España como parte del Sector Social de la Compañía de Jesús española.
• Acompañando y animando redes jesuitas globales para la promoción educativa
y la transformación social.
–– (b) Así mismo, nos sentimos convocados junto a muchas otras organizaciones
y personas con las que compartimos nuestra vocación de servicio a los últimos.
Por ello nuestro trabajo también se realiza con otras personas, instituciones, redes
y plataformas fomentando alianzas por la justicia y la solidaridad.
4 Alboan es la ONG de los jesuitas en el País Vasco y Navarra. La consideramos la principal
aliada estratégica de Entreculturas.
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¿Con qué estilo?
• Trabajamos con marcos de pasión, hondura y trascendencia asegurando la
esperanza y la dignidad aún en los contextos más vulnerables.
• Fomentamos el encuentro, la participación y la experiencia.
• Trabajamos siempre desde la reflexión y la capacidad de análisis.
• Con apertura a la novedad, fomentando la creatividad a todos los niveles.
• Con énfasis en el cuidado de personas y la perspectiva de género.
• Buscamos la coherencia en nuestro ser y actuar: horizontalidad y reciprocidad
en las relaciones, integralidad entre acciones y discursos, e integridad en nuestros procedimientos y cultura institucional.
• Fomentamos el diálogo, la colaboración, y el trabajo en redes y alianzas.
• Aseguramos la máxima transparencia, calidad y profesionalidad.
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objetivos
estratégicos
y estrategias
El Plan incorpora siete objetivos estratégicos, que se pueden
agrupar en tres bloques:
1. El primer bloque constituye el marco general de la institución de
su identidad, y se refiere a la educación de las personas empobrecidas y excluidas (OE1). Desde este objetivo deben ser interpretados
los otros seis, por constituir a la vez, el punto de partida, la finalidad
última y la justificación de nuestro trabajo.
2. El segundo bloque recoge el modelo de transformación que
propone Entreculturas, asentado sobre tres pilares, que constituyen
otros tantos objetivos estratégicos: transformación de personas, fomentando una cultura de solidaridad dentro y fuera de la Institución
(OE2); transformación de las estructuras sociales, económicas y políticas hacia un modelo de desarrollo más justo y humano (OE3); y
transformación de las instituciones (la nuestra y aquellas con las que
colaboramos) para hacerlas más sólidas y flexibles (OE4).
3. Finalmente, se incluyen tres énfasis estratégicos que creemos
deben ser objeto de especial atención en el entorno en que se va a
desarrollar el Plan: el servicio a la misión de la Compañía de Jesús,
tanto en el marco de la unificación de la Provincia de España, como
a nivel internacional (OE5); Desarrollo y profundización de nuestra
identidad, que entiende la institución como una “comunidad de solidaridad y lugar de encuentro” (OE6); y una atención especial en estos
momentos de crisis a la sostenibilidad financiera e institucional de
Entreculturas (OE7).
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A. Educación empobrecidos y excluidos
OE1
B. Impulsar transformacion
OE2
OE3
Personas y
comunidades
OE4
Estructuras
Instituciones
Modelo Desarrollo
Colaboración
Cultura Solidaridad
C. Énfasis estratégico
OE5
OE6
Misión SJ
OE7
Comunidad
de Solidaridad
Sostenibilidad
para la misión
(identidad, misión,
espiritualidad)
Los siete objetivos estratégicos deben ser entendidos como “transversales”, en el
sentido de que todos los equipos de la institución deben colaborar a su consecución desde su planificación anual y a través de su actividad.
Para el desarrollo de la actividad habitual de la institución se trabajará fundamentalmente desde la estructura orgánica (departamentos y delegaciones), a la vez que
se impulsará la planificación transversal (tanto en la elaboración de los Planes Operativos Anuales o POA’s, como en su seguimiento y medición) y el desarrollo de proyectos transversales de diferente envergadura a lo largo del periodo que abarca el
Plan.
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A continuación se describen con mayor detalle los siete objetivos estratégicos, así
como las estrategias que se han diseñado para cada uno. Al final se incluye un
cuadro en el que se indican los equipos implicados en su desarrollo.
En un anexo al Plan se recoge así mismo una lista de proyectos, en diferente fase
de desarrollo, que han ido surgiendo a la sombra del proceso de planificación, y
que pueden servir para ilustrar mejor los objetivos estratégicos. Se trata de una lista
“abierta”, en el sentido de que se entiende que irán apareciendo nuevos proyectos
a lo largo del desarrollo del Plan, a la vez que algunos de los que figuran en la lista
pueden modificarse.
OE 1. Apostar por la educación como derecho y como medio para la
transformación y desarrollo integral de las personas empobrecidas
y excluidas.
Entreculturas desde la esencia de su misión asume como propia la opción de defender y promover la educación de calidad como derecho fundamental, y está convencida de que es el medio más poderoso para contribuir al desarrollo integral de
las comunidades y las personas excluidas.
Queremos que nuestra acción tenga un impacto realmente transformador y, para
ello, necesitamos focalizar nuestra acción de cooperación y nuestras formas y renovar nuestro modo de proceder con el fin de que nuestro trabajo en los diferentes
ámbitos y contextos sea armónico y coherente. En este sentido identificamos cuatro resultados principales:
E.1.1. Focalización
Focalizar la acción de cooperación con nuestros socios institucionales (FyA y SJR)
en las “fronteras” y con los grupos de población más excluidos y vulnerables. La
focalización se hará fomentando la colaboración con las redes y plataformas promovidas desde las Conferencias de Provinciales, las Provincias SJ y en las Plataformas Locales, creando sinergias de acuerdo a prioridades compartidas.
E.1.2. Revisión del modelo de cooperación
Revisar el modelo de cooperación aplicando el enfoque basado en Derechos Humanos, priorizando el trabajo en las fronteras y desarrollando nuevos mecanismos
de gestión, logrando así el mayor bien (eficacia), responder a la mayor necesidad
(pertinencia) y garantizar la mayor universalidad (impacto).
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La revisión del modelo de cooperación obedece a la necesidad de ajustar nuestra
reflexión y nuestra acción a contextos caracterizados por cambios significativos, por
la interrelación global de las causas y efectos de la injusticia y por el desborde territorial de fenómenos ligados a la pobreza.
El nuevo modelo de cooperación mantendrá su foco en la Educación de Calidad
como herramienta clave de transformación para la reducción de las brechas de
desigualdad y exclusión, profundizará en la incorporación real de la equidad de género, el ejercicio ciudadano y la construcción de culturas de paz y reforzará el trabajo de garantía del ejercicio de derechos de personas desplazadas forzosamente
a causa de los conflictos, de la violencia y de la exclusión social de cualquier tipo.
Así mismo, el nuevo modelo de cooperación de Entreculturas definirá estrategias
de incidencia para la transformación de los sistemas, colaborando con la gobernanza local, regional y global y con otros actores, para favorecer el ejercicio del derecho a la educación en particular y de los derechos humanos en general.
Desde el marco de la gestión por resultados, el nuevo modelo de cooperación asumirá la necesidad de identificar las atribuciones de proyectos, programas, convenios y otros instrumentos para la transformación real de la vida de las personas.
Entreculturas pretende que su modelo de cooperación favorezca la utilidad de los
aprendizajes que ya obtiene, por lo que reforzará su compromiso por la cultura de
la evaluación y por la auditoría, favoreciendo la toma de mejores decisiones, la gestión del conocimiento, la rendición de cuentas y la transparencia.
E.1.3. Acción humanitaria
Posicionar a Entreculturas como un actor de acción humanitaria especializada en
educación en emergencia, acompañando el trabajo de nuestros socios en este
campo. Se mejora la calidad de las intervenciones de acción humanitaria orientándolas a la gestión por resultados. Entreculturas dentro de esta estrategia desarrolla campañas de sensibilización e incidencia sobre atención humanitaria, educación
y población refugiada y desplazada.
E.1.4. Sector Social en España
Entreculturas colabora con las obras de la Compañía, que conforman el Sector
Social de la Provincia, cuya misión es el acompañamiento, servicio y defensa de las
poblaciones excluidas en España.
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OE 2. Promover procesos de transformación personal y comunitaria
para construir una cultura de la solidaridad y una ciudadanía comprometida con la Justicia a nivel local y global.
Estamos convencidos de que la transformación social que promovemos, demanda
cambios personales y comunitarios, que afectan nuestros valores, ideas y estilos
de vida. Por ello, el impulso de una ciudadanía global promotora de justicia es uno
de los compromisos claves de nuestra identidad.
Encontramos en la educación para la solidaridad, la comunicación para el desarrollo, el voluntariado y el impulso de nuevas formas de participación, estrategias fundamentales para el cambio de valores y la transformación social; para la generación
de vínculos humanos capaces de protagonizar una sociedad más justa y fraterna.
Un objetivo que se concreta en las siguientes estrategias:
E.2.1. Voluntariado
Apostamos por impulsar y acompañar el voluntariado, entendido como escuela de
ciudadanía y orientado a la participación social, que se convierte en símbolo de una
cultura de solidaridad vivida y posible. Queremos ser escuela de solidaridad con
otros y comunidad de aprendizaje permanente.
E.2.2. Educación para la solidaridad en red
Impulsar una educación para la ciudadanía que promueve el cambio en nuestro
entorno cercano, consciente del poder de la educación en valores, el ejercicio de
derechos y la promoción de la justicia. Desde ahí fomentamos redes educativas
de solidaridad global y optamos por la construcción conjunta entre homólogos (jóvenes, educadores, centros educativos en el Norte y en el Sur).
E.2.3. Comunicación para el desarrollo
Construir una narrativa que nace desde el encuentro con las personas excluidas
y en situación de vulnerabilidad. Una comunicación innovadora que se sirve de la
tecnología y la comunicación on line para la promoción de la justicia y la difusión
de modelos de desarrollo alternativos.
En esta línea, se pretende conseguir mostrar el impacto de nuestra intervención y
los procesos de los que formamos parte.
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E.2.4. Participación y base social
A través de campañas coordinadas desde distintos ámbitos, acciones de movilización y participación ampliamos nuestra base social y generamos una red de colaboradores para la solidaridad y la justicia, que contribuyan a tejer una amplia red
de comunidades de solidaridad.
OE 3. Impulsar procesos de transformación de las estructuras hacia
modelos de desarrollo justos y humanos.
En Entreculturas pensamos que para promover una verdadera transformación social
que genere una cultura de solidaridad y unas relaciones más justas, es necesario
influir sobre las estructuras sociales, políticas y económicas. Para ello, nos proponemos incorporar las iniciativas y demandas de nuestros socios en el Sur, reivindicando una política más activa a favor de la promoción de la justicia global y del
derecho a la educación.
Además, convencidos como estamos de que no es posible un cambio en las estructuras sin una movilización ciudadana que lo respalde, en este Plan planteamos un
importante refuerzo de la notoriedad de nuestras campañas, promoviendo la participación de la ciudadanía en su elaboración, apoyo y movilización.
Se propone asimismo aplicar los rasgos de la espiritualidad ignaciana a nuestro
modo de hacer incidencia, contemplando y actuando desde la realidad sufriente
y con un discernimiento permanente.
E.3.1. Promover acciones de incidencia integrales y articuladas
Que incorporen: análisis y evidencia basada en nuestra experiencia y la de nuestros
socios del Sur, diálogo político y un refuerzo de la notoriedad de nuestra incidencia
pública, reforzando la movilización, el trabajo en red con otros (Coordinadoras, entorno de la Compañía, redes internacionales,…), la participación ciudadana en la
construcción de propuestas y el uso de las nuevas tecnologías.
E.3.2. Fortalecer nuestra capacidad de análisis y generación de propuestas focalizadas en las siguientes temáticas
Educación para todos; mantenimiento de las políticas públicas de cooperación (central y descentralizadas); movilidad humana; hospitalidad y refugiados; y responsabilidad social empresarial.
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E.3.3. Potenciar la incidencia en red en el ámbito de la Compañía de Jesús
Tanto con el Sector Social en España como con las iniciativas internacionales, especialmente con el programa de acción pública de Fe y Alegría, fortaleciendo las
capacidades para la incidencia de los que formamos la Red Ignaciana.
E.3.4. Ampliar el discurso hacia ciudadanía global y educación de calidad
Incorporando enfoques de género, DDHH, sostenibilidad ambiental y superación
de la dicotomía Norte/Sur.
OE 4. Apoyar la transformación de las instituciones hacia modelos
flexibles e innovadores basados en la colaboración y el trabajo en
red al servicio de la misión.
Creemos que el cambio social por el que apostamos requiere de instituciones sólidas, sostenibles, innovadoras y colaboradoras entre sí. Son las instituciones quienes pueden impulsar y sostener las transformaciones que hacen posible el avance
de la justicia. Por ello, en los próximos años queremos contribuir a desarrollar instituciones con mayores capacidades de responder a los retos y oportunidades que
el contexto nos presenta. Esto nos afecta tanto a nosotros mismos como a las organizaciones con las que colaboramos en el Norte y en el Sur. Queremos transformar
y fortalecer nuestra Institución, al tiempo que apoyamos el desarrollo de las instituciones aliadas en nuestra misión, en una interrelación mutuamente beneficiosa.
Aquellos aspectos que consideramos especialmente claves para el desarrollo de
capacidades institucionales internas y externas, tienen que ver con la medición del
impacto de nuestra acción, la capacidad de incorporar la innovación y creatividad,
la articulación en redes y la búsqueda de nuevos modelos organizativos basados
en la colaboración y el trabajo compartido.
E.4.1. Impulsar un nuevo modelo de fortalecimiento institucional
Que ayude al desarrollo de nuestras capacidades y de nuestros socios, con un enfoque integral compartiendo recursos económicos, humanos y técnicos.
E.4.2. Medición y evaluación del impacto de nuestra acción en todas las
líneas de trabajo
Para mejorar la toma de decisiones, generar conocimiento, comunicar resultados
y elaborar propuestas de incidencia pública.
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E.4.3. Avanzar hacia una organización innovadora y flexible
Capaz de adaptarse a los cambios del entorno. Desarrollar nuestra capacidad de
aprendizaje y la gestión del conocimiento.
E.4.4. Trabajar y conformarnos internamente como una red
Conformarnos como una red de personas, capaz de desarrollar el trabajo interno
como una estructura “semi-matricial”, que promueva planificación y ejecución interdepartamental y con las delegaciones.
OE 5. Potenciar nuestra misión como parte de la Compañía de Jesús
contribuyendo a desplegar nuevas respuestas en las fronteras.
Como institución de la Compañía de Jesús, Entreculturas entiende que en el ámbito de este objetivo, su valor añadido y elemento diferencial es la construcción de
misión compartida y en colaboración con la red de instituciones jesuitas de los sectores educativo y social tanto en España como internacionalmente. Vivimos esta
característica como una ventaja comparativa y fuente de oportunidades tanto institucionales como misionales, que nos desvelan fortalezas desde las que construir
y nos posicionan en fronteras de la misión de la Compañía. Por ello nos planteamos las siguientes estrategias:
E.5.1. Especializarnos, junto con Alboan, en el fomento de la dimensión de
solidaridad y justicia de la misión de la Compañía de Jesús española
Especialmente en su dimensión global y educativa. Esto supone un énfasis claro en
el desarrollo de la alianza estratégica con Alboan, elaboración de estrategias comunes con otros Sectores Apostólicos (EDUCSI, PUJA, UNIJES...), y seguir profundizando en el trabajo específico con colectivos del entorno ignaciano (Unidos
en la misión).
E.5.2. Fomentar nuestra presencia y aportación a los proyectos y estructuras para la misión global de la Compañía de Jesús
Continuando nuestro apoyo al trabajo en red y al trabajo apostólico supraprovincial
con especial participación y proacción en la Red Xavier, lanzando el nuevo proyecto global de Jesuit Networking, fomentando y acompañando las GIAN, especialmente la educativa, y continuando el fortalecimiento de las redes de centros sociales de
Latinoamérica y África.
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E.5.3. Integrar nuestra dinámica de trabajo con las de delegaciones con la
apuesta jesuita por el trabajo local en las Plataformas Apostólicas Locales
(PAL)
Continuando el desarrollo territorial con énfasis en la capacidad de integración
apostólica con el resto de obras de la Compañía local, fomento de la imbricación
SJ en propuestas comunes y mejora de los procesos y estructuras de coordinación territorial.
E.5.4. Contribuir al fortalecimiento del Proyecto Apostólico Unificado, desde la especificidad del Sector Social, en diálogo con el resto de sectores
La cada vez mayor integración del Sector Social jesuita de España y la creciente intersectorialidad de la misión, nos demanda una fuerte implicación en el comité ejecutivo del Sector desde la coordinación del área de cooperación, el liderazgo del
equipo de incidencia, la participación en el equipo de sostenibilidad y la apertura
al fortalecimiento institucional de las obras sociales de la Compañía en España.
OE 6. Desarrollarnos como comunidad de solidaridad, lugar de encuentro, cuidado y transformación, donde se profundiza la identidad, misión y espiritualidad de la institución y las personas.
En Entreculturas tenemos como referencia identitaria las comunidades de solidaridad como aspiración que nace vinculada a la propia creación de la organización,
con el propósito de constituirse también internamente en un grupo de personas
comprometidas por el cambio social y por la justicia que desarrollan su dimensión
personal, sociopolítica y cultural. Esta pretensión sigue viva en este periodo que
abarca el Plan Estratégico muy centrado en la misión de transformación social y
personal.
En la trayectoria de Entreculturas reconocemos que uno de los valores y aportes
característicos propios es ser lugar de encuentro entre diferentes realidades culturales, entre el Norte y el Sur, siendo puente de diversidad de personas y organizaciones. Este lugar privilegiado de vinculación se realiza al interno, como espacio
de cuidado y de compromiso, y hacia fuera, en diálogo con otros agentes y especialmente con realidades de exclusión. La velocidad, complejidad y alcance de los
cambios que vivimos, su impacto y los efectos en las poblaciones excluidas, nos
llaman a profundizar en nuestra capacidad de discernimiento, personalmente y como organización, para para participar activamente en la construcción de una sociedad más fraterna y solidaria.
Este proceso de profundización de la identificación de Entreculturas lo expresamos
en las siguientes estrategias:
E.6.1. Lugar de encuentro y acogida
Incorporación y acogida a Entreculturas de personas de diferentes procedencias,
organizaciones, perfiles, edades e inquietudes solidarias; espacio de vinculación,
y colaboración con organizaciones plurales y diversas, acompañante del encuentro con el Sur y con personas en situación de exclusión, que transforma nuestra
perspectiva vital.
E.6.2. Identidad común
Cuidar la propuesta formativa y de reflexión de la identidad de Entreculturas –Evangelio, Compañía de Jesús, Derechos Humanos, educación popular–, en las dimensiones personal, cultural y sociopolítica que tengan como referente a las personas
excluidas, desplegando estrategias innovadoras en diferentes espacios.
E.6.3. Desarrollo de las personas
Entreculturas contará con un mayor conocimiento de las capacidades, motivación
y trayectoria (experiencia) de las personas que forman parte de los equipos, poniendo en marcha relaciones de mayor cuidado, empoderamiento y participación, en un
itinerario diseñado para el desarrollo personal y de los equipos en la misión. El estilo de liderazgo por el que apuesta Entreculturas, tanto en las relaciones internas,
como externas, facilita la conciliación de la vida personal y profesional, fomentando nuevos estilos de vida y facilitando la incorporación de las perspectivas de género, ecología e interculturalidad.
E.6.4. Espiritualidad ignaciana
Para generar una dinámica institucional y personal que propicie espacios y cauces de mayor disposición para la integración de la vida personal y profesional, el
compromiso y horizontes de sentido; y para favorecer una dinámica institucional y
transversal de discernimiento en la toma de decisiones.
OE 7. Fortalecer la sostenibilidad financiera e institucional para el
desarrollo de la misión.
En un entorno de incertidumbre respecto a los ingresos de la Institución, se hace
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necesario un esfuerzo especialmente intenso en la búsqueda de fuentes de financiación alternativas, que permitan garantizar su sostenibilidad financiera y el desarrollo de su misión. En definitiva, este objetivo puede entenderse como parte integrante de los demás objetivos del Plan, ya que para su desarrollo necesitarán disponer de recursos, y a través de su desarrollo serán capaces de atraer nuevos ingresos (para este fin es importante comunicar lo que hacemos y rendir cuentas de su
impacto en el desenvolvimiento de la misión). Sin desatender a los financiadores
más “tradicionales” (en particular las Administraciones Públicas), se considera necesario centrar también los esfuerzos en la búsqueda de nuevas fuentes de financiación, desplegando las mayores dosis de proactividad e imaginación y cuidando
la colaboración de todas las líneas de trabajo implicadas en este proceso.
Esta actividad se concreta en las siguientes estrategias:
E.7.1. Desarrollo de líneas de financiación internacional
Profundizando en las actuales (UE) y explorando nuevas alternativas (EE.UU., fundaciones e instituciones globales,...)
E.7.2. Impulso de relaciones integrales con empresas y otras instituciones
privadas
Impulsando fórmulas innovadoras de colaboración y aproximándonos a los ritmos,
cultura y lenguaje de los financiadores.
E.7.3. Crecimiento significativo y fidelización de la base social
Desplegando las líneas de trabajo actuales (campañas: Silla Roja,...) a la vez que se
exploran nuevas iniciativas (Unidos en la misión, canales on-line,...) y se impulsa el
trabajo en Delegaciones.
E.7.4. Fomento de la iniciativa y proactividad de toda la Institución
Para el desarrollo de modos innovadores de captación de fondos (crowdfunding,
empresas, aplicaciones de móviles,...).
E.7.5. Fomento de la transparencia y la claridad en la comunicación
Informando de lo que hacemos y de su impacto, y adaptando el mensaje a los canales y destinatarios a los que se dirige (web, redes sociales, base social, empresas,...)
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Dirección
E1. Acciones de incidencia articuladas
E2. Focalización del análisis
E3. Incidencia en Red en el marco SJ
E4. Educación de calidad y ciudadanía global
OE3/ Transformación de Estructuras sociales, económicas y políticas
E1. Voluntariado
E2. Educación para la Solidaridad en Red
E3. Comunicación para el Desarrollo
E4. Participación y Base Social
OE2/ Transformación de personas y Comunidades
E1. Focalización
E2. Revisión del modelo de Cooperación
E3. Acción Humanitaria
E4. Trabajo con obras del Sector Social en España
OE1/ Educación de personas empobrecidas y excluidas
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Organización Interna
Desarrollo de Personas
Desarrollo Territorial
Educación
Comunicación
Relaciones Institucionales
Estudios e Incidencia
Cooperación
Departamento(s) que lidera(n) cada Estrategia
E1. Financiación internacional
E2. Empresas e instituciones privadas
E3. Crecimiento de la Base Social
E4. Modos innovadores de captación de fondos
E5. Transparencia y claridad en la comunicación
OE7/ Sostenibilidad financiera e institucional
E1. Entreculturas como lugar de encuentro y acogida
E2. Profundización en nuestra identidad común
E3. Desarrollo de las personas
E4. Integrar la espiritualidad ignaciana
OE6/ Desarrollarnos como Comunidad de Solidaridad
E1. Especialización en solidaridad y justicia con Alboan
E2. Aportación a proyectos y estructuras globales
E3. Apoyo al trabajo local a través de las PAL
E4. Fortalecimiento del Sector Social
OE5/ Servicio a la Misión de la Compañía de Jesús
E1. Nuevo modelo de Fortalecimiento
E2. Medición y evaluación del impacto
E3. Organización innovadora y flexible
E4. Conformarnos como una Red
OE4/ Transformación de las Instituciones
Otros Departamentos implicados en la Estrategia
anexos
al DOCUMENTO
Anexo I
Proyectos innovadores que surgen del plan
estratégico
A lo largo del proceso de elaboración del Plan Estratégico han surgido desde los
diferentes equipos de sede central y también de delegaciones, numerosas sugerencias de proyectos que resultan innovadores, bien por su contenido, su metodología, su modo de financiación, o incluso por el tipo de relaciones y alianzas que
conllevan.
En su conjunto ofrecen una muestra de la dinámica de creatividad de la Institución,
surgida a la sombra de la crisis, que valoramos de forma muy positiva.
Individualmente se encuentran en distinta fase de desarrollo, y en algunos casos
requieren aún una labor de ensayo y priorización, pero se incluyen como anexo al
Plan con el fin de ilustrar mejor el contenido y posible desarrollo de los objetivos
estratégicos del mismo.
Finalmente, esta lista de proyectos no debe ser tomada como una lista definitiva, ni
mucho menos cerrada, ya que es previsible y deseable que este dinamismo continúe dando sus frutos a lo largo de los años de desarrollo del Plan, y como consecuencia, se sigan sumando nuevas iniciativas a la misma.
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Listado de proyectos innovadores (febrero 2014)
1. Entrescuelas
2. Educsi
3. Escuela de solidaridad
4. Red de colaboradores
5. Unidos en la misión
6. Incidencia Sector Social
7. GIAN educación
8. Jesuit Networking
9. Nuevo fortalecimiento institucional
10. Ayuda humanitaria
11. Nuevo modelo cooperación
12. Financiación USA e internacional
13. Voluntariado verano pastoral
14. Carrera
15. Estructura semi-matricial
16. Medición impacto-gestión conocimiento
17. Desarrollo personas
18. Colaboración con Accenture: inserción laboral usando TICS
Otras ideas:
Herramientas participación digital; incubadora de ideas de captación;
hacia una nueva narrativa de la solidaridad internacional; ecología;...
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Listado proyectos y contenido
1. Entrescuelas
Un proyecto de intercambio e innovación educativa construido entre organizaciones
y escuelas de distintos contextos geográficos y socioculturales en Europa y en América Latina, a través del cual fomentar una educación que forme ciudadanos y ciudadanas globales comprometidos con el bien común.
2. Educsi
Un nuevo modo de relación con los centros de la Compañía y un trabajo conjunto
con el equipo de EDUCSI para promover conjuntamente la educación para la justicia que nace de la fe.
3. Escuela de solidaridad
Quiere convertirse en un espacio de referencia para la formación de actitudes solidarias y para la gestación de prácticas en pro del cambio social. Nace como una
propuesta abierta, dinámica y permeable a la realidad en la que se crea y las personas que la impulsan y participan, en relación con organizaciones de la Compañía
de Jesús y abierta a otras organizaciones sociales con las que se quiere realizar
esta iniciativa.
4. Red de colaboradores
Pretende generar cauces de solidaridad, sentido de pertenencia y mecanismos de
participación para las personas más cercanas de los diferentes entornos en los
que trabaja Entreculturas (colegios, asociaciones de AA, empresas, comunidades
cristianas, etc...).
5. Unidos en la misión
Pretende llevar la propuesta de la red de colaboradores a los antiguos alumnos de
los colegios de la Compañía de Jesús en España, generando cauces de solidaridad
y mecanismos de participación para que los antiguos alumnos puedan colaborar
con la misión de Entreculturas.
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6. Incidencia Sector Social
Un trabajo de incidencia pública conjunto de todo el Sector de Apostolado Social.
7. GIAN educación
Desarrollo de una red global de obras de la Compañía para la incidencia a favor
del derecho a la educación de calidad para todas las personas.
8. Jesuit Networking
Generar un espacio para promover el trabajo en red internacional entre obras y
personas de la familia ignaciana, mediante la reflexión conjunta sobre el trabajo en
red, el apoyo a las redes existentes y la sensibilización sobre el tema en el entorno
de la Compañía.
9. Nuevo fortalecimiento
Repensar e implementar un nuevo modelo de fortalecimiento institucional con nuestros socios en el terreno. Este nuevo modelo de fortalecimiento quiere desarrollar
el trabajo conjunto concreto, de un modo integral y bidireccional.
10. Ayuda humanitaria
Desarrollar las capacidades para la respuesta humanitaria en el marco de la acción
de la Compañía y de la Red Xavier en particular.
11. Nuevo modelo cooperación
Desarrollar nuevas formas de cooperación capaces de responder a un enfoque de
derechos; a una presencia más decidida en las fronteras.
12. Global fundraising
Conjuntamente con la CPAL y la Federación Internacional Fe y Alegría impulsar la
captación de fondos en USA (en el entorno SJ y entre instituciones) y en el ámbito
global (fundaciones y organizaciones internacionales).
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13. Voluntariado verano pastoral
Promover una articulación con la PUJA con el fin de poder desarrollar una propuesta
coordinada y conjunta de ofertas de experiencia de verano, algunas de ellas con un
componente pastoral.
14. Carrera
Escalar la propuesta de las carreras por la educación como actividad de sensibilización, captación y notoriedad.
15. Estructura semi-matricial
El objetivo de este proyecto es facilitar un sistema de colaboración inter-áreas que,
sin romper la estructura de trabajo departamental, contribuya a enriquecer (a nivel
personal e institucional) el trabajo de Entreculturas combinando el trabajo más departamentalizado con actividades y proyectos transversales.
16. Medición impacto-gestión conocimiento
Generalizar en Entreculturas una cultura, metodología e instrumentos para medir el
impacto de nuestra acción y generar conocimiento que pueda ser usado en el diseño de acciones futuras, la comunicación de resultados y la incidencia basada en
las buenas prácticas.
17. Desarrollo de personas
Itinerarios de formación y apoyo metodológico orientados al desarrollo de personas
y equipos; apoyado en personas que tienen entre sus funciones el liderazgo y coordinación de equipos. (delegados/as, responsables de formación y voluntariado en
delegaciones, coordinadores de área, responsables de departamento).
18. Colaboración Accenture-inserción laboral mediante uso TICs
Colaboración técnica, humana y financiera con Accenture para la formación técnico
profesional de adolescentes y jóvenes con alto contenido en TICs y encaminado
a la mejora de la intermediación e inserción laboral. Incorpora: cursos específicos
y competencias generales (presenciales, semi presenciales y virtuales), seguimiento a egresados e intermediación laboral.
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Anexo II
Metodología para la elaboración del plan
estratégico
El proceso de elaboración del Plan Estratégico de Entreculturas 2014-18 ha sido
muy distinto al de los planes anteriores. La variabilidad del contexto y la dificultad de
predecir las habituales variables externas nos llevó a proponer una reflexión estratégica en pleno cambio coyuntural, que desde el comienzo tuvo varias apuestas
previas:
–– Partir del conocimiento y la reflexión propia de la casa, con una clara apuesta por la participación y la formulación propia. Esto marcó tanto la búsqueda de
productos de agregación (documento de cuestiones, reuniones de discernimiento,
estudios de contexto) como la metodología de revisiones y consultas en múltiples
reuniones y a través de la intranet.
–– Buscar estructuras y procesos que, desplegando la misión de la institución,
promuevan la innovación y transversalidad como elementos imprescindibles de toda
nueva estrategia.
–– Fuerte coordinación con Alboan, nuestra organización hermana en el País
Vasco y Navarra, con la que compartimos de esta forma gran parte del enfoque estratégico. Dos de los momentos principales (Discernimiento y Reflexión Estratégica)
los realizamos de forma conjunta, aunque luego cada organización lo ha plasmado
a su manera en sendos planes estratégicos.
A continuación pasamos a resumir el proceso en forma gráfica y narrativa.
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1. Cuestiones estratégicas
El primer paso del proceso fue recoger en un documento aquellos retos y ámbitos
que nos interpelaban especialmente, bien porque no sabemos cómo afrontarlos,
porque inciden directamente en nuestra identidad o porque nos suponen repensar
planteamientos del pasado y cambiar nuestras prácticas.
El resultado fue un documento agregado, con participación de gran parte de la casa,
con 9 grandes preguntas abarcando la identidad, misión y estilo de Entreculturas.
2. Discernimiento institucional
Apoyados en los marcos de referencia de la Compañía de Jesús, los documentos
fundantes de Entreculturas y nuestra propia historia, comenzamos un proceso que
asegurase la posibilidad de trabajar un marco de entendimiento institucional que,
desde el realismo, permitiera la creatividad, innovación y audacia. Se trató de un trabajo identitario basado en las mociones personales respecto a nuestra vivencia de
la institución.
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El resultado fue un documento agregado sobre la vivencia de Entreculturas por parte de los individuos y, dado el contexto actual, la consecuente proyección de nuestra misión hacia el futuro.
3. Trabajo identidad
Con la información recogida en el proceso de discernimiento estratégico se elaboró un primer borrador de un nuevo documento de identidad y se procedió a su revisión sucesiva, de forma que en distintas etapas fue matizado y enriquecido por los
distintos grupos de interés.
El resultado de este proceso fue el capítulo de identidad del plan.
4. Estudios de contexto
En paralelo al proceso de discernimiento, se pusieron en marcha 6 equipos para hacer un estudio del contexto y posibles aprendizajes de cada una de las áreas detectadas en las cuestiones estratégicas. Cada equipo produjo un estudio de contexto
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en (1) identidad, (2) Compañía de Jesús, (3) cooperación, (4) ciudadanía, (5) modelos organizacionales y (6) fuentes y modos de financiación.
Los resultados fueron estos seis documentos de contexto.
5. Reflexión estratégica
Con el trasfondo del nuevo documento de identidad y con los seis documentos de
contexto producidos en las fases anteriores, se comenzó la reflexión estratégica propiamente dicha. A partir de cada estudio de contexto se creó un nuevo equipo con
el cometido de detectar posibles objetivos estratégicos en cada una de las áreas
de estudio. Tras varias reuniones de conjunto, se acordó el primer borrador de 7 objetivos estratégicos, con especial énfasis en la transversalidad y complementariedad de los mismos.
6. Despliegue matricial, estrategias e indicadores
Una vez clarificada la estrategia marco, comenzamos el despliegue matricial nombrando responsables para cada uno de los siete objetivos estratégicos. Éstos trabajaron la definición de estrategias para cada objetivo transversal con cada una de
las áreas funcionales de la casa. De esta forma se fueron identificando tanto las estrategias de cada objetivo como la transversalidad de las mismas.
De forma simultánea se fue detectando cómo, dada la actualidad de la reflexión,
en muchos casos estas nuevas estrategias ya estaban siendo desarrolladas por los
distintos equipos de la casa, encontrándonos con múltiples proyectos incipientes
que pasamos a denominar proyectos innovadores. En un intento de claridad y concreción, las estrategias propuestas se empezaron a acompañar con algunos ejemplos de proyectos innovadores en sus distintos niveles de implementación.
Por último, una vez cerrada la matriz de objetivos y estrategias, se pasó a la definición de indicadores y la construcción del cuadro de mando.
Conclusión
El proceso aquí descrito comenzó en febrero de 2013 y terminó en marzo de 2014.
Se trató de 14 meses de trabajo en los que han participado más de 350 personas
de nuestras delegaciones, sede central, consejo asesor, patronato, Compañía de
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Jesús y algunos socios locales. Nuestro objetivo no era tanto planificar como reflexionar de forma estratégica la reformulación de nuestra intencionalidad como organización en el nuevo contexto de forma que el nuevo marco nos ayudase a la innovación y la concreción de estrategias más ágiles y adaptadas. El resultado es un
documento que esperamos ayude a la conformación estratégica de Entreculturas
frente la incertidumbre y contexto cambiante de los próximos cinco años.
El proceso ha sido diseñado y liderado por un equipo motor, compuesto por seis
miembros. A ellos y a todos los que habéis participado directa o indirectamente en
esta explicitación de nuestro sueño compartido, muchísimas gracias.
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Desde el fondo
de la historia,
la vida brota
siempre
incontenible
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Hay en Dominicana una planta pequeña, parecida a la
hierba, que se llama junquillo. Cuando se la quiere
eliminar es muy difícil, porque se extiende por debajo de
la tierra con unas raíces muy finas y crea unas cepas de
donde salen nuevas plantas. Cuando se la arranca en un
sitio, puede brotar a los pocos días un poco más allá...
Un jardinero amigo, estaba ya cansado de limpiar una y
otra vez la hierba de la entrada que afeaba la casa. “Ya
sé lo que voy a hacer, –me dijo– voy a echar una buena
capa de asfalto para acabar con el junquillo”. Una
semana más tarde, todo el camino de tierra estaba
cubierto por una gruesa y bella capa de asfalto negro.
“Ahora sí que el junquillo ya no brotará más”, me
comentó satisfecho. Pero unos días más tarde, unas
hojitas verdes empezaron a asomarse en medio del
asfalto. A las pocas semanas todo el asfalto estaba
atravesado por esas plantas tan tenaces, como si fuesen
afiladas agujas de acero. ¿Cómo unas hojas tan frágiles
pueden atravesar un asfalto tan duro?
Desde el fondo de la historia, la vida brota siempre
incontenible, más fuerte que cualquier intento de
sofocarla, más sabia que nuestras disposiciones para
reprimirla, desde la misteriosa actividad incesante de
Dios en la discreción y el respeto a la historia humana.
Necesitamos atención para acoger esas hojas verdes
que atraviesan el asfalto.
Adaptación de original de Benjamín González Buelta, SJ
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Entreculturas somos una ONG de desarrollo de la Compañía de Jesús,
que trabajamos como una red de transformación para el cambio social a
través de la educación. Somos miembros de la Federación Internacional de
Fe y Alegría, nacidos y enraizados en el Sur, y apostamos por la educación
como derecho, instrumento de desarrollo, transformación y diálogo entre
culturas.
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colección institucional
estratégico
entreculturas
plan
2014
2018
colección institucional
plan
estratégico
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