dirección de operaciones lean supply chain management

MASTER EXECUTIVE EN
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Master Internacional Especializado en:
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
COMPRAS vs VENTAS. LOGÍSTICA
INTEGRAL, GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y
LEAN MANUFACTURING
PARTICIPA:
FORMACIÓN:
Toda la filosofía que Marketing & Finanzas
adquiere y trasfiere ha permitido el progreso
profesional de muchas alumnas y alumnos y la
creación de empresarias y empresarios, así como
directivos empresariales, tan necesarios para el
desarrollo del país y del pleno empleo.
Recordamos como puntos básicos de nuestro
éxito, la honestidad, la humildad y el humor; así
como la ilusión y el entusiasmo por vivir.
Programas de Alta Dirección
Programas de Gestión
CURSON IN COMPANY TRAINING
SERVICIOS:
APOYO A LAS EMPRESAS
BOLSA DE TRABAJO
MIEMBRO DE:
ERAIKUNE Cluster de Construcción de
Euskadi
CONSEJO ASESOR:
Marketing & Finanzas nace en el año 1966 con vocación de resolver
problemas de gestión y/o tecnológicos en la empresa; siempre
innovando en la formación continua de directivos, transmitiendo la
filosofía de las tres “h”: honestidad, humildad y humor para liderar con
éxito, imprimiendo en el profesional la ilusión y el entusiasmo como
método para vivir bien; afrontando problemas, buscando soluciones y
obteniendo la máxima rentabilidad como objetivo medidor de la gestión.
Para llevar a buen término nuestra misión y alcanzar el objetivo de
máxima rentabilidad de la empresa, siempre hemos contado con
el apoyo y colaboración de universidades, instituciones, empresas,
empresarios, escuelas de negocios y profesionales, siempre de
primer nivel, tanto nacionales como internacionales, permitiendo la
universalización del conocimiento entre nuestros alumnos; que siempre
están en punta de cualquier avance tecnológico, financiero, humano
y/o de gestión avanzada.
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director DEL MASTER y
PROFESOR
Presentación DEL MASTER
ANTECEDENTES:
JORDI MARTÍ
Dr. en CC.EE. y Empresariales.
Especialista en Valoración de
Empresas.
Profesor de Finanzas en la
Universidad de Barcelona.
Director Académico
August Casanovas
Dr. Ingeniero Industrial por la
UniversitatPolitècnica de Catalunya. Doctor por la UPC en
Dirección y Administración de
Empresas. Máster en Dirección
y Administración de Empresas
en ESADE. Posgrados de Dirección de Operaciones y Logística por la CranfieldUniversity
(UK), la Chicago NorthwesternUniversity y la Universidad
Estatal de Michigan (EEUU).
Programa de Dirección General (PDG) en IESE. Director
de operaciones y logística en
compañías multinacionales de
los sectores: industrial (GRUP
CELSA), cosmética (COTY ASTOR), farmacia (ALMIRALL PRODESFARMA) y gran consumo
(RALSTONPURINA,
SCHWEPPES,
CAMP-BENCKISER). Consultor
y Asesor de empresas. Socio
Fundador del Instituto Lean
Management en España.
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La evolución de la economía mundial, con sus diferentes crisis periódicas
(petróleo, inmobiliario, financiero,…), y junto con la globalización de los
mercados (competencia de los países de bajo coste),… ha obligado a una
transformación y evolución escalonada de las funciones tradicionales de
fabricación, distribución, compras, planificación,… con la incorporación
de diferentes revoluciones en el mundo industrial: fabricación en masa,
robotización, informatización, just in time, gestión por cuellos de botella,
gestión esbelta o lean.
Por ello, la función de dirección de fabricación ha evolucionado
enormemente, adaptándose a las nuevas necesidades de los mercados e
incorporando las nuevas tendencias (la más actual lean manufacturing),
e incorporando a su campo de acción, no solo la fabricación, sino
además las funciones de calidad, mantenimiento, métodos y tiempos,
industrialización, programación, formación y motivación del personal.
También ha ido cambiado de nombre evolucionando a conceptos de
dirección de producción y dirección de operaciones.
También, la función de dirección de logística en las empresas ha ido
evolucionando asumiendo la función del diseño y la gestión de todo el
flujo de información y de materiales a lo largo de toda la cadena de
valor entre cliente y proveedor. Actualmente representa un área clave
muy importante e imprescindible en la definición estratégica de todas
las empresas,tanto industriales como de servicios. También llamada
Logística Integral.
Es por ello que a la gestión de toda la cadena de valor añadido de
la empresa (las operaciones logísticas de distribución, producción
y aprovisionamiento) actualmente se le denomina: Supply Chain
Management.
Todo ello con la incorporación del enfoque actual de Lean Management
(Lean Manufacturing, Lean Distribution, Lean Buying, Lean Supplying,…),
para convertir la empresa en una auténtica Compañía Lean de alto valor
añadido. Es por ello que muchas empresas de servicios también han
incorporado dicha perspectiva y función en sus organizaciones.
También las empresas especializadas en almacenaje y transporte
(Operadores Logísticos) y en externalización y outsourcing de
DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
operaciones y servicios (Thrid Party Service Providers) han realizado
una evolución impresionante hasta convertirse en verdaderos
departamentos internos de la empresa (outsourcing, insourcing, 3PL y
4PL) y adaptación al mundo del comercio por internet.
Los gobiernos de los diferentes países se ven en la necesidad de
rediseñar y actualizar las infraestructuras logísticas (carreteras,
ferrocarriles, puertos, aeropuertos, zonas de actividades logísticas,
redes de información y comunicación), que junto con el tema de personal
(formación y flexibilidad) y el factor de innovación (I+D+i), son sus
apuestas clave para lograr una mayor competitividad de las empresas
ubicadas en sus respectivos países (localización/deslocalización).
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Perfil profesional de los
asistentes dº operaciones Lean supply chain
management:
• Edad media: 32 años
• Perfil profesional: 60%,
ingenieros e ingenieros
técnicos; 26%, CC.EE. y 14%,
otras titulaciones..
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PRESENTACIÓN
Desde sus inicios, el programa del Master se ha ido constantemente
actualizando, de forma paralela a los cambios y tendencias en el mundo
de las operaciones y de la cadena de suministro.
A partir de un enfoque más tradicional, se incorporaron los conceptos
del Toyota Production System (Just In Time), y de la Teoría de las
Restricciones (TOC) posteriormente con la aparición del comercio
electrónico añadió un enfoque hacia las nuevas tecnologías (e-Logistics).
Con la globalización de la economía se añadió la gestión global de la
cadena logística en un entorno internacional (Logística Internacional).
Y recientemente se ha añadido el enfoque al novedoso concepto
Lean Management (Lean Supply Chain Management) aplicado a toda
la cadena de suministro (no solo a fabricación). En cada edición la
Dirección Académica del Programa va incorporando aquellos temas de
más actualidad o novedosos para el conocimiento de los participantes.
Este Master ha sido diseñado como un Golden o Premium Product dentro
de la formación de nivel superior en Operaciones, Producción, Logística
y Supply Chain Management. Para ello contamos con la colaboración
de prestigiosos profesionales de las principales universidades locales
(UB,UPC, …) y europeas (CRANFIELD,…), y directivos de las principales
empresas con actividades logísticas en nuestro país. Todo ello garantiza
un nivel elevado de transmisión de experiencias y conocimientos entre
el cuadro académico y los participantes.
Podemos afirmar que es UN PROGRAMA DE PROFESIONALES Y
PARA PROFESIONALES. El tiempo dedicado a la parte teórica y de
conocimientos solo es el indispensable, para poder potenciar la
transmisión de experiencias por parte de profesores profesionales con
una larga experiencia empresarial. Una gran diferencia con la formación
típica universitaria.
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DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
1. DESTINATARIOS
El programa va dirigido a profesionales con funciones directivas de
gestión o con potencial directivo, responsables de departamento y
técnicos, de las áreas de logística, operaciones, supply chain management
(compras, aprovisionamiento, fabricación, transporte, almacenaje,
distribución) de empresas industriales y de servicios, profesionales de
operadores logísticos y transportistas, y a profesionales con titulación
universitaria de otros sectores que deseen desarrollar o reconvertir su
carrera profesional en el mundo de la supply chain management, sector
emergente y de actualidad.
Resultando para el profesional muy atractivo el programa porque podrá
compaginar de una forma muy cómoda la vida familiar, con la laboral y
los estudios de formación continua.
Consiguiendo un título master universitario con un gran atractivo
para las empresas, por la aportación del mismo a la excelencia en los
procesos de:
•
Calidad asegurada (con procesos muy controlados)
•
Rapidez en la respuesta (en la entrega del producto) y
•
Bajos costes (refrendados por niveles bajos de stocks de todo tipo).
Las dos metodologías de gestión añadidas: Lean Management y Seis
Sigma, son de gran prestigio en la actualidad.
Es posible que algunos conceptos del programa resulten también
novedosos, pero teniendo en cuenta que se trata de un master
internacional, en el que intervienen ponentes profesionales de élite y
Cranfield University, es un factor diferenciador para el profesional que
tenga este master, que además lo otorga la Universidad de Barcelona
(UB).
2. FECHA DE INICIO
21 DE NOVIEMBRE DE 2014
MATRICULA ABIERTA
3. HORARIO
En fines de semana, según calendario.
Viernes: de 16h a 21:30h · Sábados: de 9h a 13:30h
4. VALOR ACADÉMICO
Valor Acádemico: 600h lectivas
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5. TITULACIÓN
Para acceder a la misma cada alumna y alumno habrá de asegurar una
asistencia mínima a clase de un 80%, habrá de superar evaluaciones de
trabajos y pruebas periódicas, así como realizar y presentar un trabajo
de investigación (tesina) sobrepasando la calificación mínima exigida.
Cumplidos estos requisitos, el alumnado obtendrá el título de Master
Executive en Dirección de Operaciones Lean Supply Chain Management,
otorgado por la Universitat de Barcelona
Este curso está integrado
en el EEES.
Los programas formativos integrados al Espacio Europeo
de Educación Superior (EEES) han superado un proceso
de evaluación y acreditación de la calidad que facilita su
reconocimiento en el mercado europeo.
En el nuevo EEES, la carga lectiva se calcula mediante
el crédito ECTS, un estándar europeo que certifica
la adquisición de los conocimientos, las habilidades y
las competencias genéricas y específicas del alumnado:
60 Créditos ECTs.
6. REQUISITOS DE ADMISIÓN
A partir de estudios universitarios superiores, como licenciaturas
o grados. Se admitirán asimismo títulos de primer ciclo, como las
diplomaturas.
Podrá ser admitido asimismo alumnado que no disponga de titulación
universitaria, en cuyo caso al final del curso, y superadas las pruebas
de éste como el resto de alumnas y alumnos, se le otorgará un diploma
de extensión universitaria.
7. DOCUMENTACIÓN A PRESENTAR
•
Titulación universitaria compulsada.
(Los documentos expedidos en el extranjero que se aporten en los procedimientos
de la UB han de ser oficiales y estar expedidos por las autoridades competentes, de
acuerdo con el ordenamiento jurídico del país de que se trate, y estar debidamente
legalizados y traducidos, en los caso que corresponda.) Más información aquí.
7
•
Copia compulsada del D.N.I. - Curriculum académico y profesional
•
2 fotografías tamaño carnet
DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
8. OBJETIVOS
El principal objetivo que persigue este master, es mantener la
competitividad en el servicio al cliente, diseñando y gestionando el flujo
de información y de materiales a lo largo de toda la cadena de valor
entre clientes y proveedores rentabilizando la empresa en el mercado
nacional e internacional y prestigiando a los directivos que con esta
formación lideran con éxito sus empresas.
En esta edición del Master incorpora los últimos avances en la
aplicación de los conceptos Lean Management a lo largo de toda la
Cadena de Suministro (Supply Chain Management), siempre con una
visión internacional, que se materializa con la presencia y colaboración
de prestigiosas empresas publicas y privadas tanto nacionales como
multinacionales y organismos según se aprecia en la relación de
ponentes de empresas participantes.
¿Qué te ofrecemos?
1. Una formación de alto nivel en un sector clave del desarrollo económico
de nuestro país.
2. Un profesorado altamente cualificado y con una experiencia
profesional amplia.
9. METODOLOGÍA
•
Sesiones conceptuales de la cadena logística, de las operaciones
y de su gestión, fomentando el intercambio de conocimientos y
experiencias entre los participantes.
•
Discusión de casos y experiencias reales, que permitirán aplicar los
conocimientos adquiridos.
•
Conferencias y debates expuestos por profesionales de diferentes
sectores, que permitirán conocer y analizar las experiencias reales
de la aplicación de los conceptos de la SCM, operaciones y logística
en empresas de distintos sectores. Las sesiones con el profesorado
de la Cranfield University serán en inglés.
•
Visitas técnicas a empresas, que permitirán a los participantes
palpar directamente la situación real en logística, operaciones y
supply chain management de empresas de diferentes sectores.
•
Proyecto final: realización de un proyecto en equipos, y de forma
tutorizada, sobre un tema o proyecto real sobre algún aspecto de la
Supply Chain Management, Operaciones o de la Logística Integral.
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10. FINALIDAD
1.
Reciclar y elevar el nivel de conocimientos al profesional,
acreditándole con una titulación Master otorgada por el Rector de
la Universidad de Barcelona.
2. Ampliar los conocimientos prácticos en la actividad de operaciones,
logística integral, supply chain management al más alto nivel, a los
titulados que deseen introducirse en un segmento expansivo con
grandes posibilidades directivas.
3. Aprender de los mejores expertos nacionales e internacionales que
han sido seleccionados por la puntuación más alta dada por los
alumnos de ediciones anteriores.
11. EVALUACIONES
En la evaluación del programa se tendrá en cuenta los siguientes
factores:
• Participación en las sesiones
• Valoración de los casos trabajados y presentados
• Elaboración y presentación del proyecto final.
ESTRUCTURA DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y S.C.M.
PASO 2:
ANÁLISIS ESTRATEGIA
OPERACIONES Y SCM
PASO 1:
VISIONADO
PASO 3:
PROYECTO
IMPLEMENTACIÓN
ESTRATEGIA CORPORATIVA
NECESIDADES CLIENTES
VISIÓN DE
OPERACIONES
LOGÍSTICA Y SCM
SERVICIO
CLIENTE
MISIÓN
PROGRAMA
ACTIVIDADES
PLANIFICAR
RESPONSABILIDAD
MEDIDAS
ESTRATEGIA
FACTORES EXTERNOS
DISEÑO
CANAL
ANÁLISIS
RED
ESTRUCTURA CDS
OPERACIONES
OPERACIONES DE
DE PRODUCCIÓN
COMPRAS Y
APROVISIONAMIENTO
OPERACIONES
DE VENTAS
Y DISTRIBUICÓN
FUNCIONAL
SISTEMAS DE
POLÍTICAS
INSTALACIONES
INFORMACIÓN Y PROCEDIMIENTOS
Y EQUIPO
GESTIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN
Y EL CAMBIO
IMPLEMENTACIÓN
PASO 4: GESTIONAR EL CAMBIO
OPERACIONES Y SCM: PROFESOR: DR. AUGUST CASANOVAS
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DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
12. VISITAS A EMPRESAS
Durante el año se visitan empresas de distintos sectores, de reconocido
prestigio a nivel nacional e internacional, tales como Alcoa, GerdauSidenor, Electrotécnica Arteche Hnos., Volkswagen - Landaben, Eroski,
....que permitirán a los participantes palpar directamente la situación
real de la mismas.
13. BOLSA DE TRABAJO
Marketing & Finanzas Executive Education, cuenta con bolsa de trabajo
destinada al alumnado, tanto actual como anterior, que lo solicite.
Ofrece asimismo asesoramiento en búsqueda de empleo, y también en
selección a empresas interesadas
14. FINANCIACIÓN
Financiación especial CAJA RURAL NAVARRA
Ayudas y subvenciones a la Formación
Según el Real decreto 395/2007 y la Orden Ministerial TAS 2307/ 2007
los gastos de formación de las empresas son bonificables por medio de
las cotizaciones a la Seguridad Social y los importes de las matrículas
son gastos deducibles en el impuesto de Sociedades y en el IRPF, además
de dar derecho a una deducción de la cuota en los citados impuestos.
Las empresas deben abonar la totalidad del coste de los cursos antes
del inicio de éstos, recuperando parte de la inversión una vez finalizado
éste.
Marketing & Finanzas le informará sin ningún compromiso de forma
orientativa de cuál es la bonificación máxima que puede conseguir su
empresa.
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15. PROGRAMA
VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
1. INTRODUCCIÓN A LA CADENA DE SUMINISTRO Y OPERACIONES.
WORLD CLASS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. WORLD CLASS
OPERATIONS.
El programa se inicia realizando una definición de la cadena de suministro
global en los diferentes sectores y una introducción de procesos y
nuevas tecnologías en las cadenas de suministros, las tendencias del
mercado y el impacto de la globalización de los mercados sobre la
cadena logística.
•
Visión Global de la Supply Chain Management. Oportunidades y
Amenazas de la Supply Chain y de las operaciones.
•
Diseño Estratégico de la Supply Chain.
•
Diferentes enfoques de las operaciones y la logística.
•
Estrategia de Operaciones.
•
Enfoque de la SCM.
•
Integración de estrategias del Supply Chain Management.
•
World Class Suplly Chain Management. World Class Operations.
La logistica empresarial. Estrategia de operaciones en la supply chain
management. Focalización de las operaciones.Procesos de operaciones.
Estrategia de Empresa y de Operaciones. Antropología de la gestión de
las operaciones (del proyecto a la gestión lean). Las claves competitivas
de la empresa: Innovación, Flexibilidad, A medida, Calidad, Marca,
Servicio, Gama, MassCustomización, Rapidez de entrega, Coste.
Toma de decisiones Hard y Soft en Operaciones. Decisiones Hard:
Ubicación geográfica, Capacidad, Tipo de proceso, Grado e Integración
vertical, Compras,… Decisiones Soft: Calidad, Planificación, Recursos
Humanos, Innovación, Ingenieria concurrente, Industrialización,
Mantenimiento,….
Relación con el ciclo de vida del producto. Tipo de proceso. Matriz proceso
- producto. Enfoque de plantas en producto o proceso. Focalización de
plantas en Europa. Elaboración de la estrategia de operaciones.
En función del posicionamiento de marketing de la empresa en el mercado
(precio, servicio, calidad, marca, flexibilidad, innovación ,...) (en resumen
para que el cliente nos compra a nosotros y no a la competencia) definir
el nivel de servicio de la empresa que permita el diseño de la Cadena
de Suministro (Supply Chain Management) (enfocada a mejorar la clave
competitiva establecida).
Para cada una de las claves competitivas anteriores el diseño de la
cadena de suministro tiene que ser diferente. Es este posicionamiento
competitivo de la empresa que nos permitirán establecer los canales de
comercialización, redes de distribución, tipo de transporte, utilización
de operadores logísticos, ubicación de los centros de producción del
producto o servicio, capacidad, tipo de proceso, grado de externalización
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DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
en las operaciones, estrategia de compras, etc ,....)
En este módulo se realiza una revisión de la evolución a lo largo de la
historia de los diferentes enfoques de los conceptos de operaciones:
producción, planificación y logística. Desde la Edad de Piedra, donde se
tienen testimonios de operaciones gestionadas por proyectos (gestión
de proyectos), pasando por la gestión de stocks i las economías a
escala desarrollados a principios del siglo XX (gestión de inventarios),
con la introducción de los primeros ordenadores durante la década de
los 60–70 y los actuales ERP (planificación, programación y control),
las filosofías y técnicas utilizadas en Japón desde la Segunda Guerra
Mundial (JIT), el Lean Management, y la Planificación por limitaciones;
hasta finalizar con la visión actual de una estrategia avanzada de la
Supply Chain Management.
2. ORGANIZACIÓN Y POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
•
Organización: Areas, Procesos, Proyectos. Alternativas
Organizativas.
· Gestión de RRHH
· La Organización
· Dirección y motivación de equipos de trabajo
· Habilidades directivas.
· Relación entre las teorías de la motivación
· El estrés
•
Políticas RRHH: Objetivos, Retribución, Motivación. Gestión del
Cambio.
· Riesgos psicosociales
· Inteligencia emocional
· La comunicación y los equipos de trabajo
· El liderazgo
3- FINANZAS PARA NO FINANCIEROS
Aspectos económicos, financieros, presupuestarios y de costes.
•
Objetivos:
El objetivo general de este módulo es dotar al directivo de los
conocimientos económicos y financieros suficientes para que
tengan conciencia del alto grado de relación que existe entre
las decisiones logísticas y de operacionesde la empresa y sus
consecuencias económicas y financieras. Al final de la sesión,
los asistentes tendrán muy claro el motivo por el cual la función
logística y de operacioneses hoy estrategia en el mundo
empresarial.
•
Contenido:
1.Introducción.
2. Consejos financieros para hundir su empresa.
3. La estrategia empresarial.
4. La empresa en números.
5. El rendimiento económico.
6. Rentabilidad y apalancamiento financiero.
7. La gestión del circulante. Las NOF.
8. Gestión de clientes
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. Gestión de proveedores
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10.Gestión de las existencias y la facturación
11. Instrumentos de financiación.
12.Cash Managment
13.El Cuadro de Mando Integral y la funcion logística y de
operaciones.
14.El análisis de inversión en las decisiones logísticas y de
operaciones.
4- MÁS ALLÁ DE LA EMPRESA: EL ARTE DE DIRIGIR
Ver la empresa más allá de un mero conjunto de personas y de máquinas
es el factor clave que distingue a los dirigentes de las empresas líder en
su sector. Las empresas tienen dos misiones básicas: hacer productos/
servicios y vender productos/servicios. Tecnología es el “cómo se hacen
los productos/servicios” con lo que engloba las personas y el uso de las
herramientas. Ello requiere un análisis permanente de la situación, un
replanteamiento continuado y un espíritu de mejora permanente que va
más allá de la última moda de gestión. La gestión de uno mismo y de su
entorno forma parte de la respuesta a la pregunta ¿cómo puedo dirigir
a otros si no se dirigirme a mí mismo?
•
La gestión de uno mismo y la de su entorno: Gestión de las
contradicciones, frustraciones; Superación del: “es imposible”, “ya
lo hemos probado antes”, …
•
El directivo y la comunicación
•
Debates como: Organización por departamentos, necesidad o no
de un departamento, gestión de reuniones, comunicación con
los clientes, la gestión y dirección de la pequeña empresa versus
la multinacional, … La sesión se apoyará en la discusión de casos
prácticos que previamente se habrán distribuido para su lectura
5- SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SOSTENIBLE. SOSTENIBILIDAD DE
LA CADENA DE SUMINISTRO
En el tema de la Sostenibilidad en el diseño y gestión de la Cadena de
Suministro, convergen varios aspectos relacionados con la sostenibilidad:
desde temas como la ética en la interrelación con clientes y proveedores
(sobornos y extorsiones) y en la subcontratación de las operaciones
especialmente en los países de bajo coste (lowcostcountries) (nivel de
explotación de los trabajadores, condiciones laborables, contaminación,
exprimir o explotar las diferencias salariales entre esos países,...), el
respeto por el medio ambiente en todos los procesos de la cadena,
la integridad en la relación con los colaboradores y operarios, el
compromiso con el entorno social de la empresa, la ética profesional
de los directivos, y la responsabilidad de los accionistas en sus
expectativas y objetivos. Un giro de 360 grados en todos los aspectos
de sostenibilidad de la empresa.
Actualmente, la mayor parte de estos temas confluyen en la denominada
Responsabilidad Social Corporativa (R.S.C.), que cada vez mas empresas
establecen los criterios y principios con los que se comprometen.
13
DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
6- Desarrollo humano sostenible. Análisis del caso vasco
6.1. La transformación de la sociedad vasca. Análisis macro-económico
de las tres últimas décadas.
- Estructura económica, política industrial y fiscalidad. Análisis
comparado.
- Instituciones, políticas públicas, políticas tecnológicas y de innovación.
- El Indice de Desarrollo humano sostenible en Euskadi: renta per Capita,
educación y salud.
6.2. Decisiones estratégicas y claves para la competitividad.
-Las tres grandes transformaciones de la economía vasca.
-Barreras críticas.
-Los tres ejes de actuación.
6.3. El modelo vasco para el desarrollo humano sostenible.
-Cinco claves para comprender el modelo vasco.
-Estrategia económica y autogobierno.
-Ejemplos concretos: el caso Guggenheim, los clusters vascos y la
energía.
7- MACROECONOMÍA PARA LA DIRECCIÓN - ENTORNO ECONÓMICO
La actual crisis económica nacional e internacional provoca que cada
vez en mayor medida la estrategia de las empresas esté supeditada a
la evolución de la macroeconomía.
El objetivo es despojar la macroeconomía de elementos técnicos
innecesarios y responder a las preguntas que la mayoría de los directivos
se hacen en la actualidad en el ámbito que hace referencia a la coyuntura
económica nacional e internacional. Explicar los errores cometidos por
los gestores de la política económica internacional durante el período
2004 – 11, así como predecir cuándo y cómo saldremos de la actual crisis
económica.
En materia de política económica internacional, procede destacar las
estrategias de Estados Unidos y Europa, diferentes entre sí. La primera
de impulso de la demanda sin importar demasiado el nivel de déficit
público, la segunda de austeridad económica y de estricto control del
déficit de los correspondientes estados.
En relación a la política económica nacional, se analiza desde el cambio
radical que en la noche del 9 de mayo de 2010 efectuó Zapatero hasta
el momento actual, con Rajoy en la presidencia. Un cambio, obligado
principalmente por la presión de Alemania, consistente en sustituir una
estrategia basada en la inacción por otra determinada por la realización
de un importante ajuste económico.
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PROGRAMA DEL MÓDULO
1.
Las crisis económicas: principales causas y
consecuencias
2. Una pequeña historia de las crisis: el caso de Estados Unidos
(década de los 20) y Japón (años 90)
3. La gestión de la política económica mundial en el período 2004 –
08: errores, errores y más errores
4. Economía española: un modelo de crecimiento insostenible
5. Economía mundial. La primera reacción (2009): la salida
keynesiana
6. Economía mundial. La segunda reacción (2010): políticas de ajuste
económico (Europa) versus políticas de expansión de la demanda
(Estados Unidos)
7. Economía mundial. ¿Cómo y cuándo saldrá de la crisis?
8. 8) Economía española. La inacción (2008 – 9 de mayo de 2010)
9. Economía española. El ajuste económico (10 mayo de 2010 –
actualidad)
10. Economía española. ¿Cómo y cuándo saldrá de la crisis?
11. ¿Está desarrollando el Gobierno del PP una adecuada política
económica?
12. El mercado del petróleo: principales características y evolución del
precio
13. Las principales bolsas mundiales: ¿recuperación sostenida o
espejismo?
14. El mercado inmobiliario: ¿cuándo dejará de bajar el precio de la
vivienda en España?
15. La crisis de los países del Este: principales causas y consecuencias
16. China e India: ¿por qué el crecimiento económico está bajando
sustancialmente?
17. América Latina: un incierto futuro
18. Japón: ¿por qué ha crecido tan poco en las últimas dos décadas?
19. Epílogo: ¿Cómo afectará la actual crisis económica al management
del futuro?
15
DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
LA CADENA DE SUMINISTRO EN EL ÁREA DE
DISTRIBUCIÓN. LEAN DISTRIBUTION.
8- MERCADO. RELACIÓN CON CLIENTES
Los contenidos de este apartado describen y profundizan la vinculación
de la cadena logística con el cliente/mercado. A partir del análisis del
mercado y la definición del nivel de servicio a ofrecer a los clientes, se
diseña la cadena logística. Los primeros pasos del diseño: canales de
distribución, red logística de distribución; distribución física, y transporte.
•
El mercado. Marketing. E-Commerce. Creación de valor para el
cliente.
•
Definición del nivel de servicio.
•
Canales de Distribución. Estrategias de canal e implicaciones
logísticas. Redes de distribución.
9.- LEAN SELLING. LEAN DISTRIBUTION: COMPRAR O VENDER
Desde la introducción del pensamiento del Lean Management en las
empresas, los conceptos derivados de los sistemas de Toyota, están
revolucionando no sólo los sistemas de producción (Lean Manufacturing),
sino todas las diferentes operaciones de la cadena de suministro,
constituyendo el concepto de Lean Supply Chain Management (Lean
Distribution, Lean Buying-Supplying, Lean Planning, Lean Warehousing
,..).
La incorporación de los conceptos “Lean” en la Distribución, de hacer
llegar los productos o servicios a manos de los clientes (en muchos
casos hoy en día implica también una manipulación, o customización
del producto o servicio), ha hecho aumentar la velocidad de cambio en
las formas de la gestión de la distribución en las empresas.
A partir de entender perfectamente las necesidades del cliente, y de una
definición consensuada del nivel de servicio que queremos dar a nuestros
clientes (en función del posicionamiento estratégico de la empresa
en el mercado), el concepto “lean” se ha centrado en la eliminación y
reducción de los diferentes despilfarros en el ciclo de satisfacción al
cliente (desde la detección de su necesidad hasta su satisfacción).
Así la aplicación de los métodos lean en la distribución están
revolucionando los sistemas de gestión en el tratamiento de pedidos
(organización del Servicio de Atención al Cliente), en el transporte
(subcontratación, runmilktruck, camiones lean,…), en la organización
del almacén (tránsito - crossdocking), en la confección del producto o
servicio a medida que avanza en la cadena logística.
Los conceptos lean van íntimamente ligados a la subcontratación, así
apoyan los conceptos de “3rd and 4th Party Logísticos”, para decidir el
grado de subcontratación de las operaciones logísticas, y la forma de
contratación y control.
•
Definición del Nivel de Servicio. C.R.M. El ciclo de satisfacción del
cliente.
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16
•
Gestión del Ciclo de Pedido. Organización y Gestión del departamento
de servicio al cliente.
•
Lean Transporte. Distribución Física. Transporte.
•
Subcontratación. Operadores Logísticos. Gestión de un Operador
Logístico.
10- DISTRIBUCIÓN Y OPERACIONES LOGÍSTICOS
La gestión del transporte desde el punto de vista del cargador
(contratación) y del transportista (oferta de servicios) en los diferentes
modos de transporte (carretera, ferrocarril, marítimo, aéreo,..
Subcontratación de las actividades logísticas. Operadores logísticos y
su nivel de integración con la empresa (3rd, 4rt Party Logistics).
La forma de subcontratación de las operaciones logísticas.
•
Distribution. Logistic Outsourcing.
•
Logistic Outsourcing 3thPL and beyond. Alliances, 3rd and 4th Party
•
Logistics. Case Study.
El desarrollo del Third Party Logistics (3PL). Estructura para la selección
de un operador logístico 3PL. Evaluación del Tender y Selección Final.
Implementación del Contract Management. Tendencias futuras.
11- GESTION DEL TRANSPORTE.
La gestión del transporte desde el punto de vista del cargador
(contratación) y del transportista (oferta de servicios).
•
El transporte terrestre de mercancías.
•
Transporte por carretera. Gestión global de las operaciones de transporte.
17
•
Principales reglamentaciones y restricciones a tener en cuenta.
•
Gestión una compañía de transporte.
•
La cuenta de resultados de un camión de larga distancia. Costes del transporte. Indicadores.
•
Estructura del mercado de las compañías de transporte en España, comparado con países de Europa Y EEUU. Oferta del transporte en el mercado.
•
La integración de los servicios de transporte con el almacenaje y la distribución. El rol del operador logístico.
•
¿Cómo negociar el transporte? ¿Qué tipo de compañía es la más adecuada a mi empresa como cargador? ¿Trabajar con varias compañías, o la integración con una de ellas?
DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
12- GESTIÓN DEL TRANSPORTE. TRANSPORTE INTERNACIONAL
•
Compraventas intracomunitarias y extracomunitarias.
•
Obligaciones legales y fiscales.
•
Logistica Internacional.
•
Globalización. Deslocalización.
•
Legislación del transporte internacional.
•
Utilidad de los Incoterms.
•
Normativas y convenios del transporte aéreo y terrestre de
mercancías.
•
El seguro en el comercio exterior.
•
El transporte multimodal
•
Transporte aéreo.
•
Logística Marítima.
•
Transporte marítimo
•
Logística Portuaria.
•
Zonas de actividades logísticas, ZAL.
•
El Hinterland de un puerto.
•
La experiencia del puerto de Barcelona.
13.- OPERACIONES EN SITUACIONES DE EMERGENCIA.
La cadena de suministro de MÉDICOS SIN FRONTERAS.
Las operaciones logísticas (personas, materiales,transporte,almacen
amiento, ...) en situaciones de emergencia y las de apoyo aproyectos
continuados de ayudas a zonas concretas.
14- ESTRATEGIA DE COLABORACIÓN E INTEGRACIÓN CON
CLIENTES
Implantación de programas de colaboración avanzada con los clientes:
E.C.R., C.P.F.R., V.M.I., etc..
Finalmente la distribución representa una integración en todas sus
facetas con el cliente para comprenderlo satisfacer sus necesidades,
así los conceptos “lean” toman el relevo de los programas ECR, CPFR,
VMI, ... para prever y diseñar el grado de colaboración con los clientes.
•
Programas de colaboración avanzada.
•
ECR – Eficient Consumer Response. Interacción entre Logística
(cadena de suministro) y área Comercial.
•
Category Management.
•
CPF&R (Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment)
•
VMI (Vendor manager Inventory).
•
CRP VM al almacén del Distribuïdor (reaprovisionamiento continuo)
marketing & finanzas |EXECUTIVE EDUCATION
18
•
ER (efficient replenishment)
•
EA (efficient assortment)
•
Programas de colaboración entre cliente y proveedor: ECR con
proveedores.
•
Logística, CPF&R, VMI
•
Entrega/ Recepción eficiente
•
Casos.
LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. LEAN
MANAGEMENT EN EL DISEÑO Y GESTIÓN DE LA
CADENA DE SUMINISTRO.
Conoceremos las nuevas tendencias que la aplicación del concepto de
Lean Management aporta en la distribución, fabricación y compras/
aprovisionamiento, lo que ha llegado a denominarse Lean Supply Chain
Management.
15- DISEÑO ESTRATÉGICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La Supply Chain Management (Logística Integral) es una función
estratégica de carácter horizontal que engloba todas las operaciones
de la cadena de suministros entre clientes y Proveedores (Distribución,
fabricación, compras / aprovisionamiento, Planificación, ...) con el
Objetivo de dar respuesta de una forma integrada en la diferencia
competitiva de las empresas (¿Por qué los clientes nos compran a
nosotros y no a la competencia?).
Formulación, diseño e implantación de la estrategia de la SCM en una
empresa. Condicionantes del entorno. Factores de competitividad.
Innovación: desafíos, retos, y carencias. Matrices de integración
logística. Punto de penetración de pedido, punto de inventario, punto
de customización, punto de máxima comunalidad, punto de previsión
de ventas, tipos de planificación, punto de desacople, punto cuello de
botella, punto de corebusiness,…. Coherencia de las decisiones en el
SCM. Principales tendencias.
•
Estrategia Logística en la SCM. Punto de Penetración Pedido.
Punto de Inventario. Punto de Previsiones de Ventas. Punto de
Costumización. Cuello de Botella. Punto de máxima comunalidad,
Punto de Core Business. Punto de desacople
•
Diseño y Gestión de la Cadena de suministro
16- LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Desde la introducción del pensamiento Lean Management en las
empresas, derivación parcial de los sistemas de Toyota, se están
revolucionando el diseño y gestión en las empresas, no solo de la
19
DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
fabricación (lean manufacturing) sino de toda las diferentes operaciones de la cadena
de suministros, constituyendo el concepto de Lean Supply Chain Management,
y en sus diferentes enfoques: Lean Distribution, Lean Buying / Procurement, Lean
Planning, Lean Manufacturing, Lean Warehousing,..
Las empresas más excelentes recogen ya actualmente todos estos puntos anteriores
en su estrategia de Supply Chain Management, para aumentar y extender su grado
de competitividad en los diferentes Mercados. Las restantes (o no tan excelentes) los
van incorporando y asimilando en funcion de sus posibilidades.
•
Lean Business Management.
•
Lean Supply Chain Management
•
Lean Manufacturing.
•
Sistemas de Producción de Toyota.
•
Las nuevas formas de gestión de mantenimiento y de calidad.
•
Lean Management - Las nuevas formas de trabajo
•
Sistemas de Planificación en la SCM.
•
Lean Planning.
•
Planificación Just In Time.-Kanban.
•
Diseño del V.S.M. (Value Stream Map) de toda la cadena de suministro.
17- e-LOGISTICS
Se introducirán conceptos de e-Business en su vertiente de venta a cliente final (B2C
Business toConsumer) y los principales retos logísticos que este tipo de negocio
conlleva (operadores preparados, distribución urbana,...).
•
El mundo del e-Business. E-Business. E-Commerce.
•
e-Logistics.
•
El B2C: e-fulfilment, la última milla.
•
El B2B: e-procurement. Market Places.
•
Rol de las nuevas tecnologías en los procesos de sourcing y aprovisionamiento
•
Sistemas de pago. Futuro del e-Business. La realidad hoy y futuro del
e-Commerce
•
Modelos Operativos SC para Empresas Globales
A pesar de la evolución en las bolsas de los últimos años, la pregunta clave en el nuevo
mundo del e-Business, no es una cuestión de Si o No, sino de ¿Cómo? y Cuando?. La
tendencia al crecimiento del mundo del e-Business y del e-Commerce es clara, pero
para tener éxito en este nuevo tipo de negocio es clave ¿Cómo? configurar el negocio
para que sea rentable, y sobre todo en ¿Qué? momento es el oportuno para entrar,
invertir y apostar por él.
marketing & finanzas |EXECUTIVE EDUCATION
20
pesar de la definición y oportunidad de negocio citada, existen un
A
retos logísticos aún no solucionados como puede ser la adecuación de
la distribución / aprovisionamiento, la adaptación de los operadores
logísticos en el B2C y B2B, así como solucionar la capilaridad de la
distribución física del B2C hasta llegar a las manos del consumidor final
de forma rentable.
¿ Cuál es el grado de desarrollo del e-Commerce? El consumidor final de
productos y servicios de gran consumo hasta qué grado se integrará en
el mundo del B2C (business to consumer)? El B2B entre empresas, con
más expectativas de éxito y de volumen, aunque esta esperando para
despegar?
Factores diferenciales muy importantes del e-Business con respecto al
modelo tradicional del business.
Estas nuevas formas de comercialización con la creación de nuevos
canales de distribución revolucionará las operaciones logísticas de
distribución y aprovisionamiento a las empresas (e-logistics). ¿Qué
pasos en el mundo de la logística deben seguir las empresas para
integrarse en esta nueva revolución de la gestión de empresas? Y qué
pasos deben seguir los operadores logísticos?
18- DISEÑO AVANZADO DE ALMACENES
Finalmente en este módulo incluiremos la gestión y diseño avanzado
de los almacenes, teniendo en cuenta que cada almacén cumple un
determinado rol dentro de la cadena logística de suministro. Es un tema
común a toda la cadena logística. Se desarrollaran los temas relativos
a la decisión de inversión en almacenes, diseño y gestión avanzados de
los almacenes.
•
El diseño y gestión del almacén en la moderna S.C.M
•
Diseño avanzado de almacenes. Criterios de decisión e inversión.
•
Elementos de manutención y almacenaje.
•
Criterios en el dimensionado de estanterias
•
Picking y Sorting.
•
Radiofrecuencia en Diseño de Almacenes
•
Sistemas de gestión de almacenes SGA WMS
•
Lean Warehousing
La incorporación de los conceptos “Lean” en los almacenes, ha hecho
aumentar la velocidad de cambio en las formas de la gestión de los
almacenes depósito, centros de distribución, y almacenes de tráfico
(cross-docking).
La gestión y diseño de los almacenes son clave para cumplir su rol
dentro de la Cadena Logística de Suministro. Pero los conceptos “lean”
han centrado en la eliminación y reducción de los diferentes despilfarros
en los diferentes ciclos de gestión de un almacén.
El diseño, la planificación y la creación de un sistema de almacenaje
integrado en los flujos de materiales e información constituyen un
21
DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
elemento más de la cadena logística de la empresa, así como un
elemento integrador con la logística de los clientes y proveedores.
El control del flujo de materiales e información en el diseño y gestión del
almacén comprende la entrada y recepción de los productos (externo o
de la fábrica), la retención por el control de calidad, la ubicación en el
almacén, la recepción y preparación de pedidos (picking), el dispatching
y las expediciones, así como la necesidad de coordinar la gestión del
transporte integrado con la gestión del almacén.
La gestión avanzada de almacenes también comprende el análisis de
los flujos de materiales y de la información, la distribución en planta,
el análisis ABC de productos y el grado óptimo de informatización y de
automatización para los diferentes tipos de almacén (desde el almacén
depósito hasta el almacén puramente de tráfico).
LA CADENA DE SUMINISTRO EN PRODUCCIÓN.
INGENIERÍA DE PLANTAS E INGENIERÍA DE
PRODUCTOS
19.- INGENIERIA DE PRODUCTOS. REINGENIERIA DE PROCESOS
E INGENIERIA CONCURRENTE. GESTION DE LA INNOVACION
EMPRESARIAL
En este módulo veremos cómo las diferentes políticas en la gestión de la
innovación de producto y proceso, etc. impactan de forma importante
en la creación de valor en la cadena de suministro.
•
Estrategias de innovación.
•
Innovación abierta.
•
Organización y cultura innovadoras.
•
Equipos multifuncionales.
•
Innovación en la empresa. Gestión del proceso de diseño del
producto.
•
Ingeniería de producto. Diseño y desarrollo de producto. Diseño
de fabricación, y de montaje.
•
Ingeniería de procesos.
•
Fabricabilidad y montabilidad. Concept tocustomer. Fabricación
enfocada.
•
Ingeniería Concurrente. Reingeniería de procesos aplicada al
proceso de desarrollo de nuevos productos
•
Casos prácticos en empresas industriales y de servicios.
20.- LANZAMIENTO
PRODUCTOS.
E
INDUSTRIALIZACIÓN
marketing & finanzas |EXECUTIVE EDUCATION
DE
NUEVOS
22
•
Diseño de nuevos productos. Proceso de planificación y desarrollo
de nuevos productos. Lean design.
•
Industrialización de nuevos productos. Ingeniería de procesos
(fabricación y montaje). Proceso de planificación e industrialización
de nuevos productos. Adaptación de los procesos a los
requerimientos y exigencias del mercado y de los clientes. Diseño
de procesos y de plantas de producción.
•
Proyectos de industrialización de productos. Fases de la
industrialización antes de la serie (SOP).
•
Suministros e industrialización.AdvancedProductQualityPlanning.
Actividades de Ingeniería, Producción, Calidad, Control y Cadena
de Suministro.
21- CALIDAD TOTAL. TQM MODELO EFQM. SIX SIGMA
En este módulo veremos todo el proceso histórico del concepto de
calidad, desde calidad de proceso y de producto, hasta el concepto de
calidad total en la cadena de suministro.
•
TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT).
•
Gestión de la calidad de los procesos industriales.
•
Control de Calidad: Control estadístico de procesos SPC. Capacidad
de máquinas y procesos. Plan de control.
•
Calidad Total. Mejora Continua. Planificación de la Calidad.
Modelos QFD y EFQM. Seis Sigma.
•
Diseño de productos y procesos para la calidad y la competitividad:
QFD (QualityFunctionDeployment).
•
Análisis de fallos potenciales de los productos, procesos y medios
de producción. Análisis Modal de Fallos y Efectos: AMFE.
•
Modelo EFQM.
•
Six Sigma como sistema de gestión excelente en la eficiencia y
calidad de procesos de plantas industriales.
•
Organización y proceso de implantación de Six Sigma.
•
Metodología de proyectos DMAIC.
•
Casos prácticos en empresas industriales y de servicios.
•
Enfoque Lean Six Sigma.
•
Six Sigma en Supply Chain Management.
22.- LEAN MANUFACTURING
La producción como un elemento más (interno o externalizado) de la
cadena de suministro, pero elemento clave en la transformación de
valor añadido.
La fuerte competitividad entre las empresas, el coste alto de la mano
de obra local frente a un mundo globalizado, han llevado a aumentar la
eficiencia y eficacia del proceso de producción ya sea:
23
DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
–– con una automatización del proceso o con la informatización del
proceso (en ambos casos sustitución de las personas por maquinaria
y ordenadores), pero ello implica grandes inversiones,
–– trasladando la producción a países de bajo coste (Low Cost
Countries)
Una tercera via para aumentar la eficacia del proceso de producción,
y poder mantener los procesos productivos en los países occidentales,
es competir no solo por coste (los dos casos anteriores) sino competir
por servicio, gama, calidad, marca, flexibilidad, innovación, y esto no
puede resolverse solo con máquinas y ordenadores, es necesaria la
involucración de los colaboradores y de su motivación.
La gran revolución en este sentido fue el sistema Toyota (Toyota
Production Systems), ampliamente copiado por muchas empresas
occidentales, y posteriormente el sistema Lean Manufacturing.
En este módulo incorporaremos los pilares fundamentales de una
implementación lean las plantas:
–– Grupos de mejora y de resolución de problemas.
· Eliminación de despilfarros.
· KAIZEN, SOIFUKU, ISHIKAWA, PDCA, A3, 5 Why’s, SCRA’s,…
· MUDA, MURA, MURI,…
· Resolución de problemas: ISHIKAWA, 5 WHY’s,
· Ciclos PDCA, SDCA y SCRA.
–– Creación de flujo. Mejora de procesos.
· Herramientas del Lean Manufacturing.
· Estandarización de procesos, puestos de trabajo y lay-out. Sistematización.
· Organización 5 S’s, ANDON, POKAYOKE, SMED
(caMbios rápidos), SHONINKA, SHOJINKA, JIDOKA, TQM, Kanban’s, Heijunka,…
· Aprender a ver el valor y el flujo. Metodología y herramientas. Casos.
· Mejor de procesos industriales. Programas de Cero Defectos. Sistemas Poka-Yoke.
–– CalidadTotal
· Mura, Visual Control, Andon, Production Control Board, Line Stop, SPC, Sis Sigma,…
· Mejora continua. Kaizen.
–– Gestión Integral de Activos
· Fiabilización de la maquinaria.
· T.P.M. Total ProductiveMaintenance.
· Mantenimiento reactivo, predictivo, preventivo, continuo, autónomo, total.
· Diseño lean en origen de los procesos, lay-outs y maquinaria.
–– Visión global de la fábrica. Herramientas de diagnóstico.
· (V.S.M.) Value Stream Map de fabricación. Inventarios (WIP), desperdicios y mejora continua.
–– Cambio cultural lean en fabricación.
· Motivación, mejoras, polivalencia, rotación,
objetivos, estilos de dirección, formación, ética y
sostenibilidad.
marketing & finanzas |EXECUTIVE EDUCATION
24
–– Proyectos de transformación lean en fábricas, ejemplos de
modelos por pilares.
· Como se aplica en una planta: en diseño, implantación y mejora continua.
23.- LEAN PLANNING. EVOLUCION DE LOS SISTEMAS
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LAS OPERACIONES.
DE
Revisión de los diferentes sistemas de planificación y de programación.
Sus puntos fuertes y sus debilidades. Incongruencias en su utilización.
Interacción de cada uno de los sistemas de planificación y control,
con las claves competitivas de la empresa en el mercado, y con las
decisiones de operaciones a lo largo de la cadena de suministro.
•
La previsión de la demanda.
•
Gestión de stocks. Punto de Pedido.
•
BDR – Buffer DrumRope, derivado de la filosofía T.O.C (Theory of
Constrains).
•
Plan Maestro de Operaciones.
•
Estructura de Producto. B.O.M. Bill of Materials.
•
Planificación y programación de las operaciones:
•
Planificación de los materialres: MRP-I,
•
Planificación de losrecursos: MRP-II.
•
Planificación de la distribución: DRP.
•
Sistemas Kanban.
24.- LEAN MATERIALS HANDLING. LOGISTICA INTERNA
A partir de la estrategia de compras y aprovisionamientos, los diferentes
materiales deben de suministrarse en los puntos de consumo de las
líneas de fabricación, en función de la planificación y programación de
la producción.
–– Cálculo de necesidades. Planificación y programación de la
producción y del aprovisionamiento.
–– Tipología de almacenes en un sistema JIT. Almacén de
consolidación. Almacén de secuenciación. Almacén de tránsito
o crossdocking. Parque de proveedores (con valor añadido de
montaje).
–– Suministros DOUKI SEISAN.
–– Sistema suministro interno por frecuencia establecida: TREN DE
CONTENEDORES Y VAGONETAS
–– Sistema suministro interno: SINCRO
–– Sistema suministro interno: STOM.
–– Sistema suministro interno: MINOMI.
–– Sistema suministro interno: KITTING.
25
DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
–– Clasificación de materiales y suministros: SORTER.
–– Diseño de la STRIKE ZONE.
–– Indicadores de suministro interno en materialshandling.
25.- GESTION INTEGRAL DE UNA PLANTA BAJO EL MÉTODO DE
LEAN MANAGEMENT. APLICACIÓN PRÁCTICA EN UN CASO REAL DE
IMPLEMENTACIÓN EN UNA GRAN EMPRESA MULTINACIONAL.
Lean Manufacturing. ¿Cómo se aplica en una planta: en diseño,
implantación y mejora continua.
–– Sistematización: Estandarización, Simplificación y Especialización.
–– Mejora continua.
–– Creación de flujo continuo en los procesos.
–– Materials Handling: suministro de materiales a los procesos
productivos. Implementación de supermercados, kanban’s
visuales y electrónicos, suministro por vagonetas, milkrun,
kitting,…
–– Gestión de los activos. TPM.
–– Gestión visual en planta.
–– Cambio cultural.
26.- DISEÑO DE INGENIERIA DE PLANTAS EN UN ENTORNO LEAN.
DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE PROCESOS Y PLANTAS INDUSTRIALES.
La fábrica como una parte fundamental de la cadena de valor.
–– Fundamentos Lean. Diseño de procesos y plantas de producción.
Acitividades VA y NVA. Tipos de implantación de los procesos.
–– Diseño de procesos y plantas bajo diferentes filosofías: tradicional,
TOC y Lean
–– Diseño e implantación de procesos Lean: Herramientas.
–– Diseño de células flexibles: tipologías y conexión entre ellas.
Líneas multiproducto. Diseño optimizado. Diseño con mezcla de
modelos.
–– La producción multiproducto. Características y condicionantes.
Agrupación por familias. Secuenciación de operaciones y nivelado.
Fabricación multiproducto.
–– Sistemas de fabricación bajo pedido
–– Producción seriada y alta variabilidad con bajo volumen.
–– Diseño y organización de procesos especiales: productos
complejos y voluminosos. Niveles de gestión. Estrategias y
planificación.
–– Productos complejos y voluminosos: programación de la
producción. Capacidades. Curvas de experiencia. Plan de
producción.
marketing & finanzas |EXECUTIVE EDUCATION
26
–– Logística interna: flujo de materiales e información
–– Gestión de los RRHH en una planta Lean.
–– Implantación de la mejora continúa. Kaizen.
–– Fases de implementación Lean en una empresa tradicional
existente. Pilares .
–– Métodos y tiempos en Lean.
–– Gestión visual de planta
–– Calidad Lean.
27.- DISEÑO, DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE
PRODUCCION LEAN EN UNA PYME. APLICACIÓN PRÁCTICA EN UN
CASO REAL DE IMPLEMENTACIÓN EN UNA PYME.
–– ¿Por qué implantar un sistema Lean en una PYME?
–– Punto de partida. Estado actual y futuro. Definición de indicadores.
–– Plan de implementación. Desarrollo técnico.
•Priorización: calidad, volumen ,coste
•VSM inicial y futuro
•PullorPush
•Pull de proceso vs Pul de producto
•Process Mappingvs Value Stream Mapping. Tiempos de los trabajadores indirectos y mejora de los procesos.
•Takt time / Día por hora
•Estado de la producción (día y hora). Métricas.
•Gestión por tipo de pieza.
•Kanban
•Made to order Lean Manufacturing. Management visual. Simulación Make to Order. Gestión del inventario y herramientas kanban en entornos de variedad elevada
de productos.
•Metodología OSKKK de Toyota. Dirección en compañías con variedad elevada.
•Lean en la cadena de suministro: Proveedor, fábrica y cliente.
•El gran dilema en los Sistemas de planificación: ¿ERP o LeanPlanning?
––
•Fabricación bajo demanda con elevado número de referencias y bajo volumen
Plan de implementación: Mejora continua en todos los frentes.
·Sistematización: PDCA, QRQC , QC..
·El OEE y su análisis.
· Grupos de mejora
· Reuniones de equipo
–– Plan de implementación: Gestión del cambio cultural.
· Roles del cambio.
27
DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
·
·
·
Control del riesgo.
Organización de los equipos
Gestión de la polivalencia
28.- GESTION DEL MANTENIMIENTO. TPM. TOTAL PRODUCTIVE
MAINTENANCE.
En la actualidad y en base a la filosofía en la que se apoya el TPM
(Mantenimiento Productivo Total), las personas que tienen a su cargo las
tareas de producción también se ocupan de tareas de mantenimiento
de sus equipos (comenzando por la limpieza), así como tareas de
prevención de fallos, porque resulta mucho más eficiente y por
tanto menos costoso que confiar todas las tareas de mantenimiento
preventivo y correctivo de los equipos de producción al departamento
especializado de mantenimiento, puesto que nadie como el propio
operario que «conduce» la máquina o equipo durante el proceso
de producción, conoce cuándo y cómo hacer este tipo de tareas y
«chequeos», y lo puede hacer sin pérdidas de tiempo, en el momento
oportuno y sin menoscabo de la producción... si se le motiva, forma y
entrena adecuadamente.
El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del JapanInstitute of
PlantMaintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos
en las plantas con un nivel de automatización importante. En Japón, de
donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban
a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin
embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo
progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema
norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos
especializados correspondientes (filosofía de la división del trabajo); sin
embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia
en aras de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM en el
mundo accidental. Es decir: “Yo opero, tu reparas”, da paso a “Yo soy
responsable de mi equipo”
La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo
en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los
accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa.
El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo
condiciones cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso
en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM
promueve la producción libre de defectos, la producción «justo a
tiempo» y la automatización controlada de las operaciones.
–– Gestión del Mantenimiento. TPM. Las seis grandes pérdidas.
–– Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado desde
el propio puesto de trabajo y por tanto por el propio operario
(mantenimiento autónomo). Mantenimiento de primer nivel.
–– Gestión del mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.
–– Análisis de averías. Mantenimiento preventivo y planificado.
–– Conservación continúa y completa de los equipos y aumento
consiguiente de su vida.
–– Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su
marketing & finanzas |EXECUTIVE EDUCATION
28
funcionamiento y su rendimiento.
–– Mantenimiento predictivo.
–– Formación adecuada al personal de producción y de
mantenimiento, acerca de los equipos, su funcionamiento y su
mantenimiento.
–– Cambio organizativo.
–– Implantación de un programa TPM. Desarrollo de indicadores
operacionales: OEE, MTBF, MTTR, disponibilidad operacional.
Indicadores, ratios y costes. Gestión visual de la planta.
–– Gestión del Mantenimiento basado en la mejora de la fiabilidad de
los equipos (ReliabilityCenteredMaintenance)
LA CADENA DE SUMINISTRO EN COMPRAS Y
APROVISIONAMIENTO. LEAN BUYING, LEAN
SUPPLYING, OUTSOURCING.
Visión estratégica de las compras, el aprovisionamiento. El
creciente proceso de outsourcing de las actividades de la empresa
y la desintegración vertical en la compra de materiales (fabricar o
subcontratar). El outsourcing y la deslocalización, nos lleva conocer de
primera mano, de una persona trabajando en China, la problemática de
trabajar con los países emergentes del sudeste asiático.
29- LEAN MANAGEMENT EN LOS PROCESOS DE COMPRAS
La incorporación de los conceptos “Lean” en la gestión de Compras y
Aprovisionamiento, de cómo hacer que el proveedor se ajuste a nuestras
necesidades (tipo de producto o servicio, calidad, fiabilidad de servicio,
rapidez, coste,...), ha hecho aumentar la velocidad de cambio en la
estrategia y las formas de la gestión de las compras y aprovisionamiento
a las empresas.
n los últimos años, las estrategias de compras y aprovisionamiento
E
nos ha conducido a una relación de colaboración con los proveedores
(lean buying): en los ámbitos de servicio, calidad, ingeniería de producto
y proceso,...; haciendo que el proveedor quede totalmente integrado en
nuestra (en una sola) cadena logística de suministro.
ensemos en lo que representa incorporar un nuevo proveedor, o un
P
nuevo producto (aún más complejo si esta ligado a la confección de
nuevos moldes o matrices), lo que involucra a muchas áreas funcionales
de la compañía (compras, aprovisionamiento, fabricación, finanzas,
calidad, controlling,...) que nos encontramos frente a un proyecto (Lean
Project).
–– Lean Buying
–– Estrategia de compras y gestión del aprovisionamiento
29
DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
–– ¿Fabricar o Subcontratar?
–– El diseño estratégico de las compras. Outsourcing.
–– Outsourcing en la S.C.M
–– Lean Supplying
30- ESTRATEGIA DE COMPRAS
OUTSOURCING-INSOURCING.
Y
APROVISIONAMIENTO.
A partir de la definición de la estrategia de compras y tipo de proveedor,
estableceremos: los modelos de selección de proveedores, la petición
de oferta o tender a los proveedores seleccionados, la valoración de las
diferentes ofertas o alternativas, y la confección del contrato (fijación
de precio y proveedor).
Después será el momento del aprovisionamiento (pedir cantidades,
en fechas determinadas, en la localización adecuada), para ello
diseñaremos los procesos de aprovisionamiento, la forma de
confeccionar las ordenes de aprovisionamiento, y el control de entrada.
La tendencia actual tanto en la estrategia de compras, como en la
gestión de aprovisionamiento, es la de integración del proveedor en
todos los procesos de compra, determinación de las necesidades, y la
gestión del aprovisionamiento hasta el punto de consumo del producto
o servicio.
–– Estrategia de Compras.
–– Strategic Sourcing and Supplier Selection.
–– Models and processes of buying.
–– Why strategic sourcing?
–– Segmentation models
–– Role of eProcurement
–– Buying orders management.
–– Procurement Processes.
–– Procurement orders management
–– Supplier selection and development
–– Procurement: Delivering Value from Strategic Sourcing.
31-INCIDENCIA CLAVE DE LAS COMPRAS EN LA CUENTA DE
EXPLOTACIÓN DE LAS EMPRESAS
La función de compras representa actualmente la gestión clave de los
costes de la empresa. Una simple mirada a una cuenta de explotación
de una empresa, es suficiente para comprender dónde pueden obtener
economías, ya que las compras de materiales inciden, en una empresa,
en más de la mitad del precio de venta de los productos acabados y
superan a las inversiones en salarios, gastos generales y gastos de
comercialización. En las instituciones y empresas de servicios, así
mismo, un porcentaje importante de los costes se van a en las compras
de procesos y servicios internos externalizados.
marketing & finanzas |EXECUTIVE EDUCATION
30
Esta tendencia de la importancia de la compras, se debe por una
parte al aumento de la desintegración vertical de las empresas
industriales (compras de componentes, o del producto terminado, en
lugar de comprar las materias primas y fabricar todo el proceso hasta
obtener el producto acabado) y por otra parte, en el incremento de la
externalización de los diferentes procesos y servicios internos de las
empresas. Estas dos tendencias, implican directamente un aumento
importante de su rentabilidad económica (cotización en bolsa, valor
para los accionistas).
Además, en las empresas que se encuentran en la fase de madurez
del ciclo de vida de sus productos o de su sector, aumentar las ventas
representan una inversión muy alta (robarlas a la competencia). Los
ingresos suelen estar limitados, en la actualidad, por la situación del
mercado y en la actualidad, por la situación del mercado y la actuación
de la competencia. Por ello, se centran, en la reducción de costes ya
sea negociando sus precios de compras, o mediante la desintegración
vertical (manteniendo solo internamente los procesos de mayor
valor añadido, lo que sería el corebusiness de la empresa), y, por otra
parte, aumentando su rentabilidad externalizando los procesos y sus
consecuentes activos.
Una óptima gestión de compras constituye un nuevo centro de beneficio
en la empresa, en las instituciones, y en las empresas de servicios.
L a realidad es que, si se consigue una reducción del importe de compras,
o se externalizan los procesos internos, se produce una cadena de
reacciones:
–– Se reduce el coste total
–– Se aumentan los beneficios o los recursos disponibles
–– Se aumentan los márgenes obtenidos
–– Se aumenta la rentabilidad de la inversión por parte del accionista.
32-EXTERNALIZACIÓN, OUTSOURCING. DESLOCALIZACIÓN
La europeización y globalización de los mercados, nos ha llevado
tanto al outsourcing como la deslocalización de las operaciones de la
empresa. La externalización en la producción de bienes y servicios.
El primer dilema a resolver en las compras, es totalmente estratégico,
fabricar internamente el producto o servicio o comprarlo (subcontratar).
Ya no sólo compran un producto o servicio concreto, sino una forma de
trabajo del proveedor integrada según nuestra cadena de suministro.
En la mayoría de veces esto implica reducir drásticamente el número
de proveedores (en algunos casos tenemos que llegar a un único
proveedor).
stos proveedores “Lean” tienen que tener un determinado perfil,
E
cumplir con toda una serie de requisitos adicionales, que pedimos a un
proveedor que nos entrega un producto o servicio concreto (una pieza,
o unas horas de trabajo con una herramienta). Los conceptos lean van
íntimamente ligados a la subcontratación, así apoyan los conceptos de
3rd and 4th Party Logísticos, para decidir el grado de subcontratación
de las operaciones logísticas, y la forma de contratación y control.
31
DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Operadores logísticos en aprovisionamiento. Programas de colaboración
avanzada. Colaboración avanzada. Parque de proveedores.
Caso: Externalizacion en HP
•
Externalización. Subcontratación de procesos.
•
Globalización. Deslocalización.
33.-OPERACIONES EN EUROPA, ASIA, OCEANÍA, ÁFRICA, N. AMÉRICA
Y SUDAMÉRICA
•
Descripción de un sistema logístico intermodal con la correspondiente
formalización de la cadena de valor.
•
Visión general de la Supply Chain en el mundo, diferencias y similitudes
entre áreas geográficas y relaciones comerciales.
•
Conceptos y nivel de aplicación de las técnicas de Supply Chain en el
mundo.
•
Ejemplos de empresas con aplicación de técnicas de Supply Chain,
indicando los modelos planificación de la cadena, sistemas de
modelación y/o pronóstico, y esquemas de toma de decisión.
•
Aplicación de las funciones logísticas en las diversas áreas del mundo:
compras, inventarios, almacenes, transporte y servicio al cliente.
•
La distribución física en el mundo.
•
Costos logísticos por áreas geográficas.
•
Sistema de información en la logística global.
•
Normatividad y aplicación de conceptos como: logística inversa y
eco-logística.
•
Visión a futuro.
34.- LEAN AGILE . gestión ágil de proyectos.
Introducción a las metodologías agiles
•
Gestión predictiva vs gestión adaptativa
•
Motivos para la gestión adaptativa o ágil
•
Facilitadores e impedimentos para la gestión ágil
•
Historia de la gestión ágil
•
Marcos de trabajo ágiles y terminología
•
El manifiesto ágil
-
Metodología de desarrollo de software Lean.
marketing & finanzas |EXECUTIVE EDUCATION
32
PROYECTO OPERACIONES Y SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
El Proyecto sobre Operacions y Supply Chain Management de fin del
programa Master estará basado en situaciones relacionadas con la
cadena de suministro:
–– Ya sea de una empresa, para la que se plantea una implantación,
reorganización, gestión y/o mejora en los ámbitos de compras,
aprovisionamiento, fabricación, logistica interna, planificación,
distribución, outsourcing,….
–– O temas relacionados con empresas de servicios de operaciones
logísticas, o de servicios de externalización de procesos,….. o un tema
monografico de algunos sectores (ejemplos: logisticafarmaceutica,
logistica del frío, logistica inversa,…) o de temas regionales
determinados (ejemplos: relaciones con mercados emergentes,…)
El proyecto se realizará en equipos de 4 a 6 personas, y de forma
autorizada por parte del Director de Proyectos del Master.
»» Se basará en una situación planteada por los integrantes del equipo
(a ser posible real).
»» El tutor puede aconsejar alguna situación concreta, y guiará la
realización del proyecto a lo largo del curso de forma presencial
y no presencial. El profesorado del programa del master de cada
ámbito puede colaborar en la tutoría.
»» Se elaborará una memoria y se realizará una presentación pública
del proyecto.
»» Dicha presentación se llevará a cabo en sesiones especiales al final
del programa. Cada integrante del equipo deberá realizar una parte
de la presentación.
»» Para el desarrollo y ejecución del proyecto, se empleará la
Metodología PMBOK (Project Management Institute Body of
Knowledge), que incorpora aspectos diferenciales respecto a la
convencional.
»» Entre dichos aspectos podemos citar los relacionados con
los objetivos, la calidad, el riesgo, el tiempo, el coste de los
aprovisionamientos, del equipo humano, los recursos, las
comunicaciones y la integración global.
»» Se aplica así mismo la descomposición en tareas (WBS), las técnicas
de programación, el plan de proyectos, el control, la realización y la
finalización.
33
DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
14. PROFESORADO
El profesorado que imparte las materias del Master Executive en Dirección de Operaciones y
Lean Supply Chain Management está formado por drectivos y prestigiosos profesionales que
garantizan la formación y el conocimiento actualizados, todos ellos con amplia experiencia en
el mundo de la producción y la logística que garantizan una foRmación y un conocimiento elevado y actualizado. Su enfoque no solo es transmitir conocimientos (terminología, conceptor,
técnicas,…) sino transmitir su experiencia en la implementación de los diferentes temas tratados.
FORMACIÓN DE PROFESIONALES Y PARA PROFESIONALES.
HELENA AGRAMUNT
Formación en Medicina, psicología, y filosofía. Especializada en resolución
de conflictos y procesos de coach. Consultora de empresas.
JOSÉ MIGUEL ALIAGA
RICARDO ARROYO
DIRECTOR GENERAL IBÉRICO DE dhl fREIGHT
GONZALO BERNARDOS
Profesor de economía de la UB y de los masters de Marketing & Finanzas.
Análista económico de la Sexta y autor del libro “La Gran Mentira de la
Economía”
ALEXANDRE BLASI
Dr. Ingeniero Industrial por la UPC, Presidente de LACE
(ensayo de componentes y equipos electrónicos), Presidente de Mutua
Intercomarcal, miembro del despacho de consultores Roca-Junyent
Consultores, miembro de AQU (Agencia Catalana de la Calidad
Universitaria), miembro del Consejo Social de la Universidad de Barcelona,
y otras actividades asociadas a la ingeniería y la docencia.
Ha sido Vicepresidente y Consejero Delegado de Samsung en España, Dtr. de División y Dtr.
de Investigación en MAI (auxiliar del automóvil), Gerente en Brescó y Blasi (empresa familiar
distribuidora de material eléctrico), Director Técnico en Telesincro (primera empresa española dedicada al diseño y fabricación de ordenadores). Ha mantenido una actividad docente a
lo largo de toda su carrera profesional tanto como conferenciante, como profesor y varias
presentaciones de ponencias en congresos.
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34
XAVIER CARRETE
Responsable de Compras y Supply Chain de MEDICOS SIN FRONTERAS.
Licenciado en Ciencias empresariales. Especialidad en Comercio Internacional.
Universidad de Barcelona.
BERTA ESCUDERO
CORTEFIEL
DIRECTORA SUPPLY CHAIN.
SANTIAgO GARCÍA-MILA
Autoridad Portuaria de Barcelona.
Subdirector general de Estrategia y Comercial. Vicepresidente de la
IAPH (International Asociation of Ports and Harbours). Presidente del
Comité de Intermodalidad y Logística de la Organización Europea de Puertos – ESPO
(European Sea PortsOrganisation). Secretario de Intermed (Asociación de Puertos del
Mediterráneo Noroccidental). Consejero delegado de Portic. Consejero delegado de
tmZ.
DIESGO GASPAR SEBASTIÁN
Head of Airbus Lean Production System & Performance Improvement.
Airbus Operations S.L.de la planta de Getafe. Ingeniero Industrial
especializacion en Organización Industrial.Anteriormente, ha trabajado
como Ingeniero de procesos en Valeo, Lean Coordinator de la región del Sur de Europa
en Newell-Rubbermaid, Director de Produccion de una planta metalúrgica de
Rubbermaid en Italia y Lean Expert en Airbus.
MIGUEL ÁNGEL GRIJALBA
Ingeniero Industrial. VOLKSWAGEN NAVARRA, S.A. GE / Industrial
Engineering.Gerente de Planificación Industrial de Volkswagen
Navarra (personal, tiempos de fabricación, tiempos de fabricación,
sistema de producción, control de proyecto, gestión de presupuesto
y personal, control económico y técnico de proyectos de inversión,
Lean Manufacturing, Logística, Caldiad y mejora continua).. Su
trayectoria profesional comenzó en las áreas de fabricación y mantenimiento,
pasando posteriormente por las de planificación de instalaciones y desarrollo e
implementación de nuevos productos.
JOAN JANÉ
Doctor Ingeniero Industrial. MBA por Esade.
EMEA Logística, Gerente de Ingeniería de los Procesos y
CONTRAT MANAGER de Hewlett-Packard
Profesor invitado de la UB, UPC e IESE. Contrat Manager European.
35
DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
JUAN JOSÉ IBARRETXE
Doctor en Economía por la Universidad del País Vasco y
catedrático visitante de la Universidad Interamericana de Puerto
Rico en los tres últimos cursos, incluido el presente, desarrolló
una dilatada carrera como docente antes de formar parte del
Gobierno Vasco.
Entre otras materias, fue profesor de masters y postgrados ligados a la economía
y a la gestión empresarial en la EHU/UPV. En su faceta universitaria en la
actualidad es asimismo director del proyecto de investigación “The Basque Case: A
comprehensive model for sustainable human developpement, en las universidades
de Columbia (New York), George Mason (Washington) y EUCLID de Londres.
En cuanto a su carrera política, comenzó como alcalde de su localidad natal,
Laudio, y llegó a ser lehendakari del Gobierno Vasco durante tres legislaturas
consecutivas, desde 1999 hasta 2009. Antes había sido vicelehendakari y
consejero de Economía y Hacienda , en la legislatura de 1995 a 1998. Durante sus
dos cargos en el Gobierno Vasco desempeñó un papel fundamental en áreas de
economía y desarrollo.
Domingo Jaumandreu Ros.
Ingeniero Aeronáutico. (Especialidad Aeropuertos, Navegación i
Transporte Aéreo) Universidades Politécnicas de Barcelona y Madrid. presidente de la Fundació Parc Aeronàutic de Catalunya (FPAC)
Sony Electronics Group. Ex.Sony Europa, Senior VP in charge of Digital Home &
Mobile Development (Weybridge) Television & Home Audio & Video Business Groups
JOSÉ ANTONIO LAVADO
BIDEA. Director general. Licenciado en Psicología
Masa K. Maeda
Es el creador de Innovación de Valor Lean, una estructura para
facilitar innovación en empresas de todo tipo y tamaño. Tom
Poppendieck, uno de los fundadores de Lean para trabajo de
conocimiento, valoró el trabajo queMasa ha estado haciendo
indicando que “Aplicar ideas lean en la innovación es uno de los
mayores avances a esperar en la siguiente década”. La Innovación
de Valor Lean ha sido aplicada exitosamente en empresas.
Masa es maestro de éste tema en la Universidad de Berkeley en California y está
siendo evaluado para enseñar en la Universidad de Stanford.Masa es una figura
reconocida internacionalmente en las áreas de Lean, Agile, Kanban y Scrum para
la gestión de proyectos y mejoras en organizaciones dentro y fuera de las áreas
de tecnología. Es referencia mundial en Kanban, parte del gremio en Lean y
contribuidor activo en Agile y Scrum. Es considerado por muchos el principal
impulsor de mayor cobertura en Iberoamérica en éstas áreas. Es el único Kanban
coach/trainer acreditado de habla española en todo el mundo y su empresa una
de las 18 chartermembers del Lean KanbanUniversity. Tiene mas de 40 publicaciones y presentaciones en conferencias.Masa es también consultor senior del CutterConsortium. Él es editor de lean-agile para el newsletter del PMI capítulo de San
Francisco. Ha brindado sus servicios a empresas y profesionales de US Airways,
Salesforce, GoDaddy, Blackhawk Networks, Autodesk Inc., y Financiera Independencia entre otras. Previamente, Masa tradujo del libro Kanban de David Anderson
al español y actualmente está escribiendo el libro de Innovación de Valor Lean.
Ha realizado trabajos de I+D en para Apple Inc.; fue asociado de David J Anderson
(el creador de Kanban para tecnología); trabajó para Netscape/AOL; fue miembro
del grupo fundador en 4 start ups exitosas en la Bahía de San Francisco pioneras en socialización, seguridad, entretenimiento en línea y proteómica. En Japón
efectúo investigación y desarrollo en Justsystems, la mejor empresa Japonesa de
software.Masa obtuvo los grados de Doctorado y Maestría en la Universidad de
Tokushima en Japón. Obtuvo la Licenciatura con honores en la Universidad
Nacional Autónoma de México.
Estambién:
Accredited Kanban Trainer-Coach, PMI Agile Certified Practitioner, Certified Scrum
Master y CertifiedScrumProductOwner.
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36
juan carlos merchan
director de logística de renault - valladolid.
david miranda
director regional en dhl global forwarding
jesus montoliú fayás
SOCIO DE MBP. director general del grupo europac (sector
papelero). director de diversas plantas en nissan, asumió
igualmente el cargo de director de operacones para españa
de nissan motor ibérica. fue director en renault (paris) del spr
(sistema de produccion de renault) para todo el mundo y
miembro del ctt con carlos chosn.. ingerniero industrial,
master en calidad (acq) y pdd por el iese.
PEDRO NAVARRETE
Licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad de Málaga, fue inicialmente profesor en la misma para incorporarse
en 1982 a la labor directiva en la empresa Johnson & Johnson,
donde fue directivo de gran responsabilidad durante seis
años. Desde 1988 hasta el 2011 ha estado ligado a la firma Sony , inicialmente
destinado en labores de alta responsabilidad en el área del marketing.
Posteriormente evolucionó hacia cargos de ocupación integral, hasta que
en el 2003 fue nombrado presidente y director general de Sony España S.A.,
asumiendo en el 2008 también la dirección de Sony Portugal. En el 2011 fue
nombrado vice-presidente senior de Sony Europa y miembro del Comité
Europeo de Gobierno de esta prestigiosa firma, hasta que en mayo del 2012 ha
abandonado finalmente la misma. Complementa su intensa actividad
profesionalcon la dedicación a diferentes entidades de naturaleza social.
VÍCTOR DEL POZO
CHIEF OPERATIONS OFFICER DE PRIVALIA
MELVYN PETERS
Universidad de Cranfield.
Director graduate Programmes Logistics.
JAUME ROSET
IBM. Consultor senior de Supply Chain Management.
RAFAEL SILES
Director de planificación y logística del grupo damm
RICARDO ZALBA
Ingeniero Industrial. DIRECTOR DE FÁBRICA DE AIALA VIDRIO
(VIDRALA). EXDirector de la Planta de ALCOA
Transformación de Productos S.L. en Amorebieta-Etxano.
37
DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Clave del progreso económico y social.
investigación, es uno de los pilares básicos en los que se fundamenta
La
la Universidad, adquiere actualmente un gran protagonismo como
principal motor de innovación que contribuye de forma decisiva al
progreso de la sociedad, parámetro identificador de la calidad de la
universidades y elemento dinamizador de la estructura universitaria.
La actividad investigadora de UB lidera la producción científica del
Estado español. Con más de 600 proyectos nacionales competitivos en
curso, 33 proyectos europeos y cerca de 650 contratos con empresa, la
UB consigue anualmente unos ingresos de casi 89 millones de euros a
través de esta actividad.
Ranking de universidades españolas
En el año 2008 la universidad española que se pone a la cabeza de este
listado es la Universitat de Barcelona, la única universidad nacional
que aparece en el ranking elaborado por The Times de las 200 mejores
universidades del mundo
Otra clasificación de universidades del mundo es la que ofrece la de
Shangai (China), en de las 500 mejores universidades del mundo. La
Universitat de Barcelona es de nuevo el primer centro español que
aparece
n cuanto al ámbito europeo e internacional, la UB fue una vez más la
E
primera universidad del país en numero de publicaciones y citas, y la
segunda institución en actividad científica después del CSIC, según
el Third European Report on Science & Technology Indicators de la
Unión europea. En investigación, baja el epígrafe “Clinical Medicine and
Pharmacy del ranking mundial de la Universidad Shanghai Jiao Tong del
año 2007, la UB esta clasificada en el puesto 76. También destaca la posición
que la UB ocupa según esta clasificación, donde se encuentra entre las
200 mejores universidades del mundo y en el puesto 57 en Europa.
Mejor Campus de Excelencia
Internacional
2009 y 2010
La UB genera casi el 40% de las tesis doctorales de Cataluña
la actividad de investigación de la UB se basa en una estructura de 106
departamentos que agrupa cerca de 5.000 investigadores, profesores,
técnicos y becarios, organizados principalmente en grupos de
investigación la mayoría de los cuales han sido evaluados y reconocidos
por un programa de calidad externo a la institución. Una parte muy
importante de la investigación de la UB se desarrolla también a través
de 8 institutos de investigación propios, 9 institutos de investigación
participados, 2 institutos universitarios de investigación propios y 2
institutos interuniversitarios, así como 15 centros de investigación y otras
estructuras tales como 8 observatorios y 3 centros de documentación.
La investigación genera progreso y conocimiento, contribuye a mejorar
la calidad de vida y constituye, hoy día, in instrumento de consolidación
económica para el país.
* Pendiente de aprobación por la
Agencia de Postgrados
COMPROMISO DE FUTURO
EMPRESAS QUE HAN CONFIADO EN MARKETING & FINANZAS
Abal Transformados S.L. • Abaroa S.A • ABB • Abgam • ACL Estudio de Arquitectura Técnica • Accenture •
Addecco Medical & Science • Adidas Iberia S.A • AENA • Aernnova Aerospace • Aduanas Pujol Rubio • AKT
Plásticos • Alba Marcel Group S.L.• Albatros • Albia Kafe Antzokia•Alcad • Alcoa Y transformación de
productos S.L. • Alcorta Brock Maus S.A. • Alcotan-Uniseco S.A. • Alcoa y transformación de prodcutos S.L. • Alemag Norte S.L • Alestis Aerospace • Alkargo S.A. • Almacenes Eléctricos Vascongados S.A (AELVASA) • Alokabide S.A. • Alston Hydro Spain S.L. • Alonso Saezmiera & Gzlez. Ayo Arq. Asociados • ALTUBE GESTIÓN DE
COOPERATIVAS • Aluminios Ampuero S.A., • Amaya El Busto Arquitectos • Angulas Aguinaga • Antel S.A.
•Aplicaciones Nuevas Tecnologías • Applus Norcontrol • AQ Metrix Europa S.L. • Arian Construcciones •
Arbelec S.L. • Arcelor Mittal • ARFE S.A • Arflu S.A. • Aros Estudio de Arquiutectura • Arquitectura Integral 90
S.L. • Artandi IV S.L. • Arteche • Asea Brown Boveri S.A. • Asena Consulting S.A. • Asimag • Asociación Para la
Prevención de Accidentes • Astilleros Zamakona S.A • Auxema Stemman Española S.A. • Avacon • Azkortzape
S.L. • Baltogar S.A. • BANCO POPULAR ESPAÑOL S.A. • Banco Sabadell • Baratze Trobika S.L. • Barayazarra +
Casteres • CEPRENOR • Baskider • Batz S.Coop. • BC3 Basque Centre for climate change • Befesa /Lasttour
international • Befesa Zinc Amorebieta • Berzosa Hostelería • Bilbaína de Alquitranes (Indubasa) • Biomedical
Shoes S.L. • Biotechnology Institute S.L. • Bizkaifisios • BIZKAI CONSULTING • Bombardier European Holdings S.L.U.
• Bridgestone Hispania• Brunnschweiler • BSH Electrodomésticos España S.A. •Burdinola S.Coop • Cadagua (Gº
Ferrovial) • CAF • C. Turla y V. Subirán S.L. • Caja Rural De Navarra • CANTERAS DE SANTULLÁN S.A. • Carpintería
Metálica San S.L. • Casa Rural de Arteondo • Cegasa • Centro Tecnológico de Componentes • Centro Urvasco
• Cerreuve consulting S.L. • Cespa S.A. • CEYLLE S&D • CGC Perso • Cie Automotive • Cie Norma • Clece S.A • Coditex
Ramos y Ramos • Colegio Niño de Jesús de Praga • Comercialización de Productos Inmobiliarios • Compañia
de bebidas Pepsico S.A. • Consorcio Español Conservero S.A. •Construcciones Aranzubia S.A • Construcciones
Arranz Acinas • Construcciones Galdiano S.A • Construcciones López Pablo S.A. • Construcciones Majuelo
Garay • Construcciones Moraga • Construcciones Murias S.A.• Construcciones Palmiro S.A • Construcciones
y Canalizaciones S.L • Contenedores Felman S.L. • Control Gestión en Bosch • Coritel BPM • Coverclim • Crown Embalajes España S.L • CTC Construccion Selfhor Cubical de Nira • Cycasa Canteras y Construcciones
S.A. • Daewoo Electronics • Daimler Chrysler - Mercedes Benz • Dafinet (Proyecto Lagunaro) Danieli Procome
Ibérica S.A.U • DGA Arquitectura • Decathlon • Diez Ingeniería e Instalaciones • Digemoon S.L. • Dinitel 2000 •
DHL Supply ChainDiputación Foral de Bizkaia • Diputación Foral de Gipuzkoa (Dpto.de Presidencia y
Administración Foral) • DMP • Infracoman S.A • EAR • Echesa S.A. • Ecol Transformados Metalicos • ECN Cables
Groups S.L. • Edscha España S.A. • Ekonor S.A • Electro Crisol Metal S.A • Electrotécnica Arteche Hnos. S.A. • Electrotécnica de Navarra S.L. • Elkargi Alaba Equipos Nucleares S.A. • Energy Watch • Engine Power
Components Group Europe • Eptisa TI • Ereaga Gestión • Eroski S.Coop. • Errea • Esaune Solar • Esima
Consultores• Estudio Gorka Uria Unceta • Etorlur Gipuzkoako Lurra S.A.U. • ,Eurocontrol Estudio Urgari S.A
• ESPECIALIDADES ELÉCTRICAS LAUSAN • Etorlur Gipuzkoako Lurra S.A.U. • Europacifico Alimentos • European
Virtual Engineering-EUVE • EUSKAL KIROL APOSTUAK S.A. • Euskal Trenbide Sarea(E.T.S) • Euskal XXI
Construcciones S.L • Excavaciones Viuda de Sainz S.A. • Exxon Mobile Lubricants Specialties • Fachadas
Singulares Uxama S.L. • FAGOR EDERLAN • Fagor Electrónica • Fagor Arrasate • Ferral-Viq S.L • FM Control S.L.
• Fonorte (Grupo Afer) • FONDO FORMACIÓN EUSKADI S.L. • Formica S.A. • FLEXIX S.A. • Froxa S.A • FS GROUP •
Fundación Laboral de la Construcción • Fundación Lantegi Batuak Fytasa S.A. • FUNDACIÓN ADSIS • Gabinete
Técnico Tasadores • Gainsa S.L. Galdaratxe S.A. • Galgo • Galletas Artiach S.L.U. • Gamesa Eólica • Gamesa
Innovation and Technology Ganica Playwood S.L. • GASCA • Gavi • GE &Asociados Ingenieros Consultores •
Gecsa Conductores y Conexiones Especiales S.A. • General Mills Ibérica S.A.U • Geoconsulting • GESTAMP
BIZKAIA • Gestetner – Grupo Ricoh • GERDAU SIDENOR • Gesvalia Consultores S.L. • Gesvalt • GKN Briveline
Zumaia • Global Steel Wire S.A • Gobierno de Navarra • Grupo Celsa • GRUPO ALIASA • Grupo Antolin • Grupo
Castro • Grupo Elcoro Decolate • Grupo FG Construcciones Fco. Gómez, S.L. • Grupo Guascor • Grupo
Mecanotubo • Grupo Recycle • Grupo Urbegi • Guardian Llodio • Guascor I+D Gurruchaga Tasaciones S.A. • Habidite Projects S.A. • Hera-Amasa • Herrekor S.L. • Hormibal S.A • I.T.P (Industria de Turbopropulsores) • I35 • Ibermatica S.A. • ICET S.A. • Icer Brakes S.A. • Idec • Idom Ingeniería y Consultoría • Idom Servicios Integrados S.A
• IGUS • Ikusi Multivisión S.L. • INAMA S.A. • Incosol Corporate (Grupo Jale) • INDAR ELECTRIC S.L. • Indar Máquinas
Eléctricas S.L. • Industrias Alga Industrias Cousin Freres, • Indra • Informática 68 S.A. Inea S.l. • Infraoman S.A.
• INEM • Ingeniería Estudios Y Proyectos NIP S.A. • Ingeteam Paneles S.A.U • INGETEAM POWER TECHNOLOGY S.A. •
Inmobiliaria Municipal Eibarresa S.A. • INMOBILIARIA DEL VALLE DE DEBA• Integral de Construcciones Eizu S.L.•
INTERNET EUSKADI • Intertek Caleb Brett Ibérica S.A.U. Kile Sport S.A. • Inzeka • KYBSE • KLM Compañía Aérea • La
Auxiliar Naval La Pontanilla S.A. • LANIK I. S.A. • Landu Promozioak • lantec Estudios y Proycetos S.A. • Lehioko
Bihotz S.L. • Light Systems Technical Center (Rinder Group) • Linking Paths S.L.• Linterneria Landeta S.L. • LKS
Ingeniería S.Coop. • LKS Selección y Formación • Lopez Landa FM Control S.L • LANTARES S.L. • Longwood
Elastomers S.A. • LUCHO RENGIFO S.L. • Lunkide M&L Group Estrategias para la innovación • Lurpeko Lan Bereziok
S.A. • Lloyds Pharmacy • MAE Construcciones • Magnesitas de Navarra Manpower Business Solutions (MBS) •
Manufacturas Resort S.L. • MAPFRE • Marítima Eurogulf S.L. • MAXAM EUROPE • MEDIGUREN Y ZARRAUZA S.A. GRUPO
MAZ • MERKAT • MICROTIKER S.L. • Miesa Mantenimiento • Miguel Carrera y Cia S.A. • Militino Arquitectos S.L • Moldis Echarro S.L. • Natural Vox S.A • Navasfalt S.A. • Nervacero S.A. • Newell Iberia • Nibiola Pigmentos S.L. •
Nicolas Correa • NIP S.A. Nocu S.A • Norten PH S.L. • NOVALTI S.A. • Nuclenor • Numa 96 S.L. • NYCOMED PHARMA S.A. •
OEB Project Managers S.L. • Olaker S.Coop. • Ondoan S.Coop • Onity S.L. • ONO Operador de Telecomunicaciones
• ORMAZABAL Y CIA • ORBINOX s.a. • Orubide • Otyde Consultores Papelera Amaroz S.A. • Papresa • Panda Security
• Paneles Eléctricos • Pemco Esmaltes • P4Q Electronics S.L. • Planning & Scheduling • PLASTIBOR • Precicast
Bilbao • PIMESA • Pinturas Monto • PMG PULMENTOSA (MONDRAGON) • Price Waterhouse Coopers • Priplastic S.L • Promaro • Pumade • PUNTA VALTERRA S.L. • Qualiberica,Raditherm S.L. • Queserías Izoria S.L. Qurius S.A España • R.
Norte S.L. • Racoteknia S.A • Ramón Vizcaíno Refrigeración S.A. • Rayter S.A. • Reckitt Benckiser • Representaciones
Norte • Repsol • Ribate Asociados • RM Permisa • Robert Bosch España S.A. • ORBOCONCEPT S.L. • Rockwool
peninsular • Ros Casares • RSTUV • Salto Systems • Salva Industrial S.L. • San Andrés E.A.I.D.U. • SAS proveedor
en Mercedes Benz • SCI Servicios de Control e Inspección S.A.• Securitas Seguridad España S.A • Seguros
Lagun Aro • Semantic systems – SGA ESTUDIO SLP • SLI - VTI • SOLMICRO • SPX COOLING TECHNOLOGIES IBERICA S.L. •
subcontracion de proyectos aeronaúticos • Sener Ingeniería • Sercoin S.A. • SERIDOM Servicios Integrados Serpa • Sidenor • Siemens Product Lisencyde Management Software S.L • Siemens Vai MT S.A. • Siero Lam S.A. SIGE
Contratas y Construcciones •Sisteplant • Sociedad Española de Precención de Fremap S.L.U. • Soluciones
Inmunológias S.L. • Sommetrade S.L. • SMURTIFKAPPA • Stabilus España S.L • Stein Heurtey Bilbao • Steuler Técnica
S.L. • Tabimed • Talleres Mecánicos Urrutikoetxea Talleres Oran S.A. • Talleres y Suministros Arkay S.A. • Tasubinsa • TCC Técnicas de Construcciones y Contratas • Técnicas del Agua Uren S.L. • Tecnichapa S.L.U • Teknia Estampaciones DEJ, S.A. • tecnalia research & innovation • Teknia Indeco S.A. • Tetelek S.L. • Tellechea y
Fdez. Militino Arquitectos S.L. • Telvent Trafico y Transporte, TMP • Tenneco Automotive • Tesa S.A. • Thales •
thomil s.a. • TMP • Topiv 2006 S.L. • Trabesnor Construcciones S.L. Trace Software S.L. • Trame Aire Acondicionado
S.L. • Transporte y Logística Carmelo Troquenor S.A. TSK Electrónica y Electricidad S.A • TSK Electrónica y
Electricidad S.A. • Tubacex Taylor Accesorios S.A. • Tuboplast Hispania • tubos reunidos industrial •
Ugarteburu S.A. UGS PLM Solutions S.L. Ulma Manutención S.Coop. • Ultracongelados Virto • Universidad del
País Vasco • Urazca Construcciones S.A. • Urpasa 2004 • V. Luzuriaga – Tafalla S.A. • Vas y Construcciones
S.A.•Vasco Bohemia S.L • Vías y Construcciones • Vicinay Cadenas S.A. • Vidrala • viuda de sainz • Vivienda y
Suelo de Euskadi S.A. • voith paper s.a. • Zalain Transformados Grupo Condesa • wolder • zenadel 2006 s.l.
39
DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
TITULACIÓN
Diploma de la Universidad de
Barcelona, que acredita su
asistencia y aprovechamiento
del curso.
Este curso está integrado
en el EEES. Los programas
formativos integrados
al Espacio Europeo de
Educación Superior (EEES)
han superado un proceso de
evaluación y acreditación
de la calidad que facilita
su reconocimiento en el
mercado europeo.
En el nuevo EEES, la
carga lectiva se calcula
mediante el crédito ECTS,
un estándar europeo que
certifica la adquisición
de los conocimientos,
las habilidades y las
competencias genéricas y
específicas del alumnado: 60
Créditos ECTS.
Ayudas y subvenciones a la
Formación
Según el Real decreto
395/2007 y la Orden
Ministerial TAS 2307/ 2007 los
gastos de formación de las
empresas son bonificables
por medio de las cotizaciones
a la Seguridad Social y los
importes de las matrículas
son gastos deducibles en
el impuesto de Sociedades
y en el IRPF, además de dar
derecho a una deducción
de la cuota en los citados
impuestos.
Las empresas deben abonar
la totalidad del coste de
los cursos antes del inicio
de éstos, recuperando parte
de la inversión una vez
finalizado éste.
Marketing & Finanzas le
informará sin ningún
compromiso de forma
orientativa de cuál es la
bonificación máxima que
puede conseguir su empresa.
EXECUTIVE EDUCATION
LA ESCUELA DE NEGOCIOS DECANA DE BILBAO
c/ Barroeta Aldamar 7
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