UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL FACULTAD REGIONAL BUENOS AIRES DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN DE POSGRADO Tesis Maestría en Ingeniería de Sistemas de Información Nueva Metodología para Evaluar la 1 Rentabilidad de las Inversiones en TI en una Organización. Director de tesis: CASTRO LECHTALER, Antonio Ricardo Co-Director de tesis: PRINCE, Alejandro Tesista: PAGANO, José Pedro Silvio Año 2004 9 de Junio de 2004 1 TI: Tecnología de la Información Página 1 de 288 Dedicatoria A Dios por amarme y perdonarme; y a mi esposa, mis hijos y nietos, a quienes les robé un par de miles de de horas para completar esta maestría. Página 2 de 288 Reconocimientos A Carlos Tomassino, un antiguo amigo que me apoyó en mi decisión de cursar esta maestría. A Alejandro Prince, antiguo amigo y co-director de tesis, por ayudarme a elegir un tema entre varias opciones, y facilitarme el trabajo de tesis. A Antonio Castro Lechtaler, antiguo amigo y director de tesis, por liderar, darme ánimo y apoyar mi causa. A Edgardo Claverie, nuevo amigo y coordinador de la maestría, por el ánimo, la bonhomía y la predisposición a resolver problemas. A los jueces de mi metodología: Zulma Cataldi, Benjamín del Sastre, Fernando Lage, Alfredo Pérez Alfaro, Raúl Saroka, Claudio Schicht y Nelson Sprejer por la dedicación de su tiempo para estudiar la metodología propuesta y por su justicia. A los expertos entrevistados: Alberto Chehebar, Juan José Dell’Acqua, Jorge Lascorz y Carlos Tomassino por sus aportes al esclarecimiento de la situación actual. A los CIOs selectos que respondieron gentilmente a mi estudio de campo. A mis compañeros, con quienes compartimos muchos cientos de horas de clases, estudio, trabajos prácticos y cientos de temas de diálogos y discusiones esclarecedoras. A mis profesores, que volcaron todo su entusiasmo para lograr un alto nivel en sus alumnos. Al Departamento de Educación de Posgrado, a Hugo Donato, su Director hasta 2003, a Fernando Napoli, su Director actual y todos sus miembros, por el apoyo recibido. A todos los alumnos que he tenido desde 1959, y de quienes ha aprendido más que ellos de mí. Página 3 de 288 INDICE GENERAL I Introducción 8 II El Estado del Arte III Nueva Metodología de Medición de la Rentabilidad de las 28 Inversiones en TI en una Organización 131 IV La Investigación de Campo 157 V Las Entrevistas estructuradas con expertos 172 VI El Juicio por Expertos 182 VII La conclusión general de los tres estudios 201 VIII El Refinamiento Posible de la Metodología para Optimizar su Aptitud para la Utilización Práctica 202 IX Las Conclusiones Generales de la Tesis 209 X Las Líneas Futuras de Investigación 210 Los Anexos: 211 El Glosario de Términos y Abreviaciones 262 La Bibliografía 270 Índice Analítico 277 Lista de Tablas 287 Lista de Figuras 288 Página 4 de 288 Prólogo Diferentes partes del mundo están en camino hacia la Sociedad de la Comunicación, con sus características tofflerianas y otras incipientes. La tecnología es una importante habilitadora de este macro-cambio y crecientemente, la que más impacto produce es la Tecnología de la Información. Las iniciativas estratégicas de las organizaciones suelen estar apoyadas en algún proyecto de TI; sin embargo, en la gran mayoría de ellas, no existe una evaluación de la contribución real de TI a sus objetivos generales, y en particular de los beneficios que contribuye. Un enfoque habitual es el de asegurarse que los proyectos de TI sean completados a tiempo, dentro del presupuesto asignados y cumpliendo con las prestaciones que se especificaron en la identificación de sus requisitos. Pero 84% de los proyectos de TI terminan tarde y fuera del presupuesto”; un 31% de los proyectos son cancelados sin terminar, y 53% de los completados sufren excesos de costos de hasta un 90%” [Strassmann, 1997, p.7]. Otro enfoque es el de considerar al proyecto como un todo, en el que no se discrimina la contribución de cada área de la organización, lo que facilita el cumplimiento de los objetivos generales de la misma, pero no discrimina qué área contribuyó con qué resultados económicos. Las inversiones en TI en el mundo desarrollado continúan creciendo aceleradamente, y se están acercando a consumir el 50% de todas las inversiones en activos fijos de las organizaciones, y es por eso que la evaluación de los costos y beneficios económicos específicamente aportados por TI es una condición necesaria para realizar un adecuado control de su gestión. Apoyada en una variedad de trabajos de diferentes autores, de los que podría destacar a Paul Strassmann por su crítica ácida, y a Sarv Devaraj y Rajiv Kohli por su especificidad, esta tesis propone una metodología para avanzar en el sentido de separar los costos y los beneficios económicos de los proyectos de negocios con la participación de TI. La viabilidad de su implantación en una organización dependerá de una variedad de factores de la misma, tales como su cultura interna, el valor que Página 5 de 288 le da a las mediciones, el rigor de la objetividad y otras características necesarias para su uso eficaz. La metodología propuesta en la tesis es la equivalente del esquema de un camino viable y no un mapa completo de las diferentes rutas para el fin al que se la destina. Página 6 de 288 Resumen Actualmente, TI es una “caja negra”, y sus aportes a los objetivos y las metas de la organización no pueden medirse en términos económicos. Esta tesis presenta una metodología para la separación de los costos y los beneficios económicos contribuidos por área de la empresa en todos los proyectos de TI realizados en apoyo de iniciativas de negocio. Esta metodología está basada en el concepto de medición a lo largo del proceso, y en un conjunto pequeño de métodos y criterios de organización para su implementación en cualquier tipo de empresa. Su implementación permitirá, con los condicionamientos que le impongan las características de las organizaciones en las que se utilice, medir la contribución económica específica de TI a la empresa. Los expertos jueces de la metodología le han dado una calificación promedio de 8,31 (en la escala de 0 a 10) sobre su viabilidad de implementación en una organización y de algunos de los métodos que utiliza. Abstract Currently, IT is a “black box”, and its contributions to the objectives and goals of the organization cannot be measured in economic terms. This thesis presents a methodology to separate costs and benefits contributed by each area of the company for all IT projects performed in support of business initiatives. This methodology is based on the concepts of measurement along the process, and on a small set of methods and organizational criteria able to be implemented by any type of company. Its implementation will allow, conditioned to the characteristics of the organizations that will utilize it, to measure the specific economic contribution by IT to the company. The expert judges of this methodology have given it an average qualification of 8.31 (on a 0 to 10 scale) about the feasibility of implementing it in an organization, and about some of the methods it utilizes. Página 7 de 288 I Introducción 1. El Título de la Tesis Nueva Metodología para Evaluar la Rentabilidad de las Inversiones en TI en una Organización. 2. La Motivación del Tesista: 2.1. Introducción Hace un par de décadas se difundió un enfoque sobre las competencias gerenciales necesarias a diferentes niveles de la organización. En el nivel del contribuyente individual, las competencias más necesarias son las técnicas (uso de conocimientos, métodos, técnicas y equipos, adquiridos de la experiencia, educación y capacitación) de cada posición: técnicas de procedimientos para un abogado que se dedica a la procuración, técnicas de venta para un vendedor, o de ingeniería para un ingeniero. Pero también era necesario contar con un buen monto de competencias humanas (de percepción, empatía, motivación, liderazgo), de diferentes formas según la tarea pero de magnitud similar. Finalmente, se requerían algunas competencias conceptuales-estratégicas, adecuadas a cada función. En los niveles siguientes, de supervisión y gerenciales, decae rápidamente la necesidad de competencias técnicas, que son reemplazadas en parte por las conceptuales-estratégicas, y surgen como las más importantes las humanas. Página 8 de 288 En el nivel ejecutivo se necesitan fundamental y predominantemente de competencias conceptuales-estratégicas, un monto importante de humanas, y mucho menos de las técnicas. La mezcla de competencias necesarias para cada nivel está representada gráficamente en la Figura 1 [Hersey, 1993, p.8]. La fragmentación por especialidad, resultante de los paradigmas de la era industrial, ha llevado a carreras definidas de manera demasiado angosta, que restringen la capacidad de éxito de los individuos, y se centran fundamentalmente en los aspectos técnicos. Solamente las Ciencias Sociales se ocupan de las competencias humanas, y algunas otras de las conceptuales-estratégicas. Figura 1. Las Competencias Gerenciales 2.2. Las competencias La percepción del perfil de competencias necesarias para supervisar, gerenciar y dirigir, ha motivado al tesista a buscar información y a estudiar el conjunto de competencias necesarias para gerenciar en general, y en particular a TI. Página 9 de 288 Las dificultades conocidas para conseguir credibilidad y para demostrar el valor de TI, están basadas en el foco en lo casi exclusivamente técnico, y ha motivado al tesista para proponer un remedio que podría reducir esas dificultades. 3. La Justificación del Tema Elegido: 3.1. Los alcances del problema: Hace algunas décadas, la Tecnología de Información (TI) fue aplicada en las organizaciones para aumentar la productividad de algunas funciones, en proyectos de escasa complejidad con pocos factores a considerar fuera de TI, entre ellos la capacitación de las personas que debían operar los sistemas. Posteriormente, TI fue haciéndose cada vez más necesaria en todas las áreas de las organizaciones, y la medición de la rentabilidad de las inversiones se fue haciendo más difícil. La capacitación, la habilidad de las personas para utilizarla eficazmente, la participación de varias áreas en los proyectos entre otras razones convirtieron a los proyectos de TI en crecientemente complejos. Actualmente, TI participa en todas las áreas de actividad de las organizaciones, y es ampliamente aceptado el hecho que “ya no existen proyectos de TI, sino iniciativas de negocios con la participación de TI” [Murphy, 2002, p.25]. En los últimos dos años, una serie de fraudes multi-millardarios2 en grandes empresas de los países del C-73, en los que la dirección ejecutiva realizó “contabilidad creativa” reportando ganancias inexistentes al “esconder” varios millardos de dólares o euros, ha suscitado un impulso de los accionistas hacia una mejor calidad de Gobernanza de la Empresa4 (Corporate Governance en el original inglés [Institute for IT Governance, 2003, p.6]), que proteja a los dueños de los 2 Millardo: 109 o mil millones. Conjunto de los países más desarrollados de la Tierra. 4 Gobernanza: 1. f. Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo económico, social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía. 2. f. ant. Acción y efecto de gobernar o gobernarse. 3 Página 10 de 288 abusos de los ejecutivos de sus empresas, y de cualesquiera otros que lucrasen en detrimento de ellas. La Gobernanza de las empresas trasciende la prevención, detección y corrección de riesgos de todo tipo; y se refiere principalmente a las prácticas, mecanismos y herramientas que hacen al mejor gobierno de esas organizaciones para el cumplimiento de su misión. En particular en las empresas, la Gobernanza es el sistema de dirección y control, una tarea de responsabilidad del Directorio y del Presidente. Dado que TI es una parte esencial de la empresa actual, la Gobernanza de TI debe ser una parte esencial de la Gobernanza de la Empresa. 3.2. La Importancia del tema elegido Las “Inversiones Totales”5 en TI han venido creciendo en las últimas tres décadas hasta tomar enormes proporciones, y no parece haber ninguna correlación entre esas inversiones y resultados favorables en aumento de la productividad o de la rentabilidad general de la economía. Se le asigna a Robert Solow, premio Nobel de Economía, haber creado una expresión de la “paradoja de la computadora” al expresar “Vemos computadoras por doquier, menos en las estadísticas de productividad” [Strassmann, 1997, p.24]. Esta expresión se refería a la situación paradojal, resultante de una gran inversión en sistemas sofisticados de información, sin ninguna demostración que hayan tenido algún impacto positivo sobre la economía. Aunque Solow parecería haber cambiado de idea en unos pocos años, expresando “Mis creencias están cambiando sobre este tema... la historia siempre demostró que tomaba mucho tiempo para que la gente usase la tecnología de información y realmente se convirtiese en más eficiente. Este relato suena más convincente hoy 5 Inversión Total en TI (ITeTI) = monto de inversiones, costos y gastos en TI, realizados por TI y otras áreas de una organización en un período determinado.. Página 11 de 288 que hace uno o dos años atrás” [Devaraj, 2002, p.18]. Sin embargo, no realizó ninguna demostración del por qué de su cambio de idea. Alan Greenspan ha dicho al respecto que “La Tecnología de Información ha comenzado a alterar la manera en la cual hacemos negocios y a crear valor, a menudo en formas que no eran previsibles hace apenas cinco años” [Devaraj, 2002, p.18]. Lo que ninguno de los dos consideró es que, si bien a la fecha no hay una demostración macroeconómica de la contribución positiva de las Tecnologías de Información, debido a la cantidad de factores que intervienen, fuera del rango de alcance de esa Tecnología; existe una variedad de casos microeconómicos – organización por organización – donde se ha evidenciado un resultado positivo en algunos casos, y negativo en otros. Paul Strassmann (quien fue “Director of Defense Information” – Director de Información de Defensa - del Departamento de Defensa de los EE.UU. y hasta hace relativamente poco CIO6 de la NASA7), en su libro “La Computadora Despilfarrada” (The Squandered Computer), puso en evidencia los enormes problemas subyacentes en las decisiones de inversión en Sistemas de Información en las organizaciones [Strassmann, 1997, p.72]. El mismo autor [Strassmann, 1997, p.25] también identificó que las inversiones mundiales en TI en 1996 habían sumado 1076 millardos de dólares, 43,5% más que la suma de las utilidades de las 13.400 mayores empresas, que apenas alcanzó a 750 millardos de dólares, y que en los EE.UU. a partir de 1985, las inversiones totales en TI suman más de un tercio del total de compras en activos físicos. Un síntoma alarmante fue que desde hace casi dos décadas y para las grandes empresas, las inversiones anuales en Sistemas de Información exceden el valor económico que esas mismas empresas generaron. 6 CIO: Chief Information Officer, u Oficial en Jefe de Información, el responsable máximo de la información, miembro de la alta gerencia, que reporta al Nº 1 ejecutivo de la organización; también llamados Gerente de Sistemas, Gerente de Tecnología o títulos equivalentes. 7 National Aeronautics and Space Administration, EE.UU. Página 12 de 288 Strassmann encuentra “la raíz del problema en la incapacidad de los ejecutivos en comprender cómo medir los retornos sobre las inversiones en activos intangibles” [Strassmann, 1997, p.28]”. Esto se podría complementar con la incapacidad de los tecnólogos en entender los efectos indirectos de las inversiones en las otras áreas de las organizaciones. 3.3. Los Aspectos que no han sido abordados El indicador más simple de la evaluación de la rentabilidad de TI es la relación Beneficio / Costo, y el más popular en el Retorno sobre la Inversión8 (RoI); pero para que cualquiera de esos indicadores de evaluación sea razonablemente exacto, es necesario separar el aporte en costos y beneficios económicos de cada componente del proyecto por cada elemento mayor del proyecto y área de la organización. Al no realizarse habitualmente esta separación, no existe ninguna forma de evaluar cuantitativamente el aporte de la TI a la organización, y mucho menos medir su rentabilidad como si fuese una “unidad de negocios”. Si bien no lo es en el sentido convencional habitual, sí es una fuente clave de beneficios para la empresa, y por lo tanto es esencial la medición de su rentabilidad. Debido a la inexistencia de metodologías actualizadas para resolver este problema, se pensó en la elaboración de una propuesta desde una nueva perspectiva. Como la medición de la rentabilidad de las inversiones totales en TI es una necesidad creciente para las organizaciones de cualquier tamaño, en este trabajo de tesis se propone una metodología para resolver las dificultades habituales en la separación de las causas y las consecuencias de los proyectos en los que está involucrado TI. 8 RoI: (Return on Investment) Retorno sobre la Inversión, medido en términos de Utilidad Neta anualizada/ Promedio anual de Inversiones; del que habitualmente se usa la sigla original en inglés. Página 13 de 288 4. La Fundamentación del tema elegido: 4.1. Conceptos Generales Para considerar las diferentes razones de la complejidad de la medición de la rentabilidad de TI, habría que empezar con la relación entre estrategia y cultura en una organización, partiendo de una definición de Cultura desde el ámbito de la Antropología a fin de considerar la cultura organizacional: “la Cultura es la configuración de la conducta aprendida y de los resultados psicológicos y materiales de la conducta, cuyos elementos comparten y transmiten los miembros de una sociedad” [Linton, 1975, p.45]; evitando confundirla con la denominación no científica que se usa en el campo de las artes. En este sentido, la observación del efecto de una nueva estrategia (en este caso tecnológica) sobre la cultura de una organización, ha llevado a varios autores a afirmar que es preciso ajustar la estrategia a la cultura9 y no al revés, dado que la cultura cambia lentamente, y que su cambio deliberado solamente puede ser logrado a lo largo de una cantidad de años y con un alcance limitado [Peters, 1982]. Esa lentitud de la adaptación de la cultura podría ser uno de los factores clave que demoran los efectos de las invenciones tecnológicas [Induni, 1987, p.32], y podría ser la razón de la falta de una correlación entre las inversiones en TI y la productividad general de la economía que expresó Solow. Más aun, la experiencia ha demostrado que la reingeniería de los macro-procesos de negocios [Pagano, 1994, p.22] es un elemento esencial para el éxito de la “informatización” de cualquier organización; y la gran cantidad de fracasos en proyecto de ese tipo, puede ser más porque requieren un cambio importante de la cultura interna de la organización, que por otras razones. Por ese motivo, aunque el gobierno debería impulsar iniciativas internas de “reinvención”10, yendo más allá del e-government11 en la completa reorganización 9 Tom Peters y Robert Waterman dedujeron un octeto de factores culturales de éxito en un estudio sobre media centena de empresas con resultados consistentemente excelentes 10 El tesista escribió un artículo sobre la reinvención de los procesos internos de gobierno que, bajo el título “La Otra Reforma del Estado”, fue publicado en el Cronista el 17 de Julio de 2001. Allí proponía usar un enfoque sistémico, considerar al ciudadano como cliente, desarrollar estrategias Página 14 de 288 de sus procesos para multiplicar la productividad y lograr un alto nivel de transparencia, la cultura de la desconfianza, evidenciada por la yuxtaposición de controles cruzados entre los diferentes órganos de esa institución, y la sensación de pérdida de poder para los políticos que traería la transparencia que acompaña a esa reinvención es, por ahora, suficientemente fuerte para impedir avances importantes en este sentido, lo que relega a TI a un rol secundario de escaso impacto. Donde esas barreras culturales son de menor magnitud, como en algunas empresas y una mínima cantidad de entes de gobierno con un fuerte liderazgo renovador, el impacto de la reinvención completa de procesos ha sido muy positivo. De todas maneras, la penetración de TI en todas las áreas de la organización en las empresas realmente integradas, hace que todos los proyectos en que TI esté involucrada, sean realmente proyectos de marketing, de producción, de Recursos Humanos y de otras áreas de la organización, se apoyen en TI en su rol de “habilitadora” clave para todo tipo de proyectos. En estos casos, es difícil separar los factores de costos y de beneficios económicos aportados por cada una de las áreas involucradas, lo que debería ser un objetivo clave dada la importancia creciente de TI, tanto por su magnitud en gastos e inversiones en dinero, como por su alto impacto potencial sobre los resultados económicos finales. Entre otros, Devaraj y Kohli demuestran esa importancia a través de citar que las inversiones en 2002 en TI en los EE.UU. representaron el 45% de todas las inversiones de capital de las empresas, al tiempo que se preguntan: ¿cómo se sabe si se logra un resultado económico favorable? ¿es la rentabilidad realmente mensurable? ¿será este resultado económico debido a otros factores, tales como la evolución de la economía, el desempeño de los competidores, un mejor producto, y no debido a una inversión en TI? Para intentar responder a estos interrogantes, el tesista considera conveniente revisar lo que se ha hecho acerca de ellos hasta el presente. centrándose en los objetivos, eliminar las reglas rígidas, prevenir, dar poder a los empleados organizados por procesos para resolver problemas, y medir y publicar el desempeño de cada unidad. 11 e-Government o Gobierno Digital: se refiere a todas las iniciativas llevadas a cabo para aumentar la eficiencia y la eficacia de las acciones de gobierno, mediante el uso sinérgico de TI. Página 15 de 288 4.2. Los antecedentes de la medición de rentabilidad de TI En ese sentido, los antecedentes de la medición de rentabilidad de TI pueden ser divididos según dos enfoques: 4.2.1. Las “consecuencias directas” de la “informatización”12, causa original de la implementación de TI en las organizaciones, en los casos de: 4.2.1.1. Reducción de personal por automatización de tareas. 4.2.1.2. Optimización de stocks. 4.2.1.3. Mejor utilización de la capacidad instalada. 4.2.2. Las “consecuencias indirectas”, en las que cada implementación de TI forma parte de un proyecto mayor que impacta a varias áreas funcionales de la organización: 4.2.2.1. En este caso, un enfoque general y no de medición, de Hammer y Champy [Hammer, 1993, p.83], es el de asignar a TI el rol de habilitadora de la Reingeniería, una condición necesaria pero no suficiente para producir la transformación, lo que no permitiría realizar ninguna separación de costos y beneficios económicos. 4.2.2.2. Mientras que Davenport extiende ese rol de habilitación también a la organización [Davenport, 1993, p.95] y a la información en sí misma [Davenport, 1993, p.71], ampliando el espectro de las condiciones necesarias, pero sin agregar nada con relación a la mensurabilidad de la TI. 4.2.2.3. El mismo Hammer [Hammer, 1996, p.116] desplaza el foco de atención al considerar que un elemento clave de la transformación es el cambio de la bicentenaria organización funcional a la nueva organización reingenierizada por procesos13, lo que mejoraría las chances de disponer de mediciones menos indirectas, más simples y más exactas, particularmente si TI fuese parte de las organizaciones centradas en procesos. 12 Benjamín del Sastre menciona estos tres elementos sobre los cuales se puede hacer una evaluación razonablemente exacta. 13 Organización por Procesos: estructura que reúne a todas las personas de diferentes funciones que participan de un macro-proceso integral de negocios en una unidad de organización.. Página 16 de 288 4.2.2.4. Un enfoque hiper-simplista, después desechado por inválido, fue el de Herbert Grosch14, quien sostenía que “El poder computacional aumenta con el cuadrado de sus costos, produciendo enormes economías de escala” [Strassmann, 1997, p.25], sin poder demostrarla en lo más mínimo, y resultando contraria a las conclusiones de la “Paradoja de Solow”. 4.2.2.5. Otro enfoque simplista es el de asignar todos los beneficios a TI (lo que no es correcto) y cargarle a la misma solamente sus costos directos, lo que da resultados económicos totalmente desproporcionados. Sin embargo, este enfoque es utilizado por algunas revistas de TI que conceden premios a los CIOs por los mayores aumentos de ROI. Strassmann cita un caso de catorce mil seiscientos cincuenta y nueve porciento de mejora informada y premiada, cuando la mayor contribución al beneficio había sido aportada por otra parte de la organización que no era TI, y cuyos costos no habían sido incluidos en el cálculo [Strassmann, p.168]. 4.2.2.6. Finalmente, se puede señalar que otra perspectiva es la de abandonar la idea de separar la medición de un factor, dentro del conjunto interrelacionado de factores que afectan el resultado económico final, y considerar al aporte de TI como no mensurable, centrándose en medir solamente el proyecto integral de la empresa sin separar sus componentes. Este enfoque, si bien es correcto para la organización en su conjunto, no permite revelar el aporte de TI. 4.3. La síntesis de la fundamentación del tema elegido En síntesis, hay una variedad amplia de factores - fuera del alcance de la organización de TI - que afectan la rentabilidad integral para la empresa de las inversiones en TI. La falta de una valuación cuantitativa del aporte de TI lleva a tomar decisiones sin las métricas clave y es, a juicio del tesista, una de las razones principales por las que TI muestra que, además de éxitos, tiene una larga historia de fracasos, y no habría ninguna forma de favorecer los primeros y prever los segundos si no se puede medir su aporte. 14 Esta “ley” explicaría la política de marketing de la empresa en la que Grosch trabajaba, IBM, “para persuadir a las organizaciones a adquirir más poder computacional que el que necesitaban”. Página 17 de 288 Es por eso que el tesista propone una metodología de medición por la integración de los proyectos de información que involucra la proyectización15 de esa medición, la creación de una red interna para estimar los coeficientes de factores múltiples, y la implantación de un sistema específico de control de gestión. Se considera que la propuesta incluida en esta tesis será de gran importancia para quienes quieran convertir a TI en una actividad mensurable y transparente, que permitirá poner en evidencia la capacidad de creación de Valor Económico Agregado16 (en adelante VEA) que TI contribuye a la organización; y cuyo impacto podrá medirse por la mejora en los resultados económicos de las decisiones de inversión. El campo de aplicación de la nueva metodología es el de todas las organizaciones que deseen medir las causas y consecuencias de sus proyectos de TI, lo que podría redundar en mejores decisiones de inversión. 4.4. 4.4.1. Los beneficiarios potenciales de la metodología propuesta Gerentes y otros funcionarios de Sistemas de Información interesados en expresar el impacto de sus áreas sobre la organización en su conjunto. 4.4.2. Gerentes generales que deseen mejorar sus decisiones sobre programas de TI que afectan a la organización en su conjunto o a partes de ella. 4.4.3. Gerentes de Administración, Finanzas y de Control de Gestión (usualmente llamado Controller), que deberán proveer la información objetiva para la realización de mediciones confiables. 4.4.4. Gerentes de Marketing, Operaciones, y otros cuyos procesos serán afectados por reorganización o reingeniería, o que tengan interés en potenciar sus resultados usando TI. 15 Proyectización: de Proyectizar, utilizar la metodología de Administración de Proyectos (Project Management) para optimizar otras actividades dentro de cualquier organización. 16 Valor Económico Agregado (VEA): de una empresa es aproximadamente la utilidad menos el retorno para los accionistas multiplicado por el costo de capital. Página 18 de 288 4.5. Los antecedentes del tesista Después de cursar el colegio secundario en el Carlos Pellegrini, el tesista ser graduó de Ingeniero Electromecánico con orientación Electrónica en la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Buenos Aires, (UBA). En esa misma institución trabajó seis años en investigación y desarrollo en el Laboratorio de Semiconductores, Facultad de Ingeniería, como estudiante en métodos de corte y pulido de silicio; como graduado en el desarrollo de equipamiento para la medición eléctrica de dispositivos semiconductores; y después como jefe del proyecto de estudio de técnicas de superficie y desarrollo de detectores de radiación alfa y gamma para su uso por la CNEA17. En 1982, después de estudiar con Philip Crosby y James Juran en los EE.UU., dirigió la implementación de un plan de Calidad Total en Texas Instruments Argentina S. A., que incluyó la medición de la contribución de la mejora de calidad por proyectos. La implementación del Plan de Calidad comenzó con la capacitación en cascada de la totalidad del personal de la empresa, incluyendo a los servicios de terceros tales como de Limpieza o de Vigilancia, en la que el tesista fue uno de los capacitadotes iniciales. Continuó con la creación de un Comité de Dirección que fomentó la creación de equipos multidisciplinarios de Proyectos de Mejora de Calidad, y los monitoreó regularmente. Simultáneamente se implantó un sistema de Control de Gestión de la Calidad que, apoyado en registros contables y evaluaciones extracontables – particularmente de beneficios intangibles – permitió relacionar los beneficios con sus causas para realizar una evaluación cuantitativa de los resultados económicos de cada proyecto sobre cada área, tanto en costos como en beneficios económicos. Finalmente, la documentación regular de los proyectos, y el registro de lecciones aprendidas, aceleró el proceso de aprendizaje colectivo de la organización, lo que elevó su nivel de desempeño y produjo ahorros importantes y la capitalización de nuevas oportunidades de negocio. 17 CNEA: Comisión Nacional de Energía Atómica. Página 19 de 288 El Plan de Calidad total Implementado tuvo un nivel de complejidad equivalente al de la Metodología de Evaluación de la Rentabilidad de TI, y un impacto similar al potencial de ésta, tanto en beneficios producidos por mejores decisiones sobre mejores informaciones, como en el aprendizaje colectivo de la organización. Posteriormente, el tesista se dedicó a recuperar empresas en dificultades, desde un enfoque integral. También ha estudiado en las últimas dos décadas el tema de la relación entre la cultura interna y las estrategias de las organizaciones, convergiendo en las cuestiones referentes a las relaciones estratégicas entre TI y el resto de la empresa en los últimos ocho años, y se ha centrado en la rentabilidad de las organizaciones de TI y su complejidad desde hace tres años. Desde 1997 dicta dos materias (“Liderazgo y Motivación” y “Planeamiento Estratégico de Negocios y de TI”, y dirige las monografías finales del Posgrado “Dirección de Sistemas de Información I”, que es organizado por Prince&Cooke en la Escuela de Economía y Negocios Internacionales de la Universidad de Belgrano. Este posgrado es dirigido por el doctor Alejandro Prince, co-director de esta tesis. En este rol ha dirigido una monografías sobre “El Valor de TI en la Empresa”, que estudiaba las prácticas locales de medición económica por parte de organizaciones de TI en la Argentina; y una variedad de monografías sobre temas de estrategia. Este curso se dicta desde 2003 en la sede de la misma universidad en Córdoba. En 2002 dictó en el Posgrado “Dirección de Sistemas de Información II- Avanzado” en la misma facultad mencionada en el párrafo anterior, dos materias “Power & Change Management” y “Retorno de la Inversión en TI”; y dirigió un par de trabajos finales sobre este mismo tema. Desde 1997 dicta en el Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA) “Gerenciamiento de Recursos Humanos” en el posgrado de “Ingeniería de Software”; cursos sobre “Implantación de eBusiness” y “Planeamiento Estratégico de Business y de IT”. Página 20 de 288 Desde 2003 dicta “Liderazgo y Motivación en la Reinvención del Estado” y ·”Gobierno Digital II” en el Posgrado de Gobierno Digital de la Universidad Nacional de Tres de Febrero (UNTREF). Ha dado conferencias, dirigido seminarios, talleres y cursos sobre temas varios en diferentes instituciones, tales como: “Estrategia Implementable y Cultura de la Empresa” (IDEA), Redimensionamiento y Reinvención del Estado (INAP), “Revitalización de Empresas” (U. Palermo), “Presupuesto Base Cero” (U. Salvador). Seminario PyME (UCA), Planeamiento Estratégico y Plan de Negocios (UB), “Las ciencias de la Conducta en una Empresa Moderna” (Seminario de Manejo del Stress, IPPEM), Física Electrónica (FI-UBA), Asociatividad (Fundación G&D), Project Management (UB y CCIR-PROSCA), “Implantación de Calidad Total” (in-company en varias empresas). El co-director de tesis describe al tesista como “investigador obsesivo enfocado al management, la calidad y la rentabilidad com el ADN o razón subjetiva de esta tesis”. 5. Los Objetivos del trabajo de Tesis 5.1. El Objetivo Principal a) Proponer una nueva metodología para la Evaluación de la Rentabilidad de las Inversiones en TI, que permite separar costos y beneficios económicos por cada área de la organización, con una exactitud aceptable para los criterios habituales de los sistemas de Control de Gestión, incluyendo el impacto que producen estas inversiones sobre el resto de la organización. 5.2. 5.2.1. Objetivos Secundarios Estudiar cuantitativamente, mediante la aplicación de una encuesta, las prácticas de las mayores empresas locales, elegidas en función de su facturación Página 21 de 288 anual, comparándolas con la metodología presentada, que será usada como referencia. 5.2.2. Realizar una pequeña cantidad de entrevistas estructuradas con expertos y CIOs (Chief Information Officers: Gerentes de Tecnología, de Sistemas o en cargos equivalentes), para explorar los métodos utilizados actualmente, como complemento de la encuesta. 5.2.3. Verificar la viabilidad de la metodología mediante un Juicio por Expertos. 5.2.4. Refinar la metodología para optimizar su aptitud para la utilización práctica, si se obtuviesen resultados significativos de los tres estudios mencionados arriba (encuesta, entrevista y juicio). 6. La Metodología de desarrollo de la Tesis 6.1. La Hipótesis inicial Para llevar a cabo esta tesis se parte del siguiente supuesto: “Es posible medir la rentabilidad real de las inversiones en TI dentro de una organización con suficiente exactitud para la adecuada toma de decisiones”; “los beneficios y los costos incluidos en la medición son los de TI y los de las otras áreas de la organización relacionadas con esas inversiones”. 6.2. Las características de la Investigación Se trata de una investigación documental en su primera etapa, efectuada mediante un relevamiento del material bibliográfico a través de libros y revistas especializadas, casos concretos y consulta a través de los repositorios de Internet de las grandes corporaciones a fin de poder identificar el Estado del Arte en el país. Página 22 de 288 6.3. 6.3.1. Los marcos conceptuales Se parte de los marcos conceptuales de: 6.3.1.1. La Matemática Elemental para las cuatro operaciones básicas involucradas en esta metodología. 6.3.1.2. La Contabilidad en cuanto a los criterios de costos, beneficios, gastos, utilidades y otros. 6.3.1.3. La Administración de Empresas ligada a los mecanismos habituales de decisión. 6.3.1.4. La Gestión de Proyectos [PMI, 2001] en particular sobre las evaluaciones de proyectos y sus resultados económicos. 6.3.1.5. El Control de Gestión [Pérez Alfaro, 2000] necesario para el aprendizaje colectivo de la organización en el refinamiento de los coeficientes para perfeccionar las mediciones. 6.3.1.6. Y la Perspectiva de Procesos [Devaraj, 2002, p.41] que facilita el cálculo a través de etapas sucesivas de los procesos considerados. 7. La Metodología Propuesta 7.1. El contenido de la Metodología Dentro de estos marcos el tesista elaboró una metodología para la medición y el control de gestión, para todos los proyectos en los que intervenga TI, que incluye: 7.1.1. La definición de roles internos en una organización para el manejo de la medición de rentabilidad. 7.1.2. El método de definición de un conjunto de factores de influencia (o componentes significativos, tales como un sistema de información, la capacitación, etc.) del impacto de la implantación del proyecto en costos y beneficios. 7.1.3. La utilización de una técnica, al nivel del plan del proyecto, para la asignación de los coeficientes de distribución de costos y beneficios. Página 23 de 288 7.1.4. La clasificación de los diferentes factores de influencia en inmediatos y mediatos, incluyendo en el segundo caso un método de cómputo de la demora programada18 en el beneficio del proyecto. 7.1.5. La medición de los resultados económicos, y la sugerencia del uso de métodos para el descuento de efectos sobre los beneficios por cambios en el contexto socio-económico-financiero o en el competitivo de mercado. 7.1.6. La comparación entre el plan del proyecto y la evaluación de los resultados económicos obtenidos. 7.1.7. El establecimiento de un Sistema de Control de Gestión de Inversiones en TI, con un conjunto de indicadores clave para la correcta asignación de costos y beneficios económicos a los componentes del proyecto, y su acumulación en el tiempo. 7.1.8. El refinamiento del procedimiento de definición de los índices en función de los resultados económicos acumulados, el registro de lecciones aprendidas y la acumulación de conocimiento. 7.1.9. Las características de la función responsable por la gestión de este proceso. 7.1.10. La evaluación del proyecto de implementación de esta metodología con las mismas reglas de cualquier proyecto de inversión. 7.2. Los Beneficios esperados 7.2.1. Esta metodología (debidamente implementada, y en los casos donde la magnitud de los gastos e inversiones en TI, o la tasa de fracasos, la justificase) debería producir diversos beneficios: 18 Se produce cuando transcurre un tiempo entre la acción que produce un costo, y la consecuencia que produce un beneficio, como cuando se invierte en un sistema cuyos efectos se notarán después de su implementación y la capacitación y familiarización por los usuarios. Página 24 de 288 7.2.2. Para el CIO: credibilidad obtenida por la mensurabilidad de la TI. 7.2.3. Para la organización de TI: el rol de un “buen socio de negocios” y no un simple “centro de costos. 7.2.4. Para la empresa: la posibilidad de una efectiva gobernanza de TI y mejoras en información, competitividad y reinvención interna con proyección externa, en la medida que la TI forme parte de alguna competencia esencial19. 7.3. La Investigación de Campo: Encuesta a CIOs Luego se efectuó una encuesta a los CIOs de un grupo de empresas acerca de las prácticas de medición de la rentabilidad con el criterio de separación de causas y efectos descripto más arriba, a fin de poder efectuar un estudio comparativo de sus prácticas con la metodología propuesta. La población de este estudio la forman las quinientas empresas de mayor facturación en Argentina, por entender que son las que tienen mayor probabilidad de estar realizando alguna medición de rentabilidad de TI. Se comenzó con las empresas mayores que respondieron a la encuesta– por ser éstas las más representativas - hasta completar una muestra de cincuenta empresas. Si las empresas hubiesen sido elegidas al azar, una muestra de cincuenta empresas hubiese correspondido a un error estándar de 4% con 90% de confianza20. Para llevar a cabo el estudio de las prácticas en las empresas, se confeccionó un instrumento de recolección de datos (cuestionario) con preguntas cerradas y abiertas. 19 Competencias esenciales (Core competencies en inglés): conjunto armónico de tecnologías y de los conocimientos para producirlas, que generan ventajas sustentables en el largo plazo, resultado del aprendizaje colectivo de una organización, y por lo tanto difíciles de replicar por otra organización. 20 Buscamos el menor número de elementos en la muestra para trabajar con un error estándar Se de 0,04, 0,9 de confianza, y una encuesta por empresa. Siendo S2 la Varianza al cuadrado de la muestra como probabilidad de ocurrencia para una confianza de 0,9, S2 = p*(1-p) = 0,9*(1-0,9) = 0,09. El cuadrado del error estándar es V2 = Se2 = 0,042 = 0,016. El tamaño sin ajustar de la muestra es n’ = S2 / V2 = 56. El tamaño ajustado de la muestra es n’ = n’ / (1 + n’/N) = 56/ (1 + 56 / 500) = 50. Página 25 de 288 Una vez recolectadas las encuestas, se analizaron las diferencias entre las prácticas y la metodología propuesta en forma cuantitativa, la validación de las respuestas mediante el análisis cualitativo de los comentarios, la conversión a valores cuantitativos validados, y la generación de conclusiones. Si bien el objetivo primario de estudio fue verificar si había o no una metodología disponible similar a la propuesta por el tesista, se le adicionaron otras preguntas para verificar el grado general de avance en este tipo de mediciones y otras en áreas relacionadas. 7.4. Las Entrevistas a Expertos A fin de obtener convergencia metodológica se realizó un número de entrevistas en profundidad a algunos expertos y CIOs, para explorar si conocían algún método similar o equivalente, a fin de obtener datos que permitan completar la evaluación de las diferencias entre la metodología propuesta y las prácticas locales. 7.5. El Juicio por Expertos Finalmente, dado que la implementación y verificación del funcionamiento de esta metodología en una organización excedía largamente el tiempo normal de desarrollo de una tesis, y también el tiempo permitido en la reglamentación de la misma universidad, se procedió a un juicio por una media docena de expertos, que fueron elegidos entre los más prestigiosos en el campo de la Tecnología de Información y que aceptaron participar como jueces. A ellos se les sometió una descripción de la metodología, y se les planteó un conjunto de siete preguntas cerradas, con la posibilidad de fundamentar sus decisiones, y de agregar comentarios. 7.6. Las Conclusiones A partir de los resultados de los estudios de campo, de las entrevistas estructuradas con algunos expertos y del juicio por otros expertos, se efectuó el análisis de la necesidad de realizar ajustes a esta metodología. Página 26 de 288 7.7. Las líneas futuras de Investigación El tesista generó una lista de líneas futuras posibles, según su interpretación de las posibilidades de estos caminos de dirigirse a resultados significativos. 7.8. El informe final de la tesis Con todos estos elementos se confeccionó el informe final de tesis. A continuación se presenta el estudio del estado del arte relacionado con el tema de esta tesis. La Bibliografía del Capítulo I. Davenport, T., Process Innovation. Reengineering Work through Information Technology (Harvard Business School Press, 1993). Devaraj, S. y Kohli, R., The TI Payoff (Financial Times Prentice Hall, 2002). Hammer, M. y Champy, J., Reengineering the Corporation (Harper Business, 1993). Hammer, M., Beyond Reengineering, (Harper Business, 1996). Hersey, P y Blanchard, K. H., Management of Organizational Behavior (Prentice Hall, 1993) Induni, G. y Pagano, J., “Crisis Organizacional – Análisis Estratégico – Cultural” (Revista IDEA, Diciembre 1987). IT Governance Institute, “Board Briefing on IT Governance” (ITGI, 2003). Linton, R., Cultura y Personalidad (Breviarios del Fondo de Cultura Económica, México, 1945). Murphy, Tony, Achieving Business Value from the Technology (John Wiley & Sons, 2002). Pagano, J., "Reingeniería de Negocios", (Revista Idea, Mayo 1994) Pérez Alfaro, A., Control de gestión y tablero de comando. (Depalma, 2000). Peters, T. y Waterman, In Search of Excellence (Harper & Row, 1982). PMI (Project Management Institute), Project Management Book of Knowledge (PMI, 2001). Strassmann, P. A., The Squandered Computer (Information Economics Press, 1997). Página 27 de 288 II El Estado del Arte 1. Introducción 1.1. El enfoque General Este estudio se realiza para posicionar a la tesis y la metodología que propone dentro del universo conocido de las publicaciones acerca de la medición de la rentabilidad de TI. A lo largo de las diferentes secciones de este capítulo se revisarán diferentes enfoques que llevan a la evaluación de la TI21. Dado que el aspecto de nivel superior de la TI es su valor estratégico, se comienza por analizar la relación entre la Estrategia de Negocios y el Plan de TI, para continuar con distintos aspectos que hacen a la medición de su rentabilidad. 2. La Interrelación entre la Estrategia de Negocios y el Plan de TI 2.1. Introducción Se presenta aquí un recorrido bibliográfico sobre la relación entre la Tecnología de Información y diferentes facetas de la organización, desde una variedad de puntos de vista, comenzando por la definición que el autor más conocido en estos temas ha dado sobre esa interrelación estratégica, a la que él llama “Alineación”: 21 En esta tesis esa denominación incluye a los Sistemas de Información y a los componentes de Comunicaciones directamente ligados a la TI, habitualmente conocidos como TIC: Tecnologías de Información y de Comunicaciones. Página 28 de 288 2.2. Estudio bibliográfico de la Alineación TI – Estrategia de Negocios Strassmann dice que “la Alineación es la capacidad de demostrar una relación positiva entre TI y las medidas aceptadas de desempeño, de manera que TI influya en ese desempeño” [Strassmann, 1997, p.3]. El propósito de Strassmann es mostrar que las relaciones causa-efecto asociadas con la “computarización” requieren un análisis más cuidadoso que el habitualmente realizado por los ingenieros industriales y los analistas financieros. Porque la Alineación o coherencia entre la estrategia de la empresa y de sus unidades de negocios, y la estrategia de TI, es un fenómeno complejo y sistémico, que requiere de medidas de desempeño para demostrarla. Para entender mejor el concepto es necesario definir alguna medida de esa Alineación, y eso es lo que plantea un grupo de expertos en Cataluña. Andreu, Ricart y Valor estudiaron el “Alineamiento22 del plan de TI con la estrategia de la empresa” [Andreu, 1996, p.50] a lo largo de un recorrido por cuatro etapas históricas: Desde la “Fase I: Introducción de Informática”, cuando Procesamiento de Datos automatizaba procesos administrativos con el único objetivo de reducción de costos; pasando por la “Fase II: Expansión anárquica de las aplicaciones informáticas”, cuando TI satisfacía pedidos sin ninguna integración; ya en la “Fase III: Coordinación TI – Objetivos de Empresa”, la alta gerencia toma decisiones de TI, y el Plan de TI debe seguir los procedimientos formales de planeamiento; llegando a… …la “Fase IV: Interdependencia estratégica de la compañía con TI”, para aprovechar al máximo a TI para lograr ventajas competitivas sustentables. El alcance de la alineación, según estos autores, culmina con una dependencia del Plan de TI con relación a las Estrategias de Negocios. 22 Alineamiento: sinónimo de Alineación. Página 29 de 288 Morton cambió el foco de la dependencia de “Negocios” al empuje de TI, cuando planteó cinco grados de “Reconfiguración Inducida por TI”. Las dos primeras consideradas evolutivas: “Grado Uno: explotación local” buscando eficiencia y eficacia, y “Grado Dos: Integración Interna” entre sistemas y aplicaciones. Las tres siguientes consideradas revolucionarias: “Grado Tres: Rediseño de Procesos de Negocios” (Reingeniería); “Grado Cuatro: Rediseño de la Red de Negocios” con organizaciones virtuales; hasta el “Grado Cinco: Redefinición del Alcance del Negocio” [Clarke, 1994, Exhibit 7] que cambia la respuesta a “¿Cuál es nuestro negocio?”, y se corresponde con el estadio de “Reinvención de la Industria y Regeneración de Estrategias” de Hamel y Prahalad [Hamel, 1994, p.18], el máximo nivel de transformación identificado hasta ahora. Brynjolfsson y Hitt avanzan hacia la identificación los fenómenos que indican la existencia de la transformación en las empresas: 1) la adaptación, en la necesidad de hacer que la “estructura organizacional” cambie los métodos de producción para hacer uso completo de las ventajas en velocidad, flexibilidad y automatización que los nuevos sistemas de TI le permiten, abandonando la rigidez de los métodos manuales; 2) la reducción en el tradicional alto grado de integración vertical en algunas industrias, que eran obligadas por la dificultad de las comunicaciones con los proveedores, dificultad que desaparece con el Intercambio Electrónico de Datos23 (en adelante EDI: Electronic Data Interchange), los sistemas de compras basados en Internet, tal como los remates inversos, o la virtualización de las adquisiciones, y otros medios modernos; y 3) el cambio de las relaciones con los clientes, incluyendo la configuración, el ingreso de órdenes y el soporte técnico en la Web, unidos a sistemas y prácticas de just-in-time, construcción a pedido, etc.; o con sistemas de gestión de la relación con los clientes conocidos como CRM (Customer Relationship Management) [Brynjolfsson, 2000, p.3-5]. Estos tres aspectos cualitativos, tomados en conjunto, son indicadores del nivel de transformación de la organización. 23 Reemplazado por mayor simplicidad, alcance y flexibilidad por la comunicación por Internet (nota del tesista). Página 30 de 288 2.3. Las métricas de la Alineación Estratégica Para que se pueda lograr un beneficio se requiere una evaluación estratégica y la alineación de TI con la estrategia de negocios [Devaraj, 2002, p.19], lo que demanda la creación de métricas para esa Alineación. Tony Murphy24 propone cinco conjuntos de indicadores (Pilares) para el Control de Gestión de TI; y el primero es el “Pilar I: Alineación Estratégica”, basándose en el desplazamiento del valor económico de “bienes y servicios” a “la información y el conocimiento”. Este autor describe a TI como un “Recurso Estratégico”, habiendo subido al tope del lenguaje global de negocios para el CEO. Sostiene que ”los gerentes de negocios no toman más decisiones de negocios sin incluir... a TI; y las organizaciones de Sistemas de Información (Information Systems: IS) no toman más decisiones tecnológicas sin el patrocinio o la asociación de los negocios”. Agrega que “60% de la inversión de empresas en TI es controlada por gerentes de negocios y 40% por la organización de IS”; y que este pilar se centra en la “gobernanza: procesos o roles que habilitan a la organización para cumplir sus metas generales de TI” [Murphy, 2002, p.43]. Continúa con “Negocios y TI son inseparables... porque no hay decisiones, proyectos ni actividades que sean puramente de TI”. “No existe la categoría del proyecto autónomo de TI. Lo que vemos ahora es una variedad de iniciativas de negocios soportadas en mayor o menor medida por servicios de TI” 25 [Murphy, 2002, p.25]. 2.4. Recientes cuestionamientos del valor estratégico de TI Discordando con los estudios mencionados y otros sobre el valor estratégico de TI, Nicholas Carr escribió en Mayo 2003 en el Harvard Business Review un controvertido artículo titulado “IT doesn’t Matter” (TI no tiene importancia). Por un lado, llama la atención sobre las “inversiones excesivas en TI” [Carr, 2003, p.3] con lo que la mayoría de los autores actuales concuerda, y por otro lado pone a TI en la 24 De Gartner Group. Apoyado en conversaciones informales con varios CIOs, el tesista duda de la validez universal de estas declaraciones de Murphy, pero reconoce que pueden ser aplicables a la mayoría de los casos. 25 Página 31 de 288 misma bolsa de las “tecnologías de infraestructura” con un conjunto de tecnologías de la era industrial, tales como los ferrocarriles y la energía eléctrica. El tesista opina que estas últimas no son comparables con TI por lo menos en dos dimensiones: a) TI es una tecnología de la Sociedad del Conocimiento, sobre un paradigma (o conjunto de paradigmas) totalmente diferente del de la era que lo antecede y b) porque transporte, generación y distribución de energía eléctrica y la mayoría de los otros rubros de la ingeniería son “segmentos verticales” del mercado tecnológico, con escasos elementos comunes, y TI es una tecnología horizontal que penetra y apoya todas y cada una de las actividades del ser humano en la nueva era. Podía apreciarse esa “horizontalidad” cuando, hace algunas décadas, un equipo de rusos tradujo y creó un diccionario de la lengua maya usando TI; también porque cada automóvil del siglo 21 tiene más microprocesadores que los que sus conductores creen; por el diagnóstico por imágenes que fundamentó un reciente premio Nobel que utiliza a TI por lo menos en sus sistemas más nuevos. Y donde no está TI lo estará ofreciendo funcionalidades antes impensables, lo que a su vez lleva a que un porcentaje creciente de profesionales de TI provengan de una variedad de otras carreras cuyo punto de contacto sólo podría encontrarse a través de la profundidad y la horizontalidad de TI. Y es por eso, principalmente, que TI no puede compararse con ninguna otra tecnología o profesión actual. Carr también afirma que “los CEOs creen equivocadamente que, como la potencia y la ubicuidad de TI ha crecido, también creció su valor estratégico... Porque en realidad se convirtió en un commodity... y por eso ya no es más importante”, y limita su valor estratégico a “las tecnologías propietarias, que pueden ser de una única empresa” [Carr, 2003, p.4]; aunque acepta que algunas empresas pueden aventajar a las otras en formas innovadoras de usar esas tecnologías, ganando así solamente ventajas en ventanas de tiempo que se cerrarán cuando otras empresas utilicen el mismo enfoque [Carr, 2003, p.5]. Sobre ese criterio opina el tesista que, aún para el uso de tecnologías de la era industrial, nunca hubiese SouthWest dominado el mercado de transporte aéreo de pasajeros de bajo costo en los EE.UU. durante el último cuarto de siglo, usando los mismos tipos de aviones que sus competidores, pero sobrepasándolos con un Página 32 de 288 marketing excelente que se adelantó a la era de la desregulación. La clave estratégica no es lineal, sino un complejo proceso multidimensional particular de cada organización, y apoyada en sus competencias esenciales. A pesar de que no lo mencionó, Carr parece haberse apoyado en Porter, quien certera e implacablemente realizó una autopsia de los disvalores estratégicos de las “punto-com”, y de las empresas que perjudicaron a sus negocios tradicionales con erradas estrategias en la Web centradas solamente en el bajo precio, para avanzar sobre terreno pantanoso al desvalorizar totalmente a las “Industrias de Internet”, las “estrategias de e-business” y la “nueva economía... Ganar ventajas competitivas (en Internet) no requieren enfoques radicalmente nuevos sino construir sobre los principios probados de estrategia eficaz” [Porter, 2001, p.64], ante lo cual el tesista recuerda que las interesantes propuestas de análisis estratégico de ese autor fueron realizadas durante la era industrial, y permanecen registradas en sus frecuentes referencias a la “industria” (denominación usual en los EE.UU. para referirse a cada sector de actividad), y que parece ignorar el cambio de paradigma que se está produciendo en la alborada de la nueva era, tal vez porque algunos de sus principios, escritos hace 24 años, no se adecuan suficientemente para explicar los nuevos fenómenos, lo que se evidencia más claramente cuando llama “sin significado... a clasificaciones supra-industriales tales como business-to-consumer y business-tobusiness [Porter, 2001, p.66]. Carr insiste en su idea sobre la “comoditización de TI”, demostrada por la multiplicación del poder computacional por 66.000 en el último cuarto del siglo 20, la expansión de Internet y de las redes de fibra óptica; aseverando que TI ha llegado al límite de la capacidad de transformación que podía producir en las industrias [Carr, 2003, p.8]. El tesista difiere, porque TI no es un motor de transformación sino un poderoso habilitador, siendo el “management” el impulsor de esas transformaciones; además porque Carr no consideró como factor a la frecuentemente olvidada cultura, que es la que realmente acepta, demora o rechaza la utilización real de las nuevas tecnologías. Carr utiliza un esquema de pensamiento de la era industrial para desvalorizar la revolución de negocios que TI habilita, donde el cambio es multidimensional: social, gerencial, cultural, informacional y en otras Página 33 de 288 dimensiones, integradas por una estrategia gerencial holística26. Ese autor ignora que la “verdadera tecnología revolucionaria” es la humana, orgánica, holística basada en la gente y su cultura. Porter había explicado claramente, un par de años antes que Carr, las ventajas e inconvenientes de TI e Internet, en el sentido de producir grandes mejoras operativas que eran fácilmente replicables por los competidores, con lo que se trasladaba el poder de las empresas -- que perdían rentabilidad -- al consumidor. Y también explicó que los punto-com ignoraron las posibilidades de lograr ventajas estratégicas mediante Internet. Pero intentó otra vez poner un nuevo conjunto de fenómenos en el mismo marco anterior, al desvalorizar la virtualidad, asimilándolo a un factor simplista como la curva de la experiencia de los años 1980. El tesista se pregunta qué podría suceder a lo largo del tiempo, cuando los niños que hoy tienen acceso a Internet crezcan y la cultura esté más madura para los negocios virtuales online, como lo preveía Rifkin, y en particular los de contenidos de entretenimiento y de experiencias de vida que no tienen ningún soporte real. 2.5. Los estadios propuestos de alineación estratégica TI - Negocios En los cursos dictados por el tesista sobre “Rentabilidad de las Inversiones en TI (IT Payoff)” se plantean seis estadios de interrelación entre TI y las estrategias de la organización, que a su vez deben derivar en métodos de medición de sus consecuencias. Los diferentes estadios son: “0 – Caos (Sin Estrategias)”, “1 – Sin Vínculo (Pobre Estrategia de Negocios, sin Plan de TI”, “2 – Consecuencia (Plan de TI sigue a la de Negocios)”, “3 – Sinergia (entre la Estrategia de Negocios y la de TI)”, “4 – Reinvención (de TI y Negocios permite reinventar la empresa)”; y “5 – Transformación (de todo el sector de actividad)”. En paralelo con esta evolución por estadios avanza la capacidad de medición desde ninguna hasta un nivel de maestría, logrado por el aprendizaje colectivo de la organización, que incluye la medición habitual y eficaz, llevada a un sistema de Control de Gestión. 26 Holístico: de holismo, doctrina que propugna la concepción de cada realidad como un todo distinto de la suma de las partes que lo componen (Fuente: diccionario de la RAE). Página 34 de 288 En síntesis, la interrelación estratégica entre TI y Negocios puede llegar a transformar a la empresa y al sector, y requiere de métricas para evaluar el desempeño en cada nivel. Una de las métricas más mencionadas en todas las áreas es la productividad, que se analiza en la siguiente sección. 3. La Productividad Multifactor27 3.1. ¿Qué es la Productividad? Una medida intermedia, que permite avanzar hacia la medición de la rentabilidad, es la de la por su relación con la metodología de evaluación de la rentabilidad de TI propuesta por el tesista. La medida original y más simple de Productividad es la “producción dividida por la cantidad de mano de obra utilizada”, usualmente medida en piezas / hora. La definición más amplia considera a la Productividad como el valor de egreso dividido por el valor de ingreso utilizado para producirlo. A nivel macroeconómico, una medida simple y usual de productividad es el Producto Bruto Interno por persona y hora trabajada. Pero es considerada una medida inadecuada de ingreso porque ignora las variaciones de la calidad del trabajo y otros ingresos, particularmente bienes de capital. 3.2. La descripción de la Productividad Multifactor La definición para la Economía del Diccionario de la Real Academia Española es la “Relación entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc.” Esta definición tiene en cuenta a todos los factores de ingreso asociados con un determinado egreso, incluyendo nuevas tecnologías, 27 Sección basada en el informe del US Dep. of Labor: Multifactor Productivity, en http://stats.bls.gov/mfp/mprover.htm Página 35 de 288 economías de escala, competencias gerenciales, y cambios en la organización de la producción, y se la llama usualmente “productividad multifactor”. Los índices de productividad multifactor para la mayoría de los sectores mide el valor agregado del egreso por unidad combinada de ingreso de mano de obra (L), capital (K), energía (E), materiales (M) y servicios de negocios comprados (S). El egreso es el valor deflacionado de la producción, ajustada por cambios de stock, embarcada a compradores fuera del sector, incluyendo a usuarios finales y compradores intermedios. 3.2.1. Egresos A nivel macro se usa el producto bruto originado, que es igual al producto bruto interno de la economía menos gobierno, hogares e instituciones sin fines de lucro. A nivel de cada sector se utiliza el producto bruto originado del sector. 3.2.2. Ingresos 3.2.2.1. Capital: basados en medidas de equipamiento y estructuras, tierra e inventario. Medido por los servicios que fluyen desde el inventario de capital, porque no todas las formas de capital producen servicios a la misma tasa de producción. Basta comparar el tiempo de vida de servicio de computadoras con el de los edificios. 3.2.2.2. Energía: se usan datos sobre precios y cantidades, junto con los índices de precios como deflactores. 3.2.2.3. Materiales: que no sean usados como energía, incluyendo los combustibles usados como materia prima, los insumos de oficina, partes de vehículos para mantenimiento y pequeñas herramientas. 3.2.2.4. Servicios Comprados de Negocios: comunicaciones; finanzas y seguros; alquiler de propiedades; servicios de hotelería; servicios de reparaciones; servicios de negocios, incluyendo alquiler de equipamiento, servicios de Página 36 de 288 ingeniería y técnicos, y publicidad; reparación de vehículos; servicios médicos y educacionales; y compras de empresas del gobierno. 3.2.2.5. Mano de Obra: se considera que los logros educativos y la experiencia laboral contribuyen al crecimiento de la productividad. Para los negocios privados y el agro, es el agregado de las horas trabajadas por todas las personas clasificadas por su nivel de educación, experiencia laboral y género, computando solamente el tiempo que los trabajadores realmente dedican a la producción. 3.2.2.6. Investigación y Desarrollo (I&D): estas inversiones no sólo benefician a las empresas que investigan sino a otras firmas del mismo sector y otras en otros sectores que compran bienes de capital o materiales provenientes de los anteriores. De esa manera I&D produce un retorno social no capturado por las mediciones tradicionales de productividad. 3.2.2.7. Infraestructura: La productividad mide la relación entre egresos e ingresos pagos. Sin embargo, algunos ingresos tales como I&D y la infraestructura pública contribuyen a los egresos aunque no hayan sido pagados directamente. 4. La Búsqueda de una Correlación entre las Inversiones en TI y los Beneficios 4.1. El punto de partida El título es autoexplicativo. Se parte de una visión macroeconómica, ya que la paradoja de Solow28 fue reforzada por los resultados de varios estudios econométricos por Hitt y Brynjolfsson del MIT, que realizaron sobre una muestra de 370 grandes empresas buscando una relación entre Inversiones y Rentabilidad. En particular uno de ellos separaba tres consecuencias posibles 1) aumento de productividad, 2) aumento de rentabilidad y 3) valor creado para el cliente. No encontraron modelos eficaces para identificar estas correlaciones. Si bien hallaron fuertes correlaciones entre las inversiones y los aumentos de productividad y de 28 Descripta en el Capítulo I- Introducción, sección 3.2. Página 37 de 288 beneficios para el cliente, no descubrieron ninguna que llevara a rentabilidades supranormales, y encontraron también que no había ninguna contradicción con la idea que TI puede crear valor pero destruir las utilidades [Hitt, 1995, p.11]. Este análisis lleva a dos conceptos importantes: a) si el costo es el tema estratégico central en un sector, los aumentos de productividad resultados de las inversiones en TI pueden llevar al liderazgo en costos, solamente si no pueden ser emulados por los competidores; y b) los gerentes debieran centrarse en otras opciones de apalancamiento estratégico como posicionamiento del producto, calidad o servicio al cliente. Entonces la clave de la rentabilidad pasaría por adecuar los beneficios que TI puede aportar a las oportunidades en el mercado, porque TI por sí misma no define el éxito [Hitt, 1995, p.12]. 4.2. Otros estudios Brynjolfsson y Yang exploraron otro camino, y hallaron que un aumento en un dólar en la cantidad de capital de computación instalado por una empresa estaba asociado con un aumento de alrededor de diez dólares en su valor de mercado, cuando otras formas de capital no exhiben ese tipo de sobre-valoraciones. Entonces desarrollaron un modelo que sugiere que los ajustes de costos (por más largos períodos de vida) y los activos intangibles (tanto más representativos cuando las reglas contables capturan una menor porción de éstos) demuestran el por qué de esa sobrevaloración. Entre los activos intangibles más valiosos están el nivel de capacitación de las personas y su adaptación al perfil ideal de competencias necesarias, la capacidad de TI de habilitar transformaciones en los procesos de negocios, el desarrollo del capital de información y conocimiento, incluyendo el desarrollo interno de software, siendo todos estos elementos parcialmente ignorados por las reglas contables tradicionales. Un ejemplo de estos intangibles aparece en un estudio de implantación de ERP29 en un centenar de empresas, en el que la inversión total promediaba siete veces el precio del software. La robustez de los hallazgos está basada en las diferentes fuentes de datos usadas por diferentes investigadores, la variedad de ecuaciones diferentes de estimación y 29 ERP (Enterprise Resource Planning): sistema integrado de información para gestionar la casi totalidad de las actividades de la empresa. Página 38 de 288 varios formatos de especificaciones funcionales, lo que lleva a que el alto factor de valoración se evidencie tanto en empresas industriales como de servicios. Walmart y Amazon demuestran que los procesos intangibles de negocios que construyeron son sus activos principales, y no el hard y soft de sus sistemas. El valor de los datos, cuya magnitud ha sido puesto en evidencia por los esfuerzos de seguridad informática y las grandes pérdidas sufridas por muchas organizaciones de todo tipo, es muchas veces superior al de los sistemas que los soportan [Brynjolfsson, 1999, p.1-35]. 4.3. La demostración por estos estudios de la “Paradoja de Solow” En síntesis, no se encontró una demostración del beneficio macroeconómico de las inversiones en TI, pero sí un beneficios en empresas individuales, más por la calidad de su management que por los sistemas de TI por sí solos. En la siguiente sección se busca el valor agregado por TI en los procesos de negocios. 5. Los Procesos de Negocios 5.1. Introducción: Datos vs. Procesos El valor de los datos se presenta ya como un activo antiguo, perteneciente al primer medio siglo de TI, y que tiende a ser reemplazado por el valor de los procesos, una revolución planteada tanto por los especialistas en Calidad Total como Harrington, como en la primer publicación sobre Reingeniería [Hammer, 1990, p.104] hace apenas una docena de años, está incluido en los ERP, y se está convirtiendo en el foco de una nueva “raza” de productos de TI centrados en los procesos de negocios. Vivimos en una época en la que diferentes partes de la humanidad funcionan predominantemente con un determinado paradigma cultural global. Los bosquimanos viven aparentemente felices de la caza y de la recolección de frutos silvestres; una parte de la población sigue “adherida” a la tierra gobernados por un paradigma de circularidad del tiempo, familia extensa y otros elementos de la era agrícola; la gran mayoría de los seres humanos están consustanciados con el paradigma de la era industrial; y solo un pequeño porcentaje comprende y se rige Página 39 de 288 por el paradigma de la era de la información, la comunicación y el conocimiento. Para esto no importa cuál es la actividad de la persona sino el conjunto de elementos que lo guían. Por ejemplo, un agricultor que usa semillas transgénicas potenciadas, aprovecha de los resultados de los modelos matemáticos de simulación para determinar la profundidad a la que debe sembrar sus semillas para protegerla de los fríos tardíos y simultáneamente lograr el nacimiento del plantín en el tiempo más corto posible, está aplicando modelos mentales que son de la era del conocimiento. 5.2. El estado actual de desarrollo Pero la era industrial predomina aún en la mayor parte del globo, como lo indican estas informaciones: 1. Smith y Fingar reportan datos de Septiembre 2000 de The State of the World Forum (Foro del Estado del Mundo): a) población de la Tierra 6.100.000.000 (redondeado), b) 20% de esa población tiene acceso a teléfonos y 2% está conectada a Internet [Smith y Fingar, 2003, p.50]. 2. La estructura organizacional de la gran mayoría de las instituciones privadas, públicas y del “tercer sector” es claramente funcional y fragmentada, una característica típica de la era industrial que está quedando crecientemente obsoleta, un hecho que la cultura predominante todavía no ha reconocido. 3. La sociedad desintegrada requiere de integración específica por encima de los fragmentos inconexos o con difícil comunicación entre ellos, para que el todo pueda funcionar, aunque sea con escasa eficiencia y menor eficacia. 4. Las tareas continúan tan fragmentadas como hace medio siglo, cuando Charles Chaplin parodió los excesos de la industria en su genial “Tiempos Modernos”. Por ejemplo, es común que un médico diagnostique y recete para corregir un problema determinado, y que esa misma medicación cause problemas tan serios como los que llevaron al “paciente” (denominación que define claramente una actitud) a su consulta original. Página 40 de 288 5.3. La Nueva Era y el Proceso de Negocios La Era de la Información (o Sociedad del Conocimiento, o cualquiera de las otras denominaciones usuales) debería resolver algunos de estos problemas con un enfoque holístico, integral. Ya pueden detectarse pequeños pasos en diferentes actividades apuntados en esta dirección, y volviendo al ejemplo del párrafo anterior, se amplían permanentemente los enfoques holísticos en salud, comenzando por la prevención, avanzando sobre curas integrales en vez de fragmentarias y, mejor aún, en la política de prevención de la República Popular China, que promueve la realización de media hora diaria de Tai Chi Chuan en las plazas públicas por toda la población, para mejorar la salud de su población sin tener que aumentar el presupuesto de “Salud”. Uno de los fundamentos del nuevo paradigma de negocios es el “Proceso de Negocios”. No ya una tarea (a la que solía llamarse proceso, tal como el “proceso de verificación del estado de cuenta del cliente”) sino el proceso integral desde un ingreso de información, materiales o trabajo de la gente, hasta dar un resultado completo, integral, orgánico para el cliente de ese proceso [Hammer, 1993, p.35], a lo que algunos llaman “macroproceso” o “proceso de punta a punta”. Este fue el enfoque de Murphy, quien mencionó que la estructura gerencial jerárquica “comando-y-control” era necesaria para gerenciar las complejas organizaciones con muchos niveles de estructura. Ahora lo que se necesita es flexibilidad y adaptabilidad, y define al “proceso de negocios como una serie de actividades combinadas para generar un producto o servicio de valor para el cliente interno o externo” [Murphy, 2002, p.46]. Los determinantes que lista son muy similares a los del Nuevo Mundo del Trabajo de la Reingeniería [Hammer, 1993, p.65-82]. En ese mismo camino, Smith y Fingar centran su defensa del valor de TI en los procesos de negocios, y parten del ejemplo del aumento de inversiones en TI por General Electric en apoyo de sus “Iniciativas Clave de Crecimiento”, donde “La digitalización es la mayor oportunidad de crecimiento que nuestra empresa haya Página 41 de 288 visto jamás” según su CEO; o el monto de 1.900.000.000 de dólares que Cisco ahorró en un año gracias a sus inversiones en TI. Carr se centró en la historia pasada de TI, enfocada en los datos y en sí misma típica mirada de la era industrial de los últimos 50 años - cuando habría que mirar a los próximos 50 años, con TI centrada en procesos y en los negocios en la era de la información, que es la posición de los otros autores mencionados. Al mismo tiempo reconocen (a partir de Strassmann cada vez más autores lo hacen) que hubo enormes despilfarros de dinero, recursos humanos y otros en TI en las últimas décadas, en inversiones de gran magnitud que llegaron cerca del 50% de todas las inversiones en activos fijos de las empresas en los EE.UU. 5.4. El uso estratégico de TI Las citas que siguen comparten una posición acerca de la posibilidad de diferenciar a una empresa de sus competidores mediante el uso estratégico de TI: ­ “Aún el conjunto de aplicación genérica más estrechamente controlado (el ERP de SAP30) puede entregar resultados completamente diferentes para empresas similares” [Strassmann, 1997]. ­ “Los paquetes estándar de soluciones de TI no dictan los procesos que corren dentro de ellos... Por esos las empresas empiezan a usar herramientas de TI tales como los de Integración de Aplicaciones de la Empresa (Enterprise Application Integration o EAI) para manejar los procesos de negocios encerrados en aplicaciones funcionales, usualmente enterrados en suites ERP, para integrarlos en procesos de negocio del principio al fin que proveen el valor último para el negocio” [Smith y Fingar, 2002, p.31]. 30 SAP: Systeme, Anwendungen, Produkte Aktiengesellschaft de Wallcraft, Alemania, la mayor empresa de ERP en el mundo. Página 42 de 288 5.5. Algunos enfoques de Sistemas apuntados a Procesos En este mismo sentido, la Administración de los Servicios de la Empresa (Enterprise Service Management o ESM) es un enfoque integral para manejar todos los procesos y recursos, que se centra en los procesos específicos de negocios, e integra todos los otros sistemas en un conjunto coherente. Avanzando más hacia la “organización virtual multiempresarial”, el crecimiento de e-business demanda una integración creciente, no solamente interna sino con los proveedores, los canales, los clientes y otros componentes de la red empresarial; y esa integración debe darse al nivel de procesos completos de punta a punta. “El futuro depende de Procesos Integrados de Negocios (Integrated Business Processes: IBP)... Las empresas se están transformando de cadenas de provisión integradas verticalmente a ecosistemas interconectados de proveedores y clientes... La tendencia es concentrarse en las competencias esenciales y vincularse con otras empresas para proveer el resto, incrementando el número de conexiones” [Murphy, 2002, p.49]. Esta descripción sintetiza el cambio de paradigma en las empresas de avanzada, que lideran una tendencia que abarcará, a su tiempo, a otras actividades, tales como gobierno, ONG’s31, universidades y otras instituciones. Desde el software ya está en marcha un cambio de paradigma de aplicaciones a procesos de negocios, y que se materializa con una variedad de ofertas de Business Process Management Systems32, tales como Adonis de BoC33, Nesscomp34, BMPO de Jenz & Partner35, Eutech Business Process Management Solutions de Singapur36. Estos sistemas se apoyan en nueva matemática “pi-calculus” y nueva ciencia de computación de “procesos distribuidos móviles” [Smith y Fingar, 2003, p.32]; y en el lenguaje de Modelado de Procesos de Negocios (Business Process Modeling 31 ONG: Organización No Gubernamental. BPMS (Business Process Management System): Sistema de Administración de Procesos de Negocios, con una visión a lo largo del proceso integral o macro-proceso de negocios. 33 En el sitio http://www.boc-eu.com/. 34 En el sitio http://www.nesscomp.co.uk/index.html. 35 En el sitio http://www.bpiresearch.com. 36 En el sitio http://www.ecyber-gsd.combpms_overview.thm. 32 Página 43 de 288 Language o BPML), su notación BPMN (BPM Notation) y su lenguaje de consultas Business Process Query Language37 (BPQL). Las mejores prácticas de los ERP y otros sistemas son propuestas generales que cualquiera puede copiar, y que no producen ventaja competitiva alguna, pero sí genera marcadas ventajas competitivas la creación de procesos de negocios diferenciadores que puedan surgir de competencias esenciales y que sean los mejores en su clase: “Dado que lo que cuenta estratégicamente son las competencias esenciales incorporadas en prácticas únicas de negocio... las empresas no necesitan tanto de mejores prácticas”. Al mismo tiempo, se realiza un desplazamiento del centro de poder hacia aquello que rinde mejores beneficios para la organización: “La Arquitectura orientada al servicio con BPM es la primera vez en la historia de TI en la que el control estará en manos de los usuarios y no de TI” [Smith y Fingar, 2003, p.41]. 5.6. El Valor de los Procesos de Negocios Así como todas las teorías modernas de management se centran en procesos “Los procesos de negocio son la principal propiedad intelectual de una empresa y el manifiesto diferenciador competitivo en cualquier actividad de negocios” [Smith y Fingar, 2003, p.41], consecuentemente la alta gerencia debe manejar el negocio como un portafolio de procesos de negocio, hasta el punto de darle una posición en el organigrama a la responsabilidad de esa gestión. En comparación con los nuevos enfoques más flexibles, la opinión de Douglas Neal de Computer Sciences Corp. es: “ERP (como ejemplo de software enlatado) es tan flexible como cemento líquido antes de su instalación, y tan flexible como hormigón armado después de la instalación” [Smith y Fingar, 2003, p.89]. Como complemento, McCullough considera que los ERP llegaron a su pico en 1999, y que enfrentan la competencia creciente de diferentes tipos de Aplicaciones Analíticas (Analytic Applications) para la toma de decisiones en las organizaciones [McCullough, 1999, p.2]. 37 En el sitio http://www.bpmi.org/specifications.esp. Página 44 de 288 5.7. La Prospectiva de la tendencia hacia los Procesos de Negocios En síntesis, los procesos integrales de negocio – concepto de la sociedad del Conocimiento – reemplazarán a los enfoques rígidos basados en transacciones y tareas. Ahora conviene considera qué más afecta la relación entre Negocios y TI. 6. Los Factores Subyacentes de la Dificultad de la Interrelación Negocios - TI 6.1. Introducción En el sentido de la buena gobernanza Strassmann expresó la diferencia de enfoques diciendo que “Los gerentes de proyecto favorecen la satisfacción del cliente, la Calidad y la simplificación del flujo de trabajo, y los CEOs y accionistas evalúan a los proyectos principalmente sobre la base de su contribución al flujo neto de caja”, [Strassmann, 1997, p.3]. Según Juran, esa diferencia en la estructura de la organización convencional, hace que el nivel ejecutivo se comunique con el idioma del dinero (y el tesista agrega “y con el de las estrategias”), y el nivel operativo con el lenguaje de las cosas (y el tesista agrega “y con el de técnicas”), requiriendo niveles intermedios “bilingües” de gerencia para que haya comunicación eficaz entre los dos niveles extremos [Juran, 1982, p.4]. 6.2. La Cultura de la Organización Una diferencia de la mayor importancia es la de la cultura de la organización. Cultura, como denominación científica, es “la configuración de la conducta aprendida y de los resultados físicos y psicológicos de la conducta”, y es tratada principalmente por la Antropología y, en alguna medida, por las otras Ciencias Sociales. Consecuentemente, no existe persona sin cultura, y la denominación vulgar de cultura aplicada al arte no pertenece al ámbito de la ciencia [Linton, 1945, p.15]. Pero no sólo las naciones tienen su propia cultura, aunque estén insertas en un mismo país, como Galicia, Cataluña o el “país” Vasco dentro de España, sino que Página 45 de 288 hay patrones reconocibles de características culturales de las instituciones (la cultura Ford en los años 1930), de áreas de las instituciones (Investigación y Desarrollo puede tener grandes diferencias con Ventas en una empresa) y hasta de diferentes familias en una misma localidad. Es conocimiento común que hay muy poca gente “bilingüe” – que hable ambos: el idioma del dinero y la estrategia por un lado, y el de la tecnología por el otro, lo que deriva en inadecuada calidad de comunicación entre TI y la alta gerencia. Como los profesionales de TI son educados en temas puramente científico-tecnológicos, las facetas estratégica, económica, política, gerencial, personal y cultural suelen ser ignoradas; mientras que la alta gerencia suele ignorar casi todo acerca de la tecnología y su efecto potencial sinérgico y catalítico, y habitualmente también acerca de los aspectos humanos. Los movimientos hacia visiones más holísticas son incipientes. Por ejemplo, en 2003 el tesista presenció una conferencia del doctor en Economía Benedetto Gui sobre “La Economía de las Relaciones Interpersonales”, que enfatizaba la relación entre las ciencias sociales y la economía. Strassmann dice acerca de los aspectos culturales que, “si las consecuencias de cada uno de los proyectos de TI estuviesen vinculadas con los compromisos de planeamiento y presupuestación de la organización, entonces las computadoras serían catalizadores financieros y sociales, porque afectan las relaciones entre las personas, alterando la ecología organizacional y social” [Strassmann, 1997, p.4]. El tesista considera que el efecto de la utilización de TI depende no sólo de la inclusión de sus efectos en los planes y presupuestos de la organización, sino que es multidimensional y complejo, afectado por la cultura de la organización, sus competencias, el perfil psicológico de sus dirigentes, la capacidad estratégica, la de implementación y la operativa, y otros factores que influyen en diferentes medidas. Devaraj y Kohli citan que “Peter Keen decía que cuando todas las empresas tenían los mismos recursos de TI, la diferencia en competitividad y beneficio económico que las empresas lograban con TI yacía en la diferencia gerencial y no en la tecnológica... y consistía en ubicar las piezas de la tecnología en la persecución de objetivos estratégicos”. Y algunos de los fracasos eran debidos a proyectos creados por gente de TI, no por gerentes de negocios [Devaraj, 2002, p.15]. El tesista agrega Página 46 de 288 que este punto se hace evidente al abrir diferentes sitios de Internet, donde los más fáciles de navegar, con información más valiosa y mayor satisfacción para el cliente han sido creados con la guía de marketing y no exclusivamente por un diseñador de TI, ignorando al “cliente” navegante. 6.3. El riesgo del Cambio hacia la Alineación Con el objeto de demostrar la necesidad de Alineación a un plan de negocios, Strassmann remarca desde el punto de vista del riesgo financiero que “los cambios en los procesos de negocio basados en la computadora son peligrosos” [Strassmann, 1997, p.5]. El tesista entiende que: a) La gran mayoría de los cambios en los procesos de negocios debieran ser soportados por sistemas de información, por lo que es poco probable que haya algún cambio en los mismos que no sea basado en computadoras. b) Todo cambio revolucionario en los procesos de negocios, constituyendo lo que a partir de la década de los 90 es llamada “Reingeniería de Procesos de Negocios”, sólo puede producirse apoyado en por lo menos tres “habilitadores” clave [Davenport, 1993, p.37,71,95]: TI, la información en sí misma y el factor humano. c) Las organizaciones son sistemas orgánicos multidimensionales y complejos, y se sugiere dar vuelta la expresión afirmando que los cambios en los procesos de negocio que estén apoyados en los habilitadores clave (TI, la información en sí misma y el factor humano - compatibles con la cultura de la organización y el perfil psicológico de los miembros de la alta gerencia) tienen mucha mayor probabilidad de éxito, producen los retornos de inversión más altos, y serán significativos en la medida que hayan sido ajustados por factores de control y otros. En síntesis, se observa que la relación TI-Negocios tiene muchas facetas, y que todas ellas deben ser consideradas dentro de un todo sistémico. Página 47 de 288 7. ¿Cómo se ha Medido la Rentabilidad de TI hasta ahora? 7.1. Las formas de Alineación Devaraj y Kohli presentan una lista de formas de medición utilizados hasta 2002, agrupados así: 7.2. 7.2.1. La Rentabilidad. Busca la utilidad final de TI: Costo-beneficio: Costos por suma de gastos en hard, soft y consultoría, además de capacitación, mantenimiento, soporte a clientes, licencias, futuras actualizaciones y las interfaces con los sistemas existentes. beneficios por los retornos obtenidos por la organización, que no siempre son tangibles, en rentabilidad, productividad o valor para el cliente (lo más difícil de evaluar) [Devaraj, 2002, p.6]. 7.2.2. Retorno sobre Inversiones (RoI): el preferido de la gente de TI, medido por los beneficios a lo largo de un período determinado, divididos por el valor acumulado y actualizado de inversiones durante ese período, ajustado por el costo de capital y por las depreciaciones del sistema [Devaraj, 2002, p.6]. 7.3. La Productividad. Varía según la actividad y el sector. 7.3.1. Productividad de la mano de obra, y Productividad Multifactor38. 7.3.2. Eficiencia: esta métrica mide el egreso de una operación dividida por los recursos consumidos [Devaraj, 2002, p.7], y es una expresión de la Productividad Multifactor. 38 Descriptas en la sección 3 del Capítulo II. Estado del Arte. Página 48 de 288 7.3.3. Calidad: la mejora de calidad que reduce el retrabajo y aumenta la productividad, llevando al refinamiento de especificaciones, mejorando también el rendimiento de materias primas e insumos [Devaraj, 2002, p.7]. 7.4. El Valor para el Cliente. 7.4.1. Si el cliente quedase satisfecho y su satisfacción dependiese del sistema y este fuese confiable, se generará alta lealtad y retención en el largo plazo, lo que es más barato que ganar nuevos clientes. Es necesario investigar en cada caso las múltiples posibilidades de crear valor [Devaraj, 2002, p.8]. 7.4.2. Otra opción es cuando se produce una mejora de productividad que reduce los costos, y la empresa pasa todo o parte de esa reducción de costos en reducción de precios o ampliación de servicios [Devaraj, 2002, p.6]. Si bien no habría beneficio económico aparente, el aumento de penetración, o simplemente la protección de la penetración ante un ataque por reducción de precios de la competencia, genera un valor económico al reducir una pérdida potencial, y este valor debe ser considerado como una ganancia para el proyecto específico que lo logre. 7.4.3. La reducción en el tiempo hasta poner el producto en el mercado (time-to- market) al desarrollarlo más rápido [Devaraj, 2002, p.9]; o la reducción en el tiempo de aceptación del producto por el mercado (time-to-acceptance) [McKenna, 1995, p.88]; ambos generan beneficios de valor económico, aunque sean vistos contablemente como la evitación de una pérdida. Sería interesante poder evaluar la rentabilidad de la inversión que American Airlines realizó en el sistema Sabre, que le permitió competir con los operadores de bajo costo como ValueJet y SouthWest, vendiendo cada asiento de cada vuelo a un precio diferente, para optimizar el valor por vuelo en función de la relación entre el momento de la compra, la fecha y hora del vuelo, y el número de asientos vendidos de cada clase acumulados a cada instante comparados con el número total de asientos disponibles en ese vuelo. Página 49 de 288 El hecho que, actualmente y en el mundo desarrollado primero, y probablemente en forma creciente en el resto del mundo, las inversiones en TI representen un porcentaje importante de todas las inversiones de capital, aumenta la necesidad de la medición de los resultados que genere. 8. El Análisis de los Fracasos 8.1. Las razones para el fracaso Si bien muchas de las razones de fracaso de los proyectos de TI suelen estar considerados en la metodología de Gestión de Proyectos, suele haber una multiplicidad de razones de fracaso que exceden los límites de esa metodología. Algunas causas son: 8.1.1. Timing: es un factor clave, particularmente cuando existe una ventana de oportunidad que puede cerrarse si el proyecto se demora. Darle máxima prioridad a terminar un proyecto mayor a tiempo en vez a completarlo adecuadamente suele ser una fuente de problemas. En todos los casos, es una cuestión gerencial decidir a qué y en qué medida se le da prioridad [Devaraj, 2002, p.32]; y la forma eficiente y eficaz de resolverlo es preventiva: identificar rigurosamente sus requisitos, y determinar adecuadamente su alcance. 8.1.2. Expectativas no realistas: algo que suele suceder en el momento que todo va sorprendentemente bien (tal vez porque no se quisieron leer las señales de desastre que aparecían por doquier). Un equipo multifuncional puede proveer una visión más equilibrada y atemperar esas expectativas [Devaraj, 2002, p.32]. 8.1.3. Apoyo gerencial: la falta de apoyo durante la realización de un macro- proyecto clave puede demorarlo o devaluar sus prestaciones hasta el punto de enemistarse con los clientes [Devaraj, 2002, p.33], hasta llevar a la organización a su falencia. Página 50 de 288 8.1.4. Falta de Métricas de Rentabilidad: las decisiones puramente “intuitivas”, obviando las métricas de viabilidad y de pre-lanzamiento pueden facilitar que la empresa haga una apuesta enorme sin el soporte adecuado de conocimientos. El despliegue gradual e iterativo permite ir agregando prestaciones a medida que se comprueba la eficiencia de las de la versión actual [Devaraj, 2002, p.34]. 8.1.5. Infraestructura: un macro-proyecto de TI que requiera una infraestructura de comunicaciones o de logística, tiene más probabilidades de fracaso si no se maneja estratégicamente esa infraestructura [Devaraj, 2002, p.35]. 8.1.6. Integración: toda integración tiene un costo, mayor cuanto menos integradas están las partes. El fracaso de la integración es el fracaso del sistema, aunque cada una de las partes funcione perfectamente por separado [Devaraj, 2002, p.36]. 8.1.7. Capacitación: todavía hay personas que creen que los sistemas pueden trabajar por sí mismos, sin gente. Es importante determinar todos los roles y capacitar a las personas elegidas para cada rol necesario hasta asegurarse que sean capaces de desempeñarse en condiciones normales operativas, y a partir de ese punto proveerles capacitación y guía para el aprendizaje permanente [Devaraj, 2002, p.37]. 8.2. Algunas conclusiones y reflexiones Resumiendo esos puntos, Devaraj y Kohli expresan que “Las inversiones en tecnología realizadas como protección ante una pérdida potencia pueden llevar a una falta ostensible de rentabilidad”. Y da como ejemplo a Y2K39 [Devaraj, 2002, p.39]. El tesista disiente, porque esas inversiones, estimadas en unos 300 millardos de dólares, fueron realizadas ante la mayor irresponsabilidad de la historia de TI, y representaron un supuesto beneficio de una cantidad equivalente o menor, para compensar una pérdida que había sido producida hacía un par de décadas o más, 39 Y2K (Year 2000): sigla para identificar al Problema del Año 2000, causado por haber mantenido un campo de solamente dos caracteres para el año en la identificación de fechas. Página 51 de 288 cuando decidieron seguir usando dos dígitos sin que una limitación de tamaño de campo se lo impusiera. Murphy identifica a la manera de pensar de la Era Industrial como la causa principal de los problemas de TI, que corresponden a la Era de la Información; y en particular a la influencia excesiva del departamento de finanzas, reforzada por la dificultad en evaluar adecuadamente los beneficios intangibles que provee habitualmente TI [Murphy, 2002, p.30-36]. En síntesis, existen más causas potenciales de fracaso que las que caben en una tesis de maestría, porque las razones son múltiples y las debilidades humanas los favorecen. 9. Los Niveles de Análisis de la Rentabilidad de TI 9.1. Introducción Los estudios de beneficios relativos han sido llevados a cabo a diferentes niveles: economía, sector, y empresa. Los estudios macroeconómicos no solamente no han resultado en una alta correlación entre rentabilidad e inversiones, sino todo lo contrario, lo que dio origen a la ya mencionada “paradoja de Solow”40. 9.2. Algunas investigaciones En sus investigaciones para correlacionar las inversiones en TI con los beneficios y la rentabilidad, Brynjolfsson y Hitt identificaron patrones de innovaciones complementarias que llevaron en el largo plazo a mejoras dramáticas en la productividad, incluyendo a algunas puramente tecnológicas como la versión inalámbrica de la telegrafía por Marconi. Pero las más interesantes y productivas fueron innovaciones organizacionales en el nivel de firmas individuales, sugiriendo que el aumento de productividad de los ’90 tuvo sus bases en una década de 40 Vea la sección 3.2 del Capítulo I. Introducción. Página 52 de 288 inversiones organizacionales habilitadas por computación, en clusters de cambio organizacional que se reforzaron mutuamente [Brynjolfsson, 2000, p.2], más que en la tecnología. El tesista entiende que lo que estos autores llaman “organizacional” corresponde a un contexto más amplio que es el de la cultura de la organización. A nivel de cada sector de actividad los resultados son mezclados [Devaraj, 2002, p.15]. Al nivel de empresa los resultados suelen indicar una relación positiva entre tecnología y desempeño, por supuesto que descartando los fracasos. “A mayor nivel de detalle del análisis, mayor es la probabilidad de detectar el impacto... de la tecnología” [Devaraj, 2002, p.15], y es por eso que la metodología propuesta por el tesista se refiere a su aplicación a empresas individuales y no a sectores industriales. 9.3. Una comparación de la organización Funcional con la por Procesos Para entender qué sucede dentro de una organización individual es necesario conocer sus procesos. Para facilitar la comprensión de la revolución silenciosa que se inició hace una década y media es necesario realizar la siguiente comparación: a) la organización funcional, resultado de los paradigmas de la era industrial, requiere que los procesos transiten de función a función, logrando tiempos de demora y tasas de errores crecientes cuantas más funciones estén involucradas. Las funciones actúan como silos verticales, separados entre sí. Los procesos deben transitar de una función a otra, que usan criterios diferentes, resultando en un diseño ineficiente y proclive a errores y confusiones. La organización por procesos reúne a todas las personas involucradas con un proceso completo de punta a punta en un equipo o, si el proceso es fundamentalmente “de oficina”, se lo asigna a una persona apoyada en sistemas adecuados para manejar todo el proceso, sean sistemas convencionales o expertos. Algunos trabajos recientes articularon una “visión de proceso” de las inversiones en tecnología, en la que las inversiones llevaron a generar activos, que a su vez producían impactos que, adecuadamente enfocados, llevaron a mejoras organizacionales, que solamente se efectivizarían si los puntos intermedios – activos Página 53 de 288 e impactos – fuesen dirigidos adecuadamente [Devaraj, 2002, p.16]. Este enfoque será tratado en la sección 22 de este mismo capítulo. 9.4. Otras teorías Otro desarrollo reciente llamado de complementariedad, aunque proviene de implementaciones de la década de los 90 propone que, para que una inversión en TI rinda máximos beneficios, tiene que haber una reingeniería de los procesos de negocios también facilitada por TI [Devaraj, 2002, p.16]. La falta de la reingeniería de procesos invalidaría los beneficios propuestos. Otra teoría, llamada complementariedad del valor de negocio, argumenta que las inversiones en TI y la reingeniería solamente deben ser hechas de manera coordinada si se pretende mejorar el desempeño [Devaraj, 2002, p.17]. Ser podría decir que TI aporta dos líneas de contribución de valor fundamentales para la organización, una hacia fuera basada en la “Alineación” estratégica entre TI y Negocios; y otra hacia adentro, de reingeniería de los procesos integrales de la empresa para, en todos los casos de adecuada implementación, producir mejoras de marcado impacto del orden del 90% en su duración, del 80% en errores, 60% en costos y gastos; y aumentos del orden del 500% en productividad, y del 100% en el índice de satisfacción de los clientes [Hammer, 1993]. Por ello es importante considerar la viabilidad de medir la rentabilidad de TI. 10. Los aspectos relacionados con la Mensurabilidad de la Rentabilidad de TI 10.1. La necesidad de disponer de una medición La medición de la contribución de TI a cada proyecto es una necesidad imperiosa por credibilidad y transparencia de la gestión de esta área. Su falta genera malas decisiones, demostradas en resultados estadísticos tales como: “Solamente un 16% de todos los proyectos de TI terminan a tiempo y dentro del presupuesto”; un 31% Página 54 de 288 de los proyectos son cancelados sin terminar, y 53% de los completados sufren excesos de costos de hasta un 90%” [Strassmann, 1997, p.7]. Dado el axioma “Todos los proyectos de TI sufren cambios”, la interrelación entre TI y Negocios debe ser dinámica, y en particular la faceta de su dimensión mensurable, la rentabilidad, que debe ser más un “tablero de comando” que un “balance”. Y es por eso que Devaraj y Kohli plantean algunas preguntas-guía: “¿Cómo sabremos si y cuando se obtuvieron beneficios? ¿Son mensurables? ¿Cómo sabremos si los beneficios son reales? ¿Puede deberse a otros factores: sólida economía, bajo desempeño de la competencia, un producto mejor, y no debido a inversiones en TI?” [Devaraj, 2002, p.4]. A su vez, Strassmann enfatiza con una percepción intuitiva de los fenómenos culturales, que “los costos y los tiempos de las inversiones en TI son tentativos, porque nadie puede medir la resistencia al cambio en las innovaciones en procesos”. Lo que no es posible desde el punto de vista de la tecnología sí es posible, con cierto margen de error y cierto riesgo, con los conocimientos de las Ciencias Sociales. Estas son algunas de las razones por la que es tan importante presupuestar y controlar la rentabilidad de las inversiones en TI, por lo menos con la exactitud suficiente para poder tomar decisiones adecuadas a la evolución conjunta de los negocios y de TI. El mismo autor también desvaloriza parcialmente a TI cuando dice “Las computadoras tienen un rol, usualmente de liderazgo, pero ciertamente no uno decisivo. Lo que importa es la gerencia excelente y la gente motivada a entregar resultados superiores” [Strassmann, 1997, p.12], con lo que el tesista disiente parcialmente, considerando que la visión economicista de túnel de ese autor ignora los efectos sinérgico-catalíticos de TI sobre la organización en los estadios altos de desarrollo de la interrelación, y que el éxito es el resultado de una visión integral y parcial como la que expresa el autor mencionado en este párrafo. Página 55 de 288 Y continúa, ahora tratando de realizar una disección del beneficio, al decir “Cualquier cuantificación de los beneficios de la computarización debe ser suficientemente rigurosa para mostrar no solamente mejoras sostenidas sino también la ausencia de deterioro. Para constituir una prueba... requiere primero remover todos los ahorros por otras causas sin la intervención de computadoras” [Strassmann, 1997, p.14]. 10.2. El valor a medir Un aspecto que enfatiza la necesidad de la medición de TI es que, para las grandes empresas, mientras que un dólar de capital ordinario es usualmente valorado como un dólar, un dólar de capital de TI suele valorarse entre 5 y 20 dólares de valor adicional de mercado, explicable por la asociación con otros activos intangibles, tales como el costo de desarrollar nuevo software, alimentar una base de datos, implementar un nuevo proceso de negocios, adquirir gente más calificada o realizar una profunda transformación en la organización, los que no aparecen en la misma cuenta de la contabilidad [Brynjolfsson, 2000, p.7]. 10.3. Los ajustes y limitaciones de la medición Por otra parte, hay muchos casos en los que el estado de la economía, la posición en determinado punto del ciclo de renovación de inversiones, el entusiasmo en el mercado y otros factores, llevan a resultados finales importantes que no han sido causados mayormente por el proyecto bajo estudio, por lo que sería deseable encontrar factores de control para hallar el impacto del proyecto por diferencia de lecturas. A esto se refiere el tesista al incorporar la posibilidad de realizar ajustes a los resultados por variaciones en los contextos de mercado y socio-políticoeconómico a través de algún sistema de simulación que produzca aprendizaje. Específicamente, Murphy pone en evidencia a las limitaciones de las métricas financieras habituales para evaluar adecuadamente a TI. Critica a la contabilidad por usar medidas centradas en el tiempo, típicas de la era industrial “que igualan a la eficiencia con la eficacia...”, llama “improductivo al tiempo que el gerente está pensando o está fuera de la empresa, e ignora la inspiración innovadora que surge Página 56 de 288 durante un paseo, o dialogando con colegas... no capitaliza el valor de las aplicaciones desarrolladas o de las bases de datos en uso porque el balance las trata como gastos... los últimos estándares contables son inadecuados para determinar el valor de la información... no da valor a la integración de sistemas... no incluye elementos difíciles de evaluar”. Estas palabras dan pié a la necesidad de un sistema de Control de Gestión sobre criterios integrales, por fuera de la contabilidad tradicional, como el que propone el tesista. Además, el mismo autor critica especialmente al análisis Costo/ Beneficio como “estático... porque no considera adecuadamente el valor de las actualizaciones... se centra en volumen de servicios en vez de en el valor agregado... no puede acomodar el crecimiento de costos indirectos... y lleva a una alta complejidad” [Murphy, 2002, p.30-36]. El tesista entiende que el autor se refiere exclusivamente a costos y beneficios contables, y no a los utilizables en un Control de Gestión dedicado a TI. 10.4. El modelo de Murphy de evaluación del “Valor de Negocios de TI” Finalmente, Murphy presenta un modelo de evaluación del “Valor de Negocios de TI” apoyado en “Cinco Pilares de Realización de los Beneficios”, en los que mezcla componentes mensurables – tanto valores absolutos como coeficientes e índices, y otros componentes cualitativos evaluables, lo que en conjunto crearía en sistema completo de Control de Gestión específico para TI y su efecto sobre los negocios [Murphy, 2002, p.39-76]. Los componentes que propone son: 10.4.1. Pilar 1 – Alineación Estratégica: que evalúa la gobernanza de TI en el sentido de tener en cuenta la perspectiva estratégica al considerar las perspectivas de inversión en TI [Murphy, 2002, p.42-45]. 10.4.2. Pilar 2 – Impacto en el Proceso de Negocios: que toma en cuenta la definición de proceso de Hammer y Champy para evaluar el impacto de las inversiones en TI sobre el mejoramiento de los procesos completos (o macroprocesos) de negocios [Murphy, 2002, p.45-52]. Página 57 de 288 10.4.3. Pilar 3 – Arquitectura: como tejido conectivo entre estrategias de negocios, procesos, organizaciones y tecnología, y el manejo de recursos compartidos en una Empresa Virtualmente Integrada (Virtually Integrated Enterprise o VIE), que considera las complejidades de los procesos extendidos a través de diferentes plataformas tecnológicas [Murphy, 2002, p.52-61]. 10.4.4. Pilar 4 – Rentabilidad Directa: mide el valor monetario agregado por TI en beneficios tangibles, reducción de costos, reducción de personal, mejoras en calidad y la creación de ingresos, lo que a juicio del tesista es una visión demasiado estrecha de la Rentabilidad de TI [Murphy, 2002, p.61-66]. 10.4.5. Pilar 5 – Riesgo: evalúa el conjunto de riesgos organizacionales, de proyecto, de gente, y del ambiente externo, para tener una perspectiva de esos riesgos y su coherencia con la política de riesgo de la empresa [Murphy, 2002, p.66-76]. Y por otra parte genera un complicado sistema de evaluación por puntajes, ponderaciones y consolidaciones, apoyado en un complejo conjunto de organizaciones para determinar el valor consolidado de TI y de sus proyectos [Murphy, 2002, p.77-200]. 10.5. El origen de la metodología propuesta por el tesista Dado que TI es solamente un factor – aunque uno clave – en proyectos complejos, el tesista prefiere asumir la complejidad del sistema y tender a identificar factores de vinculación entre las diferentes inversiones (gerencia, TI, adquisiciones, personas y capacitación, etc.) y los resultados de esas inversiones, teniendo en cuenta que es más fácil medir los resultados acumulados a lo largo de un determinado período que los de cada proyecto individual. Página 58 de 288 11. 11.1. La TI y el Valor Económico Agregado Una definición aproximada del Valor Económico Agregado (VEA) El Valor Económico Agregado de una empresa es aproximadamente la utilidad menos el retorno para los accionistas multiplicado por el costo de capital. 11.2. El VEA y los Gastos Generales Strassmann demuestra gráficamente, con la distribución en número de empresas de su “Valor Económico Agregado menos el Presupuesto de TI”, [Strassmann, 1997, p.43] que no hay ninguna correlación entre estos dos indicadores. Donde sí hay una clara correlación es entre los “Gastos Generales” y el presupuesto de TI [Strassmann, 1997, p.60]; y la correlación es aún más alta entre el número de “Trabajadores de Información” y el presupuesto de TI [Strassmann, 1997, p.64], lo que tendería a explicar la paradoja de Solow, porque no hay ninguna relación entre “Gastos Generales” o “Número de Trabajadores de Información” y Rentabilidad, lo que debería ser evidente porque la mayoría de los Trabajadores de Información son gente de programación, finanzas, personal y análisis de mercado, staff que no agrega valor. 11.3. El crecimiento de los gastos y las inversiones en TI Las inversiones en activo fijo de producción han estado siempre sujetas a la disciplina de la competitividad en los mercados globales, en cambio las inversiones en TI fueron dependientes de la burocracia administrativa, y por lo tanto han estado fuera del control competitivo [Strassmann, 1997, p.77]. Es opinión del tesista que una de las razones del crecimiento de TI fuera de proporción con los resultados, ha sido la irresponsable política generalizada de compensación de sus gerentes, en la que a) la “dimensión” (Accountability en Inglés) suele ser el componente de mayor peso, con lo que las organizaciones (privadas y estatales) incentivan el crecimiento desmesurado de su estructura, en vez de fomentar la “contribución” al logro del objetivo principal de la organización; y b) Página 59 de 288 la gente ha sido promovida principalmente por su alto nivel de desempeño en el cargo anterior en vez de por su capacidad para el nuevo, dando por resultado una pandemia de ejemplos del “Principio de Peter” (una persona progresa en una organización hasta llegar al nivel de su más completa incompetencia). Estos dos factores tienden a agravarse en los gobiernos, dado que éstos no necesitan pasar la prueba de la competitividad porque no pueden quebrar, aunque sí pueden entrar en convocatoria de acreedores, como la Argentina a fines de 2001. “Los presupuestos de TI han crecido mucho más rápidamente que cualquier otro indicador de desempeño empresario... No es tanto cuánto se gasta en computadoras, sino cuán efectivamente lo gasta la gerencia para obtener ganancias” [Strassmann, 1997, p.91]. Lo que se continúa con la “...adherencia al pensamiento de la era industrial, que supone que un pequeño número de factores de entrada... explican la generación de ganancias por productividad” [Strassmann, 1997, p.99]. Y la conclusión “Para calcular la rentabilidad de las inversiones en computadoras debemos restar el costo de propiedad del ciclo de vida de los beneficios del flujo de caja del ciclo de vida” [Strassmann, 1997, p.99]. 11.4. El VEA según Devaraj y Kohli Devaraj y Kohli definen en Valor Económico Agregado como “el flujo de caja después de impuestos, menos el costo del capital necesario para crear ese flujo de caja” [Devaraj, 2002, p.88]. Este concepto, paralelo al anterior, es más específico. Murphy busca el “Valor de TI para el Negocio” (Business Value from Information Technology o BIT), a través de cuatro eras de evolución histórica: 11.4.1. Era 1: “Automatización, Control de Costos y Eficiencia” en procesamiento de datos; pasando por la… 11.4.2. Era 2: “Productividad y Cesión de Poder al Usuario final” a partir de 1982 y el PC centrada en transacciones; y por la... Página 60 de 288 11.4.3. Era 3: “Nuevos Modelos de Negocio – Internos” con TI como habilitador de negocios; para llegar a la... 11.4.4. Era 4: “Nuevos Modelos de Negocios – Externos” con sistemas proyectándose fuera de la organización a los proveedores, clientes y otros usuarios [Murphy, 2002, p.12] 11.4.5. La Inteligencia en la Información La opinión del tesista se sintetiza en una frase, parafraseando a Bill Clinton en su slogan de campaña “Es la Economía, Estúpido” (It’s the Economy, Stupid), diría: “It’s not IT investment but Information Intelligence, stupid!” (“Lo que importa no es la inversión en TI sino la Inteligencia en la Información”). 12. Los Gastos Ocultos Una parte importante de los costos reales de TI (15% [Strassmann, 1997, p.119] no están incluidos en el presupuesto de TI, y corresponden, entre otras cosas, el tiempo que los usuarios gastan en sus PCs manteniendo equipo y software. Otros gastos, que no tienen ningún beneficio, son los que incurren las organizaciones que pagan impuestos, solamente para manejar la masa de información que demanda nuestra autoridad impositiva, apoyada en uno de los más innecesariamente complejos sistemas impositivos del mundo. 13. La Tercerización Página 61 de 288 13.1. Introducción La moda del “downsizing41” de los años ’80 enfermó de “anorexia nervosa”42 a muchas organizaciones. Así como en esa enfermedad, las personas tienen una imagen distorsionada de la realidad de su cuerpo comparándolo con un modelo irreal; muchos empresarios tenían una idea distorsionada de la realidad de sus empresas comparándolas contra un modelo ideal de organización eficiente y plana, que no era coherente con la cultura de la organización ni la estrategia más adecuada para ese tipo de empresa. 13.2. Algunos excesos de la Tercerización De manera similar a las que deberían comer por lo menos lo mínimo necesario para su subsistencia, y llegan a extremos de debilitar su cerebro y deteriorar sus funciones vitales, los ejecutivos de muchas empresas eliminaron gerencias intermedias que, frecuentemente, eran los repositorios del conocimiento de la organización, deteriorando el “cerebro” de la organización y sus funciones vitales; usualmente llevando a la empresa a la desaparición por etapas sucesivas. La tercerización en los ’90, particularmente en TI, permitió que salieran de la empresa no solamente las operaciones masivas y repetitivas sin valor estratégico (a veces son excesivos recursos ineficientes como cierta “grasa” en el cuerpo humano; y también las diferentes funciones estratégicas, el “cerebro” y el “músculo” de la empresa, incluyendo a los sistemas de información estratégica (relativamente menos importantes). Así como no es posible trasplantar el cerebro de un ser humano, tampoco lo es trasplantar el “cerebro” de una organización. El “negocio esencial” (core business en inglés) que la tarea conjunta de TI con el resto de la organización permitía y habilitaba en su rol sinérgico, y que se podría expresar como la suma geométrica de 41 Downsizing o Achicamiento: moda de supuesto aumento de la productividad y eficiencia de las empresas mediante la reducción del tamaño de su organización humana. 42 Un tipo de desorden alimenticio caracterizado por severa pérdida de peso hasta el punto de producir serias consecuencias fisiológicas. Terror a la obesidad a pesar de la delgadez, la abrumadora percepción de estar “gorda”, actividad física excesiva, negación de apetito aun ante la inanición; excesiva dependencia, inmadurez, aislamiento, etc. Página 62 de 288 la capacidad de reinvención interna y del potencial de transformación del sector mediante iniciativas de negocios, se perdió al tercerizarlo, quitándole así a TI toda posibilidad de realizar una contribución estratégica. 13.3. Una correlación entre Tercerización y Rentabilidad En una comparación entre las empresas al tope y al fondo del ranking de rentabilidad, expresado por el Valor Económico Agregado (VEA) Strassmann encontró los siguientes indicadores [Strassmann, 1997, p.184]: Tabla 1. Comparación de uso de TI entre empresas al tope y al fondo del ranking de rentabilidad Item Empresas más Empresas menos rentables rentables % de TI tercerizada 15% 30% TI es una función gerencial… …esencial …confusa secundaria De dar dirección a TI los …se ejecutivos… directamente La inversión en reingeniería La centralización sistemas TI está impulsada por 13.4. de o ocupan …le prestan escasa atención Es baja (5%) porque Es alta (15% para no la necesitan mejorar el bajo desempeño los Es mayor (59%) Estrategias aplicaciones Es menor (22%) y Tecnología Una estrategia hacia la Tercerización eficaz y rentable La propuesta de Forrester para proteger el “cerebro” de la empresa es proponer diferente estrategias de tercerización según el tipo de proyecto [Meringer, 1998, p.711]: Página 63 de 288 Tabla 2. Estrategias de Tercerización Estrategias de Tercerización Servicios no críticos para reducción de costos TI es parte de una competencia esencial Necesidad de cambios sin interrumpir operaciones Incorpora tecnologías para aprovechar oportunidades Tercerización tradicional Mantenga dentro de la empresa Tercerización transitoria Tercerización transferible Foco en control Foco interno Meta de transición Metas de negocios de costos estratégico suave Mida el progreso Métricas relativas Mida con métricas Mida beneficios en semestralmente a Alineación y de velocidad y nuevas habilidades Entrega de Valor calidad del trabajo y más facturación 13.5. Algunos criterios sugeridos para guiar la Tercerización Una clave de protección de la información interna es que el cliente retenga el procesamiento de las entradas y salidas dentro de su organización, y el proveedor de Tercerización maneje solo datos cifrados (o encriptados). La Tercerización Eficaz requiere “Que el cliente mantenga el derecho de repatriar o mover los sistemas a otro proveedor sin gastos excesivos, independientemente de qué es lo que haya tercerizado. Si la opción de salida es un plan ejecutable se mantendrán intactas las competencias gerenciales esenciales de la empresa” [Strassmann, 1997, p.195]. Dicho de otra manera, hay que construir barreras de entrada y salida bajas para facilitar el cambio de proveedor. Cuando la organización no tiene gente para usos innovadores de tecnologías especializadas; es cortoplacista e indecisa; la tecnología es nueva y riesgosa; está en estado de supervivencia, o no quiere gastar recursos gerenciales escasos en TI”, es viable la Tercerización selectiva [Strassmann, 1997, p.197]. Las políticas de tercerización deben estar ligadas a las de inversiones. Página 64 de 288 14. Las Políticas de Inversiones 14.1. El Control de las Inversiones El área o grupo de mayor influencia en una organización suele ejercer también el control de las inversiones en TI, y las políticas de información sirven para reforzar la posición de aquellos a quienes sirve. Por eso, para mantener los costos controlados se eliminan prestaciones prometidas y se desplazan costos a otros presupuestos o se los esconde. Pero lo más peligroso está del lado de los beneficios, que en su mayoría no son entregados por TI, sino por otras áreas de la organización, ya que “la mayoría de los altos beneficios son multifuncionales” [Strassmann, 1997, p.241-2]. Además, “pocas empresas han ingenierizado sus activos de información para larga vida. Los que lo hicieron no venderían ese conocimiento porque es una de las fuentes de su ventaja competitiva” [Strassmann, 1997, p.259], protegiendo así sus competencias esenciales. 14.2. La falacia de la orientación a Actividades vs. la eficacia de la orientación a Resultados Hace más de una década que se ponía en evidencia la errada prioridad en medios y procesos, que derivaba en realizar “actividades” con la “esperanza” que algo sucediese que derivase en los resultados deseados, y se ponía en evidencia la importancia de desarrollar estrategias y actuar directamente hacia el logro de los fines y los resultados [Schaeffer, 1992, p.80]. En este sentido fue realizado el comentario acerca de “la obsolescencia de las inversiones en TI debida al continuo rearreglo... de los procesos de negocio en la esperanza que los cambios produzcan ganancias en la efectividad general” [Strassmann, 1997, p.255, 260. 15. La Valuación del Software, el Valor Residual y los Sistemas Abiertos Página 65 de 288 15.1. La optimización del valor Asegurar cortos períodos de recuperación de la inversión, crear software que no se deprecie rápidamente, incluir prestaciones que no requieran reprogramación cara, y cuyos gastos caigan con la Ley de Moore43 son maneras de optimizar el valor económico con el paso del tiempo [Strassmann, 1997, p.260, 261]. Esto no afecta la medición pero sí el valor del software. Lo que sí afecta la medición es la consideración de elementos ocultos que no aparecen contablemente en los costos de TI, pero que sí corresponden a sus proyectos, particularmente costos asociados a la gente. 15.2. La reutilización del software Varias fuentes sugieren tomar la precaución de preparar el software para reusar sus componentes en una variedad de funciones de la empresa, con la mayor facilidad y el mínimo costo de su reproducción, con factores que debieran contribuir a alargar su vida, y no caer en la moda de querer tener siempre la última versión. La mejor defensa contra los efectos perjudiciales de esa moda es reclamar una demostración defendible de la rentabilidad por encima del piso estándar requerido (habitualmente llamada “Caso de negocios” (en inglés “Business case”), avalada por una metodología de medición que considere todos los costos y beneficios de cada inversión. Y existen algunos ejemplos de personas y organizaciones que solamente renuevan hard y soft cuando la rentabilidad real lo justifica, multiplicando los tiempos habituales entre renovaciones por 2, por 3 o más. Marcando el rumbo en ese sentido, en su carta de despedida como CEO de IBM, Inc., Lou Gerstner enfatiza “UN CAMBIO MASIVO EN CAMINO EN EL SECTOR: la mitad de las inversiones provendrán de gerentes de negocios, no de TI... Lo más importante es la habilidad de integrar tecnología en el negocio... En un mundo impulsado por el cliente, arquitecturas abiertas y estándares comunes son 43 Ley de Moore: expresada hace varias décadas por Gordon Moore, uno de los fundadores de Intel, dice que el poder computacional se duplica cada dieciocho meses al mismo precio; y es la razón de la expansión exponencial de TI. Página 66 de 288 inevitables”. De estos cambios debería derivar una nueva estrategia general de gestión de los activos y gastos de TI, apoyados en la medición de los costos y beneficios reales que aporten a la organización. 15.3. “Software propietario” vs. “Software de Código Abierto” También es necesario definir el camino estratégico a lo largo de la confrontación entre sistemas propietarios y sistemas abiertos, a tal fin es interesante los siguientes comentarios, uno sobre los segundos: “Los sistemas abiertos significan interoperabilidad de bajo costo de software y hardware no homogéneos... con un valor residual mayor que el 90% de su costo acumulado de desarrollo” [Strassmann, 1997, p.286], y otro sobre el manejo del valor: “El aumento del valor residual a un 80% del valor original ahorrará una cantidad importantísima de dinero, reduciendo el presupuesto de TI a iguales prestaciones” [Strassmann, 1997, p.307]. 16. El Presupuesto de TI Las mediciones de Prince & Cooke determinan que en un sorprendentemente alto porcentaje de casos de grandes empresas en la Argentina44, el presupuesto de TI no era más que una acumulación de gastos ex-post hasta hace 4 o 5 años, exceptuando solamente a las empresas transnacionales y las muy grandes. Además, hace un par de años, el presupuesto total de TI de las grandes empresas era de menos del 1% de su facturación, siendo de aproximadamente 2% para los bancos. En un estudio estadístico global, buscando la correlación con algunos indicadores de un conjunto de 34 indicadores estudiados, 90% de los gastos de TI tenían una altísima correlación con a) el número de trabajadores de información, b) el grado de automatización y c) la disponibilidad de fondos por la alta rentabilidad [Strassmann, 1997, p.320]. Este autor llevó sus conclusiones a una ecuación: Presupuesto de TI = K + (A x GG) + (B x Utilidad Neta) + (C x PCs) + 44 Según las reglas de clasificación del Banco Central de la República Argentina. Página 67 de 288 (D x Profesionales) + (E x Gerentes & ejecutivos) Donde K es el costo de la infraestructura básica de información, GG es Gastos Generales, PCs es el número de PCs, y A a E son factores de importancia relativa [Strassmann, 1997, p.321]. Por lo tanto, no son las inversiones en TI las que determinan la rentabilidad, sino que la rentabilidad determina los fondos disponibles, y a través de ellos se deriva el presupuesto posible de TI. Dado que el horizonte actual de “obsolescencia comercial” (por presiones del proveedor, aceptadas por la mayoría de los CIOs) es del orden de 2 años, se suscita en los gerentes de administración y finanzas la imposición de una tasa de interés del 50% por año para el cálculo del flujo de caja descontado del beneficio de esas inversiones [Strassmann, 1997, p.329]. En contradicción con esa costumbre, coexisten sistemas que, con continuas actualizaciones, mantienen un alto porcentaje de su código original, como en el caso de los bancos. 16.1. Los parámetros del análisis financiero de TI Los parámetros clave del análisis financiero de las inversiones son: a) la inversión inicial, b) los costos de instalación fuera del control del gerente de proyecto (capacitación, soporte y resolución de conflictos), c) el costo de mantenimiento (errores, re-entrenamiento y modificaciones para adaptarse a cambios en organización, y d) el valor residual que nadie calcula, y que suele representar hasta un 50% después de 6 años para un proyecto bien realizado, cuya consideración puede hasta más que triplicar la Tasa Interna de Retorno (TIR) del proyecto [Strassmann, 1997, p.331]. 17. La Valuación de los Activos de TI Página 68 de 288 17.1. Las claves de la protección del valor de los activos Acentuando la crítica a las prácticas actuales, el mismo autor [Strassmann, 1997, p.337] continúa expresando que “La esencia de la gerencia eficaz de activos es la capacidad de reaplicar y reusar una propiedad valiosa al servicio de nuevas necesidades... La forma de calcular el valor de esos activos es realizar un análisis a fondo de: Cambio en Activos de TI = Adquisición de Equipos – Depreciación de los Equipos +Adquisición de Desarrollo – Depreciación del Desarrollo +Adquisición de Software – Depreciación del Software +Adquisición de Capacitación – Depreciación de la Capacitación”. 17.2. El valor del software Considerando que el software puede mantener su valor por 10 años o más, que una buena arquitectura puede mantenerlo por décadas, que para algunas aplicaciones específicas sigue sirviendo una PC con un microprocesador 80386 o una impresora 810 de matriz de agujas; la vida de las aplicaciones dependerá del soporte que le dé el proveedor... Una organización que después de 10 años de acumulación de activos, mantenga el 60% de ese valor en libros, indica una gestión adecuada [Strassmann, 1997, p.339]. 17.3. El valor de la capacitación La valuación de los activos de capacitación es la más difícil, no tanto por los costos de capacitación sino por la identificación del beneficio: la evaluación de la disposición para el alto desempeño (entendiendo por disposición una conjunción de capacidad para la tarea, voluntad para realizarla y seguridad en poder completarla bien). Así como la gestión de personas es el vínculo más débil de la red de management de cualquier organización, el aumento y la protección del capital de conocimiento es la mejor inversión que cualquier gerente o ejecutivo puede realizar. Página 69 de 288 Un estudio45 indica que la gente retiene el 10% de lo que oye, el 20% de lo que ve, el 40% de lo que discute y el 90% de lo que hace. Es por eso que, en opinión del tesista, la capacitación es cara y sus beneficios son difíciles de cuantificar, ya que no existe la práctica de evaluar la disposición de las personas para las tareas a realizar. Sin embargo, existe por lo menos una metodología para realizar esta evaluación, que plantea cuatro grandes niveles y una serie de escalones intermedios, en función de la Capacidad para la tarea, evaluada por el conocimiento, la experiencia y las habilidades de que dispone la persona para ese tipo de tareas y otras similares; y la Voluntad y Seguridad, evaluada por el deseo, la motivación, el compromiso y la confianza para realizarla. El método propone un conjunto de escalas para diferentes indicadores generales y específicos de la tarea bajo análisis, y la asignación de puntajes para cada uno de esos indicadores. Sin embargo, aún la valoración de la disposición no llega a medir la capacidad real de desempeño en la tarea, aunque se puede aproximar bastante para la mayoría de los casos prácticos [Hersey, 1993, p.188]. La “producción” de capacitación suele ser intensamente compactada en el tiempo, en cursos full time o en días consecutivos, con poca posibilidad de “trabajar” sobre el tema. Y por eso se propone la utilización de e-learning46, idealmente con los materiales estando siempre online, para que la persona pueda recurrir a ellos en el momento que los necesite. Esta capacitación puede ser realizada mediante un vínculo vía Internet al sitio de elearning, o usando un CD o DVD instalado en el servidor o en la misma máquina de la persona. 17.4. Los activos totales de TI Pasando de la gente a los bienes, los activos totales de TI pueden dar una indicación de la calidad de su gestión, en la medida que incluyan o no cargos por comunicaciones, insumos, uso de data centers, y asistencia al cliente que siempre 45 Osborne, D. y Gaebler, T, Reinventing Government (Addison-Wesley, 1992) cita a Adam Urbanski, VP de la American Federation of Teachers. 46 e-Learning o Aprendizaje Digital: se refiere a todas las iniciativas llevadas a cabo para aumentar la eficiencia y la eficacia del aprendizaje, mediante el uso sinérgico de TI. Página 70 de 288 debieran ser considerados gastos operativos, devengados mensualmente [Strassmann, 1997, p.348]. 18. 18.1. El Portafolios de las Inversiones en TI Introducción al Portafolios de Inversiones El concepto de portafolios de inversiones es bastante antiguo, y es aplicado habitualmente a inversiones financieras tales como acciones, bonos, etc. Las personas que gestionaban portafolios de inversiones en la era industrial solían repartirlas en diferentes categorías para equilibrar el beneficio potencial con el riesgo eventual. A partir de la dinámica acelerada de la era del conocimiento, la innovación pasa a ser una dimensión clave, y debe ser considerada en un portafolio de inversiones. El aumento de complejidad en su manejo es recompensado con una visión más amplia y clara que facilita las mejores decisiones. En un mundo intercomunicado, la comunicación de los indicadores relacionados con el portafolios de inversiones debe llegar en tiempo y forma a todos los stakeholders clave para facilitar la toma de decisiones. 18.2. La gestión del Portafolios de Inversiones En el manejo de todos los portafolios de inversiones se toman tres tipos básicos de decisiones: realizar una nueva inversión, lo que emocionalmente suele percibido como lo más positivo y motivante; mantener la inversión, lo que resulta naturalmente de lo necesario para la “vida” del negocio; y eliminar la inversión, una decisión que tiene connotaciones de “amputación” o “muerte”. En este último caso, la carga emocional sobre la persona que debe tomar la decisión suele ser tan alta que obnubile a quien toma las decisiones (o decisor47), particularmente si es el fundador de una PyME o una persona con baja inteligencia emocional, y lo lleve a demorar las decisiones clave o hasta simplemente ignorarlas y seguir manteniendo un drenaje 47 Si bien esta palabra no figura en el diccionario de la Real Academia Española, es la traducción informal más común del inglés “decision-maker” o tomador de decisiones. Página 71 de 288 financiero por períodos prolongados, hasta la desaparición de la empresa por quiebra. Si bien las técnicas aplicables al portafolio de inversiones en TI son similares a las que se utilizan con cualquier otro tipo de inversiones, la aplicación a TI del concepto de portafolios de inversiones es relativamente reciente, y está impulsada por el rápido crecimiento de las inversiones en este rubro, que para 2002 estaban llegando al 50% de todas las inversiones en activos fijos en los EE.UU. [Murphy, p.xiv]. No basta sólo con medir, ya que para el Meta Group “Un desafío clave para TI es evaluar y comunicar el valor de las inversiones a las unidades de negocio que soportan”, indicando que más del 80% de las empresas no preparan casos de negocios para sus inversiones, sólo alinean sus presupuestos con las unidades de negocios de tanto en tanto, y no tienen métricas de portafolio de inversiones, mientras que dos tercios de esas empresas no usan benchmarking [Meta Group, p.1]. La utilización de las metodologías de portafolios de inversiones en TI le facilitan al CIO la comunicación e interacción con dos de sus asociados clave dentro de la misma organización, el CFO que tendrá voz y voto en las decisiones de inversión, y los diferentes Business Officers (xBO) en cuyas áreas se concreta la mayor parte de los beneficios a los que TI pueda contribuir. Además del objetivo habitual de equilibrar el beneficio con el riesgo de las inversiones contenidas en el portafolios, de manera de realizar la máxima contribución de valor para una determinada combinación de inversión y riesgo (hasta aquí medidas aparentemente internas); la clave de su gestión pasa por el grado de sinergia estratégica entre negocios y TI, de manera que esta última multiplique los resultados positivos de las inversiones en negocios por la combinación innovadora entre ambos. 18.3. Los elementos clave de la gestión del portafolios de inversiones en TI Los tres elementos clave por su valor estratégico, a ser manejados dentro del portafolios de inversiones de TI son: Página 72 de 288 18.3.1. Los procesos de negocios, sea que corran sobre sistemas de Business Process Management, Enterprise Resource Planning o desarrollos personalizados propios; y que representan el mayor avance hacia la era del conocimiento. El valor del software 18.3.2. La sinergia creativa de TI con las estrategias de negocio para lograr ventajas competitivas sustentables, y 18.3.3. Las personas y sus competencias, que suelen representar el mayor valor, y consecuentemente el factor más importante para lograr el éxito o sufrir un fracaso. 18.4. Los componentes tradicionales de las inversiones Además, hay que considerar a los componentes tradicionales de las inversiones, en: 18.4.1. Infraestructura 18.4.2. Arquitectura 18.4.3. Aplicaciones 18.4.4. Datos e informaciones 18.4.5. Operaciones 18.5. La capacidad de transformación de las inversiones en TI El Meta Group clasifica las inversiones dentro del portafolios de acuerdo al nivel de transformación, en alguna manera paralelo a los 5 niveles de Scott Morton48 de la complejidad de la reconfiguración de los negocios por el efecto de TI [Clarke, 1994, p. 8]: 48 Los 5 niveles fueron detallados en la sección 3.2 del Capítulo I. Introducción. Página 73 de 288 18.6. El rol del negocio 18.6.1. Por un lado lo hace con relación a su rol hacia el Negocio, en las que las inversiones pueden realizarse para: 18.6.1.1. Manejarlo con habitualidad. 18.6.1.2. Hacerlo crecer, alineadas con las estrategias de Negocios, y 18.6.1.3. Transformarlo. 18.6.2. Y simultáneamente las clasifica por su naturaleza en: 18.6.2.1. Esencial, incluyendo las inversiones cuyo rol es de misión crítica, de bajo riesgo y alto beneficio. 18.6.2.2. No discrecional, de infraestructura para soportar el crecimiento, de bajo riesgo y que estabiliza el beneficio. 18.6.2.3. Discrecional, para apoyar la invasión de nuevos mercados, con riesgo y beneficio moderados. 18.6.2.4. De Crecimiento, en soporte directo del crecimiento de negocios, con riesgo y beneficios moderados a altos. 18.6.2.5. De Avanzada, para crear negocios en nuevos mercados, con el máximo riesgo y variado beneficio según el tipo de proyecto y el tipo de negocio. 18.6.3. Otra clasificación posible De la misma manera, podríamos clasificar las inversiones de acuerdo al salto que facilitarían producir de un estadio a otro en la escala de interrelación y sinergia entre Página 74 de 288 la Estrategia de TI y la de Negocios, que el tesista describe en las primeras páginas de este capítulo del “Estado del Arte”. 19. 19.1. El Costo de las PCs Introducción Uno de los fenómenos habitualmente ignorados en las empresas, es que los enormes ahorros que serían producidos al cambiar de sistema centralizados a redes de PCs, tendían a ignorar los costos asociados con su operación. De allí surge esta expresión: “La decisión de proveerle acceso a un PC en red a un empleado es el acto más costoso de las inversiones en TI... aunque 57% resulta ser para actividades que se muestran en el presupuesto de TI” [Strassmann, 1997, p.323]. 19.2. El costo anual de la PC En 1996 Gartner Group estimaba el costo total anual de propiedad de cada PC en red entre U$S 7.138 y 13.000, Fortune en U$S 9.000, The Economist en U$S 6.400, The New York Times en U$S 13.000, Business Week en U$S 8.000 y Datamation en U$S 10.543 [Strassmann, 1997, p.351], y correlaciona claramente el número de PCs y terminales con el número de trabajadores de información [Strassmann, 1997, p.326]. Cerca del fin del tiempo de validez de la Ley de Convertibilidad, Prince&Cooke estimaba el costo total anual por PC en la Argentina en unos 8.300 dólares49. 19.3. Los costos adicionales por la Seguridad Lo que no estaba contemplado en los estudios de Strassmann, y a lo que, se le comenzó a prestar atención seria a partir del 11 de Septiembre de 2001 a pesar de múltiples señales anteriores, es el costo por las pérdidas por falta de seguridad, y los 49 La Ley de Convertibilidad establecía un tipo de cambio fijo “un peso igual a un dólar”. Página 75 de 288 componentes preventivo y correctivo correspondientes a la implantación de un Plan de Seguridad Informática. 19.4. El Ambiente Operativo Común y los costos Para reducir los costos, Strassmann propone crear un Ambiente Operativo Común con la compra y distribución central de aplicaciones, sistemas operativos y administración de software en red; monitoreo, alerta y diagnóstico; almacenamiento, archivos, respaldo50 y defragmentación, y una variedad de otros elementos para asegurar que las redes de PCs estén idealmente tan bien monitoreadas, gestionadas y controladas como lo que se hace habitualmente con las terminales de una mainframe. En ese sentido la disponibilidad de discos removibles en todas las PCs aumenta no solamente el costo sino también el soporte necesario, pero con mucho mayor impacto potencial, incrementan exponencialmente el riesgo de ataques internos al sistema, sea por sabotaje o por ineptitud. Asimismo, la disponibilidad de PCs puede causar adicción, con lo que se generan más y más actividades que no agregan valor. La reducción de costos requiere de un minucioso un análisis causa por causa [Strassmann, 1997, p.356], y de la distribución cautelosa de elementos de hard y soft exclusivamente sobre la base de la necesidad de uso habitual, y no hacerlo ni indiscriminadamente ni como símbolo de status. 20. 20.1. El Costo de la Seguridad Introducción Todo lo que tiene valor es vulnerable a pérdidas y ataques. Podemos partir de una simple falla en la rutina de generar respaldos, o en el descuido de dejar el respaldo físico al lado de la máquina, y que un hurto, fuego u 50 Vea la descripción de respaldo, defragmentar, mainframe y otros conceptos de TI en Glosario y Abreviaciones. Página 76 de 288 otra causa produzca la pérdida de toda la información; hasta llegar a ataques de intrusos con la intención de destruir, robar o falsear información por simple locura destructiva o para realizar un fraude. 20.2. El impacto potencial creciente El riesgo de pérdidas siempre existió, pero el de todo tipo de intrusos, espías industriales y ciberterroristas ha venido creciendo rápidamente y aumentando el impacto negativo posible y la probabilidad de ocurrencia, llegando al Departamento de Defensa y a la CIA en los EE.UU. Si bien se han ido desarrollando paralelamente medios para detectar, bloquear y reparar el resultado de la intrusión, los ataques aumentan, y los costos de los medios de prevención también lo hacen. Hace pocos años se estimaba que el costo total de tarjetas inteligentes de aseguramiento de identidad, antivirus, firewalls, administración de contraseñas, y la administración de la seguridad rondaría los U$S 1.000 anuales por persona; y se proponía compensar parte de esos costos eliminando medios removibles de memoria, reduciendo el riesgo de ataques y pérdidas, y también el costo de soporte [Strassmann, 1997, p.365]. No es objeto de esta tesis estudiar las prácticas de seguridad, pero sí incluir el costo de sus componentes en la evaluación de la rentabilidad. 21. 21.1. Las Métricas de Evaluación Las métricas Se suele llamar métricas al conjunto de las variables mensurables que nos permiten entender cuantitativamente diferentes estados y aspectos de la realidad, principalmente financieros y operativos. Estas últimas son usadas para representar el desempeño de las funciones esenciales de la organización, y los profesionales de TI suelen estar familiarizados con las métricas más representativas de su profesión [Devaraj, 2002, p.51]. Página 77 de 288 Como la medición de la rentabilidad es un tema gerencial, involucra tanto métricas operativas como financieras [Devaraj, 2002, p.52]. 21.2. Algunos grupos de cuestiones acerca de la medición Strassmann plantea en el último capítulo de su libro una serie de cuestiones asociadas con la medición, separadas en grupos: 21.2.1. Sin resolver [Strassmann, 1997, p.382] 21.2.1.1. Estadísticas nacionales de efectos de la computarización (paradoja de Solow). 21.2.1.2. Uso errado de gastos en computación como porcentaje de facturación como indicadores para realizar asignaciones de fondos. 21.2.1.3. Uso inadecuado de gastos en computación en términos de rentabilidad del capital, que no debería ser el método para juzgar el desempeño de la gestión de la información. 21.2.1.4. Énfasis contable en activos financieros, que requiere una actualización importante de los estándares contables. 21.2.2. Uso de benchmarks [Strassmann, 1997, p.383] 21.2.2.1. Medidas de eficiencia de costo de TI: costo / millón de instrucciones, costo / punto de función, costo/ estación de trabajo, costo/ kilopaquetes de transmisión, costo / gigabyte de almacenamiento, etc. 21.2.3. Comparación con Costos Esperados [Strassmann, 1997, p.383] 21.2.3.1. Compara costos reales con los de firmas similares. Difíciles de obtener porque requieren el almacenamiento de datos confiables acerca de las características de uso del computador. Es importante en Tercerización. Página 78 de 288 21.2.4. De Efectividad [Strassmann, 1997, p.384] 21.2.4.1. Incluye los costos de TI, midiendo productividad permite comparar con los competidores. Propone dos indicadores que son marca registrada de Strassmann, Inc. 21.2.5. De Proyectos de Inversión [Strassmann, 1997, p.384] 21.2.5.1. Considera el planeamiento, fondeo, implementación y monitoreo de progreso de proyectos de TI, con técnicas que incluyen una versión comercial propia. 21.2.6. De Retornos de Largo Plazo [Strassmann, 1997, p.385] 21.2.6.1. Evaluación con la métrica de Capital de Conocimiento, sin descripción precisa. 21.2.7. Validación de Inversiones en TI [Strassmann, 1997, p.385] 21.2.7.1. Las empresas deberían establecer metas para reflejar la manera en las que los clientes diferencian a las organizaciones con o sin servicios asistidos por computación. 21.3. La realización de la medición Deberían hacerlo con encuestas en profundidad a clientes, particularmente cuando se pasaron a la competencia, considerando los siguientes factores: respuesta pronta y confiable a consultas, rápida entrega de pedidos, rápido tratamiento de problemas no rutinarios, capacidades inusuales de características de la información, comparación con la competencia. 21.3.1.1. La organización de TI debiera demostrar su capacidad de producir servicios de bajo costo a lo largo del ciclo de vida, comparados con los de la competencia. También debería demostrar la capacidad de reducción constante de Página 79 de 288 costos, con reuso de software y utilización de paquetes enlatados. También cuenta la capacidad de proveer mejoras continuas en los retornos financieros a los accionistas, ciertamente mayores que el costo de capital. 21.4. Lo intangible y lo sistémico en la medición Estamos principalmente acostumbrados a pensar en lo tangible, aunque es frecuente que lo aparentemente intangible tenga un efecto sobre los resultados en el medio y largo plazo, en aspectos claves como la adaptabilidad de un sistema o de una organización, la amplitud de opciones que un nuevo enfoque permite manejar comparado con un número escaso del sistema existente y otros que no son de menor importancia, lo que deja sin resolver la medición de los costos y beneficios llamados “intangibles”. Sobre esto, se aclara que “la calidad provee un beneficio que podría ser difícil de cuantificar... aunque sea mensurable con algunas técnicas” [Devaraj, 2002, p.52]. Como los fenómenos sociales tienen tiempos y ritmos diferentes de los habituales en un entorno fabril, la mayoría de las métricas se han centrado en los efectos tangibles e inmediatos. Aunque algunos métodos estadísticos pueden permitir estimar la demora programada51 entre una causa y su efecto, y los análisis financieros de cualquier proyecto llevan implícitos una demora entre el momento del pico de inversión en el proyecto y el de la generación de utilidades. La visión sistémica lleva, por ejemplo, a entender y manejar las diferencias entre un enfoque nosistémico basado en el tratamiento del síntoma al enfrentar problemas u oportunidades, y otro sistémico que busca la causa fundamental; siendo que el segundo sufre generalmente una demora entre el comienzo del trabajo sobre las causas fundamentales hasta la obtención de resultados positivos mensurables. Es entonces sumamente valioso llegar a identificar esa demora para prever la necesidad de un enfoque híbrido: “inicial sintomático para ganar tiempo, y fundamental sistémico para tratar la causa”. 51 Vea la nota al pié número 18, sección 7.2.1 del Capítulo I. Introducción. Página 80 de 288 Es común que los proyectos de TI produzcan un efecto final sobre la organización que requiera no solamente de un tiempo de capacitación, al que se le suma otro para que las personas lleguen a la maestría individual en el nuevo sistema, sino también un tiempo, generalmente mucho más largo, para que la cultura de la organización se adapte al nuevo modo de operar. Y es por eso que se suele proponer una medición demorada unos pocos meses después de haber implementado el nuevo sistema [Devaraj, 2002, p.53], siendo que esa demora programada depende de una serie de circunstancias y debe ser identificada para cada tipo de proyecto. 22. Productividad, Rentabilidad y Valor para el Cliente Dependiendo de las condiciones del mercado, las empresas pueden pasar al cliente los beneficios logrados mediante eficaces implantaciones de proyectos de TI. Hitt y Brynjolfsson demostraron que defender una posición en el mercado con una reducción de precios o un aumento de prestaciones, agrega valor para uno de los “stakeholders” más importantes de las organizaciones: sus clientes, y les permite defenderse de competidores agresivos [Hitt, 1996, p.123]. El tesista considera que, aunque ese valor no figure en los registros contables, el proyecto exitoso en ese sentido recupera el valor que se habría perdido de otro modo, por lo que sí aporta valor, y un valor mensurable, por lo menos a través de estimaciones. 23. La Perspectiva de Medición a través de los Procesos 23.1. Introducción Retomando el tema introducido en la sección “Niveles de Análisis de la Rentabilidad de TI”, la exploración de un camino mejor para la medición del impacto de TI ha llevado a los estudiosos a dos enfoques diferentes: Página 81 de 288 23.1.1. La Teoría de la Variancia: Plantea que los beneficios deben ser medidos por el cambio en las consecuencias o resultados, tales como aumentos en rentabilidad o reducción de costos y gastos, llamado [Devaraj, 2002, p.41]. A partir de que se den las condiciones necesarias y suficientes, propone que se calcule la variancia en resultado neto en dinero antes y después de la inversión en el proyecto de TI, y la consiguiente capacitación; además de controlar los factores colaterales como ventas en unidades, ajustes por estacionalidad y por condiciones macroeconómicas. Este enfoque se basa en rigurosos métodos estadísticos, y es más adecuado para grandes muestras a nivel de un sector o de la economía en general [Devaraj, 2002, p.41-43]. 23.1.2. La Teoría del Proceso: Se centra en el proceso que usa TI para obtener esas consecuencias o resultados, llamado el enfoque de proceso; y propone que se examine cómo se realiza la inversión, y la secuencia de eventos que llevan al cambio en utilidad neta. Asume que se conocen las condiciones necesarias (implementación del proyecto y capacitación) y afirma que se debe asegurar que sean suficientes. La utilidad neta será afectada también por cambios realizados en las organizaciones asociadas para asegurar la exactitud de los datos; y acepta que puede haber varios factores, incluso algunos desconocidos y difícilmente cuantificables, que pueden afectar al beneficio. Reconoce que los beneficios deben ser medidos a lo largo de pasos intermedios, en la medida que los activos de TI permiten tener un impacto en el proceso de negocios, antes de tener un impacto global sobre la organización. Este enfoque es el más adecuado para una organización o un pequeño grupo, y hasta transparentiza los diferentes impactos poniendo en evidencia las presiones políticas internas. También permite reconocer los errores y comprender las vinculaciones con los resultados [Devaraj, 2002, p.42-44]. Página 82 de 288 23.1.3. El modelo gráfico de la Teoría del Proceso Un modelo gráfico de este enfoque muestra: Figura 2. El Enfoque de Procesos El Proceso de Conversión de TI Gastos de TI El Proceso de Uso de TI Activos de TI Actividades de Gerencia y Conversión de TI El Proceso Competitivo Desempeño de la Organización Impactos de TI Uso Apropiado Posicionamiento Competitivo y Dinámica del Sector Fuente: [Soh y Markus, 1995] Este planteo en tres etapas lleva a que el beneficio de la inversión en TI dependa de la dinámica competitiva del sector y de la posición de la organización en ese mercado, con lo que este enfoque ”abre la caja negra” de la relación entrada-salida [Devaraj, 2002, p.45] 24. El Tablero Equilibrado de Comando y los Métodos de Economía de la Información 24.1. La necesidad de disponer de un Tablero de Comando “Todas las empresas deben crear un Tablero de Comando con un número limitado de indicadores de desempeño... con una estructura jerárquica, para informar a diferentes niveles” [Strassmann, 1997, p.138]. Página 83 de 288 La utilización de un comité de gerentes aplicando puntajes sobre escalas fijas de indicadores para evaluar proyectos no ha sido muy eficaz [Strassmann, 1997, p.156], y difiere del método propuesto por el tesista, que lleva a evaluaciones en dinero. Charles Mortimer, quien fue CEO de General Foods Corp., dijo que “sabía que la mitad del presupuesto de publicidad había sido desperdiciado, pero que no sabía cuál mitad” [Strassmann, p.162], extendida a TI, muestra la dificultad de realizar mediciones razonablemente exactas. 24.2. Los indicadores del Tablero de Comando Para mantener la competitividad debemos usar un rango de métricas financieras y operativas a través de un tablero de comando, con un conjunto de factores críticos financieros, operativos, del cliente, de aprendizaje e innovación que, bien elegidos, evaluados y manejados, puede darle a la empresa una ventaja competitiva [Devaraj, 2002, p.55]; y el tesista agrega indicadores estratégicos, culturales y de personalidad ejecutiva. 24.3. El Tablero de Comando Equilibrado Siguiendo a Kaplan, la propuesta de Devaraj y Kohli es usar indicadores del tipo de los siguientes: 24.3.1. Perspectiva Financiera 24.3.1.1. Retorno sobre la Inversión (RoI) 24.3.1.2. Retorno sobre Activos (RoA) 24.3.1.3. Rentabilidad 24.3.1.4. Valor de la acción 24.3.2. Perspectiva Operativa (Interna) 24.3.2.1. Tiempo perdido 24.3.2.2. Trabajo en proceso 24.3.2.3. Retrabajo 24.3.2.4. Ciclo de tiempo 24.3.2.5. Gastos de mantenimiento Página 84 de 288 24.3.3. Perspectiva de Aprendizaje e Innovación 24.3.3.1. % de Facturación de Nuevos Productos 24.3.3.2. Número y valor de patentes 24.3.3.3. Número de sugerencias de los empleados 24.3.3.4. Facturación por empleado 24.3.4. Perspectiva del Cliente 24.3.4.1. Satisfacción del Cliente 24.3.4.2. Porcentaje de 2ªs compras del Cliente 24.3.4.3. Cantidad de clientes referidos 24.3.4.4. Participación en el mercado Lo que permitiría lograr una visión (aparentemente) amplia del negocio [Devaraj, 2002, p.56]. El tesista sugiere que podría ser adecuado agregarle algunas perspectivas, bastante más difíciles de medir, pero que acercarían al conjunto a una visión integral: 24.3.5. Perspectiva de la Cultura de la organización 24.3.5.1. Valoración de las Capacidades 24.3.5.2. Valores generales y operativos compartidos 24.3.5.3. Niveles internos de conflicto o armonía 24.3.5.4. Adaptabilidad a situaciones cambiantes 24.3.5.5. Identificación y valor de las Competencias Esenciales 24.3.6. Perspectiva Estratégica 24.3.6.1. Claridad de la Visión Estratégica 24.3.6.2. Eficiencia y eficacia de las iniciativas estratégicas 24.3.6.3. Capacidad de satisfacer nuevas necesidades del Cliente 24.3.6.4. Eficiencia en la creación de ventajas competitivas sustentables Página 85 de 288 24.3.7. Perspectiva Ejecutiva 24.3.7.1. Estilo y adecuación a la cultura y las estrategias 24.3.7.2. Personalidad y compatibilidad con el perfil preferido 24.3.7.3. Inteligencia emocional 24.3.7.4. Capacidad de creación de valor 24.4. Las ventajas del Tablero de Comando La ventaja potencial más significativa de la utilización de esta metodología consiste en integrar el conjunto de los indicadores en un enfoque totalizante u holístico. La utilidad de un Tablero de Comando ampliado, desde el punto de vista del objetivo de esta tesis es que, con mayor o menor dificultad, cada uno de los indicadores provee posibilidades de medición y, según las circunstancias, algunos serán más importantes para la conducción de la empresa y de TI dentro de ella. En la experiencia del tesista en la dirección de empresas, la variedad de personalidades y estilos lleva a diferentes ejecutivos a elegir el conjunto de indicadores y los diferentes pesos relativos que mejor se ajusten a sus formas particulares de ver y dirigir, siempre y cuando no estén siguiendo una moda o alguna moda impuesta por otros. 24.5. La necesidad de perspectivas adicionales al Tablero Equilibrado de Kaplan Sin incluirlos en los indicadores, Devaraj y Kohli reconocen la importancia de las que llamamos perspectivas adicionales cuando dicen: 24.5.1. “Primero, recomendamos... que los datos... incorporen métricas contextuales... estrategia... cultura, mezcla de competencias, incentivos y resolución de conflictos... grado de integración de productos y procesos con TI... y la profundidad de la Reingeniería de Procesos de Negocios (Business Process Reengineering, en adelante BPR). Página 86 de 288 24.5.2. Segundo... intenten recolectar datos longitudinales... más allá de la implementación... y datos transversales... 24.5.3. Tercero... el impacto de TI debe ser medido independientemente... en productividad, rentabilidad, valor para el cliente y el tablero entero. 24.5.4. Finalmente, recomiendan la visión de proceso... [Devaraj, 2002, p.60-63]. 24.6. La Visión del Proceso en el enfoque del tesista La metodología específica que se propone aportar el tesista está fuertemente apoyada en la visión de proceso. 24.7. La Visión del Proceso y la Reingeniería de Procesos Figura 3. Organización Funcional y Procesos de Negocios El difícil tránsito de procesos a través de la organización funcional La definición de Proceso para la Reingeniería es “un conjunto de actividades que toma uno o más tipos de entradas y produce una salida de valor para el cliente [Hammer, 1993, p.35]. Uno de los beneficios de largo plazo de la reingeniería es la Página 87 de 288 organización por procesos, que corta a través de las hoy casi obsoletas organizaciones funcionales, yendo a lo largo de un proceso que agregue valor, tal como la satisfacción de órdenes de clientes, como se muestra en la Figura 3. 24.7.1. Las ventajas de la Reingeniería El ejemplo siguiente muestra las ventajas de la reingeniería para el proceso tradicional de satisfacción de órdenes de clientes: Tabla 3. Efectos de la Reingeniería sobre un proceso habitual Proceso del pedido a la entrega Tradicional Reingenierizado Pasamanos de papeles y bienes 28 5 Tiempo en días para completar la entrega 37 7 Empleados y gerentes involucrados 27 / 1/5 8/0 Tareas sin valor agregado % del costo 65,5 % 14,4 % Errores % del número de pedidos 15,8 % 0,5 % 100 24,2% Costo de procesamiento respecto del tradicional Ya hay dos décadas de experiencia en organizaciones pioneras operando por procesos de negocio. Pero la cultura, apoyada en un paradigma de fragmentación del trabajo del siglo 18, y reforzada por la organización funcional creada por el primer gurú del siglo 20 va a demorar mucho, probablemente varias décadas, para aceptar el cambio a un paradigma compatible con la Sociedad del Conocimiento del siglo 21. 25. 25.1. La Curva en S de la Tecnología Tecnología e Historia La historia de la humanidad nos muestra que, cuando una cultura adopta una nueva tecnología revolucionaria, ésta se convierte a su vez en un factor clave de cambio Página 88 de 288 socio-cultural. Los tiempos que transcurren dependen del tipo de tecnología y del momento en la historia. Se asigna a Herón de Alejandría52, quien podría haber vivido en el siglo 2 antes de Cristo, la creación de su “aeolipile”, basado en sus estudios de Neumática. Esta “máquina” consistía en una esfera con dos tubos montados en su ecuador, a la que se le agregaba agua y se la ponía encima del fuego. Al hervir el agua, el vapor escapaba por los dos tubos que hacían girar a la esfera. La intención aparente de Herón fue crear un sistema que permitiese abrir y cerrar las pesadas puertas de los palacios de Alejandría sin esfuerzo muscular humano. Figura 4. El Aeolipile de Herón de Alejandría Sin embargo, la tecnología disponible concretó su uso práctico unos 1.900 años después, con las máquinas de Newcomen y Watts, y la locomotora de Stephenson, como un ejemplo de la dificultad de adopción de nuevas tecnologías por culturas no preparadas para ellas. 52 , Pierrotti, N., “Puertas automáticas” (Egiptomanía.com, 2000, en http://www.egiptomania.com/ciencia/puertas.htm). Página 89 de 288 25.2. La Curva en S de la Tecnología Típicamente, cada nueva tecnología evoluciona a lo largo de una curva en S, llevando un indicador de esfuerzo o tiempo en abcisas, y un indicador del desempeño o del beneficio aportado por esa tecnología específica) en ordenadas, como las curvas mostradas en la Figura 5 [Devaraj, 2002, p-68]. Figura 5. La Curva S de la Tecnología La Curva S de la Tecnología Al comienzo hay mucha experimentación, muchos competidores con productos no compatibles entre sí, no hay un estándar; son pioneros amantes de la tecnología los que la adoptan inicialmente, y están dispuestos a pagar mayor precio por escasa confiabilidad. Cuando desaparecieron muchos competidores y se llegó a cierto grado de estandarización y de volumen de producción, los precios unitarios bajan rápidamente y el volumen crece rápidamente, al tiempo que las inversiones en mejoras aumentan substancialmente. Página 90 de 288 Cuando la tecnología llega a su madurez, quedan pocos competidores y no hay inversiones en innovación, por lo que sistémicamente las limitaciones al crecimiento sobrepasan a los escasos impulsos. Quienes saltan a la nueva tecnología al comienzo de esta etapa se beneficiarán en el futuro por haber reconocido la existencia de un límite para la tecnología anterior. En el mundo tecnológico, saber saltar y estar al día puede ser la clave del éxito y la supervivencia. 25.3. La evolución de la Microelectrónica Cuando Shockley, Brattain y Bardeen inventaron el transistor en 1948 en los Bell Laboratories, el gobierno obligó a los Bell Laboratories a vender licencias a 24 empresas. Pocos años después, la miniaturización llegó a un límite práctico del número de alambres de oro de 25 micrones de diámetro que se podían conectar sobre una minúscula pieza de semiconductor, y Robert Noyce en Fairchild Semiconductors y Jack Kilby en Texas Instruments, inventaron dos maneras distintas de llegar al circuito integrado, con una cantidad de transistores y otros componentes electrónicos sobre una pieza pequeña de silicio, hoy llamado chip. Ya en el siglo 20, con una mentalidad mucho más abierta que la de Alejandría, puede observarse el enorme impacto de una tecnología originalmente analógica que apareció hace apenas 58 años, y que cuando se digitalizó y multiplicó el número de elementos activos en cada “chip”, impulsada por la ley de Moore, sigue duplicando su capacidad cada dieciocho meses a precio constante. 25.4. La curva en S y el ciclo de vida del producto La curva S tiene gran similitud con la curva de las primeras etapas del ciclo de vida del producto, pero en la sus ordenadas representan volumen o facturación. Para dibujarla, primero hay que identificar las variables significativas para los ejes (por ejemplo tiempo o inversión en I&D en abcisas); y después hay que comprender el factor que llegará a determinar el límite para el desempeño en ordenadas (tal como la confiabilidad u otra métrica [Grant, 1995, p.231]). Finalmente se requiere graficar Página 91 de 288 los datos históricos. Bastaría con tres o cuatro puntos, además del límite superior, para dibujar la curva [Devaraj, 2002, p.68-69]. 25.5. La tecnología y el modelo de portafolios de negocios del Boston Consulting Group El beneficio de la tecnología para la empresa depende de su posición sobre ella, y el tesista plantea un paralelo con el muy simple planteo de portafolios de negocios del Boston Consulting Group [Grant, 1995, p.412]. En las etapas iniciales es más importante disponer de la tecnología que obtener alguna rentabilidad, sería ideal tener una estrella53, pero un signo de interrogación no demasiado alejado de la vertical de relación de participación 1:1 con el principal competidor podría ser impulsado a convertirse en estrella. Cuando la tecnología empieza a madurar los beneficios aumentan substancialmente, lo que se ve gráficamente por el aumento de la pendiente de la curva, y en esa etapa es cuando podemos obtener grandes ventajas de la estrella hasta que eventualmente se convierta en vaca, y consecuentemente en un productor de caja. Cuando la madurez se convierte en saturación es el momento de obtener el máximo de caja de ella, y estar preparados para abandonar esa tecnología sin demora si otro u otros competidores saltasen antes, y convirtiesen al producto de la empresa bajo análisis en un pobre perro [Grant, 1995, p.413], y para el que la única estrategia razonable es desinvertir. 26. Los Modelos de Justificación de la Tecnología 53 Estrella, producto de velocidad de crecimiento más alta que el promedio para el sector y que es líder en ventas. Signo de Interrogación: producto de velocidad de crecimiento más alta que el promedio para el sector pero que no es el primero en ventas. Vaca: producto de crecimiento más lento que el promedio del sector con el que la empresa lidera en ventas. Perro: producto de velocidad de crecimiento más lento que el promedio para el sector y que no es líder en ventas. Página 92 de 288 26.1. Modelización y Gerencia Todo gerente debería tener la capacidad de crear modelos de las relaciones entre causas y efectos en el ambiente de negocios sobre una base matemática idealmente simple, para evaluar los beneficios de una inversión en TI, aislando la contribución atribuible a esa inversión. La complejidad de estos modelos depende de la variedad de los factores considerados [Devaraj, 2002, p.79]. 26.2. Beneficios obvios Algunos modelos son aplicados a imperativos de la organización, tales como la actualización de la tecnología existente, la infraestructura de TI o la compra de nuevas aplicaciones; aunque a veces las inversiones están impulsadas por las relaciones internas o para lograr una “apariencia” de iniciativa por parte de TI [Devaraj, 2002, p.80]. En la opinión del tesista debiera haberse un esfuerzo para validar todos los “imperativos” por una demostración de su impacto en la organización en términos monetarios, por más complejo y difícil que parezca, antes de tomarlos como una ley inamovible. Por otra parte, conviene tener presente que cada nueva moda de herramientas, estilo de metas y conceptos adoptados por las altas gerencias en búsqueda de prestigio, suelen generar imperativos que el negocio no justifica. 26.3. Beneficios no obvios Hay casos en los cuales el beneficio es tan obvio, como resultado de una iniciativa de TI que no requiere esfuerzos ni inversiones en las otras áreas de la organización, que un análisis simple puede justificar claramente la inversión. Puede considerarse en ele sentido el caso de un nuevo sistema de “mesa de ayuda” (help desk) en una empresa de servicios financieros con un software basado en la red, con una base de datos fácilmente navegable y un subsistema de agenda, accesible desde cualquier ubicación del cliente, que permitía cargar temas comunes de soporte, asignar tareas a cualquier persona, y que almacenaba los problemas Página 93 de 288 resueltos. Su implantación redundó en un 40% de reducción de quejas y en un alto grado de satisfacción de los clientes, y no requería mucha justificación. Sin embargo, podría plantearse la siguiente ecuación: 26.4. El cálculo del Beneficio Llamando Beneficio B, Ha horas insumidas antes, Hs horas insumidas con este nuevo sistema, Jornal J; y Costos de hardware Ch, de software Cs y de mano de obra (gente) Cg, daría: B = [(Σ (Ha - Hs) * J)] - [(Ch + Cs + Cg)] Beneficio Costo Si bien esta ecuación [Devaraj, p.80-82] era más que suficiente para justificar la inversión en el sistema en este caso, no lo será para un alto porcentaje de proyectos basados en iniciativas de negocios, en el que los ahorros adicionales son producidos fuera del área de TI, en cuyo caso la ecuación extendida debería incluir lo siguiente: Aumento de Ventas directamente por mejor servicio al cliente final ∆V, mejora en la satisfacción y retención (S&R) de clientes por mejor servicio ∆ S&R, y las mejoras introducibles en hard & soft para prevenir los errores actuales ∆ P por el lado de los beneficios económicos; y los costos de capacitación de la gente de soporte Cc, las actualizaciones de sistemas Ca, y el mantenimiento del sistema Cm. B = [(Σ (Ha - Hs) * J) + ∆ V + ∆ S&R + ∆ P] - [(Ch + Cs + Cg) + (Cc+ Ca + Cm)] Beneficios 26.5. Costos El Beneficio y el Costo del Control Los autores arriba mencionados plantean la necesidad de dedicar tiempo y esfuerzo de medición proporcional a la magnitud en dinero de lo que se quiere medir. El tesista recuerda un trabajo práctico de Organización de la Producción en 1961, en el Página 94 de 288 que su respuesta al problema abierto: ¿Cuánto vale la pena gastar en control? Lo llevó a plantear un gráfico para demostrar la solución que proponía, en la que a cada aumento del costo de control correspondía una menor eficiencia incremental: Figura 6. Beneficio y Costo del Control Beneficio del Control Costo del Control 1ª acción P Nivel de Esfuerzo Eligiendo primero la acción más eficiente de control, el beneficio obtenido tendría un impacto monetario varias veces superior al costo. A medida que disminuye la eficiencia del control, el beneficio incremental disminuirá y el costo aumentará, hasta llegar a un punto de equilibrio a partir del cual, cada beneficio obtenido será inferior al costo. Algunas organizaciones de servicios han comprendido, aunque tardíamente, este concepto simple, y han eliminado actividades de control cuando éstas no fuesen justificadas por un beneficio bastante mayor que su costo. Tal vez un criterio práctico sería aplicarle al control el mismo criterio que utilizaría para un producto o servicio: si establezco una meta en la empresa de 30% de margen bruto, podría extenderlo para crear un criterio que llevaría a la implantación o el Página 95 de 288 mantenimiento de un control en la medida que contribuya por lo menos un 30% de margen bruto. 26.6. El Punto de Equilibrio Puede ser usado para identificar el punto en que la inversión se ha recuperado en beneficios, con criterios similares a los de la discusión sobre control, pero separando el costo fijo del costo variable. Su uso es tan sencillo y difundido que no justifica ahondar sobre este tema. 26.7. Las Métricas Financieras La Tasa Interna de Retorno, equivalente a la tasa de interés a la que debería colocar el monto a invertir, para que el resultado neto de todos los flujos de caja del proyecto sea igual al de colocar el dinero en el circuito financiero, es una buena indicación de la “rentabilidad” del proyecto. Este indicador es equivalente al tan mentado RoI (Return on Investment) o la tasa de retorno de la inversión. El período de recupero de la inversión, cuando los flujos de caja de inversión y de resultados llegan a un valor acumulado igual a cero, y no vuelven a caer en caja negativa para el plan del proyecto, es una indicación de la velocidad con la que se puede recuperar la inversión, que es particularmente importante en mercados volátiles y turbulentos, en los que se puede preferir recuperar el dinero rápidamente, antes que algún fenómeno disruptivo cambie las reglas de juego y el proyecto pase a la categoría de “fallido”. Al evaluar un proyecto de inversión, un concepto clave es el de Valor Actual Neto (VAN. En inglés Net Present Value o NPV), que no es más que los flujos de caja del proyecto, con los que acontecerían en el futuro traídos al momento actual a través de una tasa de descuento. Este es el monto de dinero que valdría el proyecto, tanto para la alta gerencia de la organización como para la búsqueda de socios o para su venta. Usualmente del factor de descuento sale de la tasa de interés que la organización tome como referencia. Página 96 de 288 26.8. Las Métricas Financieras habituales de los proyectos El tesista ha visto usar y ha usado tres enfoques que dependían de la situación financiera de la empresa o de sus dirigentes: 26.8.1. La tasa para la toma del siguiente préstamo en organizaciones con déficit de caja. Por ejemplo, una organización que paga una tasa anual equivalente promedio de 18% a las entidades que le prestaron, puede ordenar sus deudas por % de interés, por ejemplo entre 6 y 24%, y lo más probable es que el monto adicional que necesita tenga que conseguirlo a una tasa más alta, digamos 26%. Esa sería la tasa de referencia para el descuento porque correspondería con el costo real del dinero para el nuevo proyecto. 26.8.2. La tasa para la colocación del superávit de caja. Si una organización consigue un 12% promedio por sus colocaciones, en un rango de 15% a 10%, podría considerar separar parte del dinero que colocaría a la tasa menor para aplicarla a este proyecto. 26.8.3. Uno o más individuos que dirigen una organización podrían tener una meta para sus finanzas personales, tal como un retorno del 15% anual promedio en términos reales, y podrían querer aplicar ese mismo criterio a las inversiones de su organización. 26.9. La Medición del caso del ejemplo En el caso de la “mesa de ayuda”, se puede calcular el VAN para una determinada tasa de descuento a lo largo de un período predeterminado. Suponiendo que una empresa considerase invertir $500.000 al inicio de cada año en el sistema completo de “mesa de ayuda”, repitiendo esa inversión anual al comienzo de 4 años consecutivos, totalizaría una inversión de $2.000.000. Esa serie de egresos, descontada a una tasa de referencia del 15% anual, incluiría un valor de $434.782,61 como valor actual neto a hoy del egreso de $500.000 dentro de un año, de $378,071,83 para el de dentro de 2 años, y de 328.758,12 para el de dentro de 3 años. Consecuentemente el VAN de las inversiones en los 4 años será de Página 97 de 288 $1.641.612,56. Si los beneficios de ese mismo período tuviesen un VAN de $3.400.000, entonces el beneficio neto de esa inversión resultaría ser de $1.358.387,44. También se puede usar el VAN para realizar comparaciones con otras inversiones. En este caso la comparación es con otro tipo de proyectos en el que es difícil correlacionar los resultados con las inversiones: la publicidad. Suponiendo que la misma empresa considerase invertir $500.000 por año en publicidad, el VAN de los resultados esperados debería ser mayor que el del proyecto de mesa de ayuda para decidir por esta opción [Adaptado de Devaraj, 2002, p.84-86]. 26.9.1. VAN, TIR y Período de recupero de la inversión Comparando los tres conceptos, el TIR es una tasa de interés calculado en determinadas condiciones; el Período de Recupero es una cantidad de tiempo. Ambos son indicadores puntuales, y su valor para la toma de decisiones termina al hallar su valor numérico. El VAN, a pesar de ser también un resultado numérico, es un concepto más amplio, porque por un lado varía con la tasa de descuento, lo que nos permite correr simulaciones ante diferentes escenarios; por otra parte, es un resultado en dinero de integrar un conjunto de datos, por lo que nos provee un medio más flexible e integral de evaluación del proyecto. 27. El Enfoque de Opciones Reales 27.1. El enfoque tradicional Los conceptos expresados arriba: VAN, TIR y período de recupero de la inversión, están todos basados en un enfoque estático, en el que los momentos y los montos de dinero utilizados para su cálculo se mantienen fijos aunque se corran alternativas basadas en la tasa de descuento. Página 98 de 288 El resultado, según Flatto, es que “estos métodos tienen supuestos asociados que pueden traer como resultado la subestimación del valor de la inversión... supone un compromiso pasivo a una estrategia operativa... e ignora los efectos sinérgicos... de la flexibilidad en acortar, reducir, extender o ampliar cada proyecto... lo que llevará a que la probabilidad del valor del proyecto siga una campana de Gauss... Figura 7. El Enfoque Tradicional del Valor Actual Neto NPV: Net Present Value, en Castellano Valor Actual Neto 27.2. El Enfoque de Opciones Reales ...cuando la consideración de las opciones reales puede llevar a aumentar la probabilidad... basada en que la gerencia tiene la flexibilidad de cambiar sus decisiones a medida que va disponiendo de información más actualizad a [Flatto, 1996, p.2]. El resultado es que un conjunto de pequeñas campanas de Gauss de menor valor y duración se superpone a la probabilidad inicial como consecuencia de estas decisiones realizadas después del inicio del proyecto. Sin embargo, el tratamiento de opciones reales no ha sido convertido en un método matemático fácil de operar, a pesar que el enfoque conceptual ha existido desde hace tiempo, particularmente en grandes inversiones multianuales en petróleo, generación de energía eléctrica y otros. Página 99 de 288 Figura 8. El Enfoque de las Opciones Reales En resumen, la contribución de usar el enfoque de Opciones Reales es poder ir tomando las mejores decisiones sobre el alcance del proyecto después de su inicio, con el objeto de mejorar la probabilidad de lograr una mayor rentabilidad. 28. Los Enfoques Estadísticos “Mientras que VAN y Opciones Reales son enfoques financieros para modelar la inversión en TI y sus beneficios, los modelos estadísticos permiten entender... la relación entre ambos” [Devaraj, 2002, p.89]. Casi cualquier software estadístico (como el de las marcas SAS, SPSS, Statgraphics, S-PLUS, y hasta Excel XP) permitirá hallar los factores de correlación entre inversiones y beneficios; y además con otras variables adicionales que intervengan, tales como la complejidad de la carga de trabajo y el número de órdenes de compra recibidos. Un ejemplo con los valores mensuales a lo largo de 9 meses, indica que más del 96% de la variación en Utilidades puede ser demostrada por la combinación entre las tres variables: Carga de Trabajo, Órdenes e Inversión. Específicamente, las dos primeras muestran una contribución positiva importante a las Utilidades, pero ninguna correlación de la tercera. Página 100 de 288 Para que la Estadística pueda facilitar hallar relaciones válidas entre variables, es conveniente que: a) la serie de puntos a considerar sea mayor que los 9 del ejemplo; b) se incluyan los efectos por demoras programadas54 causadas por algunas variables (SPSS, SAS y otros ofrecen esta posibilidad en la función “lag”, mientras que el Excel hay que desplazar los datos en tantos períodos como corresponda); c) se deduzca o ajuste de las inversiones los montos que no tengan relación con el beneficio bajo estudio, como pueden ser licencias anuales, mantenimiento puntual, etc., aunque una solución podría ser repartir esos valores puntuales a lo largo de todo el período al que corresponden; y d) se debería recolectar datos sobre otras variables intermedias que podrían mejorar la explicación de los beneficios, tales como reducción en costos de transporte y almacenamiento por el uso del Intercambio Electrónico de Datos o IED (en inglés Electronic Data Interchange o EDI); la reducción en Cuentas a Cobrar por el uso de un ERP, o el “time-to-market55” usando CAD/CAM [Devaraj, 2002, p.92-93]; o el time-to-acceptance con simulación y pruebas por potenciales clientes. 29. La Implementación de la Medición 29.1. El proceso de cambio Como en cualquier otra circunstancia en la que los gerentes quieren implementar un plan que implica un cambio en el trabajo de las personas, se debe entender primero el fenómeno del cambio en una organización. Hersey y Blanchard representan gráficamente el tiempo (abcisas) y la dificultad (ordenadas) de producir un cambio en una organización, a través de 4 etapas diferenciables [Hersey, 1993, p.4]: 54 Vea la nota al pié número 18, sección 7.2.1 del Capítulo I. Introducción. Time-to-Market es el tiempo que lleva entre la concepción de un producto hasta que éste esté lanzado en el mercado, y se acorta cuando las diferentes organizaciones funcionales (de Marketing y Desarrollo a Producción y Publicidad) trabajan en paralelo con un sistema de workflow. 55 Página 101 de 288 Un curso permite cambiar los conocimientos; las actitudes, además de depender de los conocimientos, tienen una carga emocional que es mucho más difícil de cambiar. Que el cambio llegue a la conducta individual requiere aún más esfuerzo y tiempo, y su propagación a la totalidad de la organización es aun más difícil y requiere más tiempo. Figura 9. El Tiempo y la Dificultad para la Implementación del Cambio Dificultad encontrada Alta CONDUCTA GRUPAL / ORGANIZACIONAL CONDUCTA INDIVIDUAL ACTITUDES Baja CONOCIMIENTO Corto Tiempo necesario Largo 29.2. El Diagrama de Fuerzas de Lewin Antes de llevar el cambio a la práctica es conveniente evaluar las fuerzas que favorecerán y las que bloquearán ese cambio. Para ese fin el diagrama de fuerzas de Lewin es una herramienta gráfica bastante práctica, y requiere valorar, en una escala de –4 a +4, la intensidad de estas fuerzas, como se muestra en el ejemplo gráfico siguiente [Hersey, 1993, p.369]. En este caso las fuerzas que se oponen al cambio son claramente superiores a las que lo favorecen. Aplicando este método a diferentes partes de la organización se encontrarán algunas más maduras para el cambio que se propone. Página 102 de 288 Figura 10. El Diagrama de Lewin de Evaluación de la Viabilidad de un Cambio Clientes Mayoría del Directorio Empleados Autocrático Sindicato Amiguismo Gerentes -3 -2 Proveedores -1 Enfoque Gerencial Democrático -4 Equilibrio 1 Algunos proveedores Algunos Gerentes Minoría del Directorio Entusiasmo y compromiso del Gerente General 2 3 4 Ejemplo: Gerente General contratado para “turn around” intenta “democratizar” 29.3. Dos versiones diferentes de formas de implantar el Cambio: 29.3.1. Participativa, involucrando a todos los participantes clave para que entiendan la necesidad de cambio y participen de su planeamiento y ejecución, lo que suele ser lento pero eficaz, o 29.3.2. Directiva, tomando todas las decisiones en la cumbre de la organización y forzando el cambio en el resto, lo que suele suscitar reacciones negativas, pero puede llegar a implantarse en plazos muchos más cortos [Hersey, 1993, p.374-5]. 29.4. Las tres etapas de Lewin en el proceso de Cambio: 29.4.1. Descongelamiento: para motivar y preparar a las personas para el cambio, desvalorizando los métodos y costumbres actuales para predisponerlas a aceptar las nuevas. 29.4.2. Cambio: proveyendo nuevos patrones de comportamiento para que sean adoptados por las personas bajo cambio. Página 103 de 288 29.4.3. Recongelamiento: es la puesta en funcionamiento completo de la nueva realidad, y el conjunto de acciones de refuerzo para evitar recaídas y regresiones [Hersey, 1993, p.381-389]. 29.5. Un “Cambio dramático” El tesista ha observado un claro ejemplo de proceso dramático de cambio y lo comparó con la propuesta de Edgard Schein en [Hersey, 1993, p.382] los métodos aplicados a los reclutas en el servicio militar, con a) la remoción completa de sus vínculos familiares y sociales, la desvalorización de la vida civil y una secuencia deliberada de instrucciones contradictorias por el conjunto de sus jefes, como para demostrar que el recluta es absolutamente incapaz de hacer nada por su cuenta (descongelamiento, un par de semanas); b) la presentación de modelos para que se identifiquen y los internalicen, en lograr su disponibilidad en tiempos muy cortos, las tareas en equipo, la obediencia absoluta al superior y otros elementos (cambio, otro par de semanas); y c) el recongelamiento, con recompensas y reconocimiento por la adhesión a los nuevos valores, forma de vida, prioridades, etc., reforzado frecuentemente. Cuando el cambio se refiere a la implementación de la medición de rentabilidad de TI, hay por lo menos un par de modelos disponibles: 30. El Modelo de Devaraj y Kohli 30.1. Las Etapas del Modelo Consta de 4 etapas con un conjunto de acciones encadenadas y con realimentación para medir los beneficios de las inversiones en TI, y no la rentabilidad como propone el tesista, ya que considera que los costos suelen ser mucho más fáciles de identificar. Los autores [Devaraj, 2002, p.96] lo presentan en el esquema que aparece abajo; en el que: Página 104 de 288 30.1.1. Explorar para: 30.1.1.1. Identificar el nivel al que se realiza la inversión: infraestructura, sistemas heredados, otros, y usar el método más adecuado; y 30.1.1.2. Realizar un plan de enfoque y técnicas, por ejemplo VAN u Opciones Reales, e identificar el riesgo involucrado. El Modelo de Devaraj y Kohli para implantar la Medición de Rentabilidad de TI Figura 11. El Modelo de Implantación de la Medición de Rentabilidad de Devaraj y Kohli Identificación de la Etapa de Inversión Enfoque y Técnicas del Plan Asegurar la Participación del Cliente Identificar Métricas Tangibles e Intangibles Crear Caso de Negocio para Medir Beneficios de TI Conducir Análisis Análisis Realimentación Interpretar Datos para los Integrantes Proveer Realimentación y Pasos Ejecutables Realimentación Realimentación Institucionalizar Propensión a Medir Beneficios de TI Página 105 de 288 Comunicación 30.1.2. Desarrolla la participación: 30.1.2.1. Asegura la participación del cliente, que es el foco de las métricas de desempeño, 30.1.2.2. Identifica métricas de variables tangibles e intangibles, y 30.1.2.3. Prepara el caso de negocios para la medición de la rentabilidad, lo que requiere demostrar el valor de la contribución a la empresa de su implantación. 30.1.3. Analiza: recoge datos y: 30.1.3.1. Eligiendo la herramienta, identifica efectos demorados, variables de control y factores de ajuste por razones macroeconómicas, reconociendo que el beneficio es mucho mayor cuando está combinado con un proceso real de reingeniería. 30.1.4. Comunica: 30.1.4.1. Asegura que todos los integrantes reciban comunicaciones efectivas, 30.1.4.2. Provee realimentación y planes de acción ejecutables, y 30.1.4.3. Institucionaliza la necesidad de medir la rentabilidad de TI. 30.1.5. Los pasos para implementar la Gestión de Procesos Por su parte, Smith y Fingar proponen una serie de pasos para facilitar la implementación de la Gestión de Procesos de Negocios (BPMS): Página 106 de 288 30.1.5.1. Comienzo creando Métricas de Negocios. Como solamente se puede gestionar lo que se puede medir, y no se pueden gestionar los resultados directamente, se los logra a través de manejar procesos de negocio que tengan la mayor probabilidad de lograr los resultados deseados. 30.1.5.2. Inicio por Procesos de Negocios, no por la Tecnología. Michael Hammer decía que las empresas que usaban ERP en términos de procesos eran las que tenían éxito con su implantación. Es necesario diseñar los nuevos procesos de negocio desde afuera, comenzando por el cliente y los clientes de los clientes. 30.1.5.3. Avance de Arriba-Abajo, y también de Abajo-Arriba. BPM es una nueva manera de pensar, y la alta gerencia debería vincular estrechamente las estrategias de negocio a los procesos de negocio, porque son los que trasladan el pensamiento estratégico a la ejecución. La fórmula del éxito es “Excelente estrategia (el qué) y excelente ejecución, donde los procesos son el cómo... porque son la representación directa de la estrategia. La alta gerencia debe visualizarse siendo la “dueña de los procesos” que ocupan los espacios en blanco de los organigramas. Y debe crearse de abajo arriba, apoyado en las actividades primarias de Porter integradas en un proceso de punta a punta como lo llama Hammer. 30.1.5.4. Tratamiento de a BPM como una “rEvolución Incremental”, no como una Aplicación Asesina56 tipo Big Bang. BPM integra y potencia los negocios actuales sin duplicar recursos ni producir una ruptura en el valor que contribuyen a los negocios, siendo amigable a la herencia, y a la interrupción y confusión que crean los sistemas rígidos con ERP y CRM. 30.1.5.5. Primero ordenamiento interno, y después Crecimiento Incremental. Se debe establecer formas de colaboración, realineando sus actividades orientadas al cliente para ajustarlas a la estrategia. 56 Inventos que “asesinan” a los anteriores en una aplicación y revolucionan las reglas de juego. Página 107 de 288 30.1.5.6. Evitación de los mayores peligros, que son: 30.1.5.6.1. No entender que TI puede ser usado para mucho más que automatización. 30.1.5.6.2. Ignorar que BPM puede separar el motor del proceso, facilitando la diferenciación competitiva. 30.1.5.6.3. No entender que la gente sin las herramientas podrá hacer poco en el ambiente hipercompetitivo actual. 30.1.5.6.4. Alta gerencia que no se adueñe de los procesos completos. 30.1.5.6.5. Falla de la alta gerencia en instilar pensamiento de procesos. 31. 31.1. La Rentabilidad de TI en el Comercio Electrónico Introducción El Comercio Electrónico es una modalidad en crecimiento, particularmente entre empresas y más allá de la explosión de la burbuja de las “.com” de hace pocos años. Su importancia seguirá en aumento por la tendencia al uso creciente de Internet para todo tipo de usos y aplicaciones. Se presentan aquí algunas facetas del Comercio Electrónico y su relación con la Rentabilidad. 31.2. Data Mining y Fidelización La rentabilidad en el uso de Data Mining puede no justificarse por los métodos directos, pero permite identificar relaciones usualmente ocultas, cuyo uso ingenioso por marketing facilita una alta tasa de RoI. Página 108 de 288 Si una inversión en un programa cualquiera de fidelización de clientes puede producir períodos de recupero de un par de años o más; la lealtad online en la Web, donde unos pocos clics en segundos apenas llevan al navegante a otro mundo de percepciones, se presenta como un beneficio mucho más etéreo que en el mundo de los negocios con locales físicos. Algunos análisis llegaron a la conclusión que la lealtad en el mundo “virtual” puede llegar a ser mayor que en el mundo “real”, dada una estrategia comercial que provenga de un conocimiento profundo de la “psicología” del cliente navegador. En B2C electrónico, el valor para el cliente, la pregunta guía más importante para responder de manera no obvia, de forma que cree una ventaja competitiva sustentable, puede ser algo más profundo o indirecto que lo que habitualmente trataría un “maketinero”. 31.2.1. Un ejemplo de fidelización Examinando las prácticas propias del tesista, éste encuentra en Amazon al proveedor de B2C más significativo. Un análisis racional pone en evidencia la rapidez y facilidad para hallar productos e informaciones en el sitio, particularmente en libros; la oferta de conjuntos de libros que realmente podrían ser de su interés con descuentos normales y especiales, la serie de pedidos cumplidos dentro de las condiciones ofrecidas por el proveedor, información amplia sobre los libros, y otras informaciones sobre inventos interesantes, etc., generalmente muy superior a la ofrecida por competidores en el país de origen, como Barnes & Noble, o locales como Yenny y Cúspide. Por otra parte el sitio le provee la sensación de pertenencia a un mercado electrónico pionero, con una carga emocional positiva que trasciende el valor de los componentes racionales. Consecuentemente, la fidelidad de cada cliente se convierte en un valor que trasciende largamente al margen producido por una venta, y que de alguna manera se debería medir ese valor a lo largo de la relación del cliente con la empresa. Página 109 de 288 31.3. Un Modelo de Fidelización en la Web Por otra parte, el tesista puede analizar estos componentes a la luz de este modelo de e-Loyalty57 de Devaraj y Kohli, presentado gráficamente aquí [Devaraj, 2002, p.117]: Figura 12. El Modelo de Devaraj y Kohli de Fidelización en la Web Eficiencia Tiempo Facilidad de Uso Esfuerzo Valor Precio Calidad Satisfacción con la Compra Interacción Rentabilidad = Lealtad Compras repetidas Participación en el mercado Información Seguridad Tiempo de carga Navegación El corto tiempo de acceso, la facilidad de uso, y el escaso esfuerzo favorecen la lealtad. Los precios son generalmente inferiores a los de Barnes & Noble, y la calidad de la información alrededor de la compra, de potenciales compras futuras, de la comprensión acerca de qué otros productos podrían ser de interés del cliente no tiene parangón. La información disponible, en muchos casos incluyendo un extracto de unas pocas páginas y el índice completo, facilitan la decisión; la seguridad de recibir el pedido, y la seguridad ante el potencial uso indebido de la información de tarjeta de crédito y otros beneficios para el cliente cumplen altos estándares. El tiempo de carga de la información es muy corto, incluso para las opciones de método de entrega; la navegación es rápida y las rutas son fáciles de encontrar. 57 La lealtad del cliente en locales físicos suele ser lograda por el comerciante mediante el adecuado tratamiento personal, además de las características de los productos o servicios ofrecidos. La lealtad en el comercio electrónico, o e-Loyalty, requiere conseguir esos mismos efectos a pesar de la falta de contacto personal, lo que la hace una meta más difícil y que requiere más investigaciones indirectos y muchos más cuidados en el trato online. Página 110 de 288 Encontrar el lugar para efectuar un reclamo fue sencillo cuando no se pudo bajar un libro electrónico, pero se dificultó a posteriori al buscar donde reclamar por una demora en entrega, debida al cambio en las prácticas aduaneras ante la debacle de comienzos de 2002. Sin embargo, le oferta del proveedor de reenviar por vía urgente y sin cargo adicional los libros pedidos, provocó una sensación de confianza inusual, fomentada porque los libros llegaron, casualmente, un par de horas después de la respuesta al reclamo. La satisfacción con la primera compra fue alta, lo que dio lugar, por la preferencia del tesista de leer libros en su idioma original en la medida de lo posible, a la repetición de compras y al 100% de participación en su pequeñísimo nicho de mercado. El valor de esta relación, que adecuadamente manejada se puede expandir a lo largo de la vida del cliente. 32. El Diagrama de Devaraj y Kohli de Rentabilidad de TI en el Comercio Electrónico 32.1. Introducción Devaraj y Kohli presentan un diagrama que vincula cinco diferentes dimensiones del comercio en los que las empresas compiten, con tres criterios de rentabilidad, a través diferentes modos de interacción que definen métricas de rentabilidad para el comercio electrónico [Devaraj, 2002, p.119]: Efectividad o eficacia es hacer lo correcto. Eficiencia es hacer algo con el máximo de resultados para el mínimo de recursos. La innovación o ventaja estratégica es la manera de diferenciar a la empresa de sus competidores. Página 111 de 288 Tabla 4. Diagrama de Devaraj y Kohli de Rentabilidad en el Comercio Electrónico RENTABILIDAD EFICIENCIA EFICACIA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA TIEMPO * Más tareas * Número de clics * Menos carga con * Menos errores para acceder a la servicio 24*7 información * Mejora en la satisfacción del cliente GEOGRAFÍA * Acceso a * Costo de * Ventas mercados mayores búsqueda con un internacionales único medio de * Clientes acceso internacionales RELACIONES * Ahorros de * Respuesta los * Retención de INTERACTIVAS tiempo usando clientes al micro- clientes creando una intermediarios marketing dependencia a * Ahorros de Costo INTERACCIÓN usuarios cautivos * Mejora de * Secuencia de * Usuarios de productos por el clics Comunidades de uso de * Tiempo intereses realimentación PRODUCTOS/ * A través del uso * Mejora en * Nuevos productos SERVICIOS de agentes satisfacción del y servicios * Mejor precio cliente con * Tiempos más herramientas de cortos soporte de decisiones Página 112 de 288 32.1.1. El significado de estas métricas del comercio electrónico es: 32.1.1.1. Tiempo: El tiempo es clave en Internet, y la tecnología utilizada; la dimensión del “caño” de acceso al sitio en KBps58; el diseño del sitio se mide en segundos para ver la primer página completa, la navegabilidad es medida por la facilidad de encontrar informaciones en la página y la facilidad de acceso a otras páginas del mismo sitio, y otros parámetros adicionales que determinan el tiempo para que el usuario acceda a la información buscada. 32.1.1.1.1. Eficiencia: Más tareas significan disponer de una amplia variedad de elementos de información, y de opciones disponibles. El número de tareas posibles, su peso relativo, el porcentaje de errores, que puede reducirse al tener que comunicarse por escrito, son algunas métricas de eficiencia adecuadas de rentabilidad para este elemento. 32.1.1.1.2. Efectividad: La facilidad de navegación minimiza el número de clics para acceder a la información o la decisión y evita la confusión y el hastío del cliente facilitando la efectividad en el tiempo. 32.1.1.1.3. Estrategia La carga de trabajo se reparte en 365 días por 24 horas, reduciendo los picos de carga y facilitando el acceso al cliente, al tiempo que esta disponibilidad “todo tiempo” aumenta el nivel de satisfacción del mismo cliente. Y esto se basa en el “colapso del tiempo” facilitado por la tecnología de información y comunicaciones. 58 Kbps: Kilobits por segundo (Kilobits per second en el original en inglés) es la velocidad de transmisión de información por un canal digital de comunicaciones, expresado en términos de unidades de información llamados caracteres o bytes. Página 113 de 288 32.1.1.2. Geografía: La geografía no tiene casi ninguna importancia, particularmente en la medida que fueron desplegándose las redes de fibra óptica con demoras imperceptibles, como una gran ventaja sobre las redes por satélite, que al tener que realizar varios saltos de aproximadamente 40.000 kilómetros, producían demoras perceptibles de hasta un segundo. 32.1.1.2.1. Eficiencia: Una clave del comercio electrónico es el cambio profundo en la interacción y en la naturaleza de la relación, hasta el punto de llegar a darle a una PyME59 acceso a mercados más amplios con un alcance que puede llegar a ser global. 32.1.1.2.2. Efectividad: Disponer de un acceso único reduce los costos de búsqueda. 32.1.1.2.3. Estrategia: El comercio internacional se facilita con el “colapso de la distancia”, un elemento clave del paradigma de la Sociedad de la Información. 32.1.1.3. Relaciones interactivas: Las online tienden a reemplazar a una parte creciente de las que se producían cara a cara, con algunas desventajas y un universo de ventajas abierto a la capacidad de innovación de los oferentes. 32.1.1.3.1. Eficiencia: La des-intermediación producida por la información online, las comunidades de interés y los “webstores”, y la re-intermediación con roles totalmente nuevos e innovadores de los canales, está revolucionando el comercio; al tiempo que la reducción de costos beneficia al cliente. 59 PyME: Pequeña y Mediana Empresa. Actualmente tiende a ser reemplazada por MiPyME: Micro, Pequeña y Mediana Empresa. Página 114 de 288 32.1.1.3.2. Efectividad: El proveedor puede personalizar su oferta cliente por cliente, valorizando la calidad de su información y su imagen de servicios, volviendo así en parte a la atención personal, sólo que a través de la Web. 32.1.1.3.3. Estrategia: La personalización y el servicio ampliado y de alta calidad mejoran la retención de clientes y puede llegar a convertirlos en cautivos, no ya por condiciones externas, sino por una decisión libre del cliente por valor percibido. 32.1.1.4. Interacción: Fuertemente vinculada a la relación, se refiere a la interfaz entre el cliente-usuario y el proveedor, con Internet en el medio. 32.1.1.4.1. Eficiencia: La realimentación fácil de realizar por el cliente facilita la mejora continua del producto. La prueba temprana por el cliente de las primeras unidades en desarrollo los convierte en compradores pioneros reduciendo el “time-to-acceptance”. 32.1.1.4.2. Efectividad: La secuencia de clics y el tiempo hasta lograr la información buscada, el compartir información en un foro, o concretar el pedido y recibirlo, son medidas de efectividad de la interacción. 32.1.1.4.3. Estrategia: El desarrollo de comunidades de interés, a las que se les provee información actualizada de alto valor al tiempo de facilitar las interacciones, permiten predecir tendencias, personalizar productos e identificar nuevas necesidades. 32.1.1.5. Productos y Servicios: Recién está en sus comienzos el universo de posibilidades de creación de productos físicos, virtuales e híbridos, y de su oferta diferenciada a través de las características de la Web. Página 115 de 288 32.1.1.5.1. Eficiencia: El uso de software de agentes automáticos de búsqueda que rastrean la Web para buscar las mejores alternativas en precio, tiempo e información aumenta la eficiencia del comprador. 32.1.1.5.2. Efectividad: Nuevas herramientas de apoyo a las decisiones, como la configuración de productos online guiada por un sistema experto, permiten tomar las mejores decisiones desde el punto de vista del cliente. 32.1.1.5.3. Estrategia: Se pueden crear nuevos productos agrupando otros existentes, ofrecer un acceso visual virtual que puede ser navegado en todas las direcciones sin necesidad de trabajo humano de guía, u otras estrategias para facilitarle el trabajo al cliente [Devaraj, 2002, p.120-125]. 32.2. Posibilidades futuras En la discusión de las posibilidades futuras, los mismos autores proponen: 32.2.1. Nuevas Métricas Además de las ya tradicionales como visitas, ancho de banda, visitas repetidas y “adhesividad” a determinados sitios, en el sentido del uso más creativo e integrador. 32.2.2. Manejo del Cambio: A medida que evoluciona la tecnología y las culturas se adaptan a la “vida virtual”, pueden mejorar el efecto “futz60” de confusión por el bloqueo de cualquier aplicación [Strassmann, 1997, p.122], o empeorar por la cantidad e impacto de los ataques a la seguridad informática. 60 Futz: nombre dado en los EE.UU. al efecto de confusión por el usuario producido por el bloqueo de cualquier aplicación. Página 116 de 288 32.2.3. Equilibrio de Poder: Y sus desplazamientos por nuevas alternativas como el remate inverso, estará frecuentemente cambiando en diferentes circunstancias por nuevas tecnología y nuevos formatos de comercio. 32.2.4. Efectos en cascada: Las relaciones ya tradicionales producto de la reingeniería, tales como las B2B de Ford Automotive y sus proveedores, o de Walmart y Procter&Gamble, o el desarrollo de organizaciones virtuales con el uso de tecnologías externas, y el cambio de organización interno hacia el basado en procesos, más nuevas iniciativas, pueden combinarse en cascada y paralelo para multiplicar el efecto disruptivo del comercio electrónico. 32.2.5. El Valor de la Colaboración: Es una de las áreas de mayor impacto potencial, y de las más difíciles de evaluar, ya que sus efectos suelen ser colaterales. Si bien la reducción de errores de pronóstico y la reducción de stocks puede provenir de la colaboración, en realidad hay todo un universo de ventajas posibles, como la eficiencia en la utilización del espacio para el minorista, la posibilidad de operar el marketing en tiempo real para el proveedor, la previsión de la demanda de determinados productos en función de condiciones de clima, ambiente, cambios tecnológicos, etc. La sugerencia final en esta área es: “salgan de sus modelos mentales limitados, y creen iniciativas agresivas y métricas para evaluar sus resultados [Devaraj, 2002, p.126-128]. 33. Cómo Implementar un Sistema de Medición 33.1. Introducción Devaraj y Kohli introducen esta sección con una muestra de integración y sabiduría: “El éxito del sistema de medición de la rentabilidad de TI dependerá tanto de la persuasión política e interpersonal cuanto de las capacidades técnicas del grupo que lidere el proyecto... es importante que el plan de acción considere las siguientes cuestiones” [Devaraj, 2002, p.152]: Página 117 de 288 33.2. La implementación paso a paso 33.2.1. Garantizar el compromiso de la Gerencia y de la Organización Es el primer paso, y depende de la situación del negocio. Si la organización está en el modo de respuesta C: Crecimiento, significando que existe una brecha positiva entre la capacidad de obtener los resultados esperados y la realidad percibida actualmente (la esperada es más favorable que la actualidad), y si la propuesta de poner en marcha la medición de la rentabilidad puede ser vista como una contribución a cerrar esa brecha, entonces la disposición de la alta gerencia hacia el proyecto tenderá a ser positiva. Si el modo de respuesta es D: Dificultades, en que la brecha es negativa, percibiendo que la situación actual es peor que la deseada, y la propuesta podría permitir hallar el camino para resolver las dificultades, también podría ser recibida favorablemente. En cambio, cuando perciben un estado E: Equilibrio, en que las expectativas ya se han cumplido, o de XC: Exceso de Confianza, en que lo logrado es mejor que las metas, no habrá ninguna posibilidad inmediata de avanzar con el proyecto [Miller, 1985, p.112-122]. La existencia de un pequeño equipo de implementación, o de un facilitador de cambio, o el rediseño de un proceso son las actividades que más han facilitado la medición de la rentabilidad de TI y el encontrar aliados para ello [Devaraj, 2002, p.153]. 33.2.2. Construir Asociaciones de datos con Integrantes Internos y Externos Los datos son valiosos, y más celosamente guardados a partir del énfasis en Seguridad Informática de los últimos pocos años. Esos datos suelen “pertenecer” al área que los generó y los maneja, y por eso es necesaria algún tipo de asociación para garantizar el acceso a los datos significativos, lo que no es tarea fácil para Página 118 de 288 aquella gente de TI que haya mantenido algún remanente del “síndrome del hechicero de la tribu61”, aislándose en alguna manera del resto de la organización. El compromiso a hacer transparente a la realidad y no buscar “chivos expiatorios”, y la “venta” de los beneficios organizacionales y personales que lograrán los participantes de esa asociación tenderá a favorecer la apertura [Devaraj, 2002, p.153-4]. 33.2.3. Recolección de Datos Este paso es un proceso de negociación con los guardianes de los datos para obtener los más relevantes para el cumplimiento del objetivo; y las fuentes de datos serán las áreas de la organización involucradas en las actividades que reciben la mayoría de los beneficios de los proyectos de TI [Devaraj, 2002, p.155-6]. 33.2.4. Análisis de Datos Evaluar su relevancia, la comprensión que provea del área correspondiente, basada en conocimientos propios o de los asociados de datos [Devaraj, 2002, p.157]. 33.2.5. Aprovechamiento de los efecto en cascada de la Rentabilidad de TI Para efectivizar este aprovechamiento hace falta buscar efectos secundarios, en la misma u otra área, causada por la dispersión de los efectos logrados, como el apreciar las ventajas en la eficacia y eficiencia del plan de publicidad, logradas a través del acortamiento del proceso de desarrollo de nuevos productos de 14 a 6 meses, obtenido con el apoyo de un sistema de workflow62 y trabajo en grupo de todas las personas involucradas en los diferentes aspectos del desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto de consumo masivo [Devaraj, 2002, p.157-8]. 61 El tesista usó esta expresión hace unas tres décadas, ya que los “informáticos” solían mantener el secreto sobre sus procesos, prioridades, metodologías, etc. apoyados en una jerga entonces incomprensible para el resto de la organización, comportándose como el “hechicero de la tribu”, repositorio de todos los conocimientos esotéricos, que mantenía celosamente en secreto y sólo revelaba a su hijo y sucesor. 62 Workflow: sistema para automatizar el flujo del trabajo (workflow) a lo largo del proceso. Página 119 de 288 33.2.6. Generación de una Infraestructura para el Análisis Continuo de la Rentabilidad de TI Es conveniente incluir el sistema de medición dentro de los sistemas y la cultura de la organización, lo que por otra parte facilita la recolección y procesamiento de los datos. La mejor solución es asegurar que los sistemas de información existentes provean vínculos para recolectar información estadística, incluyendo, por ejemplo, información de capacitación; y que los datos sean consolidados en un lugar central [Devaraj, 2002, p.158-9]. En opinión del tesista, el sistema de Control de Gestión a crearse (o el conjunto de los indicadores adicionales al sistema de Control de Gestión para incluir a TI) podría tener un paralelo con su experiencia a comienzos de la década de 1980, cuando implementó un Plan de Calidad Total que involucró la capacitación en cascada, por niveles de organización, del 100% de su personal, la organización de equipos de proyectos de calidad, el seguimiento regular de esos proyectos, y la conversión de los datos obtenidos, hecha por Contabilidad, a un sistema de Control de Gestión de Calidad, cuyos indicadores entraron a formar parte del Tablero de Comando de la empresa, junto con los de Marketing, Económicos, Financieros y Operativos. Consecuentemente, sugiere que la implantación de la medición de Rentabilidad de TI, cuya actividad está habitualmente organizada en “infraestructura + equipos de proyecto”, sea controlada con el seguimiento regular con participación de todos los “stakeholders” de los proyectos, y la conversión de los datos hecha por la Administración, a un sistema de Control de Gestión de TI, cuyos indicadores formen parte del tablero de comando de la organización. 33.2.7. Integración de los Resultados de la Rentabilidad de TI en el Planeamiento Gerencial y Estratégico y la toma de Decisiones Consiste en la puesta en marcha del sistema, y su mejora continua ajustándola a medida que se use, con el registro de las lecciones aprendidas. La integración requiere la comunicación interna regular y eficaz, la disponibilidad de personas capacitadas en TI y en negocios, y la generación de casos de demostración para convencer a la mayoría de las personas [Devaraj, 2002, p.159-160]. Página 120 de 288 34. La Gobernanza de TI 34.1. La buena Gobernanza: 34.1.1. Fija las responsabilidades y prácticas del Directorio y el CEO, y sus relaciones con los accionistas y los otros stakeholders de la organización. 34.1.2. Provee dirección estratégica. 34.1.3. Lidera. 34.1.4. Asegura que se cumplan los objetivos 34.1.5. Supervisa al CEO 34.1.6. Gestiona los riesgos. 34.1.7. Verifica el uso responsable de recursos de la empresa 34.1.8. Informa a accionistas. Es un desarrollo reciente, implementado con el objeto de garantizar para sus accionistas la transparencia del riesgo y la protección del valor, sintetizando la necesidad del gobierno eficaz. 34.2. El objeto de la existencia de la Gobernanza de la Empresa, es: 34.2.1. Garantizar la separación eficaz de propiedad y control. 34.2.2. Fundamentarse en principios de apertura, integridad y responsabilidad. 34.2.3. Establecer la estructura para fijar objetivos, y los medios para lograrlos y monitorear el desempeño. Página 121 de 288 34.2.4. Fijar su marco dependiendo del ambiente legal, regulatorio e institucional, y tener en cuenta la ética, el ambiente y los intereses de la comunidad. 34.2.5. Facilitar la satisfacción de nuevas demandas y el aprovechamiento de nuevas oportunidades. 34.2.6. Ampliar las perspectivas combinando algunos directores ejecutivos con otros externos. 34.3. Las decisiones principales de Gobernanza de la Empresa son: 34.3.1. Estratégicas para el crecimiento y supervivencia. 34.3.2. Definición de la política de gestión de riesgos. 34.3.3. Creación de incentivos para el desempeño del Directorio y la Dirección Ejecutiva. 34.3.4. Cumplimiento de los estándares contables, pero defendiendo su actualización para incorporar los bienes intangibles. 34.3.5. Establecimiento de los mecanismos necesarios de auditoria. 34.3.6. Juzgamiento del cumplimiento de los estándares de conducta y de desempeño. 34.3.7. Actualización de la información a todos los stakeholders. 34.4. La Gobernanza de la Empresa engendra la Gobernanza de TI, porque: 34.4.1. La Gobernanza de TI es un subconjunto integral de las prácticas y responsabilidades de Gobernanza de la Empresa, responsabilidad del Directorio y del CEO. Página 122 de 288 34.4.2. Es el liderazgo, las estructuras organizacionales y los procesos que hacen que TI sustente y extiende las estrategias y objetivos de la empresa. 34.4.3. El BIS63 define el plan de Gobernanza de la Empresa como un conjunto de relaciones entre el CEO, el Directorio, sus dueños y otros stakeholders, y la estructura para fijar objetivos, bosquejar el método para lograrlos y la forma en que controlará el desempeño. 34.5. El propósito de la Gobernanza de TI es dirigir a TI para lograr objetivos en las áreas clave: 34.5.1. Alineación de TI con los Negocios y con la Empresa (A). 34.5.2. Creación de Valor para la organización (V). 34.5.3. Manejo de los Recursos necesarios de Conocimiento e Infraestructura (M). 34.5.4. Gestión de los Riesgos de Información (R). 34.5.5. Gerenciamiento del Desempeño (D). 34.5.6. Desarrollo del Factor Humano Directivo64 (H). En beneficio del conjunto de toda la organización, y de TI como componente estratégico clave de las competencias esenciales de la empresa. 34.6. La Gobernanza de TI es sumamente importante porque: 34.6.1. TI es la mayor inversión en activo fijo en las grandes empresas, y puede ser el mayor impulsor de riqueza en el siglo 21. 63 Bank of International Settlements. Los cinco primeros temas corresponden al IT Governance Institute, el sexto es un agregado por el tesista en su práctica de capacitación y consultoría. 64 Página 123 de 288 34.6.2. Apoyarse con éxito en TI para transformar la empresa y crear productos y servicios de valor agregado se ha convertido en una competencia universal de negocios. 34.6.3. TI es esencial para gestionar los recursos, tratar con proveedores y clientes, virtualizar transacciones, y registrar y difundir conocimiento. 34.6.4. TI maneja lo intangible, es clave para la innovación y el crecimiento del negocio, apoya la transparencia aunque ha sido ignorado por la dirección. 34.7. Las áreas más significativas de la Gobernanza de TI 34.7.1. Para los propósitos de esta tesis, se considera que las áreas más significativas de la Gobernanza de TI son: 34.7.2. La Alineación de TI con los Negocios y con la Empresa (A), porque provee el vínculo estratégico entre TI y la empresa. 34.7.3. El Gerenciamiento del Desempeño (D): para poder gerenciar a TI es imprescindible medir el desempeño de TI separado del de las otras áreas de la organización, para lo cual es imprescindible una metodología para la separación de los costos y los beneficios de los proyectos de TI en apoyo de iniciativas de negocios, como la propuesta por el tesista. 35. Resumen y Conclusiones acerca del Estado del Arte 35.1. Introducción El tesista, con la intención de obtener una visión integral acerca del tema, comenzó con la mención de diferentes enfoques de la relación entre las estrategias de TI y las de negocios y de la institución en su conjunto. Página 124 de 288 Esta interrelación, en sus diferentes estadios, define la actitud hacia medir o no, y si la decisión es sí hacerlo, qué y cómo medir. El resultado final es una identificación de ventajas y desventajas de las propuestas de los diferentes autores con relación a la metodología propuesta. 35.2. Un resumen de diferentes enfoques 35.2.1. Nicholas Carr Desvalorizó la contribución de TI diciendo que “no tiene importancia” apoyado en información verídica y conclusiones limitadas al pensamiento de la era industrial [Carr, 2003], aparentemente sustentadas en las ideas de Porter [Porter, 2001]. El tesista se pregunta: ¿Si TI no es importante, por qué recibe tantas inversiones? 35.2.2. Strassmann Los estudios econométricos de Strassmann antes y desde la NASA, y los del equipo de Brynjolfsson en el MIT y otras universidades, buscan permanentemente hallar alguna relación entre las inversiones totales en TI y los diversos beneficios que éstas podrían producir. Strassmann concluye enfáticamente que no hay ninguna relación entre inversiones en TI y rentabilidad [Strassmann, 1997, p.24]. Otros son menos enfáticos y explican que aun no se ha encontrado una forma de correlacionar inversiones con beneficios a nivel macroeconómico. De allí surge el foco del tesista en el nivel macroeconómico organización por organización. 35.2.3. Brynjolfsson y otros (MIT) Hitt y Brynjolfsson encontraron fuertes correlaciones entre las inversiones y a) el aumento de productividad producido y b) el aumento de valor para el cliente, pero no con c) el aumento de rentabilidad, concluyendo que “TI, por sí misma, no define la rentabilidad” [Hitt, 1996, p.12]. Página 125 de 288 La relación de un aumento de un dólar en TI produciendo otro de diez dólares en el valor de mercado de las empresas, hallado por Brynjolfsson y Yang, demuestra que hay una cantidad de costos y de valores intangibles no considerados por la contabilidad tradicional [Brynjolfsson, 1999, p.2]. En resumen, no se ha encontrado ninguna metodología confiable para medir con razonable exactitud la relación entre inversiones en TI y el aumento del valor macroeconómico. Sin embargo, no es de descartar que la aplicación rigurosa de una metodología pueda llegar a generar una base de información para esa medición. 35.2.4. Los Procesos de negocio Strassmann asigna la mayor parte de la contribución de los proyectos “de TI” a los cambios de procesos generados por la gerencia de las actividades que utilizan el resultado de esos proyectos [Strassmann, 1997, p.14]. Devaraj y Kohli muestran ejemplos en los que la rentabilidad era causada por el valor de la estrategia y la eficaz implementación detrás del proyecto, y agregan “la rentabilidad resulta de un servicio o producto con valor agregado” [Devaraj, 2002, p.25]. La síntesis del tesista es que el valor de un proyecto de TI que afecta a otras áreas de la organización depende de que TI sea una parte de una competencia esencial [Prahalad, 1990, p.81], la única manera de asegurar la creación de ventajas competitivas defendibles en el largo plazo, apoyadas en el aprendizaje colectivo en esa organización [Senge, 1990, p.293], como en los casos de Amazon y de American Airlines (el sistema Sabre en venta de cada pasaje de cada vuelo en función del tiempo restante hasta su partida). Yendo al estudio de cada institución en particular, para todos los proyectos de TI cuyos beneficios se noten fuera del “departamento de sistemas”, la participación de diferentes áreas y la complejidad de las interrelaciones dificulta una valoración precisa de los beneficios que puedan ser asignados exclusivamente a TI, y frecuentemente son más el resultado de un cambio en los procesos utilizados que de lo TI haya contribuido. El enfoque de procesos de Soh y Markus es la base conceptual de la metodología propuesta por el tesista. Página 126 de 288 35.2.5. El efecto de la cultura de la empresa Agrava la dificultad en obtener conclusiones claras y específicas el hecho que las organizaciones tienen sus culturas particulares, que determinan cuánto y cómo utilizarán de la tecnología, a lo que se agrega un factor recientemente considerado: el perfil psicológico de sus ejecutivos clave. 35.2.6. Otros factores y enfoques Son factores a considerar en el estudio en cada empresa el uso de terceros, los gastos escondidos del uso de TI, el valor residual y la vida de los componentes de TI, la forma de valuar sus activos, el costo creciente de la Seguridad Informática, el punto en el que la empresa se encuentra en la curva en S de la tecnología,. Los diferentes métodos y el uso de una variedad de técnicas de medición: Costo-Beneficio, Punto de Equilibrio, TIR, Período de Recupero de la Inversión y VAN son alternativas tradicionales; los métodos estadísticos de correlación y el de Opciones Reales fueron presentados con sus ventajas e inconvenientes. Murphy, con una visión integral de Control de Gestión, plantea cinco conjuntos de indicadores para la evaluación de TI y sus proyectos, mediante datos absolutos, coeficientes y evaluaciones: 1. Alineación Estratégica, 2. Impacto en el Proceso de Negocios, 3. Arquitectura, 4. Rentabilidad Directa, y 5. Riesgo. El trabajo del tesista se centra en el punto 5. Rentabilidad Directa. Smith y Fingar se centran en los procesos de negocios, entidades descubiertas por Hammer hace poco más de una década, que de manera rígida manejan los ERP, y recientemente con mayor flexibilidad los nuevos sistemas de Gestión de Procesos de Negocios (BPMS). La Web muestra una variedad de programas de BPM, además de una cantidad de consultores expertos en gestión de procesos. Esos procesos parecen ser la base de un escalón de crecimiento en la eficiencia gerencial, en la medida que las culturas internas de las organizaciones acepten este concepto. Página 127 de 288 35.3. El enfoque del tesista El tesista ha considerado los aspectos humanos (culturales e individuales) y de procedimientos en la implementación de la medición y de un sistema de control de gestión. La perspectiva de medición a través de los procesos, con la identificación de indicadores intermedios a lo largo del proceso del proyecto, es el marco dentro del cual el tesista desarrolla su propuesta particular de metodología de medición. La Gobernanza de la Empresa, un tema siempre subyacente, pero que se puso en evidencia a consecuencia de los enormes fraudes producidos por ejecutivos de grandes empresas en Europa y EE.UU. en los últimos años, demuestra la necesidad de disponer de métricas económicas de las principales áreas de la empresa. Al convertirse TI en la mayor inversora en activo fijo de las empresas en los países desarrollados, medir la contribución de TI no es una simple conveniencia, es una necesidad con carácter de imprescindible. En síntesis, la medición de la rentabilidad de las inversiones en TI, junto con la participación de las otras áreas de la organización, es perfectamente viable para obtener información con la exactitud básica para la toma de decisiones; dentro de un proceso de aprendizaje colectivo que lleve a mejorar de manera continua los factores utilizados y las lecciones aprendidas, apoyado en un sistema de Control de Gestión. La Bibliografía del Capítulo II Andreu, R; Ricart, J. E. y Valor, J., Estrategia y Sistemas de Información (McGraw Hill, 1996). Brynjolfsson, E., Hitt, L. y Yang, S., “The Intangible Costs and Benefits of Computer Investments" (Proceedings of the International Conference on Information Systems, Atlanta, Georgia, http://ccs.mit.edu/erik/itq/, revised December 1999). 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Introducción Ésta área clave de la Gobernanza de TI, es requerida para el Control de proyectos y la supervisión de los servicios, teniendo en cuenta que la mayoría de los valores creados son intangibles. 1.2. La Pregunta Clave La pregunta clave es: ¿Cómo se mide el Valor entregado por TI a la organización? 1.3. La necesidad de un Control de Gestión El tesista reconoce que la metodología necesaria de medición de todos los factores de TI requiere de un Sistema Integral de Control de Gestión, que incluya un conjunto de indicadores: 1.3.1. Algunos valores absolutos que sean significativos. 1.3.2. Coeficientes de diferentes tipo, incluyendo los que Pérez Alfaro65 llama “ratios66” o cocientes entre diferentes valores, e “índices” (a partir de un valor 100 para un período “normal”) [Pérez Alfaro, 2000]. 1.3.3. Evaluaciones cualitativas de elementos que no presentan la posibilidad de asignarles un valor monetario, de forma de proveerles algún grado de cuantificación. 65 66 Pérez Alfaro, A., Control de Gestión y Tablero de Comando (LexisNexis, 2000). Ratio: un cociente entre diferentes valores, que es significativo para el Control de Gestión. Página 131 de 288 1.4. El Por Qué del Control de Gestión Aunque esta tesis se centra en coeficientes de Rentabilidad, y no en el amplio abanico de indicadores de Control de Gestión y Control Presupuestario, el tesista considerar que debe mencionarlos con un criterio de completitud. 2. El Tablero de Comando del CIO 2.1. Introducción El tesista propone, para armar el tablero de comando del CIO, no solamente las cuatro secciones del Tablero Equilibrado de Comando, sino un total de nueve secciones o grupos de control, y solamente a guisa de ejemplo provee un conjunto de indicadores tipo para cada sección, que debieran ser adaptados a cada circunstancia. Entiende también que la evaluación del perfil psicológico de los actores en el área de TI es un tema muy sensible, lo que hace más necesaria su adecuada gestión. Las secciones propuestas son: 2.1.1. 2.1.1.1. Marketing y el Cliente La participación de TI en proyectos que aumentan la participación en el mercado (Market share). 2.1.1.2. El aumento en % de clientes referidos por proyectos de TI. TI en proyectos que aumentan la participación en el mercado (Market share) 2.1.1.3. El aumento en % de segundas compras de clientes por proyectos de TI. 2.1.1.4. El aumento en el indicador de satisfacción de clientes por proyectos de TI. 2.1.1.5. La mejora en la eficacia comunicacional con el cliente por proyectos de TI. 2.1.1.6. 2.1.2. 2.1.2.1. La mejora en la percepción de Calidad por el cliente por proyectos de TI. Innovación y Estrategia % de inversiones en proyectos que creen ventajas competitivas sustentables., 2.1.2.2. El valor agregado potencial por la participación de TI en las competencias esenciales (core competencies en inglés). Página 132 de 288 2.1.2.3. % de facturación de productos apoyados por proyectos de TI. 2.1.2.4. % de facturación de productos lanzados en el último año apoyados por proyectos de TI. 2.1.2.5. La participación de TI en el aumento de capacidad de crear nuevas satisfacciones de clientes. 2.1.3. Procesos 2.1.3.1. La participación de TI en los procesos de negocio de la empresa. 2.1.3.2. % de valor agregado en procesos con criterios de reingeniería sobre el total de los procesos. 2.1.3.3. El estadio de avance de los procesos reingenierizados. 2.1.3.4. La utilización eficaz de métricas de procesos. 2.1.3.5. La calidad de los procesos. 2.1.3.6. El uso de conceptos reingenierizados de procesos, como “dueño del proceso”. 2.1.4. Proyectos 2.1.4.1. % del monto de proyectos en plan. 2.1.4.2. % del monto de proyectos cancelados. 2.1.4.3. % de Variancia de Costo del período en Valor Ganado como porcentaje del Valor Planeado. 2.1.4.4. % de Variancia de Tiempo del período en Valor Ganado como porcentaje del Valor Planeado. 2.1.4.5. % de gastos de mantenimiento. 2.1.4.6. El índice de satisfacción del cliente interno y/o externo. 2.1.5. Arquitectura 2.1.5.1. La evaluación de la coherencia de plataformas tecnológicas. 2.1.5.2. La portabilidad e interoperabilidad. 2.1.5.3. La adaptabilidad al cambio. 2.1.5.4. La seguridad. 2.1.5.5. La capacidad de integración con proveedores y clientes. Página 133 de 288 2.1.6. Cultura interna y personas 2.1.6.1. La evaluación de los niveles internos de conflicto. 2.1.6.2. Los indicadores habituales de personal. 2.1.6.3. La evaluación de la calidad del ambiente interno y de la actitud de la gente. 2.1.6.4. La percepción de que los valores generales y operativos son compartidos. 2.1.6.5. La rentabilidad por persona. 2.1.6.6. El desarrollo de competencias esenciales. 2.1.6.7. La flexibilidad y adaptabilidad. 2.1.7. 2.1.7.1. Nivel directivo / ejecutivo (confidencial, para el CEO) La consistencia entre el perfil gerencial y las necesidades generales para el puesto. 2.1.7.2. La congruencia entre las estrategias y el perfil ejecutivo necesario. 2.1.7.3. Las fortalezas y debilidad del perfil de los ejecutivos. 2.1.7.4. La evaluación de la capacidad de creación de valor de cada uno. 2.1.7.5. La adaptabilidad de estrategias ejecutivas a las necesidades. 2.1.8. Integración 2.1.8.1. La integración entre estrategias y cultura interna. 2.1.8.2. La integración entre estrategias y el perfil directivo real. 2.1.8.3. La integración entre la personalidad ejecutiva y la cultura organizacional. 2.1.8.4. La integración entre procesos y estrategias. 2.1.8.5. La integración armónica y orgánica general. 2.1.9. Finanzas 2.1.9.1. La rentabilidad % y en dinero aportada por TI. 2.1.9.2. Los coeficientes de asignación de beneficios económicos. 2.1.9.3. El RoI (Retorno sobre la Inversión). 2.1.9.4. El RoA (Retorno sobre activos). 2.1.9.5. La relación Beneficio / Costo. 2.1.9.6. VAN, TIR, Período de recupero de la Inversión. Página 134 de 288 El foco de esta tesis es sobre indicadores Financieros simples de Rentabilidad. 2.2. El rol del CIO y el Tablero de Comando El IT Governance Institute propone los siguientes roles para el CIO, con relación a las dos áreas de Gobernanza de interés para esta tesis: A: Logra Estrategias de TI, entrega Valor en tiempo, costo y forma. Implementa estándares y políticas. Educa a ejecutivos sobre posibilidades de TI. D: Gestiona y verifica procesos y controles de TI. Implementa un Tablero de Comando ligado a estrategias. Separa costos y beneficios para medir la contribución específica de Valor que realiza TI y facilitar su gobernanza utilizando métricas objetivas (La frase en cursiva es del tesista). 3. La Metodología Propuesta 3.1. La Hipótesis en que se basa la Metodología Propuesta El desarrollo de la metodología propuesta se apoya en la siguiente hipótesis: “Es posible medir la rentabilidad real de las inversiones en TI que afecten a otras áreas de una organización, de acuerdo con los criterios y con la exactitud habitualmente utilizados para el Control de Gestión”. 3.2. Los elementos componentes de la Metodología Propuesta E incluye los siguientes elementos de la Metodología: 3.2.1. Un enfoque basado en las diferentes etapas del proceso de conversión de Activos en Desempeño de la Organización. Se puede ver un modelo gráfico de este enfoque en la Figura 13: Página 135 de 288 Figura 13. El Enfoque de Procesos en la Metodología Propuesta El Proceso De Conversión Gastos Actividades de Gerencia y Conversión Activos El Proceso de Uso El Proceso Competitivo Impactos Operativos Uso Apropiado La Consolidación Impactos Económicos Posi cionamiento Compepetitivo Resultados Resultados Finales Consolidados Adaptado del original de Soh y Markus [Devaraj, 2002, p.45] 3.2.2. El desarrollo de una red de factores de influencia, expresados como coeficientes, que vincula los componentes de las inversiones con los activos, los activos con los impactos operativos, a éstos con los impactos económicos, y a los impactos económicos con los resultados económicos para la organización. A continuación se muestra gráficamente un ejemplo tipo en la Figura 14. Figura 14. La Red de Vínculos Página 136 de 288 3.2.3. La definición de los Costos y los Beneficios económicos como los elementos primarios requeridos para calcular las diferentes expresiones de los resultados finales; y que serán calculados y medidos a lo largo de la vida del proyecto y del producto. 3.2.4. Un método de consolidación de costos hacia delante a lo largo del proceso, de los componentes de las inversiones al resultado económico consolidado final de cada proyecto, y del conjunto de proyectos de un período. El método consiste en: 3.2.4.1. la definición de un conjunto de factores de influencia - expresados como coeficientes - que vinculen los costos de: 3.2.4.1.1. cada componente de inversión (tales como un Sistema de Información en sí mismo, la capacitación, la gestión del producto resultante, etc.) con el costo de los activos resultantes, 3.2.4.1.2. cada activo con los de un conjunto de impactos operativos, 3.2.4.1.3. cada impacto operativo con los de los impactos estratégicos, y de 3.2.4.1.4. cada impacto estratégico con el resultado económico en la forma del costo consolidado del proyecto. 3.2.4.1.5. el desarrollo de un protocolo de cálculo para la consolidación de costos. 3.2.5. Un método de redistribución de los beneficios económicos hacia atrás a lo largo del proceso, desde el resultado económico final hasta los componentes de las inversiones. El método consiste en: 3.2.5.1. la definición de un conjunto de factores de influencia - expresados como coeficientes - que vinculen los beneficios (resultados económicos): 3.2.5.1.1. de la forma del resultado económico consolidado del proyecto a cada impacto estratégico que lo produjo, Página 137 de 288 3.2.5.1.2. cada uno de los expresados por un impacto estratégico a los impactos operativos que lo produjeron, 3.2.5.1.3. de cada impacto operativo al conjunto de activos que lo generaron, y 3.2.5.1.4. de los producidos por cada elemento de activo a los componente originales de inversión. 3.2.5.2. el desarrollo de un protocolo de cálculo para la redistribución de los beneficios. 3.2.6. La definición de una organización para crear y administrar las diferentes partes de esta metodología: 3.2.6.1. Un Responsable por la Medición de Rentabilidad (RMR67): 3.2.6.1.1. De acuerdo a la estructura y dimensión de la empresa, podrá ser una tarea full- o part-time. 3.2.6.1.2. Recibirá la información completa de los componentes económicos del proyecto, como parte de la Identificación de los Requisitos del proyecto. 3.2.6.1.3. Trabajará como facilitador de la actividad del Equipo de Medición de Rentabilidad (que se define más abajo), junto con el líder del proyecto y los representantes de las otras áreas involucradas, en: 3.2.6.1.3.1. la decisión de los modelos de generación de los coeficientes de corrección por fenómenos externos, y 3.2.6.1.3.2. la asignación de los coeficientes de influencia de costos y de beneficios económicos. 67 RMR (Responsable por la Medición de Rentabilidad): facilitador de la actividad del Equipo de Medición de Rentabilidad en la metodología propuesta por el tesista, junto con el líder del proyecto y los representantes de las otras áreas involucradas, en la decisión de los modelos de generación de los coeficientes de corrección por fenómenos externos, y la asignación de los coeficientes de influencia de costos y de beneficios. Página 138 de 288 3.2.6.2. Un Equipo de Medición de Rentabilidad (EMR68): 3.2.6.2.1. formado por representantes de TI y de las áreas de la organización que estén involucradas en cada proyecto, 3.2.6.2.2. responsable por: 3.2.6.2.2.1. definir la red de vínculos de cada proyecto, 3.2.6.2.2.2. decidir los coeficientes de las redes de consolidación de costos y de distribución de beneficios económicos, 3.2.6.2.2.3. los protocolos de cálculo necesarios, 3.2.6.2.2.4. el planeamiento y el cierre de cada nuevo proyecto, y 3.2.6.2.2.5. el cierre de los períodos sobre los cuales informa el Control de Gestión. 3.2.7. Un Método de definición de los coeficientes utilizados para consolidar costos, redistribuir beneficios económicos, computar demoras programadas y corregir los beneficios económicos reales por cambios en los contextos ambiental y competitivo. Todas las definiciones serán realizadas por el EMR, con la coordinación del RMR: 3.2.7.1. Para determinar los coeficientes a) de consolidación de costos y b) de redistribución de beneficios económicos se usará cualquier combinación de técnicas, tales como la búsqueda de consenso, la técnica Delphi69, y el arbitraje por un miembro de la alta gerencia que no sea stakeholder del proyecto, a guisa de ejemplos. 3.2.7.2. Para computar cualquier demora programada70 en la realización de beneficios con relación a la concreción de los costos decidirá qué método utilizar. Por ejemplo, la implementación de un concepto nuevo al que los operadores deberán acostumbrarse puede generar demoras hasta que lleguen a utilizarlo adecuadamente. 68 EMR (Equipo de Medición de Rentabilidad): formado por representantes de TI y de las áreas de la organización que estén involucradas en cada proyecto de evaluación de la rentabilidad de TI, para definir la red de vínculos de cada proyecto y decidir sus coeficientes. 69 Delphi: Técnica para lograr consenso en un grupo de expertos, cuyo beneficio es que logra mejores resultados que con cada uno de los expertos trabajando independientemente. 70 Vea la nota al pié número 18, sección 7.2.1 del Capítulo I. Introducción. Página 139 de 288 Se supone un crecimiento de la productividad en la aplicación del nuevo concepto 2 x que siga una curva de la forma (1-1/ e ) con x = nº de meses a partir de la implementación, en la que al finalizar el primer mes llega al 63,2% de las mejoras logradas, al finalizar el 2º mes al 98,2%, y al finalizar el 3er mes al 100%71. Lo que se puede simplificar expresando ese crecimiento gradual: a) como tal, o b) como una demora equivalente, representadas gráficamente así: Figura 15. Dos Enfoques para Considerar Demoras Programadas i) Crecimiento gradual ii) Demora 3.2.7.3. Para las correcciones por cambios en los contextos, determinará los métodos a utilizar y las fuentes de datos contextuales de referencia. 3.2.7.3.1. Esta metodología, que facilita comparar los resultados del proyecto en beneficios y costos con el plan inicial, puede ser utilizada: 3.2.7.3.1.1. Para el pronóstico de resultados de un proyecto 3.2.7.3.1.2. Para la evaluación de sus resultados parciales y finales al finalizar el período de vida del proyecto y su producto 71 La forma de esta curva representa el perfil promedio de aumento de productividad en tareas complejas de producción y oficina, que eran conocimiento común en la década de 1970; es coherente con los conceptos de “Curva de aprendizaje”; y coincide aproximadamente con los registros de las diferentes implementaciones, de proyectos industriales y otros, dirigidos por el tesista a lo largo de un par de décadas. Página 140 de 288 3.2.7.3.1.3. Para comparar resultados contra el plan para un período estándar, mensual, trimestral, semestral o anual. Estas comparaciones permitirán iniciar un proceso de aprendizaje que lleve a la mejora continua de la metodología. 3.2.8. El establecimiento de un Sistema de Control de Gestión de las Inversiones en TI, y del registro de las lecciones aprendidas. 3.2.9. El refinamiento de los métodos de definición de los diferentes coeficientes en función de las lecciones aprendidas y de los resultados acumulados por el Control de Gestión. 3.3. Lo que no incluye 3.3.1. Las evaluaciones cualitativas que formen parte del Tablero de Comando del CIO. Las inversiones en TI tienen beneficios económicos y costos, tanto en TI como en otras partes de la organización. Parece sencillo calcular la rentabilidad de las inversiones en TI relacionadas con el ahorro de costos en la infraestructura propia de la misma TI, tal como en capacitación, nuevos equipos, nuevo software, etc. 4. Las Evaluaciones en el Tablero de Comando del CIO Figura 16. Evaluaciones en el Tablero de Comando del CIO Inversiones TI ÁMBITO DE TI Beneficios ÁMBITO DE NEGOCIOS Página 141 de 288 A diferencia de las otras “ingenierías”, cuyo alcance es predominantemente “vertical” (funcional, especializado) y claramente limitado en la dimensión “horizontal” (en cuanto a la amplitud de sus “productos”), TI es una actividad sin límite horizontal, ya que soporta un conjunto creciente de las más variadas actividades, desde la ciencia al arte, desde la robótica hasta el manejo del conocimiento. Y es por eso que se hace mucho más difícil medir su rentabilidad cuando, como en la mayor parte de los casos y en el mayor porcentaje de la inversión, está aplicado a proyectos que afectan substancialmente a las otras áreas del resto de la organización fuera de TI. 5. Un Ejemplo 5.1. Introducción La metodología puede ser apreciada más fácilmente a través de un ejemplo simple realizado por el tesista. 5.2. Las áreas involucradas de la organización En este ejemplo participan dos áreas de la organización: 5.2.1. Comercial, en la Gestión de Ventas mediante vendedores. 5.2.2. TI en la creación de un Sistema de Gestión de Ventas. 5.3. Las entradas al proyecto son: 5.3.1. El desarrollo del Sistema de Gestión de Ventas, con: 5.3.1.1. Un Módulo de Información de Ventas, conformado por: 5.3.1.1.1. La Investigación inicial y la identificación de Requisitos 5.3.1.1.2. El Desarrollo del Módulo de Información de Ventas 5.3.1.2. Un Módulo de Simulación de Ventas, conformado por: Página 142 de 288 5.3.1.2.1. La Investigación inicial y la identificación de Requisitos 5.3.1.2.2. El Desarrollo del Módulo de Simulación de Ventas 5.3.1.3. La creación de una base de datos con el perfil detallado de cada cliente actual o potencial, el conocimiento sobre su participación en el mercado, fortalezas y debilidades, sus preferencias y estilos habituales, la historia de compras y pagos, su periodicidad, tendencias, nuevas necesidades, etc., por un lado; y la última versión de la lista de precios, los descuentos, las disponibilidades de stock, etc. Estos datos están disponibles en las computadoras portátiles usadas por los vendedores, quienes pueden conectarse a un servidor dedicado de la empresa usando una Red Privada Virtual72 (Virtual Private Network o VPN) por la que circula información cifrada, y hasta realizar simulaciones de elasticidad precio-demanda. 5.3.1.4. La Capacitación de los Vendedores en: 5.3.1.4.1. el Sistema de Información de Ventas. 5.3.1.4.2. el Sistema de Simulación de Ventas. 5.4. La Consolidación de Costos 5.4.1. La descripción de la red La Figura 17 muestra la red de elementos utilizados en el ejemplo, y los vínculos para la consolidación de Costos. Esta apertura en cuatro componentes es realizada a los efectos de individualizar los costos y los beneficios que cada uno aporta, aunque podrían haberse limitado a tres: sistemas, datos y capacitación. La disponibilidad y la actualización de estas informaciones en la empresa (Ventas); el desarrollo, actualización y mantenimiento del sistema de manejo de información, y del sistema de simulación (ambos por TI), y la capacitación de los vendedores en los sistemas de información y de simulación (Ventas); son las acciones esenciales para el éxito. 72 VPN (Virtual Private Network o VPN): Red Privada Virtual por la que circula información cifrada a través de la nube de Internet, sin tener que utilizar vínculos dedicados. Página 143 de 288 Los cuatro componentes iniciales pasan por una primera etapa de consolidación, en la que el componente “Desarrollo del Sistema de Información de Ventas”, y la completa identificación de sus Requisitos, producen el activo “Sistema de Información de Ventas”. Los cuatro tipos de factores utilizados son llamados coeficientes de consolidación de Costos. La consolidación de costos es un procedimiento relativamente sencillo porque en algunas conversiones es una agregación; aunque en otras se presenta una desagregación como en la carga de datos y la capacitación de vendedores. 5.4.2. La Red de Consolidación de Costos Figura 17. La Red de Consolidación de Costos 5.4.3. El Proceso de Consolidación de Costos Tabla 5. El Proceso de Conversión en la Consolidación de Costos Los V son coeficientes de conversión de Inversiones en Activos: Página 144 de 288 Factor Convierte la inversión en en el Activo: Vi el desarrollo del Sistema de Información Sistema de Información de Ventas Vd investigación y carga de datos Datos cargados en la BD73 compartida Vv capacitación de Vendedores en los Vendedores capacitados en los Sistemas de Información y Simulación Sistemas de Información y de Ventas Simulación de Ventas Vs el desarrollo del Sistema de Simulación Sistema de Simulación de Ventas de Ventas Los O son coeficientes de Uso de Activos que convierten Activos en Impactos Operativos: Factor Convierte el Activo con Impacto Operativo en el Proceso: Oin Odn Sistema de Información de Ventas, Datos cargados en la BD compartida Ovn Vendedores capacitados en el Sistema de Información de Ventas Datos cargados en la BD compartida Vendedores capacitados en el Sistema de Simulación de Ventas Sistema de Simulación de Ventas Odp Ovp Osp Mayores conocimientos de las necesidades de los clientes Mayores conocimientos y manejo de precios competitivos Los P son coeficientes de Competitividad que convierten los Impactos Operativos en los Procesos en Impactos Estratégicos: Factor Convierte el Impacto Operativo en el Proceso Pnv Mayores conocimientos de las necesidades de los clientes, y Ppv Mayores conocimientos de precios competitivos Pnm Mayores conocimientos de las necesidades de los clientes, y Ppm Mayores conocimientos de precios competitivos en Impacto Estratégico en Resultados: Mayores Ventas en $ Mayores Márgenes en % Los D son coeficientes de Consolidación de Impactos Estratégicos en Resultados Económicos finales: 73 BD: Base de Datos. Página 145 de 288 Factor Consolida los Impactos Estratégicos Dv Dm Mayores Ventas en $, y Mayores Márgenes en % en Resultados Económicos finales: Mayor Margen en $ 5.5. La Distribución de Beneficios El resultado económico final es un beneficio expresado como un aumento en el margen bruto, al que contribuyen impactos estratégicos mensurables causados por mayores ventas y mejores márgenes; que a su vez provienen de impactos operativos en nuevas capacidades de las personas y de TI. Éstos provienen a su vez de nuevos activos: los dos módulos del sistema, los datos cargados en una base y el nivel de capacitación de los vendedores para usar ambos módulos; y se pueden desagregar a los componentes de inversión que producen esos activos. 5.5.1. La Red de Distribución de Beneficios La Figura 18 muestra la red de elementos utilizados en el ejemplo, y los vínculos para la distribución de beneficios económicos. Figura 18. La Red de Distribución de Beneficios Página 146 de 288 5.5.2. El Proceso de Redistribución de Beneficios Una vez identificado el beneficio económico final correspondiente a un proyecto, éste es redistribuido hacia atrás a los componentes de impacto estratégico, de éstos a las causas operativas de esos impactos, continuando hacia los activos utilizados para producirlos, y finalmente a cada uno de los componentes de las inversiones realizadas. El método de redistribución de beneficios se basa en la asignación de coeficientes a lo largo de cada etapa del proceso, descripto en el punto 4 más arriba. En el ejemplo, el “Impacto Operativo” en el “Mayor conocimiento de precios competitivos” es resultado de la contribución de tres factores: el Sistema de Simulación de Ventas, el uso por los Vendedores Capacitados del Sistema mencionado, y la acumulación de información útil en la Base de Datos. El EMR ha decidido asignarle 60% del beneficio a la acción de los vendedores, 30% al sistema y 10% a la información de la base de datos. Consecuentemente, del beneficio acumulado en ese “Mayor conocimiento...” llegará el 60% al activo “Vendedores capacitados en el Sistema de Simulación de Ventas”, 30% al Sistema y 10% a la Base de Datos. Al completar este procedimiento de desagregación, cada uno de los cuatro elementos originales tendrá asignado un costo y un beneficio como partes del conjunto total del proyecto. 5.5.3. La Tabla de Redistribución de Beneficios Tabla 6. La Tabla de Redistribución de Beneficios Los S son factores de Consolidación, y distribuyen los Resultados Económicos a los Impactos Estratégicos: Página 147 de 288 Distribuye el Resultado Económico el Mayor Margen en $ Factor en Impactos Estratégicos: Sv Sm Mayores Ventas en $, y Mayores Márgenes porcentuales Los T son factores de Competitividad, y distribuyen los Impactos Estratégicos a los Impactos Operativos: Distribuye cada Impacto Estratégico Factor en Impactos Operativos: Tvn la Mayor Venta en $ Tvp Tmn el Mayor Margen en % Tmp Mayor Conocimiento de Necesidades de Clientes Mayor Conocimiento de Precios Competitivos Mayor Conocimiento de Necesidades de Clientes Mayor Conocimiento de Precios Competitivos Cada uno de los Impactos Operativos recibe los beneficios económicos provenientes de los dos Impactos Estratégicos. Los U son factores de Uso de Activos que convierten Impactos Operativos en Valor de Activos: Distribuye cada Impacto Operativo Mayor Conocimiento de Necesidades de Clientes Factor en Valor de Activos: Uin Udn Uvn Usp Mayor Conocimiento de Precios Udp Competitivos Uvp Sistema de Información de Ventas Datos cargados en BD para ambos sistemas Vendedores capacitados en el Sistema de Información y Simulación de Ventas Sistema de Simulación de Ventas Datos cargados en BD para ambos sistemas Vendedores capacitados en el Sistema de Información y Simulación de Ventas C: factores de Conversión del valor de Activos a las Inversiones que los causan: Página 148 de 288 Distribuye el valor de los Activos Sistema de Información de Ventas Vendedores capacitados en los Sistemas de Información y Simulación de Ventas Datos cargados en la Base de Datos para ambos Sistemas Sistema de Simulación de Ventas 5.5.4. Factor en Valor de Inversiones: Ci Cv Cd Cs en el Desarrollo del Sistema de Información de Ventas Capacitación de los Vendedores en los Sistemas de Información y Simulación de Ventas Investigación y carga de datos en el Desarrollo del Sistema de Simulación de Ventas La aplicaciones de la metodología Esta metodología puede ser utilizada tanto para el pronóstico de resultados de un proyecto o de un plan anual, como para la evaluación de sus resultados parciales y finales, y la comparación entre resultados y el pronóstico mensual y el plan anual. Dado que la clave del método reside en la adecuada asignación de los diferentes factores, el tesista plantea la necesidad de un sistema de Control de Gestión de TI que permita ir acumulando resultados proyecto por proyecto y área por área, para que el aprendizaje colectivo facilite definir los factores con mayor exactitud y particularización, a medida que los operadores van ganando conocimientos en la práctica, redefinan las redes y simplifiquen los procesos. 5.6. Los Factores de Corrección (o Ajuste) Los factores de corrección mencionados más arriba en esta sección se refieren a: 5.6.1. Cambios en los contextos competitivo y ambiental. 5.6.1.1. Se refiere a la corrección por cambios en el contexto competitivo (el cliente, la competencia, el mercado, los hábitos de compra), que afectan a los resultados finales. El RMR, con el apoyo del área de Marketing, desarrollará un método de cálculo del coeficiente de corrección por cambios en el mercado, y realizará el cálculo del beneficio ajustado por este coeficiente. Con un ejemplo Página 149 de 288 extremadamente simple se puede mostrar un método de corrección. Si un estudio de mercado mostrase: 5.6.1.1.1. un crecimiento gradual del mercado disponible que acumulase un 3% a lo largo de la vida del proyecto, suponiendo que el crecimiento fuese lineal resultaría en un mercado disponible 1,5% mayor que el estimado al planear el proyecto. Consecuentemente, habría que ajustar hacia abajo las ventas adicionales producidas por el proyecto teniendo en cuenta ese crecimiento. 5.6.1.1.2. un aumento en un escalón a mitad de la vida del proyecto de 1% de precios, que resultaría en un margen 0,5% mayor que el estimado al planear el proyecto. Consecuentemente, habría que ajustar hacia abajo el margen porcentual adicional producido por el proyecto teniendo en cuenta ese crecimiento. 5.6.1.2. La corrección por cambios en el contexto ambiental (socio-políticomacroeconómico), que afecten a los resultados finales. El RMR, con el apoyo de las áreas de Finanzas y de Marketing y otras de la organización, determinará el método a utilizar, en caso que éste afectase otros parámetros no incluidos en la corrección del punto a) aquí arriba. 5.7. Las Demoras Programadas en el beneficio económico 5.7.1. Consideración de las demoras programadas A partir del momento en que todos los entregables del proyecto hayan sido completados, es posible que el Sistema de Información de Ventas sea utilizado de inmediato por los vendedores, ya que les provee información de mayor calidad y variedad, dentro del conjunto al que ellos mismos podrían haber accedido dedicándole una importante cantidad de tiempo para recolectar manualmente los datos y procesarlos de la misma manera, o cargarlos en una computadora y procesarlos con una planilla de cálculo. Página 150 de 288 Pero el Sistema de Simulación es un concepto nuevo, al que los vendedores deberán acostumbrarse, y por lo tanto puede haber una demora hasta que lleguen a utilizarlo adecuadamente. 5.7.2. Aplicación de las demoras programada al ejemplo Siguiendo el ejemplo mencionado más arriba, considerando que el crecimiento de la 2 x productividad en el uso del sistema siga una curva de la forma (1-1/ e ) con x = nº de meses a partir de la implementación, en la que al finalizar el primer mes llega al 63,2% de las mejoras logradas, y al finalizar el 2º mes al 98,2%. 5.7.2.1. Realizando una integración simplificada asimilando: 5.7.2.1.1. el primer mes a un triángulo se obtendría una superficie de (0+0,632)/2*1 = 0,316, o el 31,6% de resultado económico en ese mes, denominada área A en la Figura 19 más abajo, 5.7.2.1.2. el 2º mes a un polígono irregular de 5 lados, su superficie sería de (0,632+0,982)/2*1 = 0,807, o el 80,7% en ese mes, denominada área B en la Figura 19 más abajo, y 5.7.2.1.3. el 3er mes a un polígono irregular de 5 lados, su superficie sería de (0,982+1,000)/2*1 = 0,991, o el 99,1% en ese mes, que se puede redondear al 100% de la productividad final, con un error menor que el 1%. 5.7.2.2. El Equipo de Medición de Rentabilidad podría: 5.7.2.2.1. multiplicar los dos porcentajes reducidos para los dos primeros meses por la productividad estándar planeada, lo que lleva a una solución que se puede mostrar gráficamente así: Página 151 de 288 Figura 19. El Cálculo de las Demoras Programadas Crecimiento gradual de Productividad de Vendedores en el uso del Sistema de Simulación de Venta. 5.7.2.2.2. calcular la demora equivalente como porcentaje, de la siguiente manera: 5.7.2.2.2.1. suponiendo un año de 365 días con 52 fines de semana, 17 feriados deja 20,33 días hábiles promedio por mes, 5.7.2.2.2.2. la suma de los porcentajes de productividad de los dos primeros meses es de 0,316+0,807 = 1,123 meses, 5.7.2.2.2.3. y se puede asimilar el resultado a una demora en 2 meses – 1,123 meses = 0,877 meses, 5.7.2.2.2.4. y aplicar en el cálculo esa demora de 0,877 * 20,33 = 17,8 días hábiles, 5.7.2.2.2.5. tomando un período total de vida del proyecto con el producto de 12 meses, esta demora implica una reducción del beneficio en 0,877/12 = 0,073 o el 7,3%. Página 152 de 288 5.7.2.2.2.6. Este enfoque es representado gráficamente así: Figura 20. Una forma de calcular Demoras Programadas 1 1 0,877 mes 0.9 0.8 0.7 1 0.6 1 e 2 0.5 x 0.4 0.3 C Demora 0.2 0.1 0 0 17,8 días háb. 0 1 2 3 4 x 5.8. Un ejemplo numérico 5.8.1. Considerando que los costos de las diferentes entradas sea: 5 5 5.8.1.1. Desarrollo y Mantenimiento anual del Sistema de Apoyo a Ventas, Base de Datos y Módulos de Información y de Simulación: $ 27.900. 5.8.1.2. Carga inicial / captura de la Información para Ventas y acceso automático a actualizaciones: $8.200. 5.8.1.3. Capacitación de Vendedores sobre los Sistemas de Información: $6.400. 5.8.2. A partir de esos indicadores, podemos crear una tabla para el cálculo en el momento del planeamiento del proyecto, que se muestra abajo, y del que surge que: Página 153 de 288 5.8.2.1. El Sistema de Información de Ventas produce en un año un beneficio de $ 22.616 con una inversión inicial de $12.500. Si considerásemos que la generación de beneficios se produjese linealmente a lo largo del año, y los descontásemos a una tasa anual del 15%, el beneficio descontado sería $ 20.919, lo que daría una relación Beneficio / Costo = 1.67. 5.8.2.2. La base de datos contribuiría $ 10.340, descontado $ 9.565 a un costo de $ 8.200, con una relación Beneficio / Costo = 1,17. 5.8.2.3. El Sistema de Simulación de Ventas requeriría una inversión de $ 14.400, y aportaría un beneficio bruto de $15.166 si operase al 100% todo el año; debido a la demora del 7,3%, el beneficio realizable sería de $ 14.058; que descontado al 15% anual dejaría un beneficio a valor actual neto de $ 13.004, y una relación Beneficio / Costo = 0,90. 5.8.2.4. La capacitación de Vendedores en el sistema de Información de Ventas costaría $ 6.400 con un beneficio de $ 28.270, y descontado de $ 26.150; y la capacitación en el Sistema de Simulación de Ventas costaría $ 6.200 con un beneficio bruto de $30.333 si operase al 100% todo el año; debido a la demora del 7,3%, el beneficio realizable sería de $ 28.116, y descontado al 15% de $26.007; resultando en una relación Beneficio / Costo = 4,06. 5.8.2.5. La asignación de las contribuciones a costos y beneficios económicos de cada componente sumaría para TI un beneficio neto de $ 44.809, y descontado de $ 41.448, con un Costo de $28.050, y una relación Beneficio / Costo = 1.48. 5.8.2.6. La asignación de las contribuciones a costos y beneficios económicos de cada componente sumaría para Ventas un beneficio de $ 58.591, y descontado de $ 54.597, con un Costo de $19.650, y una relación Beneficio / Costo = 2,76. 5.8.2.7. Las correcciones por cambios en los contextos de mercado y ambiental podrán ser calculados cuando el período de un año se haya completado y se disponga de datos de la realidad. Página 154 de 288 5.9. Las conclusiones sobre el ejemplo La aplicación numérica de esta metodología resulta de evaluar, utilizando la Técnica Delphi, los diferentes coeficientes de contribución de cada componente y de cada área. La mayor rentabilidad de Ventas que la de TI proviene de que el EMR considera que contribuye más a los resultados del proyecto, y que TI funciona como un habilitador de la implantación del nuevo mecanismo de apoyo a los Vendedores. Los valores de costos, beneficios económicos y coeficientes planeados, y el protocolo de cálculo del ejemplo arriba mencionado al momento del planeamiento son mostrados en la tabla de la página siguiente. Una vez finalizado un determinado período pueden obtenerse resultados reales, ajustarlos por factores de corrección y compararlos con los planeados; los que corresponden al protocolo de cálculo están mostrados en la Tabla 7. La Bibliografía del Capítulo III Pérez Alfaro, A., Control de Gestión y Tablero de Comando (LexisNexis, 2000) Devaraj, S. y Kohli, R., The TI Payoff (Financial Times Prentice Hall, 2002). Página 155 de 288 Tabla 7. El Protocolo de Cálculo del ejemplo de las Figuras 17 y 18 Protocolo de cálculo del ejemplo de las figuras 2 y 3 SI V DSI V MSI V I&R C V SI Sistema de Información de Ventas Desarrollo del SI V Mantenimiento del SI V Investigación y Requisitos Capacitación Vendedores en SI V SSV DSS V MSS V I&CD C V SS IT Índices Beneficios $ Inversiones&Costos $ Margen%Beneficio Ventas 58591 19650 66.5% 44809 28050 37.4% Factores de reparto de bri beneficios Factores de reparto de cri costos 1 0 0.3 0.7 1 0 0.3 0.7 0.5 0.5 0.1 0.9 0.2 0.8 1 0 0.3 0.7 1 0 0.3 0.7 0.5 0.5 0.1 0.9 0.2 0.8 DSI V 18997 10000 47.4% Beneficios $ Inversiones&Costos $ Margen % Beneficio Factores de bci conversión de Factores de cci conversión de Costos I&R SI V 3619 2500 30.9% DSS V 9841 10000 -1.6% I&R SS V 4217 4400 -4.3% 0.3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Beneficio total $ Costo total $ Margen%Beneficios SS V 0.4 cui 1 Datos en BD 10340 8200 20.7% 14058 14400 -2.4% UCI bui UDI 0.5 USS 0.1 UCS 0.3 1 Mayor Conocimiento de las Necesidades del Cliente 56540 22590 60.0% 0.6 C V SI 28270 6400 77.4% C V SS 28116 6200 77.9% UDS 0.1 0.45 0.55 1 1 Mayor Conocimiento de Precios competitivos 46860 25110 46.4% bpi cpi 0.8 0.2 Mayor Venta en $ 66000 20583 68.8% Beneficios $ Inversiones&Costos $ Margen % Beneficios Factores de consolidación de Factores de consolidación de C V SS 28116 6200 77.9% 0.7 USI Factores de competitividad de Factores de competitividad de C V SI 28270 6400 77.4% 0.16 22616 12500 44.7% Beneficios $ Inversiones&Costos $ Margen % Beneficios I&C D 10340 8200 20.7% 0.84 SI V Beneficios $ Inversiones&Costos $ Margen % Beneficio Factores de uso de Beneficios Factores de uso de Costos Sistema de Simulación de Ventas Desarrollo del SS V Mantenimiento del SS V Investigación y Carga de Datos Capacitación Vendedores en SS V bki cki 0.1 0.9 Mayor Margen porcentual 37400 27117 27.5% 0.6383 0.3617 1 1 Resultado final: Mayor margen bruto para la empresa 103400 47700 53.9% Página 156 de 288 IV. La Investigación de Campo 1. Los Fundamentos 1.1. Introducción Dado que el aporte de esta tesis es la metodología propuesta para separar costos y beneficios de las diferentes áreas, en los proyectos de TI en apoyo de iniciativas de negocios, se hace necesario verificar si, a pesar de no haberse encontrado ninguna metodología específica en la bibliografía internacional, pudiese existir esta misma metodología o una similar en el mercado argentino. 1.2. El Objetivo de esta Investigación Esta investigación intenta dar una respuesta que verifique el cumplimiento del primer objetivo secundario planteado por el tesista: b) Estudiar cuantitativamente, mediante la aplicación de una encuesta, las prácticas de las mayores o más significativas empresas locales, elegidas en función de su facturación anual, comparándolas con la metodología presentada, que será usada como referencia. La expresión de este objetivo ha sido ampliada por el tesista al expresar “o más significativas” para incluir a una pequeña cantidad de empresas que, si bien no son de las mayores, presentan una mayor probabilidad de disponer de una tecnología como la propuesta por el mismo. 2. La Lista inicial de empresas Página 157 de 288 2.1. La búsqueda de la información Después de un análisis de la situación con sus Directores de Tesis, el tesista recurrió al único listado disponible, aunque lo considerase relativamente imperfecto74, publicado por la Revista Mercado en su artículo anual “Las 1.000 empresas con mayores ventas” [Mercado, Octubre 2003, p.66-138]. Posteriormente se le agregaron otras que, por su origen o actividad, podrían ser relativamente significativas, aunque no figurasen en el artículo arriba mencionado. 3. El Diseño de las Preguntas a ser realizadas 3.1. El formato de la investigación Se decidió realizar una encuesta. 3.2. La estructura de la encuesta Cada uno de los cinco puntos planeados para la investigación enfoca un área de la medición de la rentabilidad, y están compuestos por dos preguntas cada uno: La primera (1.a a 5.a) es cerrada por Sí o por No, en respuesta a la pregunta si la empresa dispone de lo que se detalla en cada una. En caso de responder Sí a cualquiera de los puntos (1 a 5), la segunda pregunta (1.b a 5.b) pide que identifiquen qué herramientas o mediciones emplea la empresa para realizar esa medición. 74 El tesista y sus directores lo consideran imperfecto porque a) no cita los valores objetivos de facturación de las empresas sino los de sus informaciones para propósitos de esta publicación, y b) porque la participación es voluntaria, por lo que se excluyen muchas empresas. Página 158 de 288 3.3. Las preguntas de la encuesta 3.3.1. Pregunta 1 1. La primera: ¿Utiliza alguna medida cuantitativa de rentabilidad de las inversiones en TI?, identifica si la empresa encuestada dispone de alguna metodología para la medición de la rentabilidad de TI, sin especificar si es aplicable a cada proyecto, a TI, al conjunto TI – Negocios, o a la totalidad de la empresa. Si la respuesta fuese por Sí, la respuesta a Si usa alguna medida ¿qué medida usa? Permitirá identificar si realmente la organización realiza alguna medición de rentabilidad. 3.3.2. Pregunta 2 2. La segunda: ¿Usa algún método para separar los costos y los beneficios producidos por TI de los de cada una de las otras áreas de la organización? Es la que apunta a saber si en la empresa encuestada se separan los costos y los beneficios aportados por TI de los aportados por las otras áreas, y es el núcleo de esta investigación. Si la respuesta fuese por Sí, la respuesta a Si usa algún método ¿Qué método usa? proveerá el detalle de la información necesaria para determinar si es cierto o no que separa causas y consecuencias por área de la organización. 3.3.3. Pregunta 3 3. La tercera: ¿Dispone de algún método para evaluar los efectos en demoras programadas en los proyectos de TI cuando el beneficio no es inmediato? Avanza en el sentido de identificar el grado de sofisticación de la medición de rentabilidad, en este caso evidenciado por la capacidad de evaluar los efectos de las demoras programadas entre la inversión o el costo, y la realización del beneficio económico. Nuevamente, la respuesta a Si la respuesta el Sí, ¿qué método usa? facilitará saber si el método utilizado permite considerar adecuadamente esa demora. Página 159 de 288 3.3.4. Pregunta 4 4. La cuarta pregunta: ¿Dispone de algún método para calcular los beneficios reales al completar un proyecto, descontando los efectos producidos por cambios en el ambiente socio-económico-financiero, y/o en el mercado? intenta discriminar si la empresa encuestada corrige los resultados por variaciones en el entorno de mercado (por ejemplo por un aumento general del mercado que facilite el aumento de ventas impulsado por el proyecto), o por el contexto socio-político-económico (con efectos similares. La pregunta complementaria: Si la respuesta el Sí,¿Qué método usa para esas correcciones? mostrará tanto la existencia de un método de ajuste como el grado de sofisticación de las correcciones que pueda aportar. 3.3.5. Pregunta 5 5. La última: ¿Compara regularmente los resultados cuantitativos contra los planes o pronósticos para TI? Revela la existencia de algún sistema de Control de Gestión. En caso de recibir una respuesta afirmativa, la respuesta a ¿Qué indicadores compara? ilustrará no solamente el tipo de indicadores de control de gestión, sino también los períodos tenidos en cuenta; y además si alcanza solamente a las tres condiciones básicas del proyecto: tiempo, prestaciones y presupuesto, o si avanza sobre la rentabilidad de cada proyecto o del departamento de TI por períodos fijos de tiempo. 4. El Diseño del formulario de solicitud de información y los encabezados 4.1. El tipo de formulario El formato de esta encuesta acerca de métodos de medición en el mercado argentino fue conformado en cinco preguntas cerradas (1.a a 5.a), por sí o por no, cada una seguida por una pregunta abierta (1.b a 5.b) para especificar qué práctica utilizaban en cada caso cuando respondían sí. Página 160 de 288 4.2. El formulario utilizado para las preguntas fue el siguiente: Tabla 8. El Formulario para la Encuesta a CIOs MISI – FRBA – UTN: Nueva Metodología para Evaluar la Rentabilidad de las Inversiones en TI en una Organización. Formulario para relevar datos. Encuesta a CIOs Organización: Encuestado: Cargo: Teléfonos: 1 ¿Utiliza alguna medida cuantitativa de rentabilidad de las inversiones en TI? 1b Si usa alguna medida ¿qué medida usa? 2a ¿Usa algún método para separar los costos y los beneficios producidos por TI de los de cada una de las otras áreas de la organización? 2b Si usa algún método ¿qué método usa? 3a ¿Dispone de algún método para evaluar los efectos en demoras programadas en los proyectos de TI cuando el beneficio no es inmediato? 3b Si la respuesta es sí, ¿qué método usa? 4a ¿Dispone de algún método para calcular los beneficios reales al completar un proyecto, descontando los efectos producidos por cambios en el ambiente socio-económico-financiero, y/o en el mercado? 4b Si la respuesta es sí, ¿qué método usa para esas correcciones? 5a ¿Compara regularmente los resultados cuantitativos contra los planes o pronósticos para TI? 5b Si la respuesta es sí, ¿Qué indicadores compara? Sí No Sí No Sí No Sí No Sí No 4.3. El texto para solicitar respuestas por correo electrónico El tesista desarrolló un texto para encabezar los mensajes enviados de correo electrónico: Página 161 de 288 “Entre 2002 y 2003 cursé una maestría en Sistemas de Información en la UTN, y estoy completando mi tesis sobre Nueva Metodología para Evaluar la Rentabilidad de las Inversiones en TI en una Organización". Creo que la metodología que desarrollé puede ayudar a separar costos y beneficios de TI y de las áreas de negocios en cada proyecto de TI, lo que podría llegar a ser de utilidad para muchas empresas. Si le interesase el tema, le haría llegar la tesis al terminar de escribirla. La investigación de la tesis consiste en identificar si existe un sistema equivalente o similar que esté siendo usado en las empresas mayores o más significativas para este tema en la Argentina. Usted puede decidir si prefiere que la sección de agradecimientos de la tesis incluya su nombre y el de su empresa, o mantenerlo anónimo. Para su información, éstas son las preguntas, que pueden ser respondidas por e-mail o por teléfono en unos tres minutos:” 4.4. El texto para solicitar respuestas por teléfono El tesista también redactó un encabezado para ser leído por las personas que realizaban las llamadas telefónicas: “Soy la asistente del ingeniero José Pedro Pagano. El ingeniero Pagano está realizando una encuesta a las mayores empresas del país para una tesis de Maestría en Sistemas de Información, en la que propone una metodología de medición de la rentabilidad de las inversiones en TI, separando los costos y beneficios que pertenezcan a TI de los aportes de las otras áreas de la organización. Por eso le solicita si puede responderle a las siguientes preguntas: Página 162 de 288 Con relación a la gestión de TI en su empresa:” 5. Los Resultados de la encuesta Los resultados detallados están en los Anexos 1: 5.1. Anexo 1: Los resultados de la Investigación de Campo: Encuesta a CIOs 5.1.1. Anexo 1.1. La lista de las Personas y Empresas Participantes: Un Listado con los nombres de las empresas y de las personas que respondieron por ellas, y una denominación genérica de las empresas cuyos voceros decidieron mantener el anonimato para ellos y para sus empresas. 5.1.2. Anexo 1.2. Las Respuestas por Sí a las Preguntas Cerradas a) 5.1.3. Anexo 1.3. Las Respuestas Detalladas a las Preguntas Abiertas b), agrupadas por pregunta. 5.1.4. Anexo 1.4: Análisis de Validez de las Respuestas Cerradas (a) mediante el Estudio de las Respuestas Abiertas (b) Tabla de corrección de las respuestas a las preguntas cerradas en función de las respuestas a las preguntas abiertas. 5.2. La protección de la anonimidad Sobre cincuenta encuestas reportadas, catorce encuestados (28%) decidieron mantener estricto secreto sobre su nombre y el de su empresa. 5.3. 5.3.1. Una síntesis de los resultados obtenidos Pregunta 1. ¿Utiliza alguna medida cuantitativa de rentabilidad de las inversiones en TI? Página 163 de 288 Veinticinco respondieron que utilizaban alguna medida de rentabilidad de las inversiones en proyectos de TI, fuese esta por proyecto o por período. Sin embargo seis de ellos le imponen las siguientes limitaciones: 5.3.1.1. Un encuestado declaró: Para más adelante: portafolios de análisis de costos y ganancias económicas en cada proyecto. Pero no lo hacen actualmente. 5.3.1.2. Otro respondió: se utilizan algunas medidas, sin especificar cuáles. 5.3.1.3. Un tercero afirmó: RoI del plan del proyecto, no de los resultados. Más para los clientes que para ellos. 5.3.1.4. Un cuarto expresó: Retorno de la inversión "ácido" sólo tomando en cuenta BENEFICIOS DIRECTOS (Ahorro de Mano de Obra, Ahorro de Papel, Ahorro de Tiempo). Esto solo se aplicaba a algunos proyectos, o a los de infraestructura, donde los retornos eran más difíciles de determinar. Lo que limita las posibilidades a algunos proyectos computando solamente algunos beneficios. 5.3.1.5. Un quinto dijo: Se usa para evaluar si se va a realizar la inversión en tecnología, pero los beneficios solamente se evalúan para grandes proyectos de desarrollo, incluyendo al analista funcional, pero no el costo de los usuarios. Lo que importa es que salga el proyecto. 5.3.1.6. Un sexto dijo sí pero no especificó qué. Quedan 19 respuestas válidas o el 38% de las empresas encuestadas, que usan alguna medida adecuada de medición de rentabilidad. 5.3.2. Pregunta 2. ¿Usa algún método para separar los costos y los beneficios producidos por TI de los de cada una de las otras áreas de la organización? Página 164 de 288 Siete encuestados respondieron que sí disponían de algún método para separar los costos y los beneficios producidos por TI de los de cada una de las otras áreas de la organización. Sin embargo, un análisis detallado de las respuestas invalida la posibilidad que todas esas respuestas presenten una metodología adecuada para realizar esa separación: 5.3.2.1. Estamos implementando una nueva metodología de trabajo denominada "Run Like a Business" lo que significa que cada proyecto de TI compite con otras áreas de negocio en la asignación de presupuestos en función a las mejoras especificas que se plantean. Pero no llega a separar los beneficios por área de proyectos de TI realizados en apoyo de iniciativas de áreas de negocios. 5.3.2.2. Para separar costos, usamos ABC, Activity Based Costing, donde se fijan "precios" unitarios para cada tecnología de TI y luego "cobrarle" a los clientes internos de acuerdo al consumo de una tecnología en particular que hayan tenido (ciclos de CPU de mainframe, llamadas de larga distancia, cantidad de workstations, etc.). Esto permite separar el costo de TI por sector/función de la empresa, y evaluar beneficios. Dichos "costos internos" son ratificados periódicamente mediante benchmarkings. ABC separa costos pero no beneficios. 5.3.2.3. Solamente los costos utilizando los centros de costos de la compañía. En algunos casos no se puede separar y van aplicados al centro de costos de Sistemas. Pero no separan beneficios. 5.3.2.4. Presupuesto de Gastos e Inversiones del área. Análisis de rentabilidad de proyectos de inversión. No hay separación por área. 5.3.2.5. Dijo que lo hace, pero no menciona el método. Al preguntarle cómo realmente separa los costos - incluyendo los habitualmente ocultos - y los beneficios por área reconoció que no los separaba. 5.3.2.6. Si el costo total del proyecto es de TI. Tienen en cuenta el aporte de la implementación en cada una de las áreas, separando los costos, no los beneficios. Página 165 de 288 5.3.2.7. Cada proyecto involucra una cantidad de horas / hombre, como ya fue dicho. Existe un sistema de registración de tareas, las cuales se "adjudican" por gerencia. A cada gerencia (o sector de la empresa) se le cargan las horas de los informáticos que desarrollan el proyecto (análisis, programación, pruebas).Luego cada gerencia (o sector) "mide" el tiempo "ahorrado" por sus empleados. Este ahorro también puede medirse en cantidad de papel, toner, insumos que resulten "ahorrados" por la implementación de la aplicación. Las respuestas a la pregunta abierta 2.b ponen claramente en evidencia que no hay ninguna empresa en la muestra que disponga de una metodología para la separación de costos y beneficios entre TI y las otras áreas, en iniciativas de negocios soportadas por proyectos de TI; lo que da lugar a una metodología como la propuesta por el tesista. 5.3.3. Pregunta 3. ¿Dispone de algún método para evaluar los efectos en demoras programadas en los proyectos de TI cuando el beneficio no es inmediato? Nueve encuestados respondieron que tienen un método para considerar los efectos de demoras programadas, pero cinco de ellos se referían a las demoras no programadas habituales en proyectos de TI o no disponían de un método: 5.3.3.1. Respondió: La metodología usada dentro de la Cía. para evaluar proyectos (llamada Value Assessment y basada en una herramienta en Excel), habla de "beneficios intangibles" (aquellos que pueden ser medidos en términos de satisfacción de cliente. etc., pero no en números económicos), que pueden ser a corto plazo pero con beneficios a largo plazo. Dichos beneficios intangibles permiten ser rankeados y darles un "peso" en la herramienta, pero más allá de ello, requieren una revisión y aprobación por la alta gerencia de I/S75. Es decir, son contemplados en la herramienta y permiten ser evaluados de alguna manera. En este caso se realizaba una evaluación cualitativa, no cuantitativa. 75 I/S: abreviación de la expresión en inglés “Information Systems” que significa sistemas de Información. Página 166 de 288 5.3.3.2. Respondió: De todos los proyectos presentan informe de desvíos graves que van a auditoria; hasta +/- 5% quedan con el gerente. Lo que indica que se refería a desvíos entre el resultado y el plan en vez de demoras programadas. 5.3.3.3. Respondió que Sí, pero no explicó que disponga de alguna metodología. 5.3.3.4. Respondió: Sí la oportunidad. No para evaluación del proyecto, si la oportunidad al momento de evaluar los beneficios. Si en diciembre me pierdo de ganar x $ entonces se considera. Evidentemente no dispone de un método. Respondió: Se recalcula para ver cómo impacta el efecto si es muy pesado, sí se analizó para el proyecto (nombre eliminado) el gasto en función del desarrollo. 5.3.3.5. Consecuentemente, sólo cuatro de los encuestados disponen de algún método para considerar los efectos demorados programados. 5.3.4. Pregunta 4. ¿Dispone de algún método para calcular los beneficios reales al completar un proyecto, descontando los efectos producidos por cambios en el ambiente socio-económico-financiero, y/o en el mercado? 5.3.4.1. Hubo solamente seis respuestas de quienes consideraban que corregían los resultados por variaciones en los contextos de mercado y del ambiente externo socio-político-económico; pero solamente tres de ellos disponían de algún método válido (aunque en los tres casos era solamente parcial) de ajuste por uno o más factores de los contextos externos: 5.3.4.1.1. Un encuestado respondió: Cada proyecto en particular posee su justificación y medidas de éxito... Dadas las mejoras en temas de seguridad (siempre se calcula cuánto nos cuesta eliminar cada virus que aparece), la menor utilización de recursos (hacer sólo una migración en lugar de dos en el año) y menores tiempos de migración en el usuario final. Con todo esto se crearon métricas para medir y controlar los costos y "savings" (ahorros) del proyecto. Lo que indica que no hace ajustes por variaciones en los contextos externos. Página 167 de 288 5.3.4.1.2. Un segundo encuestado que respondió Sí, no pudo explicar cómo, perdiendo validez su respuesta. 5.3.4.1.3. Un tercero declaró que lo hace, pero solamente en el presupuesto de gastos. Por lo que se encontraron solamente tres empresas (6%) con alguna práctica, aunque parcial, de efectuar correcciones en por lo menos uno de los dos contextos. 5.3.4.2. Dos de ellas corrigen solamente por variación de tipo de cambio: 5.3.4.2.1. Una que: cotiza en (moneda dura) acá y en (un mercado internacional). Toda la diferencia de cambio más los cambios macroeconómicos se discuten aparte. Se certifica volumen, y si es un cambio que afecta el valor en dinero no va para el bono76. 5.3.4.2.2. Otra que informó: La incidencia se ajusta por devaluación. Por ejemplo implementaros ERP por un millón de dólares de inversión, y evidentemente se ajusta todo porque los beneficios en dólares bajaron por la devaluación. 5.3.4.2.3. Una tercera ajusta por inflación: Sí, lo que consideramos es los costos por inflación, o el tiempo de justificación del proyecto. Para eso medimos el VAN, que lleva al valor real actual. Incluye todos los gastos recurrentes, amortizaciones y otros gastos. 5.3.5. Pregunta 5. ¿Compara regularmente los resultados cuantitativos contra los planes o pronósticos para TI? 76 Bono o Bonus: Premio anual en función de resultados del departamento o globales de la empresa. Página 168 de 288 5.3.5.1. Veinticinco encuestados respondieron que comparaban resultados finales contra el plan, pero solamente dieciséis de ellos lo hace para ambos, costos y beneficios, y los nueve restantes lo hacen de alguna manera imperfecta, principalmente sólo por costos. Sus declaraciones y el análisis de las mismas indican cuando es necesario un análisis: 5.3.5.1.1. En realidad comparamos las horas insumidas en un proyecto vs. las horas presupuestadas y el valor del mercado de esa cantidad de horas. Ej. Si un upgrade (una actualización) de SAP se tarda 3 meses que no sean 4 y si es así que el valor de mercado no sea 1. Esto es aplicable a proyectos de más de 1 mes. Solamente lo hacen con relación al tiempo en horas y su valor monetario insumido en los proyectos. 5.3.5.1.2. Presupuesto con resultados, pero no de rentabilidad. Aclaró que se refería a los resultados de los proyectos en su terminación en duración, costo y cumplimiento de condiciones. 5.3.5.1.3. Se han desarrollado una serie de indicadores de gestión en lo que es Sistemas, que nos han ayudado a productivizar77 la tarea. Uno de los indicadores refiere a la cantidad de horas que cada integrante del plantel le imputa a cada proyecto, con lo cual conocemos cual proyecto está recibiendo más horas y por ende en qué ocupa el tiempo cada colaborador. Esto parece una tarea engorrosa, pero con metodología y una pequeña aplicación se logra y se productiviza. Consecuentemente no realiza un control completo de resultados en costos y beneficios contra el plan. 5.3.5.1.4. Se hace pero no se hace bien. Lo que se hace es en tiempo, costo y prestaciones por proyecto. 77 Productivizar: palabra de jerga técnica por “aumentar la productividad, donde Productividad: 1. Cualidad de productivo. 2. Capacidad o grado de producción por unidad de trabajo, superficie de tierra cultivada, equipo industrial, etc. 3. Relación entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc. Página 169 de 288 5.3.5.1.5. Revisión de objetivos. Se hace a nivel regional, para el Manager de Latin America. Se evalúa con Excel o verbal por conference (videoconferencia), pero solo como teamwork (trabajo en equipo), no es muy estandarizado. Solamente controlan costo, tiempo y prestaciones. 5.3.5.1.6. Se hacía por proyecto en base al presupuesto contable, porque era un área de gastos y controlaban tiempo y prestaciones 5.3.5.1.7. Se hace para cada proyecto. Se comparan los costos y, según el proyecto, los beneficios, pero de manera simple sin tener todo en cuenta. 5.3.5.1.8. Se hace el budget (presupuesto) de cada proyecto, contingencia hasta 10%. Y ella debe presentarlo y justificar las causas de las desviaciones. 5.3.5.1.9. Siempre se hace por proyecto porque es lo más detallado. También se acumula por año. Se refería solamente a los costos del proyecto. 6. Las conclusiones de la encuesta 6.1. El 38% de los encuestados disponen de alguna medida de la rentabilidad de los proyectos de TI. 6.2. Ninguno de los encuestados dispone de una metodología adecuada para separar los costos y los beneficios producidos por TI de los de cada una de las otras áreas de la organización. 6.3. Solamente 4 de los encuestados (8%) disponen de un método para considerar los efectos demorados programados en los beneficios. 6.4. Tres encuestados (6%) disponen de un método de corrección parcial de ajuste de los beneficios reales producidos por cambios en los contextos de mercado y externo socio-político-económico, en particular por devaluación (dos) y por inflación (uno). Página 170 de 288 6.5. Dieciséis encuestados (32%) comparan resultados sobre costos y beneficios contra un plan o pronóstico. Otros nueve lo hacen de manera imperfecta, particularmente sobre tiempos, cumplimiento de presupuesto y de prestaciones de los proyectos. La no existencia de una metodología adecuada para separar costos y beneficios por área de la organización valida la oportunidad de una nueva metodología para ese fin. La Bibliografía del Capítulo IV Revista Mercado, “Las 1.000 empresas con mayores ventas” (Revista Mercado, Octubre 2003, p.66-138). Página 171 de 288 V. Las entrevistas estructuradas con expertos 1. Los Fundamentos Para confirmar la validez de los resultados de la investigación de campo, se decidió complementarla realizando una pequeña cantidad de entrevistas con un pequeño grupo de expertos en TI, que pudiesen tener algún conocimiento acerca de una metodología similar o equivalente a la propuesta por el tesista, de acuerdo al segundo objetivo secundario planteado en su Programa de Tesis: b) Realizar una pequeña cantidad de entrevistas estructuradas con expertos y CIOs, para explorar los métodos utilizados actualmente, como complemento de la encuesta. 2. La lista de los Expertos A partir de las sugerencias de los Directores de Tesis, los expertos seleccionados que fueron invitados a participar de las entrevistas y accedieron a darlas fueron: Alberto Chehebar: CIO de Aerolíneas Argentinas. Juan José Dell’Acqua, CIO de Metrogas. Jorge Lascorz, CIO de Laboratorios Casasco. Carlos Tomassino, profesor y directivo universitario, Director del Departamento de Sistemas, Facultad Regional Buenos Aires, Universidad Tecnológica Nacional. Página 172 de 288 3. El Diseño de las Preguntas a ser realizadas 3.1. La estructura de las preguntas para la entrevista Cada uno de los seis puntos planeados para estas entrevistas enfoca un área de la medición de la rentabilidad. La entrevista se inicia con una descripción sucinta del objetivo a cumplir. Continúa con dos preguntas cerradas por Sí o por No. En caso de responder Sí a la segunda pregunta cerrada - sobre la existencia de una metodología para separar costos y beneficios por área - se pide una lista de metodologías, si las hubiere, en una pregunta abierta. La entrevista continúa con otras cinco preguntas abiertas sobre prácticas de gestión económico-financiera del departamento de TI. 3.2. 3.2.1. El detalle de las preguntas Pregunta 1 1. La primera pregunta cerrada por Sí o No es: ¿Podría citar usted alguna metodología usada en el país para la medición objetiva de la rentabilidad de las inversiones en TI, fuera del aumento de productividad de mano de obra y de la optimización de stocks? Apunta al mismo objetivo que la primera de la encuesta de campo, llevar la entrevista al área del Control de Gestión de TI. 3.2.2. Pregunta 2 2. La segunda pregunta se separa en dos, una cerrada por Sí o No: ¿Puede alguna metodología conocida por usted separar confiablemente las causas y efectos de los diferentes componentes de un proyecto en el que participe TI, con la exactitud habitual que demanda el Control de Gestión?. Página 173 de 288 En caso de responder Sí, continúa una pregunta abierta para conseguir una descripción de la metodología referida por el experto: Si la respuesta es sí, ¿Qué metodologías conoce? 3.2.3. Pregunta 3 3. Con el objeto de ampliar la información se presenta la 2ª pregunta abierta, que da pié a todo tipo de posibilidades: ¿Podría darme alguna información acerca de cómo controlan los CIOs la gestión financiera de sus organizaciones de TI? 3.2.4. Pregunta 4 4. Para enfocar la entrevista en una de las posibilidades de uso más frecuente en el Control de Gestión de todo tipo de organización, se realiza la 3ª pregunta abierta: Referido a la pregunta anterior, y si usan un Tablero de Comando ¿qué indicadores financieros clave tendrán en ese tablero? 3.2.5. Pregunta 5 5. Para restringir el enfoque a métricas de rentabilidad, se realiza la 4ª pregunta abierta: ¿Qué métricas de rentabilidad cree usted que se suelen usar, tales como RoI, RoA, VAN, TIR, y período de recupero, Beneficio/ Costo? 3.2.6. Pregunta 6 6. Finalmente, para conocer el grado de control de resultados comparados con los planes o pronósticos, se realiza la 5ª y última pregunta abierta: ¿Comparan los CIOs los valores financieros planeados con los reales? 4. El Diseño del Formulario de Presentación y Registro de Información El formato contiene una corta introducción y las preguntas: Página 174 de 288 Tabla 9. El Formulario para las Entrevistas Estructuradas con Expertos Maestría de Ingeniería en Sistemas de Información – FRBA – UTN Nueva Metodología para Evaluar la Rentabilidad de las Inversiones en TI en una Organización. Formulario para relevar informaciones Organización: Entrevistado: __________________________ _____________________ Cargo: Fecha y hora _______________________________ ______________________ Estoy realizando una investigación en las mayores empresas del país para una tesis relacionada con metodologías de medición de la rentabilidad de las inversiones en TI, separando las causas y efectos que pertenezcan a ti de los aportes de otras áreas de la organización. Le solicito, como experto reconocido en TI, la realización de una entrevista estructurada en profundidad, para obtener respuestas a las siguientes preguntas: 1 ¿Podría citar usted alguna metodología usada en el país para la medición objetiva de la rentabilidad de las inversiones en TI, fuera del aumento de productividad de mano de obra y de la optimización de stocks? Sí ( ) No ( ) 2a ¿Puede alguna metodología conocida por usted separar confiablemente las causas y efectos de los diferentes componentes de un proyecto en el que participe TI, con la exactitud habitual que demanda el Control de Gestión? Sí ( ) No ( ) 2b Si la respuesta es sí, ¿Qué metodologías conoce? 3 ¿Podría darme alguna información acerca de cómo controlan los CIOs la gestión financiera de sus organizaciones de TI? 4 Referido a la pregunta anterior, y si usan un Tablero de Comando ¿qué indicadores financieros clave tendrán en ese tablero? 5 ¿Qué métricas de rentabilidad cree usted que se suelen usar, tales como RoI, RoA, VAN, TIR, y período de recupero, Beneficio/ Costo? 6 ¿Comparan los CIOs los valores financieros planeados con los reales? 5. Los Criterios de Información acerca de las Entrevistas Dado que algunos de los entrevistados son CIOs que podrían haber hecho referencias a algunas informaciones sobre sus propias organizaciones, sus respuestas han sido convertidas en expresiones genéricas, y están citadas abajo en ubicaciones al azar. De este modo se dificulta la identificación de qué experto dijo exactamente qué. 6. Los Resultados de las Entrevistas Estructuradas con Expertos Página 175 de 288 6.1. Respuestas a la pregunta 1 Pregunta 1: ¿Podría citar usted alguna metodología usada en el país para la medición objetiva de la rentabilidad de las inversiones en TI, fuera del aumento de productividad de mano de obra y de la optimización de stocks? 6.1.1. Sí RoI. 6.1.2. Sí. 6.1.3. Sí, RoI y las financieras de cada proyecto. 6.1.4. No. 6.2. Respuestas a la pregunta 2 Pregunta 2: ¿Puede alguna metodología conocida por usted separar confiablemente las causas y efectos de los diferentes componentes de un proyecto en el que participe TI, con la exactitud habitual que demanda el Control de Gestión? Si la respuesta es sí, ¿Qué metodologías conoce? 6.2.1. Sí. Costo/Beneficio es todo un tema. Pasa por el grado de seguimiento desde un ROI inicial. Una vez lograda una solución, ver si se han dado esos beneficios. Si lo que pensaba hacer no es lo que se logra, por ejemplo, medir. En el terreno práctico se dan circunstancias que hacen que se tenga que retrotraer el proyecto, y la inversión que se hizo no se cristalizó en 1000 del ahorro pensado, por factores internos y externos. 6.2.2. La solución no siempre es por que no hubo abaratamiento de costos, por ejemplo en proyectos que tardan una año en concretarse y en el medio aparece una devaluación. También cuando no se hizo una estimación sobre lo que se mejora inicialmente con la solución. Y a veces los tiempos apremian y hay que tomar medidas rápidamente de volver al modelo anterior que funcionaba. Página 176 de 288 Metodología es todo un tema, ya que en 2002 y parte de 2003 vengo diciendo que las áreas de TI necesitan un planeamiento y conocer metodologías. Y no hacerlo por la respuesta rápida “no es aplicable a la Argentina” aunque sí lo sea en EE.UU. y Europa no es cierto, ya que casi nunca difícil es imposible. Esto es una falla de los CEOs que no piden cómo se mide la productividad, y es similar a lo que sucede con la relación entre la publicidad y las ventas. Es cierto que tener una metodología requiere un esfuerzo, sobre todo cuando no está de manifiesto frente al número 1. Tampoco es fruto consensuado. Si lo hace es porque quiere llevar de TI su funcionalidad a números; con datos de cantidad de gente, horas hombre, capacidad, productividad, se destrabaría la relación. Pero los CEOs no se sientan con los CIOs para desarrollar una metodología. Se confunde a los gastos de TI, y se cree que quedan en TI. El Management sigue sin ver a sus áreas de tecnología como una parte del negocio, igual a las otras partes. Por eso no se hacen las mediciones que debería hacerse sobre el área de TI. 6.2.3. Sí. Se usa costeo ABC78 que separa los costos por centro de servicios: TI, RR.HH., etc.; y por otra parte los beneficios de cada centro de negocios. Pero no se separan los costos de los centros de negocios ni los beneficios por centro de servicios. 6.2.4. No. No las conozco. 6.2.5. No, yo uso el peso relativo para la mayoría de las cosas que tengo que evaluar. Comparo situaciones por “Cursos de acción” versus “Los estados de la naturaleza” (los ítems que voy a tener que contemplar para los diferentes cursos de acción). Cada ítem tiene un peso relativo: a) los costos relativos, b) los beneficios cualitativos, cuando no puedo decir “vale tanto”. Y hago una matriz de confrontación y le pongo a cada ítem un peso relativo: el costo con el valor 78 Costeo ABC: dado que los métodos anteriores de distribución de costos fijos entre líneas de productos o departamentos han demostrado ser ineficientes en el sentido de cargar porcentajes que no tienen nada que ver con la necesidad de uso de esos costos fijos, fue inventado el Costeo Basado en Actividad (Activity Based Costing en Inglés), con el que se distribuyen esos costos en función de las actividades que la infraestructura debe realizar en apoyo de cada línea de producto o departamento. Página 177 de 288 monetario y el beneficio más cualitativo, y en función de eso extraigo una conclusión. 6.3. Respuestas a la pregunta 3 Pregunta 3. ¿Podría darme alguna información acerca de cómo controlan los CIOs la gestión financiera de sus organizaciones de TI? 6.3.1. Generalmente con la información de control de gestión de SAP, el uso de Balanced Scorecard79 y de un Tablero de Control. 6.3.2. Financiera no. El control es típicamente presupuestario para justificar desvíos, que es lo que hacen las organizaciones con el área de TI. 6.3.3. No. 6.3.4. En esta Gerencia se hace control presupuestario en Gastos e Inversiones. Y no se compra nada que esté fuera del presupuesto. El secreto es presupuestar bien, y cumplir con el presupuesto. Las ventajas de TI son poder ofrecer: a) mejor servicio a igual costo y b) menores prestaciones a mucho menor costo. 6.4. Respuestas a la pregunta 4 Pregunta 4. Referido a la pregunta anterior, y si usan un Tablero de Comando ¿qué indicadores financieros clave tendrán en ese tablero? 6.4.1. No usamos un Tablero de comando. Sí pensamos armar uno. 6.4.2. No tienen, aunque preferiría que se llevase a cabo en todas las organizaciones, porque siempre es bueno tener implementada una metodología para esto. 79 BSC (Balanced Scorecard o Tablero de Comando Equilibrado): un conjunto de indicadores para el control de gestión, ordenados en cuatro grupos que deberían dar una imagen equilibrada de la situación y tendencias de la empresa. Página 178 de 288 6.4.3. Los que establezca el Comité de Dirección para la toma de decisiones. 6.4.4. No. 6.5. Respuestas a la pregunta 5 Pregunta 5. ¿Qué métricas de rentabilidad cree usted que se suelen usarse, tales como RoI, RoA, VAN, TIR, y período de recupero, Beneficio/ Costo? 6.5.1. ROI es el más utilizado. 6.5.2. ROI, Período de recupero y Beneficio/Costo es la que más usan. 6.5.3. ROI. 6.5.4. Todas. 6.6. Respuestas a la pregunta 6 Pregunta 6. ¿Comparan los CIOs los valores financieros planeados con los reales? 6.6.1. Si. 1º contra presupuesto. 2º en proyectos de cierta envergadura hacen reseña final y reunión de análisis de desvíos. 6.6.2. Sí, con frecuencias que van de semanal a trimestral, por proyecto y para el ejercicio. 6.6.3. En general no, porque desde arriba no se les pide. Es importante para mostrar qué es lo que contribuye TI a la organización. 6.6.4. NO, la mayoría no lo hace Página 179 de 288 7. Las Conclusiones de las Entrevistas Estructuradas con Expertos 7.1. 7.1.1. La lista de conclusiones La mayoría de las organizaciones de TI miden la rentabilidad, y el retorno de la inversión (ROI) es el indicador más frecuentemente usado. Esto coincide con el 38% de las respuestas a la pregunta 1 de la encuesta a CIOs que afirmaron que lo hacen y lo demostraron con sus explicaciones. 7.1.2. Si bien dos de los entrevistados comienzan afirmando que sí, en sus respuestas abiertas explican que no se separan los costos ni los beneficios por área de la empresa. Y es un resultado paralelo al de la 2ª pregunta de la encuesta a CIOs, a la que siete encuestados respondieron que sí, pero ninguno logró demostrar que disponía de una metodología a tal efecto. 7.1.3. La información de Control de Gestión provista por un ERP, el uso del Balanced Scorecard, el Tablero de Control y el Control Presupuestario fueron reportados como los más usuales. 7.1.4. No se obtuvieron respuestas con el detalle de los parámetros utilizados en el Tablero de Comando, y hubo una referencia a la responsabilidad del Comité de Dirección de TI. Coincide con el resultado de las respuestas abiertas a la 4ª pregunta de la encuesta, porque los encuestados no citaron ningún indicador específico. 7.1.5. Reiterando las respuestas abiertas a la pregunta cerrada 1, varias de las métricas citadas fueron mencionadas como de uso habitual, aunque cada organización elige el conjunto más adecuado para ella, que incluye habitualmente el ROI. Nuevamente, este resultado muestra coincidencias con las respuestas a la 1ª pregunta de la encuesta a CIOs. 7.1.6. Hay discordancia entre las respuestas, dos por sí con una explicación de qué controlan, y dos por no. La encuesta a CIOs mostró que 32% de los encuestados hacen un control completo de resultados contra el plan, y otro 18% lo hace solamente con relación al tiempo y al presupuesto de cada proyecto. Página 180 de 288 7.2. La conclusión final de las Entrevistas Estructuradas con Expertos La no disponibilidad de una metodología para separar costos y beneficios por área de la organización, resultado que coincide con el de la encuesta a CIOs, valida la oportunidad de una nueva metodología para ese fin. Página 181 de 288 VI. El Juicio por Expertos 1. Los Fundamentos 1.1. Las razones de la necesidad de un Juicio por Expertos Dado que la implementación y verificación del funcionamiento en una variedad de organizaciones de la metodología propuesta por el tesista, excede largamente el tiempo normal de desarrollo de una tesis, y también el tiempo permitido en la reglamentación, se procedió a un juicio por una media docena de expertos, que fueron elegidos entre los más prestigiosos en el campo de la Tecnología de Información y que aceptaron participar como jueces. A ellos se les sometió una descripción de la metodología, y se le planteó un conjunto reducido de preguntas cerradas, con la posibilidad de fundamentar sus decisiones, y de agregar comentarios. 1.2. El Objetivo a cumplir Por este medio se cumplió el tercer objetivo secundario: c) Verificar la viabilidad de la metodología propuesta por el tesista mediante un juicio por expertos. 2. La lista de los Jueces Expertos En base a las sugerencias de los Directores de Tesis, y de las disponibilidades de tiempo, participan como jueces los siguientes expertos, citados por orden alfabético: 2.1. Zulma Cataldi, Ingeniera Química (FRBA-UTN); Especialista en Explotación de Yacimientos (UBA); Especialista en Ingeniería de Sistemas (FI-UBA), Magister en Informática (UNLP); Magister en Docencia Universitaria (FRBAUTN); doctorando en Sistemas Educativos (U. de Sevilla). Directora del Página 182 de 288 Laboratorio de Informática Educativa (FI-UBA). Escribió varios libros sobre Programación. Acredita más de setenta publicaciones en revistas internacionales y presentaciones a congresos internacionales. Profesora Adjunta de Computación y Algoritmos, y de Programación I (FI-UBA). Dicta el Seminario de Metodología de la Investigación en la Licenciatura en Tecnología Educativa, y en las maestrías en Administración de Negocios y en Ingeniería de Sistemas de Información. (las tres en la FRBA-UTN). Ha dirigido trabajos de tesis de grado y de maestría en diversas orientaciones a la Educación y la ingeniería. Ha participado o participa en media docena de proyectos de investigación. Fernando Lage, Ingeniero Geodesta Geofísico (FI-UBA), Especialista en Interpretación y Procesamiento Geofísico (UN Cuyo), Especialista en Ingeniería de sistemas (FI-UBA); Magister en Informática (UN La Plata); Posgrado de Didáctica aplicada a la Docencia Superior (FI-UBA). Codirector del Lab. de Informática Educativa (FI-UBA). Ha escrito libros universitarios sobre Programación. Acredita más de setenta publicaciones en revistas internacionales y presentaciones a congresos internacionales; y dos libros sobre Informática para el Polimodal. Profesor Adjunto de Computación y Algoritmos, y de Programación III (FI-UBA). Dicta el Seminario de Metodología de la Investigación en las maestrías en Administración de Negocios y en Ingeniería de Sistemas de Información. (FRBA-UTN). Ha dirigido trabajos de tesis de grado y de maestría en diversas orientaciones a la Educación y la Ingeniería. Ha participado o participa en cinco proyectos de investigación. En adelante ZC&FL. 2.2. Benjamín del Sastre, Ing. Químico, egresado de la Universidad del Litoral, Facultad de Ingeniería Química. Académico Titular en la Academia Argentina de Ciencias Informáticas y de las Telecomunicaciones. Profesor Titular en la Facultad de tecnología de la Universidad de Belgrano. Profesor en el Centro de Ingeniería para empresas del Instituto tecnológico Buenos Aires. Consultor de Empresas. Ex Director Adjunto del Departamento de Matemáticas y fundador de la carrera de Computador Científico en la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales de la Universidad de Buenos Aires. Ex Profesor Titular del Departamento de Matemáticas de la Universidad de Buenos Aires, facultad de Ciencias exactas y Naturales. En adelante BdS. Página 183 de 288 2.3. Alfredo Pérez Alfaro, doctor en Ciencias Económicas, decano normalizador en UNICEN, profesor de Grado y Posgrado de Economía, Control de Gestión, Estrategia, Management, Reingeniería, PyME, etc.; fundador y presidente del Instituto de Especialistas en Control de Gestión y de otras instituciones; presidente y director académicos de foros sobre benchmarking, sistemas, etc.; Evaluador externo de universidades públicas y privadas; consultor de universidades y empresas; autor de una variedad de libros, papers y artículos sobre temas económicos. En adelante APA. 2.4. Claudio Schicht, Ingeniero Industrial (Universidad de Buenos Aires); Licenciado en Administración (Universidad de Buenos Aires). Licenciado en Sistemas (Universidad de Buenos Aires). Certificado como PMP (Project Management Professional) por el PMI. Certificado como CSQE (Certified Software Quality Engineer) por la American Society for Quality. Director de la Carrera de Posgrado en Ingeniería de Software de la Universidad Católica Argentina. Fue miembro del Capítulo Argentino del PMI. Consultor en Informática y Sistemas de Información. Desde 1982 ha gerenciado varios proyectos en Argentina y en países de Latinoamérica. Docente en varias universidades argentinas. Profesor de Dirección de Proyectos en la Universidad de Belgrano, la Universidad Católica Argentina y el Instituto Tecnológico de Buenos Aires. En adelante CS. 2.5. Raúl Saroka, Licenciado en Administración UBA; Estudios de Posgrado en la Ohio State University, Columbus, Ohio, EEUU.; Consultor en Tecnología Informática; Director de la Licenciatura en Sistemas de Información de las organizaciones de la Facultad de Ciencias Económicas (UBA); Profesor de los cursos de Estrategia de Negocios y Tecnología Informática en los cursos de Posgrado y las Maestrías en Negocios de la UBA, Universidad de San Andrés y UCA; Autor de seis libros y numerosos artículos sobre Tecnología Informática. En adelante RS. 2.6. Nelson Sprejer, Master of Science in Computer Science del Technion - Israel y Licenciado en Ciencias de la Computación de la Universidad de Buenos Aires. Es socio fundador de Pragma Consultores, una de las empresas más prestigiosas Página 184 de 288 de la Argentina dedicada a Ingeniería de Software, especializada en estrategia, dirección y aseguramiento de calidad en departamentos de TI y en proyectos complejos de software. Previo a la fundación de Pragma Consultores, ha conducido departamentos de tecnología informática de empresas de primera línea del mercado argentino. Ha dictado seminarios, cursos y conferencias en diversas instituciones tanto del ámbito académico como empresarial y ha sido profesor regular del departamento de Ciencias de la Computación de la Universidad de Buenos Aires. En adelante NS. 3. El Formato de la Nota de Solicitud de Juicio Después de haber verificado por e-mail o teléfono la disposición de los jueces para estudiar el caso y dictar la sentencia correspondiente, el tesista les envió el siguiente mensaje por e-mail De: José Pedro Pagano Para: (Nombre y apellido de cada uno de los jueces) Asunto: Solicitud de juicio experto Maestría en Ingeniería de Sistemas de Información – FRBA – UTN En mi rol de tesista de la maestría mencionada propongo una metodología de medición de la rentabilidad de las inversiones en TI, separando las causas (y sus costos), y los efectos (y sus beneficios) que pertenezcan a TI de los aportes de otras áreas de la organización, y cuya descripción se acompaña al final de este documento. Confirmando nuestra conversación telefónica, le solicito a usted, como experto reconocido en TI, su juicio sobre la metodología propuesta, acerca de si ésta tiene - o podría llegar a tener con alguna modificación - viabilidad de éxito en la implementación en una organización. Este juicio está expresado en el archivo adjunto, y se presenta como un conjunto de siete preguntas cerradas con cinco opciones de respuesta cada una, que se abren al solicitar la fundamentación del juicio ejercido acerca de cada pregunta. Página 185 de 288 Pero no es imprescindible que se limite a las preguntas cerradas y a los espacios limitados para la fundamentación de cada respuesta. Si usted desea agregar otros elementos de juicio que agreguen completitud y / o claridad, se lo agradeceré adicionalmente. Para su información el director de esta tesis es el Ing. Antonio R. Castro Lechtaler, MSc; y el co-director el doctor Alejandro Prince. Le agradezco sobremanera su participación en este juicio, y le informo que su nombre será mencionado explícitamente en su rol de juez, en los agradecimientos de la versión liminar de la tesis. Muchas gracias de antemano, atentamente Ing. José Pedro Pagano 4. El Formato de Presentación a los Jueces de la Metodología Propuesta por el tesista A continuación de la nota de solicitud, y en el cuerpo del mismo mensaje de correo electrónico, con el objeto de facilitarles la tarea a los jueces, el tesista sintetizó la metodología propuesta, llevándola a un formato más parecido a una instrucción para su operación, en menos de un tercio de la metodología detallada. La síntesis completa enviada está copiada en su totalidad en el Anexo2.1: Página 186 de 288 5. Las Preguntas específicas para los Jueces Inmediatamente a continuación de la descripción sintética y operativa de la metodología propuesta por el tesista, se encontraban las preguntas para el juicio. El objetivo establecido es que los jueces dictaminaran si la metodología propuesta tenía alguna viabilidad de ser implementada en una organización, qué limitaciones le encontraban, y qué sugerencias podían realizar para perfeccionarla. El texto de las preguntas es el siguiente: 6. El Diseño de las Preguntas a ser realizadas 6.1. 6.1.1. El detalle de las preguntas Pregunta 1 1. Comienza preguntando directamente por la viabilidad percibida de la metodología: ¿Considera usted que la metodología basada en una red de cálculo orientada al proceso, puede permitir separar los costos y beneficios de cada componente del proyecto y de cada área involucrada? Como en las otras seis preguntas, ofrece primero de manera cerrada cinco niveles de viabilidad para que cada juez elija la que considere apropiada, y continúa abriéndola para que, de la manera que cada juez prefiera, exprese la fundamentación de su juicio. 6.1.2. Pregunta 2 2. Continúa pidiendo un juicio sobre la confiabilidad de la medición refiriéndola a la que demanda el Control de Gestión, con el mínimo de precisión para tomar decisiones, comparándola con la precisión al centavo que requiere la contabilidad. 6.1.3. Pregunta 3 3. Avanza hacia la organización propuesta, con un Responsable por la Medición de Rentabilidad, en la medida de lo posible un profesional de Control de Gestión; y un Equipo de Medición de Rentabilidad, que deberá establecer los coeficientes de consolidación y redistribución de costos y beneficios. Página 187 de 288 6.1.4. Pregunta 4 4. Solicita el juicio acerca de una variedad de opciones para la decisión acerca de los coeficientes a utilizar, y lo deja abierto a la posibilidad de agregar otros métodos. 6.1.5. Pregunta 5 5. Dado que, para que la metodología pueda ser aplicada con una exactitud razonable, es necesario ajustar los resultados por el efecto de fenómenos externos a los proyectos, correspondientes a los contextos de mercado y socio-políticoeconómico, se pide un juicio sobre la probabilidad de realizar esos ajustes. 6.1.6. Pregunta 6 6. El aprendizaje colectivo de la organización es considerada una fuente de perfeccionamiento y mejora continua de la aplicación práctica de la metodología propuesta en una organización. Basado en esta idea, el tesista solicita un juicio acerca de la posibilidad de la mejora continua de la metodología por aprendizaje colectivo. 6.1.7. Pregunta 7 7. Para cerrar el juicio, se solicita una decisión sobre la viabilidad de la implementación de esa metodología en una organización real. 6.2. La escala de calificación utilizada Las cinco alternativas de respuesta podrían haberse expresado en una escala de 0 a 4, calificando a la respuesta más favorable con 4, la siguiente más favorable con 3, la intermedia con 2, la siguiente con 1 y la menos favorable con 0. Dada la costumbre habitual en la Argentina de calificar de 0 a 10, se ha convertido la escala de 0 a 4 a la habitual multiplicando los resultados por 2,5. De ese modo las calificaciones posibles son 0 - 2,5 - 5 - 7,5 - y 10. El conjunto de las siete respuestas de los seis jueces permitió determinar el nivel de validez de la aplicación de la metodología en consideración. Página 188 de 288 7. El Formulario para el Juicio por Expertos Tabla 10. El Formulario para el Juicio por Expertos Maestría de Ingeniería en Sistemas de Información – FRBA – UTN Nueva Metodología para Evaluar la Rentabilidad de las Inversiones en TI en una Organización. Tesista: Ing. José Pedro Silvio Pagano Juicio por Expertos Juez: ______________________________ Fecha _____________________ El tesista de la maestría mencionada en el título propone una metodología de medición de la rentabilidad de las inversiones en TI, separando las causas (y sus costos), y los efectos (y sus beneficios) que pertenezcan a TI de los aportes de otras áreas de la organización, y cuya descripción se acompaña al final de este documento. Como experto reconocido en TI, se le solicita su juicio sobre la metodología propuesta. 1 ¿Considera usted que la metodología basada en una red de cálculo orientada al proceso, puede permitir separar los costos y beneficios de cada componente del proyecto y de cada área involucrada? Sí ( ), Podría ser posible ( ), No lo sé/ no estoy seguro ( ), Creo que es difícil ( ), No ( ) La fundamentación del juicio es: 2 ¿Considera usted que la metodología propuesta por el tesista permite separar confiablemente las causas (y sus costos), y los efectos (y sus beneficios) de los diferentes componentes de un proyecto en el que participe TI, con la exactitud habitual que demanda el Control de Gestión, que es mucho menos demandante que la contabilidad? Sí ( ), Creo que puede ser que sí ( ), No lo sé/ no estoy seguro ( ), Creo que es difícil ( ), No ( ) La fundamentación del juicio es: Página 189 de 288 3 ¿Considera usted que la organización propuesta, con un Responsable por la Medición de Rentabilidad (RMR) y un Equipo de Medición de Rentabilidad en la que participen todas las áreas involucradas con los resultados clave de cada proyecto mayor, es... ...adecuada ( ) ...suficiente ( ) ...marginalmente suficiente ( )...insuficiente ( ) ...inadecuada ( ) La fundamentación del juicio es: 4 ¿Juzga usted que alguna de las técnicas propuestas (búsqueda de consenso, Técnica Delphi, el arbitraje por un miembro de la alta gerencia que no sea stakeholder directo del proyecto, u otro método de búsqueda de consenso y estabilidad de resultados) permitirá una asignación de coeficientes de redistribución de beneficios... ...adecuada ( ) ...suficiente ( ) ...marginalmente suficiente ( )...insuficiente ( ) ...inadecuada ( )? La fundamentación del juicio es: 5 ¿A la posibilidad de realizar correcciones del beneficio total obtenido por cada proyecto, descontando los efectos producidos por variaciones en el ambiento sociopolítico- económico y en el mercado, le asigna una probabilidad... ...alta ( ), medio alta ( ), media ( ), medio baja ( ), baja ( ) ? La fundamentación del juicio es: 6 ¿Piensa usted que la comparación de los resultados finales ajustados por los factores de corrección por los contextos competitivo y ambiental contra el plan inicial, y la interpretación de las variaciones con relación al plan, permitirá la mejora continua del método por aprendizaje colectivo? Sí ( ), Podría ser posible ( ), No lo sé/ no estoy seguro ( ), Creo que es difícil ( ), No ( ) La fundamentación del juicio es: 7 ¿Considera usted que la viabilidad de la implementación de la metodología propuesta en una organización, aunque demorase un tiempo considerable hasta funcionar adecuadamente, es..? ...alta ( ), medio alta ( ), media ( ), medio baja ( ), baja ( ) La fundamentación del juicio es: Comentarios adicionales: Página 190 de 288 8. Los Resultados del Juicio por Expertos Los resultados están en los Anexos: 8.1. Anexo 2: Resultados detallados del Juicio Por Expertos 8.1.1. Anexo 2.1. Síntesis de la Metodología 8.1.2. Anexo 2.2. Las Opciones de Calificación elegidas por los Jueces. Detalle de las respuestas a las preguntas cerradas y abiertas. 8.1.3. Anexo 2.3: Las Calificaciones Numéricas derivadas de las opciones de los Jueces. Tabla de evaluación cuantitativa de las respuestas cerradas (promedio y dispersión). 8.1.4. Anexo 2.4: Las Fundamentaciones de las Sentencias por los Jueces punto por punto 9. La Síntesis de los Resultados del Juicio por Expertos 9.1. Pregunta 1 ¿Considera usted que la metodología basada en una red de cálculo orientada al proceso, puede permitir separar los costos y beneficios de cada componente del proyecto y de cada área involucrada? 9.1.1. Opciones de calificación de la respuesta a la pregunta 1: Sí (2), Podría ser posible (3), No lo sé/ no estoy seguro (0), Creo que es difícil (0), No (0), No responde (0) 9.1.2. Resultado promedio numérico: 8,75. 9.1.3. Extractos de las Fundamentaciones: Página 191 de 288 9.1.3.1. ZC&FL: …esta metodología aporta una mejor aproximación a la determinación de costos-beneficios por componentes… 9.1.3.2. BdS: La red propuesta presenta con claridad el proceso que realiza TI y los usuarios para crear y utilizar un producto o servicio de TI… 9.1.3.3. APA: Me parece adecuada la metodología… 9.1.3.4. RS: No me queda claro cual es el propósito de distinguir lo que aporta TI de lo que aportan otras áreas. 9.1.3.5. CS: Creo que esta metodología en dos direcciones… puede separar ambos elementos. 9.1.3.6. NS: Creo que la aplicación de una metodología como la presentada puede ser eficaz en determinados proyectos y determinadas organizaciones. 9.2. Pregunta 2 ¿Considera usted que la metodología propuesta por el tesista permite separar confiablemente las causas (y sus costos), y los efectos (y sus beneficios) de los diferentes componentes de un proyecto en el que participe TI, con la exactitud habitual que demanda el Control de Gestión, que es mucho menos demandante que la contabilidad? 9.2.1. Opciones de calificación de la respuesta a la pregunta 2: Sí (2), Creo que puede ser que sí (2), No lo sé/ no estoy seguro (1), Creo que es difícil (), No (), No responde (0). 9.2.2. Resultado promedio numérico: 8,33. 9.2.3. Extractos de las Fundamentaciones: 9.2.3.1. ZC&FL: …siempre que se tenga en cuenta la respuesta primera. Página 192 de 288 9.2.3.2. BdS: …siempre que existan los datos necesarios para asignar valores a las variables que ingresan datos en el modelo y estimar los coeficientes. 9.2.3.3. APA: …no hay dudas que a través del Control de Gestión podremos obtener diagnósticos altamente significativos… 9.2.3.4. RS: …la metodología propuesta plantea bien el primer paso pero no continua con los siguientes, donde aparecen las principales dificultades del cálculo de los costos y principalmente de los eventuales beneficios. 9.2.3.5. CS: …la confiabilidad y exactitud de algunos factores de conversión depende fuertemente de quienes participen en su definición. 9.2.3.6. NS: La separación confiable de los beneficios es dependiente de otros factores que van más allá de una metodología determinada… 9.3. Pregunta 3. ¿Considera usted que la organización propuesta, con un Responsable por la Medición de Rentabilidad (RMR) y un Equipo de Medición de Rentabilidad en la que participen todas las áreas involucradas con los resultados clave de cada proyecto mayor, es... 9.3.1. Opciones de calificación de la respuesta a la pregunta 3: ...adecuada (4) ...suficiente (1) ...marginalmente suficiente (0)...insuficiente (0) ...inadecuada (0) 9.3.2. Resultado promedio numérico: 9,17. 9.3.3. Extractos de las Fundamentaciones: 9.3.3.1. ZC&FL: …como la metodología es buena el resultado debe ser el esperado. 9.3.3.2. BdS: TI puede con mayor o menor precisión estimar costos… La estimación de los beneficios es una tarea que deben realizar los usuarios. Página 193 de 288 9.3.3.3. APA: Me parece un método suficiente, aunque advirtiendo la necesaria capacidad de liderazgo de parte del RMR… 9.3.3.4. RS: (Sin comentario). 9.3.3.5. CS: Es conveniente (necesario) asignar un responsable… En organizaciones medianas a chicas, importantes en el contexto argentino, esto puede ser una dificultad. 9.3.3.6. NS: Se asegura una adecuada combinación de independencia y foco… con representatividad de las áreas involucradas. 9.4. Pregunta 4. ¿Juzga usted que alguna de las técnicas propuestas (búsqueda de consenso, Técnica Delphi, el arbitraje por un miembro de la alta gerencia que no sea stakeholder directo del proyecto, u otro método de búsqueda de consenso y estabilidad de resultados) permitirá una asignación de coeficientes de redistribución de beneficios... 9.4.1. Opciones de calificación de la respuesta a la pregunta 4: ...adecuada (2) ...suficiente (0) ...marginalmente suficiente (2)...insuficiente (0) ...inadecuada (0), No responde (1) 9.4.2. Resultado promedio numérico: 8,00 9.4.3. Extractos de las Fundamentaciones 9.4.3.1. ZC&FL: Cualquier técnica de búsqueda de consenso bien aplicada nos debería llevar a la obtención de coeficientes de distribución… 9.4.3.2. BdS: … serán necesarios procedimientos de consenso. Página 194 de 288 9.4.3.3. APA: …salvadas las amenazas… considero que una combinación equilibrada de las técnicas propuestas por el tesista podrá arribar a resultados buscados. 9.4.3.4. RS: (Sin comentarios). CS: Las técnicas señaladas ayudan a generar consenso… pero dependen fuertemente de quiénes son los… participantes. 9.4.3.5. NS: Sin dudas permitirá una asignación de coeficientes consensuada o al menos independiente de la propia ejecución del proyecto… 9.5. Pregunta 5. ¿A la posibilidad de realizar correcciones del beneficio total obtenido por cada proyecto, descontando los efectos producidos por variaciones en el ambiento sociopolítico-económico y en el mercado, le asigna una probabilidad... 9.5.1. Opciones de calificación de la respuesta a la pregunta 5: ...alta (1), medio alta (2), media (1), medio baja (1), baja ( ) ?, No responde (0). 9.5.2. Resultado promedio numérico: 7,08. 9.5.3. Extractos de las Fundamentaciones 9.5.3.1. ZC&FL: Debido al detalle con que opera la metodología es muy probable poder separar los efectos externos al proyecto. 9.5.3.2. BdS: …no se encuentran habitualmente datos necesarios para medir estos efectos. 9.5.3.3. APA: …Más que posibilidad, deberemos hablar de “necesidad”. Página 195 de 288 9.5.3.4. RS: No es sencillo identificar y aislar cada una de las variables… se puede incurrir en arbitrariedades que pueden poner en duda la validez de las conclusiones. 9.5.3.5. CS: En la práctica es, en ocasiones, difícil demostrar la relación entre las fórmulas propuestas y la realidad. 9.5.3.6. NS: No veo inconvenientes en poder realizar esas correcciones. 9.6. Pregunta 6 ¿Piensa usted que la comparación de los resultados finales ajustados por los factores de corrección por los contextos competitivo y ambiental contra el plan inicial, y la interpretación de las variaciones con relación al plan, permitirá la mejora continua del método por aprendizaje colectivo? 9.6.1. Opciones de calificación de la respuesta a la pregunta 6: Sí (3), Podría ser posible (2), No lo sé/ no estoy seguro (), Creo que es difícil (), No (), No responde (). 9.6.2. Resultado promedio numérico: 9,17. 9.6.3. Extractos de las Fundamentaciones 9.6.3.1. ZC&FL: Esta respuesta no depende de la metodología en sí, sino de la organización donde se aplique… 9.6.3.2. BdS: Si el método es aceptado por la dirección… y ésta le presta un apoyo firme y constante… será aplicado con responsabilidad y… se obtendrá información más precisa con sucesivas evaluaciones. 9.6.3.3. APA: Efectivamente, es la puerta de entrada más lógica a la mejora continua… Pero… habrá que enfatizar muy especialmente la asistencia de personas (internas y/o externas) muy avezadas en la capacidad de evaluación de los factores socioeconómicos y mercadotécnicos… Página 196 de 288 9.6.3.4. RS: (Sin comentarios). 9.6.3.5. CS: Obtenidos los coeficientes, sí. 9.6.3.6. NS: Debería haber suficiente masa crítica de proyectos evaluados y suficiente continuidad de los actores clave como para permitir ese proceso 9.7. Pregunta 7 ¿Considera usted que la viabilidad de la implementación de la metodología propuesta en una organización, aunque demorase un tiempo considerable hasta funcionar adecuadamente, es..? 9.7.1. Opciones de calificación de la respuesta a la pregunta 7: ...alta (1), medio alta (1), media (2), medio baja (), baja (), No responde (1). 9.7.2. Resultado promedio numérico: 7,50. 9.7.3. Extractos de las Fundamentaciones 9.7.3.1. ZC&FL: La metodología es muy buena, y las cosas buenas temprano o tarde se imponen. 9.7.3.2. BdS: No puedo asignar una probabilidad uniforme para esta pregunta. En cada empresa variará de acuerdo con la cultura… en cuanto al uso de métricas. 9.7.3.3. APA: Se trata de una propuesta de respetable vuelo técnico, que requiere, como se expresara en un ítem anterior, una gran destreza relacional del RMR… 9.7.3.4. RS: …Realizar el primer paso que se plantea en este documento es un requisito esencial pero no suficiente. 9.7.3.5. CS: En organizaciones grandes podría ser más fácil de alcanzar por la disponibilidad de recursos. Página 197 de 288 9.7.3.6. NS: Considero que el conjunto de organizaciones en las cuales es implementable la metodología propuesta de manera consistente es acotado. 10. Los Extractos de los Comentarios Adicionales por los Jueces 10.1. Los comentarios 10.1.1. ZC&FL: La metodología no solo afecta a la dirección y al grupo participante, sino que afecta y compromete a toda la organización y la impulsa a una mejora constante de todos y cada uno de sus miembros. 10.1.2. BdS: Estoy firmemente convencido que todo lo que se haga para volver TI previsible, y esta propuesta apunta a ese propósito, será un progreso para la mejor gestión de TI y para mejorar el ambiente de trabajo de su personal. 10.1.3. APA: Sin comentarios adicionales. 10.1.4. RS: Rescato como muy positivo el interés del tesista de buscar un método que permita medir la rentabilidad de las inversiones en TI, y sería muy valioso que desarrollara las etapas posteriores para poder concretar la medición. 10.1.5. CS: Sin comentarios adicionales. 10.1.6. NS: Por último, yo desde siempre compré el discurso de Fred Brooks y las "balas de plata". De resultas de eso, no creo tanto en herramientas pensadas para un universo demasiado general. El hecho de que - a mi juicio - la metodología propuesta no tenga el mismo grado de aplicabilidad en diversos dominios de aplicación, no es algo que yo vea como una especial desventaja a corregir, sino más bien como algo natural y más que esperable. 10.2. Promedio numérico de las 7 respuestas: 8,31. Página 198 de 288 11. Las Conclusiones del Juicio por Expertos sobre la Metodología Propuesta por el tesista 11.1. Los Jueces consideran que: 11.2. La metodología es o podría ser viable (calificación 8,75); aunque uno de los jueces cuestiona el “…propósito de esta metodología…”, y otro la limita a “Determinados proyectos y… organizaciones”. 11.3. Permite separar confiablemente los …costos… y… los… beneficios (calificación 8,33); aunque algunos de los jueces entienden que está condicionada a “…que existan los datos…”; “…continúe con los pasos siguientes…”, “…depende de quienes participen…”; y “…de otros factores… más allá de la metodología…” 11.4. La organización propuesta es adecuada (calificación 9,17). 11.5. Las técnicas propuestas de búsqueda de consenso son entre adecuadas y marginalmente suficientes (calificación 8,00); pero uno de los jueces considera que “dependen fuertemente de quiénes sean los… participantes”. 11.6. La posibilidad de realizar correcciones del beneficio… descontando los efectos producidos por variaciones en el ambiente socio-político-económico y en el mercado es entre alta y medio baja (calificación 7,08); pero algunos jueces consideran que “no se encuentran habitualmente datos necesarios…”, “No es sencillo identificar y aislar cada una de las variables”, “es… difícil demostrar la relación entre las fórmulas propuestas y la realidad. 11.7. La comparación de los resultados finales… permitirá la mejora continua del método por aprendizaje colectivo (calificación numérica 9,17); aunque algunos de los jueces entienden que “…depende… de la organización donde se aplique…”, lo hará “…si es aceptado por la dirección…”, o “una vez obtenidos los coeficientes”, y que “debería haber… masa crítica de proyectos… y actores… para permitirlo”. Página 199 de 288 11.8. La viabilidad de la implementación es entre alta y medio baja (calificación numérica 7,50); aunque “…dependerá de la cultura…”, y “…sería más fácil… en organizaciones grandes”. 11.9. En resumen, dentro de ciertas limitaciones, el conjunto de los jueces considera que la metodología, dentro de ciertas limitaciones, es viable y lo expresan además con una calificación promedio general de 8,31 en la escala de 0 a 10. Página 200 de 288 VII. La conclusión general de los tres estudios 1. La conclusión No se encontró en el mercado argentino – tanto en la opinión de cincuenta CIOs o sus voceros como en la de una pequeña cantidad de expertos - una metodología que esté siendo usada por las empresas mayores y más significativas, que sea similar o equivalente a la propuesta por el tesista. 2. La viabilidad de la implantación y la calificación general Los jueces expertos hallaron que la viabilidad de la implantación de la metodología propuesta por el tesista es entre medio alta y alta, lo que queda expresado numéricamente con una calificación promedio de 8,31 puntos. Página 201 de 288 VIII. El Refinamiento Posible de la Metodología para Optimizar su Aptitud para la Utilización Práctica Este capítulo está planteado para el caso que se obtuviesen resultados significativos de los tres estudios mencionados arriba (encuesta, entrevista y juicio). 1. La Encuesta – Investigación de Campo El resultado fundamental de la encuesta es la ausencia de una metodología similar o equivalente a la propuesta por el tesista entre las empresas mayores y/o más significativas del país. Por lo tanto, este estudio no da pié a un refinamiento. 2. La Entrevista Estructurada con Expertos Los comentarios de los expertos entrevistados sugieren realizar un estudio de viabilidad de la implementación en cada organización interesada en usar la metodología propuesta, ya que algunos de ellos encuentran que tiene un cierto grado de complejidad y de gastos que solamente serían compensados con una mejor gestión en empresas mediano-grandes y grandes. El tesista entiende la existencia de esas limitaciones, que no invalidan la propuesta realizada, sino que dan pié a líneas futuras de investigación 3. El Juicio por Expertos Página 202 de 288 3.1. Introducción Tanto la cuantificación en los cinco niveles de viabilidad presentados para cada una de las preguntas para los jueces, como la fundamentación de algunas de las preguntas, y las sugerencias realizadas por algunos de ellos, establecen la necesidad de considerar la rentabilidad de la implantación de esta metodología, como en cualquier otro proyecto compartido entre TI y Negocios. 3.2. Análisis detallado por pregunta La variedad y riqueza de las fundamentaciones realizadas por los jueces justifica la necesidad de un análisis detallado por pregunta y por juez: 3.2.1. Punto 1: ¿Considera usted que la metodología basada en una red de cálculo orientada al proceso, puede permitir separar los costos y beneficios de cada componente del proyecto y de cada área involucrada? 3.2.1.1. Raúl Saroka considera que “No me parece relevante… distinguir lo que aporta TI de lo que aportan las otras áreas. El proyecto es uno…”. Esta consideración va más allá de la pregunta, y también más allá del objetivo del juicio de “evaluar la viabilidad de la implantación de esta metodología”. Es coherente con la práctica de la mayoría de las organizaciones que no realizan ninguna separación, lo que dejaría sin resolver el problema de conocer cuánto aporta TI a la empresa. 3.2.1.2. Los otros cinco jueces responden favorablemente a la metodología bajo juicio, pero Nelson Sprejer la condiciona al decir “…puede ser eficaz en determinados proyectos y determinadas organizaciones”; poniendo el énfasis sobre su viabilidad en las características de las organizaciones que intenten implementarla eficazmente; y refuerza fundamentaciones de las otras preguntas. Página 203 de 288 este condicionamiento en las 3.2.2. Punto 2: ¿Considera usted que la metodología propuesta por el tesista permite separar confiablemente las causas (y sus costos), y los efectos (y sus beneficios) de los diferentes componentes de un proyecto en el que participe TI? 3.2.2.1. Benjamín del Sastre condiciona la separación confiable a “…que existan los datos necesarios para asignar valores a las variables que ingresan datos en el modelo y estimar los coeficientes”. La existencia de los datos debiera ser el resultado de la implementación de la metodología y del aprendizaje continuo de la organización. 3.2.2.2. Raúl Saroka va más allá del objetivo del juicio al considerar que “…la metodología propuesta… no continua con los siguientes (pasos), donde aparecen las principales dificultades del cálculo de los costos y principalmente de los eventuales beneficios”. 3.2.2.3. Claudio Schicht expresa que “la confiabilidad y exactitud… depende fuertemente de quienes participen… (porque)…es un proceso delicado y clave”; reiterando que la organización debe cumplir algunos requisitos necesarios antes de intentar la implementación de esta metodología. 3.2.2.4. Nelson Sprejer considera que “La separación confiable de los beneficios es dependiente de otros factores que van más allá de una metodología determinada”. Y que “Existen proyectos determinados en organizaciones determinadas para los cuales… será sin dudas garantía de separación confiable… pero no se puede asegurar una aplicabilidad general”. Con lo que nuevamente la condiciona a la organización y no a la metodología. 3.2.2.5. Síntesis del punto 2 En síntesis, la preocupación de los jueces sobre la confiabilidad se traslada fundamentalmente a las cualidades de la organización que la implemente y de los datos que maneje, y no a las de la metodología en sí misma. Página 204 de 288 3.2.3. Punto 3: ¿Considera usted que la organización propuesta, con un Responsable por la Medición de Rentabilidad (RMR) y un Equipo de Medición de Rentabilidad en la que participen todas las áreas involucradas con los resultados clave de cada proyecto mayor, es...? 3.2.3.1. Claudio Schicht considera que “En organizaciones medianas a chicas… esto puede ser una dificultad”, y que “El plazo durante el cual se deberán llevar las mediciones... puede atentar contra una estructura estable”. De esta manera abre la posibilidad de desarrollar un conjunto de procedimientos simplificados para aplicar en PyMEs80 sobre la base de esta metodología. 3.2.4. Punto 4: ¿Juzga usted que alguna de las técnicas propuestas (búsqueda de consenso, Técnica Delphi, el arbitraje por un miembro de la alta gerencia que no sea stakeholder directo del proyecto, u otro método de búsqueda de consenso y estabilidad de resultados) permitirá una asignación de coeficientes de redistribución de beneficios...? 3.2.4.1. Claudio Schicht considera que “…dependen fuertemente de quiénes son los expertos”, por lo que “Podría ser necesario complementar los equipos con consultores externos”. 3.2.4.2. Nelson Sprejer expresa que “…la determinación de coeficientes sigue siendo una tarea de índole subjetiva lo cual puede no asegurar que sea adecuada” y que “…la ausencia de masa crítica de información cuantitativa histórica… representa una limitante objetiva en la confiabilidad…”. 3.2.4.3. Síntesis del punto 4 Ambos expertos expresan las precauciones necesarias para realizar adecuadamente el proceso de asignación de coeficientes, que es el punto clave de esta metodología. 80 PyMEs: Pequeñas y Medianas Empresas. Página 205 de 288 3.2.5. Punto 5: ¿A la posibilidad de realizar correcciones del beneficio total obtenido por cada proyecto, descontando los efectos producidos por variaciones en el ambiento socio-político- económico y en el mercado, le asigna una probabilidad...? 3.2.5.1. Benjamín del Sastre indica que “no se encuentran habitualmente datos necesarios par medir estos efectos”. 3.2.5.2. Raúl Saroka entiende que “No es sencillo identificar y aislar cada una de las variables…”. 3.2.5.3. Claudio Schicht expresa que “en la práctica es, en ocasiones, difícil demostrar la relación entre las fórmulas propuestas y la realidad”. 3.2.5.4. Nelson Sprejer resalta “El cuidado que se debe tener… en asegurar un proceso de determinación… que sea independiente de quienes serán evaluados…”. 3.2.5.5. Síntesis del punto 5 Es la responsabilidad de una eficaz organización de Control de Gestión el proveer los datos y los mecanismos para estos ajustes, sea por el resultado de la aplicación de modelos matemáticos complejos de simulación y su ajuste por comparación con la realidad a lo largo del tiempo, o por mecanismos más sencillos. 3.2.6. Punto 6: ¿Piensa usted que la comparación de los resultados finales ajustados por los factores de corrección por los contextos competitivo y ambiental contra el plan inicial, y la interpretación de las variaciones con relación al plan, permitirá la mejora continua del método por aprendizaje colectivo? 3.2.6.1. Benjamín del Sastre pone como requisito previo para el aprendizaje colectivo a la aceptación y “…apoyo firme y constante… por la dirección de la empresa…” Página 206 de 288 3.2.6.2. Claudio Schicht condiciona el aprendizaje colectivo a la disponibilidad de “…los coeficientes…”. 3.2.6.3. Nelson Sprejer considera que “Debería haber suficiente masa crítica de proyectos evaluados y suficiente continuidad de los actores clave…” 3.2.6.4. Síntesis del punto 6 Nuevamente, los condicionamientos están expresados sobre la organización más que sobre la metodología propuesta. 3.2.7. Punto 7: ¿Considera usted que la viabilidad de la implementación de la metodología propuesta en una organización, aunque demorase un tiempo considerable hasta funcionar adecuadamente, es..? 3.2.7.1. Benjamín del Sastre considera que “…variará de acuerdo con la cultura de la empresa… para medir todos sus procesos de negocios”; poniendo el énfasis en características de la organización. 3.2.7.2. Raúl Saroka vuelve a referirse a “…las etapas siguientes de medición”. 3.2.7.3. Claudio Shicht expresa que “En organizaciones más grandes podría ser más fácil de alcanzar…” y que “requiere un fuerte soporte de la alta dirección”; ambos condicionamientos pertenecientes a las organizaciones. 3.2.7.4. Nelson Sprejer considera “…que el conjunto de organizaciones en las cuales es implementable… es acotado” y “formando parte del conjunto de técnicas y herramientas disponibles en organizaciones que den servicios de apoyo… a empresas…”. Por un lado expresa una limitación, por el otro la carga sobre la organización. 4. Las conclusiones sobre la necesidad de Refinamiento de la Metodología Propuesta Página 207 de 288 4.1. Sobre la utilidad de una metodología para este fin Si bien uno de los jueces cuestiona la necesidad de una metodología con el objetivo de la propuesta, ninguno de los otros jueces descarta su utilidad. 4.2. Las condiciones y las limitaciones para su implementación De entre las respuestas específicas, cuatro condicionan en función del proyecto, la organización y su cultura; otras cuatro a los datos, los coeficientes y una masa crítica de información; tres a los participantes y otros factores; otros tres a las dificultades en aislar variables, relaciones de fórmulas con la realidad y procesos de medición, y por lo menos una al apoyo de la alta dirección. 4.3. La conclusión final sobre la necesidad de su refinamiento No se ha hallado ninguna base para intentar eliminar de la metodología ninguno de sus elementos, ni de incorporar otros, para el propósito de esta tesis. Indudablemente, varias de las críticas y sugerencias llevan al tesista a crear una lista de Líneas futuras de Investigación. Página 208 de 288 IX. Las Conclusiones Generales de la Tesis 1. La Necesidad de Métricas de Rentabilidad 1.1. Las Métricas de Rentabilidad La escasa o inadecuada Medición de la Rentabilidad en las empresas, teniendo en cuenta todos los factores intangibles, hace necesario desarrollar métricas que trasciendan la simple verificación del cumplimiento en tiempo, forma y presupuesto de los proyectos de la empresa. 1.2. Métricas de Rentabilidad, condición necesaria para la Gobernanza La necesidad creciente de la buena Gobernanza de la Empresa suscita la necesidad de la medición de la Rentabilidad en el área de TI, como componente esencial de su Gobernanza. 1.3. Disponibilidad actual de Métricas de Rentabilidad en la Argentina No se ha identificado ninguna metodología en uso en la Argentina para medir la rentabilidad de TI. 2. La propuesta de una Metodología El tesista propone una metodología. Teniendo en cuenta las críticas y las sugerencias de los seis jueces que han estudiado esa metodología en detalle y separadamente de los otros jueces, han hallado que su implementación es razonablemente viable (asignándole una calificación general de 8,31 en una escala de 0 a 10), dependiendo más de condiciones de las empresas que lo intentaran que de la metodología en sí misma. Por lo tanto, esta metodología es incorporada a esta tesis y puesta a consideración de las autoridades de la universidad. Página 209 de 288 X. Las Líneas Futuras de Investigación 1. Introducción La consideración de los comentarios y fundamentaciones de los CIOs, los expertos y los jueces, pone en evidencia un conjunto de frentes hacia los cuales debería avanzar la investigación para la eficaz y segura aplicación de la metodología propuesta y sus modificaciones, ampliaciones y personalizaciones. Se menciona abajo una lista de probables Líneas Futuras de Investigación: 2. Líneas futuras de Investigación 2.1. Adaptación de la Metodología para su aplicación en PyMEs. Líneas Futuras de Investigación 2.2. Elaboración de un procedimiento paso a paso para su implementación. 2.3. Evaluación de la rentabilidad de la inversión en esta metodología, como parte del estudio de viabilidad en la etapa de iniciación de un proyecto para su implementación. 2.4. Creación de una metodología, o un conjunto de metodologías, para la medición de cada uno de los componentes de beneficio aportado por cada proyecto. 2.5. Preparación de métodos de simulación para el ajuste de los resultados teniendo en cuenta los cambios en los contextos de mercado y socio-políticoeconómico. 2.6. Desarrollo de software para la automatización de las tareas requeridas por la implantación, operación y mejora continua de esta metodología. Página 210 de 288 Los Anexos Anexo 1. Los Resultados de la Investigación de Campo: Encuesta a CIOs 212 Anexo 1.1. La Lista de las Personas y Empresas Participantes 212 Anexo 1.2. Las Respuestas por Sí a las Preguntas Cerradas (a) 214 Anexo 1.3. Las Respuestas Detalladas a las Preguntas Abiertas (b), 217 Anexo 1.4. Análisis de Validez de las Respuestas Cerradas (a) mediante el Estudio de las Respuestas Abiertas (b) Anexo 2. Anexo 2.1. Los Resultados Detallados del Juicio por Expertos 239 Una Síntesis de la Metodología de Evaluación de la Rentabilidad de TI en una Organización, propuesta por el tesista Anexo 2.2. Las Opciones de Calificación elegidas por los Jueces Anexo 2.3. Las Calificaciones Numéricas derivadas de las opciones de los Jueces Anexo 2.4. 231 239 248 249 Las Fundamentaciones de las Sentencias por los Jueces punto por punto 250 Página 211 de 288 Anexo 1: Los Resultados de la Investigación de Campo: Encuesta a CIOs Anexo 1.1. La lista de las Personas y Empresas Participantes Tabla 11. La lista de las Personas y Empresas Participantes Encuestados Empresa Oscar Torres ABN Amro Bank (Banco Holandés Unido S. A.) Silvina Dardik Accenture Alberto Chehebar Aerolíneas Argentinas Gerente de Sistemas y Tecnología AGD Claudio Morales Alto Palermo Diego Esteban Cuervo Avaya Pablo Vispo Banco Río Diego Bregman Bayton Miguel Sarquis Citibank N. A. Andrés Villarroel Clorox Argentina S. A. Gabriel Hojman Correo Argentino Christian Crerar Dow Química Arg. S. A. Aldo Sigura EDEERSA Eduardo Murolo Falabella Roberto Cingolani Aeropuertos 2000 Gerente de Sistemas Una de las 5 mayores en alimentos Juan Carlos Villafañe HST Miguel Cieri Hydro Agri S. A. Álvaro Guerrero Intersoft Hernán Petruzzi Kimberley-Clark Corp Jorge Lascorz Laboratorios Casasco SAIC Jorge Álvarez del Lago Laboratorios Phoenix S. A. Alfredo Cerva L'Air Liquide Marcelo Speroni Loma Negra Página 212 de 288 Encuestados Empresa Leopoldo Oviedo Mapfre Juan José dell'Acqua Metrogas S. A. Sandra Liliana del Moro Nación AFJP Alicia Rodríguez González Pfizer Eduardo Blanco Pluspetrol S. A. Pablo Cattaneo Repsol / YPF Héctor Repossi Sanatorio Mater Dei Héctor Romero Sancor C .U. Ltda. Fernando Rey Subgerente de Sistemas Alejandro González Raies Supermercados Mayoristas Vital (Maycar S. A.) Daniel Margolis Telecom Personal S. A. Gerente de Sistemas Una de las 10 mayores de Internet Subgerente de TI Una de las 10 mayores de Máquinas y Equipos Gerente de Operaciones Una de las 10 mayores de Molinos y Aceites Gerente de Operaciones Una de las 10 mayores en Aire acondicionado Gerente General Una de las 10 mayores en Aire acondicionado Gerente de Sistemas Una de las 10 primeras AFJP Gerente de Sistemas Una de las 10 primeras de electrónica Gerente de Sistemas Una de las 10 primeras de servicios de sistemas Subgerente de Sistemas Una de las 20 primeras en Productos Alimenticios Gerente de Sistemas Una de las 5 mayores de Automotores y Autopartes Gerente de Sistemas Una de las 5 mayores de Comercio Minorista Gerente de Sistemas Una de las 5 mayores de Comercio Minorista Jefe de Informática Una de las 5 mayores de Productos de Madera Enrique Vázquez Universal Assistance J. Frusciante Zucamor S. A. Página 213 de 288 Anexo 1.2. Las Respuestas por Sí a las Preguntas Cerradas a) Tabla 12. Las Respuestas a las Preguntas Cerradas (a) Nº 1a 2a 3a 4a 5a 1 1 1 - 1 1 2 - - - - 1 3 1 - - - 1 4 1 - - - - 5 1 - - - 1 6 1 - - - - 7 - - - - - 8 1 1 1 - 1 9 - 1 - - 1 10 - - - - - 11 - - - - - 12 - - - - 1 13 1 1 1 - 1 14 1 - - - - 15 1 - 1 1 1 16 1 - - - 1 17 - - - - 1 18 - - - - - 19 1 1 1 1 - 20 - - - - - Nº 1a 2a 3a 4a 5a Página 214 de 288 Nº 1a 2a 3a 4a 5a 21 - - - 1 1 22 - - - - - 23 1 - - - 1 24 1 - 1 - 1 25 1 - 1 - 1 26 1 - 1 - - 27 - - - - - 28 - - - - 1 29 - - - - - 30 1 - - - - 31 1 - - - - 32 - - - - - 33 - - - - - 34 1 - - - - 35 - - - - - 36 - - - - - 37 - - - - - 38 - - - - - 39 - - - - - 40 1 - 1 - 1 41 - - - - 1 Nº 1a 2a 3a 4a 5a Página 215 de 288 Nº 1a 2a 3a 4a 5a 42 - - - - 1 46 1 - 1 - 1 44 - - - - 1 45 1 1 - 1 1 46 1 1 - - 1 47 1 - - - - 48 1 - - 1 1 Nº 1a 2a 3a 4a 5a 49 - - - - - 50 1 - - - 1 25 7 9 6 25 50% 14% 18% 12% 50% 1a 2a 3a 4a 5a Nº Página 216 de 288 Anexo 1.3. Las Respuestas Detalladas a las Preguntas Abiertas b), agrupadas por pregunta Pregunta 1b: ¿Utiliza alguna medida cuantitativa de rentabilidad de las inversiones en TI? Si usa alguna medida ¿Qué medida usa? La mayoría de los proyectos se desarrollan bajo la definición de un "project charter" en el cual se especifican detalladamente costos, beneficios y las medidas de éxito de cada uno. Dependiendo del tipo de proyecto entonces las medidas incluidas en esta definición de proyecto. Usamos el Retorno de la Inversión (ROI) en la mayoría de los casos. Para más adelante: portafolios de análisis de costos y ganancias económicas en cada proyecto. TIR. Un principio de ROI en el proyecto, pero no se lo puede medir como resultado. Se dividen las inversiones en dos categorías según el proyecto: a) proyectos de valor agregado (Valor presente neto de la inversión positiva), en cuyo caso se mide el retorno sobre inversión, que debe ser mayor que el costo del capital para la empresa (valor definido por finanzas), y el ratio Valor/Inversión, que debe superar un cierto valor a los cinco años. Se analizan otras variables como análisis de riesgo, beneficios, vida económica del proyecto, time to zero cash flow y beneficios "intangibles" económicamente. b) Los proyectos de "preservación" de valor (inversiones donde el valor presente neto de la misma es negativo), es decir aquellos donde se decide ir adelante a pesar que el Valor presente neto es negativo, se evalúan tratando de ir por la alternativa menos costosa y cuyos beneficios intangibles son claramente altos y justificables. Generalmente son inversiones para conservar el valor de ciertos aplicativos o infraestructura. Página 217 de 288 TIR, payback period, VAN. ROI a 5 años. Miden TI, operaciones y extracciones. Tienen que tomar para el Control de Gestión desde la aprobación hasta el cumplimiento de resultados, como ayuda al negocio. TIR, ROI, cash flow económico y financiero en detalle. Estudio económico, VAN, ROI. Hay un comité de Inversión que aprueba, que se reúne mensualmente, con el Director de Compras, el CIO, y Directores Ejecutivos. Presupuesto y seguimiento, no de rentabilidad (antes no había ningún tipo de control). Cualitativa por mejoras por la implementación. En este ejercicio (de Junio a Julio es como nos manejamos en nuestra empresa), se conformó un Comité de Sistemas que recibió inputs desde los distintos sectores de la empresa y se filtraron los proyectos e inversiones en función de la justificación (caso de negocios) por el valor agregado de los proyectos, sea este valor agregado cuantificable o no. El detalle de proyectos e inversiones se trató en una reunión gerencial y cada responsable de área debió comentar el valor agregado de sus proyectos. Con lo último te quiero significar que a veces no siempre hay un ingreso sino que hay un "no egreso" o una mayor seguridad. ROI. ROI. Inversión inicial y duración y vida a un año ó 2. Cashflow. Medidas. No, porque los gastos se prorratean a toda la empresa. Los beneficios se miden en relación a los resultados que se obtienen al mejorar algún proceso interno. Página 218 de 288 RoI del plan del proyecto, no de los resultados. Más para los clientes que para ellos. ROI. Tienen un índice de costo de TI como % de la rentabilidad anual del negocio. El objetivo es 0,01 o 1%. Retorno de la inversión "ácido" sólo tomando en cuenta BENEFICIOS DIRECTOS (Ahorro de Mano de Obra, Ahorro de Papel, Ahorro de Tiempo). Esto sólo se aplicaba a algunos proyectos, o a los de infraestructura, donde los retornos eran más difíciles de determinar. Hemos tratado de hacerlo al ROI en algunos proyectos. Pero no se dimensiona lo de TI. VAN del cashflow. Se usa para evaluar si se va a realizar la inversión en tecnología, pero los beneficios solamente se evalúan para grandes proyectos de desarrollo, incluyendo al analista funcional, pero no el costo de los usuarios. Lo que importa es que salga el proyecto. Comparativamente para inversiones en tecnología, llenan formularios para ver el impacto en la organización. Habrá procedimientos cuando todo se ponga en marcha. ROI. Como medida cuantitativa, se utiliza la cantidad de trabajo manual (medido en $) que se ahorra o se destina a hacer otra tarea, cada vez que se implementa un aplicativo que automatiza un proceso. Si es por el aplicativo, se elimina el puesto o los puestos manuales, se computa la cantidad de $ contra la inversión de horas/hombre de Sistemas. Vale aclarar que el costo de Sistemas es de una sola vez (desarrollo + ajustes), en cambio el puesto de trabajo ha sido eliminado. Página 219 de 288 Cada proyecto informático se hace con tasa de retorno, y los proyectos son definidos por los diferentes recursos. Sí, ROI, siempre que sea mayor que el umbral o piso establecido. Evaluamos también otros parámetros del proyecto, y sobre todo los gastos recurrentes en cualquier lugar de la organización, que van a tener como consecuencia de cada proyecto. Los habituales de control de proyectos. Se hace en base al cashflow. Pregunta 2b: ¿Usa algún método para separar los costos y los beneficios producidos por TI de los de cada una de las otras áreas de la organización? Si usa algún método ¿Qué método usa? Estamos implementando una nueva metodología de trabajo denominada "Run Like a Business" lo que significa que cada proyecto de TI compite con otras áreas de negocio en la asignación de presupuestos en función a las mejoras especificas que se plantean Para separar costos, usamos ABC, Activity Based Costing, donde se fijan "precios" unitarios para cada tecnología de TI y luego "cobrarle" a los clientes internos de acuerdo al consumo de una tecnología en particular que hayan tenido (ciclos de CPU de mainframe, llamadas de larga distancia, cantidad de workstations, etc.). Esto permite separar el costo de TI por sector/función de la empresa, y evaluar beneficios. Dichos "costos internos" son ratificados periódicamente mediante benchmarkings. Solamente los costos utilizando los centros de costos de la compañía. En algunos casos no se pueden separar y van aplicados al centro de costos de Sistemas. Simplemente se lleva un centro de costos. Página 220 de 288 Presupuesto de Gastos e Inversiones del área. Análisis de rentabilidad de proyectos de inversión. Toman rentabilidad como el valor agregado del beneficio al cliente interno. Es la empresa frente al proyecto, para "Mejorar el Teambuilding" (quiere decir que no separan causas ni efectos). Hay un área que presenta la inversión por el área interesada. Si es para un cliente externo contabiliza la inversión. Por ejemplo cuando Marketing hace los estudios y los vende. Otro esquema que nos ayuda es gestionar los proyectos por área (comercial, industrial y administrativa, etc.) donde se ha nombrado a un referente (a partir de utilizar la metodología de Comité de Sistemas) con el cual nos sentamos a evaluar la marcha de los proyectos y su valor agregado. Focalizados después de 2001, filtraba requisitos y aseguraban que se hiciera un análisis, porque había costos ocultos. Evalúan el proyecto completo. TI era considerado gastos. Están trabajando en separar los costos o intentan hacerlo, pero muchos costos quedan englobados en TI. El análisis de beneficios se usa para justificar el proyecto, pero no se mide al finalizarlo. No formalmente. 1º) usan un sistema de Control de Gastos, y el resultado del proyecto es tener el control. No siempre hay un número. 2º Implementación OEA de oficina cuentas de operaciones que hace controles automáticos, y el beneficio es que reduce el mayor error que es el error humano. Página 221 de 288 Inversión y running cost. Genera beneficios en área de usuarios, para algún área de negocios. Usa un presupuesto para abrir puertas. Los proyectos de TI están embebidos en proyectos de gran envergadura, de una inversión total de 20 millones vs. 100 mil de TI. Están en aeropuertos en Armenia, Carrasco, Guayaquil. En Argentina y Uruguay hay un ente regulador que controla los planes de inversión de infraestructura. Lo que tenemos es budget y costos por sector. Si el costo total del proyecto es de TI. Tienen en cuenta el aporte de la implementación en cada una de las áreas, separando los costos, no los beneficios. Cada proyecto involucra una cantidad de horas/hombre, como ya fue dicho. Existe un sistema de registración de tareas, las cuales se "adjudican" por gerencia. A cada gerencia (o sector de la empresa) se le cargan las horas de los informáticos que desarrollan el proyecto (análisis, programación, pruebas). Luego cada gerencia (o sector) "mide" el tiempo "ahorrado" por sus empleados. Este ahorro también puede medirse en cantidad de papel, toner, insumos que resulten "ahorrados" por la implementación de la aplicación. Sí, se evalúa en función del presupuesto, pero no se hace control presupuestario, ni se separa. No, porque ellos son un área de soporte, y están sólo en el área tecnológica. El negocio es el que tiene el valor agregado y el ROI. Todos los gastos e inversiones de IT distribuyen por medio de la contabilidad analítica a los clientes internos. Pregunta 3b: ¿Dispone de algún método para evaluar los efectos demorados en los proyectos de TI cuando el beneficio no es inmediato? Si la respuesta es sí, ¿qué método usa? Página 222 de 288 Por lo general la mayoría de los proyectos se enfocan a resultados establecidos en el tiempo y con su respectiva forma de medirlos. La metodología usada dentro de la Cía. para evaluar proyectos (llamada Value Assessment y basada en una herramienta en Excel), habla de "beneficios intangibles" (aquellos que pueden ser medidos en términos de satisfacción de cliente. etc., pero no en números económicos), que pueden ser a corto plazo pero con beneficios a largo plazo. Dichos beneficios intangibles permiten ser rankeados y darles un "peso" en la herramienta, pero más allá de ello, requieren una revisión y aprobación por la alta gerencia de I/S. Es decir, son contemplados en la herramienta y permiten ser evaluados de alguna manera. Tasa de descuento para el cálculo de VPN. De todos los proyectos presentan informe de desvíos graves que van a auditoria; hasta +/- 5% quedan con el gerente. En el cashflow. Cashflow. No queda mucho por hacer. No prevé escenarios ni alternativas. Sí la oportunidad. No para evaluación del proyecto, sí la oportunidad al momento de evaluar los beneficios. Si en diciembre me pierdo de ganar x $ entonces se considera. Solamente a nivel de proyecto. Suponen que no hay demoras, y solamente quedan culpas cuantificadas cuando se demora. Lo que se hace es que cuando comienza a andar tengo un beneficio, como mínimo para que se pague ese proyecto. Cuando lo mide evalúa 80/20 en función de lo que esperaba del proyecto y si resuelve el problema. Si resuelve el 75% del problema está OK. Página 223 de 288 Hacen análisis del proyecto por área de la organización de la inversión aprobada. Los beneficios los establece Control de Gestión. Se recalcula para ver cómo impacta el efecto si es muy pesado, sí se analizó para el proyecto aduana-factoría el gasto en función del desarrollo. Lo hace en la evaluación del plan del proyecto. Por falta de capacitación no se logran muchos resultados. No tienen una metodología que les permita decir "esto es así". La expresión es que no en base a lo que pasa allí en los últimos tiempos. Cuando el proyecto "puede atrasarse", se evalúa la cantidad de $ que deberían haber ingresado si se hubiera contado con dicho proyecto. Por ejemplo: Desarrollar un nuevo producto comercial, dentro de la compañía, demora en cantidad de horas/hombre. En caso de no terminarse en fecha, se cuenta la cantidad de $ no ingresada. Existen casos en los que el proyecto "no puede atrasarse"; en estos casos, se le asignan mas recursos para llegar en fecha, pero va directamente en detrimento de otras aplicaciones que se estaban desarrollando, entonces el costo aumenta, porque no sólo se computan las horas que se sumaron al proyecto original, sino que se le deben agregar las horas de los recursos "extras" que entraron a último momento. No se hace por problemas económicos, porque el costo de hacerlo no amerita. Sería para alguien en desarrollo de aplicaciones para el negocio. Pueden pagar infraestructura y tener sobrecostos Pregunta 4b: ¿Dispone de algún método para calcular los beneficios reales al completar un proyecto, descontando los efectos producidos por cambios en el ambiente socio-económico-financiero, y/o en el mercado? Si la respuesta es sí, ¿qué método usa para esas correcciones? No sistematizado, no recurrente, informal. Página 224 de 288 Como la empresa cotiza en (moneda dura) acá y en (una de las capitales financieras del mundo). Toda la diferencia de cambio más los cambios macroeconómicos se discuten aparte. Se certifica volumen, y si es un cambio que afecta el valor en dinero no va para el bono. No hay nada en TI. Tal vez en Control de Gestión. Únicamente en presupuesto de gastos. NO, trabajan por semestres y por presupuesto. Hay proyectos que en Argentina no van a hacer. El año pasado hubo un proyecto de tecnología unificada que no se pudo implementar. No se ve por proyecto. NO, se evalúa con tasa control en el tiempo y no debería ser así. Sería adecuado estudiar en el proyecto, porque puede que influya cualitativamente. Por ejemplo un software que depende de soporte que no está más en Argentina se migra a un soft local. Habría que tenerlos en cuenta. Se hace informalmente y contablemente. Hoy estamos para resolver los problemas básicos de operación para que las cosas anden bien. Lo que proponemos tiene que estar, porque los proyectos son carísimos. Cuando estén las métricas tendrán que estar incorporados. La inversión la hacemos en dólares, al calcular ingresos es expresamente moneda dura. No hace esto porque el Control de Gestión a posteriori dijo eso. No hay tiempo para medir ex-post. Lo hacen por proyecto y por año, en un sistema y un presupuesto anual de Inversiones y de Gastos y control por SAP, y tienen que explicarlo en detalle. Página 225 de 288 Solamente se calculaba en un proyecto muy grande como SAP el impacto en reducción de estructura y formas de trabajo, solamente en beneficio del costo del vehículo, por aduana más barata. No hay una metodología. La incidencia se ajusta por devaluación. Por ejemplo implementaron ERP por un millón de dólares de inversión, y evidentemente se ajusta todo porque los beneficios en dólares bajaron por la devaluación. En nuestro caso, como compañía de seguros, cuando se encara un proyecto de TI, se lo hace siempre pensando en ser más competitivos, el producto final es un contrato de seguro, que está orientado a ganar mercado. Nuestro objetivo es brindar un excelente servicio al cliente, acompañado de una lógica ganancia en $. El mercado (de seguros) está permanentemente cambiando, si estamos "caros", debemos desarrollar rápidamente un producto comercial que resulte más competitivo, entonces, nuevamente medimos la cantidad de horas/hombre (se incluyen también los gastos de equipos, comunicaciones, etc.) invertidas en el desarrollo y luego se compara contra el resultado económico de dicho desarrollo. Obviamente, no están bajo nuestro control los cambios macro-económicos, dado que no dependen directamente de nosotros, se basa en estadísticas de resultados o proyecciones económicas. En 2001 se anularon todos los proyectos sin ningún estudio, porque consideraron que era económicamente mejor que mantenerlos. Si se hubiese hecho un análisis tal vez la cosa hubiese sido otra, porque se perdió todo. Sí, lo que consideramos es los costos por inflación, o el tiempo de justificación del proyecto. Para eso medimos el VAN, que lleva al valor real actual. Incluye todos los gastos recurrentes, amortizaciones y otros gastos. Página 226 de 288 Pregunta 5b: ¿ Compara regularmente los resultados cuantitativos contra los planes o pronósticos para TI? Si la respuesta es sí, ¿qué indicadores compara? Respondo la 4b y 5a en conjunto, ya que dentro de la metodología de proyectos, la última etapa es la del "close out" en donde se evalúa el resultado del proyecto y se presentan los beneficios obtenidos (o no). Cada proyecto en particular posee su justificación y medidas de éxito. A modo de ejemplo estamos encarando una migración global a Windows XP. Hubo un cambio de estrategia que aceleró la necesidad de migrar a XP, combinando un proyecto preexistente de migrar primero a Windows 2000 y luego a XP. Dadas las mejoras en temas de seguridad (siempre se calcula cuánto nos cuesta eliminar cada virus que aparece), la menor utilización de recursos (hacer solo una migración en lugar de dos en el año) y menores tiempos de migración en el usuario final. Con todo esto se crearon métricas para medir y controlar los costos y "savings" del proyecto. Tienen presupuesto 2004 en detalle de 12.000 líneas; +desarrollo con horas pendientes (contra presupuesto aprobado), comparado contra la cantidad de recursos. Usando recursos programados x 20 días x 6 horas dio 53% en enero 2004, y 47% mantenimiento, vacaciones, soporte usuarios. No hace cargos a departamentos de negocios; y al fin de año se reparte por número de usuarios. Varios. P. Ej. Porcentaje de gastos e inversiones respecto del presupuesto total de la empresa, respecto de la facturación. Gastos por avión. Gastos por pasajero / kilómetro transportado. Está planeado. El cuadro de Gastos e Inversiones del sector. Va a hacerlo. Se usa un Balanced Scorecard global de I/S, donde se mide la performance de I/S relativa a targets clave. Los indicadores se separan en cuatro áreas: 1) Resultados Página 227 de 288 (dentro de esta área se evalúan indicadores como Standards competitivos, Valor Acumulado de proyectos implementados, Servicio, etc.); 2) Recursos (satisfacción de empleados de TI, gasto interno de TI); 3) Mejoras (Productividad, Calidad, resultado de proyectos Six Sigma); y 4) Procesos (Seguridad, Confiabilidad y costo unitario de Aplicativos e infraestructura). En realidad comparamos las horas insumidas en un proyecto vs. Las horas presupuestadas y el valor del mercado de esa cantidad de horas. Ej. Si un upgrade de SAP se tarda 3 meses, que no sean 4, y si es así que el valor de mercado no sea 1. Esto es aplicable a proyectos de más de 1 mes. Cumplimiento de proyectos. Hemos desarrollado indicadores de gestión para las áreas BI, TI y O&M, con el objeto de asegurar la prestación del servicio. Los indicadores de negocio que justifican la decisión de inversión. Gastos por mes, no rentabilidad. No hay presupuesto de beneficios a nivel del controller de la organización. Publicar el proyecto terminado y los dólares supuestamente gastados. Usan su propio sistema de Control de Gestión. KPI (Key process index) de (producto de la empresa) de finanzas, volumen, reducción de espacio en disco, etc. Afecta el bonus, lo cumplo o me echan. Ahora saco el mainframe, pongo 1,5 millones de dólares y ahorro 4,5 millones. A fin de año demuestro ahorros. Todo cambio externo es aparte. Plan de Proyectos y objetivos a principios del año. Usan Balanced Scorecard desde hace unos tres años. Presupuesto con resultados, pero no de rentabilidad. Gastos contra presupuesto económico anual. Presupuesto de gastos, Inversiones, proyectos, bimestralmente siguen el avance. A fin de año evalúan cuánto fue el desvío. Página 228 de 288 Se han desarrollado una serie de indicadores de gestión en lo que es Sistemas, que nos han ayudado a productivizar la tarea. Uno de los indicadores se refiere a la cantidad de horas que cada integrante del plantel le imputa a cada proyecto, con lo cual conocemos cuál proyecto está recibiendo más horas y por ende en qué ocupa el tiempo cada colaborador. Esto parece una tarea engorrosa, pero con metodología y una pequeña aplicación se logra y se productiviza. Se hace pero no se hace bien. Lo que se hace es en tiempo, costo y prestaciones por proyecto. Revisión de objetivos. Se hace a nivel regional, para el Manager de Latin America, (control de gestión) lo hace local. Se evalúa con Excel o verbal por conference, pero solo como teamwork, no es muy estandarizado. Solamente controlan costo, tiempo y prestaciones. No sistemáticamente, pero sí quieren hacerlo. Hacen benefit appraisal: Reales vs. Previstos. Lo hicieron para 2 ó 3 proyectos. Tienen la intención de generalizarlo. La idea este año es trabajar en procesos internos de TI para poder hacer esto. No pueden comparar resultados entre diferentes ejercicios pues uno es muy distinto al otro, en cuanto a resultados de lo invertido. Se hacía por proyecto en base al presupuesto contable, porque era un área de gastos y controlaban tiempo y prestaciones. No siguen los resultados de cada proyecto, solamente tiempo, prestaciones y presupuestos. Hacen mediciones contra presupuesto. Enviaron a gente a aprender Gestión de Proyectos del PMI para poder medir resultados. Se hace el índice y se controla mensualmente. Hoy es netamente así: si se logran los requisitos del negocio. Chile y Perú han progresado más, saben qué beneficio da TI cuali y cuantitativamente, que siempre se espera que los proyectos resuelvan. Página 229 de 288 Sí, porque mueve el cuadro de resultados por Control de Gestión. a) Control Presupuestario (en U$S) y desviaciones, b) Cumplimiento de objetivos (proyectos terminados) y c) Grado de satisfacción de clientes internos. Se hace para cada proyecto. Se comparan los costos y, según el proyecto, los beneficios, pero de manera simple sin tener todo en cuenta. Se hace el presupuesto de cada proyecto, contingencia hasta 10%. Y ella debe presentarlo y justificar las causas de las desviaciones. Siempre se hace por proyecto porque es lo más detallado. También se acumula por año. Existe un valor en porcentaje de la facturación total que determina el presupuesto de TI. Este ejercicio se hace cada año, ajustando el presupuesto al resultado económico del año que está terminando y a las proyecciones y objetivos del año entrante. Aquí puede haber acertado en el cálculo o quedarse "corto", la suerte del presupuesto dependerá de la economía nacional e internacional. No se hace control presupuestario. Sí, el proyecto habla de Inversión y Gastos. El proyecto sale de un presupuesto, se sigue en qué medida se cumple, por qué motivos se producen desvíos, y se hace seguimiento. Los desvíos se pueden justificar por cambio de alcance, y se lo ajusta y justifica al origen. El presupuesto es mucho mayor en Gastos que en inversiones. Se lo hace anualmente, y se lo revisa trimestralmente comparando real contra presupuesto, y se ajusta el presupuesto proyectado hasta fin del ejercicio. Puede ser que lo haga Administración. Se comparan resultados y se evalúan los proyectos Página 230 de 288 Anexo 1.4. Análisis de Validez de las Respuestas Cerradas (a) mediante el Estudio de las Respuestas Abiertas (b) Tabla 13. Análisis de Validez de Respuestas (a) Nº 1b 2b 3b 4b 5b 1 1 Válido: El "project charter" es un caso-denegocio (business case) con todos los detalles del proyecto 1 1 NO: No plantea una separación de costos y beneficios por departamento 0 Válido: establece formas de medir las demoras programadas 1 NO: no hay correcciones por variaciones en los contextos ambiental y de mercado 1 Válido: controlan costos y ahorros contra plan 2 0 NO: NO: 0 1 Válido: ROI 1 4 5 1 NO: Aún no usan nada 0 1 Válido: ROI 1 Válido: ROI solamente para el proyecto 1 7 NO NO: 0 0 0 0 NO: 0 0 0 NO: NO: 0 0 NO: 0 0 0 0 0 NO: 0 Página 231 de 288 1 Válido: para el sector 1 0 NO: 0 0 0 0 NO: NO: 0 NO: 0 NO: 1 0 NO: 0 NO: 0 1 Válido: global de la empresa 0 0 0 0 0 NO: 0 0 1 6 0 NO: NO: 1 Válido: reparten resultados a departamentos por número de usuarios, muy elemental 0 1 0 0 1 0 NO: 0 NO: 0 0 0 NO 3 0 0 0 0 NO: 0 0 Nº 8 1b 2b 1 Válido: con diferentes mediciones para diferentes casos 1 NO: No plantea una separación de costos y beneficios por departamento 1 0 9 0 NO 0 10 0 NO 0 11 0 NO: NO SIRVE NO: PARA SEPARAR LOS INTANGIBLES, Y NO INCLUYE LOS BENEFICIOS 0 13 0 1 Válido: medidas habituales de evaluación de proyectos de inversión 1 NO: REALIZAN ALGÚN ESTUDIO DE RENTABILIDAD POR PROYECTO, PERO SIN SEPARAR COSTOS Y BENEFICIOS POR DEPARTAMEN TO 0 0 1 Válido: con una variedad de indicadores absolutos y coeficientes de BSC 0 1 0 0 NO: 0 0 0 NO: 0 NO: 0 0 0 NO: 0 1 Válido: el NO: cálculo del valor presente neto es válido Página 232 de 288 0 0 NO: 1 1 NO: solamente las horas del proyecto 0 0 NO: 0 1 0 0 0 5b 0 0 NO: 4b NO: NO: 0 0 NO 0 0 0 NO: 0 12 1 NO: la evaluaNO: ción de beneficios intangibles es cualitativa, no fundamenta que realmente separe costos y beneficios por departamento 0 1 NO: SEPARA NO: LOS COSTOS CONTABLEMENTE, PERO NO LOS BENEFICIOS, Y MUCHO MENOS LOS INTANGIBLES 0 0 NO 3b 1 Válido: 0 1 0 1 Válido: 0 1 Nº 14 1b 1 Válido: ROI definido a un período estándar de la empresa 1 15 1 Válido: TIR, ROI, cash flow "económico" y financiero en detalle 1 16 1 Válido: VAN, ROI, y equipo de evaluación de proyectos 1 2b 3b 0 NO: CONSIDE- NO: RAN LA RENTABILIDAD DEL PROYECTO, PERO NO LA SEPARAN POR CAUSA 0 0 4b 0 NO: a veces e informalmente 5b 0 NO: 0 0 0 0 NO: CONSIDERAN LA RENTABILIDAD DEL PROYECTO, PERO NO LA SEPARAN POR CAUSA 1 NO: está considerando las demoras con relación al plan, y no las programadas en el plan 1 Válido: y lo usan para repartir incentivos por resultados 0 0 1 Válido: solamente para la diferencia de cambio. Pero al considerar las características del proyecto independientemente de los valores están corrigiendo beneficios reales de un modo muy particular 1 0 NO: nada en TI 1 Válido: usan BSC con sus indicadores 0 NO: DELIBENO: RADAMENTE, PARA REALIZAR OPTIMIZACIÓN GLOBAL PARA LA EMPRESA Y NO LOCAL PARA CADA DEPARTAMENTO, NO SEPARAN COSTOS NI BENEFICIOS POR DEPARTAMENTO 0 0 0 Página 233 de 288 0 1 1 Nº 17 1b 2b 0 NO: solamente NO: control de costos y de cumplimiento de metas del proyecto, pero no mide rentabilidad 0 18 0 NO 20 0 22 0 24 NO: 0 1 0 NO: solamente Válido: por el valor agregado la marcha de los de cada proyecto proyectos y su valor agregado, pero no lo separan por departamento 1 0 1 Válido: ROI 1 0 NO: un análisis filtrado de requisitos no separa beneficios por departamento 0 0 1 1 Válido 0 1 0 NO: 0 NO 0 0 0 0 NO: 0 NO: NO: 0 0 NO: 0 0 0 0 0 NO NO: 0 NO: solamente gastos 0 NO: 0 0 NO: 0 0 0 0 0 NO 1 NO: no explica qué ajuste realiza 0 NO: 0 NO: 0 0 0 NO: 0 21 1 NO: no explica cómo lo hace 0 0 NO: 0 0 1 NO: 0 0 NO: 5b 0 NO: 0 0 0 0 NO 23 NO: 1 1 Válido: es NO: no explica si tiene probable, pero no explica cómo. realmente una metodología 1 0 4b 0 0 NO: 0 19 3b NO: 0 1 NO: solamente horas 0 0 0 1 0 1 NO: solamente del proyecto en sí mismo, no de sus beneficios 0 0 Válido: NO: 1 Página 234 de 288 Nº 25 1b 1 Válido: ROI, cashflow a 1 o 2 años 2b 0 NO: 1 26 1 NO: no las especifica 0 27 0 0 NO: solamente evalúan el proyecto, pero no su rentabilidad por departamento 0 0 Válido: dice que NO: no pero miden gastos y beneficios por el impacto en un proceso interno 0 28 0 NO 1 NO: solamente para el plan del proyecto 0 31 1 Válido: ROI 1 32 0 0 0 0 NO 0 0 0 0 NO 0 0 0 0 NO: Página 235 de 288 0 0 NO: 0 0 1 NO: solamente gastos, tiempos y prestaciones 0 NO NO: NO: 0 0 0 0 0 0 NO: NO: NO: 0 0 0 0 NO 0 0 0 NO: 0 0 0 0 NO: solamente las demoras no planeadas para asignar culpas 0 Válido: pero no sistemático NO NO: NO: 0 NO: dice estar intentándolo, pero los costos quedan mayormente en TI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 NO: solamente del proyecto en sí mismo, no de sus beneficios NO: NO: NO: 0 NO: 0 0 5b 0 0 NO: 4b NO: 0 0 0 30 1 NO: solamente como control de terminación 0 0 NO 1 Válido: solamente en el cashflow, nada que afecte la medición por departamento 1 0 NO: 0 29 3b 0 NO 0 0 Nº 33 34 1b 0 NO: Solamente miden costo de TI % de utilidades de la empresa 0 2b 0 37 0 38 39 0 0 NO: 0 NO 0 0 0 0 0 0 0 0 NO: 0 NO: 1 0 0 NO: NO: 0 0 0 0 NO 42 0 0 1 Válido: VAN del NO: cashflow por proyecto 41 0 NO 0 NO 40 NO: 0 0 NO: 0 0 NO: 0 NO 0 0 0 0 NO NO: 0 0 NO: 0 0 NO: 0 NO 0 0 0 0 NO NO: 0 0 0 0 NO: 0 NO NO: 0 0 0 0 0 NO: 0 NO: solamente como un índice 0 NO: 0 0 5b 0 0 NO: 0 0 NO 0 NO: 0 0 NO: 0 36 NO: 0 0 NO 4b 0 0 NO: 1 NO: solamente NO: Retorno ácido de la Inversión: mano de obra, materia prima y tiempo. 0 35 3b 0 1 Sí: pero los NO: beneficios los establece control de gestión 1 0 NO: NO 0 0 1 Sí: establecidos por Control de Gestión 0 1 0 1 NO: Válido 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 NO NO: 0 NO: 0 NO: 0 Página 236 de 288 Válido 0 1 Nº 43 1b 1 NO: solamente para los proyectos muy grandes 46 47 1 NO: incompleto 4b 0 NO: 0 0 0 0 NO: 0 45 0 0 0 NO 3b NO: 1 44 2b NO: 0 1 1 Válido: pero se NO: solamente ocupa el Gerente separan los Financiero costos 0 NO: 5b 1 NO: sólo se hace para cada proyecto pero solamente en reducción de costos, y no es sistemático. 0 1 No: en costos con justificación necesaria de las causas de los desvíos, particularmente si exceden del 10% 0 0 0 0 0 No: sólo parcialmente, porque se ajustan los costos por devaluación, pero no por otros factores contextuales. 0 1 No: sólo en los costos por proyecto, y acumulado del año. NO: 1 0 0 1 NO: solamente se mide la cantidad de trabajo ahorrada y no beneficios sinérgicos 1 NO: solamente en ahorros de mano de obra e insumos, pero no en los mayores beneficios por los que se realizan los proyectos de mayor impacto 0 NO: se consideran los desvíos, pero no las demoras programadas 0 NO: Obviamente, no está bajo nuestro control los cambios macro-económicos, dado que no dependen directamente de nosotros, se basa en estadísticas de resultado o proyecciones económicas. 1 Válido: se realiza cada año, ajustando el presupuesto al resultado económico del año que está terminando y a las proyecciones y objetivos del año entrante. 0 0 0 0 1 1 Válido: retorno por proyecto 1 0 NO: no se hace control presupuestario 0 0 NO: no amerita el costo 0 Página 237 de 288 0 NO: ni se analizó nada al eliminar todos los proyectos en 2001 0 0 0 NO: no se hace control presupuestario 0 Nº 48 1b 2b 1 Válido: ROI, con un umbral o piso para aprobar el proyecto 0 NO: porque NO: Sistemas es un área de soporte, y sus resultados se distribuyen por contabilidad analítica a los clientes internos. 1 49 0 NO 50 Válidas 5b 0 1 Válido: ajustan por inflación, y calculan el VAN del proyecto. 1 Válido: rigurosamente para el proyecto, estudiando los desvíos y sus justificaciones. Para sistemas se revisa trimestralmente, y se ajusta el pronóstico para el resto del año. 1 0 1 0 0 0 NO: 0 0 0 0 0 0 0 NO: NO: 1 Válido: se comparan resultados y se evalúan los proyectos. 1 NO: 0 0 0 NO: porque ni sabe si se hace, y él no analiza los desvíos. 0 NO: 1 0 Inválidas 4b 0 NO: NO Total 3b 0 25 7 9 6 25 6 7 5 3 9 19 0 4 3 16 Página 238 de 288 Anexo 2. Los Resultados Detallados del Juicio por Expertos Anexo 2.1. Una Síntesis de la Metodología de Evaluación de las Inversiones en TI en una Organización 1. Una Síntesis de la Metodología de Medición de la Evaluación de las Inversiones en TI 1.1. Se asignará un Responsable por la Medición de Rentabilidad (RMR), cuyo rol será part- o full-time según la dimensión de la organización y de sus proyectos. 1.2. Un Equipo de Medición de Rentabilidad (EMR), con la coordinación del RMR, y la participación de representantes de TI y de las otras áreas involucradas en proyectos de TI, determinará el procedimiento de definición de un conjunto de factores de influencia del impacto de la implantación de cada proyecto, y de los coeficientes a utilizar, de manera que sean significativos en función de las relaciones entre las causas y los efectos de los componentes del proyecto, y que sean expresados como coeficientes. El EMR realizará reuniones presenciales o virtuales, solamente en los momentos necesarios para cumplir con los roles descriptos aquí. 1.3. El RMR recibirá de los jefes de proyecto, información completa sobre los componentes del proyecto, como parte de la Identificación de los Requisitos del proyecto. 1.4. El EMR decidirá por consenso, o usará la técnica Delphi, el arbitraje u otro mecanismo eficaz de decisión para definir los coeficientes, y generará el protocolo de cálculo. 1.5. Los beneficios serán computados a lo largo de la vida del proyecto y su producto, o para períodos parciales predeterminados (por ejemplo coincidentes con el período de balance). Página 239 de 288 1.6. Cuando haya alguna demora en el efecto del proyecto, se usará un coeficiente de reducción de productividad, o un desplazamiento en el tiempo del beneficio con relación al costo. 1.7. Se corregirán los resultados reales obtenidos por los efectos producidos por cambios en a) el contexto competitivo (el cliente, la competencia, el mercado, los hábitos de compra), y b) el contexto ambiental (socio-políticomacroeconómico). 1.8. Se compararán los resultados finales ajustados por los factores de corrección por los contextos competitivo y ambiental, y se interpretarán las variaciones con relación al plan. 1.9. Se establecerá un Sistema de Control de Gestión de las Inversiones y Gastos en TI. 1.10. Se refinará el procedimiento de definición de los coeficientes en función de las lecciones aprendidas y de los resultados acumulados por el Control de Gestión. 2. Ejemplo 2.1. Componentes del ejemplo La metodología puede ser apreciada más fácilmente a través de un ejemplo, en el que participan dos áreas de la organización: 2.1.1. Comercial, en la Gestión de Ventas mediante vendedores. 2.1.2. TI en la creación de un Sistema de Gestión de Ventas. 2.2. 2.2.1. Las entradas al proyecto son: El desarrollo del Sistema de Gestión de Ventas. Página 240 de 288 2.2.2. I. Un Módulo de Información de Ventas. 2.2.3. S. Un Módulo de Simulación de Ventas. 2.2.4. D. Una base de datos con el perfil detallado de cada cliente actual o potencial, disponible en la notebook de cada vendedor, conectados por VPN. 2.2.5. 2.3. 2.3.1. V. La Capacitación de los Vendedores en ambos Sistemas de Ventas. La Consolidación de Costos La Red de Consolidación de Costos La Figura 2181 muestra la red de elementos utilizados en el ejemplo, y los vínculos para la consolidación de Costos. Figura 21. 21. La Red de Consolidación de Costos de la Síntesis de la Metodología Propuesta 2.4. Los coeficientes de Consolidación de Costos 81 Es copia de la Figura 17, mostrada aquí para mantener la integridad de la síntesis de la metodología enviada a los Jueces. Página 241 de 288 La consolidación de costos es una simple agregación, donde: Tabla 14. La Tabla de Conversión de82 Costos 2.4.1. Los V son coeficientes de conversión de Inversiones en Activos: Factor Convierte la inversión en en el Activo: Vi el desarrollo del Sistema de Información Sistema de Información de Ventas Vd investigación y carga de datos Datos cargados en la BD compartida Vv capacitación de Vendedores en los Vendedores capacitados en los Sistemas de Información y Simulación Sistemas de Información y de Ventas Simulación de Ventas Vs el desarrollo del Sistema de Simulación Sistema de Simulación de Ventas de Ventas 2.4.2. Los O son coeficientes de Uso de Activos que convierten Impactos Operativos en Impactos Económicos: Factor Convierte el Activo Oin Odn Ovn Odp Ovp Osp con Impacto Operativo en el Proceso: Sistema de Información de Ventas, Datos cargados en la BD compartida Mayores conocimientos de las necesidades de Vendedores capacitados en el Sistema los clientes de Información de Ventas Datos cargados en la BD compartida Vendedores capacitados en el Sistema Mayores conocimientos de precios de Simulación de Ventas competitivos Sistema de Simulación de Ventas Los P son coeficientes de Competitividad de Activos que causan Impactos Operativos en los Procesos: 82 Es copia de la Tabla 5, mostrada aquí para mantener la integridad de la síntesis de la metodología enviada a los Jueces. Página 242 de 288 Factor Convierte el Impacto Operativo en el Proceso Pnv Mayores conocimientos de las necesidades de los clientes, y Ppv Mayores conocimientos de precios competitivos Pnm Mayores conocimientos de las necesidades de los clientes, y Ppm Mayores conocimientos de precios competitivos 2.4.3. en Impacto Resultados: Estratégico en Mayores Ventas en $ Mayores Márgenes en % Los D son coeficientes de Consolidación de Impactos Económicos en Resultados finales: Factor Consolida los Impactos Económicos Dv Mayores Ventas en $, y Dm Mayores Márgenes en % en Resultados finales: Mayor Margen en $ 2.5. Distribución de Beneficios 2.5.1. Los fundamentos de la Distribución de Beneficios El resultado económico final es un beneficio en el aumento de margen bruto, al que contribuyen impactos económicos mensurables causados por mayores ventas y mejores márgenes; que a su vez provienen de impactos operativos en nuevas capacidades de las personas y de TI. Éstos provienen a su vez de nuevos activos: los dos módulos del sistema, los datos cargados en una base y el nivel de capacitación de los vendedores para usar ambos módulos; y se pueden desagregar a los componentes de las inversiones que producen esos activos. La Figura 22 muestra la red de elementos utilizados en el ejemplo, y los vínculos para la distribución de beneficios. Página 243 de 288 2.5.2. La Red de Distribución de Beneficios Figura 22. La Red de Redistribución de Beneficios de la Síntesis de la Metodología Propuesta 2.5.3. El procedimiento de desagregación Una vez identificado el beneficio final correspondiente a un proyecto, éste es redistribuido hacia atrás a los componentes de impacto estratégico, de éstos a las causas operativas de esos impactos, continuando hacia los activos utilizados para producirlos, y finalmente a cada uno de los componentes de las inversiones realizadas. Al completar este procedimiento de desagregación, cada uno de los componentes originales tendrá asignado un costo y un beneficio como parte del total del proyecto, donde: 2.6. Los coeficientes de Distribución de Beneficios La Tabla de Redistribución de Beneficios de la Síntesis de la Metodología Propuesta Página 244 de 288 Tabla 15. La Tabla de Redistribución de Beneficios 2.6.1. Los S son factores de Consolidación, y distribuyen los Resultados a los Impactos Económicos: Distribuye el Resultados el Mayor Margen en $ 2.6.2. Factor en Impactos Económicos: Sv Mayores Ventas en $, y Sm Mayores Márgenes porcentuales Los T son factores de Competitividad, y distribuyen los Impactos Económicos a los Impactos Operativos: Distribuye cada Estratégico la Mayor Venta en $ Impacto Factor en Impactos Operativos: Tvn Tvp el Mayor Margen en % Tmn Tmp 2.6.3. Mayor Conocimiento de Necesidades de Clientes Mayor Conocimiento de Precios Competitivos Mayor Conocimiento de Necesidades de Clientes Mayor Conocimiento de Precios Competitivos Los U son factores de Uso de Activos que convierten Impactos Operativos en Valor de Activos: Distribuye Operativo cada Impacto Factor en Valor de Activos: Mayor Conocimiento Necesidades de Clientes Uin de Udn Uvn Usp Mayor Conocimiento de Precios Udp Competitivos Uvp Sistema de Información de Ventas Datos cargados en BD para ambos sistemas Vendedores capacitados en el Sistema de Información y Simulación de Ventas Sistema de Simulación de Ventas Datos cargados en BD para ambos sistemas Vendedores capacitados en el Sistema de Información y Simulación de Ventas Página 245 de 288 2.6.4. Los C son factores de Conversión del valor de Activos a las Inversiones que los causan: Distribuye el valor de Activos Sistema de Información Ventas Vendedores capacitados en Sistemas de Información Simulación de Ventas Datos cargados en la Base Datos para ambos Sistemas Sistema de Simulación Ventas 2.7. los Factor en Valor de Inversiones: de Ci los Cv y de Cd de Cs en el Desarrollo del Sistema de Información de Ventas Capacitación de los Vendedores en los Sistemas de Información y Simulación de Ventas Investigación y carga de datos en el Desarrollo del Simulación de Ventas Sistema de Corrección por Demoras Programadas en el Beneficio Como el Sistema de Simulación de Ventas es un concepto nuevo al que los vendedores deberán acostumbrarse, se puede prever una demora hasta que lleguen a utilizarlo adecuadamente. Solamente como ejemplo se considera que el crecimiento de la productividad en el 2 x uso del sistema siga una curva de la forma (1-1/ e ) con x = nº de meses a partir de la implementación, en la que al finalizar el primer mes llega al 63,2% de las mejoras logradas, al finalizar el 2º mes al 98,2%, y al finalizar el 3er mes al 100%. Lo que se puede simplificar expresando ese crecimiento gradual: a) como tal, o b) como una demora equivalente de 18 días, representadas gráficamente así: El Cálculo de las Demoras Programadas de la Síntesis de la Metodología Propuesta Página 246 de 288 a) Crecimiento gradual b) Demora de 18 días hábiles Figura 23. El Cálculo de las Demoras Programadas de la Síntesis de la Metodología Propuesta 1 1 0 ,8 8 m es es 0.9 0.8 0.7 1 e 1 0.6 2 x 0.5 C 0.4 0.3 0.2 0.1 0 0 1 8 d ía s h á b . 1 0 2.8. 2.8.1. 2 3 4 x Comparación Real vs. Planeado Descripción Esta metodología puede ser utilizada tanto para el pronóstico de resultados de un proyecto como para la evaluación de sus resultados parciales y finales. Al finalizar el período de vida del proyecto y de su producto, o para un período estándar, se pueden comparar los resultados del proyecto o producto en beneficios y costos con el plan inicial. 2.8.2. Los contextos de ajuste Para que esta comparación sea más significativa, el EMR con la ayuda del RMR, establecerán un método para realizar correcciones, en función de los cambios que hayan afectado a los beneficios reales logrados en: 2.8.2.1. el contexto competitivo (el cliente, la competencia, el mercado, los hábitos de compra), y 2.8.2.2. el contexto ambiental (socio-político-macroeconómico) Página 247 de 288 Anexo 2.2. Las Opciones de Calificación elegidas por los Jueces Tabla 16. Las Opciones de Calificación elegidas por los Jueces Jueces Cataldi, Zulma y del Sastre, Lage, Benjamín Fernando Pérez Alfaro, Alfredo Saroka, Raúl Schicht, Claudio Sprejer, Nelson Preguntas 1 Podría ser Sí posible Sí Podría ser Sí posible Podría ser posible Sí Creo que No lo sé/ puede ser no estoy que sí seguro Creo que puede ser que sí 2 Sí Sí 3 Sí Adecuada Suficiente Adecuada Suficiente Adecuada 4 Marginalm Marginalm ???? Adecuada Adecuada Adecuada ente ente Adecuada suficiente suficiente 5 Medio alta 6 7 Alta Medio alta Medio baja Alta Podría ser Sí posible Sí Sí Sí Podría ser posible Alta Alta Media Medio alta Media Media NA Página 248 de 288 Anexo 2.3. Calificaciones Numéricas derivadas de las opciones de los Jueces Tabla 17. Las Calificaciones Numéricas derivadas de las Opciones de los Jueces Jueces Nota promedio ----------------- Preguntas ------------------escala 0 a 10 1 2 Cataldi, Zulma y Lage, Fernando 7,5 del Sastre, Benjamín 4 5 6 7 10 10 N.A. 7,5 7,5 10 8,75 10 10 10 10 5 10 N.A. 9,17 Pérez Alfaro, Alfredo 10 10 7,50 10 10 10 10 9,64 Saroka, Raúl 7,5 7,5 10 10 7,5 10 5 8,21 Schicht, Claudio 10 5 7,5 5 2,5 10 7,5 6,79 Sprejer, Nelson 7,5 7,5 10 5 10 7,5 5 7,50 8,75 8,32 9,17 8,00 7,08 9,17 7,50 8,31 Nota promedio escala 0 a 10 3 Página 249 de 288 Anexo 2.4. Las Fundamentaciones detalladas de las Sentencias por los Jueces 1. Fundamentaciones del punto 1 1.1. Respuesta a la Pregunta del Punto 1 Pregunta 1: ¿Considera usted que la metodología basada en una red de cálculo orientada al proceso, puede permitir separar los costos y beneficios de cada componente del proyecto y de cada área involucrada? 1.2. Nota promedio (escala de 0 a 10): 8,75 1.3. Jueces 1.3.1. Cataldi, Zulma y Lage, Fernando: Es complejo poder separar los efectos de la organización (costos y beneficios) de los de un proyecto específico y por lo tanto de cada una de sus partes. Pero considero que esta metodología aporta una mejor aproximación a la determinación de costosbeneficios por componentes, ya que la red de cálculo permite aproximar mejor el valor para cada uno de ellos. 1.3.2. del Sastre, Benjamín La red propuesta presenta con claridad el proceso que realiza TI y los usuarios para crear y utilizar un producto o servicio de TI. Los nodos de la red son los estados elegidos para mostrar la evolución de una instancia en el proceso mencionado y cada estado se asociará con una o más variables. Los arcos muestran las transiciones y se propone asociar estas transiciones con coeficientes que realicen el cálculo de los valores de las variables del estado posterior a la transición con los valores de las variables del estado anterior a la transición. Página 250 de 288 1.3.3. Pérez Alfaro, Alfredo Me parece adecuada la metodología, mereciendo destacarse que no solo permite arribar a resultados de orden económico, sino que además permite considerar entre los resultados el incremento del capital intelectual del ente (ver lo que implícitamente sugieren los Impactos Operativos). El incremento de “conocimiento” constituye un recurso intangible tan valioso como los activos “físicos” incrementados gracias al proceso. 1.3.4. Saroka, Raúl No me queda claro cuál es el propósito de distinguir lo que aporta TI de lo que aportan otras áreas. El proyecto es uno y no se puede concretar sin la participación de las áreas involucradas. Es un costo organizacional para implementar un sistema y es lo que debe compararse contra con los eventuales beneficios. No me parece relevante hacer esa diferenciación. 1.3.5. Schicht, Claudio Creo que esta metodología en dos direcciones, primero hacia delante buscando costos y luego hacia atrás definiendo beneficios, puede separar ambos elementos. 1.3.6. Sprejer, Nelson Creo que la aplicación de una metodología como la presentada puede ser eficaz en determinados proyectos y determinadas organizaciones. La eficacia de la metodología presentada será muy alta en organizaciones o dominios de aplicación con suficiente masa crítica de proyectos de características esencialmente similares y especialmente en proyectos en donde la cuantificación de beneficios tenga una significativa mayoría de componentes tangibles (v. g. en donde el retorno de la inversión medido en dinero sea una componente muy alta del total del valor aportado por el proyecto). Sin embargo, en donde el valor esté mayoritariamente compuesto por componentes "intangibles" y en organizaciones o dominios con poca masa crítica de proyectos de características comparables, no me atrevería a asegurar la eficacia de una metodología como la propuesta. Página 251 de 288 2. Fundamentaciones del punto 2 2.1. Respuesta a la Pregunta 2 Pregunta 2: ¿Considera usted que la metodología propuesta por el tesista permite separar confiablemente las causas (y sus costos), y los efectos (y sus beneficios) de los diferentes componentes de un proyecto en el que participe TI? 2.2. Nota promedio (escala de 0 a 10): 8,33 2.3. Jueces 2.3.1. Cataldi, Zulma y Lage, Fernando: Siempre que se tenga en cuenta la respuesta primera. 2.3.2. del Sastre, Benjamín Por lo expuesto en el punto anterior, siempre que existan los datos necesarios para asignar valores a las variables que ingresan datos en el modelo y estimar los coeficientes. 2.3.3. Pérez Alfaro, Alfredo Aun admitiendo ciertos márgenes tolerables de inconsistencia en cuanto al valor de los indicadores que pueden llegar a construirse en relación al tema que nos ocupa, no hay dudas que a través del Control de Gestión podremos obtener diagnósticos altamente significativos acerca de los impactos que tendrá el sistema a implementarse en el esquema de fortalezas y oportunidades del ente en cuestión. 2.3.4. Saroka, Raúl Me parece que la metodología propuesta plantea bien el primer paso pero no continua con los siguientes, donde aparecen las principales dificultades del cálculo de los costos y principalmente de los eventuales beneficios (*). (*) Sugiero reemplazar en el enunciado la palabra exactitud por precisión. Página 252 de 288 2.3.5. Schicht, Claudio Si bien la metodología parece posible, la confiabilidad y exactitud de algunos factores de conversión depende fuertemente de quienes participen en su definición y en el conocimiento del negocio y de TI. Creo que es un proceso delicado y clave. 2.3.6. Sprejer, Nelson La separación confiable de los beneficios es dependiente de otros factores que van más allá de una metodología determinada. La principal virtud que ofrece la metodología propuesta en relación con esta problemática es la generación de un consenso previo a la ejecución del proyecto acerca de la cuantificación de beneficios, utilizando un proceso que se espera estándar y con responsables independientes. Estas características son condición necesaria para asegurar transparencia y confiabilidad en el proceso de evaluación de beneficios, pero no son suficientes. Existen proyectos determinados en organizaciones determinadas para los cuales la aplicación de la metodología será sin dudas garantía de separación confiable de los beneficios del proyecto, pero no se puede asegurar una aplicabilidad general. Si la pregunta hubiera sido formulada en un tono menos exigente (p. ej. ¿considera que la metodología propuesta es un aporte positivo a la tarea de separar...?) la respuesta hubiera sido mas categóricamente afirmativa. 3. Fundamentaciones del punto 3 3.1. Respuesta a la Pregunta 3 Pregunta 3: ¿Considera usted que la organización propuesta, con un Responsable por la Medición de Rentabilidad (RMR) y un Equipo de Medición de Rentabilidad en la que participen todas las áreas involucradas con los resultados clave de cada proyecto mayor, es...? 3.2. Nota promedio (escala de 0 a 10): 9,17 3.3. Jueces: Página 253 de 288 3.3.1. Cataldi, Zulma y Lage, Fernando: Partiendo de que el responsable y su equipo están imbuidos por esta metodología, la organización la apoya, y dentro de los límites ya definidos, como la metodología es buena el resultado debe ser el esperado. 3.3.2. del Sastre, Benjamín Un proyecto de TI es siempre un proyecto conjunto del personal de TI y de los usuarios. TI puede con mayor o menor precisión estimar costos al inicio de un proyecto y ajustarlos de acuerdo con los cambios que se introducen durante la vida del mismo. La estimación de los beneficios es una tarea que deben realizar los usuarios. 3.3.3. Pérez Alfaro, Alfredo Me parece un método suficiente, aunque advirtiendo la necesaria capacidad de liderazgo de parte del RMR, y también su suficiencia en cuanto a concienciar a los integrantes del EMR acerca de la importancia de su misión y de la observancia de los diferentes requisitos técnicos involucrados en su labor. Habría que evaluar si no pueden llegar a operar factores sociales dentro del ente que introduzcan en la secuencia del proceso de evaluación formas expresas o larvadas de resistencias al cambio. 3.3.4. Saroka, Raúl (Sin comentarios) 3.3.5. Schicht, Claudio Es conveniente (necesario) asignar un responsable. Sin embargo: a) En organizaciones medianas a chicas, importantes en el contexto argentino, esto puede ser una dificultad. b) El plazo durante el cual se deberán llevar las mediciones también puede atentar contra una estructura estable. 3.3.6. Sprejer, Nelson Se asegura una adecuada combinación de independencia y foco (el RMR) con representatividad de las áreas involucradas (el EMR) Página 254 de 288 4. Fundamentaciones del punto 4 4.1. Respuesta a la Pregunta 4 Pregunta 4: ¿Juzga usted que alguna de las técnicas propuestas (búsqueda de consenso, Técnica Delphi, el arbitraje por un miembro de la alta gerencia que no sea stakeholder directo del proyecto, u otro método de búsqueda de consenso y estabilidad de resultados) permitirá una asignación de coeficientes de redistribución de beneficios...? 4.2. Nota promedio (escala de 0 a 10): 8,00 4.3. Jueces 4.3.1. Cataldi, Zulma y Lage, Fernando: Cualquier técnica de búsqueda de consenso bien aplicada nos debería llevar a la obtención de coeficientes de distribución (Prefiero la Técnica Delphi por ser la que más conozco). Siempre que éste sea el fin buscado. 4.3.2. del Sastre, Benjamín Mi experiencia profesional indica que en la mayoría de las empresas no hay reglas vigentes para las mediciones que proveerán valores a la metodología. La especificación y vigencia de estas reglas depende de la cultura de cada empresa, por tanto serán necesarios procedimientos de consenso. 4.3.3. Pérez Alfaro, Alfredo Excepto las advertencias expuestas en el ítem 3, salvadas las amenazas de interferencia derivadas de las mismas, considero que una combinación equilibrada de las técnicas propuestas por el tesista podrá arribar a resultados buscados. 4.3.4. Saroka, Raúl (Sin comentarios) Página 255 de 288 4.3.5. Schicht, Claudio Las técnicas señaladas ayudan a generar consenso en las soluciones propuestas, pero dependen fuertemente de quiénes son los "expertos" o los participantes (por ejemplo, en la búsqueda de consenso). Podría ser necesario complementar los equipos con consultores externos. 4.3.6. Sprejer, Nelson Sin dudas permitirá una asignación de coeficientes consensuada o al menos independiente de la propia ejecución del proyecto. Sin embargo, la determinación de coeficientes sigue siendo una tarea de índole fuertemente subjetiva lo cual puede no asegurar que sea adecuada. Claramente la implementación de una metodología como la propuesta representaría un avance importante en esa dirección. Sin embargo, la ausencia de masa crítica de información cuantitativa histórica o de ámbitos de benchmarking representa una limitante objetiva en la confiabilidad de los coeficientes definidos. 5. Fundamentaciones del punto 5 5.1. Respuesta a la Pregunta 5 Pregunta 5: ¿A la posibilidad de realizar correcciones del beneficio total obtenido por cada proyecto, descontando los efectos producidos por variaciones en el ambiento socio-político- económico y en el mercado, le asigna una probabilidad...? 5.2. Nota promedio (escala de 0 a 10): 7,08 5.3. Jueces 5.3.1. Cataldi, Zulma y Lage, Fernando: Debido al detalle con que opera la metodología es muy probable poder separar los efectos externos al proyecto. Página 256 de 288 5.3.2. del Sastre, Benjamín Como indiqué previamente no se encuentran habitualmente datos necesarios para medir estos efectos. 5.3.3. Pérez Alfaro, Alfredo La incidencia de lo que en mi libro suelo denominar “Trilogía sistémica” (contexto interno, contexto competitivo y contexto ambiental) es decisiva, sobre todo en el ejemplo de este caso, Gestión de ventas. Tanto el entorno ambiental (economía, política, sociedad y tecnología), como el entorno competitivo (mercado, competencia y perfil del cliente), sensibilizan al extremo la varianza de los resultados previstos en el análisis. Más que posibilidad, deberemos hablar de “necesidad”. 5.3.4. Saroka, Raúl No es sencillo identificar y aislar cada una de las variables y, de ser posible, se puede incurrir en arbitrariedades que pueden poner en duda la validez de las conclusiones. 5.3.5. Schicht, Claudio En la práctica es, en ocasiones, difícil demostrar la relación entre las fórmulas propuestas y la realidad. 5.3.6. Sprejer, Nelson No veo inconvenientes en poder realizar esas correcciones. El cuidado que se debe tener –y las limitaciones potenciales en una aplicación confiable- es en asegurar un proceso de determinación de los coeficientes que sea independiente de quienes serán evaluados por los resultados del proyecto 6. Fundamentaciones del punto 6 Página 257 de 288 6.1. Respuesta a la Pregunta 6 Pregunta 6: ¿Piensa usted que la comparación de los resultados finales ajustados por los factores de corrección por los contextos competitivo y ambiental contra el plan inicial, y la interpretación de las variaciones con relación al plan, permitirá la mejora continua del método por aprendizaje colectivo? 6.2. Nota promedio (escala de 0 a 10): 9,17 6.3. Jueces 6.3.1. Cataldi, Zulma y Lage, Fernando: Esta respuesta no depende de la metodología en sí, sino de la organización donde se aplique y el compromiso que tenga con respecto a la misma. Si lo desean ver la organización aprenderá, sino no, porque esto es independiente de la metodología. 6.3.2. del Sastre, Benjamín Si el método es aceptado por la dirección de la empresa y ésta le presta un apoyo firme y constante, el método será aplicado con responsabilidad y entusiasmo, y bajo estas circunstancias se obtendrá información más precisa con sucesivas evaluaciones. 6.3.3. Pérez Alfaro, Alfredo Efectivamente, es la puerta de entrada más lógica a la mejora continua, paso ulterior a la implantación del nuevo sistema. Pero deseo destacar aquí que habrá que enfatizar muy especialmente la asistencia de personas (internas y/o externas) muy avezadas en la capacidad de evaluación de los factores socioeconómicos y mercadotécnicos involucrados en los cambios de los resultados finales. 6.3.4. Saroka, Raúl (Sin comentarios) 6.3.5. Schicht, Claudio Obtenidos los coeficientes, sí. Página 258 de 288 6.3.6. Sprejer, Nelson Debería haber suficiente masa crítica de proyectos evaluados y suficiente continuidad de los actores clave como para permitir ese proceso 7. Fundamentaciones del punto 7 7.1. Respuesta a la Pregunta 7 Pregunta 7: ¿Considera usted que la viabilidad de la implementación de la metodología propuesta en una organización, aunque demorase un tiempo considerable hasta funcionar adecuadamente, es..? 7.2. Nota promedio (escala de 0 a 10): 7,50 7.3. Jueces 7.3.1. Cataldi, Zulma y Lage, Fernando: La metodología es muy buena, y las cosas buenas temprano o tarde se imponen. 7.3.2. del Sastre, Benjamín: No puedo asignar una probabilidad uniforme para esta pregunta. En cada empresa variará de acuerdo con la cultura de la empresa en cuanto al uso de métricas para medir todos sus procesos de negocios. 7.3.3. Pérez Alfaro, Alfredo Se trata de una propuesta de respetable vuelo técnico, que requiere, como se expresara en un ítem anterior, una gran destreza relacional del RMR, adicionada a sus capacidades exclusivamente profesionales. 7.3.4. Saroka, Raúl Mi respuesta está considerando la posibilidad de que la metodología habrá de incluir las etapas siguientes de medición. Realizar el primer paso que se plantea en este documento es un requisito esencial pero no suficiente. Página 259 de 288 7.3.5. Schicht, Claudio En organizaciones grandes podría ser más fácil de alcanzar por la disponibilidad de recursos. Se requiere un fuerte soporte de la alta dirección. 7.3.6. Sprejer, Nelson Considero que el conjunto de organizaciones en las cuales es implementable la metodología propuesta de manera consistente es acotado. Ciertamente el tamaño y la cultura de la organización inciden. La disciplina interna de medición es algo que bien puede no existir pero puede ser introducido si la cultura de la organización es permeable. Ciertamente no me refería a la existencia PREVIA de una disciplina interna de medición como condición necesaria para la aplicabilidad de esta metodología en una organización. Por último, como decía antes, siendo que hay proyectos y contextos para los cuales entiendo que la metodología propuesta puede ser de eficacia contingente, las organizaciones que tienen mayoría de esa clase de proyectos no serían buenas candidatas. Considero que una posibilidad de aplicación de metodologías como la propuesta es formando parte del conjunto de técnicas y herramientas disponibles en organizaciones que den servicios de apoyo y benchmarking a empresas en relación con la evaluación de rentabilidad de inversiones de TI. Sin embargo, en ese caso el proceso de determinación de coeficientes deberá probablemente asignar mayor peso a la información heurística disponible 8. Comentarios Adicionales 8.1. Cataldi, Zulma y Lage, Fernando La metodología no solo afecta a la dirección y al grupo participante, sino que afecta y compromete a toda la organización y la impulsa a una mejora constante de todos y cada uno de sus miembros. 8.2. Del Sastre, Benjamín Estoy firmemente convencido que todo lo que se haga para volver IT previsible y esta propuesta apunta a ese propósito será un progreso para la mejor gestión de IT y para mejorar el ambiente de trabajo de su personal. Página 260 de 288 8.3. Saroka, Raúl Rescato como muy positivo el interés del tesista de buscar un método que permita medir la rentabilidad de las inversiones en TI y sería muy valioso que desarrollara las etapas posteriores para poder concretar la medición. 8.4. Sprejer, Nelson Por último, yo desde siempre compré el discurso de Fred Brooks y las "balas de plata". De resultas de eso, no creo tanto en herramientas pensadas para un universo demasiado general. El hecho de que -a mi juicio- la metodología propuesta no tenga el mismo grado de aplicabilidad en diversos dominios de aplicación, no es algo que yo vea como una especial desventaja a corregir, sino más bien como algo natural y más que esperable. Página 261 de 288 El Glosario de Términos y Abreviaciones B2B (Business to Business): formato de comercio electrónico en el que una empresa B (Business) le vende a (en inglés “to”, cuya pronunciación es similar al del número 2) otra empresa B (Business), y que representa alrededor del 80% de todo el monto del comercio electrónico mundial. B2C (Business to Consumer): formato de comercio electrónico en el que una empresa B (Business) le vende al (en inglés “to”, cuya pronunciación es similar al del número 2) consumidor final C (Consumer). BSC (Balanced Scorecard o Tablero de Comando Equilibrado): un conjunto de indicadores para el control de gestión, ordenados en cuatro grupos que deberían dar una imagen equilibrada de la situación y tendencias de la empresa. Benchmark: referencia externa lograda por comparación contra la mejor organización en cada tema, utilizando un conjunto de variables significativas para el tema en estudio. BPMS (Business Process Management System): Sistema de Administración de Procesos de Negocios, con una visión a lo largo del proceso integral o macroproceso de negocios. Caño: “dimensión de un vínculo de comunicación de datos”, expresado en bytes por segundo Bps, o más frecuentemente en MBps. CEO: Chief Executive Officer, u Oficial en Jefe Ejecutivo, el responsable máximo ejecutivo de la organización, que reporta al Directorio. CIO: Chief Information Officer, u Oficial en Jefe de Información, el responsable máximo de la información, miembro de la alta gerencia, que reporta al Nº 1 Página 262 de 288 ejecutivo de la organización; también llamados Gerente de Sistemas, Gerente de Tecnología o títulos equivalentes. Competencias esenciales (Core Competencies en Inglés): conjunto armónico de tecnologías y de los conocimientos para producirlas, que generan ventajas sustentables en el largo plazo, resultado del aprendizaje colectivo de una organización, y por lo tanto difíciles de replicar por otra organización. Computarización: penetración profunda del uso de computadoras en organizaciones de todo tipo. Controller: persona responsable por el Control de Gestión, aunque esa denominación es usual en empresas de EE.UU. aplicada al Gerente de Administración y/o Finanzas y/o Control de Gestión. Costo total: mano de obra, materiales y otros indirectos insumidos para proveer un producto o servicio. CRM (Customer Relationship Management): Software de Administración de la Relación de la empresa con sus Clientes. Data Mining: utilización de metodología de análisis de archivos de datos multidimensionales para hallar correlaciones y extraer información de ellos. Defragmentar: procedimiento mediante el cual se reacomodan físicamente sectores de memoria en discos para facilitar su acceso. Delphi: Técnica para lograr consenso en un grupo de expertos, cuyo beneficio es que logra mejores resultados que si cada uno de los expertos trabajase independientemente. e-Business (Negocio Electrónico): conjunto de las actividades de la empresa manejadas por intermedio de TI. Página 263 de 288 e-Government o Gobierno Digital: se refiere a todas las iniciativas llevadas a cabo para aumentar la eficiencia y la eficacia de las acciones de gobierno, mediante el uso sinérgico de TI. e-Learning o Aprendizaje Digital: se refiere a todas las iniciativas llevadas a cabo para aumentar la eficiencia y la eficacia del aprendizaje, mediante el uso sinérgico de TI. EMR (Equipo de Medición de Rentabilidad): formado por representantes de TI y de las áreas de la organización que estén involucradas en cada proyecto de evaluación de la rentabilidad de TI con la metodología propuesta por el tesista, para definir la red de vínculos de cada proyecto y decidir sus coeficientes. ERP (Enterprise Resource Planning): sistema integrado de información para gestionar la casi totalidad de las actividades de la empresa. Estructura de Partición del Trabajo (Work Breakdown Structure o WBS en Inglés): desagregación del proyecto en etapas y módulos, para su tratamiento en detalle por separado. Fidelización de Clientes: estrategias y métodos para lograr que el cliente continúe comprando en la empresa, y que no tenga interés en explorar otras alternativas ofrecidas por otras empresas. Firewall: dispositivo de software (aunque también puede estar radicado en un hardware dedicado) para bloquear el acceso de intrusos a la computadora o la red que se pretende proteger. Fondeo: estudio financiero relativo a la identificación y aplicación de fondos para asignar a los proyectos. Futz: nombre dado en los EE.UU. al efecto de confusión por el usuario producido por el bloqueo de cualquier aplicación. Página 264 de 288 Gastos: generales, de administración, comerciales y otros. Gobernanza: 1. f. Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo económico, social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía. 2. f. ant. Acción y efecto de gobernar o gobernarse. Holístico: de holismo, doctrina que propugna la concepción de cada realidad como un todo distinto de la suma de las partes que lo componen (Fuente: Diccionario de la Real Academia Española). Inversión Total en TI (ITeTI) = monto de inversiones, costos y gastos en TI, realizados por TI y otras áreas de una organización en un período determinado. Inversión Total por TI (ITpTI) = monto de inversiones, costos y gastos en TI, realizados por TI en un período determinado. Inversión: fondos aplicados a bienes productivos durables, tangibles (p. ej. equipos) e intangibles (p. ej. software) Intercambio Electrónico de Datos (conocido por la sigla EDI por Electronic Data Interchange): se refiere a procedimientos automáticos de transmisión de datos para facilitar el comercio. I/S: abreviación de la expresión en inglés “Information Systems” que significa sistemas de Información. Just-in-time: método de manejo de stocks sin almacenamientos intermedios, en el que el proveedor entrega sus partes o insumos al comienzo de la línea de producción, y los subconjuntos caminan a lo largo de esa línea sin almacenamientos intermedios, reduciendo drásticamente el volumen de stock comparado con el sistema tradicional. Página 265 de 288 Kbps: Kilobytes por segundo (Kilobytes per second en el original en inglés) es la velocidad de transmisión de información por un canal digital de comunicaciones, expresado en términos de unidades de información llamados caracteres o bytes. Mainframe: computadora central, a la que originalmente se conectaba una cantidad de terminales bobas, cuya función era acceder a los recursos que manejaba la mainframe, sin posibilidades de procesamiento local en cada terminal. Métricas: conjunto de las variables mensurables que nos permiten entender cuantitativamente diferentes estados y aspectos de la realidad, principalmente financieras y operativas. Millardo: mil millones o 109. Moore, Ley de: expresada hace varias décadas por Gordon Moore, uno de los fundadores de Intel, dice que el poder computacional se duplica cada dieciocho meses al mismo precio; y es la razón de la expansión exponencial de TI. Multi-dimensional: Perteneciente o relativo a múltiples dimensiones. Orgánico: Dicho de un cuerpo: Que está con disposición o aptitud para vivir; que tiene armonía y consonancia. ONG: Organización No Gubernamental. Organización por Procesos: estructura que reúne a todas las personas de diferentes funciones que participan de un macro-proceso integral de negocios en una unidad de organización. Página 266 de 288 PMI (Project Management Institute): Instituto de Administración de Proyectos, es el ente que certifica a los Profesionales de Administración de Proyectos y publica su estándar de Administración: llamado PMBoK (Project Management Book of Knowledge). Proceso de negocios: “es una colección de actividades que toma uno o más tipos de entradas, y crea una salida de valor para el cliente” [Hammer, 1993] (por ejemplo la satisfacción de un pedido desde la recepción de la orden de compra hasta la entrega y la cobranza). Es llamado también “macro-proceso; para distinguirlo de los microprocesos tales como vender, ingresar una orden, verificar el crédito, etc. Productividad: 1. Cualidad de productivo. 2. Capacidad o grado de producción por unidad de trabajo, superficie de tierra cultivada, equipo industrial, etc. 3. Relación entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc. Productivizar: palabra de jerga técnica por “aumentar la productividad. Proyectizar: Utilizar la metodología de Administración de Proyectos (Project Management) para optimizar otras actividades dentro de cualquier organización. PyME: Pequeña y Mediana Empresa. Actualmente tiende a ser reemplazada por MiPyME: Micro, Pequeña y Mediana Empresa. Ratio: un cociente entre diferentes valores, que es significativo para el Control de Gestión. Reingeniería de Procesos de Negocios: enfoque que estudia y optimiza los procesos integrales de negocio de punta a punta, tales como la “satisfacción de pedidos de clientes” desde la recepción del pedido hasta la entrega, la cobranza y la medición del grado de satisfacción del cliente. Página 267 de 288 Rentabilidad: Beneficios totales objetivos causados por programas de TI en toda la organización. Respaldo: una copia guardada en medios permanentes de archivos digitales. RMR (Responsable por la Medición de Rentabilidad): facilitador de la actividad del Equipo de Medición de Rentabilidad en la metodología propuesta por el tesista, junto con el líder del proyecto y los representantes de las otras áreas involucradas, en la decisión de los modelos de generación de los coeficientes de corrección por fenómenos externos, y en la asignación de los coeficientes de influencia de costos y de beneficios. RoA: (Return on Assets) Retorno sobre los Activos, medido en términos de Utilidad Neta anualizada/ Promedio anual de Activos. RoI: (Return on Investment) Retorno sobre la Inversión, medido en términos de Utilidad Neta anualizada/ Promedio anual de Inversiones. SAP: Systeme, Anwendungen, Produkte Aktiengesellschaft de Wallcraft, Alemania, la mayor empresa de ERP en el mundo. Sitio web: conjunto de páginas a las que se accede por Internet, identificado por un dirección numérica llamada Uniform Resource Locator (del tipo 200.100.8.8) o un nombre de dominio (www.frba.utn.edu.ar), con información sobre una institución o persona, utilizado para efectos puramente informativos, promocionales, de interacción, para bajar archivos, ingresar datos, efectuar comercio electrónico, etc. Stakeholder del proyecto: (del inglés stake-apuesta y holder-depositario) es el depositario de una apuesta o toda persona que va a ser afectada por el proyecto y que puede tener alguna influencia en él. Tasa Interna de Retorno: equivalente a la tasa de interés a la que debería colocar el monto a invertir en un proyecto, para que el resultado neto de todos los flujos de caja de éste sea igual al de colocar el dinero en el circuito financiero a esa tasa. Página 268 de 288 TI: Tecnología de Información Time-to-Market: período comprendido desde la concepción de un producto hasta su lanzamiento en el mercado, tradicionalmente limitado por el desplazamiento secuencial del proyecto a lo largo de las diferentes funciones involucradas. Time-to-Acceptance: período comprendido desde la concepción de un producto hasta su aceptación en el mercado, demostrada por el volumen inicial de ventas, ligado en la Sociedad de la Información al Marketing en Tiempo Real que lleva los conceptos y los prototipos a algunos clientes dispuestos para su prueba en operación y recomendaciones de cambio. Valor Actual Neto: es el resultado de actualizar los flujos iniciales y futuros de caja del proyecto, convertidos al momento actual a través de una tasa de descuento. Valor Económico Agregado (VEA): de una empresa es aproximadamente la utilidad menos el retorno para los accionistas multiplicado por el costo de capital. Virtualización: creación de una “organización virtual”, en la que parte del proceso se realiza fuera de la entidad legal. VPN (Virtual Private Network o VPN): Red Privada Virtual por la que circula información cifrada a través de la nube de Internet, sin tener que utilizar vínculos dedicados. Web: apócope de World Wide Web o red de redes, usualmente conocida como Internet aunque es solamente una de sus partes, referida al acceso a “sitios web”. Y2K (Year 2000): sigla para identificar al Problema del Año 2000, causado por haber mantenido un campo de solamente dos caracteres para el año en la identificación de fechas. Página 269 de 288 La Bibliografía Los Comentarios La idea de disponer de métodos realistas de medición de la rentabilidad de TI es relativamente reciente, y está originada en la enorme inversión realizada en los últimos años y su rápido aumento. Por esa razón hay poco material escrito en libros, la mayor parte se encuentra en papers y en artículos de revistas especializadas en aspectos del tema83. Por otra parte, en la actualidad, y particularmente en los temas relacionados con TI, existe una creciente cantidad y excelente calidad de información en los sitios Web de algunas organizaciones mundialmente reconocidas. 83 Los principales autores son: Paul A Strassmann: “Faculty Fellow” de la “University of Texas”, CIO y “senior executive” de la NASA; anteriormente “Director of Defense Information”, “Deputy Secretary of Defense”, y “Director of Administration and Information Systems” en Xerox. Erik Brynjolfsson: “Professor of Management” de la cátedra George and Sandi Schussel, en la Sloan School of Management, y Director del Center for eBusiness, ambos del Massachusetts Institute of Technology (MIT); además es Co-editor del Ecommerce Research Forum. Sus actividades de investigación y enseñanza se centran en el uso eficaz de TI en general y de Internet en particular. Lorin Hitt: “Term Associate Professor of Operations and Information Management” de la cátedra Alberto Vitale, Wharton School, University of Pennsylvania; estuvo previamente relacionado con el “Center for Coordination Science” y el “Industrial Performance Center” de la “Sloan School of Management” del MIT. Shinkyu Yang: profesor del “Stern School of Business” de la “New York University”, y ha investigado y escrito sobre “Systems for Management Support”, Nueva Economía y Comercio Electrónico. Sarv Devaraj: profesor en el “Management Department” del “Mendoza College of Business”, “University of Notre Dame”, especialista en gerencia de tecnología, calidad y productividad, y estrategia de manufactura. Es “Fellow” de empresas de software de la India. Devaraj da la “Annual Conference” del “Decision Sciences Institute” y ha ganado varios premios internacionales. Rajiv Kohli: “Assistant Professor” en el “Management Department” de la “University of Notre Dame”. Enseñó en la “Lehigh University”, la “University of the Maryland College Park”, y la “University of Maryland, University College” donde ganó el “Teaching Recognition Award”. Sus intereses en investigación incluyen el impacto organizacional de TI y la métrica de eCommerce. Nicholas Carr: un periodista de management del Harvard Business Review, quien desató una fuerte controversia con un artículo “decretando” el fin del crecimiento de TI y su “comoditización”. Howard Smith y Peter Fingar: se han dedicado al estudio de procesos de negocios, y son autores del libro Business Process Management: The Third Wave. Tony Murphy: Consultor de la prestigiosa firma Gartner Group. Página 270 de 288 Los conceptos principales de los autores referidos relativos a este tema son: o La búsqueda de relaciones entre TI y la productividad, la transformación y el desempeño de las organizaciones (Strassmann, Brynjolfsson, Hitt y Yang). o El impacto de TI sobre la transformación de la empresa y su aumento de desempeño apoyado en TI y reingeniería y el enfoque sobre los procesos (Davenport, Hammer, Smith, Murphy). o El valor agregado de TI a las organizaciones (Mukhopadhyay, Carr, Murphy, Renshaw, Strassmann). o Metodologías de evaluación y de Control de Gestión (Devaraj, Flatto, PMI, Pérez Alfaro). o Estrategia, Cultura y su relación (Porter, Hammer, Linton, Peters) Las Referencias Andreu, R; Ricart, J. E. y Valor, J., Estrategia y Sistemas de Información (McGraw Hill, 1996). Brynjolfsson, E. y Hitt, L., " Beyond Computation: Information Technology, Organizational Transformation and Business Performance " (Journal of Economic Perspectives, Autumn 2000, http://ecommerce.mit.edu/erik/JEP Beyond Computation Brynjolfsson, Hitt 7-121.pdf,). Brynjolfsson, E., Hitt, L. y Yang, S., “The Intangible Costs and Benefits of Computer Investments" (Proceedings of the International Conference on Information Systems, Atlanta, Georgia, http://ccs.mit.edu/erik/itq/, revised December 1999). Carr, N., “TI Doesn’t Matter” (Harvard Business Review, May 2003). Página 271 de 288 Clarke, R., “The Path of Development of Strategic Information Systems Theory”, (Australian National University, 1994) Davenport, T., “Putting the Enterprise into the Enterprise System” (Harvard Business Review, July-August 1998). Davenport, T., Process Innovation. Reengineering Work through Information Technology (Harvard Business School Press, 1993). Devaraj, S. y Kohli, R., The TI Payoff (Financial Times Prentice Hall, 2002). Flatto, J., “The Role of Real Options in Valuing Information Technology Projects” (paper, North Carolina A&T State University, http://business.baylor.edu/ramsower/ais.ac.96/papers/FLATTO.htm) Grant, R. M., Contemporary Strategy Analysis (Blackwell Business, 1995). Hamel, G. y Prahalad, C. K., Competing for the Future (Harvard Business School Press, 1994). Hammer, M, Reengineering Work, Don’t Automate, Obliterate (Harvard Business Review, Jul-Aug 1990) Hammer, M. y Champy, J., Reengineering the Corporation (Harper Business, 1993). Hammer, M., Beyond Reengineering, (Harper Business, 1996). Hersey, P y Blanchard, K. H., Management of Organizational Behavior (Prentice Hall, 1993) Hitt, L. y Brynjolfsson, E., “Productivity, Profit and Consumer Welfare: Three Different Measures of Information Technology's Value” (paper, MIS Quarterly, http://ccs.mit.edu/papers/CCSWP190.html, October 1995). Página 272 de 288 Induni, G. y Pagano, J., “Crisis Organizacional – Análisis Estratégico – Cultural” (Revista IDEA, Diciembre 1987). IT Governance Institute, “Board Briefing on IT Governance” (ITGI, 2003). Juran, J. M., “Upper Management & Quality” (Bottom Line Conference, National War College, 13 May, 1982). Linton, R., Cultura y Personalidad (Breviarios del Fondo de Cultura Económica, México, 1945). McCullough, Stacie, “Frontline Decision Making”, (The Forrester Report, June 1999). McKenna, R, “Real-Time Marketing” (Harvard Business Review, Jul-Aug 1995). Meringer, Julie, “Making Outsourcing Work” (The Forrester Report, March 1998). Miller, R. B., Heiman, S. 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Página 274 de 288 Brynjolfsson, E. y Hitt, L., "The Productive Keep Producing" (Information Week, http://www.informationweek.com/545/500survey.htm, Sep. 18, 1995). Computer Finance, “Has Business Squandered the TI Payoff?” (http://www.computerwire.com/cf/, Issue Number 8.01, June 1, 1997). Cordella, A. y Simon, K. A., “The Impact of Information Technology on Transaction and Coordination Cost” (Department of Informatics, School of Economics & Commercial Law, Göteborg University, http://iris.informatik.gu.se/conference/iris20/30.htm) Hitech Dimensions, Inc., “Why do TI Projects Fail?” (www.hitechdimensions.com/it_projects.html, 2002). Hoffman, G. M., The Technology Payoff (iUniverse.com, 2001). Keyes, J., "So, Where's the TI Payoff?" (Byte, http://www.byte.com/art/9505/sec16/art1.htm, May 1995). Mahmood, M. A. y Szewczak, E. J., Measuring Information Technology Investment Payoff: Contemporary Approaches (Idea Group Publishing, 1998). 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Página 276 de 288 Índice Analítico Carátula 1 Dedicatoria 2 Reconocimientos 3 Índice General 4 Prólogo 5 Resumen (Abstract) 7 I. Introducción 8 1. El Título de la Tesis 8 2. La Motivación del Tesista 8 2.1. Introducción 8 2.2. Las Competencias 9 3. La Justificación del Tema Elegido 10 3.1. Los Alcances del problema 10 3.2. La Importancia del tema elegido 11 3.3. Los Aspectos que no han sido abordados 13 4. La Fundamentación del tema elegido 14 4.1. Conceptos Generales 14 4.2. Los antecedentes de la medición de rentabilidad de TI 16 4.3. La síntesis de la fundamentación del tema elegido 17 4.4. Los beneficiarios potenciales de la metodología propuesta 18 4.5. Los antecedentes del tesista 19 5. Los Objetivos del trabajo de Tesis 21 5.1. El Objetivo Principal 21 5.2. Los Objetivos Secundarios 21 6. La Metodología de desarrollo de la Tesis 22 6.1. La Hipótesis inicial 22 6.2. Las características de la Investigación 22 6.3. Los marcos conceptuales 23 7. La Metodología Propuesta 23 7.1. El contenido de la Metodología 23 7.2. Los Beneficios esperados 24 7.3. La Investigación de Campo: Encuesta a CIOs 25 Página 277 de 288 7.4. Las Entrevistas a Expertos 26 7.5. El Juicio por Expertos 26 7.6. Las Conclusiones 26 7.7. Las líneas futuras de Investigación 27 7.8. El informe final de tesis 27 La Bibliografía del Capítulo I 27 II 28 El Estado del Arte 1. Introducción 28 1.1. 28 El enfoque General 2. La Interrelación entre la Estrategia de Negocios y el Plan de TI 28 2.1. Introducción 28 2.2. Estudio bibliográfico de la Alineación TI – Estrategia de Negocios 29 2.3. Las métricas de la Alineación Estratégica 31 2.4. Recientes cuestionamientos del valor estratégico de TI 31 2.5. Los estadios propuestos de alineación estratégica TI – Negocios 34 3. La descripción de la Productividad Multifactor 35 3.1. ¿Qué es la Productividad? 35 3.2. La Productividad Multifactor 35 4. La Búsqueda de una Correlación entre las Inversiones en TI y los Beneficios 37 4.1. El punto de partida 37 4.2. Otros Estudios 38 4.3. La demostración por estos estudios de la “Paradoja de Solow” 39 5. Los Procesos de Negocios 39 5.1. Introducción: Datos vs. Procesos 39 5.2. El estado actual de Desarrollo 40 5.3. La Nueva Era y el Proceso de Negocios 41 5.4. El uso estratégico de TI 42 5.5. Algunos enfoques de Sistemas apuntados a Procesos 43 5.6. El Valor de los Procesos de Negocios 44 5.7. La Prospectiva de la tendencia hacia los Procesos de Negocios 45 6. Los Factores Subyacentes de la Dificultad de la Interrelación 6.1. Negocios – TI 45 Introducción 45 Página 278 de 288 6.2. La cultura de la organización 45 6.3. El riesgo del Cambio hacia la Alineación 47 7. ¿Cómo se ha Medido la Rentabilidad de TI hasta ahora? 48 7.1. Las formas de Alineación 48 7.2. La Rentabilidad. Búsqueda de la utilidad final de TI 47 7.3. La Productividad. Varía según la actividad y el sector 48 7.4. El Valor para el Cliente 49 8. El Análisis de los Fracasos 50 8.1. Las razones para el fracaso 50 8.2. Algunas conclusiones y reflexiones 51 9. Los Niveles de Análisis de la Rentabilidad de TI 52 9.1. Introducción 52 9.2. Algunas investigaciones 52 9.3. Una comparación de la organización Funcional con la por Procesos 53 9.4. Otras teorías 54 10. Los aspectos relacionados con la Mensurabilidad de la Rentabilidad de TI 54 10.1. La necesidad de disponer de una medición 54 10.2. El valor a medir 56 10.3. Los ajustes y limitaciones de la medición 56 10.4. El modelo de Murphy de evaluación del “Valor de Negocios de TI” 57 10.5. El origen de la metodología propuesta por el tesista 58 11. La TI y el Valor Económico Agregado 59 11.1. Una definición aproximada del Valor Económico Agregado (VEA) 59 11.2. El VEA y los Gastos Generales 59 11.3. El crecimiento de los gastos y las inversiones en TI 59 11.4. El VEA según Devaraj y Kohli 60 11.5. La Inteligencia en la Información 61 12. Los Gastos Ocultos 61 13. La Tercerización 61 13.1. Introducción 62 13.2. Algunos excesos de la Tercerización 62 13.3. Una correlación entre Tercerización y Rentabilidad 63 13.4. Una estrategia hacia la Tercerización eficaz y rentable 63 13.5. Algunos criterios sugeridos para guiar la Tercerización 64 Página 279 de 288 14. Las Políticas de Inversiones 65 14.1. El Control de las Inversiones 14.2. La falacia de la orientación a Actividades vs. la eficacia de la orientación a Resultados 15. La Valuación del Software, el Valor Residual y los Sistemas Abiertos 65 65 65 15.1. La optimización del valor 66 15.2. La reutilización del software 66 15.3. “Software propietario” vs. “Software de Código Abierto” 67 16. 16.1. 17. El Presupuesto de TI 67 Los parámetros del análisis financiero de TI La Valuación de los Activos de TI 68 68 17.1. Las claves de la protección del valor de los activos 69 17.2. El valor del software 69 17.3. El valor de la capacitación 69 17.4. Los activos totales de TI 70 18. El Portafolio de las Inversiones en TI 71 18.1. Introducción al Portafolios de Inversiones 71 18.2. La gestión del Portafolios de Inversiones 71 18.3. Los elementos de la gestión del Portafolios de Inversiones 72 18.4. Los componentes tradicionales de las inversiones 73 18.5. La capacidad de transformación de las inversiones en TI 73 18.6. El rol del negocio 74 El Costo de las PCs 75 19. 19.1. Introducción 75 19.2. El costo anual de la PC 75 19.3. Los costos adicionales por la Seguridad 75 19.4. El Ambiente Operativo Común y los costos 76 20. El Costo de la Seguridad 76 20.1. Introducción 76 20.2. El impacto potencial creciente 77 21. Las Métricas de Evaluación 77 21.1. Las Métricas 77 21.2. Algunos grupos de cuestiones acerca de la medición 78 21.3. La realización de la medición 79 Página 280 de 288 21.4. Lo intangible y lo sistémico en la medición 80 22. Productividad, Rentabilidad y Valor para el Cliente 81 23. La Perspectiva de Medición a través de los Procesos 81 23.1. Introducción 81 23.2. La Teoría de la Variancia 82 23.3. La Teoría del Proceso 82 24. El Tablero Equilibrado de Comando y los Métodos de Economía de la Información 83 24.1. La necesidad de disponer de un Tablero de Comando 83 24.2. Los indicadores del Tablero de Comando 84 24.3. El Tablero de Comando Equilibrado 84 24.4. Las ventajas del Tablero de Comando 86 24.5. La necesidad de perspectivas adicionales al Tablero Equilibrado de Kaplan 86 24.6. La Visión del Proceso en el enfoque del tesista 87 24.7. La Visión del Proceso y la Reingeniería de Procesos 87 25. La Curva en S de la Tecnología 88 25.1. Tecnología e Historia 88 25.2. La Curva en S de la Tecnología 90 25.3. La evolución de la Microelectrónica 91 25.4. La curva en S y el ciclo de vida del producto 91 25.5. La Tecnología y el modelo de portafolios de negocios del BCG 92 26. Los Modelos de Justificación de la Tecnología 92 26.1. Modelización y Gerencia 93 26.2. Los Beneficios obvios 93 26.3. Los Beneficios no obvios 93 26.4. El cálculo del Beneficio 94 26.5. El Beneficio y el Costo del Control 94 26.6. El Punto de Equilibrio 96 26.7. Las Métricas Financieras 96 26.8. Las Métricas Financieras habituales de los proyectos 97 26.9. La Medición del caso del ejemplo 97 27. 27.1. El Enfoque de Opciones Reales El Enfoque tradicional 98 98 Página 281 de 288 27.2. El Enfoque de Opciones Reales 99 28. Los Enfoques Estadísticos 100 29. La Implementación de la Medición 101 29.1. El proceso de cambio 101 29.2. El Diagrama de Fuerzas de Lewin 102 29.3. Dos versiones diferentes de formas de implementar el Cambio 103 29.4. Las tres etapas de Lewin en el proceso de Cambio 103 29.5. Un “Cambio dramático” 104 30. 30.1. 31. El Modelo de Implantación de la Medición de Devaraj y Kohli Las Etapas del Modelo 104 104 La Rentabilidad de TI en el Comercio Electrónico 108 31.1. Introducción 108 31.2. Data Mining y Fidelización 108 31.3. Un Modelo de Fidelización en la Web 110 32. El Diagrama de Devaraj y Kohli de Rentabilidad de TI en el Comercio Electrónico 111 32.1. Introducción 111 32.2. Posibilidades futuras 116 33. Cómo Implementar un Sistema de Medición 117 33.1. Introducción 117 33.2. La implementación paso a paso 118 34. La Gobernanza de TI 121 34.1. La buena Gobernanza 121 34.2. El objeto de la existencia de la Gobernanza en la Empresa 121 34.3. Las decisiones principales de Gobernanza de la Empresa 122 34.4. La Gobernanza de la Empresa engendra la Gobernanza de TI 122 34.5. El Propósito de la Gobernanza de TI 123 34.6. La Gobernanza de TI es sumamente importante 123 34.7. La áreas más significativas de la Gobernanza de TI 124 35. Resumen y Conclusiones acerca del Estado del Arte 124 35.1. Introducción 124 35.2. Un resumen de diferentes enfoques 125 35.3. El enfoque del tesista 128 La Bibliografía del Capítulo II 128 Página 282 de 288 III. Nueva Metodología de Evaluación de la Rentabilidad de las Inversiones en TI en una Organización 131 1. La Medición del Desempeño (D) 131 1.1. Introducción 131 1.2. 131 La Pregunta Clave 1.3. La necesidad de un Control de Gestión 131 1.4. El Por Qué del Control de Gestión 132 2. El Tablero de Comando del CIO 132 2.1. Introducción 132 2.2. El rol del CIO y el Tablero de Comando 135 3. La Metodología Propuesta 135 3.1. La Hipótesis en que se basa la Metodología Propuesta 135 3.2. Los elementos componentes de la Metodología Propuesta 135 3.2.1. Un enfoque basado en las diferentes etapas del proceso 135 3.2.2. El desarrollo de una red de factores de influencia 136 3.2.3. La definición de los Costos y Beneficios Económicos 137 3.2.4. Un método de consolidación de Costo 137 3.2.5. Un método de redistribución de los beneficios económicos 137 3.2.6. La definición de una organización 138 3.2.7. Un método de definición de los coeficientes 139 3.2.8. El establecimiento de un Sistema de Control de Gestión 141 3.2.9. El refinamiento de los métodos de definición de los coeficientes 141 3.3. Lo que no incluye 141 4. Las Evaluaciones en el Tablero de comando del CIO 141 5. Un Ejemplo 142 5.1. Introducción 142 5.2. Las áreas involucradas de la organización 142 5.3. Las entradas al proyecto 142 5.4. La Consolidación de Costos 143 5.5. La Distribución de Beneficios 146 5.6. Los Factores de Corrección (o Ajuste) 149 5.7. Las Demoras Programadas en el Beneficio Económico 150 5.8. Un ejemplo numérico 153 Página 283 de 288 5.9. Las conclusiones sobre el ejemplo 155 La Bibliografía del Capítulo III 155 IV. La Investigación de Campo 157 1. Los Fundamentos 157 1.1. Introducción 157 1.2. El Objetivo de esta Investigación 157 2. La Lista Inicial de empresas 157 2.1. La búsqueda de la información 158 3. El Diseño de las Preguntas a ser realizadas 158 3.1. El formato de la investigación 158 3.2. La estructura de la encuesta 158 3.3. Las preguntas de la encuesta 159 4. El Diseño del formulario de solicitud de información y los encabezados 160 4.1. El tipo de formulario 160 4.2. El formulario utilizado para las preguntas 161 4.3. El texto para solicitar respuestas por correo electrónico 161 4.4. El texto para solicitar respuestas por teléfono 162 5. Los Resultados de la Encuesta 163 5.1. Anexo 1: Los resultados de la Investigación de Campo 163 5.2. La protección de la anonimidad 163 5.3. Una síntesis de los resultados obtenidos 163 6. Las conclusiones de la encuesta 170 La Bibliografía del Capítulo IV 171 V. Las Entrevistas estructuradas con expertos 172 1. Los Fundamentos 172 2. La lista de los Expertos 172 3. El Diseño de las Preguntas a ser realizadas 173 3.1. La estructura de las preguntas para la entrevista 173 3.2. El detalle de las preguntas 173 4. El Diseño del Formulario de Presentación y Registro de Información 174 5. Los Criterios de Información acerca de las Entrevistas 175 6. Los Resultados de las Entrevistas Estructuradas con Expertos 175 Página 284 de 288 7. Las Conclusiones de las Entrevistas Estructuradas con Expertos 179 7.1. La lista de conclusiones 179 7.2. La conclusión final de las Entrevistas Estructuradas con Expertos 181 VI. El Juicio por Expertos 182 1. Los Fundamentos 182 1.1. Las razones de la necesidad de un Juicio por Expertos 182 1.2. El Objetivo a cumplir 182 2. La lista de los Jueces Expertos 182 3. El Formato de la Nota de Solicitud de Juicio 185 4. El Formato de Presentación a los Jueces de la Metodología Propuesta 186 5. Las Preguntas específicas para los Jueces 187 6. El Diseño de las Preguntas a ser realizadas 187 6.1. El detalle de las preguntas 187 6.2. La escala de calificación utilizada 188 7. El formulario para el Juicio por Expertos 189 8. Los Resultados del Juicio por Expertos 191 9. La síntesis de los Resultados del Juicio por Experto 191 10. 198 10.1. 11. Los Extractos de los Comentarios Adicionales por los Jueces Los Comentarios 198 Las Conclusiones del Juicio por Expertos 199 VII. La conclusión general de los tres estudios 201 1. La conclusión 201 2. La viabilidad de la implantación y la calificación general 201 VII. El Refinamiento Posible de la Metodología 202 1. La Encuesta – Investigación de Campo 202 2. La Entrevista Estructurada con Expertos 202 3. El Juicio por Expertos 202 3.1. Introducción 203 3.2. Análisis detallado por pregunta 203 4. Las conclusiones la necesidad de Refinamiento de la Metodología 207 4.1. 208 Sobre la utilidad de una metodología para ese fin Página 285 de 288 4.2. Las condiciones y las limitaciones para su implementación 208 4.3. La conclusión final sobre la necesidad de su refinamiento 208 IX. Las Conclusiones Generales de la Tesis 209 1. La necesidad de Métricas de Rentabilidad 209 1.1. Las Métricas de Rentabilidad 209 1.2. Métricas de Rentabilidad, condición necesaria para la Gobernanza 209 1.3. Disponibilidad actual de Métricas de Rentabilidad en la Argentina 209 2. La propuesta de una Metodología 209 X. Las Líneas Futuras de Investigación 210 1. Introducción 210 2. Líneas futuras de Investigación 210 Los Anexos: 211 Anexo 1: Los Resultados de la Investigación de Campo 212 Anexo 1.1: La Lista de las Personas y Empresas Participantes 212 Anexo 1.2: Las Respuestas por Sí a las Preguntas Cerradas a) 214 Anexo 1.3: Las Respuestas Detalladas a las Preguntas Abiertas b) 217 Anexo 1.4: Análisis de Validez de las Respuestas Cerradas (a) 231 Anexo 2: Los Resultados Detallados del Juicio por Expertos 239 Anexo 2.1: Una Síntesis de la Metodología de propuesta por el tesista 239 Anexo 2.2: Las Opciones de Calificación elegidas por los Jueces 248 Anexo 2.3: Calificaciones Numéricas derivadas de las opciones de los Jueces 249 Anexo 2.4: Las Fundamentaciones detalladas de las Sentencias por los Jueces 250 El Glosario de Términos y Abreviaciones 262 La Bibliografía 270 Los Comentarios 270 Las Referencias 271 La Bibliografía 270 El Índice Analítico 277 La lista de Tablas 287 La lista de Figuras 288 Página 286 de 288 La lista de Tablas 1. Comparación de uso de TI entre empresas al tope y al fondo del ranking de rentabilidad 63 2. Estrategias de Tercerización 64 3. Efectos de la Reingeniería sobre un proceso habitual 88 4. Diagrama de Devaraj y Kohli de Rentabilidad en el Comercio Electrónico 112 5. El Proceso de Conversión en la Consolidación de Costos 144 6. La Tabla de Redistribución de Beneficios 147 7. El Protocolo de Cálculo del ejemplo de las figuras 17 y 18 156 8. El Formulario para la Encuesta a CIOs 161 9. El Formulario para las Entrevistas Estructuradas con Expertos 175 10. El Formulario para el Juicio por Expertos 189 11. La lista de las Personas y Empresas Participantes 212 12. Anexo 1.2: Las Respuestas por Sí a las Preguntas Cerradas a) 214 13. Anexo 2.4: Análisis de Validez de las Respuestas Cerradas (a) 231 14. La Tabla de Conversión de Costos de la Síntesis de la Metodología 242 15. La Tabla de Redistribución de Beneficios (Síntesis de la Metodología) 245 16. Las Opciones de Calificación elegidas por los Jueces 248 17. Las Calificaciones Numéricas derivadas de las opciones de los Jueces 249 Página 287 de 288 La lista de Figuras 1. Las Competencias Gerenciales 9 2. El Enfoque de Procesos 83 3. Organización Funcional y Procesos de Negocios 87 4. El Aeolipile de Herón de Alejandría 89 5. La Curva S de la Tecnología 90 6. Beneficio y Costo del Control 95 7. El Enfoque Tradicional del Valor Actual Neto 99 8. El Enfoque de las Opciones Reales 100 9. El Tiempo y la Dificultad para la Implementación del Cambio 102 10. El Diagrama de Lewin de Evaluación de la Viabilidad de un Cambio 103 11. El Modelo de Implantación de Medición de Rentabilidad de Devaraj y Kohli 105 12. El Modelo de Devaraj y Kohli de Fidelización en la Web 110 13. El Enfoque de Procesos en la Metodología Propuesta 136 14. La Red de Vínculos 136 15. Dos Enfoques para Considerar Demoras Programadas 140 16. Evaluaciones en el Tablero de Comando del CIO 141 17. La Red de Consolidación de Costos 144 18. La Red de Distribución de Beneficios 146 19. El Cálculo de las Demoras Programadas 152 20. Una forma de calcular Demoras Programadas 153 21. La Red de Consolidación de Costos de la Síntesis de la Metodología Propuesta 241 22. La Red de Redistribución de Beneficios de la Síntesis de la Metodología Propuesta 244 23. El Cálculo de las Demoras Programadas de la Síntesis de la Metodología Propuesta 247 Página 288 de 288