Conflictos laborales en las OSC Introducción El presente trabajo analiza la relación laboral fallida, entre una fundación dedicada al fortalecimiento de la comunidad judía en la Argentina, a través de acciones y programas educativos, y la coordinadora (Mariela) de un proyecto que nunca se plasmó. El estudio de caso profundiza en las diferentes etapas del conflicto y sus repercusiones al interior de la organización. La Fundación Jai El final de la década del 90 encontró a la Argentina sumida en una profunda crisis. Hacia el interior de la comunidad judía, se replicaron los mismos problemas nacionales: corrupción, descreimiento en la clase política y sus representantes, profundización de la brecha entre ricos y pobres y altos niveles de emigración. Esta situación se hizo más compleja, tomando en cuenta los atentados a la Embajada de Israel y a la mutual AMIA, que dejaron en la comunidad una profunda sensación de inseguridad e injusticia. En particular, la crisis impactó sobre la Red de Educación Judía del país. La misma se encontraba en un proceso de retraimiento de su actividad, presentando la disminución significativa de la matricula, un alto nivel de alumnos becados y el cierre de los institutos de formación docente que proveían los recursos humanos para el sistema. En este contexto, la Agencia Judía, una organización de primer grado internacional, decidió intervenir en la comunidad local, creando una nueva organización dedicada a la educación judía que se llamaría “Jai”. Se convirtió rápidamente en referente y actor fundamental para el desarrollo y continuidad de los diversos programas educativos de la comunidad judía en la Argentina. La misión de Jai es potenciar en forma continua la calidad educativa a fin de profundizar la identidad judía, la participación comunitaria y el compromiso con el Estado de Israel. Los educadores y demás actores comunitarios que lo requieran encuentran en Jai marcos de formación y capacitación que dan respuesta a necesidades expresadas y/o detectadas tendientes a su desarrollo profesional y a la promoción de procesos de mejora e innovación educativa en el seno de las instituciones a las que pertenecen. Este trabajo fue escrito en el año 2005 por Elizabeth Aimar y Dafne Setton en el marco del curso Gestión de Recursos Humanos y Desarrollo de Voluntarios dictado por el profesor Kievsky Ariel para el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro de la Universidad de San Andrés, Universidad Torcuato Di Tella y el Centro de Estudios de Estado y Sociedad (CEDES). Ha sido editado en 2007 para el sitio www.gestionsocial.org con el propósito de difundir descripciones y análisis de los desafíos de gestión que enfrentan entidades sin fines de lucro. Su publicación no constituye un respaldo a personas u organizaciones por parte del sitio, no ilustra el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni debe considerarse fuente primaria de información. Los casos pueden ser reproducidos libremente, sin alterar en todo o en parte, su formato original, citando autor y www.gestiosocial.org como sitio de publicación. www.gestionsocial.org Pág 1 Jai ha desarrollado diversos programas y proyectos de alcance nacional. Cuenta actualmente con 6 programas, un sector de administración central, un área de sistemas y desarrollo de plataforma virtual y un director ejecutivo. A partir del diagnóstico sobre la situación en la que se encontraba la red escolar judía, Jai lanzó dos nuevos programas de educación judía complementaria destinados a niños en edad de educación primaria y secundaria (shalom)1. Ambos programas cuentan actualmente con presencia en 25 comunidades del interior del país, además de los centros de Capital Federal y Gran Buenos Aires. Shalom es un programa educativo que promueve la integración a la vida comunitaria de jóvenes entre 12 y 17 años que no concurren a escuelas de la red de la comunidad judía. Por medio de este proyecto, lanzado en marzo de 2003, se busca integrar a los jóvenes y a sus familias y cumplir con la misión central de la organización, destinada al fortalecimiento de la comunidad judía en la Argentina a través de acciones y programas educativos. Este proyecto alcanzó los 1000 participantes durante su primer semestre en el campo (32 centros en el nivel nacional). Al iniciarse el segundo año del programa, la dirección evaluó diversas estrategias para incrementar el número de participantes de 2003, proponiéndose duplicarlo hacia el final del 2004. Este objetivo fue alcanzado y a partir de marzo de 2005, la estrategia sería el fortalecimiento del programa, afianzando su presencia y reforzando la identidad en cada participante. A partir de los resultados obtenidos y en función de este nuevo desafío, se diseñó un proceso de crecimiento de la oferta de servicios que el programa brindaría a lo largo del país. El nuevo servicio ‘estrella’ serían las ‘Juegotecas’, que se diseñarían y desplegarían en cada centro del programa. Incluirían juegos de mesa y de salón, espacios para promover el vínculo social entre los participantes: mesas de ping pong, metegol, equipos de música, televisor y videocasetera. También habría material bibliográfico acerca de temas de judaísmo y como componente central: juegos desarrollados a partir de los núcleos temáticos que trabaja la curricula del programa. Se ambientarían aulas especialmente destinadas a este fin, con un compromiso presupuestario durante la etapa de start up (incluyendo diseño, equipamiento, reciclado de espacios físicos antiguos, etc.) de 10.000 pesos. Luego, cada comunidad debería responsabilizarse del cuidado y mantenimiento del espacio. Incorporación de Mariela a la organización Mariela nació en Avigdor, una colonia del interior de Entre Ríos. Pertenece a una familia judía ligada a la tradición, que siempre buscó espacios comunitarios en los cuales insertar a sus hijos, de modo que constituyan su identidad judía e incorporen 1 Shalom, significa paz en hebreo. www.gestionsocial.org Pág 2 con significado las tradiciones milenarias de su pueblo. En consonancia con esta formación, Mariela participó del movimiento juvenil de Entre Ríos, cuando niña, como ‘alumna’ y a partir de los 15 años como líder comunitaria a cargo de un grupo. Mariela llegó a Buenos Aires a los 18 años, recién finalizada la escuela secundaria. Estudió la tecnicatura en Recreación y se involucró como voluntaria en diferentes organizaciones de la comunidad judía de Buenos Aires. Sus padres la ayudaron a costear sus estudios y la pensión en la que vivía. Desde el inicio de su carrera participó de talleres y realizó numerosas pasantías y trabajos free lance, todos ellos vinculados al desarrollo de juegos y recreación. Como muchos jóvenes que llegan desde el interior del país, Mariela era introvertida y su proceso de adaptación a la gran ciudad fue difícil. Cuando vio el aviso, en la cartelera del club pensó que buscaba a alguien como ella. El cartel decía: IMPORTANTE ORGANIZACIÓN COMUNITARIA ‘Proyecto de educación Judía no formal, incorporará responsable del programa juegotecas. El proyecto tiene alcance nacional, con especial presencia en el interior del país. Es requisito poseer experiencia en el campo de la educación no formal, preferentemente en movimiento juveniles judíos y en el desarrollo de juegos y/o material educativo. Formación en el campo de la educación no formal, recreación o afines. Dedicación full time. Enviar antecedentes a rrhh@yahoo.Com, incluyendo antecedentes y pretensiones salariales. Inmediatamente Mariela envió sus antecedentes. Esta era su gran oportunidad de permanecer en Buenos Aires. Sus padres habían cumplido con el acuerdo: Mariela recibiría una mensualidad mientras duraban sus estudios. Finalizaba el mes de Diciembre y hacía dos semanas que ya era una técnica en recreación profesional. Pensó que tendría buenas oportunidades para lograr la posición: Se había criado en una comunidad judía del interior, ocupando los diversos roles que allí existen en los espacios de educación no formal. Contaba con vasta trayectoria en el campo del diseño de juegos e implementación de espacios lúdicos. Su titulo era oficial y su promedio al finalizar la carrera superaba los 9 puntos. Luego de varias entrevistas, fue contratada, hacia fines de enero de 2005, con el objetivo de desarrollar el proyecto de Juegotecas que se montaría sobre los 34 centros con presencia nacional del programa Shalom. El entusiasmo de Mariela era enorme y se reflejaba en su compromiso. Durante los primeros días en la organización, llegaba muy temprano y desarrollaba la propuesta del programa superando las expectativas en términos de plazo y creatividad. www.gestionsocial.org Pág 3 Anticipo del conflicto Transcurría el mes de Junio y aun no salía la aprobación necesaria para dar inicio al proyecto. Durante los primeros meses, Mariela era optimista confiaba en que pronto estaría todo en marcha y contarían con los recursos necesarios para el desarrollo de este proyecto. “Si no fuera altamente probable, no me hubieran contratado en tan buenos términos y condiciones”, pensaba. Mariela había sido contratada en relación de dependencia con un salario mensual bruto de 1.250 pesos. A medida que transcurrían los meses, su optimismo cayó y su posibilidad de producción también. Ya había revisado el proyecto desde todo punto de vista posible, se presentaba desafíos y los resolvía, pensando en posibles inconvenientes que pudieran surgir en la etapa de start up, para que nada dificulte el inicio y en cierto modo, se recupere el tiempo perdido. Sin embargo, en el mes de mayo ya no tenía tareas que realizar durante la jornada laboral. Esto era sabido por su director y visto desde las otras áreas. La decisión del traslado Comenzaba el mes de Junio de 2005, y Javier, el director del programa Shalom, participó de una reunión determinante: luego de prolongada la discusión durante casi 6 meses, se decidió que el proyecto de juegotecas finalmente no se llevaría a cabo. El área de administración de Jai es central para la estructura, ya que provee sus servicios a toda la organización. En ese entonces, contaba con solo 2 personas, quienes no daban abasto para responder a todas las demandas de la organización. Habiendo quedado firme la decisión, con la cancelación del proyecto para el que Mariela había sido contratada, y considerando que, la joven ya era empleada de la organización, se dispuso el traslado de la misma al área de administración. Se esperaba que la designación de Mariela en este sector pudiera paliar la sobrecarga de trabajo existente, desarrollando allí parte de las tareas que se realizan desde la administración central, tales como la compra de recursos y pasajes, la recepción y envío de correspondencia, la administración de los salones, aulas y recursos técnicos del edificio, etc. Luis Rabinovich le comunicó a Mariela del cambio, informándole en una misma reunión la anulación del proyecto Juegotecas y de su inminente traslado al sector de administración. Mariela estaba confundida y desilusionada. Percibía la existencia de un conflicto serio con relación al proyecto que la llevó a la fundación, pero no imaginaba que terminaría www.gestionsocial.org Pág 4 en un traspaso de sector. “Al menos continuaría teniendo el ingreso para pagar el alquiler de su departamento, ahora que había podido dejar la pensión…” le había señalado Luis, quien conocía su situación personal. El conflicto Jorge, director de la central pedagógica, había llegado a Aeroparque con tiempo para tomar un café, antes de retirar en el mostrador de la aerolínea su ticket electrónico para hacer el check in y embarcar con destino a Mendoza. Allí lo esperaban los miembros de la comisión directiva de la Comunidad Judía Mendocina, quienes deseaban revisar con él, el plan de trabajo conjunto de los últimos meses del año. Cuando se acercó al mostrador, el encargado le informó que a su nombre solo tenía un ticket emitido no utilizado del día anterior. Hasta el día siguiente no había más vuelos con destino a Mendoza. Jorge, muy enfurecido, convocó en forma urgente a una reunión de la mesa de directores. Luis, intentando calmar la situación expresó que siendo miércoles, bien podrían esperar a la reunión regular del viernes e incluir allí un espacio dedicado a este tema. Como se ha mencionado, desde principios de julio, Mariela había iniciado su tarea en el sector de administración. A pesar de ser consciente de su necesidad del salario, no lograba cumplir con los objetivos que se le presentaban. No manejaba bien las herramientas informáticas, menos aún Acces y Excel, las más utilizadas en el sector. Disfrutaba de realizar tareas creativas y crear vínculos de equipo con otras personas, pero este puesto no ofrecía espacio para ello. El primer conflicto se presentó el primer día en su función cuando pasó a sus manos la logística general de un seminario internacional de 50 participantes, que se desarrollaría el 10 julio. Un día antes de la llegada de los participantes, se descubrió que las reservas para los pasajeros habían caído por falta de pagos en tiempo. Mariela nunca solicitó dichos pagos, no creyó necesario pagar anticipadamente. No tardó en aparecer el segundo conflicto, el tercero y así sucesivamente. En cada caso, con diferentes actores de la organización. El caso de Jorge, quién era uno de los menos ‘amigables’ en la comprensión de sus errores, trascendía y llegaba a toda la mesa de dirección. Era evidente, Mariela no tenía éxito en su tarea y su vínculo personal con el director del área y sus compañeros empeoraban paulatinamente. Esta era la cuarta vez que Mariela cometía un error en la compra de pasajes para Jorge, sumado a los variados errores y conflictos desencadenados con otras áreas. www.gestionsocial.org Pág 5 La reunión Luis abrió la reunión informando que por el requerimiento de Jorge, el tema de inicio de esta reunión sería la salida o continuidad de Mariela en la organización. Internamente sabía que era una decisión difícil pero bastante clara. Dificultaba avanzar, la complejidad ‘emocional’ que involucraba el conflicto. Jorge tomó la palabra primero. Expuso con mucha prolijidad todos y cada uno de los errores y conflictos administrativos que habían sufrido, él mismo y su área, desde el mes de julio. Detalló las actividades de la central pedagógica y en qué medida el sector de administración debía constituir un apoyo real para su tarea. Dejaba bien claro, que en la actualidad no lo constituía. Cuando pidió dar su opinión Ariel, director de administración, ya se había instalado en la sala ese murmullo que caracterizaba las reuniones. Los integrantes iniciaban los diálogos de a dos, opinando sobre el tema en cuestión. Ariel expresó su disconformidad con el rendimiento de Mariela y destacó que su presencia en el sector afectaba su eficiencia. Repitió más de 2 veces: “estoy cansado de cargar con quejas por su mal accionar. No es expeditiva, ni hábil en el uso de los formularios y de nuestro programa de gestión. Además, con su sueldo podríamos contratar a 2 administrativos que rindan como lo esperamos y descargar la tensión de Ana y mía, que hoy por hoy cargamos con toda la responsabilidad administrativa de la organización.“ Javier estaba dolido, él mismo había dado su opinión final para contratar a Mariela. El notaba que ella tenía un brillo especial y presentía que rápidamente seria una buena socia en este nuevo emprendimiento del programa Shalom. Desde que la trasladaron de sector, el no podía explicar bien por qué, pero sentía culpa. “Es muy creativa y proactiva. Está siempre sonriendo”, dijo. Ariel lo interrumpió gritando: ¡Acá necesitamos gente que siga prolijamente procesos y utilice eficazmente las herramientas! A continuación se desató una fuerte discusión, que dio por finalizada la reunión. Todos gritaban y Luis no pidió silencio. Aprovechó ese momento para digerir la demorada decisión que, estaba claro, había que tomar. Llamó a su secretaria y le indicó que le pidiera a Mariela que se dirija a su oficina. Aplicación de categorías conceptuales para la interpretación del caso La selección y el ingreso a la organización Al analizar el ingreso de Mariela a la fundación se detecta, apenas comenzado el mismo, que la búsqueda y selección del personal fue correcta pues reunía todos los www.gestionsocial.org Pág 6 requisitos exigidos por la organización para el proyecto de juegotecas, desde la postulación por el aviso hasta el recorrido por las entrevistas solicitadas. Considerando que la tarea es el centro de la relación laboral, la descripción del puesto es fundamental. Define lo que la organización espera de la persona que ingresa. En ese sentido, lo más usual, es que una búsqueda incluya el objetivo del puesto, las principales responsabilidades, la formación requerida (estudios y experiencias) y en algunos casos capacidades y competencias de la persona. Consideramos que este proceso fue correcto, a priori, Mariela cumplía con los requerimientos, se desenvolvió correctamente en las entrevistas y diversos pasos del proceso. Decimos a priori, dado que finalmente las fortalezas centrales por las cuales fue contratada no pudieron ponerse en acción, quedando de este modo sin confirmación su perfil y desempeño. Contrato psicológico Schein introduce el concepto de contrato psicológico entre la persona y la organización. “Cuando ya la organización ha reclutado, seleccionado y entrenado a la gente debe preocuparse entonces por crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia… “2 Alles destaca que todos esperamos que la organización nos brinde un buen trato, que nos brinde trabajo, oportunidades de crecer y aprender más y saber cómo estamos haciendo las cosas. 3 Consideramos que, en cierta medida, la clave del conflicto tiene que ver con este punto central. Podemos decir que se rompió el contrato psicológico desde todo aspecto. Si bien ella continúa percibiendo su salario, no recibe las condiciones organizacionales para sentirse productiva, de este modo no crece ni aprende. Por otro lado, el trabajo que la organización le ofreció tampoco se cumplió durante un período de tiempo: “A medida que transcurrían los meses, su optimismo cayó y su posibilidad de producción también. Ya había revisado desde todo punto de vista posible el proyecto…” En este punto, debemos mencionar la irresponsabilidad institucional que provoca una contratación, incluyendo su correspondiente acuerdo con la persona seleccionada, sin contar aún con la aprobación necesaria (política y presupuestaria) para el proyecto que da sentido organizacional a la posición. 2 Schein, Edgar H. Psicología de la organización. Prentice- Hall Hispanoamericana SA, México 1982. En Alles, M., Dirección estratégica de los Recursos Humanos. 3 Alles, M. Op Cit. Capitulo 3 “Atracción de los mejores candidatos”. Página 98. www.gestionsocial.org Pág 7 Promoción interna “Cuando una vacante se cubre con una persona interna es siempre una buena noticia para la organización.“4 Esta afirmación refiere a los traslados o modificaciones en el organigrama institucional que representan un ascenso para el empleado. Es considerada una buena práctica la instalación de procedimientos en recursos humanos de Job Posting, un proceso de búsqueda que se inicia en forma interna y donde cualquier interesado puede auto postularse. Sin embargo, cuando Luis le comunicó a Mariela su inminente traslado al sector de administración (agravado por la simultaneidad de la notificación de la cancelación del proyecto de juegotecas), no nos encontramos con el final exitoso de una autopostulación de Mariela ni con un paso positivo en su desarrollo. En aquel momento, en lugar de desvincular a la joven, en el entendimiento que tal decisión era conveniente para ambas partes, se la trasladó de sector. Continuando con este análisis, vale destacar que Mariela inició sus tareas en la administración al día siguiente al de la noticia. En la reunión mantenida con Luis, no se trabajó sobre el perfil requerido en la nueva posición, ni qué procedimientos desarrollaría la organización para acompañarla y prepararla para un desempeño exitoso. Con solo leer nuevamente su CV y analizarlo junto con las tareas que se solicitarían, se podría haber descubierto de qué competencias y conocimientos centrales carecía Mariela para ese puesto. Al desarrollar los objetivos, las necesidades de la organización, esta debió desarrollar el análisis de quién iba a ocupar el puesto dentro de unos parámetros mínimos (nivel de conocimientos, expectativas, preparación para la tarea, etc.). 5 A partir de allí, se debería haber iniciado un proceso de capacitación laboral personalizado que probablemente, hubiera incluido manejo de herramientas informáticas y sistemas de gestión, entre otros. La organización intentó con este cambio, cubrir una necesidad de su estructura pero no reparó en que Mariela no tenía el conocimiento requerido para tal función. Motivación ¿Fue acertado contratar a Mariela cuando no existía certeza de llevar a la práctica el proyecto de Juegotecas? ¿Se le explicó correctamente cuáles eran los objetivos y los pasos para alcanzarlos? La claridad en este punto es fundamental para poder ajustar los esfuerzos de la organización y la persona a fin de no desperdiciar energías persiguiendo objetivos que 4 Alles, M. Op Cit Capitulo 3 “Atracción de los mejores candidatos”. Página 101. Human Resources Management for Public and Nonprofit Organizations. Training and Development, Pynes, J. (1997). Página 208. 5 www.gestionsocial.org Pág 8 no se alcanzarán en el corto plazo generando el desaliento en ambas partes6. En el caso que se analiza no se vislumbra esta precaución, sino el ingreso directo de Mariela a la organización para arrancar “ya” con un proyecto ambicioso. La caída de la motivación de Mariela se agudizó en las jornadas sin tareas relevantes para realizar y se profundizó con la reunión en la que se le comunicó su traslado. La forma de la comunicación no dio espacio para el feedback. Ante la falta de motivación en el puesto, sumado a que la tarea central no era de la competencia de Mariela y no estaba involucrada en el proyecto del área, no existieron factores motivacionales para ella. El factor salarial, que constituye un elemento motivador, quedó claramente desplazado cuando no fue acompañado por una tarea desafiante para el colaborador, un clima laboral ameno y propicio para el aprendizaje y fundamentalmente un puesto que le permitiera producir y cubrir sus necesidades e intereses profesionales. Compensaciones “El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones, ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre los derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador”.7 Chiavenato describe el concepto de compuesto salarial el cual incluye una porción de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que se combinan y dan como resultado el valor salarial. Este conjunto de variables se denomina compuesto salarial. Incluye tipología de los cargos, política salarial, mercado y coyuntura económica, entre otros. En la actualidad se habla de compensaciones y no solo de remuneración, dado que el salario es una, pero no la única, vía por la cual la organización cambia el tiempo y la dedicación de un colaborador. Con relación a la compensación, Mariela recibió, al momento de ser contratada, un conjunto de factores altamente satisfactorios para ella. Sin embargo, cuando se la trasladó de posición, el único factor que permaneció fue el salarial, que además estaba desfasado para su nuevo puesto. Ella y los compañeros, sabían que 1.250 pesos era muy alto para un puesto junior en administración. Y esto, en lugar de constituir un factor positivo, generó malestar y disconformidad en la organización (incluyendo a Mariela). 6 Milena M. Meneghetti. CHRP Motivating people to volunteer their services. Página 16. Chiaventao, I. Administración de recursos humanos. Capítulo 9: Compensación (Administración de salarios). Mc Graw Hill. Página. 302. 7 www.gestionsocial.org Pág 9 Evaluación de desempeño “La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del comportamiento de las personas en los cargos que ocupan... la entrevista de evaluación de desempeño con el empleado evaluado constituye el punto principal del sistema: la comunicación que sirve de retroalimentación y que reduce las discrepancias entre el superior y el subordinado”.8 Sin embargo, creemos que en este caso la evaluación de desempeño no aplica. En la primera posición ocupada no llegó la oportunidad que le permitiera a Mariela dar cuenta de sus capacidades. En la segunda, como mencionamos anteriormente, existe una extensa lista de irresponsabilidades institucionales que no deberían haber ocurrido y consecuentemente, anulan cualquier evaluación posible del desempeño de Mariela. Si consideramos los objetivos de su nueva posición y las expectativas de logro del mismo, el resultado de una evaluación seria negativo, dejando en evidencia la alta frecuencia de errores, la baja valoración de su gestión por parte del entorno y la ineficiencia de su desempeño. Si bien no se ha planteado la necesidad de efectuar una evaluación, de algún modo lo que se está realizando es un análisis de su desempeño y se impone la necesidad de tomar una decisión, un resultado a informar. Creemos que lo que sugiere Chiavenato, en términos de promover el feedback, es lo que no ha aparecido como posibilidad de reparar más positivamente el conflicto. Es decir, los espacios de comunicación y diálogo con Mariela no existieron y en ese sentido, las consecuencias de reuniones solo informativas fueron un mal desempeño y un posible fin de la relación laboral. El fin de la relación laboral La conducta acertada de la organización hubiese sido poner fin a la relación laboral con Mariela en el mes de junio. Pues el vínculo que los unió había concluido con el cierre del proyecto de Juegotecas. Ahora bien, el criterio tomado por la fundación fue dirigido por el siguiente pensamiento: “Al menos continuaría teniendo el ingreso para pagar el alquiler de su departamento, ahora que había podido dejar la pensión…” Como mencionamos previamente, al intentar no romper el contrato laboral, la organización rompe con el contrato psicológico pactado inicialmente con Mariela. “Una buena política de recursos humanos focalizará su atención en dos direcciones: el individuo que finaliza la relación laboral y los demás integrantes de la organización.”9 En este sentido, es importante que más allá de la decisión final que se tome, se notifique al resto de la organización lo sucedido, para preservarlos de temores y 8 9 Chiavenato, I. Op. Cit. Capitulo 8. Página 391 y ss. Alles, M. Op. Cit. Página.447. www.gestionsocial.org Pág 10 rumores que suelen aparecer luego de un despido antecedido por un proceso tan desprolijo. Será un paso necesario y difícil, la organización deberá reconocer errores cometidos. Marta Alles, especialista en gestión de recursos humanos, propone una serie de pasos previos a la decisión de una desvinculación. Principalmente pasos disciplinarios adecuados, revisar sucesos y documentación y por sobre todo planear la entrevista. “Uno de los errores más frecuentes en los que se incurre es retrasar hasta el último minuto la comunicación”.10 Creemos que aquí se encuentra una clave de lo que sucedió con Mariela. El primer error fue no decidir a tiempo y notificarle que dado que el proyecto para el cual fue convocada no se inicia, será desvinculada. El segundo, es que desde su ingreso al área de administración se desarrollaron conversaciones sobre su desempeño, sin que ella misma participara de ninguna. De alguna forma, también estas son estrategias que dilataron la decisión, que en definitiva, se tomó. 10 Alles, M. Op. Cit. Página 453. www.gestionsocial.org Pág 11 Bibliografía - Alles, Marta: Dirección estratégica de los recursos humanos: Gestión por competencias. Ed. Granica, 2000. - Chiavenato Idalberto: Administración de los recursos humanos. Mc Graw-Hill, 5ta Edición, Santa Fé de Bogotá, Colombia, 1999. - Diapositivas de la cátedra Kievsky, Ariel. Gestión de Recursos Humanos y Desarrollo de Voluntarios. POSFL, 2005. - Meneghetti, Milena M: CHRP Motivating people to volunteer their services. - Pynes, J: Human Resources Management for Public and Nonprofit Organizations. Training and Development. San Francisco, CA, Jossey-Bass Publischers, 1997. www.gestionsocial.org Pág 12