Gestión humana por competencias

ABC
Gestión humana por
competencias
Primera versión- 6 de noviembre 2014
Nina Billorou
1
Notas
Dado que este material puede ser utilizado en diferentes contextos y campos
de aplicación, se ha optado por hacer referencia a la “organización”, en el
entendido que se está aludiendo tanto a una empresa pública como privada,
a una MIPYME como un conglomerado, una cadena productiva, institución de
diversa índole, etc.
Para que la lectura de este material resulte más sencilla, se ha evitado usar
simultáneamente el género masculino y el femenino en aquellos términos
que admiten ambas posibilidades. Así, cuando se habla de actores,
profesionales, trabajadores, empresarios, etc., los términos se utilizan con un
carácter inclusivo y se entiende que refieren a las personas profesionales,
trabajadoras, empresarias, etc. de ambos sexos.
2
Índice
A.
¿Por qué gestionar por competencias?
B.
¿Qué es gestionar personas por competencias en
las organizaciones?
C.
¿Qué significa gestionar por competencias en los
diferentes subsistemas de gestión humana?
D.
¿Cuáles serían las etapas de trabajo y los roles en
la GXC?
E.
¿Por qué promover la GxC desde las políticas
públicas?
Para ampliar: bobliografía, webliografía y ejemplos.
3
…Una economía basada en bajas calificaciones, baja productividad y bajos
salarios es insostenible a largo plazo e incompatible con la reducción de la
pobreza. Representa el círculo vicioso formado por la educación insuficiente, la
falta de capacitación, la baja productividad y el trabajo de poca calidad y mal
remunerado, que atrapa a los trabajadores pobres y margina a los que no poseen
las calificaciones necesarias del proceso de crecimiento económico y desarrollo
social en el contexto de la globalización.
Esto también afecta negativamente a la competitividad de las empresas y a su
capacidad para contribuir al desarrollo económico y social.
Una estrategia internacional, nacional y regional de desarrollo basada en facilitar
el acceso a la educación y capacitación de mejor calidad puede conformar, en
cambio, un círculo virtuoso en cuyo contexto el desarrollo de las competencias
favorezca la innovación, el incremento de la productividad y el desarrollo
empresarial, el cambio tecnológico, la inversión, la diversificación de la economía
y la competitividad, que son elementos necesarios para mantener y acelerar la
creación de más y mejores empleos en el contexto del Programa de Trabajo
Decente, y aumentar la cohesión social. La educación y el desarrollo de las
competencias profesionales deben integrarse en el marco general del desarrollo
nacional económico y social a fin de aprovechar sus posibilidades para contribuir
al círculo virtuoso. La creación del círculo virtuoso exige la transición de la
economía informal a la economía formal mediante la creación de condiciones
propicias para que las cada vez más numerosas empresas informales se
incorporen a la economía formal, caracterizada por actividades de mayor
productividad, mejores condiciones de trabajo, acceso a la protección social y
respeto de los derechos de los trabajadores. Esto es aplicable a todos los países y,
en particular, a los países en desarrollo.
Informe V. Calificaciones para la mejora de la productividad, el crecimiento del empleo y el
desarrollo. http://www.oitcinterfor.org/sites/default/files/file_publicacion/calificaciones.pdf
4
a. ¿Por qué las organizaciones
gestionan sus RRHH por competencias?
Para ser sostenibles en un entorno cambiante y exigente, las organizaciones así
como los trabajadores deben demostrar en forma permanente una gran
capacidad de adaptación y actualización. La gestión por competencias resulta un
instrumento pertinente para transitar en escenarios de cambio y desarrollar
capacidades dinámicas y estrategias innovadoras.
En las últimas décadas, un número creciente de
organizaciones consideran a sus trabajadores como
el factor clave para su éxito, crecimiento y
sostenibilidad. Se trata de organizaciones que
conciben
a
diferenciador
las
personas
como
su
factor
y estratégico y, en tal sentido,
valoran, movilizan, cuidan, apoyan e invierten en el
desarrollo de las capacidades de su gente.
Para poder asegurar y potenciar la incidencia, el desarrollo permanente y la
emergencia de nuevas competencias en las organizaciones, éstas han debido
cuestionarse y cambiar sus conceptos y enfoques, sustituyendo las prácticas de
carácter administrativo por nuevas formas de gestión de sus recursos humanos.
En este escenario, que tiene como centro a las personas y su potencial para
desarrollarse e innovar, crear conocimiento y adaptarse al cambio, es que las
competencias laborales constituyen un referencial valioso, promovido y
reconocido, en función de sus múltiples aplicaciones comprobadas cada vez más
5
en variados contextos: internacionales, regionales, nacionales, en el sector
público y en el privado, en las empresas, en las organizaciones de empleadores y
de trabajadores y en la educación en sus diferentes niveles.
Para ampliar, ver:
b. ¿Qué es gestionar personas por
competencias en las organizaciones?
Gestionar es llevar adelante las acciones necesarias para resolver las situaciones
planteadas, supone interpretar, diligenciar, evaluar y, fundamentalmente, tomar
decisiones para el logro de los objetivos.
La Gestión por competencias es tanto un enfoque como una herramienta para
que la organización alcance sus objetivos y resultados, aprendiendo e innovando,
a partir de la sinergia y el desarrollo permanente de las competencias
individuales y colectivas. Es un enfoque que valora a las personas como el
principal activo de la organización, considerándolas como socias y sujetos activos
del logro y el aprendizaje organizacional.
6
Pero, la gestión por competencias es también
una herramienta de gestión, mediante la cual
las organizaciones enfocan y articulan los
diferentes subsistemas de gestión humana de
manera tal de potenciar y desarrollar las
contribuciones de sus colaboradores/as para
desarrollar su proyecto estratégico.
El aprendizaje organizacional e individual es el marco conceptual de la Gestión
por competencias. Gestionar personas por competencias implica considerar a la
competencia como la
unidad de referencia o unidad de gestión
en los
diferentes subsistemas de gestión humana con el objetivo de mejorar la
productividad y competitividad de la organización mediante el aporte de las
personas. Los perfiles de competencia constituyen la referencia para el diseño
de funciones y cargos, reclutamiento y selección, desarrollo y aprendizaje
permanente, desarrollo de carrera, gestión del
compensación, entre otros.
Para ampliar, ver:
desempeño, sistemas de
7
c. ¿Qué significa gestionar por
competencias en los diferentes subsistemas de gestión
humana?
Todo modelo de GPxC debe estar integrado verticalmente, desde los niveles
estratégicos a los niveles operativos, para que genere resultados e impactos
significativos en la productividad, las capacidades clave, las condiciones de
trabajo y la calidad de vida de las personas que integran la organización. Esto
implica que las competencias tienen que estar alineadas con la estrategia
organizacional en un proceso de construcción de un lenguaje común entre los
diferentes actores: alta dirección, área de RRHH, trabajadores y trabajadoras,
mandos medios o supervisores, gerencias, sindicatos.
También supone un reposicionamiento estratégico del área de gestión humana,
de manera que las políticas de RRHH formen parte de la estrategia organizacional
enfocándose al desarrollo de las personas, mediante sistemas de aprendizaje
estratégico.
Ahora bien, también resulta esencial que el modelo esté integrado
horizontalmente, es decir que sus procesos se articulen como subsistemas que
“funcionen” y se retroalimenten de manera sistémica, coherente y en una misma
dirección. Como ya se ha mencionado, esta articulación se realiza a través del
referencial de competencias, que se utiliza para gestionar los distintos procesos
internos que atañen a cada subsistema.
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En forma muy somera, se plantean aquí algunos de los aportes o cambios que
supone incorporar las competencias en los diferentes subprocesos de gestión
humana.
Descripción de cargos o roles por competencias
La descripción de cargos es un insumo para otros subsistemas de GH, pero al
mismo tiempo tiene también sus propias funciones. Es una herramienta de
gestión de la organización del trabajo y en consecuencia, de la mejora de la
productividad y condiciones de trabajo en la organización. A su vez, permite
valorar los puestos, estableciendo criterios para situarlos a unos en relación a
otros.
Los componentes de la descripción de cargos en las organizaciones no responden
a un modelo único y están condicionados
por varios aspectos. Entre ellos
resultan claves tanto la cultura organizacional, como el carácter, intensidad y
verticalidad u horizontalidad de las relaciones funcionales y jerárquicas,
determinadas por el tipo de organización del trabajo predominante en el sector
productivo y en la organización.
La intensidad, características y rapidez de los cambios en la organización del
trabajo, difieren según los sectores y las organizaciones. Sin embargo estudios
empíricos en diferentes sectores económicos, permiten identificar algunos rasgos
comunes relativos a los cambios en la organización del trabajo, como una
combinación de1:
1
Basado en Mertens, Leonard. Reyes, Mauricio. Contextualizar y dimensionar la gestión de
recursos humanos por competencias en una organización. Módulo G1. Gestión de RRHH por
Competencias. Programa Delta. CIF OIT, Turín.
9
i. simplificación y estandarización de tareas, especialmente en el ámbito de las
funciones principales;
ii. ampliación: personal que realiza una mayor variedad de tareas simultáneas de
operación, agregación de tareas que antes estaban fragmentadas y en algunos
casos, rotación entre funciones;
iii. enriquecimiento técnico, asignado tareas técnicamente más complejas tales
como control estadístico de proceso, programación de equipos y sistemas,
mantenimiento autónoma, entre otros. Esto implica mayor responsabilidad en la
toma de decisiones y también mayor
auto control sobre los resultados;
Lo esencial de una descripción de cargo
por competencias es determinar con
claridad el objetivo del mismo (su
contribución a la estrategia) y los
contenidos que, en términos de
competencias, lo caracterizan y
definen. En su desempeño las personas ponen en juego en forma simultánea un
conjunto complejo de saberes, dosificando diferentes tipos de competencias (por
ejemplo: básicas, conductuales y técnicas) para resolver una situación de trabajo.
Los perfiles de competencias de un cargo o una familia de cargos, generalmente
integran competencias de diferente índole, de manera focalizada y significativa
para la estrategia organizacional. Es por ello que a la hora de definir los perfiles
de competencias, muchas organizaciones buscan una solución sincrética,
integrando varios tipos de competencias y elementos que son fruto de la unión y
conciliación de los diversos enfoques.
10
Independientemente del método y formato específicos con que se elabore el
perfil del cargo, desde el enfoque de competencias, se parte de los objetivos o
resultados esperados y no desde las personas que hoy ocupan el cargo. A partir
de ellos se analiza qué tipo de competencias colectivas e individuales
(funcionales, claves o corporativas, personales, transversales, básicas)
son
críticas para lograrlos, cuáles son las áreas de responsabilidad frente a las cuales
el trabajador debe responder
y qué elementos del contexto organizacional
afectan y definen su desempeño.
Reclutamiento y selección por competencias
La descripción del puesto y particularmente las competencias incluidas en el
perfil del cargo, son el principal referente para el proceso de reclutamiento y
selección ya sea interna como externa. De hecho la primera etapa del proceso
de reclutamiento consiste en determinar y definir claramente qué tipo de
competencias necesita la organización.
El reclutamiento por competencias, no significa cumplir administrativamente con
el propósito de “llenar una vacante”, sino que debe partir de un análisis de las
necesidades presentes y futuras (es decir, incorporando una mirada prospectiva),
realizado a partir de las competencias organizacionales. Una vez que se han
definido los resultados y contribuciones que se esperan del cargo, desde una
perspectiva de generación de valor para la organización y su estrategia, habrá
que determinar las necesidades específicas a cubrir por la persona a reclutar, es
decir aquellas competencias que son críticas para el puesto o rol. En esta línea, en
el proceso de reclutamiento se otorga un lugar central a las competencias
requeridas a partir de las descripciones de puesto por competencias. Si las
descripciones no se encuentran disponibles, se construyen en el momento y se
integran al catálogo de puestos de la organización.
11
Las competencias orientan a los posibles candidatos sobre las capacidades
requeridas. Esto permite que las personas tengan claro lo que se espera de ellas y
se autoevalúen en relación al perfil deseado, de manera de postularse sobre
bases claras y preparar su portafolio de evidencias para sustentar el proceso de
selección. Al mismo tiempo, la organización hace más eficientes sus procesos de
selección reduciendo la cantidad de candidatos que no responden al perfil e
implementando estrategias que apunten a determinar si los mismos han
desarrollado las competencias requeridas.
La selección es un proceso de comparación y
toma de decisiones en el que se contrastan el
perfil de competencias del cargo a ocupar,
con las evidencias que pueden obtenerse
acerca
de
las
competencias
de
los
candidatos. La referencia será el perfil del
cargo y la información disponible sobre los
candidatos.
Cuando
se
trata
de
reclutamiento externo, el desafío es lograr
una predicción confiable de los desempeños futuros del candidato en el contexto
de la organización, para lo cual se debe buscar generar evidencias acerca de
diferentes tipos de competencias durante el proceso de selección.
Gestión del desempeño por competencias.
Si bien los resultados son esenciales para la organización, también interesa la
manera de alcanzarlos (valores, procedimientos, saberes y recursos, puestos en
juego), es decir las competencias.
12
El desempeño puede entenderse como lo que la persona hace, cómo lo hace y los
resultados que obtiene, es decir la suma de las competencias demostradas y los
resultados obtenidos.
Así,
la
gestión
del
desempeño es el proceso
mediante
el
cual
la
organización
articula el
desarrollo
de
las
competencias: determina
brechas,
monitorea
avances y retroalimenta
y apoya a las personas en
sus procesos de mejora.
Es una
herramienta
esencial para todos los roles que, en la organización, tienen a su cargo la gestión
de equipos de trabajo en la medida que permite direccionar, acompañar y
potenciar su desempeño y aprendizaje.
Gestión del aprendizaje por competencias.
La gestión del aprendizaje- capacitación- desarrollo de personas es el subsistema
concebido como el eje del aprendizaje organizacional y por consecuencia, del
sistema de gestión de las competencias. Para cumplir con esa función, se requiere
partir de un nuevo paradigma que concibe el aprendizaje individual y colectivo
como un continuum a lo largo de la vida de las personas y las organizaciones, por
lo que ya no aborda la capacitación como una sumatoria de intervenciones
puntuales y reactivas. Generar organizaciones que propicien y promuevan la
innovación y el aprendizaje continuo, requiere apoyarse en sistemáticos procesos
13
de capacitación y aprendizaje organizacional, para contar con equipos
competentes.
Pero no sólo se trata de tener a disposición oportunidades de actualización o
capacitación formal, como respuesta a unas necesidades de aprendizaje más o
menos indeterminadas o intuidas. En este marco, muchas empresas reconocen,
en forma creciente, la necesidad de contar con un análisis integral de las
necesidades de desarrollo y formación de su gente, para responder a tiempo a
las nuevas exigencias, mejorando la calidad de los resultados y contribuyendo al
proyecto estratégico de la organización.
Las competencias constituyen una herramienta muy potente para orientar estos
procesos. A partir de contar con un referencial de competencias, es posible
identificar las brechas, definir las necesidades de aprendizaje, diseñar las
propuestas formativas más adecuadas para responder a las necesidades de
acuerdo a las posibilidades de la organización y las personas, así como evaluar los
resultados y el impacto las intervenciones.
El punto de partida de una gestión de la capacitación y el desarrollo estratégica y
anticipativa, es detectar las necesidades de formación y desarrollo, identificando
las brechas existentes entre el desempeño actual y el requerido. Los contenidos
de la brecha constituyen los insumos centrales para precisar la demanda de
capacitación y aprendizaje, tomar decisiones acerca de las modalidades más
adecuadas para implementar una respuesta adecuada y oportuna, formular
programas e itinerarios de desarrollo a seguir.
Evaluación de la formación y capacitación en la organización.
14
Trayectorias ocupacionales y plan de carrera por competencias.
Los modelos de plan de carrera en las organizaciones parten también de los
perfiles de
competencias, haciendo visibles y transparentes las rutas de
desarrollo profesional. Aquí nuevamente se manifiesta la sinergia de los
subsistemas de gestión por competencias, ya que el mismo perfil disponible para
la organización, sumado a los criterios de selección (perfil de entrada), permiten
al personal proyectar y planear su ruta de desarrollo, sea horizontal o
verticalmente. Así los esfuerzos que los trabajadores realizan para aprender, se
traducen en una mejora de
su empleabilidad interna,
de modo que el
aprendizaje adquiere una perspectiva real de desarrollo en la actividad laboral.
Este es un elemento clave ya que motiva al personal a sumarse a procesos de
aprendizaje permanente e influye, positivamente, en el desempeño individual y
colectivo, así como en la productividad. Contribuye también a generar igualdad
de oportunidades y romper el
techo de cristal
que, como señala la OIT,
constituye “un muro transparente, pero sólido, hecho de actitudes y prejuicios
organizativos”2, difícil de traspasar, que impide a las mujeres seguir avanzando en
su carrera laboral hacia puestos de responsabilidad.
Sistema de compensaciones por competencias.
Sistema de compensación por competencias
La vinculación de las remuneraciones con el desarrollo de competencias no
siempre está presente en los modelos de GRHxC, sin embargo ella refleja el
verdadero compromiso de la organización con el aprendizaje y las competencias.
La organización puede proclamar que el aprendizaje y las competencias son
importantes, y diseñar sistemas de formación y evaluación por competencias
pero al mismo tiempo, dar señales contradictorias a partir de un sistema de
compensación que no está alineado por competencias y que “premia” otros
2
. Wirth, Linda. Rompiendo el techo de cristal. Las mujeres en puestos de dirección. Actualización
febrero 2004. OIT, Ginebra
15
factores. Cuando el sistema de compensaciones es coherente con el modelo de
GRHxC se puede decir que estamos ante un modelo verdaderamente integral y
sistémico.
Pero el aspecto clave de un sistema de compensaciones por competencias es que
permite establecer criterios de transparencia y equidad en la relación
compensaciones/ desempeños demostrados de las personas.
Para ampliar, ver:
16
d. ¿Cuáles son las etapas de trabajo en
materia de GXC?
mantenimiento/
actualización
implantación
Diseño
evaluación
impacto,
revisión ,
innovación
Diseño:
El diseño de un modelo propio de GRHxC, adaptado a los flujos productivos, a las
necesidades y cultura de la organización, a su gente y sus posibilidades,
constituye el marco de referencia para los procesos de identificación de
competencias.
¿Cómo lograr que la propuesta de GRHxC resulte funcional a la organización y
que a su vez facilite la integración del conjunto de los aprendizajes de las
personas y de la organización en torno a las competencias? En primer lugar,
diseñando un modelo de gestión adaptado al contexto y cultura organizacionales
e integrado vertical y horizontalmente en la organización.
Un modelo de GRHxC tiene que estar integrado verticalmente en la organización,
para que genere resultados e impactos significativos en la productividad, las
capacidades clave y las condiciones de trabajo. Pero también resulta esencial que
el modelo esté integrado horizontalmente, es decir que sus componentes
“funcionen” de manera coherente y en una misma dirección.
La integración vertical alude a la articulación de las competencias y su gestión,
con la estrategia y decisiones claves en la organización, lo cual implica que:
*
El modelo esté alineadas con la estrategia organizacional. Esto conlleva
identificar y definir las competencias organizacionales, es decir aquéllas que
caracterizan a la organización, permiten cumplir con la misión y que todos sus
integrantes deben desarrollar. Las competencias organizacionales son
resultantes de un acuerdo sobre las mejores prácticas en la organización y
sobre cómo ellas pueden evolucionar y verificarse. Este acuerdo y su
17
producto constituyen un lenguaje común entre los diferentes actores: alta
dirección, RRHH; trabajadores, supervisores, gerencias, sindicatos.
*
Las políticas de RRHH forman parte de la estrategia organizacional
enfocándose al desarrollo de las personas, mediante sistemas de aprendizaje
estratégico. Esto supone un reposicionamiento estratégico del área de RRHH,
trascendiendo no sólo las tradicionales funciones de la administración del
personal sino también aquellas de prestadora de servicios interna.3
“De la estrategia empresarial surge el
proyecto de gestionar por
competencias, quedando
materializado en unas herramientas
de gestión integradas en la Política
de RRHH ideadas como “la columna
vertebral de la compañía” … en este
contexto estratégico el área de RRHH
se convierte en el pivote esencial de
la compañía, quedando
absolutamente vinculada al negocio y
a la estrategia de la compañía”
Airtel Móvil S.A. Empresa Operadora de
telecomunicaciones. España
Estrategia y Competencias
Visión
Lo que
querem os lograr
Valores
La Forma en que
hacem os las cosas
Estrategia de Negocios
Cóm o lograrem os la Visión
(Incluye objetivos para Unidades
de Negocio y/o Gerencias Funcionales)
Competencias Corporativas
En que tenem os que ser buenos para alcanzar
nuestros
Objetivos y Visión
Competencias de las Personas
En qué debe de ser buena nuestra gente para
sustentar nuestras
Com petencias de Negocio y lograr nuestros
objetiv os de Visión
La integración horizontal es
la
articulación
de
los
Modelo GRHxC
Integración horizontal
diferentes subsistemas de
Descripción
puestos
gestión de recursos humanos
a través de un referencial de
competencias,
objetivo
de
con
el
lograr
un
Reconocimiento
Certificación
Incorporación
de personas
Competencias
Desarrollo
formación
Gestión
del desempeño
Sistema de
compensación
3
Billorou, Nina. Módulo G2. Identificar competencias Laborales desde una perspectiva conductual, funcional
y constructivista. Desarrollo de RRHH por competencias. CIF OIT Turín, 2009
18
accionar sistémico que asegure la coherencia y la sinergia entre las distintas
decisiones y acciones. Se trata de un abordaje sistémico que se enfoca hacia el
aprendizaje y la mejora del desempeño organizacional e individual y en el que
cada uno de los subsistemas presenta una complejidad y modalidad de
referenciar las competencias que le es propia. Así, las competencias previamente
identificadas se utilizan para gestionar los distintos procesos internos que atañen
a cada subsistema
Implantación
Implantar un nuevo modelo de GPxC en cualquier organización, conlleva una
profunda transformación cultural. No se puede desconocer la importancia crucial
que tiene la cultura organizacional para la estrategia, los procesos de cambio y el
aprendizaje de la organización. ¿Por qué? Porque aunque sea una realidad
compleja compuesta por aspectos visibles (normas, procedimientos establecidos,
regulaciones, etc.) e invisibles (supuestos implícitos, relaciones de poder,
modelos de roles, representaciones compartidas, etc.), la cultura organizacional
está presente, en forma evidente o subyacente, en la vida de la organización y
de su gente. La cultura organizacional refiere al conjunto de normas, hábitos y
certezas,
supuestos, patrones de comunicación y conducta, formas de
interacción y relacionamiento, sistemas y procedimientos, modelos de roles,
historias, mitos y valores, etc. que los integrantes de la organización comparten
de manera explícita e implícita. Podríamos decir que la cultura se refleja en la
forma en que las personas se relacionan, hacen su trabajo y se representan a sí
mismas en la organización. Estos valores, modelos, creencias y prácticas
relacionales no son ajenos al entorno o contexto social en que la organización
está inserta y en consecuencia, tampoco son ajenos a las relaciones de género
que atraviesan a la sociedad.
19
La implantación implica la construcción de una ingeniería social que soporte el
modelo. Una condición de partida para el inicio de estos procesos es, sin lugar a
dudas, el compromiso decidido y evidente de la alta dirección. Pero esto no es
suficiente ya que la participación de los diferentes actores así como del sindicato
es indispensable que desde el inicio, de manera tal que este proceso no sea
percibido como una imposición o una amenaza
sino como una necesidad
fundamentada en factores claros (competitividad, aprendizaje permanente,
necesidades del cliente, etc.). Es necesario definir roles y crear espacios de
diálogo social en torno al modelo y su implementación. Para lograrlo, se debe
considerar la representatividad de los participantes y, en ese sentido, se debe
buscar incluir a:

20
Representantes de los distintos
niveles
de
la
organización
(estratégico, táctico y operativo).

Representantes
de
organizaciones sindicales o del o los
sindicatos que actúan en el ámbito
de la empresa.
En todos los casos el criterio es que
las personas que intervengan sean valoradas y reconocidas por su desempeño en
la actividad y que exista una representación equilibrada de hombres y mujeres si
es posible.
Mantenimiento, evaluación e innovación
Una GHxC dinámica debe estar sujeta a constante revisión y evaluación de sus
resultados.
Las organizaciones que aprenden
son aquéllas que entienden el
aprendizaje como inseparable del
quehacer cotidiano y en donde se
crean espacios para abordar los
problemas,
aclarar
diferencias,
crear sentido de pertenencia y de
apropiación de las metas y la
estrategia organizacional. Precisamente, en estos emergen las necesidades de
nuevas competencias (individuales y colectivas), y tienen lugar los nuevos
aprendizajes organizacionales. En consecuencia, habrá que crear ámbitos en los
que todo el personal pueda reflexionar conjuntamente acerca de los problemas
o disfunciones que tienen impacto en los indicadores, sus causas, posibles
soluciones o mejoras y necesidades formativas relacionadas.
Para ampliar, ver:
21
e. ¿Por qué promover la GxC desde las
políticas públicas?
El aprendizaje a lo largo de la vida responde a la necesidad de generar mayores
oportunidades educativas, que no sólo se circunscriben a ciertas etapas del desarrollo de
las personas. Este concepto pretende indicar que las oportunidades deberían existir en
diferentes espacios, en cualquier momento, a cualquier edad, y más aún para cualquier
condición social. La educación y el aprendizaje como posibilidades permanentemente
abiertas significan una respuesta a las actuales exigencias tales como el rápido
advenimiento de nuevos conocimientos, la velocidad de la innovación, el cambio
tecnológico y sus consecuencias prácticas en el mundo del trabajo.
Billorou, Nina. Vargas, Fernando. Orientaciones para el diseño y la implementación de un Marco de
cualificaciones. OIT/ Cinterfor.
Una política pública de desarrollo y calificación de los RRHH nacionales como
condición esencial para el desarrollo económico y social y el trabajo decente,
debe apuntar a generar oportunidades para el fortalecimiento de las
competencias de la población, en los diferentes espacios y momentos de su vida.
En este escenario, la GHxC resulta una herramienta valiosa para promover y
reconocer el aprendizaje a lo largo de la vida de las personas a la vez que mejorar
la productividad de las empresas.
Las personas aprenden en diversos espacios y momentos, no sólo en contextos
institucionalizados como los ámbitos formales o académicos o en instancias de
capacitación de diversa índole (aprendizaje no-formal), sino también y cada vez
más, gracias a las nuevas tecnologías de la información y comunicación, en el
intercambio y la práctica profesional, social y familiar, es decir en la vida misma
22
(aprendizaje informal)4. En este sentido, las políticas públicas no pueden
centrarse sólo en los niveles de ingreso al mundo del trabajo.
El enfoque de la competencia toma en cuenta y busca reconocer aquellos
aprendizajes que se realizan en paralelo o fuera de los sistemas educativos
formales, así como los adquiridos en la experiencia laboral o social, incluso en el
ámbito familiar y también el aprendizaje no intencionado, no reconocido a nivel
consciente por los propios individuos. Desde esta perspectiva, todo aprendizaje
previo que haya contribuido a desarrollar el conjunto de capacidades,
habilidades, actitudes y conocimientos combinados y movilizados para lograr un
resultado concreto en una circunstancia laboral específica, tiene valor,
independientemente de cómo y dónde haya sido adquirido.
Los dispositivos de reconocimiento de las competencias (certificación) así como
otras iniciativas, tales como los Marcos de calificaciones son instrumentos para
el desarrollo, la clasificación y el reconocimiento de
las competencias y
trayectorias de aprendizaje de las personas. La articulación de un marco de
calificaciones la GHXC en las organizaciones resulta una herramienta de gran
potencialidad tanto para la persona como para la empresa. Esta sinergia da
sentido y coherencia a las diferentes intervenciones en materia de formación y
empleabilidad, aprendizaje en el trabajo, gestión por competencias y
reconocimiento, ya que apunta a la comparabilidad e interconexiones entre las
calificaciones , señalando cómo las personas pueden progresar de un nivel a
otro, ya sea dentro de la organización ( plan de carrera) , dentro de una misma
ocupación o sector, o entre ocupaciones y sectores distintos.
4
En numerosos estudios internacionales se ha destacado que el aprendizaje informal da cuenta
del 60% al 80% de la adquisición completa de competencias (entre otros, OECD, 1977; LaurErnst,)
23
Ahora bien, además de la mejora en las competencias de la población como un
elemento clave para generar más equidad y cohesión social, es indispensable
que el aprendizaje y desarrollo de capacidades tenga un impacto en la mejora de
la productividad y competitividad de las unidades productivas, de manera de
contribuir a su sostenibilidad. Efectivamente, para que una empresa sea
sostenible es necesario que sea competitiva y que pueda mantener su
competitividad en un entorno cambiante para lo cual debe ser productiva. En
América Latina nos enfrentamos a un problema grave y persistente de baja
productividad, a pesar de los avances que se han venido experimentando en los
indicadores sociales y económicos.
Para mejorar la productividad hay que producir “mejor” es decir, utilizar los
recursos en forma más inteligente, con mayor calidad y valor agregado de
acuerdo a los objetivos fijados. En forma creciente, la productividad está
íntimamente relacionada con la innovación, la información, la tecnología, el
desarrollo de las personas, etc. En este marco, las personas que integran la
empresa y sus competencias constituyen el factor clave para la mejora de la
productividad, dado que ellas son las que pueden agregar valor tanto a los
productos como a los procesos.
Desde el Ministerio,
crear alianzas estratégicas con el sector productivo e
implementar políticas que articulen los procesos de formación y desarrollo de
competencias dentro y fuera de la empresa, es hoy una cuestión clave para
contribuir a la mejora de la productividad, la empleabilidad y la generación de
oportunidades de aprendizaje permanente de las personas. Promover la GHxC en
las organizaciones es parte de las soluciones.
A su vez, al impulsar iniciativas y brindar herramientas para el desarrollo de la
GHxC se apunta a promover condiciones de trabajo más dignas , una mejora en la
24
demanda de formación y en la formalización y calidad del empleo. No se debe
olvidar la importancia de facilitar estos procesos en las MIPYME que enfrentan
mayores dificultades a la hora de gestionar sus RRHH , implementar acciones
para determinar sus necesidades de desarrollo de competencias y articularse con
la oferta formativa, entre otras.
En esta línea, en la región, se ha venido impulsando los últimos años desde el
ámbito público (Instituciones nacionales de formación profesional, Ministerios de
trabajo y educación, otros ministerios sectoriales), un conjunto de políticas,
proyectos,
acciones,
y estrategias para sensibilizar, promover, apoyar la
incorporación del enfoque de GHxC en las organizaciones. También desde el
sector privado se ha avanzado en forma sustantiva y se han ido generando
alianzas estratégicas con el Estado a distintos niveles.
Las experiencias y buenas prácticas son muy diversas, las herramientas generadas
también. Un análisis crítico del camino transitado, permite sugerir que lo esencial
es comenzar con objetivos políticos claros, más que con modelos de intervención
o propuestas rígidas.
Para ampliar, ver:
25
26