EL EMPRESARIO ADMINISTRADOR DE EMPRESAS PEQUEÑAS

Modernidad, Ética e Intervención en las Organizaciones
TÍTULO DE LA PONENCIA:
EL EMPRESARIO DE LA PEQUEÑA EMPRESA INDUSTRIAL EN
VILLAHERMOSA, TABASCO: UN RELATO DE VIDA.
AUTORAS:
M. A. MARÍA DEL CARMEN SANDOVAL CARAVEO
M. A. NORMA AGUILAR MORALES
M.A. EDITH GEORGINA SURDEZ PÉREZ
INSTITUCIÓN DE ADSCRIPCIÓN:
UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO
Domicilio Institucional
Carretera Cunduacán-Jalpa de Méndez Km. 1
División Académica de Ingeniería y Arquitectura
Tel. 9143360940
Av. Universidad s/n Zona de la Cultura, Villahermosa, Tab.
División Académica de Ciencias Económico-Administrativas
Tel. 9933121560
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Domicilio particular:
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Cerrada de Crepúsculo No. 101, Privada Golondrinas, Col. José María
Pino Suárez, Villahermosa Tabasco
Tel 9933574487 Cel. 9935914629 e-mail: edith.surdez@dacea.ujat.mx
MESA DE PARTICIPACIÓN 3:
Individuo y organización
Julio de 2007.
EL EMPRESARIO DE LA PEQUEÑA EMPRESA INDUSTRIAL EN
VILLAHERMOSA, TABASCO: UN RELATO DE VIDA.
MESA DE TRABAJO 3:
INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN
M.A. Edith Georgina Surdez Pérez*
M.A. María del Carmen Sandoval Caraveo**
M.A. Norma Aguilar Morales***
RESUMEN
Este trabajo deriva de una investigación cuyo objetivo fue el de conocer cómo
son los empresarios de las pequeñas empresas que han logrado la
permanencia de sus negocios en el mercado en la ciudad de Villahermosa
Tabasco e identificar qué características del empresario y qué factores de la
empresa han contribuido a su perdurabilidad.
Para el desarrollo de la investigación se empleó la metodología de relato de
vida, que consiste en la narración biográfica de un sujeto, la cual es tomada por
el investigador de la forma como fue expuesta por el propio individuo que la
construyó, en este caso particular, un pequeño empresario industrial de la
ciudad de Villahermosa.
Se identificaron aquellos factores que han propiciado la permanencia del
negocio por cincuenta años. En el desarrollo del trabajo se aborda en primer
término el panorama general de las MPYMES, enseguida se mencionan las
diversas teorías en torno al empresario, posteriormente se exponen las
características del los empresarios exitosos a partir del criterio de diversos
autores y finalmente se presentan los resultados y conclusiones de la
investigación empírica.
*Maestra en Administración. Profesora Investigadora de la División Académica de Ciencias EconómicoAdministrativas. Universidad Juárez Autónoma de Tabasco.
**Maestra en Administración. Profesora Investigadora de la División Académica de Ingeniería y
Arquitectura. Universidad Juárez Autónoma de Tabasco.
***Maestra en Administración. Profesora Investigadora de la División Académica de Ciencias EconómicoAdministrativas. Universidad Juárez Autónoma de Tabasco.
1
INTRODUCCIÓN
La importancia de la micro, pequeña y mediana empresa (MPYMES) en
nuestro país, radica en el hecho de que sostiene al mayor número de familias
al ser una fuente importante de empleo. Genera 41 por ciento del producto
interno bruto y 64 por ciento del empleo total del país, de acuerdo con cifras del
Consejo Mexicano de Normalización y Evaluación de la Conformidad.
Sin embargo, en dos años cierran 70 por ciento de las microempresas, 50 por
ciento de las pequeñas y 20 por ciento de las medianas (González, 2005). Se
pronostica un aumento en las solicitudes de suspensión de actividades ante las
instituciones correspondientes tales como Cámaras de Comercio, Industria y
Servicios, Seguro Social y Secretaria de Hacienda, este cierre de empresas
provocará la disminución de plazas en un sector que genera
el 64% de
empleos y contribuye con el 40% de la inversión y el PIB nacional (Morales,
2006: XXVIII)
En
cuanto
a
estudios
internacionales
de
este
fenómeno,
Global
Entrepreneurship Monitor (GEM) en su informe ejecutivo GEM España 2005,
en la gráfica de participación de la población adulta en actividades
emprendedoras, México ocupa la posición 11 de 24 países pertenecientes a la
OCDE., sin embargo, en el gráfico de empresas consolidadas como porcentaje
de la población en el contexto de la OCDE, México se ubica en el último lugar.
Y en el grafico de cese de actividades en la población en los últimos doce
meses en los países de la OCDE, México ocupa el primer lugar.
Las causas de esta situación son diversas: El embate de la economía informal,
las cargas fiscales y la falta de apoyos gubernamentales, pero también el
empresario es factor clave, sus capacidades y características inciden en el
destino de las pequeñas empresas.
2
El objetivo de esta investigación es conocer cómo son los empresarios de las
pequeñas empresas industriales que han logrado la permanencia de sus
negocios en el mercado en la ciudad de Villahermosa Tabasco e identificar que
características del empresario y que factores de la empresa contribuyen a
dicha permanencia.
La presente investigación es importante debido a la falta de investigaciones
realizadas específicamente sobre las características del pequeño empresario
industrial
y factores que intervienen en el desarrollo de la vida de las
MPYMES, ya que los estudios que se han realizado se enfocan a las causas de
fracaso (mortandad) y hay una ausencia significativa de estudios sobre los
factores de éxito que llevan a la consolidación y permanencia de las mismas.
De igual manera, en la literatura administrativa se enlistan las cualidades y
capacidades que deben tener los empresarios, que no necesariamente reflejan
la realidad del empresario tabasqueño, por lo cual en el transcurso de esta
investigación podremos conocer los factores de éxito atribuibles al empresario
y los que competen a otros orígenes.
Analizar el tema de la MPYMES y del empresario sería una tarea ardua por la
diversidad de literatura que existe al respecto, por lo que para contextualizar
estos dos grandes temas hemos partido de la base de autores que los han
investigado a profundidad y elaborado un estado del arte muy completo.
LAS MPYMES EN MÉXICO
De acuerdo a De La Rosa (2000:183-219), se ha escrito ampliamente sobre
las MPYMES, pero casi en toda la literatura existente se aborda su
problemática desde tres puntos de vista: el oficial, el académico y el
managerial.
El discurso oficial maneja cuestiones de tipo político porque
3
visualiza la concertación entre los sectores público y privado y considera
aspectos micro y macroeconómicos tales como la globalización el libre
mercado y las economías de escala, es propositivo y prescriptivo porque
pretende dictar soluciones para el desarrollo y el éxito de las MPYMES, posee
un escaso fundamento teórico-empírico, por lo cual no es muy reflexivo.
El discurso académico, en el que participan los investigadores y/o académicos
de las instituciones de educación superior públicas y privadas, estudiantes de
posgrado y otros, aunque concuerda en muchos aspectos con el discurso
oficial, es más crítico y analítico que éste y profundiza más en la problemática
de la MPYME., cuenta con una visión micro y macroeconómica, pero con leves
matices organizacionales, antropológicos y sociológicos, empieza a reconocer
la necesidad de un conocimiento organizacional de las MPYMES, es generador
de conocimiento concerniente a las MPYMES debido a su capacidad de
realización de estudios e investigaciones empíricas y teóricas, además realiza
análisis de sus problemáticas, analiza estadísticas y compara realidades
locales con otras realidades.
El discurso managerial está elaborado básicamente por consultores de
empresas y académicos ligados a esta actividad o estudios del know how de la
MPYME, por lo cual se le denomina managerial. Este discurso es escaso en
comparación con los otros porque se enfoca más a las áreas funcionales
(recursos humanos, finanzas, planeación y estrategia, mercadotecnia, gestión,
entre otras) así como las características funcionales de la MPYME, las líneas
de acción y las cuestiones relacionadas con el empresario.
Los tres discursos tienen mucho en común, los tres giran en torno a las
diversas problemáticas de las MPYMES con tres orientaciones claves: la
prescripción, el análisis y el pragmatismo, a su vez estas problemáticas están
estrechamente ligadas con el éxito, desarrollo y buen funcionamiento de la
MPYME. A partir de estos tres discursos, De la Rosa menciona dos visiones:
4
la externa y la interna. La externa habla de factores tales como el apoyo que se
otorga a la MPYME, los mercados nacionales e internacionales, la
desarticulación intra e inter sectorial, la globalización y otros. La interna se
relaciona con factores como las formas de organización y administración de la
MPYME, el empresario la fuerza de trabajo de la misma, la tecnología, la
productividad, la calidad, la flexibilidad etc.
México pasó de un modelo de sustitución de importaciones a uno neoliberal o
neoclásico, el primero se caracterizó por una tendencia antiimportadora
y
antiexportadora, la cual se cristalizó en políticas comerciales proteccionistas,
altos aranceles, barreras arancelarias, un bajo nivel de tipo de cambio, un bajo
costo de los insumos nacionales y costos excesivos de transporte, por lo cual el
mercado interno sentó las bases de un entorno empresarial de escasa
hostilidad y poca turbulencia que redundó en una permanencia de las
empresas estable y pasiva, ya que el entorno no incentivó cambios de mejora
continua en los procesos administrativos y productivos, ni en la innovación de
productos.
El segundo modelo se caracterizó por cambios macroeconómicos y
comerciales
como
el
adelgazamiento
del
Estado,
las
políticas
macroeconómicas de ajuste, el libre flujo de capitales y sobre todo la liberación
de mercados o apertura económica, de esta manera, el modelo se caracteriza
por una tendencia exportadora y abierta a la importación.
Como el actual
modelo de operación de las MPYMES no es acorde con el nuevo ambiente
globalizado, urge una modernización de ésta, para poder ser competitiva, ya
que los empresarios se acostumbraron a la máxima ganancia con la mínima
inversión, no se preocuparon por construir ventajas competitivas como el
desarrollo de tecnología y la capacidad de innovación, sus formas de
organización y administración no corresponden al nuevo escenario. De esta
manera, las materias primas baratas y la mano de obra barata representan las
únicas ventajas comparativas de las MPYMES, ventajas no sostenibles, si
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tomamos en cuenta que hay otros países que ofrecen mano de obra aún más
barata.
De esta manera, el empresario se ve obligado a modernizar y el gobierno se ve
obligado a apoyar y estimular dicha modernización para dar coherencia al
modelo neoliberal. El objetivo de la modernización es dotar a la MPYME de
productividad y calidad, para que a través de la modernización alcance los
niveles de productividad y calidad necesarios para ser competitiva tanto
nacional como internacionalmente, que su objetivo sea la exportación pero que
a la vez abastezca el mercado interno para que su importancia socioeconómica
cobre relevancia.
El grado de inserción de la MPYME en la dinámica económica nacional e
internacional depende de la congruencia que pueda existir entre ella y
el
modelo neoliberal y el ambiente globalizador. De esta manera, el gobierno,
junto con los representantes del sector privado ha implementado una serie de
instrumentos para modernizar la planta industrial del país y en especial el
sector de las MPYMES: el financiamiento, la reestructuración del sistema
productivo y el apoyo integral (apoyos de orden técnico, administrativo y
productivo).
Derivado del discurso general de las MPYMES, sus características internas se
pueden agrupar en ocho categorías:
En la primera se incluyen aspectos relacionados con la forma de
organización, gestión o administración ( empresa familiar, escasez de
mandos intermedios, falta de sistemas administrativos modernos, bajo
nivel de formalización, elevado nivel de centralización)
En la segunda categoría se exponen aspectos que se asocian con los
empresarios-propietarios que dirigen a las MPYMES (empresario
todólogo, escasa separación entre capital y trabajo, visión empresarial
6
de corto plazo, capacitación concebida como gasto y no como inversión,
propensión a trabajo individual, empresario más intuitivo que analítico)
En la tercera categoría se encuentran elementos relacionados con la
mano de obra, los trabajadores o la fuerza de trabajo ( alto índice de
rotación y bajo nivel de remuneración, bajo nivel de sindicalización,
incumplimiento de la legislación laboral, distancia social en la relación de
empresario-trabajador, es una válvula de escape de las tensiones
sociales provocada por la escasez de empleo)
En la cuarta categoría se incluyen aspectos referentes al financiamiento
(problemas en el acceso a financiamiento por falta de garantías, avales y
proyectos de inversión poco atractivos; aprovecha el ahorro familiar
como instrumento de capitalización, no cuenta con apoyos fiscales, alto
rendimiento sobre la inversión, sistemas de cobranzas ineficientes, baja
capacidad de ahorro e inversión, descapitalización)
En la quinta categoría se engloban aspectos muy relacionados entre sí
como la tecnología, la productividad, la calidad la flexibilidad y la
competitividad ( cuenta con tecnología obsoleta y/o de punta, utiliza
maquinaria y equipo de origen nacional, enfrenta una mala selección de
materias primas y falta de control de inventarios, produce con altos
costos de producción y elevados gastos de operación, producción con
bajo valor agregado, reducida utilización de la capacidad instalada,
realiza el control de calidad de manera visual sin considerar las normas
y estándares establecidos a nivel internacional para los procesos
productivos y los productos)
En la sexta categoría se incluyen elementos vinculados con el mercado
(cuenta con capacidad de respuesta para satisfacer las demandas del
mercado, posibilidad de exportar casi nula debido a la baja calidad y la
falta de orientación y asesoría, incierta permanencia en el mercado, baja
escala de producción que afecta su acceso a mercados internos y
externos, su mercados pueden ser catalogados como residuales ya que
son poco atractivos para las grandes empresas, realiza sus ventas de
7
manera directa, sus mercados están constituidos por la población de
bajos recursos)
En la séptima categoría se reúnen aspectos relativos al ambiente o
entorno de la MPYME (el sector es heterogéneo tanto organizacional
como económicamente, el sector vive una desarticulación intra e
intersectorial, la relación universidad y/o centros de investigaciónempresa está poco desarrollada en el sector la mayoría de las MPYMES
surgen como resultado del desempleo, es un sector que ayuda a la
distribución del ingreso en los sectores bajos de la sociedad, se
caracteriza por una falta de redes de trabajo, comunicación y
aprendizaje entre empresas, son vulnerables a su ambiente económico y
político ya que es política y gremialmente débil)
En la última categoría se incluyen aspectos asociados con el apoyo y
fomento a la MPYME ( nula, poca y/o alta necesidad de asistencia o
apoyo técnico, administrativo de capacitación gerencial t de los recursos
humanos; nula poca y/o alta necesidad de asistencia o apoyo sobre
cuestiones de ecología, calidad total, productividad, mercadeo, ventas y
tecnología, se ha tratado de pasar del corto al mediano y largo plazo en
lo referente a plazos de pagos o amortizaciones del financiamiento y de
esta manera apoyar a las MPYMES)
Esto nos lleva a que no podemos generalizar y hablar de las MPYMES como
un todo homogéneo, porque cada una tiene sus particularidades de
organización y administración, además de que actúa en diferentes contextos
socioeconómicos y culturales, por lo cual las políticas públicas aplicadas a la
industria no son efectivas, ya que se basan en las generalizaciones y no toman
en cuenta la heterogeneidad del sector, generando pobres resultados que solo
benefician a unas cuantas, por lo cual es imperativo estudiar, si no a cada una
de ellas, por lo menos por separado a las micros, a las pequeñas y a las
medianas empresas.
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Lo que se puede concluir de esta literatura es que resalta los aspectos externos
e internos negativos, pero no conocemos los aspectos positivos que le dan
éxito a las MPYMES, sobre todo los relacionados directamente con el
empresario.
EMPRESARIOS-EMPRENDEDORES DE LAS MPYMES
Ahora analizaremos lo que se dice del empresario, para lo que tomamos como
marco de referencia la investigación llevada a cabo por Louis Jacques Filion,
(2002:14-133), quien analiza a diversos autores estudiosos del emprendedor
desde diversas perspectivas, él presenta y discute lo esencial de los
conocimientos sobre el emprendedor y el dirigente de Pequeñas y Medianas
Empresas; para ello estudia en primer lugar a los pioneros del campo, o sea, el
punto de vista de los economistas;
en segundo lugar lo explica desde la
perspectiva de los conductistas y en tercero hace un análisis de la aportación
de la escuela de los rasgos.
Los economistas han asociado al emprendedor con la innovación y los
conductistas se han enfocado más a las característicos creativas e intuitivas
atribuidas a él.
Los economistas Cantillon y Say se interesaban tanto en la economía como en
creación, desarrollo y gestión de las empresas. Cantillon en sus escritos revela
a alguien en la búsquela de oportunidades de negocios, preocupado por la
minimización del riesgo y por una gestión astuta y racional que optimiza el
rendimiento sobre el capital invertido, fue el primero en presentar una
concepción clara y de conjunto de la función del emprendedor. Considera que
el emprendedor compra una materia prima a un precio cierto para transformarla
y venderla a un precio incierto, es alguien que sabe aprovechar una
oportunidad para ganar una utilidad, pero que debe asumir los riesgos.
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Jean Baptiste Say concebía el desarrollo de la economía a través de la
creación de empresas, soñaba ver la revolución industrial inglesa transportada
a Francia. Cantillon y Say veían al emprendedor sobre todo como un tomador
de riesgos, puesto que invierte su propio dinero.
Schumpeter, asocia al emprendedor con la innovación, lo ve como un agente
de cambio, es el primero en definir el conjunto de parámetros de lo que hace el
emprendedor en el sentido que lo entendemos hoy en día, da importancia al
dominio del empresariado y lo asocia particularmente a la innovación. “La
esencia del empresariado se sitúa dentro de la percepción y explotación de
nuevas oportunidades dentro del dominio de la empresa, esto siempre hecho a
partir de un uso diferente de recursos nacionales que son sustraídos de su uso
natural y sujetos a nuevas combinaciones” (Schumpeter, en Fillion 2002) Su
obra muestra la importancia del emprendedor para explicar el desarrollo
económico.
Hayek demostró que el rol del emprendedor consistía en informar al mercado
sobre las novedades que ahí se presentan. Knight explicó que el emprendedor
asume un riesgo a causa de la incertidumbre dentro de la cual se desenvuelve
y que él es remunerado por las utilidades que consigue de las actividades
iniciadas. Hoselitz habló de un nivel de tolerancia más elevado para trabajar
dentro de condiciones de ambigüedad e incertidumbre. Casson intenta
desarrollar una teoría en donde se asocian los emprendedores y el desarrollo
económico, insiste en la dimensión de la coordinación de recursos y de la toma
de decisión.
Leibenstein estableció un modelo donde medía el grado de
eficacia y de ineficacia de los emprendedores en la utilización de sus recursos.
Lo que interesa a los economistas es comprender el rol que juega el
emprendedor como motor del sistema económico. Ven al emprendedor tanto
como un descubridor de oportunidades de negocios como un tomador de
riesgos.
10
Ahora bien, dentro del campo de los conductistas se consideran a los
psicólogos, psicoanalistas, sociólogos y otros especialistas del comportamiento
humano. Ejemplo de ellos es Max Weber, quien fue uno de los primeros en
estar interesado en los emprendedores, identificó el sistema de valores como
fundamental para explicar su comportamiento, los veía como innovadores,
personas independientes que poseían una fuente de autoridad formal debido a
su rol de dirigentes de empresas.
Otro dentro de esta corriente es David McClelland, quien lo define así “Un
emprendedor es alguien que ejerce un control sobre una producción que no se
destina únicamente a su consumo personal” (McClelland, en Filion, 2002:119120). McClelland estudió a los administradores de las grandes empresas.
Identificó las necesidades de realización y de poder y las asoció al
emprendedor, sin embargo muchos investigadores que estudiaron estas
necesidades no parecen haber logrado resultados concluyentes sobre el éxito
del emprendedor (Schrage, Singh y Singh; Duran y Shea) Timmons encontró
que aquéllos que habían seguido sesiones de formación para aumentar su
necesidad de realización habían creado empresas en una proporción mayor
que los otros grupos. Gasse, observó que McClelland restringió sus
investigaciones a los sectores de actividad económica. Brockhaus subrayó que
la relación entre la propiedad de una pequeña empresa y una necesidad de
realización elevada está lejos de haber sido probada.
Posteriormente, a principio de los años 80s, la escuela de los rasgos busca
saber qué es el emprendedor y cuáles son sus características, esto se refleja
en investigaciones sobre los emprendedores que muestran una serie de
características que le son atribuidas.
11
Tabla 1. Características más comunes atribuidas a los emprendedores por
especialistas en el comportamiento.
Fuente: Filion (2002: 121)
Innovadores
Necesidad de realización
Líderes
Locus interno de control
Tomadores de riesgos moderados
Confianza en sí mismos
Independientes
Implicación a largo plazo
Creativos
Tolerancia
a
la
ambigüedad
e
incertidumbre
Enérgicos
Iniciativa
Perseverantes
Aprendizaje
Originales
Utilización de recursos
Optimistas
Sensibilidad hacia los otros
Orientado hacia los resultados
Agresividad
Flexibles
Tendencia para inspirar confianza
Desenvueltos
Dinero como medida de resultados
Hasta el día de hoy no se ha establecido un perfil psicológico científico absoluto
del emprendedor. Para unos, emprendedor es toda persona que crea una
empresa, mientras que para otros, los emprendedores son aquéllos que han
creado empresas que han tenido un fuerte crecimiento. Las investigaciones
sobre los emprendedores de éxito permiten a los que están en ejercicio y en
transformación, identificar las características sobre las cuales deberán trabajar
para tener mayor éxito.
Lorrain y Dussault mostraron que los comportamientos son mejores
predoctores de éxito que los rasgos de carácter. Kets de Vries sugiere que los
emprendedores son personas poco adaptadas que tienen necesidad de
12
controlar su propio ambiente. Numerosos investigadores sugirieron que crean
empresas no tanto por la atracción al trabajo por su cuenta que como resultado
de un desajuste a su medio de trabajo. (Collins, Moore y Unwalla Stanworth,
Curran, Du Toit, Scase, Goffee, Bannock, Chell).
Otros investigadores observaron un grado más elevado de neurosis en el
emprendedor que entre la población en general (Eysenck,
Lynn). Varios
autores han mostrado que los emprendedores reflejan las características del
tiempo y del lugar en donde han evolucionado (McGuire, Toulouse, Giba y
Ritchie,
Newman, Ellis). Las culturas, las necesidades, los hábitos de una
región modelan conductas. Los emprendedores las integran, las asimilan, las
interpretan y esto se refleja en la forma en la cual ellos actúan y construyen su
empresa.
Investigaciones han demostrado que se tiene mayores oportunidades de
convertirse en emprendedor si se tiene un modelo dentro de su familia o dentro
de su ambiente, Rotter ha considerado el locus interno de control como una
característica adquirida y atribuida a los emprendedores, es una capacidad
gradualmente aprendida por alguien que se debe hacer a sí mismo. Las
investigaciones tienden también a conocer las capacidades requeridas para
funcionar como emprendedor y a los modelos de aprendizaje personales y
organizaciones que se requieren para efectuar actividades relacionadas al
emprendedor.
Después de describir estas tres escuelas, Filion concluye:
“Un emprendedor es una persona imaginativa, caracterizada por una capacidad
para fijar y alcanzar metas.
Esta persona mantiene un nivel elevado de
sensibilidad para descubrir oportunidades de negocios en tanto que él/ella
continúe aprendiendo con respecto a oportunidades de negocios posibles y que
él/ella continúe tomando decisiones moderadamente riesgosas que pretenden
innovar, él/ella continúe desempeñando un rol emprendedor” (Filion 2002 : 131)
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Hasta ahora hemos visto las aportaciones de diversos autores sobre el tema de
las MPYMES y el emprendedor-empresario y aunque es interesante lo que se
ha escrito sobre estos temas, ello no nos permite dar respuesta a nuestra
pregunta de investigación ¿Cuáles son las características de los empresarios
de MPYMES industriales que han logrado consolidarse en Villahermosa
Tabasco?
Cabe mencionar lo que se ha escrito en específico del empresario de la micro,
pequeña y mediana empresa.
CAPACIDADES Y CARACTERÍSTICAS DEL EMPRESARIO EXITOSO DE
LAS MPYMES
Hasta aquí hemos hablado del empresario en general, ahora hablaremos
específicamente del empresario de las MPYMES.
Estudiosos de las MPYMES han tratado de identificar y luego describir una
lista de factores de éxito empresarial atribuibles a las características del
formador y administrador de una empresa, como se observa en la siguiente
tabla.
Tabla 2. Características del empresario de acuerdo a enfoques de
diversos autores.
Características del empresario
Joaquín
Colin
María
Podrí-
Barrow del
Jorge
Alberto
guez
Socorro
Aceve-
Valencia.
Borboa
do
Quintero. Martínez
14
et. al.
MOTIVACION:
et. al.
(disposición
positiva, vigor, perseverancia
y
ambición)
X
X
AGILIDAD
MENTAL:
(pensamiento
creativo
y X
X
X
capacidad analítica).
HABILIDAD
PARA
LAS
RELACIONES HUMANAS
X
CONOCIMIENTOS TECNICOS
X
SATISFACCIONES
PERSONALES: (Satisfacción en
X
X
su trabajo, identificación personal
con el negocio, pasión por el
negocio)
COMPROMISO
Y
TRABAJO
X
X
ARDUO (Responsabilidad)
ACEPTACION
DE
LA
INCERTIDUMBRE
X
X
RESISTIR LARGAS JORNADAS
DE TRABAJO
AUTODISCIPLINA
X
(Diferenciar
entre los recursos de la empresa y
X
los personales)
PLANEADOR/ORGANIZADOR(Se
fijan metas)
X
AUTOCONFIANZA
X
X
FE EN EL SEÑOR
X
AMOR POR SUS TRADICIONES
X
ABIERTO AL CAMBIO Y A LA
15
INNOVACIÓN
X
ORIENTACIÓN AL DETALLE
X
EMPLEO EFICAZ DEL TIEMPO
X
RECONOCE OPORTUNIDADES
X
QUE OTRAS PERSONAS NO
VEN
CAPACIDAD DE VER EL “TODO”
X
MIENTRAS QUE OTROS SOLO
VEN LAS PARTES.
Fuente: Elaboración propia en base a Rodríguez (2002),
Barrow (1996 ),
Borboa (2004), Acevedo (2002).
Queremos resaltar que de los autores mencionados en la tabla 2, las
conclusiones de Rodríguez Valencia y Barrow son resultado de estudios a la
teoría administrativa que trata de homogenizar características comunes a todos
los empresarios de las MPYMES; y las de Borboa y Acevedo corresponden a
investigaciones empíricas que aportan características nuevas no contempladas
por los teóricos de la administración
y que consideramos responden a la
cultura de cada región.
RESULTADOS
Independientemente de los estudios realizados expuestos con anterioridad,
éstos no necesariamente son acordes a la realidad del micro y pequeño
empresario tabasqueño, por lo que es necesario conocer las características
que lo identifican tomando en cuenta su heterogeneidad y su ambiente. Por lo
16
tanto nuestra investigación muestra las características encontradas en el relato
de vida de un pequeño empresario en Tabasco que han contribuido a la
permanencia de su empresa de productos alimenticios con 53 años de historia:
“Gui-Fal” abreviatura de los apellidos Guillén Falcón, que fabrica desde 1954
avena con cacao, avena simple, avena con canela, pinole, polvillo y horchata,
recientemente se incorporaron nuevos productos como el Choco-gui, avena
con esencia de fresa y polvos de diferentes sabores para preparar bebidas
instantáneas. La empresa se encuentra ubicada en la calle Fidencia 329-A
misma que cuenta con 32 empleados, lo que la ubica, de acuerdo con la
clasificación establecida por la Secretaría de Desarrollo Económico del Estado
de Tabasco, como una pequeña industria. (Ver anexo 1).
A continuación se presentan los resultados obtenidos en la investigación:
Tabla 3. Factores de éxito atribuibles al empresario
FACTORES
INFORMACION OBTENIDA DEL RELATO DE
VIDA
Responsabilidad
Persona seria, lo cual le abrió oportunidades de
crecimiento.
Cumplimiento de compromisos contraídos con
personas que lo apoyaron económicamente.
Todas sus acciones estuvieron encaminadas a
asegurarse una estabilidad económica para él y su
familia, desempeñando las mismas con suma
responsabilidad.
“–…Dada mi calidad de persona seria alguien me
propuso un trabajo en Villahermosa…Cierta persona
invertía conmigo y yo le respondía….Era tan
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serio……Tomé muy en serio la responsabilidad de
la vida, buscando el nivel económico lo más libre
posible, porque para mí es muy importante, cuando
no hay el dinero suficiente todo se descompone”
Desde joven se propuso metas bien definidas, con
Ambición e Iniciativa
la visión de independizarse y formar su propia
empresa.
“Cuando llegué a la edad militar me hice una meta,
que de esa edad en adelante ya no iba a seguir
como empleado y me la empecé a jugar solo”.
Enfocado totalmente a su trabajo, invirtiéndole
Trabajo arduo
tiempo, incluso los fines de semana.
“Yo trabajaba hasta los domingos, y es que en vez
de irme por ahí, cargaba mi máquina y me iba por
Teapa, Parrilla, ahí vendiendo…Cuando yo estaba
joven le soné muy duro al trabajo.
… no había hora ni fecha, para mí todos los días
eran iguales y como te dije antes yo no perdía el
tiempo, lo empleaba para producir…”
Equilibrio
entre
el Respetaba
sus
compromisos
familiares
sin
tiempo dedicado a la descuidar el negocio.
familia y al negocio.
…yo me iba a vender y mi esposa estaba con los
niños y le decía a la una estoy aquí y a la una y
media yo estaba y luego nos íbamos a la deportiva
para cumplir también con mis hijos.”
Actitud
mental Refiere una gran confianza y seguridad en sí mismo
positiva y entusiasmo.
como su única forma de lograr el éxito.
“Seguimos trabajando con la misma fe de siempre,
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porque no hay otra forma de lograr algo si no es a
través de la fe y la confianza del trabajo para lograr
el éxito.
…Soy una persona que siempre anda contenta.”
de
las Para él siempre fue importante satisfacer las
oportunidades
del necesidades de sus clientes y adaptarse a las
Visión
mercado
fluctuaciones de la demanda del mercado.
“La misma clientela lo estaba exigiendo, yo empecé
a traer la salsa de tomate para los que hacen
cocteles de camarón, chiles en rajas, empezó a
entrar todo eso y a mí se me hizo fácil irme
acomodando.
…Yo siempre tuve café molido y tu sabes que éste
se vende muy bien en el tiempo de invierno que
llueve ….cuando venía el calor descubrí que la
horchata para mí era un apoyo muy bueno y ahí
nació la horchata”
Carácter
Las
circunstancias
que
marcaron
su
infancia
(muerte de su padre a temprana edad y de tres de
sus hermanos) determinaron su aprecio por la vida y
las oportunidades, desarrollando en él una firme
voluntad de superación.
“Mi padre sufrió una enfermedad, que los médicos
tardaron en atender y murió muy joven cuando yo
tenía cinco años; desde entonces mi madre se
convirtió en el pilar de una familia de cinco
hijos…por las precarias situaciones tres de mis
cinco hermanos murieron de pequeños. Pude haber
tomado estos incidentes para lamentarme el resto
de mi vida, sin embargo estas experiencias tuvieron
19
en mí el efecto de hacerme entender lo valioso de la
vida, además de saber que nada, nada se me
regalaría sino que yo tendría que ganármelo con un
esfuerzo y trabajo honesto”
Considera que su esposa ha sido su apoyo más
Apoyo de su pareja
grande para alcanzar el éxito.
“..Me casé, a partir de ahí se me hizo la vida muy
fácil…
…y el apoyo más grande que he tenido es mi
esposa, Dios me la puso en el camino”.
Capacidad
de El ha empleado siempre una gran objetividad para
distinguir las lógicas administrar su negocio, separando lo personal de lo
de
administración laboral.
empresarial y familiar.
“Tuve unos sobrinos que me apoyaban en el
negocio, otros más en algún tiempo pero eran muy
inquietos y no aguantaron el tren de trabajo”
Integridad y gratitud
Apoyo financiero de una persona que confiaba en su
.
capacidad y honestidad, considerando esto como un
factor determinante en su éxito como empresario.
“Cuado estaba en el mercado Gregorio Méndez
había un señor que cuando necesitaba dinero me
daba
cien
pesotes
que
me
servían
muchísimo…pues quien no hace dinero así”
.
Fuente: Elaboración propia
a partir del relato de vida de un empresario
tabasqueño (2006).
20
Tabla 4. Factores de éxito atribuibles a la empresa
FACTORES
INFORMACION OBTENIDA DEL REALATO
DE VIDA
Tecnología
Cuenta con maquinaria y equipo que no
poseen
sus
competidores
y
posee
gran
capacidad de producción.
“Soy el único que tiene una prensa para hacer
la cocoa, yo hago mi propia cocoa.
…yo puedo hacer una tonelada diaria, pero
puedo hacer dos o tres porque tengo equipo
Calidad del producto
Integración horizontal, produciendo parte de su
materia prima, lo cual asegura la calidad que él
le quiere dar a su producto.
“Todos compran su cocoa, yo produzco la mía,
eso me da la lija de dar un producto lo máximo,
porque no me limito para dar la calidad”
Diversificación
producto
del Maneja una amplia gama de productos, la cual
ha ido incrementando con el tiempo: avena con
cacao, avena con canela, polvillo y pinole,
avena con esencia de fresa,
polvos de
diferentes sabores para preparar bebidas
instantáneas, horchata de arroz y de coco.
Empecé a elaborar la avena con cacao, avena
con canela, polvillo y pinole…
“...Ahora
Premium
estamos
haciendo
un
producto
¡Qué bárbaro! Ha tenido éxito,
también avena con esencia de fresa, y polvos
de diferentes sabores para preparar bebidas
21
instantáneas.”
del Demuestra
Posicionamiento
una
gran
confianza
en
sus
productos, derivada de la fidelidad de sus
producto en el mercado
clientes, ya que la competencia no ha podido
desplazarlo de sus puntos de venta.
“Y es que mi avena se vende sola, donde está
mi avena ha entrado la competencia y yo sigo
sin novedad y eso me da gusto, de que la
gente ha encontrado un gran producto, que no
lo deja para nada”
Fuente: Elaboración propia
a partir del relato de vida de un empresario
tabasqueño (2006)
CONCLUSIONES
En la mayoría de la literatura que presenta información sobre la MYPES, los
autores abordan sus aspectos negativos, sin embargo en esta investigación se
rescatan los factores positivos, mismos que hay analizar, valorar y difundir,
para coadyuvar
a
disminuir el problema de mortandad de estas
organizaciones.
Las características del empresario que han incidido en la permanencia
de la pequeña empresa estudiada son: Responsabilidad, ambición e
iniciativa, trabajo arduo, equilibrio entre el tiempo dedicado a la familia y
al negocio, actitud mental positiva, entusiasmo, visión de las
oportunidades del mercado, fe, carácter, apoyo de su pareja, capacidad
de distinguir las lógicas de administración empresarial y familiar e
integridad y gratitud.
22
Los factores encontrados en la empresa que han permitido la
consolidación del negocio son: La tecnología utilizada, calidad y
diversificación del producto y posicionamiento del producto en el
mercado.
Es importante mencionar que algunas de estas características están
influidas por la cultura local y no puede asegurarse que sean aplicables
a todos los empresarios, sin embargo sí aportan información nueva
sobre aspectos positivos del empresario de la MPYME que puede ser de
utilidad para otros empresarios y para futuras investigaciones.
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ANEXOS
ANEXO 1. Clasificación de las MPYMES.
El 30 de diciembre de 2002, entro en vigor la Ley para el Desarrollo de la
Competitividad de la Micro Pequeña y Mediana Empresa, en su articulo 3,
parrafo III, clasifica a las empresas de acuerdo al numero de empleados de
la siguiente manera:
Estratificación por número de Trabajadores
Sector / Tamaño
Industria
Comercio
Servicio
Micro
0 - 10
0 - 10
0 - 10
Pequeña
11 - 50
11 - 30
11 - 50
Mediana
51 - 250
31 - 100
51 - 100
26
Datos Personales
 Titulo de ponencia:
El Organizacionólogo como Artista: una aproximación metafórica
 Nombre: Mariano Olvera Ramirez1
 Institución:
Universidad
Autónoma
Metropolitana
Unidad Iztapalapa
Direccion UAMI:
San Rafael Atlixco 186, Col. Vicentina, Mexico D.F. Tel:
5804-6400
Particular:
Pipixcan 5B Depto. 34 Col. Arenal, México D.F. Tel.
5758-2299
 E-mail: mariano_olram@yahoo.com.mx

1
Mesa de Participación: 3. Individuo y Organización
Estudiante del Doctorado en Estudios Organizacionales, UAMI
1
“A diferencia de las ciencias de la
naturaleza, las ciencias sociales establecen
inevitablemente una relación “sujeto-sujeto” con
sus objetos”.
Anthony Giddens
El Organizacionólogo como Artista: una aproximación metafórica
Mariano Olvera Ramírez
UAM-Iztapalapa
Abstract
El organizacionólogo es un investigador contemporáneo, un estudioso de las
organizaciones, que se constituye a partir de diversas áreas del conocimiento que
puede analizarse desde una perspectiva metafórica. De esa manera, se presenta
la metáfora de la máquina donde se remite a la figura del ingeniero que diseña y
opera la máquina organizacional. Se sigue con la metáfora del organismo donde el
administrador es una parte interdependiente del sistema orgánico. Posteriormente
se presenta la metáfora cultural cuya apreciación del administrador es como un
artefacto que llega a ser un símbolo de la organización y finalmente, la metáfora
del collage donde el organizacionólogo toma su dimensión actual y este es un
investigador que se hace artista. Conforme a esta última metáfora argumentamos
como el organizacionólogo puede llegar a ser artista desde otras dos metáforas: la
de escritor y la de actor.
1. Introducción
Las metáforas nos permiten conocer una realidad en términos de otro. El
desarrollo histórico de las organizaciones modernas y las postmodernas se
pueden estudiar mediante metáforas. Mary Jo Hatch realiza una clasificación
metáforica que refleja una imagen de ese devenir histórico organizacional. Nos
2
menciona la metáfora mecánica, del organismo, de la cultura y la del collage, las
cuales nosotros desarrollamos. En cada una de estas, nos presenta la imagen del
administrador que en nuestra opinión, en la metáfora del collage, la imagen no es
del administrador per se sino que se configura la del organizacionólogo como el
estudioso de las organizaciones con una visión ampliada y crítica del fenómeno
organizacional. Esta nueva figura debe de tener la capacidad para transitar de ser
teórico a ser artista2 desde una concepción metafórica, que le permitirá mayor
riqueza en su formación.
Por lo tanto, el objetivo del presente trabajo es argumentar como el
organizacionólogo puede ser artista desde una visión metafórica.
2. Metáforas en la Teoría de la Organización
a. Metáfora Mecánica
La metáfora mecánica tuvo como antecedente la filosofía ilustrada emanada
de logias masónicas que buscaban el cambio político, social y económico de la
aristocracia hacia la burguesía de la sociedad Francesa a finales del siglo XVIII. El
elemento principal para ese cambio fue el uso de la razón que implicaba la
capacidad de auto-perfeccionarse por el mismo sin la necesidad de un ente
supremo utilizado para mantener el status quo de la clase aristócrata dominante.
La razón, de acuerdo con el filósofo alemán Kant, es cuando nosotros pensamos
2
El artista es aquel que hace arte, y este último es una expresión sublime del ser humano donde necesita de la
libre creación e imaginación para la elaboración de su obra.
3
por nosotros mismos y se deja de depender en una autoridad externa que burla
nuestra mente. Esto implica un sentido crítico que permite desarrollar nuestro
poder discriminatorio racional (Cooper y Burell, 1988: 94). Este sentido
antropocéntrico se sustenta en la razón humana que permite a los individuos el
control sobre la naturaleza y sobre los otros. En efecto, la razón se le puede
concebir, desde esta perspectiva, como un instrumento de dominación que se
expresó en la racionalidad instrumental como medio que permite una
homologación de procesos hacia la búsqueda de la eficiencia y la eficacia de las
empresas industriales modernas.
Por otro lado, otro de los antecedentes de la metáfora en estudio es la
revolución industrial, gestada en Inglaterra en el siglo XVIII donde se incorpora
avances tecnológicos, como la máquina de vapor, a la industria o más bien, la
industria se arregla conforme al mejor funcionamiento de las máquinas. “Para el
buen rendimiento de las máquinas se requiere que las organizaciones se adapten
a las necesidades de las máquinas” (Morgan; 12). En Estados Unidos a la mitad
del siglo XIX aproximadamente, se configuran las empresas industriales modernas
debido a que los individuos que vivían este país necesitaron de gran inventiva y
aplicación del conocimiento ya que se encontraron con la necesidad de hacer todo
por que no tenían nada. Así, la necesidad fue la madre de la invención y, las
empresas fueron las máquinas que permitieron el desarrollo de la sociedad
norteamericana.
Bajo estos dos antecedentes, uno a nivel filosófico y el otro empírico, el
norteamericano F.W. Taylor genera un método científico para la solución de las
empresas industriales. Este intento se eslabona con la filosofía positiva
4
desarrollada por Augusto Comte donde vincula el método científico aplicado a las
ciencias duras a las ciencias sociales. Comte, padre de la sociología divide a la
historia de la humanidad en tres estadíos: teológico, metafísico y positivo. Este
último expresa la racionalidad, el orden y el progreso de la humanidad. De la
misma forma, Taylor expresa un progreso humano y este puede ser logrado por la
aplicación de su método científico que llevaría a la humanidad a un bienestar
general.
Ahora bien, el método taylorista tiene los siguientes principios:
1)Reunir gradualmente todo el conocimiento empírico que se halla en las cabezas,
manos, cuerpo, aptitud, habilidad, destreza de los obreros; clasificarlos, tabularlos
y reducirlos a leyes y/o reglas; 2) seleccionar científicamente al trabajador y
capacitarlo progresivamente para realizar el trabajo más compatible a sus
aptitudes, a la velocidad más rápida y con eficiencia máxima; 3) acostumbrar al
trabajador a la ciencia, persuadirle y convencerle para que utilice el método
científico de trabajo y no caiga en los viejos métodos, alguien tiene que inspirarlo
para hacer el cambio y 4) división del trabajo que antes era realizado por el
trabajador, es decir, la dirección prepara el trabajo y el obrero lo ejecuta (Taylor,
1997: 89, 90 y 91 ).
Taylor tenía una visión muy optimista de su sistema y lo vio como
progresista. Este autor desarrolló estos principios debido a que justificaba que la
sociedad norteamericana ha tenido un aumento en su calidad de vida; tenían
mejor comida, vestido, en general mejores comodidades y esto era por el aumento
5
en la productividad. Por ende, para obtener un progreso social se debía mejorar la
producción para así llegar al progreso social.
Este sistema de organización fue aplicado y coartó la libre actuación de los
obreros, solo hacían lo que se les indicaba y sus acciones estaban circunscritas
por el departamento pensante “thinking department”, el cronómetro y las maquinas
(Durand, 1979 y Friedman, 1977). Un ejemplo espléndido de este sistema de
producción fabril es la película de tiempos modernos llevado al cine por Charles
Chaplin en donde se muestra como el individuo se reduce a grado tal que aparece
sólo como un engranaje de la maquina de producción. Barba y Solis argumentan
que los esfuerzos de Taylor se orientaron hacia el estudio de las tareas
individuales, con la finalidad de racionalizar el trabajo a nivel del individuo (Barba y
Solis; 52). Lo anterior, lo refuerza Bell cuando menciona que la fundación de una
firma moderna sugiere un progreso social que implica una uniformidad de
pensamiento para establecer los mejores principios. “Esto modela las experiencias
en categorías de razón para mostrar verdades invariantes” (Bell; 1974 en Cooper y
Burell, 1988, 95). Verdades que justificaban una cierta ideología que era la de la
clase dominante: la burguesía norteamericana.
Por otro lado, la metáfora mecánica no es un pasado, ésta sigue presente
en el mundo de las organizaciones como lo podemos ver en Mc Donalds. Según
Morgan, bajo esta metáfora para que las organizaciones trabajen bien deben de
trabajar en las condiciones en las cuales las máquinas trabajan bien: 1) Cuando
hay una tarea lineal para realizar, 2) existencia de un entorno que asegure que el
producto realizado será el esperado, 3) exactitud en la producción una y otra vez,
4) cuando la parte humana de la “máquina” sea obediente y se comporte como se
6
le ha sido asignado (Morgan; 23 y 24). Esta visión mecaniscista de la organización
no solo se gesta dentro de la misma sino que ha sido y sigue desarrollándose en
la formación de los sujetos para ejercer esta tarea. Así, el administrador es una
ingeniero que diseña y opera la máquina organizacional (Hatch; 52), es contratado
para pensar desde la formación del discurso dominante del modernismo. Es parte
constituyente del Thinking Department en caso de no engranar con la máquina
organizacional es fácilmente desplazado por otro que si embone. Aunado a lo
anterior, es formado desde una dimensión objetiva que implica una postura
ontológica realista, cuya epistemología se dirige al positivismo, la naturaleza
humana la concibe como determinista y su método para conocer la realidad es
nomotética. Ejemplo de ello tenemos a los ingenieros industriales que tienen una
visión pragmática de la realidad organizacional.
b. Metáfora del Organismo
Posterior a la segunda guerra mundial, a las organizaciones se les
comienza a concebir como organismos donde estas tienen las características de
un ser vivo como son: el nacer, crecer, reproducirse y morir. Esta concepción
metafórica de la organización se configura por cambios en que van desde el
contexto interno de la organización hasta un nivel superior de análisis como es el
internacional. En cuanto a nivel interno de la organización parte de los trabajos
realizados en la Western Electric Company liderados por el sociólogo Elton Mayo,
en donde se incorporaron a académicos de diversas disciplinas para conocer de
manera más holística y profunda los problemas que dificultaban el aumento
7
sostenido de la productividad. Dentro de los resultados obtenidos en la planta
Hawthorne fue el descubrimiento de las relaciones informales –gestando el
paradigma de las Relaciones Humanas- las cuales eran parte del sistema social y
estas se solidificaban mediante la comunicación no solo diseminada dentro del
sistema formal. Roethlisberger y Dickson argumentan que: “para que la
colaboración y comunicación sean efectivas también es necesario de las
relaciones informales ya que facilita la funcionalidad de la organización”
(Roethlisberger y Dickson, 1966; 560). A pesar del descubrimiento de la necesidad
de las relaciones informales, la escuela de las relaciones humanas siguió siendo
instrumentalista: buscando el orden al servicio del sistema, sistema orgánico. Si
bien es cierto que se generó un parteaguas en la concepción del hombre
económica al hombre social; sin embargo, al hombre social se le debe de perfilar a
los beneficios del sistema.
Posteriormente, a la organización se le concibe como un sistema abierto y
parte de la teoría general de sistemas desarrollada por el biólogo Ludwing von
Bertanlanffy. Así, las organizaciones se relacionan con el ambiente, con su
entorno y debe de conseguir una relación adecuada para su supervivencia. La
organización se le observa como un sistema dentro de otro y que así mismo tiene
subsistemas que se encuentran interrelacionados. Si definimos la organización
entera como un sistema, los demás niveles serán subsistemas, al igual que las
moléculas, las células y los órganos son subsistemas de un ser viviente (Morgan;
36). Como podemos ver, esto remite a conceptos biológicos que se trasladan a los
estudios de la organización como son: homeostasis, entropía, entropía negativa,
8
función, diferenciación e integración, equifinalidad, evolución del sistema, autopoiesis, entre otros.
Por otro lado, debido a la gran cantidad de organizaciones, su diversidad
implica el estudio de las más exitosas. En este sentido, Woodward realiza una
serie de estudios de caso para saber como la tecnología afecta a la estructura
organizacional. En el mismo sentido, Burns y Stalker argumentan que en entornos
cambiantes se requieren formas más flexibles de organización. Puig realiza un
estudio matricial con diversas variables para conocer como se conforman las
organizaciones. Estos estudios utilizan métodos cuantitativos para conocer al
fenómeno de estudio y su relevancia consiste en el reconocimiento del contexto y
en la diseminación de nuevas brechas que propiciaron el desarrollo de los
Estudios Organizacionales.
La teoría de Darwing sobre la evolución de las especies también se
incorpora a este tipo de estudios debido a que existe un darwinismo
organizacional que depende de la variación, la dependencia de los recursos y de
la adaptación de las organizaciones. Este darwinismo no es aislado sino que esta
dado a nivel de redes entre organizaciones así como los organismos vivos se
agrupan en especies. Las redes organizacionales no se limitan a un espacio sino
que pueden ser a nivel local, estatal, nacional o internacional.
Finalmente, se le concibe al administrador como una parte interdependiente
de un sistema adaptado (Hatch; 52), es decir, el administrador es parte del
sistema biológico organizacional que contribuye al nacimiento, crecimiento,
desarrollo y sobrevivencia de la misma, concibiendo al sistema como abierto e
interrelacionado con otros sistemas. Su formación, que le causa una visión del
9
mundo objetiva, su método para acercarse a la realidad es nomotética, la
naturaleza humana la vislumbra de manera determinista –como son los estudios
de caso. La epistemología utilizada es positiva y, por último, la manera de
encontrar la esencia de las cosas es realista.
c. Metáfora Cultural
Esta metáfora no se concibe sin mencionar los avances productivos de Japón.
Esta nación quedó desvastada debido a la segunda guerra mundial, sin embargo,
tuvo la capacidad para recuperarse y llegar a ser una potencia económica a nivel
mundial. A nivel internacional se trató de investigar dicho fenómeno y una de los
argumentos fue su cultura. Así se analiza la cultura desde diversos enfoques,
tema que ha sido desarrollado desde la antropología que posteriormente se
traslada a los estudios de la organización.
Linda Smircich analiza este concepto y menciona que se le puede concebir
como: variable interna, donde se reconoce que las organizaciones por sí mismas
producen su cultura; variable externa, la cultura es importada del exterior a la
organización; la perspectiva cognitiva, expresa que la cultura es el sistema de
cogniciones compartidas sobre un sistema de conocimientos y creencias cuyo
énfasis radica en el establecimiento de redes de significados subjetivos con una
estructura gramatical y, finalmente la perspectiva simbólica que concibe a la
cultura como un patrón de discurso simbólico (Smircich, 1983). Desde esta
perspectiva, el discurso necesita ser interpretado, leído y descifrado para ser
comprendido.
Una de las maneras para entender el discurso simbólico es
10
mediante las narraciones que permiten una elaboración de la realidad
organizacional. Mumby define al ser humano como: hommo narrans (Mumby,
1988) expresando la necesidad del lenguaje para su desarrollo desde el nivel
individual, grupal, organizacional y social. Esta perspectiva simbólica esta muy
relacionado con las distinciones que nos presenta Kenneth Gergen cuando nos
dice que existen dos discursos en la teoría de la organización: el modernismo y el
romanticismo. El discurso modernista centra su creencia en el poder de la razón y
produce un meta-lenguaje para predecir que pasará después en el mundo. En
contraste, el discurso romántico es antropocéntrico: “Esta alma es como
generamos nuestras necesidades creativas, de auto-expresión, sociabilidad de
una actitud moral a través de otra persona” (Parker, 1992: 7).
El interpretativismo simbólico comienza a tomar forma con el trabajo del
psicólogo social Karl Weik ttulado: The Social Psychology of Organizing publicado
en 1969. Para este autor, cuando se usan términos como el de organización,
nosotros estamos creando el fenómeno como objeto de estudio y cuando se
establece un lenguaje para hablar sobre éste, se construye la realidad social
(Hatch, 1997: 41). Esta perspectiva centra su atención en el origen subjetivo de la
“realidad organizacional” o en el romanticismo organizacional. Así, las categorías
lingüísticas para comprender al objeto de estudio no son reales o naturales en el
sentido objetivo. De hecho ellos son productos de su cultura que incluye
creencias, símbolos, mitos, tradiciones y discursos que son generados por los
miembros de la sociedad. Meter Berger y Thomas Luckmann escribieron el libro:
The Social Construction of Reality que apoya la idea de Weick sobre la
construcción de la realidad mediante relaciones subjetivas. Estos autores
11
mencionan que “el orden social humano es producido
a través de las
negociaciones interpersonales y por el entendimiento implícito que se construye
mediante la participación en la historia, cultura3 y en la distribución de la
experiencia” (Hatch, 1997: 42). Por ende, para la existencia de estabilidad social
se necesita del consenso y de la socialización cultural de los actores sobre
percepciones y significados de las cosas permitiendo una interpretación de la
realidad organizacional4. La cultura es un constructo subjetivo que es embebido
por las creencias, símbolos, mitos e ideología de quienes las configuraron. De
manera tal, el sistema de significados creados permite una cierta realidad que
soporta el entendimiento del mundo.
Ahora bien, según Morgan las ventajas de esta metáfora para las
organizaciones son; 1) dirige la atención al significado simbólico de muchos de los
aspectos más racionales de la vida organizacional, 2) muestra que la organización
descansa en sistemas de significados compartidos que crean y recrean
significados 3) reinterpreta la naturaleza y significado de las relaciones
organización-entorno 4) contribuye hacia el cambio organizacional (Morgan; 122,
123 y 124).
En el mismo sentido, Montaño realiza un estudio donde nos presenta los
procesos de segundo orden y como las metáforas son una construcción social de
la realidad mas no sólo son un instrumento metodológico. Los espacios
institucionales donde se desenvuelve el sujeto fuera de la organización son
introyectados en la organización per se donde se entremezclan y conviven
3
Las cursivas son nuestras.
Esto es parte del proceso de institucionalización donde las acciones son repetidas y dan un significado
similar para sí mismas y para otras (Berger y Luckman, 1967 en Barba y Solis; 81).
4
12
diversas metáforas que le dan sentido a una acción organizacional (Montaño
1998).
Finalmente, Hatch menciona que el administrador es un artefacto que puede
ser un símbolo de la organización. En nuestra opinión, el administrador comienza
a reconfigurar desde una visión objetiva hacia la subjetiva. Reconoce la
importancia de la cultura y de las realidades creadas de manera subjetiva. El
simbolismo que este sujeto expresa dentro de la organización es simbólica en el
sentido de tener la capacidad de expresar y modelar significados y por tanto
realidades. En cuanto a la dimensión subjetiva se dirige hacia el nominalismo, antipositivismo, voluntarismo y, su método para conocer las realidades es ideográfica.
En efecto, la pertinencia del administrador en la organización se redimensiona
pasando de las relaciones sujeto-objeto hacia sujeto-sujeto con los objetos.
d. Metáfora del Collage
La metáfora del college la desarrolla Hatch desde la perspectiva del
postmodernismo y en este sentido desarrollaremos el presente aparatado (Hatch;
1997). El postmodernismo se fue dibujando mediante diversas críticas al
modernismo gestadas desde diversas áreas del conocimiento. En la arquitectura,
por ejemplo Charles Jencks hace una oposición al estilo funcionalista que fue
típicamente diseñada desde los 30’s hasta los 60’s (Hatch, 1997: 43). Así mismo,
en la antropología, el movimiento postmodernista tiene que ver con el
reconocimiento del individuo como parte de las comunidades que estudian
teniendo repercusiones sobre la manera en que el objeto de estudio era
13
abordado5. El sujeto es así mismo objeto de estudio y sus investigaciones están
basadas primordialmente en la subjetividad. En la teoría organizacional, el
modernismo se desdibuja a partir de la incorporación de estudios lingüísticos,
semióticos y de teoría de la literatura desprendidos del movimiento estructuralista
francés de los 60’s.
El discurso postmodernista comienza a tomar forma cuando el agente
humano es visto como una condición irreductible e indeterminado; gestando la
ruptura del modernismo con el postmodernismo debido a que se aleja de la
racionalidad lineal del modernismo en la teoría de la organización así mismo con
la búsqueda de leyes universales en los fenómenos sociales. “La postmodernidad
fue primeramente popularizada como un término configuracionista el cual se
refiere a una reacción en contra de la estructura monolítica modernista a favor de
la flexibilidad, ironía, artificios, irregularidades, anarquías, fragmentación y
alegoría” (Ryan, 1998: 559 en Parker, 1992: 2).
En el mismo sentido, el postmodenismo se hace relativo ya que abandona
las nociones de un criterio universal de verdad, de verdad objetiva y trata de llegar
al fenómeno organizacional de manera profunda. Los estudios de las
organizaciones se desplazan de una postura epistemológica hacia una ontológica:
busca encontrar la esencia de las cosas. El científico social necesita dibujar y
desdibujar al objeto de estudio tratando de observar las realidades ocultas. El
conocimiento es fragmentado, no es unilateral o unívoco, esto es, el conocimiento
5
Lo anterior, es una de las bases criticas de Burrel y Morgan para generar su teoría de la Anti-teoría de la
organización donde estudian el texto de las enseñanzas de Don Juan del autor californiano Castaneda. Los
autores en mención expresan la importancia de las realidades no ordinarias para el conocimiento de las
organizaciones desde otras cosmovisiones ( Burell y Morgan; 1985).
14
es generado de piezas diferentes. Peter Duker (1994) nos habla sobre la sociedad
del conocimiento y este no es homogéneo sino más bien se encuentra
fragmentado debido a las diversidades entre las naciones, sociedades, culturas,
religiones, sujetos, etc.
A pesar de las tecnologías de la información que enlazan al mundo
mediante el internet, esa fragmentación del conocimiento permite una riqueza; en
donde es necesaria la inclusión. Se permite una mayor participación de los actores
organizacionales, los grupos marginados como las mujeres, ancianos, jóvenes,
minorías étnicas, entre otros (Reed; 1996). Siendo reconocidos en estas nuevas
formas de organización permitiendo la inclusión de la diversidad.
Ahora bien, a esta metáfora desde la perspectiva postmoderna se le puede
concebir como un collage y esto es debido a que el administrador se convierte en
investigador y este a su vez en artista. Esta transmutación de figuras es pertinente
por la manera en que se utilizan diversos conceptos, teorías y paradigmas para
conocer una realidad que esta constituida por un rompecabezas que al juntarlas
constituyen una perspectiva diferente. Por tanto, al investigador de las
organizaciones (organizacionólogo) necesita ser artista ya que esto le permite
moverse desde lo objetivo hacia lo subjetivo y viceversa. No se encasilla con una
postura sino más bien se recrea con lo ya constituido y avanza con una
postulación original; sin negar su pasado que le dio formación.
15
Tabla I
METAFORAS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
PERSPECTIVA
PERIODO CLÁSICO
MODERNO
SIMBÓLICO INTERPRETATIVO
POSMODERNA
METÁFORA
IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN
IMAGEN DEL ESTUDIOSO
LA MAQUINA ES DISEÑADA Y CONSTRUIDA INGENIERO QUE DISEÑA
MECÁNICA POR EL ADMINISTRADOR PARA
CONSTRUYE Y OPERA LA
ALCANZAR FINES
MAQUINA ORGANIZACIONAL
ORGANISMO
SISTEMA VIVO QUE ADAPTA
SUS FUNCIONES AL MUNDO HOSTIL
PATRON DE SIGNIFICADOS
CREADOS Y MANTENIDOS
CULTURAL POR LA ASOCIACIÓN HUMANA
MEDIANTE VALORES, COSTUMBRES
Y TRADICIONES
COLLAGE
LA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN
ES UN COLLAGE HECHO A PARTIR
DE BITS DE CONOCIMIENTO
Y COMPRENSIÓN ELABORADOS
AL UNISONO PARA FORMAR
UNA NUEVA PERSPECTIVA QUE
HACE REFERENCIA AL PASADO
PARTE INTERDEPENDIENTE
DE UN SISTEMA ADAPTATIVO
ARTIFACTO QUE PRETENDE
SER SIMBOLO DE LA ORGANIZACIÓN
EL TEÓRICO ES UN ARTISTA
Fuente: Mary Jo Hatch ( 1997)
3. El organizacionólogo como artista: dos metáforas para su
reconfiguración
a. El Organizacionólogo Como Escritor
Desde el rompimiento de las ciencias sociales y las humanas, el escritor se
ha dirigido principalmente al embellecimiento de la palabra escrita mediante las
novelas o a la poesía donde tiene la libertad de crear fantasías o mundos
imaginarios. En contraste, los escritos del estudioso de las ciencias sociales tienen
una tendencia hacia la objetividad, buscando la seriedad y trata de reflejar una
16
“realidad evidente”. A pesar de lo anterior, se han hecho intentos de vincular estas
dos posturas donde una complementa a la otra y viceversa. Por ejemplo, Marx en
el capital cita a Robinson Cruoe y a Fausto de Goethe. Más recientemente lo
podemos ver en el trabajo de William Whyte en el estudio The Organization of Man
que contiene dos capítulos de The Organization Man in Fiction que analiza de
manera contemporánea los cambios en la identidad. En los 90´s se ha generado
mucha literatura con estos vínculos como son: la literatura crítica como una
inspiración reformadora de la disciplina de los estudios de la organización, el uso
de los géneros literarios como modos alternativos de representación
de la
investigación y el conocimiento organizacional y el uso de la literatura como una
herramienta para explicar la teoría organizacional o para mejorar la practica de
los administradores o de los estudiantes.
La literatura crítica nos permite mencionar que la división entre las ciencias
sociales y las humanas se disuelve cuando los escritos sobre las organizaciones
son tratados como literatura.
Easton y Araujo argumentan que los escritos
teóricos pueden ser considerados como literatura en el sentido de que estos
pueden ser tratados con crítica literaria. Por otro lado, los organizacionólogos
deben mejorar sus habilidades tanto de escritura como de lectura ya que un buen
escritor necesariamente tiene que ser un buen lector. Oswick nos dice que los
estudiosos de las organizaciones deben moverse de permanecer estables en una
zona confortable cognitiva (metáforas y metonimia) hacia la exploración de otras
zonas más exóticas (ironía o anomalías) ya que esto proveería de bases creativas
para la generación de conocimiento en la ciencia organizacional (Oswick 2002:
295 en De Cock y Land; 2005).
17
En cuanto a los modos literarios de representación de la teoría
organizacional, son limitados pero muy interesantes. El trabajo de John Jermier
titulado: When the Sleeper Awakes, nos narra como el personaje principal de la
obra sufre dos estadios. El primero: el sueño, donde aparece con el control de su
propio destino, disfrutando de la vida. Posteriormente, el segundo estadio: la
pesadilla, en que el previo confort y la armonía son remplazados por el
antagonismo y el conflicto. Estos dos estadios son expresión del cambio de los
individuos en una sociedad industrial. Otros trabajos que han tratado algo similar a
Jermier han sido Akin, Mintzberg y Westley en el esfuerzo de crear la no ficción.
Latour la conceptualiza como Scientificación y Watson como ciencia de la ficción
etnográfica (De Cock y Land; 2005). Es decir, se puede hacer con la literatura
organizacional una novela realista o presentar una realidad novelada o hasta
poética; sin embargo, esto puede desvirtuarse debido a la falta de “rigurosidad
científica” y puede perderse el interés sobre la misma. De ahí, la necesidad de ser
un buen escritor, no importando la formación o el background del investigador. El
organizacionólogo debe de tener la capacidad para embellecer la palabra escrita y
así desdibujarse de investigador a artista.
Por otro lado, nos es evidente que la literatura es una herramienta para
poder diseminar o socializar el conocimiento. Sin embargo existe una literatura
dominante que reproduce las estructuras dominantes de la sociedad en la que se
desarrollan los estudiosos de las organizaciones. Knights y Willmott en su libro
Management Lives mencionan que el uso de las novelas es una forma de sida
para los estudiantes para comprender mejor los problemas de la administración y
de las organizaciones (Knights y Willmott; 1999 en De Cock y Land; 2005). En
18
general, se tiene la noción de que la literatura es suplerflua y ornamentada pero
significativa. Lo importante para el organizacionólogo como artista es no hacer
literatura banal sino que exprese un fenómeno o una realidad de forma creativa,
amena, bella que permita la diseminación de su investigación con bases
sustentables.
b. El Organizacionólogo Como Actor
Desde la década pasada ha habido un gran interés sobre las relaciones entre
el teatro y la organización. Esto responde a la dinámica organizacional para
vislumbrar nuevas perspectivas. Recientemente se ha utilizado al teatro como una
utilización metafórica para comprender a las organizaciones. En un número
especial de Organization Studies (Vol. 25, N.5) se dedicó todo un volumen a esta
aproximación, la cual presentamos de manera breve los aportes de los autores
que nos parecieron los más adecuados para desarrollar el tópico bajo estudio.
Joep P. Cornelissen analiza de manera crítica la metáfora de la organización como
un teatro. Argumenta que esta metáfora es un instrumento que ayuda a encontrar
similitudes entre el proceso organizacional y las representaciones de teatro donde
estas son entendidas como un proceso creativo. Dusya Vera y Mary Crossan
argumentan que la improvisación organizacional puede ser inspirada por la
improvisación teatral. Los autores analizan la lógica de la improvisación teatral y
tratan de dar tres propuestas para implementarla en las organizaciones. David
Boje, Grace Ann Rosile, Rita Durant y John Luhman se ocupan de la metáfora del
teatro en el sentido de los espectáculos organizacionales. Ellos presentan el
19
término dramaturgia crítica como una nueva forma de ver la dramaturgia
corporativa y sus implicaciones. Estudian el caso de Enron como un escándalo a
la corrupción y a la perdida del control de los autores de la quiebra de esta firma.
Stefan Meisiek estudia la catarsis desde tres perspectivas. La primera desde la
postura aristotélica donde el proceso emotivo ocurre en el espectador cuando se
experimenta la tragedia griega en escena. La segunda, enfatiza el rol de la
actividad que envuelve a los participantes en orden de hacer que la catarsis
suceda. Finalmente, la tercera se le concibe como una catarsis política donde se
lucha contra la opresión. El autor en mención argumenta la importancia de este
concepto en los estudios de la organización y que este debe de ser nuevamente
estudiado para su elaboración.
Así, por un lado, al teatro se le puede ver como una organización y, por el otro,
el teatro es una metáfora que se ha enfocado al análisis de la acción social
teniendo los siguientes componentes: el acto, que provee las respuestas de lo que
se está haciendo; la escena, cuando y donde se realiza; agente, quien (es) el
actor; agencia, como se está haciendo; propósitos, porqué se está haciendo.
(Burke 1969a; Höpfl y Linstead 1993 en Schreyogg y Heather 2004). Además, los
estudiosos de las organizaciones se encuentran interesados en saber cómo se
lleva a cabo la obra, cómo se construye, mantiene y manipula. Es claro que la
representación teatral es diferente a la acción organizacional. En particular en el
teatro los actores están dispuestos a la acción conjunta en cambio en una
organización, los individuos pueden tener resistencia a la acción. Aunado a lo
20
anterior, un actor puede representar varios papeles, en contraste en una
organización, que tiene roles más específicos6.
Esta metáfora ha ayudado en la solución de ciertos problemas analizando la
producción teatral, esto es, los estilos y las técnicas empleadas por los escritores
de las obras, directores de teatro y los actores. Los estudiantes han observado la
importancia en la improvisación teatral como un modelo flexible de organización.
Otros han estudiado a los arlequines o a los locos para incrementar el humor en el
área de trabajo.
El organizacionólogo como actor implica un sentido diferente al que se ha dado
en la literatura. Nuestro propósito es acercar al estudioso de las organizaciones al
fenómeno de estudio no como investigador sino como un artista que actúa en la
organización que investiga. Esto es difícil pero le puede brindar una perspectiva
diferente al estar embebido en la realidad a la que desea estudiar. En efecto, al
ser actor, el organizacionólogo tendría la capacidad de eliminar el punto ciego del
investigador que muy frecuentemente aparece cuando se separa del objeto en
estudio. Si bien es cierto que cuando un individuo se encuentra en una
organización por un tiempo prolongado, los actos, escenas, catarsis, así como los
actores llegan a ser tan familiares que no nos cuestionamos sobre su naturaleza.
El organizacionólogo por el contrario se puede o no disfrazar para ingresar a una
organización y con sus capacidades podrá vislumbrar fenómenos desde adentro
de la organización per se mas no como un actor alejado de la escena.
6
Si bien es cierto que en las formas de organización postmoderna, los trabajadores llegan a ser polivalentes,
estos tienen diferentes tareas pero se encuentran circunscritos a esferas de actuación específicas. En cambio,
los actores pueden representar a un rey o a un peón en una obra.
21
4. Conclusión
El
estudio
de
las
diferentes
imágenes
del
administrador
y
del
organizacionólogo nos ha permitido vincular a este último al artista desde una
perspectiva metafórica. La metáfora del organizacionólogo como escritor y como
actor de teatro nos permite acercarnos al fenómeno organizacional desde ángulos
diferentes a los que tradicionalmente se han propuesto en la investigación social.
Pueden existir muchas metáforas que nos ayuden a vislumbrar y desarrollar al
investigador como artista como es el caso del arquitecto, escultor, diseñador,
pintor etc. Consideramos sólo la del escritor y del actor debido a que encontramos
artículos pertinentes sobre estas metáforas que ya han sido utilizadas como
metonimias para comprender a los sujetos organizacionales.
22
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25
Título de la ponencia:
Evidencias del cambio social en las mujeres rurales de la comunidad
ecoturística “Los Manglares de Sontecomapan”.
Nombre de autores:
Dr. Carlos Arturo Torres Gastelú
Mtra. Martha Cecilia López Peredo
Institución de adscripción:
Facultad de Administración de Empresas, Administración
Turística y Sistemas Computacionales Administrativos
región Veracruz.
Universidad Veracruzana
Dirección y teléfonos:
Dr. Carlos Arturo Torres Gastelú
Josefina del Río de Melo 830
Fracc. Villa Rica C.P. 91810
Veracruz, Ver.
Tels. (229) 924-1185 Cel (229) 9035578
ctorres@uv.mx
Mtra. Martha C. López Peredo
Calle Puesta del Sol S/N
Fracc. Vista Mar C.P. 91750
Veracruz, Ver.
Tels. (229) 937-6544
ceci408@hotmail.com
Mesa de participación:
3. Individuo y Organización
1
Evidencias del cambio social en las mujeres rurales de la comunidad
ecoturística “Los Manglares de Sontecomapan”.
Mesa:
3. Individuo y Organización.
Autores:
Dr. Carlos Arturo Torres Gastelú
Mtra. Martha C. López Peredo.
Resumen
En este documento se señalan evidencias de los procesos de cambio social que
han sufrido las mujeres que han participado activamente en proyectos de
ecoturismo en la región de Los Tuxtlas localizado en el sureste del estado de
Veracruz.
Este trabajo forma parte de un proyecto de investigación sobre los “Mecanismos
de adquisición y distribución del conocimiento en las Microempresas Rurales” del
cuerpo académico “Aplicaciones de las Tecnologías de Información” de la
Facultad de Administración de Empresas y Administración de Empresas
Turísticas, región Veracruz de la Universidad Veracruzana.
La pertinencia de realizar estudios de género en el contexto mexicano radica en la
comprensión de la situación actual y en la influencia que ha tenido las acciones
realizadas por organismos internacionales y el gobierno federal, estatal y local en
la continua lucha por combatir la pobreza y equilibrar las desigualdades entre
hombre y mujeres. El trabajo denota los esfuerzos realizados para el
establecimiento de vinculación entre las mujeres, las microempresas y la
universidad.
Las aportaciones de esta investigación estriban en señalar reflexiones sobre los
procesos de cambio social bajo una perspectiva del papel de la mujer en la
administración y manejo de los recursos familiares y su participación en las
actividades económico productivas.
Palabras claves: Género, ruralidad, asociacionismo, cambio social.
2
Evidencias del cambio social en las mujeres rurales de la comunidad ecoturística
“Los Manglares de Sontecomapan”.
Introducción
En la parte sur del estado de Veracruz existen grandes zonas habitadas en las
que predominan condiciones de pobreza, originada por diferentes factores como
son: el abandono de las actividades agrícolas, la migración, carencia de fuentes
de empleo, etc., y en este contexto destaca el trato desigual que existe entre los
hombres y mujeres de las diferentes comunidades; esta situación se constituye
en el supuesto que da origen a este trabajo.
El objetivo del documento es analizar el papel de la mujer en la administración y
manejo de los recursos familiares y su participación en las actividades económicas
productivas y sus perspectivas hacia un desarrollo sustentable.
Para realizar este estudio se analizó una microempresa de ecoturismo que surge
en el año 2000 a raíz de la iniciativa de la Dirección de la Reserva de la Biosfera
de Los Tuxtlas, en coordinación y apoyo con el Proyecto Manejo Integrado de
Ecosistemas (MIE), cuyas acciones se enfocan en el desarrollo sustentable en tres
Ecorregiones Prioritarias del Programa de las Naciones Unidad para el Desarrollo
(PNUD).
3
Estas acciones se han enfocado en la sensibilización, difusión, educación
ambiental y capacitación en materia de conservación, proyectos productivos y
actividades de carácter sustentable. También en el fortalecimiento de los
proyectos de ecoturismo y la atención integral a comunidades mediante
metodologías participativas con enfoque de equidad y género.
Para los fines de este documento se asume el papel relevante que ha
desempeñado el papel de la Reserva de la Biosfera y nos concentramos en las
formas como se han visto afectadas las mujeres de Sontecomapan.
Mujer rural.
Al iniciar este tipo de estudios es imprescindible señalar algunos conceptos
básicos como es el de “género”, se considera como una construcción cultural de
un conjunto de roles y valores correspondientes a uno y otro sexo, y se le
denomina así para enfatizar que su definición es histórica y socialmente
construida. (CEPAL, 99).
Género se define como los atributos masculinos y femeninos asignados y
desarrollados en cada sociedad. Esto quiere decir que cada sociedad enseña qué
es lo propio de ser mujer y lo propio de ser hombre. "El concepto de género
expresa las relaciones sociales entre hombres y mujeres, en toda su complejidad.
Permite poner en evidencia la situación de discriminación y marginación de la
mujer, pero al mismo tiempo enfatiza a la mujer como agente de cambio antes que
4
receptora pasiva de asistencia. Este concepto, además, enriquece la comprensión
de las relaciones de poder que se instauran en la sociedad". (Bojanic et al.
1994:20).
Estas solo son algunas de las muchas definiciones que existen sobre género en el
entorno mundial y que va a depender de los valores culturales de la sociedad en
cuestión y del momento histórico que se este considerando. En la sociedad
latinoamericana de los noventa persisten con fuerza dos principios que han
regulado las relaciones básicas entre los sexos y que dan homogeneidad a la
construcción de género en la región.
Uno rige en el ámbito económico y se refiere a la división sexual del trabajo entre
mujeres y hombres. Aunque las cifras de los noventa muestran que un sector
numeroso de mujeres comparte por igual que los hombres el rol de proveedor/a
económico de sus hogares, aún normas de trabajo y de funcionamiento social
están reguladas por la idea de que los hombres generan ingresos y las mujeres
ocupan su tiempo principalmente en las tareas del hogar y la reproducción familiar.
El mismo principio rige la división del trabajo por sexo reproducida en el mercado
laboral. La sociedad tarda en adecuarse a los cambios económicos, en este
aspecto mucho más que en otros.
El otro principio rige en el ámbito cultural, aunque su origen está ligado al primero,
y se refiere a la desvalorización cultural de “lo femenino” en relación con “lo
5
masculino” en el mundo social: en la economía, en la política, en el trabajo, en la
educación.
La sociedad actual se fundamenta en estos dos criterios que le dan sentido a las
desigualdades.
Primero, porque constituyen los impedimentos básicos y más
profundos para equiparar las oportunidades de ambos sexos y segundo, porque
su disminución y desaparición da sentido a las metas de equidad de género.
Una desigualdad creciente es la que se manifiesta en la distribución del ingreso
entre los hogares, originada principalmente en el funcionamiento del mercado de
trabajo. Las causas de las desigualdades de ingreso se asocian a la desigual
distribución del capital educativo entre las personas y a la menor creación y
disponibilidad de empleos con productividad media y alta.
En el análisis de género, se considera que
todo aquello que en el sistema
económico y social impida o retrase sistemáticamente el acceso de hombres o de
mujeres a algún derecho universal constituye una inequidad de género. Estos
enfoques destacan la relación entre los sexos, y por tanto la visión de género,
queda circunscrita al ámbito de la familia. Al tomar la familia como unidad se
desdibujan los derechos individuales de quienes la componen y se acentúan los
roles de género, de parentesco, de autoridad y de subordinación. La familia puede
compensar las desigualdades de género producidas en el ámbito individual. En su
interior se lleva a cabo la obligación de atender al sustento de los hijos, padres
6
mayores, parientes, y en algunas legislaciones matrimoniales, la obligación del
esposo hacia la esposa o de un cónyuge hacia el otro, cualquiera sea su sexo.
En este proceso de evolución dinámico y cambiante que viven las organizaciones
se plantea la necesidad de redefinir algunos conceptos que han sufrido una
transformación en las variables que lo determinan y lo condicionan, dentro de
estas redefiniciones hay uno que es importante aclarar en función de este trabajo
y es el de rural.
Históricamente y en los países latinoamericanos, en especial México, lo rural es
un término cuantitativo, ya que se considera una localidad rural aquella que no
rebasa los 2 500 habitantes, es una definición censal avalada por el INEGI.
En México, de acuerdo con las estadísticas oficiales, existen el 98.4% de
localidades rurales (Tabla 1). Situación que ha persistido por varias décadas y
que se ha favorecido por la crisis agropecuaria que se inicia en los años setenta y
que aún se manifiesta, por el deterioro de la producción en el campo, debido a
diferentes factores, como son: climatológicos, financieros, tecnificación y
desempleo, entre muchos otros.
Tabla 1
México, localidades urbanas y rurales
Total
Rurales
Urbanas
187 938 100% 184 860 98.4% 3 078 1.7%
Fuente: Elaboración en base a INEGI, II Conteo de población y vivienda 2005
7
La década de los setenta se caracterizó por un proteccionismo al campo y un
programa de sustitución de importaciones, situación que se modifica en la década
de los ochenta, en que se adopta el modelo neoliberal, en el que se da una
transformación en el Estado mexicano con el adelgazamiento del sector público
acompañado de una disminución de las partidas de inversión publica y gasto
social.
La situación del campo cambia y se abandona la agricultura proteccionista y de
subsistencia y se enfoca a los agronegocios y las agroexportaciones, debido a la
apertura del mercado y se empieza a marcar la influencia del proceso de
globalización, tratando de hacer que el productor rural se oriente hacia el mercado
mundial exportando sus productos. Este enfoque neoliberal
no resolvió los
problemas del agro mexicano, ya que adoleció de una estructura adecuada para
su implementación. Tradicionalmente, la estructura del campo mexicano ha sido
bipolar; por un lado existen las empresas eficientes, competitivas que se
encuentran
ligadas al mercado mundial, pero por otro están las empresas
campesinas, que son de producción familiar y que por la competencia neoliberal
son marginadas del mercado doméstico.
Los productores de granos básicos en México, tiene muchas limitantes para hacer
frente a la competencia en condiciones de mercado libre. Uno de los problemas de
este campo es la migración, ya sea hacia áreas urbanas o internacionales, que es
un escape a su pobreza diaria, debido a que la producción en el minifundio o ejido
8
es de baja productividad y apenas genera un ingreso para la sobre vivencia del
productor y de sus familiares al año.
Lo mismo sucede con los jornaleros, asalariados del campo, que se encuentran
en empresas productoras de frutas, flores y hortalizas para la exportación, grupo
que es vulnerable por el carácter temporal y precario de su actividad.
Esta realidad del campo mexicano, no es privativa, sino que forma parte del
escenario latinoamericano, ya que en otros países del continente se manifiesta
una situación similar, a mayor o menor escala, que la que se presenta.
En estudios realizados por la FAO (2005) y presentados en el foro realizado en
América Latina muestran su preocupación por definir lo “rural” y lo definen de la
siguiente manera: “El espacio en el que se verifica un conjunto de relaciones entre
quienes habitan y/o trabajan en relación con la tierra” es una clara definición de lo
rural. Esta concepción quedó plasmada en el documento “Propuestas de Igualdad
de Oportunidades para las Mujeres Rurales” (PIO Rural).
Si partimos de la definición de la FAO tenemos que en México, este espacio se
caracteriza por su heterogeneidad y multiplicidad, esto debido a diferencias
agroecológicas, culturales e históricas. Debido a que la ubicación geográfica nos
permite poseer una gran diversidad natural que es la que determina las
características mencionadas.
9
Las anteriores
descripciones conceptuales, son con la finalidad de sentar las
bases para entender una conceptualización transmisible de modo homogéneo. Lo
cierto es que los cambios sociales, acelerados en las últimas décadas por la
globalización, complejizan esta labor y obligan a aplicar criterios cuali-cuantitativos
y en constante revisión para definir lo rural. Al coexistir diversas concepciones
sobre este mundo, es posible también hablar de diversas ruralidades, según las
características locales, formas de articulación con la globalización cultural, y
quienes sean los que formulan la definición.
En este estudio lo rural se define desde la perspectiva propuesta presentada en
PIO Rural, puesto que se debe
tomar en cuenta las distintas formas “de
apropiación del espacio, concepciones de mundo y definiciones de vida,
traducidas en organizaciones familiares, costumbres, lenguajes, formas de
producción y de generación de ingresos, vinculación con el medio ambiente, entre
otras”, por que es la que destaca las cualidades de un área rural dadas por las
características naturales de la zona donde se
propicia maneras diversas de
ocupación y acceso a los recursos, diferentes tipos de producción y de generación
de ingresos intra y extra prediales. Los procesos históricos vividos marcan la
diferencia al interior del mundo rural, especialmente en lo que se refiere a las
experiencias de la organización social, las formas de intervención del Estado y la
relación de éste con la sociedad civil. Además, la presencia de grupos indígenas
en espacios rurales así como los procesos de mestizaje desarrollados, han dejado
una gran diversidad cultural que le otorga otra especificidad al ámbito rural.
10
Por lo anterior, la reestructuración del espacio rural se ha debido a causas
socioeconómicas, culturales y políticas, cambios que han favorecido nuevas
estructuras que implican la presencia de nuevos actores, como son las mujeres
rurales, que tradicionalmente ha ocupado posiciones de desventaja frente al
hombre, ya que las oportunidades de trabajo han estado marcadas por las
relaciones de género.
En México, la crisis económica que se empieza a sentir a inicios de la década de
los años 70’s, genera una fuerte contracción en el campo, que deja de recibir los
apoyos proteccionistas del gobierno y se comienza a dar una cambio en las
actividades campesinas, puesto que los hombres comienzan a migrar hacia el
exterior o hacia las ciudades en busca de empleo, estos movimientos de población
ocasionan que se de una modificación en los procesos productivos que dejan de
ser exclusivos de la mano de obra masculina para incorporarse la mujer a las
actividades del campo.
Lo anterior ha originado que
en las áreas rurales surge la pluriactividad, los
integrantes de las economías familiares tienen que diversificar sus fuentes de
ingreso, realizando otras actividades que no solo correspondan a las del sector
primario, sino que abarquen el sector de servicios, y que serán realizadas por las
mujeres. Es decir, las mujeres se incorporan a la fuerza de trabajo productiva, esta
situación genera una crisis de identidad ante los cambios que se generan en el
entorno.
11
Las mujeres juegan un papel trascendental en el área rural, aunque su trabajo es
escasamente reconocido y valorado en la economía familiar, ellas realizan
actividades productivas y son responsables de la gestión de los recursos naturales
por medio de sus tareas productivas.
Al hablar del concepto de mujer rural, se refiere a la generalidad; pero cuando hay
que trabajar con él, se debe tener la capacidad de aterrizarlo y entender que
dentro de este concepto existen muchos roles y múltiples funciones. No hay un
solo tipo de mujer rural, sino que hay tanta diversidad como lugares geográficos,
sistemas de cultivos y vinculaciones con la economía rural existen. Así se tiene a
productoras, asalariadas permanentes y temporeras y recolectoras, entre otras.
La mujer rural se incorpora al mercado de trabajo con la finalidad de obtener un
ingreso extra, no importa si para ello tiene que intensificar y multiplicar sus
ocupaciones diarias. En México la población rural es cercana a 24.3 millones de
personas (Tabla 2) de las que el 50.8% son mujeres
Tabla 2
Total
Hombres
Mujeres
Proporción
mujeres
México, población por lugar de residencia
Nacional
103263 388
50 249 955
53 013 433
51.3%
Urbana
78 986 852
38 300 417
40 686 435
51.5%
Rural
24 276 536
11 949 538
12 326 998
50.8%
Fuente: Elaboración base INEGI. II Conteo de población y vivienda 2005
12
Otro aspecto central del planteamiento es la revalorización del papel de la mujer
en el mundo rural. Su función en la unidad familiar como elaboradora de
alimentos, responsable de la administración del hogar, transmisora del idioma y
patrones culturales a los hijos, y artesana que genera ingresos familiares, son
papeles
que tradicionalmente no son reconocidos como una contribución al
desarrollo socioeconómico; más aún en casi todas las sociedades la función que
tiene la mujer como agente de cambio social y económico y como preservadora de
los conocimientos locales es generalmente ignorado. Esto nos pone frente a las
distintas formas en que generalmente se desvaloriza la función de la mujer en la
sociedad: la invisibilidad (ella y su trabajo no son considerados significativos, o no
son visibles), los estereotipos (el papel de la mujer se asocia a sumisión,
resignación, abnegación, etc.), la subvaloración de su trabajo y responsabilidades
(su trabajo es visto como complementario o ayuda a la economía familiar), los
prejuicios (poca capacidad, carencia de liderazgo, etc.), y la falta de equidad.
Es decir, la mujer rural tiene un perfil multifuncionalista, puesto que se adapta en
el mercado laboral a desempeñar diferentes roles, con la finalidad de diversificar
sus fuentes de ingresos que permitan la reproducción de la familia rural, que aún
con la participación de la mujer como generadora de ingresos siguen estando en
la pobreza, de acuerdo con los indicadores nacionales el 63% de la población rural
se ubica por abajo de la línea de pobreza (SEDESOL, 2007).
13
La mujer Rural en Sontecomapan, Ver.
La región de los Tuxtlas, situada en el estado de Veracruz y que comprende los
municipios de San Andrés Tuxtla, Santiago Tuxtla, Catemaco es considerada un
área natural protegida, en la que se encuentra trabajando la Reserva de la
Biosfera, organismo de la CONANP, que tiene a su cargo el cuidado y la
preservación de los recursos naturales de la región.
Este organismo ha desarrollado importantes proyectos y en el año de 1999, inician
sus trabajos hacia la equidad de género, para apoyar el desarrollo integral de las
familias de la zona.
El cuerpo académico Aplicaciones de las Tecnologías de la Información en el año
2006 inicia sus trabajos en esta zona, específicamente en la microempresa rural
de ecoturismo: “Los manglares de Sontecomapan”, ubicada en la comunidad del
mismo nombre y localizado a 20 kms. de Catemaco. El trabajo de campo realizado
consistió en entrevistas a profundidad y en observación participante, del análisis
de la investigación etnográfica realizada nos percatamos de la importancia que
han tenido las mujeres en el desarrollo de esta microempresa y de los cambios
que ellas han experimentado en su identidad.
Ante esta situación la primera cuestión que hay que responder es ¿quienes son
las mujeres de la microempresa rural de ecoturismo: “Los manglares de
Sontecomapan”? Para ello se identificaron a dos de ellas integrantes de la
14
asociación: Ana y Ofelia, ellas son fundadoras y en los últimos cuatro meses se
han incorporado dos mujeres más, el resto de los integrantes son varones.
Ana, es una mujer de 44 años, originaria de Sontecomapan, que vivió hasta los 19
años en este lugar y posteriormente se trasladó a la ciudad de Veracruz a realizar
estudios de bachillerato, lugar donde se casó y procreó un hijo. Años después
regresa a su pueblo por razones familiares, se incorpora a realizar diferentes
acciones fuera de su hogar, buscando el beneficio de la comunidad, también
realiza actividades de repostería para tener un ingreso extra.
Se desempeñó
brillantemente como presidenta de la microempresa desde el año 2000 hasta el
2006 logrando consolidar un proyecto ecoturístico en una comunidad semiorganizada y emprendedora. Hasta hace cuatro meses apoyaba en la cocina,
labor que ha sido asignada a las dos nuevas integrantes. También ha sido un pilar
en las labores de promoción y ventas.
Ofelia, tiene 35 años, nació en Sontecomapan, lugar donde siempre ha radicado,
se caso a los 20 años y procreo 3 hijos, realizó estudios de secundaria y por una
enfermedad dejó de estudiar. Es una mujer inquieta que siempre esta buscando
actividades extras a las de su condición de ama de casa, ha participado y participa
en diferentes grupos de la comunidad, para aprender nuevas actividades, como
artesanía, costura, pintura, cocina, etc. En la microempresa se ha desempeñado
eficientemente en labores de relaciones públicas, promoción y ventas en foros,
ferias y congresos turísticos. También se encarga de coordinar la producción y
15
comercialización de artesanías en pequeña escala. Hasta hace cuatro meses se
encargaba de la cocina, labor que ha sido asignada a las dos nuevas integrantes.
Aurora, tiene 43 años, también es originaria de Sontecomapan, casada, cuatro
hijos, estudio primaria, vive con sus padres, ya que su esposo es migrante desde
1998, y solo vino en 2001; ella tiene un puesto de comida ya que los recursos que
el esposo envía no son suficientes para los gastos familiares. Desde hace cuatro
meses se encarga de la cocina, y de faenas relacionadas con la limpieza y
mantenimiento de las instalaciones.
Solo presentamos testimonio de tres mujeres, ya que el día de trabajo de campo
no localizamos a la nueva integrante, que es una mujer casada, pero no tenemos
más información.
Al entrevistar a estas tres mujeres, nos percatamos del cambio social y de
identidad que han experimentado, ellas se encuentran en un proceso de transición
hacia una nueva identidad colectiva, ya que aún persisten ciertos rasgos de su
identidad cultural.
Ahora bien, ¿cómo se expresan los cambios que han vivido estas mujeres por su
participación en una sociedad comunitaria prestadora de servicios turísticos?. Para
responder a esta pregunta haremos uso de una clasificación analítica que nos
permita confrontar tres periodos en la vida de las mujeres de Sontecomapan.
16
El primer periodo implica comprender cómo se sentían ellas antes de participar en
la microempresa. El segundo describe los cambios que ellas identificaron en su
vida por estar participando en la microempresa y el tercer periodo tiene que ver
con construir una cosmovision de sus expectativas actuales y sus metas futuras.
La revisión de evidencias de estos tres periodos refleja los procesos de cambio
social que han vivido estas mujeres y que nos habla de una profunda
revalorización del ser mujer que va mucho más lejos de los roles típicos que
estaban acostumbrados las mujeres de la región, y que es una expresión del
alcance de las capacidades femeninas en el desempeño eficiente de múltiples
tareas, actividades y roles.
Por cuestiones de espacio nos limitaremos a presentar tan solo algunas de estas
evidencias en este documento.
Primer periodo: Antes de incursionar en la microempresa.
Este periodo se caracteriza por la lucha interna que tuvieron que enfrentar las
mujeres de la comunidad en superar los límites impuestos por las reglas de la
localidad, por los usos y costumbres culturales y por las restricciones y
limitaciones que habían estado latentes y que de una u otra forma habían
aprendido a vivir bajo esas circunstancias.
Algunas de las evidencias que lo avalan son:
17
Ofelia señala: “…la decisión que yo tomé como ama de casa a lo mejor fue
dura…dura para mi esposo porque cuando llega la invitación para pertenecer al
grupo (se refiere al proyecto de ecoturismo que encabezó la Reserva de la
biosfera) pues yo entro de última hora, no porque me dieran permiso, sino por que
yo dije: yo quiero entrar!... para ver que cosa es eso. Entonces en ese aspecto si
fue como pasarme el respeto del marido porque realmente era y que como que
todavía el machismo siempre ha predominado…” (Sontecomapan-Ofelia, 2006 y
2007).
En tanto Ana enfatizó: “…yo siempre me dedicaba a mi casa, pero
afortunadamente mi marido creció en una familia donde se le daba su lugar a la
mujer. Su papá les decía: su Mamá va a descansar! No quiero que nadie la vaya a
molestar….hay que ayudar a su Mamá!...porque su Mamá no es criada de
nadie!...Entonces creo que eso fue muy importante porque siempre tuve libertad
de hacer lo que yo quisiera, él no me preguntaba ¿a dónde vas?...por eso siempre
he decidido cómo hacer mis cosas…” (Sontecomapan-Ana Josefa, 2006 y 2007).
Por su parte Aurora comentó: “…entré al grupo porque ellos me invitaron y me
dijeron que si quería participar con ellos, y yo estaba que si o si no, por el negocio
(tiene una pequeña fonda de antojitos)…y luego por mis hijos que van a la
escuela… y le dije a mi papá y a mi mamá porque mi marido no esta aquí, el va a
cumplir 9 años que se fue al norte, no ha regresado, supuestamente va a regresar
este año y ahora dice que no que para el otro, pero pues quien sabe… Y pues le
18
tuve que pedir permiso a mi papá si me dejaba ir o no, por que yo estoy aquí. Y si
me dio permiso…” (Sontecomapan-Aurora, 2007).
Segundo periodo: Participación en la microempresa.
El segundo periodo se caracteriza por los procesos de cambio que se suscitan a
partir de la activa participación en cursos y talleres, del fortalecimiento de sus
redes personales, de los apoyos externos que reciben y del descubrimiento de
nuevos límites en sus habilidades y capacidades.
Algunas de las evidencias que lo avalan son:
Ofelia señaló: “…cuando ya pertenezco por completo en el proyecto de ecoturismo
en mi matrimonio me afecto bastante y en cuanto al primer taller yo me acuerdo
muy bien y que fuimos en plan de aprendizaje fue el taller de equidad de genero
porque fue algo como que muy sencillo pero también muy fuerte por que el estaba
muy dominante sobre mi y fue cuando a el le dieron mas fuerte en ese taller de
ahí de ese taller nosotras entendimos muchas cosas y de ahí se dieron cambios,
cambios en cuanto a planes de trabajo para ya pertenecer al proyecto, cambios de
desarrollo personal de que nosotros no tratábamos con ninguna otras personas
mas que personas de la comunidad y de pronto asistir a los talleres, a las
capacitaciones como que eso para nosotros era muy estresante muy fuerte por
que no estábamos acostumbrados como a ir a una clases, termine la secundaria y
nunca regrese a tomar un curso ni nada entonces esas capacitaciones o cursos
que nos daban de dos o de tres días luego hasta de ocho días para nosotros era
19
muy fuerte, el dejar la casa, los niños luego nos ocasionaba problemas…pero
poco a poco nosotros comprendimos el objetivo de lo que significaba el proyecto y
el cambio que nosotros estábamos haciendo…” (Sontecomapan-Ofelia, 2006 y
2007).
En tanto Ana enfatizó: “…yo siempre he andado de metiche primero haciendo mis
pasteles, luego siendo presidenta del grupo, ahora en una asociación civil para
ayudar a las mujeres de nuestra comunidad y ahorita ya se hizo el comité de la
misión cultural para apoyar en cuestiones, actividades dentro de la comunidad y la
gente me dice que soy una persona muy activa y de respeto y no se qué…Ahora
que el haber sido presidente del grupo (se refiere a la microempresa de
ecoturismo) me dio mucho…pero la satisfacción o desarrollarme más como
persona tiene un valor muy grande, he conocido muchas personas, recibí afecto
de muchas, he aprendido a no tener pena… entonces fue algo beneficioso para
mí…” (Sontecomapan-Ana Josefa, 2006 y 2007).
A pesar de contar con sólo cuatro meses trabajando en la comunidad ecoturística,
Aurora percibe algunos cambios: “…todavía no me han tocado cursos, pero a
veces vamos a juntas pero por una parte me siento extraña, porque yo nunca he
participado en nada de eso… cuando vienen los visitantes me he sentido bien,
porque a veces uno conoce cosas que no conoce uno que soy de tal lugar y hago
eso, hago lo otro y ahí más o menos va uno aprendiendo algo de ellos… también
me ha tocado aprender cuando me toca una faena pues como que no sabes ni
20
que trabajo te va a tocar o que vas a hacer y cuando viene la gente Ofelia me dice
que hay que decirles y que hay que hacer…” (Sontecomapan-Aurora, 2007).
Tercer periodo: Expectativas y metas futuras.
El tercer periodo se caracteriza por el cambio de visión que adoptan estas
mujeres. Este cambio comprende diversas perspectivas, por un lado nos habla de
un proceso de revalorización en cuanto a sus prioridades como mujer, en un
marcado reconocimiento interno de su ser al identificar que la ejecución de sus
roles no la identifica como mujer, que es capaz de alcanzar y destacar a pesar de
las diferencias de género que existen en su comunidad.
Algunas de las evidencias que lo avalan son:
Ofelia comentó “…se me viene a la mente seguirme superando o sea de seguir
estudiando lo que yo no pude alcanzar pues ya con hijos, familia ya como que no
es tan fácil salir fuera de la comunidad a estudiar mas lejos como que ya es mas
difícil con los niños, pero lo poco que podamos aprovechar , bueno a mi me a
gustado muchisimo que surge un taller o que surge un curso yo siempre ando
tratando de aprender y yo siento que me estoy realizando como mujer a pesar de
estar casada de atender a mis hijos estoy conociendo mas y no me quiero quedar
así como antes…” (Sontecomapan-Ofelia, 2006 y 2007).
En tanto Ana nos dijo: “… la mujer es una pieza muy importante dentro de la
familia y de la sociedad que no se le ha dado valor que debe de ser, pero tenemos
21
mucha capacidad sobre todo la mujer dentro del hogar abarca muchas profesiones
es: administradora, médico, enfermera…un montón de cosas!... la mujer como que
va más allá del hombre…Yo he visto cómo la mujer se ha superado aquí y en
otras comunidades y la educación es la base principal para un buen desarrollo
porque esto pasó con las mujeres que iban a los talleres…al principio no querían
ni hablar y luego al final de los cursos y talleres…ahora ve a esas mujeres y nada
que ver con lo que empezamos…ya estaban desenvueltas!...” (SontecomapanAna Josefa, 2006 y 2007).
Por otra parte, existe una indefinición en las expectativas y metas futuras de
Aurora, quizás por el corto periodo que ha pertenecido a la comunidad ecoturística
y los procesos de cambio social aún no han arraigado en su forma de ser:
“…Hasta el momento hemos trabajado bien, no ha habido ningún problema… yo
les dije que iba a participar con ellos mientras viera que me gustara…sino me
iba…aunque si he aprendido algo de ellos porque pues ellos están más viejos que
yo…” (Sontecomapan-Aurora, 2007).
Conclusiones
Aún en nuestros días las mujeres carecen de apoyo en funciones fundamentales
de la vida humana en la mayor parte del mundo. Están peor alimentadas que los
hombres, tienen un nivel inferior de salud, son más vulnerables a la violencia física
y al abuso sexual. Es mucho menos probable que estén alfabetizadas, y menos
probable aún que posean educación profesional o técnica (Nussbaum, 2002).
22
Prácticamente en todas las esferas existen desiguales circunstancias sociales y
políticas que dan a las mujeres capacidades humanas desiguales, no por el hecho
de que no sean aptas, sino por el hecho de que no se han dado los mecanismos
que detonen el cambio social, la revalorización como mujeres y la dignificación
consecuente.
En este sentido, los informes sobre desarrollo humano emitidos por el PNUD
(Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo) nos señalan desde 1997
que no hay país alguno que trate a su población femenina igual de bien que a la
masculina (PNED, 1997: 39). Estas desigualdades se reflejan en indicadores
como expectativa de vida, riqueza y educación.
En México, como en muchos países en desarrollo la desigualdad de los sexos
está en fuerte correlación con la pobreza. Cuando la pobreza se combina con la
desigualdad de los sexos, el resultado es una aguda carencia de capacidades
humanas centrales. Desde hace algunos años organismos internacionales y
programas federales han surgido buscando propiciar el cambio social en las
mujeres, equilibrar estas agudas desigualdades y desarrollando las capacidades
de las mujeres rurales.
Las evidencias que se presentan en este documento avalan el hecho de que una
vez que las mujeres rurales tienen acceso y formas de apoyo logran
paulatinamente cambiar por completo su vida. Las mujeres que se describen en el
23
documento representan tres momentos clave en el proceso de empoderamiento
de la mujer.
El primero de ellos Ana que vivió varios años fuera de la comunidad y vivió en una
ciudad mediana, desde pequeña tenía un carácter emprendedor e independiente y
se cristaliza al momento de casarse con un hombre que se le había inculcado por
su padre un valor trascendental: el respeto y valorización de la mujer.
El segundo caso: Ofelia no tuvo la oportunidad de salir de Sontecomapan, estudió
hasta la secundaria, pero su hermano fue un motor para apoyarla a que participara
en un proyecto ecoturístico, a pesar de que su esposo participaba, su primer logro
fue imponerse a su marido para dejarla participar. El caso de Ofelia es relevante
porque ha sabido aprovechar las oportunidades que se han presentado y a la
fecha acumula muchos cursos, talleres y desea continuar superando. Ofelia se
considera a sí misma un ejemplo de cambio en la comunidad y aún hoy en día
vive en una “lucha” constante con su marido por este empoderamiento de sus
capacidades.
El tercer caso: Aurora está más cerca de la realidad que viven la mayoría de las
mujeres de la comunidad de Sontecomapan. Es una mujer cuya vida gira en torno
del hombre. Ante la ausencia de su marido por migrar a los Estados Unidos desde
hace 9 años, el padre de Aurora controla su vida porque debe pedir permiso para
hacer las cosas. Aunque se ha dado cuenta de los cambios que han ocurrido en la
24
vida de sus compañeras (Ana y Ofelia), se refleja un temor e incertidumbre en el
futuro próximo respecto a su involucramiento en la microempresa rural. Ha dado
un primer paso relevante al empezar a tener contacto con gente distinta,
asistiendo a los cursos y aprendiendo cotidianamente.
Las tres mujeres estudiadas provienen de una familia patriarcal, en la cual la voz
del hombre es la que escucha, dos de ellas han superado ese lazo y toman sus
propias decisiones, Aurora se encuentra aun sujeta a las decisiones del “hombre
de la casa”, no puede tomar decisiones sin el consentimiento del varón.
Las acciones y decisiones de las mujeres de Sontecomapan tienen un fuerte carga
simbólica reposicionando al sexo “débil” en los complejos procesos de
negociación, acomodamiento, resistencia y creación de nuevas identidades, de un
“nuevo” género, para dar cuenta de las prácticas cotidianas que tienen que ver
una re-significación de su papel como mujer en su familia, en la microempresa y
en la comunidad.
Esta resignificación de identidades aceptada por todos los miembros tiene
implicaciones ideológicas y representan una reeestructuración de los cotos de
poder entre el hombre y la mujer. Estamos hablando de una expresión que se vive
en las labores cotidianas que silencia una verdadera lucha al nivel de la
representación, del mantener la hegemonía en los roles de la toma de decisiones
típicamente característica del sexo masculino.
25
Esta nueva identidad repercute en el carácter cultural de la definición y asignación
de identidades en la microempresa, la cual se encuentra expresada por este
franco reconocimiento a las habilidades, experiencia y capacidades del sexo
femenino. Encontrando su máxima expresión en el liderazgo ejercido por las
mujeres desde el momento de su creación.
Bibliografía
Acosta Irma. (2005). “De campesinos a multifuncionales” La explotación agrícola
familiar en México. Revista Vínculo Jurídico No. 61. Zacatecas, México Eneromarzo 2005 .
http://www.buscagro.com/biblioteca/Irma Acosta/CampesinosMultifuncionales.pdf
Alcoff, Linda. (1988). "Cultural Feminism versus Post-Structuralism: Identity Crisis
in Feminist Theory", en Signs: Journal of Women in Culture and Society,
Universidad de Chicago, 13 (3), 405-436.
CEPAL, Informe de la vigesimoséptima reunión de la Mesa Directiva de la
Conferencia Regional sobre la Mujer de América Latina y el Caribe (San Salvador,
El Salvador, 2 al 4 de diciembre de 1998) (LC/L.1188(MDM.27/4)), Santiago de
Chile, 24 de marzo de 1999, párrafo 37, acuerdo 6.
De Lauretis, Teresa, 1984, Alíce Doesn't: Femínism, Semiotics, Cinema,
Bloomington, Indiana University Press.
26
Nussbaum, Martha. (2002). Las mujeres y el desarrollo humano. El enfoque de
capacidades. Barcelona: Empresa Editorial Herder S.A.
Ramos, Carmen. (1992). "La tecnología del género" en El género en perspectiva.
México, Universidad Autónoma de México, pp. 231-278.
Sontecomapan-Abel (2006). Entrevistas realizadas a un miembro de la comunidad
ecoturística de Sontecomapan sus funciones principales son: guía, mantenimiento
de las instalaciones y entorno natural, y mesero. Agosto, Octubre, Diciembre de
2006.
Sontecomapan-Ana Josefa (2006 y 2007). Entrevistas realizadas a un miembro de
la comunidad ecoturística de Sontecomapan sus funciones principales son:
promoción y ventas, cocinera y expresidenta. Agosto, Octubre, Diciembre de 2006.
Marzo, Julio y Octubre de 2007.
Sontecomapan-Ángel (2006). Entrevistas realizadas a un miembro de la
comunidad ecoturística de Sontecomapan sus funciones principales son: guía,
mantenimiento de las instalaciones y entorno natural, y miembro de vigilancia de
PROFEPA. Agosto, Octubre, Diciembre de 2006.
27
Sontecomapan-Aurora (2007). Entrevistas realizadas a un miembro de la
comunidad ecoturística de Sontecomapan sus funciones principales son: cocinera,
limpieza y mantenimiento de las instalaciones. Octubre de 2007.
Sontecomapan-Juan (2006). Entrevistas realizadas a un miembro de la comunidad
ecoturística de Sontecomapan sus funciones principales son: guía, mantenimiento
de las instalaciones y entorno natural, miembro de vigilancia de PROFEPA y
presidente actual. Agosto, Octubre, Diciembre de 2006.
Sontecomapan-Ofelia (2006 y 2007). Entrevistas realizadas a un miembro de la
comunidad ecoturística de Sontecomapan sus funciones principales son:
promoción y ventas, cocinera y artesana. Agosto, Octubre, Diciembre de 2006.
Marzo, Julio y Octubre de 2007.
Sontecomapan-Usiel (2006). Entrevistas realizadas a un miembro de la comunidad
ecoturística de Sontecomapan sus funciones principales son: guía, mantenimiento
de las instalaciones y entorno natural, y mesero. Agosto, Octubre, Diciembre de
2006.
28
Titulo de la ponencia:
Fundamentos motivacionales del individuo en las organizaciones.
Nombres de autores:
Primer autor: Dra. Juana Patlán Pérez
Institución de adscripción: Centro de Estudios de Competitividad del
Instituto Tecnológico Autónomo de México
Dirección: 16 de Septiembre No. 107, Col. Santa Julia, C.P. 42080,
Pachuca, Hgo. México.
Teléfono: Cel.: 0445516962420; Tel. casa: 01-771-7136209
Correo electrónico: patlanjuana@hotmail.com; jpatlan@itam.mx
Segundo autor: M. A. Leonardo Rivera Oropeza
Institución de adscripción: Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
Dirección: Abasolo 600 Col. Centro, Pachuca Hgo. C. P. 42000
Teléfonos: 01-771-717 2000 ext. 1810
Correo electrónico: riveralo@uaeh.edu.mx, riveralo@uaeh.reduaeh.mx,
Tercer autor: M. A. Edgar Martínez Torres
Institución de adscripción: Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
Dirección: Abasolo 600 Col. Centro, Pachuca Hgo. C.P. 42000
Teléfonos: 01-771-717-2000 Ext. 1653
Correo electrónico: edgarm@uaeh.edu.mx
Mesa de participación:
3. Individuo y organización
Titulo de la ponencia:
Fundamentos motivacionales del individuo en las organizaciones.
Mesa de participación:
Individuo y organización
Nombre de autores e institución de adscripción:
Primer autor: Dra. Juana Patlán Pérez. Centro de Estudios de
Competitividad del Instituto Tecnológico Autónomo de México1.
Segundo autor: M.A. Leonardo Rivera Oropeza. Universidad Autónoma del
Estado de Hidalgo.
Tercer autor: M.A. Edgar Martínez Torres. Universidad Autónoma del
Estado de Hidalgo.
Resumen:
El propósito del presente trabajo giró en torno a dar respuesta al siguiente
interrogante: ¿cuáles son los fundamentos motivacionales del individuo en las
organizaciones?. Se efectuó un análisis crítico a partir de tres enfoques
alternativos: las perspectivas de la geografía, económica y moral o deontológica.
En la perspectiva de la geografía es importante identificar los aspectos del
contexto que aporta la geografía rural, urbana e industrial donde se inscriben tanto
los individuos como las organizaciones en virtud de que en cada escenario las
motivaciones de los individuos son diferentes. En la perspectiva económica se
consideró al homo economicus, sus características (egoísta, rapaz, explotador,
ambicioso) y sus aspiraciones motivacionales, eminentemente de tipo económico.
En la perspectiva moral se tomaron en cuenta los fundamentos de tipo moral y
ético que guían el comportamiento de los individuos tanto en las organizaciones
como en la sociedad. Particularmente se analiza la dimensión moral de Etzioni
(1988) bajo la cual el comportamiento de las personas no solo se debe al
compromiso moral sino a un conjunto de valores. También fue propósito del
presente trabajo identificar posibles trayectorias o pautas evolutivas de los
fundamentos motivacionales, los cuales se presentan en la parte final del trabajo.
De igual forma, a partir del análisis realizado, se presenta un planeamiento
propositivo de los fundamentos motivaciones de los individuos a partir de tres
dimensiones: interna, externa y situacional.
1
Los autores agradecen a la Lic. Guadalupe Trejo su valiosa colaboración y compromiso en la búsqueda de
materiales bibliográficos para el desarrollo del presente trabajo.
Desarrollo del trabajo:
Introducción
México se caracteriza por ser un país de contrastes, por un lado prevalecen zonas
rurales y semiurbanas y, por otro, en los últimos veinte años ha existido un
crecimiento importante de las principales ciudades de cada entidad federativa. La
apertura económica de nuestro país y su incorporación a un mundo globalizado
hacen que hoy en día se considere una economía emergente y sea vista con un
amplio potencial de mercado.
En el contexto mexicano se requiere el desarrollo de enfoques o explicaciones que
permitan comprender la naturaleza humana y los fundamentos motivacionales que
guían o conducen a un individuo a actuar, elegir, decidir o desempeñar su trabajo
en las organizaciones. Diversos cuestionamientos surgen en torno a la motivación,
por ejemplo: ¿cuál es el fundamento motivacional de la actividad humana?,
¿cuáles son los factores que mueven o motivan a una persona a actuar en las
organizaciones?, ¿cuáles son las razones que explican su comportamiento en
torno a la búsqueda y obtención de posibles motivadores (mayor salario, bonos,
prestaciones, beneficios, etc.)?.
El presente trabajo tiene como propósito analizar los diferentes enfoques y
posturas
teóricas
tendientes
a
explicar
¿cuáles
son
los
fundamentos
motivacionales del individuo y la actividad humana en las organizaciones?.
Generalmente estamos involucrados con teorías o enfoques convencionales de la
Teoría de la Organización como es el caso de la Teoría X y Y de Douglas
McGregor, la Teoría de los factores higiénicos y motivadores de Frederick
Herzberg e incluso con la Jerarquía de necesidades de Abraham Maslow. Sin
embargo, cuando tratamos de analizar o explicar el comportamiento de los
individuos en las empresas y organizaciones mexicanas, muchas de esas teorías
no logran explicar la totalidad del fenómeno y, generalmente, sus supuestos no se
cumplen lo que provoca la existencia de vacíos teóricos para explicar ¿cuáles son
los fundamentos motivacionales de los individuos en las organizaciones?. En el
ámbito mexicano son escasos los autores con aportaciones significativas. Autores
como Díaz Guerrero (2003) hacen referencia a un perfil hipotético de la motivación
del trabajador mexicano que incluyen la presencia de necesidades (de salud física,
sexual, de seguridad personal, de la propia estima, de amor y ternura, de
desarrollo integral, de pertenencia y de diversión), la motivación económica, el
temor al desempleo, la mejoría técnica del trabajador y la mejora del ambiente
laboral.
Por tal motivo en el presente trabajo se analizan en un primer momento algunos
enfoques convencionales de la Teoría de la Organización y, posteriormente se
abordan con mayor profundidad tres enfoques alternativos que incluyen las
perspectivas de la geografía, económica, y moral o deontológica. Es también
propósito del presente trabajo identificar posibles trayectorias o pautas evolutivas
de los fundamentos motivacionales de los individuos en su desempeño en las
organizaciones, por lo que al final del artículo se hace referencia a las trayectorias
hipotéticas identificadas.
Algunos enfoques convencionales de la motivación
En el movimiento de la administración científica se argumenta que la principal
motivación del trabajador radica en la ambición personal que influye para lograr un
mayor rendimiento y, consecuentemente, obtener una paga mayor por el trabajo.
Inclusive, Taylor establece como meta normal: la máxima cantidad de trabajo que
pudiese efectuar un trabajador considerado en su ramo como de primera clase
(Kliksberg, 1990), con lo que se argumenta la presencia de un homo economicus
cuyo propósito es la obtención de las máximas ganancias a través del máximo
trabajo realizado. El Taylorismo, tal como lo señala Kliksberg (1990), se propone
de manera deliberada eliminar la posibilidad de realización de la mayoría de los
trabajadores y fomentar la ambición personal.
En la Escuela de las Relaciones Humanas el ingreso económico no es el único
factor que motiva al trabajador, en esta escuela se argumenta que el rendimiento
se ve afectado o influido por la relación que tiene un trabajador con sus
compañeros e incluso de sus problemas personales. Uno de los resultados del
experimento de Howthorne es la presencia de un homo socialis en la organización.
Esta escuela pretendió propiciar una mayor identificación del obrero con los fines
de la empresa mediante el fomento de reacciones condicionadas del trabajador,
se busco moldear el comportamiento del individuo a través de la identificación
informal con el grupo de trabajo. Estas acciones se tradujeron en una sustitución
de los mecanismos de coacción por la persuasión, la integración grupal, la
manipulación de normas informales, el reforzamiento de la afectividad y el
sentimiento de pertenencia a través de relaciones de autoridad y mecanismos de
control más sutiles (Ibarra-Colado, 1994). Mayo se apoyó en las hipótesis de
Durkeim referentes a la decadencia de los grupos primarios como resultado de la
revolución industrial (Kliksberg, 1990).
Ya en la Nueva Escuela de las Relaciones Humanas, Maslow define una jerarquía
de necesidades a las cuales responde la motivación del trabajador, necesidades
que van desde las más básicas hasta la necesidad de autorrealización. Esta
escuela toma en consideración las necesidades humanas a fin de evitar los
efectos negativos del trabajo heredados por el Taylorismo y la administración
científica. Bajo este enfoque se consideran aspectos tales como la participación y
se busca la motivación de los trabajadores para, de esta forma, lograr los fines
organizacionales a través de una aceptación (consciente o inconsciente) voluntaria
del trabajador. Es decir, se busca que a través de mecanismos tales como
satisfacción de necesidades básicas, fomento de la participación y comunicación,
búsqueda de motivadores, etc. se obtenga la participación y, porque no decirlo así,
la obediencia y cumplimiento del trabajador para lograr el desempeño esperado en
la organización.
En la burocracia prevalece un sistema de control basado en reglas racionales, las
cuales tratan de regular la estructura y los procesos organizacionales con base en
el conocimiento técnico a fin de lograr la máxima eficiencia. En este enfoque,
desarrollado por autores como Weber y Merton, se descarta el trabajo en equipo y
con ello se destruye toda motivación por la crítica y la autocrítica, se elimina la
iniciativa y se obliga a depender de controles extremos eliminando la posibilidad
de participación en el establecimiento de objetivos y metas organizacionales. La
burocracia exige de los individuos la obediencia condicional a la disciplina
organizada, a partir de la dominación racional se espera que el trabajador se
caracterice por la obediencia y por un comportamiento que se ajuste al sistema.
De hecho se señala que solo prevalecen dentro de organizaciones burocráticas
aquellos que experimenten un comportamiento más ajustable (los denominados
ajustables) y aquellos que no se adapten al sistema se eliminan solos.
Enfoques alternativos para explicar los fundamentos motivacionales del
individuo en las organizaciones
La búsqueda de explicaciones en torno a cuáles son los fundamentos
motivacionales de los individuos que se desempeñan en las organizaciones nos
ha llevado en este trabajo a la consideración de tres enfoques alternativos e
importantes de ser tomados en cuenta, principalmente por las características
propias de nuestro país, el entorno de apertura económica y la globalización en
que se desenvuelven las organizaciones mexicanas. Por esta razón consideramos
de importancia tres perspectivas que a continuación analizamos: la perspectiva de
la geografía, la perspectiva económica y la perspectiva moral, considerando en
esta última la dimensión moral de Etzioni (1988).
a) Perspectiva de la geografía2
La geografía es la ciencia de las actividades humanas estudiadas a partir del
espacio o bien del medio en el que se realizan, medio no precisamente de tipo
2
Consideramos que la perspectiva de la Geografía es merecedora de mayores y profundos análisis de
acuerdo con las características propias de nuestro país y reconocemos que en el presente trabajo hacemos
una breve aproximación a este campo del conocimiento.
biológico sino transformado por el hombre es decir, un tanto natural o tecnificado
(Friedmann y Naville, 1997). Dentro de la geografía humana existen tres tipologías
importantes de considerar para explicar la actividad humana: geografía agraria,
geografía urbana y geografía industrial.
La geografía agraria estudia las actividades del trabajo agrícola el cual se lleva a
cabo a mediante la explotación de recursos naturales que prevalecen en diversas
estaciones del año bajo diversas condiciones climáticas. El trabajo en el campo
hace notoria la participación del hombre a través de un tipo denominado homo
ruralis u homo rusticus. Este tipo de persona es consecuencia del homo additus
naturae, el hombre añadiéndose a la naturaleza o bien el individuo que está más
en contacto con la naturaleza y que ha tenido que convertirse en un homo ruralis a
fin de realizar la explotación de la tierra en actividades primarias como medio de
subsistencia y cuya motivación está centrada en el desarrollo de actividades
primarias tanto para obtener un ingreso como para el consumo de los bienes
producidos. El homo ruralis es un tipo de persona importante de considerar en
nuestro país principalmente porque gran parte de las actividades económicas
están centradas en el sector primario, en particular en muchos municipios y
localidades de los diversos estados del país. Con la tecnificación del campo y de
las actividades primarias, el homo ruralis requiere mayor nivel de preparación,
apertura y dinamismo a fin de incorporar cambios tecnológicos para realizar
actividades más productivas. En México, actualmente la apertura comercial y la
globalización a la que se enfrenta el sector primario provoca que el homo ruralis
cambie, pasando de desarrollar una actividad enfocada a obtener ingresos para el
sustento familiar, a ser una actividad productiva que incorpore valor agregado a
los productos para estar en posibilidad de que éstos puedan competir tanto en el
mercado nacional como en el internacional. Este proceso de dinamismo
emprendido en México a través de las modificaciones de la Ley de Desarrollo
Rural Sustentable (SAGARPA, 2001) y la instrumentación de los Sistemas
Producto pretende que el productor reconvierta su actividad para que la
producción de bienes primarios sea rentable y se conforme como un actividad
profesionalizada para insertarse de manera competitiva en el mercado con
productos de calidad, diferenciados y/o de alto valor agregado.
Por un lado, el homo ruralis tiende a desaparecer con la desruralización del
campo, el crecimiento de las zonas urbanas, el mejoramiento de las vías de
comunicación, entre otros. Cuando el individuo deja el campo o las zonas rurales
para acceder a las ciudades en busca no solo de empleo sino también de mejores
condiciones de vida para él y para su familia, se enfrenta con un contexto urbano e
industrial. Por otro, el homo ruralis se tecnifica y se genera una agricultura con
mayor incorporación de tecnologías que llevan a diferentes esquemas de
producción económicamente rentables y altamente competitivos en los mercados
nacionales e internacionales. En México, por ejemplo, diversos cultivos han
incorporado alta tecnología, e incluso ya se desarrolla el cultivo de alta producción
y calidad a través de invernaderos lo que otorga una favorable posición económica
para el productor. Dicha situación permite apreciar un tránsito entre la producción
agrícola como actividad básica de subsistencia hacia una actividad agrícola
económicamente rentable. Sin embargo, dichos avances no han logrado permear
todo el sector agrícola del país. En este tenor de ideas, es probable identificar un
tránsito entre un homo ruralis a un homo económicus.
La geografía industrial estudia todas las formas de acción recíproca entre el
trabajo y un medio tecnificado o tecnológicamente avanzado en el cual la mano de
obra habrá de ajustarse al mercado de trabajo de acuerdo con sus habilidades,
destrezas, aptitudes y preparación. El surgimiento de la industria hizo necesario el
desarrollo de oficios, ocupaciones e incluso profesiones para que el trabajo en las
organizaciones se desarrollara con mayor eficiencia. La migración de individuos de
zonas rurales o semiurbanas a las ciudades para incorporarse (o vender su fuerza
de trabajo) a la oferta de trabajo de las fábricas e industrias permite apreciar,
igualmente, un tránsito del homo ruralis a homo economicus.
Por su parte, la geografía urbana se centra en dos niveles diferentes para la
búsqueda de explicaciones: el estudio de las distribuciones espaciales y las
interacciones ambientales en lugares y condiciones históricas específicas y el
análisis de procesos generales en los que estas distribuciones tienen lugar
(Santos, 1992). La urbanización es un proceso indisociable de la revolución
industrial y el capitalismo. La urbanización trajo consigo nuevos modos de vida, es
decir, produjo una extensión de estilos culturales, de modos de vida y de
interacción social (Baigorri, 1996). En el marco de la urbanización sobresale el
intercambio de mercancías, la economía monetaria y el individualismo, además en
ese esquema la comunidad-sociedad (predominantemente de regiones rurales) se
disuelve y es reemplazada por la exterioridad recíproca de los individuos y el libre
contrato de trabajo (Lefebvre, citado por Baigorri, 1996). En efecto, el individuo en
el contexto urbano y de las organizaciones instaladas en zonas urbanas se
enfrenta a nuevos estilos de vida, formas y mecanismos de comunicación e
incluso experimenta nuevos comportamientos diferentes a los que desarrollaría en
contextos rurales o semiurbanos. Por tanto, es posible identificar otra posible
trayectoria al pasar el homo ruralis a un necesario comportamiento como homo
economicus.
b) La perspectiva económica
Las palabras homo economicus (en latín) significan hombre económico y se
utilizan para realizar abstracciones en teorías y enfoques económicos. El homo
economicus es aquel que maximiza su utilidad, busca los mayores beneficios para
sí mismo, tiene preferencias y, por tanto, presenta un comportamiento racional
para el logro de sus fines y propósitos.
El homo economicus es un tipo de persona libre, guiada por normas u
obligaciones sociales y forzado a tomar decisiones con un tipo de comportamiento
denominado “tener sangre fría para decidir” (Carruthers, 1994). En palabras de
Shermer (2007) el homo economicus es adverso a perder, lo que significa que
muchas personas rechazan la posibilidad de perder (principalmente desde el
punto de vista económico). En este sentido, argumenta Shermer (2007) el perder,
representa para el homo economicus algo similar al dolor, en cambio, el ganar le
produce placer, razón por la cual su búsqueda se encamina, generalmente, a
ganar “algo” generalmente de tipo económico.
Tsakalotos (2004) argumenta que el homo economicus es un ser humano
egoísta, con un comportamiento racional y en equilibrio. Este autor señala que el
homo economicus es racional por excelencia y que su comportamiento tiende a la
búsqueda de la solución más óptima para él. Cabe señalar que la característica
del homo economicus de ser racional y egoísta ha sido objeto de críticas. Sin
embargo, según argumenta Carchedi (2006) los individuos maximizan su propio
bienestar independientemente de otros. El homo economicus es egoísta y
además, en opinión de este autor, es rapaz y explotador, cualidades que no
presuponen la existencia o el interés por otras personas. Esta última característica
es explicable cuando el individuo en las organizaciones tiene motivaciones y
aspiraciones para sí (no para sus compañeros de trabajo) tal es el caso de la
búsqueda de puestos de mayor jerarquía o de mayores salarios.
Otra característica importante del homo economicus es el egocentrismo. De
acuerdo con Petit (1995) existen cuatro hipótesis al respecto:
Persona centrada en su interés personal (self interest). Sustenta que lo que las
personas hacen es resultado de sus propios deseos o de su función de utilidad.
Ellos no actúan sobre bases o principios morales, más bien ellos actúan para
lograr un fin que resulta conveniente para ellos.
Persona con débil altruismo. Se refiere a personas intuitivas y también
egocéntricas, buscan sus fines personales, empero también se interesan por
otras personas o fines.
Personas con fuerte altruismo. Se trata de individuos que toman en cuenta lo
que otros desean o necesitan para incorporarlos a sus propias motivaciones y
guiar sus acciones, provocándoles amplia satisfacción.
Persona auto considerada. Las personas son auto consideradas en sus
deseos, sin embargo sus deseos pueden extenderse a otras personas y hacer
que las necesidades de otros se conviertan en las motivaciones propias. Se
trata de personas sensibles a los deseos percibidos de otros.
El enfoque económico para explicar los fundamentos motivacionales del individuo
en las organizaciones acepta la hipótesis presentada en el primer caso, es decir la
presencia de una persona centrada en sí misma que actúa de manera racional y
no actúa o ejecuta acciones por creencias, valores o principios morales, por
satisfacer las necesidades de otros, ni por ningún otro motivo.
Bajo la perspectiva económica, surge la hipótesis que sustenta que las personas
aprenden a desempeñar un comportamiento egoísta, se ven obligados o eligen ser
egoístas en la persecución de sus fines, es por ello que la naturaleza del homo
economicus se explica a través de un comportamiento egoísta no altruista
(Carchedi, 2006).
El comportamiento racional (explotador y egoísta) del homo economicus se
presenta como una manifestación de la naturaleza humana, está determinado por
la sociedad capitalista y es funcional para la reproducción de la sociedad
(Carchedi, 2006). El homo economicus tiende a maximizar la realización de sus
potencialidades, no conjuntamente con otra (s) persona (s) sino más bien de
manera independiente. A manera de ejemplo, un trabajador busca en la
organización incrementos de sueldo para él no para sus compañeros de trabajo. Al
lograr dicho incremento para sí mismo, el trabajador automáticamente posee una
ventaja, comparativamente con sus compañeros. De esta forma un gran número
de trabajadores o empleados son egoístas en su búsqueda de fines en las
organizaciones, ejemplo de ello es la búsqueda de incrementos salariales,
ascensos y promociones, bonos de productividad, beneficios3, entre otros.
La teoría económica clásica sustenta que el homo economicus actúa para
maximizar su propia ventaja económica. El paradigma neoclásico expande este
concepto para definir al hombre como utilitario, racional e individualista (Etzioni,
1988), reduciendo la actividad humana a la búsqueda de ventajas personales, por
ejemplo comprar un auto o alcanzar un determinado puesto de trabajo.
Desde el punto de vista económico, el mercado popularizado por cada hominies
economici es un lugar anónimo e impersonal, en el cual confluyen tanto los
sentimientos como las obligaciones de los individuos para decidir y actuar. Dicho
en otras palabras, el homo economicus se encuentra en un contexto en el que
habrá de actuar a partir de sus consideraciones o percepciones sentimentales y
sus obligaciones personales que pueden influir de manera importante en su lógica
implacable de búsqueda de ganancias, utilidades o beneficios económicos
(Carruthers, 1994).
3
En el rubro de “beneficios” se incluye una amplia gama de fines por los cuales un trabajador se esfuerza o
lucha para obtenerlos, por ejemplo, concesiones de horario, trato preferencial por parte de su superior
inmediato, no apego a las reglas o normas establecidas, etc.
Bajo la perspectiva económica existen dos supuestos para explicar los
fundamentos motivaciones del individuo en las organizaciones (Petit, 1995).
Supuestos centrados en el contenido. Se refiere al tipo de cosas que las
personas desean: ¿qué es lo que ellos prefieren? y ¿con qué intensidad lo
prefieren?.
Supuestos centrados en el proceso. Se trata de la forma de obtención de las
cosas para lograr los deseos o motivaciones que tiene el individuo en la
organización: ¿cuál es el grado de preferencia de las cosas? y ¿qué tipo de
acciones se tienen que realizar para obtenerlos?.
El enfoque económico para explicar qué motiva al individuo en las organizaciones,
toma como punto de partida su propio bienestar directo, es decir la motivación
está en función del bienestar que le reditúa al individuo y, en muchos casos, a
otras personas vinculadas a él (v.gr., familiares). Luego entonces, la función de
utilidad de un individuo toma en cuenta sus propios fines (en función a él mismo o
a su familia, por ejemplo) y, entonces, cuando no es posible lograr, ganar u
obtener todo lo que desea se ve en la necesidad de rankear o dar un debido peso
a cada cosa que lo motiva a actuar o que le dará satisfacción. Por ejemplo, en un
primer momento un trabajador puede aspirar a obtener un puesto seguro (plaza o
planta definitiva), para después aspirar a un incremento de sueldo y, quizás
posteriormente, ocupar un puesto de mayor jerarquía.
El comportamiento guiado o dirigido por perspectivas económicas es una acción
que se desarrolla en un contexto social y en interacción con los demás como es el
desempeño del trabajo en las organizaciones. Dicho en otras palabras, el homo
economicus se encuentra en cualquier momento y en cualquier lugar, siempre que
se trate de una economía de mercado (Carruthers, 1994).
En el enfoque económico sobresale un individuo (homo economicus) egoísta,
calculador y racional que los economistas colocan en el centro de sus
construcciones teóricas, el cual argumentan existe y se expande a través de la
economía de mercado (Caille, 1996). En un entorno de competencia y apertura de
mercado donde se realizan negociaciones (compra y venta de bienes o servicios)
las sociedades razonan en términos de bienes materiales y transacciones razón
por la cual el homo economicus existe y prevalece.
En el marco de la globalización se identifica la búsqueda del homo economicus.
Tal es el caso de la estrategia utilizada por Canadá para que a través de
inmigrantes pueda captarse el homo economicus (principal agente del espacio
global neoliberal) que tiene deseo e interés por lograr metas (maximizar sus
beneficios económicos), pero que cuenta con limitaciones para lograrlo (Ley,
2003). Este es el caso del programa de inmigración de negocios implementado en
Canadá consistente en un intento por incorporar a la economía el capital de
inmigrantes y proveyendo de las habilidades emprendedoras, incorporando con
ello cerca de 300,000 inmigrantes de Hong Kong y Taiwán. La búsqueda del
máximo beneficio del homo economicus es una estrategia para que los individuos
retornen a la actividad emprendedora y de esta forma el estado se enfoque a
fomentar la cultura empresarial (Ley, 2003).
Otro ejemplo en el cual podemos apreciar cómo se privilegia el comportamiento
del homo economicus dentro de las organizaciones es el caso en el que los
trabajadores responden racionalmente sobre la base de lo que ven, lo que
entienden y cómo se les recompensa, encontrando una forma de motivación
basada en la rentabilidad como herramienta para impulsar el desempeño eficiente
y efectivo de una empresa (Díaz y Pulido., 2005). Es decir, en muchas
organizaciones se tiende a estimular y recompensar el desempeño de los
individuos que maximicen las utilidades de las organizaciones, lo cual redunda en
un beneficio personal para los empleados o directivos (v.gr., ascensos, mayores
sueldos, bonos o recompensas). Es importante apuntar que al estar inmersos en
un sistema capitalista, en una economía de mercado y en un esquema de
globalización el homo economicus prevalece y, además, se estimula su
desempeño.
a) La perspectiva moral.
La elección racional es una característica del auto-interés o la búsqueda del
interés personal del homo economicus. El homo economicus es un individuo que
se caracteriza por estar motivado únicamente por intereses propios descartando
con ello la posibilidad de una dimensión moral que influya en el comportamiento
humano (Sparks, 2002).
Dada la creciente competencia actual (de países, sectores, organizaciones e
individuos) el homo economicus se ve forzado a ajustarse a las circunstancias. Es
decir, el homo economicus en opinión de Tucker y Tucker (2004) tiene límites los
cuales se refieren a: 1) las normas morales que guían el comportamiento y 2) el
contexto cultural en el que se desenvuelve. La consideración de las normas o
valores morales como uno de los límites de acción del homo economicus nos ha
llevado a incorporar en el presente trabajo la perspectiva moral o deontológica
para explicar los fundamentos motivacionales del individuo en las organizaciones.
Esta perspectiva es considerada de igual forma para explicar el grado en el cual
una persona está motivada más allá de su propio interés. Cuando los individuos
maximizan sus beneficios por actuar de manera altruista, entonces no están
guiados por un comportamiento racional y egoísta, más bien se trata de personas
sensibles e interesadas por la problemática del entorno social que les rodea y de
personas reflexivas que son capaces de discernir entre lo que deben hacer y lo
que no deben hacer.
Uno de los principales exponentes de la perspectiva moral o deontológica es
Amitai Etzioni quien desarrolló en 1988 “La Dimensión Moral”, quizás su obra más
importante, la cual representa hasta la fecha la más congruente y contundente
crítica que se ha realizado a la racionalidad del comportamiento humano asumida
por la economía neoclásica y sus implicaciones neoliberales (Munro, 1995).
Etzioni critica el enfoque económico tradicional, él argumenta que los supuestos
sobre los cuales los análisis se basan son inadecuados y que la economía viene a
ser estéril, carente de bases para explicar el proceso de toma de decisiones y
tiene insuficiente poder para generar explicaciones y predecir el comportamiento
humano en una forma útil. Incluso, Etzioni señala que los actos altruistas son
considerados como esfuerzos reales de los individuos para aumentar su
reputación o ganar aprobación social (Etzioni, 1988). Etzioni sustenta un enfoque
dual de motivación de los individuos como resultado de algún grado de
deontología que incide en el comportamiento humano. Desde esta perspectiva, la
moral y los valores provocan en las personas conflictos entre lo que ellos quieren y
lo que ellos creen que es correcto. De acuerdo con Etzioni (Zider, 2004) toda
decisión humana tiene una dimensión moral.
Etzioni (Scarcini, 2003) propone sustituir el paradigma individualista del selfinterest de la línea neoclásica de la economía con un nuevo paradigma que toma
en cuenta la condición humana como miembro de una comunidad-sociedad. Para
Etzioni las personas no son simples depositarios de los valores del contexto en
que se inscriben como tampoco son totalmente libres de ellos. Al tomar en
consideración la dimensión social del ser humano se amplían las causas o
factores que explican su conducta (que la perspectiva económica reduce a una
función de utilidad) porque la condición de ser miembro o pertenecer a una
comunidad-sociedad hace aparecer otras motivaciones y otras finalidades.
Etzioni (1988) argumenta que el comportamiento de las personas no sólo se debe
al compromiso moral, sino
que
el conjunto
de
valores construye
su
comportamiento conjuntamente con los intereses propios y la utilidad. Para
Etzioni, el análisis de la conducta humana se enriquece con la consideración de
los valores implicados en la elección conformándose un tipo de conducta o
comportamiento que puede ser definida como una acción moral que difícilmente
podrá interpretarse con base en el self-interest de la teoría económica. Para
Etzioni (Scarcini, 2003) el considerar a la empresa únicamente con fines de
maximización de utilidades, provoca que se dejen fuera otros fundamentos
valiosos. Para Etzioni (Scarcini, 2003) las empresas no son un cuerpo extraño de
la sociedad porque están conformadas por seres humanos razón por la cual no es
posible explicar todo de acuerdo con las leyes de mercado. Según este autor, un
mercado sin control puede perjudicar las relaciones “Yo-tu” hasta conseguir que
las relaciones “Yo-cosas” terminen dominando el comportamiento humano.
La motivación dual a la que se refiere Etzioni es producto de algún grado de
deontología en los resultados de la toma de decisiones que provocan en la
persona conflicto y ambigüedad. Moral y valores, desde este enfoque, permiten a
las personas enfrentar conflictos entre actuar de acuerdo con lo que ellos quieren
y lo que ellos creen que es correcto. Los supuestos de Etzioni son los siguientes
(Munro, 1995):
Los individuos perciben al menos dos utilidades irreductibles: placer4 y
moralidad. En contraste a una sola función de utilidad que motiva a la acción,
las personas pueden tornarse en distintas direcciones lo que provoca en ellos
conflictos internos.
Las decisiones son hechas primariamente sobre la base de los valores y las
emociones, ellos no son racionales en el sentido económico.
Las colectividades sociales (familiares, vecinos, colegas, grupos, grupos
étnicos) son las unidades de decisión primaria, no los individuos.
4
Tal como se señaló en la perspectiva económica, el placer se refiere a la posibilidad de ganar u obtener
algo cuya naturaleza es eminentemente económica.
Parte de la motivación para comprar una casa, para acumular riqueza o para
ahorrar para la vejez es impuesto por un mecanismo de auto restricción en el
sentido de gastar o no los ingresos actuales y es resultado de un acto reflexivo a
partir de los valores conformados en la persona que le permiten discernir entre lo
que es bueno y lo que es malo, lo correcto y lo incorrecto, lo que debe hacer y lo
que no debe hacer.
El enfoque de Etzioni es un tipo de función dual de moralidad vs placer bajo la
cual se sustentan hipótesis que proporcionan las bases para explicar la motivación
desde un punto de vista sociológico. De acuerdo con Munro (1995) las hipótesis
de la función dual de utilidad de Etzioni son las siguientes.
A mayor influencia de compromiso moral, menor posibilidad de que las
personas modifiquen su comportamiento. Por el contrario, las personas
cambiarán más fácilmente su comportamiento cuando el placer sea la principal
fuerza motivadora.
Cuando las personas violan sus compromisos morales, logran placer, o bien,
olvidan el placer para apegarse a sus compromisos morales, expresándose en
comportamientos apegados a normas o valores morales.
Los conflictos en un individuo provocados entre fuerzas que motivan al placer y
compromisos morales se espera provoquen inactividad y, además, se espera
produzcan estrés y ansiedad en la persona.
Según Etzioni (1988), los individuos no actúan únicamente de forma racional o
motivados por su propio interés o placer. Para este autor, los mecanismos de
decisión de los individuos están influenciados por valores, emociones, juicios y
perjuicios, así como por afinidades culturales y otros condicionamientos y no
simplemente por un cálculo preciso de su propio interés. De esta forma, en el
ámbito organizacional, los individuos con sólidos valores morales tenderán a
experimentar honestidad, transparencia y sinceridad en el desempeño de su
trabajo.
Conclusiones y recomendaciones para futuras investigaciones.
La motivación de los individuos es un factor de interés en las organizaciones, sin
esta variable es imposible que las empresas, instituciones y organizaciones
alcancen sus objetivos y propósitos. En las organizaciones las personas toman
decisiones y actúan a partir de lo que esperan recibir en ese intercambio de
beneficios organizacionales y personales (para el trabajador mismo y quizás para
su familia). Con la motivación de los individuos se espera obtener un mejor
rendimiento del factor humano para que desempeñe sus actividades dentro de la
estructura organizacional.
En las organizaciones los individuos presentan un conjunto simultáneo de
motivaciones, no se presentan de manera aislada. Incluso, es probable que la
persona tenga preferencia o prioridades por lograr u obtener aquello que lo motiva.
Sin embargo, podemos afirmar que existe un predominio de un fundamento sobre
otro que responde a las aspiraciones personales de cada individuo o a las propias
circunstancias y necesidades que enfrenta en su vida. A futuro, es recomendable
realizar mayores análisis y someter a prueba empírica los supuestos derivados
principalmente de la perspectiva económica y la dimensión moral.
A partir de la revisión a la literatura y el análisis previamente realizado, se
generaron planteamientos propositivos de los fundamentos motivacionales del
individuo en las organizaciones bajo tres aproximaciones: la dimensión interna, la
dimensión externa y la dimensión situacional. Dichas dimensiones se presentan de
manera conjunta y, solo para fines del presente análisis se han separado.
La dimensión externa de la motivación toma en cuenta los fines, factores y
aspectos (externos a la persona, pero inherentes a ella) que motivan o mueven
a una persona en su desempeño y actuación en una organización: nos
referimos, específicamente, a factores como la necesidad de obtener un
ingreso y tener un trabajo seguro para garantizar el sustento familiar,
principalmente en el caso se padres de familia o madres que sustentan su
familia; aspirar a un puesto de mayor jerarquía para obtener un ingreso más
alto; necesidad de contar con las mayores prestaciones posibles para atender
necesidades personales y familiares en términos de salud, bienestar o
comodidad social; entre otros. En esta dimensión se incluye también la
ubicación geográfica (zona rural, semiurbana, urbana, industrial, etc.) donde
vive y trabaja la persona, en virtud de que el contexto social lleva implícita una
carga cultural y económica importante que logra incidir en las aspiraciones de
un individuo.
La dimensión interna de la motivación se refiere a aquellos factores, causales o
aspectos que hacen que una persona esté motivado y presente un
comportamiento determinado en las organizaciones. En esta dimensión nos
referimos a las aspiraciones eminentemente personales que, las más de las
veces, las personas no externan pero se constituyen en el motor que las
mueve. Dichas motivaciones pueden ser de tipo económico, moral e incluso la
búsqueda de estatus y de reconocimiento de los demás, etc. En este rubro se
incluyen, por ejemplo, el deseo o la búsqueda de placer a través de “ganar”
mayor salario o ingresos económicos (incluidos, bonos, estímulos, etc.); el
deseo o la búsqueda de lograr mayor acumulación de la riqueza (ingresos,
utilidades, etc.); el deseo o la búsqueda de mayores ingresos para obtener o
acumular mayores bienes o propiedades; entre otros. En la dimensión interna
también se incluyen todos los aspectos de orden moral y altruista, por ejemplo
una motivación importante puede representar el proveer un buen servicio a la
sociedad o ayudar al cliente.
La dimensión situacional. Toma en consideración los factores o eventos que
enfrenta todo individuo como resultado de su vida personal, familiar y social.
En este rubro deben considerarse todos aquellos factores cambiantes a los
que se enfrenta una persona a lo largo de su vida, por ejemplo tener un hijo,
casarse, enfrentar la pérdida de un ser querido, etc. A esta dimensión la hemos
denominado “situacional” dado que cada persona enfrenta situaciones
distintas, muchas impredecibles, en diferentes etapas y momentos de su vida.
Este tipo de eventos inciden también en las motivaciones que tiene un
individuo en su trabajo. Por ejemplo, en un momento determinado un
trabajador puede estar motivado por normas morales y presentar un
comportamiento altruista, sin embargo en otro momento puede llegar a ser un
padre de familia y sentirse presionado por obtener un salario suficiente para el
sustento familiar y, por lo tanto, actuar bajo las características del homo
economicus. En esta dimensión también se incluyen factores o eventos del
contexto que logran incidir en la persona, por ejemplo la crisis económica del
país, eventos naturales que afecten la integridad y seguridad de los individuos,
entre otros.
La consideración de las tres dimensiones de los fundamentos motivacionales del
individuo, previamente mencionados, trae consigo un beneficio implícito. De la
dimensión externa se obtienen beneficios principalmente de tipo económico o
materiales, en cambio, de la dimensión interna se obtienen beneficios dirigidos,
casi exclusivamente, al yo (ego) interno.
Durante la realización del presente trabajo, el cual consideramos una línea de
investigación amplia, Identificamos otras vertientes, que si bien no son objeto de
análisis de la presente ponencia, son importantes de considerar en investigaciones
futuras en torno a la búsqueda de explicaciones de los fundamentos
motivacionales del comportamiento humano en las organizaciones y en la
sociedad misma:
El homo reciprocans (Vilela, 2004) deriva de situaciones sociales con una
propensión a cooperar y compartir, pero responde en parte a los intereses
personales de los individuos y a los intereses de otras personas, busca su
beneficio propio y también presenta un tipo de comportamiento de cooperación
hacia el beneficio común y un altruismo reciproco. Otros autores la denominan
motivación colectiva, misma que se refiere a comportamientos5 y roles que se
orientan a ayudar a otros a desempeñarse, ayudar a mejorar el clima laboral y
social, al bienestar de los demás y a la continuidad de la organización
(Tremblay y Simard, 2005).
El enfoque sociológico para explicar ¿cuál es el fundamento motivacional de la
actividad humana?, argumenta la naturaleza social de la actividad humana.
Este enfoque sustenta que si las normas y otros contratos sociales lo
requieren, los individuos actúan contra su propio interés económico, es decir
existe un dominio del homo sociologicus (Kangas, 1997).
El homo politicus. La esfera económica o los fines económicos del homo
economicus se convierten en fines políticos cuando las transacciones
económicas son utilizadas como un medio para fines políticos (Carruthers,
1994). Tal como lo señala Carruthers (1994), en el mismo contexto convergen
tanto el homo economicus como el homo politicus, por tanto los individuos
persiguen, en su momento, fines eminentemente económicos que son
utilizados para propósitos personales de orden político.
Una vertiente que no debe ser descartada es la referente a factores
situacionales. Según (Kangas, 1997) las elecciones que realizan las personas
dependen de factores situacionales que toman en cuenta para elegir, motivar y
guiar su comportamiento.
Otra vertiente interesante de analizar la constituyen otros factores o elementos
del contexto organizacional, por ejemplo el comportamiento del líder, quien
5
V.gr.: ayuda a los otros, facilitación interpersonal, coordinación con los otros, espíritu de tolerancia,
mejoramiento continuo, participación en la vida cívica interna, lealtad organizacional, orientación hacia el
cliente, etc. Cfr., Tremblay y Wils (2005).
tiende a motivar y a estimular a los trabajadores, crear un ambiente motivador
y recompensar el desempeño, y con ello lograr resultados positivos para las
organizaciones (Chiavenato, 2005).
De manera hipotética consideramos la presencia de posibles trayectorias en los
fundamentos motivacionales de los individuos tanto en su desempeño en las
organizaciones como en la sociedad:
Trayectoria 1: del homo adittus naturae al homo ruralis o rusticus.
Trayectoria 2: del homo ruralis o rusticus al homo economicus.
Trayectoria 3: del homo economicus al homo politicus.
La búsqueda de posibles trayectorias o pautas evolutivas en los fundamentos
motivacionales de los individuos es merecedora de futuros análisis considerando a
partir de la naturaleza propia del ser humano y del contexto y entorno en el que se
desenvuelve laboral y socialmente.
Finalmente, consideramos que es relevante conocer e identificar cuáles son las
motivaciones o los fundamentos motivacionales de un individuo que se
desempeña en la organización o que aspira ingresar o incorporarse a ella, a fin de
identificar si dichos fundamentos están o no alineados a las metas y propósitos de
las organizaciones.
Referencias
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Extremadura, 1996.
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1994, 37, pp. 165-194.
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RED MEXICANA DE INVESTIGADORES EN ESTUDIOS ORGANIZACIONALES
POSTGRADO EN ESTUDIOS ORGANIZACIONALES
CUERPO ACADÉMICO ORGANIZACIÓN Y SOCIEDAD UAM-I
V CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS
ORGANIZACIONAL
MODERNIDAD, ETICA E INTERVENCION EN LAS ORGANIZACIONES
Homenaje a Eugène Enriquez
Guanajuato, Gto., México, Hotel Real de Minas
8, 9 y 10 de Noviembre de 2007
Título
“LA PERCEPCIÓN DEL INDIVIDUO Y SU RELACIÓN CON EL
MODELO CULTURAL DE MEJORA CONTINUA CASO DE UNA
EMPRESA MANUFACTURERA EN QUERETARO”
PRESENTAN:
DRA. MA. LUISA LEAL GARCIA
Doctorado en Ciencias de la Salud, Maestra en Psicología del Trabajo, Facultad de Contaduría y
Administración, Universidad Autónoma de Querétaro, Tel. 01442 2-23-51-26 o 01442 1-81-30-15 Fax.
01442 2-23-01-26, Manuel M. Ponce No. 422-27, Fracc. Panamericano, C.P. 76040, Querétaro, Qro.
México lealgar@televicable.net.mx
MTRA. EN C.C. ROSA MARÍA ROMERO GONZÁLEZ
Maestría en Ciencias Computacionales, Facultad de Informática de la Universidad Autónoma de Querétaro,
Tel. 044 44 23 92-91-77. Primavera Oriente 28 C-102 conjunto Primavera, c.p. 76000, rossy@uaq.mx
MTRA. EN A. JOSEFINA MORGAN BELTRAN
Maestría en Administración, Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Autónoma de Querétaro,
Tel. 01442 2-23 59 27 o 01442 1 81 30 26 Manuel M. Ponce 422-10 Fracc. Panamericano C.P. 76040,
Querétaro, Qro. México jmorgan@jfk.edu.mx
Institución de Adscripción
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE QUERÉTARO
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
Cerro de las campanas sin número centro Querétaro Qro.
MESA DE PARTICIPACIÓN:
Individuo y Organización
“LA PERCEPCIÓN DEL INDIVIDUO Y SU RELACIÓN CON EL
MODELO CULTURAL DE MEJORA CONTINUA CASO DE UNA
EMPRESA MANUFACTURERA EN QUERETARO”
MESA DE PARTICIPACIÓN:
Individuo y Organización
RESUMEN
El presente trabajo expone el modelo cultural de mejora de la empresa en estudio,
implementado a partir de los estándares y las certificaciones internacionales, en
dicho modelo se describe el sistema de trabajo que incluye para el individuo
capacitación permanente, involucramiento, educación continua, capacitación a
proveedores, vinculación con el sindicato, programa de estímulos y recompensas,
programa de integración, tecnología avanzada y seguridad industrial, el cual genera
cierta percepción (favorable) por parte de los empleados lo que permite mantener la
calidad y productividad exigidas, reduce costos, tiempos muertos, e incrementa la
productividad.
En el soporte teórico se describe el proceso de trabajo inserto en determinadas
formas de producción de bienes que marcan su carácter histórico-social y que
determinan las relaciones que se establecen en esa producción. Desde esta
concepción también se explican los procesos productivos.
Se muestra un panorama general de la empresa en estudio, una de las empresas
de autopartes más importantes de nuestro país, la cual dentro de su proceso de
trabajo ha incorporado un nuevo modelo de producción acorde a las exigencias
mundiales.
La pregunta de investigación que se plantea es: ¿Cómo se relaciona el modelo
cultural de mejora de la empresa y la percepción de los empleados?.
Finalmente, con el conocimiento de la relación antes señalada, se elaboran ciertas
conclusiones en cuanto al beneficio productivo donde la participación, el
compromiso, creatividad y trabajo en equipo de los individuos (trabajadores) no solo
permite tener una buena percepción de la empresa sino alcanzar sus metas de
calidad eficiencia y productividad.
1
ÍNDICE
PÁGINA
I. INTRODUCCIÓN………………………………………………………..
3
II. APORTE TEÓRICO……………………………………………………
2.1 Nuevos modelos de producción…………………………………..
2.2 El Sistema Toyota…………………………………………………
2.3 Diseño metodológico………………………………………………
2.3.1 Planteamiento del problema………………………………..
2.3.2 Objetivo General……………………………………………..
2.3.3 Hipótesis………………………………………………………
2.3.4 Población……………………………………………………..
4
4
5
8
8
8
9
9
III. ANÁLISIS EMPÍRICO………………………………………………….
3.1 Descripción de la empresa en estudio…………………………..
3.2 Aspectos de la cultura organizacional de la empresas………..
3.2.1 Misión…………………………………………………………
3.2.2 Visión a 5 años………………………………………………
3.2.3 Filosofía de la empresa…………………………………….
3.2.4 Filosofía de calidad………………………………………….
3.2.5 Valores………………………………………………………..
3.3 Modelo cultural de mejora de la empresa………………………..
3.4 Percepción de los trabajadores……………………………………
10
10
10
10
10
11
11
12
13
15
IV CONCLUSIONES………………………………………………………. 19
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………... 22
2
I. INTRODUCCIÓN
La modernización económica y social en la que se ha visto incluido nuestro país, ha
traído como consecuencia cambios en las condiciones de vida y de trabajo de
amplios sectores de la población. En los procesos de trabajo, las nuevas corrientes
y modelos de organización laboral buscan elevar los niveles de productividad
mejorando las condiciones de vida de los trabajadores, a través de procesos de
capacitación y mejora continua que respondan a las exigencias de calidad que
marcan los estándares internacionales.
Estas transformaciones en el ámbito productivo, muestran también sus efectos en
los cambios culturales ya que la incorporación de los nuevos modelos de trabajo
estandarizados e importados, cuyo objetivo además de la integración a la
globalización es cubrir con las exigencias de calidad y competitividad tanto de los
productos como de los servicios que se ofrecen.
Dentro de la industria automotriz han cambiado radicalmente las condiciones de
trabajo que prevalecían en la producción en cadena.
Esta investigación muestra en su objetivo conocer el proceso de trabajo derivado de
las premisas del modelo cultural de mejora (la capacitación permanente, el
involucramiento, la educación continua, capacitación a proveedores, vinculación con
el sindicado, programa de estímulos y recompensas, programa de integración,
3
tecnología avanzada y seguridad industrial ) y su relación con la percepción del
empleado la cual a su vez repercute en el logro de los objetivos y metas
organizacionales a través de sus estándares y lineamentos de calidad y
productividad.
En las conclusiones se identificó claramente el cómo se relaciona el modelo
cultural de mejora de la empresa y la percepción de los empleados a través del
compromiso, la participación y el trabajo en equipo.
II. APORTE TEÓRICO
2.1 Nuevos modelos de producción.
Desde los primeros años del presente siglo, la industria del automóvil ha tenido una
gran influencia en los cambios sociales y productivos a nivel mundial. Ha sido el
sector que ha definido los grandes cambios tecnológicos, de la organización y
división del trabajo. Estos cambios han servido de referente para los cambios
introducidos en distintas formas productivas de la industria de la transformación.
Diversos modelos de trabajo han sido aplicados para la producción tales como el
fordismo que se refiere al trabajo en cadena, y el taylorismo que hace referencia
al trabajo sustentado en el control de tiempos y movimientos. (Coriat 1991)
Tras la guerra con Corea, el país busca soluciones innovadoras para aumentar su
producción en todas las áreas de la industria con lo cual surge el principio de
4
producir únicamente lo que es requerido por el comprador, buscando bajos costos
y restringiendo la producción a bajos volúmenes. La reflexión de “producir justo lo
necesario y hacerlo justo a tiempo” sería la base para la conformación de un
nuevo modelo de trabajo que revolucionaría la industria automotriz. (Hernández
1998).
2.2 El sistema Toyota.
El sistema Toyota es un método de producción constituido por un conjunto de
innovaciones en la organización, cuya importancia es comparable a lo que en su
época fueron las ideas en la organización aportadas por el taylorismo y el
fordismo (Coriat 1991).
Tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontró Japón de producir
pequeñas cantidades de mucho modelos de productos, evolucionando hasta
convertirse en un verdadero sistema de producción. A causa de su origen, este
sistema es fundamentalmente competitivo en la diversificación. Mientras el
sistema clásico de producción planificada en serie es relativamente refractario al
cambio, el sistema Toyota, por el contrario, resulta ser muy elástico y se adapta
bien a las condiciones de diversificación más difíciles. (Yosuhiro 1993).
La esencia del método consiste en concebir un sistema adaptado a la producción
de volúmenes limitados de productos diferenciados y variados. Los conocimientos
prácticos de las economías de escala y de producción de grandes volúmenes,
dejó de ser utilizable dando paso al pensamiento “al revés”: pensar no en la
producción de gran volumen sino de pequeño, no en la estandarización y la
5
uniformidad del producto, sino en su diferencia, su variedad, En la industria
automotriz esto implica la reducción de costos por medio de la producción de
automóviles en cantidades constantemente crecientes y fabricar a buen precio
pequeños volúmenes de muchos modelos diferentes.
Este sistema de producción ha recibido diferentes denominaciones: producción
just in time (JIT) o producción justo a tiempo (JAT) -debido a que permite obtener
justo a tiempo la variedad y cantidad de productos demandados por el cliente;
también se llama Sistema de Producción Toyota -por ser Toyota la primera
empresa en la que se implantó esta forma de organización de la producción.
El método Toyota es la combinación de dos principios o pilares que son:
1.- Autoactivación y autonomatización de la producción (Coriat 1995). Este
principio se refiere a la autonomía de la maquinaria con el fin de que de forma
automática
cuente
con
un
mecanismo
de
autodetención
en
caso
de
funcionamiento defectuoso. Esto es muy importante porque se refiere tanto a
dispositivos mecánicos introducidos en el centro de las máquinas, como a
dispositivos de organización que conciernen a la ejecución del trabajo humano.
Estos últimos se denominan procedimientos de autoactivación, y son dispositivos
de organización aplicados a situaciones de trabajo y de operaciones en el afán de
evitar los desperdicios y las fallas.
Se consolida un modelo propio de organización del trabajo y de administración de
la producción en donde se procede a la desespecialización de los profesionales
para transformarlos, no en obreros parcelarios, sino en plurioperadores, en
6
profesionales polivalentes, en trabajadores multifuncionales. Físicamente esto
consiste en reagrupar las máquinas en los mismos lugares, para que cada
operador se encargue del funcionamiento de tres o cuatro maquinas que realizan
diferentes operaciones del proceso. Esto trae consigo la intensificación del
trabajo.
Respecto a sus resultados, la fabricación ágil no sólo se basa en la flexibilidad y la
capacidad de respuesta al cliente, sino que también considera prioritarios la
educción del costo, la calidad de los productos y la prestación de los servicios
demandados por los consumidores (Gunasekaran, 1999; Gunasekaran y Yusuf,
2002).
De hecho, la fabricación ágil se logra integrando en una organización con una
estructura de gestión innovadora una base de trabajadores altamente formados,
motivados y con poder de decisión, que realizan su trabajo en equipo, con el
apoyo de tecnologías flexibles e inteligentes y sistemas para la correcta gestión
del conocimiento y el aprendizaje (Kidd, 1995). Por todo ello, un elemento
fundamental de la fabricación ágil es su alejamiento de la producción en masa: la
fabricación ágil implica la ruptura con los moldes de la producción en masa para
fabricar productos más personalizados en el momento y lugar en que el
consumidor los demanda (Sheridan, 1993).
7
2.3 Diseño metodológico
2.3.1 Planteamiento del problema
Dentro del trabajo de una empresa es importante conocer no solo sus
características, sino identificar que aspectos de su modelo cultural de calidad
apegado a los requerimientos y lineamientos internacionales generan una
percepción favorable en los empleados y a su vez contribuyen al logro de objetivos,
alcance de metas y cumplimiento de resultados sea productivos de calidad o
posicionamiento en el mercado.
La pregunta de investigación que se plantea es la siguiente:
¿Cómo se relaciona el modelo cultural de mejora en la empresa y la
percepción de los empleados?.
El estudio que se llevó a cabo fue de tipo observacional, transversal y analítico,
tomándose en consideración varios factores o aspectos del trabajador dentro del
proceso de trabajo que tienen posible relación con los estándares de calidad y
productividad exigida por la empresa.
2.3.2 Objetivo general
Conocer el proceso de trabajo derivado de las premisas del modelo cultural de
mejora (la capacitación permanente, el involucramiento, la educación continua,
capacitación a proveedores, vinculación con el sindicado, programa de estímulos y
recompensas, programa de integración, tecnología avanzada y seguridad industrial )
y su relación con la percepción del empleado la cual a su vez repercute en el logro
8
de los objetivos y metas organizacionales a través de sus estándares y lineamentos
de calidad y productividad.
2.3.3 Hipótesis
Existe relación entre las premisas o factores del modelo cultural de mejora de la
empresa y la percepción favorable de los empleados hacia la misma, para el logro
de los objetivos y metas organizacionales a través de los lineamientos de calidad y
productividad internacionalmente establecidos.
2.3.4 Población
Se estudió a 320 trabajadores, entre ellos 9 mujeres, de un total de 338 (253
obreros sindicalizados y 85 empleados de confianza). Este grupo representa el
94.7% del total de la población, el cual quedó conformado por 240 obreros
sindicalizados (75%) y 80 empleados de confianza (25%) de la población
participante. Esta distribución refleja claramente que el mayor número de
trabajadores se concentra en la población de obreros, cuyas actividades se
realizan directamente en la planta.
La intención inicial fue encuestar a toda la población, sin embargo aspectos como
la disponibilidad de tiempo, vacaciones, viajes por visitas a clientes y proveedores
foráneos y el llenado incompleto de algunas encuestas, fueron algunos factores
que no permitieron contactar al total de los trabajadores.
9
III ANÁLISIS EMPIRICO
3.1 Descripción de la empresa en estudio
La empresa en estudio es una de las más importantes de la República Mexicana,
dedicada a la fabricación de sistemas de escape y convertidores catalíticos para
automóviles, camionetas, camiones y partes de repuesto. Es proveedora de
equipos originales de empresas armadoras como Chrysler de México, Ford Motor
Company, Volkswagen de México y General Motors de México. Mantiene
exportaciones directas a Estados Unidos, Canadá Centro y Sudamérica. Asimismo,
realiza exportaciones indirectas mediante sistemas de escape instalados en
vehículos ensamblados en México para exportación.
3.2 Aspectos de la cultura organizacional de la empresa
3.2.1 Misión
Ser una empresa dedicada a diseñar, fabricar y comercializar a un nivel de
excelencia, sistemas de escape y componentes para la industria automotriz,
consolidando nuestro liderazgo en el mercado internacional, manteniendo una
óptima rentabilidad y liquidez en las operaciones y un trato de equidad y
honestidad con nuestros inversionistas, personal, clientes, proveedores y
sociedad en general.
3.2.2 Visión a 5 años
 Ser considerados por nuestra corporación como un modelo de planta por su
desempeño de clase mundial.
10
 Profundizar en la cultura de mejora continua.
 Ser líderes en exceder la satisfacción del cliente.
 Ser reconocidos entre las mejores compañías en México por sus prácticas de
administración de recursos humanos y responsabilidad hacia el medio
ambiente.
 Llegar a ser una organización de alto desempeño.
3.2.3 Filosofía de la empresa
Somos una empresa donde el ser humano es parte vital y nuestra filosofía se
basa en la participación, desarrollo y calidad de su personal.
Estamos orientados hacia la excelencia y realizamos cada actividad con todo
cuidado y esmero.
Estamos
comprometidos
a
satisfacer
con
calidad
las
necesidades
y
requerimientos de nuestros clientes, tanto internos como externos.
Los beneficios generados por nuestra empresa se distribuyen entre los que
participamos: inversionistas, personal, clientes, proveedores y sociedad en
general.
Estamos comprometidos en la búsqueda de soluciones a los problemas de
contaminación ambiental producidos por vehículos automotores.
3.2.4 Filosofía de calidad
Somos una empresa orientada hacia la calidad total en la que cada actividad se
realiza con todo cuidado y esmero. Nuestros esfuerzos están dirigidos a una
11
mejora continua que satisfaga las necesidades de nuestros clientes. En nuestra
empresa por calidad entendemos los siguientes principios:
 Calidad de Vida: formar y mejorar la calidad de vida del personal en el
ambiente familiar e industrial.
 Calidad de Trabajo: mejorar la calidad de trabajo en el diseño, manufactura
del producto y servicio.
 Calidad del Producto: mejorar la calidad funcional y la tecnología de los
productos que fabricamos.
3.2.5 Valores
Servicio al Cliente: Es nuestro compromiso atender las necesidades de nuestros
clientes donde y cuando se presenten.
Calidad Total: Es diseñar y fabricar productos que logren la completa satisfacción
a nuestros clientes en base a la calidad desde el origen en materiales, procesos,
personas y medio ambiente.
Trabajo en equipo: Es reconocer que juntos aseguramos el logro de los objetivos
comunes basados en el involucramiento, la confianza, la honestidad y el respeto.
La familia: Es promover y apoyar la integración familiar, así como propiciar el
mejoramiento de su calidad de vida.
Responsabilidad: Es asumir el compromiso por nuestros actos y obligaciones, es
no defraudarnos a nosotros mismos, ni a los demás.
12
Innovación: Es actuar buscando la mejora continua en todas nuestras actividades
mediante la implementación de nuevas ideas.
Protección al Medio Ambiente: Es apoyar la conservación de la naturaleza
previniendo o controlando la contaminación ambiental.
Conducta Ética: Es el trato honesto, justo y respetuoso en nuestras relaciones con
nuestros accionistas, la comunidad, las autoridades, el personal y la sociedad en
general.
3.3 Modelo Cultural de Mejora de la Empresa
Se inicia un proceso de transformación bajo nuevos modelos administrativos y de
producción. Aparece la manufactura sincronizada con elementos estratégicos.
Se inicia un proceso de capacitación intensiva a fin de estructurar un modelo de
trabajo
“humanista” que
incorporara conceptos tales como manufactura
sincronizada, círculos de calidad, servicio al cliente, y que incluyera a todos los
trabadores de la empresa desde los directivos hasta los obreros e incorporando al
sindicato en este proceso. Aparecieron diversas reacciones entre los trabajadores
quienes se encontraban desconfiados de las nuevas políticas planteadas por los
superiores.
Esta nueva filosofía y cultura organizacional, implicaba la participación activa de
los trabajadores (obreros), teniendo en cuenta que éstos son los responsables de
13
la producción y por ende los que tienen la posibilidad de idear desde su ámbito
laboral mejoras al trabajo y aportar ideas encaminadas a la reducción de tiempos,
a la optimización de recursos y a la ideación de mecanismos técnicos y operativos
que mejoren la producción y las condiciones de trabajo.
Todos estos cambios se realizaron a través de una reorganización del trabajo
basada en los siguientes aspectos:
a) Capacitación intensiva a todos los trabajadores de la empresa, desde niveles
directivos hasta los trabajadores de oficina y los obreros de la fábrica. La
capacitación estaba orientada hacia el manejo de conceptos tales como la
manufactura sincronizada, calidad total, círculos de calidad, buscando con ello
la reducción de inventarios, la elevación de la calidad del producto y
enfatizando el concepto de mejora continua como permanente.
b) Apertura de cursos de educación primaria y secundaria dentro de la empresa,
en donde después de una evaluación se ubicó al personal obrero en los
niveles requeridos para completar su educación. Además se promovió la
educación preparatoria para aquellos que hubieran terminado el nivel básico.
c) Al personal que no estaba de acuerdo con el nuevo sistema de trabajo se le
liquidó y se contrató a gente nueva que pudiera incluirse bajo las nuevas
políticas de la empresa.
d) Se establecieron acuerdos con el sindicato con el fin de mantener una relación
estrecha entre los directivos y los trabajadores sindicalizados.
e) Se promovió la mejora en las condiciones salariales.
14
f) Se promovieron actividades laborales y espacios de discusión con todo el
personal a fin de involucrarlos en las actividades de la empresa.
g) Se realizaron mejoras en los servicios prestados a los trabajadores tales como
el comedor, los baños y los espacios de recreo.
h) Se implementaron actividades recreativas en donde participaran las familias de
los trabajadores.
i) Se promovió el uso de uniforme para todos los trabajadores, desde niveles
directivos hasta de trabajo obrero.
3.4 Percepción de los Trabajadores
En cuanto a la percepción de los trabajadores sobre la empresa se representan
los 16 aspectos consideramos en el siguiente cuadro:
Figura 1: Porcentaje de resultados de la encuesta sobre la percepción de
los trabajadores sobre la empresa.
15
De cada uno de los reactivos se consideró el porcentaje de respuestas positivas o
negativas, en función del número total de trabajadores. Así, la Figura No.1 ilustra
los niveles de respuesta, de los cuales se puede desprender que al menos 7 de
las primeras 13 preguntas planteadas afirmativamente, cubren un porcentaje igual
o mayor al 90%, lo que índica la apreciación positiva que, en general, tienen los
trabajadores sobre la empresa.
16
Figura 2: Porcentaje de resultados de la encuesta sobre la permanencia
de los trabajadores en la empresa.
Con relación a las 3 preguntas planteadas negativamente, (mostradas en la figura
2), se observa que el 88% de la población trabajadora no se siente obligada a
quedarse en la empresa; el 71% señala que no le resulta difícil irse de la empresa
en el momento que lo desee.
Finalmente, un 62% responde que no tiene
demasiadas opciones de trabajo para considerar fuera de la empresa, lo cual
puede hablarnos de su temor de buscar otra alternativa, o de no tenerla
contemplada por sentirse a gusto en su lugar de trabajo.
También a sugerencia de los directivos de la empresa se incluyó otro apartado
que contempla 12 valores de integración o adhesión a la empresa. Los
trabajadores eligieron, de forma individual, los 5 aspectos que consideraron de
17
mayor importancia, reflejando el cuadro siguiente la cantidad de personas que
eligió cada aspecto y el porcentaje que esto representa en relación al total de la
población estudiada (320 trabajadores).
Figura 3: Porcentaje de los resultados de la encuesta sobre los valores de los
valores de integración
Se puede apreciar en la figura 3, los primeros 5 aspectos que tuvieron mayor
porcentaje de elección. En un primer lugar fue la buena paga, en segundo la
posibilidad de desarrollo, en tercer lugar la seguridad en el empleo, en el cuarto el
medio ambiente de trabajo y en quinto lugar el buen trato.
El 43% percibe una buena relación con sus compañeros y el 38% piensa que el
trabajo que realiza es interesante. Se encontró que un 24% considera importante
18
mantener una buena relación con los jefes, y un 14% percibe como importante
una disciplina no autoritaria.
Aunado a la encuesta anterior y en combinación con la misma, se realizaron
diversos grupos focales identificando las opiniones de los trabajadores a través de
lluvia de ideas respecto a la relación de los factores que incluyen el modelo
cultural de mejora adoptado por la empresa en apego a los estándares
internacionales de calidad a los requerimiento del cliente, y su relación con la
percepción que tenían de la empresa así como el cumplimiento de sus objetivos y
metas organizacionales. Se encontró un reiterado convencimiento de que el
modelo cultural de mejora propuesto por la empresa había sido retomado por los
empleados (obreros y trabajadores) como propio con el firme compromiso de
llevarlo a cabo hasta sus últimas consecuencias lo cual generaba una percepción
favorable de la empresa ya que también hasta el momento de la entrevista había
cumplido cabalmente con todo lo ofrecido tanto a empleados como con los
trabajadores a través del sindicato, y también se inclinaban a pensar la mayoría
que estos hechos contribuían al logro de las metas productivas.
De acuerdo a lo anterior la hipótesis planteada se confirmo en cuanto a que si existe
relación entre las premisas o factores del modelo cultural de mejora de la empresa
y la percepción favorable de los empleados hacia la misma, para el logro de los
objetivos y metas organizacionales a través de los lineamientos de calidad y
productividad internacionalmente establecidos.
19
IV. CONCLUSIONES
La empresa de estudio es una de las más importantes de la República Mexicana,
dedicada a la fabricación de sistemas de escape y convertidores catalíticos para
automóviles, camionetas, camiones y partes de repuesto.
Como parte de su filosofía y valores, se ha preocupado por lograr la participación,
desarrollo y calidad de su personal a través de la capacitación y mejora continua;
de buenas condiciones salariales y laborales; de prestaciones de servicios; de
programas de estímulos y recompensas, etc. Asimismo, se caracteriza por ser
una empresa que cuenta con nuevos modelos en la organización del trabajo,
tecnología avanzada, moderna maquinaria (utilización de robots para algunas de
las áreas de trabajo), así como con sistemas de calidad y seguridad Industrial.
Sin duda lo que ha permitido el éxito de la empresa es la combinación de las
políticas, exigencia y requisitos institucionales por una parte y la participación,
creatividad, compromiso y trabajo en equipo de los trabajadores, quienes tienen
una percepción favorable de la empresa, este binomio refleja precisamente el
cruce de procesos culturales donde más que una adaptación se visualiza una
integración con la participación activa de los involucrados (trabajadores).
En la pregunta planteada después de la investigación realizada se identificó
claramente el cómo se relaciona el modelo cultural de mejora de la empresa y la
percepción de los empleados a través del compromiso, la participación y el trabajo
20
en equipo.
La
existencia de la relación entre los estándares de calidad avalados
internacionalmente y la incorporación de las premisas culturales (compromiso,
participación, creatividad y trabajo en equipo) para el logro de lo objetivos y metas
de la organización queda satisfactoriamente comprobada.
La empresa cuenta con una serie de estudios especializados en medidas de
seguridad laboral, así como con una serie de controles y registros sobre ruido,
vibraciones, ventilación, etc. Estas medidas de prevención contribuyen a la calidad
de vida del trabajador que sin ser motivo de estudio de esta investigación hace
suponer que la satisfacción y realización del empleado trasciende el ámbito
laboral para manifestar su impacto en la vida personal y familiar del trabajador.
Finalmente, se considera que es importante la identificación de los factores de la
cultura mexicana que se fusionan con los indicadores de calidad para lograr un
binomio de productividad y competitividad.
21
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22
V CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
LAS CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS Y ORGANIZACIONALES
¿SON FACTORES DE ÉXITO EN LAS ORGANIZACIONES?
MESA DE TRABAJO: INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN.
Dra. Milka Elena Escalera Chávez1
DR. Gregorio Herrera Santiago2
1
Universidad Autónoma de San Luís Potosí, Carretera Rioverde- San Ciro A Km.
4:00. C.P. 79610 San Luís Potosí S. L. P., México. TEL. (487) 8720444, Fax
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2
Coordinador del Centro de Investigación del Ärea Económico Administrativa,
Universidad Cristóbal Colón, Campus Calasanz, Carretera Veracruz Medellín s/n,
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1
FACTORES DE ÉXITO EN LAS ORGANIZACIONES.
Resumen.
Con el propósito de probar si tienen efecto en el éxito de la empresa las
características biográficas del dirigente y las características de la organización, se
desarrolló esta investigación en una muestra de 110 dueños y administradores de
las pequeñas y medianas empresas de San Luis Potosí. Se aplicó un cuestionario
con preguntas que se relacionaron con el perfil de la organización y del individuo.
Sobre la matriz de datos obtenidos, se aplicó la técnica multivariante de regresión
múltiple para identificar los factores que más contribuyen al éxito .Los resultados
mostraron que el número de empleados y la tecnología asi como el locus de
control del trabajo y antigüedad en el puesto de la persona, impactan directamente
en el éxito de la organización. Sin embargo, la edad, género, estado civil,
experiencia empresarial, sector productivo, periodo de establecimiento, nivel de
participación y estructura no ejercen influencia significativa sobre la participación
del éxito en estas empresas.
Palabras claves: Características, organización,
Abstract.
In order to prove if the biographical characteristics of the manager and the
characteristics of the organization have effect in the success of the company, it
was developed this investigation in a sample of 110 owners and a questionnaire
with questions was applied to relate the profile of the organization and the
individual. Multivariate analysis of multiple regression was applied on the data
matrix in to identify the factors that contribute to the success The results showed
that the number of employees and the technology as well as locus of control of the
work and antiquity in the position of the person hit directly in the success of the
organization. The age, genus, civil state, enterprise experience, productive sector,
period of establishment, level of participation and structure does not apply
significant influence participation and structure it does not seem influence in the
success of the company
Key words: Organization, Individual, Exit.
2
I. Introducción.
Pereda y Berrocal (1999) señalan que hablar de organizaciones es hablar
de un conjunto de personas que, utilizando medios y recursos de muy distinto tipo,
van a realizar una serie de actividades dirigidas a conseguir un objetivo común.
Las organizaciones tienen un objetivo fundamental: generar beneficios
económicos. Así, para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos, es
fundamental que se lleven a cabo una serie de actividades que son las que
conforman las tareas de la empresa, y la conducen a utilizar diferentes
tecnologías, estructura, organización. En definitiva, son el nexo de unión entre la
empresa y las personas que la componen. Aun cuando estas unidades
económicas tienen el mismo objetivo, presentan características diferentes
(tamaño, estructura, organización, actividad, etc.). Por ello, las características de
los sistemas organizacionales y el comportamiento de quien las dirigen repercuten
en los resultados de la organización.
Algunos autores (Coyin, 1991; Hoffman, Cullen, Carter y Hofacker, 1992;
Randolph, Sapienza y Watson, 1991 citados por Hatton, Lindle, Raymond y Bruce,
1994) explican que algunos factores como la tecnología, estructura, sector y
estrategias son más apropiados que otros y aportan a la organización mejores
resultados que contribuyen al éxito y competitividad de la organización.
3
Robins (1999) menciona que una parte fundamental para que estas
unidades económicas se desempeñen, permanezcan y obtengan resultados
favorables son los individuos. De ahí que las características biográficas del
dirigente y las características de la organización como menciona Goncalves (1997)
tienen, indiscutiblemente, efectos en la permanecía en el mercado, productividad,
eficiencia, competitividad y éxito de la organización. Con respecto a las
características biográficas, Robbins (1999) describe que la edad, género, estado
civil, educación, experiencia laboral, antigüedad y locus de control de quien dirige
la empresa son variables que tienen impacto en la organización.
El dueño o administrador es la figura fundamental que se compromete a
buscar y aplicar técnicas analíticas y operativas para promocionar o mejorar los
procesos administrativos para el éxito de la organización. Así, el dirigente se
convierte en lo más importante y característico de la organización.
Dada la importancia que tiene el dirigente en la organización, este estudio
esta orientado a determinar si existen factores individuales y organizacionales
específicos que influyen en el éxito de la organización, en lo que se refiere a la
contribución y práctica del dirigente en las empresas pequeñas y medianas del
estado de San Luis Potosí.
4
Características Biográficas del dueño y/ o administrador.
Los dirigentes de las pequeñas y medianas empresas se encuentran
identificados a tal punto con la organización, que el desarrollo del mismo equivale
al suyo propio, y viceversa. A causa de este estrecho vínculo, los antecedentes
culturales,
características
personales,
preferencias,
comportamiento
y
personalidad del dirigente y las características de la organización (tamaño, sector,
nivel tecnológico), tienen una gran influencia mutua, que lleva a prácticas de
gestión muy especial y especifica.
La formación académica, género, experiencia, antigüedad en el puesto,
edad y estado civil que son las características individuales del dueño o
administrador de las pequeñas y medianas empresas se convierten en elementos
esenciales para el desarrollo de la misma y contribuyen, con mayor o menor
fuerza al éxito del negocio (Galindo, 2005).
Hambrick y Mason (1984) manifiestan que la formación académica es un
factor individual con el cual la empresa se beneficia para establecer sus
estrategias, recursos y capacidades para obtener el éxito.
Los resultados de otras investigaciones (Schubert, Renate, Brown, Martin,
Gysler, Matthias, Wolfgang Brachinger, Hans, 1999) han permitido apreciar
también una diferencia entre el hombre y la mujer en lo referente al éxito de la
5
empresa. Uno y otro tienen una apreciación distinta: las mujeres tienen actitudes
más pesimistas hacia el éxito que los hombres. Otros autores (Brush, 1992 citado
por Mitra, 2002) han comprobado que el género no es un factor de influencia para
el desarrollo de la organización; sin embargo señala que la educación y la
antigüedad son factores que intervienen en el desarrollo de la organización.
Con respecto a la experiencia del dirigente (Box, Dejar, Vargas y Watts,
1996) encontraron que los emprendedores norteamericanos tienen en promedio
alrededor de 10 años más de experiencia que su contraparte de los empresarios
mexicanos.
En dicha investigación se encontró que ésta contribuye a alcanzar mejores
resultados en las organizaciones. En ese mismo sentido otros autores (Schmidt,
Hunter y Outerbridge 1986, Schmidt y Hunter, 1988 citados por Quiñones, Ford y
Teachout, 1995) han encontrado una correlación entre la experiencia y el
desempeño en la organización.
Otras investigaciones en este sentido, señalan que la experiencia no es
importante para el desempeño del trabajo en la organización (Fiedler, 1970). Por
su parte, Buitrón (1999) evidenció en su estudio sobre las PyMES en México que
los dueños y administradores muestran una educación alta y experiencia previa y
algunos de ellos han permanecido mucho tiempo en su puesto de trabajo.
Referente a la edad, algunos autores como Rhodes (1983), publican que las
6
personas de edad avanzada están más comprometidas con la organización que
las personas más jóvenes. Refiriéndose al estado civil Robbins (1999) señala que
aun cuando no hay investigaciones suficientes acerca del efecto del estado civil en
la productividad, los estudios revelan las personas casadas que están más
satisfechos con sus trabajos que las personas solteras.
La manera y disposición de administrar la organización está muy
influenciada por la psicología de la persona que la dirige - su personalidad,
creencias y actitudes - la cual opera en una relación muy cercana con su entorno y
su mercado, a los cuales afecta y al mismo tiempo es afectado por ellos. En este
sentido, investigaciones como (Frucot y Shearon, 1999, Boone, De Brabander y
Hellemans, 2000), han indicado que la variable de personalidad, locus de control,
impacta en el desempeño de los dueños y/o administradores.
Ciertos autores hacen mención a una diferencia en el comportamiento de su
trabajo entre el dueño o administrador y lo relacionan con su locus de control
interno y externo. Rotter (1966) describe el término control interno como la
creencia que tienen las personas de que su comportamiento determina aquello
que le sucede. Por otro lado, el control externo es definido como la creencia de las
personas de que los acontecimientos que transcurren en su vida y de los cuales
las personas participan, resultan de fuerzas externas
7
En este sentido, se encuentran Brockhaus (1982), Scherer, Adams y Wiebe
(1989), Powell (2000) quienes considerar que el éxito de la organización está en
relación con el locus de control y exponen que dueños y/o administrador de las
organizaciones que han sobrevivido los tres primeros años tienen un locus de
control interno, a diferencia de los dueños y/o administradores cuyas empresas no
han perdurado durante ese tiempo.
Características de los sistemas organizacionales
Para que una organización logre sus objetivos planteados, es necesario
definir una estructura organizacional. Existen diferentes variables como:
estructura, tecnología, sector productivo, número de empleados, período de
establecimiento. que influyen el éxito de la organización
Buitrón (1999), utiliza variables como la información, centralización,
complejidad, tamaño y edad de la compañía y el tipo de tecnología utilizada, y
explica que la estructura es una variable importante para el estudio de la
permanencia de las pequeñas empresas.
En este mismo sentido Gadene (1998) menciona que las ventajas para
brindar mejor asistencia y tener éxito son la estructura y el número de empleados.
Ambas favorecen las relaciones con el cliente. Landström (1992) considera como
8
factores de éxito a la estructura y al sector productivo. No obstante Lussier (2000)
señala que los componentes organizacionales de éxito dependen de cada sector.
Estudios recientes De la O Burrola (2002), han señalado como uno de los
principales factores determinantes del éxito en una empresa al sector en el que se
ubica y los años de establecimiento.
En el sector manufacturero, la tecnología es un elemento indispensable
para el éxito. Hamasaki (2002) menciona que el uso de la tecnología se ha
convertido en un factor de mayor influencia para el éxito de las PyMES de
cualquier sector y las convierte en estructuras empresariales de éxito.
Romijin (2001) muestran que la aplicación, desarrollo e impacto de la
tecnología tienen una gran potencial en todo tipo de empresas grandes y
pequeñas, es decir, no hay diferencia significativa en la percepción de los
beneficios de la tecnológica y de los sistemas de información entre los diferentes
tipos de empresa.
Los factores anteriores – individuales y de la organización - pueden ser
descritos como independientes, sin embargo están relacionados. Así, la falta de
experiencia del administrador en la organización puede afectar el uso de la
tecnología o de una estructura adecuada que a su vez afecta el desarrollo global
de la organización.
9
Concepto del éxito en las organizaciones.
El éxito es definido de forma diferente por los autores según Wijwardena y
Cooray (1995): la empresa ha alcanzado el éxito cuando el dueño o administrador
estima que las ventas han aumentado en un periodo de dos años.
Para Luck (1996), una empresa es exitosa si el dueño o administrador ha
obtenido un excedente en las ganancias en el tiempo que se ha propuesto como
meta. Sin embargo, Lusier (2000) señala que el dueño o administrador comprueba
que ha logrado el éxito porque las utilidades obtenidas son mayores que la
cantidad de activos invertidos en la empresa.
Serra (2002) menciona que en un entorno como el actual, caracterizado por
una economía globalizada, dinámica y cada vez más competitiva, el porvenir de
las PyMES es incierto ya que el ambiente de las empresas se hace cada vez más
complejo y los cambios son cada vez más rápidos. Además, los mercados
evolucionan sin cesar y los factores claves que determinan el éxito cambian.
Por ello, es indispensable definir los factores clave de éxito (FCE). Sobre la
base de ellos, una empresa debe obtener, frente a otras, una ventaja decisiva,
duradera y defendible levantando barreras lo suficientemente sólidas para disuadir
a la competencia.
10
II.
Diseño del modelo e hipótesis de investigación
Para examinar cómo el éxito de la empresa se ve afectado por las variables
estructura, sector productivo, número de empleados, periodo de establecimiento,
tecnología, locus de control del trabajo, edad, género, estado civil, experiencia
empresarial y antigüedad se empleo el siguiente modelo de regresión múltiple
Y = a + b 1X 1.1+ b 2X1.2+ b3 X1.3+ b4 X1.4+ b5 X 1.5+ b6 X2.1+ b7 X2.2+ b 8X2.3+ b9 X2.4+ b10 X2.5 + b 11X2.6
Donde:
X1 1 =Estructura.
X2.2 =Edad
X1.2 =Sector productivo
X2.3 =Género
X1.4=Periodo de establecimiento
X2.4 =Estado civil
X1.3=Número de empleados
X2.5=Experiencia empresarial
X1.5 =Tecnología
X2.6 =Antigüedad
X2.1 =Locus de control del trabajo
Y = Éxito de las PyMES
Estas variables se encuentran representadas en el siguiente modelo
conceptual.
Figura 1 Modelo conceptual
Factores organizacionales
X1 1X 1.2 X 1.3X 1.4 X1.5
Éxito de la empresa
Y
Factores individuales.
X2.1X2.2X2.3X 2.4X 2.5X2.6
Fuente: elaboración propia.
11
III. Hipótesis de investigación
Este documento es uno de los productos que se generan de mi Tesis
Doctoral y por consiguiente también la hipótesis se desprende del mismo
documento: Existen características biográficas y organizacionales específicos
percibidos por el responsable del negocio que influyen en el éxito de la PyMES de
San Luís Potosí.
IV.
Variables.
Las variables usadas en el análisis empírico y que componen los grupos se
muestran en la tabla 1(variables organizacionales) y en la tabla 2 (variables
individuales).
Tabla 1. Variables organizacionales
Características Organizacionales
Características propias de la empresa con las que opera
Estructura. Es el nivel de participación y
Número de dueños o administradores
control percibidos en la toma de
que involucran a los empleados en el
decisiones sobre el ambiente de trabajo de proceso de toma de decisiones.
los empleados.
Sector productivo. Es la actividad
Número de empresas que pertenecen
económica a la que pertenece el negocio.
al sector comercio, industria y servicio.
Número. de empleados: Es el número de Número de empleados.
personas que laboran en la empresa.
Periodo de establecimiento: Inicio de la Número de años en el negocio
actividad empresarial.
Tecnología. Forma como una organización Número de empresas según el nivel
(poco, regular, bueno e intensiva) de
transforma sus insumos en productos.
tecnología utilizada.
Fuente elaboración propia.
12
Tabla 2. Variables individuales
Características Biográficas
Son características personales objetivas y afectan el trabajo de un individuo.
Locus de control del trabajo: Es la capacidad que tiene Cuestionario Spector’s.
un individuo de creer que las recompensas y resultados
de su actividad son controlados por sus propias
acciones o por fuerzas externas en su medio ambiente
Edad: Número de años cumplidos.
Número de años.
Género. corresponde según el género del entrevistado
Número de personas
según género.
Estado civil. corresponde según el estado civil del
Número de personas
entrevistado
según su estado civil.
Experiencia empresarial: Número de años de
Número de años de
experiencia empresarial que tiene la persona que dirige experiencia.
la empresa.
Antigüedad: Número de años que tienen en el puesto.
Número de años en el
puesto.
Éxito de las PyMES. Elementos o factores que han
Número de empresas a
contribuido a la permanencia y éxito de la empresa y en cargo del dueño o
los cuales se refleja la incorporación de valor agregado. administrador que
tuvieron éxito durante 2
años consecutivos.
Fuente: elaboración propia.
V.
Metodología.
Delimitación de la muestra
La población objeto de estudio estuvo comprendida por el total de las
PyMES (3000) de los sectores servicio, comercio e industria del municipio de San
Luís Potosí.
13
La población se delimitó a empresas que estaban registradas en la
Secretaría de Economía en el año 2000 y que tenían una fuerza laboral entre 10 y
250 trabajadores, así como una antigüedad mínima de dos años en la actividad.
Se recurrió a los registros de la Secretaría de Economía del estado de
San Luís Potosí del año 2000 para obtener la información sobre las empresas de
este marco muestral y seleccionar la muestra siguiendo tres criterios de
inclusión: 1) empresas de los sectores servicio, comercio e industria, 2) fuerza
laboral entre 10 y 250 trabajadores, y 3) inicio de operaciones de al menos dos
años de las actividades.
El tipo de muestreo fue probabilístico aleatorio y el tamaño de la muestra
se calculó considerando un nivel del confianza del 95% y el error permitido fue
del 5%. La muestra obtenida fue de 110 empresas.
Recolección de datos
Se utilizó un cuestionario con la finalidad de identificar el impacto de las
características organizacionales e individuales de los dueños o administradores de
las pequeñas y medianas empresas. Fue diseñado con un total de 30 preguntas
las preguntas se relacionaron con el perfil de la organización, dos de éstas fueron
de respuesta abierta y las otras dos preguntas fueron acompañadas de una escala
de Likert, el rango en esa escala fue desde 1 (nunca) a 5 (siempre).
14
La segunda sección correspondió al perfil del dueño o administrador, como
edad, género y estado civil, entre otras. Para determinar la confiabilidad del
instrumento para esta investigación se utilizó método de Alfa Cronbach. El
resultado obtenido fue un alfa de .6499 que indica una moderada consistencia
interna entre los elementos de la escala de medición del instrumento.
Procesamiento de la información
Se utilizó la técnica de Regresión Lineal Múltiple para identificar las
variables (factores) significativas que explicaron el éxito de las PyMES en San
Luís Potosí.
Esta técnica generó coeficientes (betas) para cada variable independiente,
las cuales se sometieron a una prueba de significancia (estadístico “t”), que
permitió identificar el efecto en la variable dependiente (éxito de las PyMES). Una
vez confirmada la significancia de cada variable independiente, se procedió a
cuantificar la significancia global del modelo de regresión lineal a través del
estadístico “F”.
El modelo se desarrolló usando la técnica de regresión lineal múltiple y se
eligió el método “hacia atrás” (Backward) este método introduce en un primer
momento todas las variables en la ecuación, y se van eliminando de la misma
15
aquella cuya aportación a la explicación de la variable dependiente no sean
significativas. Sólo en este caso, aquella que tenga un menor coeficiente de
correlación parcial es eliminada.
A continuación se vuelven a examinar los coeficientes de correlación parcial
de las variables que quedan en el modelo, para analizar su significancia
procediendo a eliminar aquella no significativa con menor coeficiente de
correlación parcial. El proceso concluye cuando todas cumplen los criterios de
pertenencia, porque todas y cada una de las variables incluidas explican una parte
significativa de la variable dependiente. El programa corrió 8 interacciones.
VI.
Resultados
La tabla 3 muestra, los resultados de la regresión. A partir de la observación de
estos datos se puede afirmar que únicamente cuatro variables independientes
(número de empleados, tecnología, locus de control del trabajo y antigüedad en
el puesto) contribuyeron al éxito de la empresa (superación de la meta en
ventas), lo cual fue confirmado utilizando el valor de significancia de .10 y el
valor de significancia observado “p” de cada variable.
Como ningún valor observado en la columna 4 (sig.) es mayor al nivel de
significancia de la prueba (α =.10), los datos de la muestra proporcionaron
16
suficiente evidencia estadística que demuestra la significancia de las cuatro
variables anteriores.
Tabla 3 Modelo de regresión múltiple para éxito de la empresa.
Variable
Constante
Número de Empleados
Tecnología
Locus de control en el trabajo
Antigüedad de la persona en el
puesto
R2
F
Significancia
Coeficiente
(B)
1.77
0.0046
0.298
0.0315
0.03819
t
Sig.
2.613
1.966
2.408
2.021
1.683
.012
.055.
020
.048.
098
0.188
2.008
0.026
Fuente; elaboración propia.
El valor de R2 (.188) indicó que el 18.8% de la variación del éxito de la
empresa es explicada por la variación en el número de empleados, tecnología,
locus de control en el trabajo y antigüedad en el puesto. El factor que mayor
contribuye en este modelo al éxito de la empresa es la tecnología.
El modelo de regresión es significativo ya que la significación del contraste
F global de la regresión fue 3.003. La regla de decisión es “si el valor F calculado
(F =3.03), es mayor que el valor crítico (en tablas) Ftab = 2.53 el modelo de
regresión es significativo.
17
Asi, mediante el procedimiento de regresión “hacia atrás” (Backward) se
encontró el mejor modelo preeditor del éxito de la empresa se representa de la
siguiente manera.
Y = 1.717 + 0.0046 X1.3 + .298 X 1.5 + 0.0315 X2.1 + 0.03819X2.6
Los coeficientes de las variables predicativas que entran a formar parte de
la ecuación indican que el éxito de la empresa se incrementa en 0.0046 por cada
empleado, 0.298 por el uso de tecnología, 0.0315 por la creencia que tiene el
dueño y/o administrador referente al trabajo y 0.03819 por cada año que el
dirigente ha permanecido en su puesto.
Los resultados de los datos de la muestra -una vez probados y analizadosindican que existen evidencias suficientes para rechazar Ho, y en este caso es
correcto concluir que las características biográficas y organizacionales (número de
empleados, tecnología, locus de control en el trabajo y antigüedad en el puesto)
percibidos por el responsable del negocio, influyen en el éxito de las PyMES de
San Luís Potosí.
18
Conclusiones referidas a la investigación
Este estudio ha proporcionado evidencia empírica para señalar que el
dueño y/o administrador de las PyMES de San Luis Potosí percibe la tecnología
como un factor clave de éxito. La tecnología puede impulsar a la organización a su
crecimiento porqué incrementa la eficacia de sus procedimientos y sus técnicas de
producción.
Los hallazgos obtenidos se ven apoyados por la evidencia de otras
investigaciones (Hamanski, 2002; Romijn, 2001).) que señala que una empresa
con éxito es aquella que invierte en nueva tecnología, y en recursos intangibles y
ponen en práctica estrategias adecuadas para gestionar dichos recursos.
El número de empleados es considerado, en el presente estudio, como otro
factor importante en la operación exitosa de las pequeñas empresas. Los
empleados en las organizaciones juegan un papel importante como portadores de
sugerencias, esfuerzo y compromiso. Estos resultados son consistentes con los
obtenidos por Gadene (1998) que indica que el número de empleados es
importante para el éxito de la organización.
El concepto de Locus de Control en esta investigación es un factor más que
contribuye en el éxito de la empresa. Los resultados son consistentes con previas
investigaciones (Brockhaus, 1982, Scherer, Adams y Wiebe 1989, Frucot y
19
Shearon, 1999, Boone, De Brabander y Hellemans, 2000, Powell, 2000) que
reportan diferencias significativas en la dimensión del locus de control entre dueños
y/o administradores que han alcanzado éxito en la empresa con los dirigentes que no
han logrado el éxito. Además, la antigüedad del dirigente basada en la práctica
prolongada proporciona conocimiento y habilidad para incrementar la labor exitosa de
la organización.
Sin embargo, la edad, género, estado civil, experiencia empresarial, sector
productivo, periodo de establecimiento y el nivel de participación y control en la
toma de decisiones por parte de los empleados (estructura) no ejercen influencia
significativa sobre la participación del éxito en estas empresas.
Por último es de resaltar que los resultados obtenidos son, en muchos
aspectos, consistentes con la literatura pero queda abierta otras cuestiones en las
que se ha de seguir trabajando. También cabe replantear la medida utilizada para
algunos
de
los
factores
explicativos
del
éxito
competitivo
utilizado.
20
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Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
Título de la ponencia: Modelo para medir la percepción del rol administrativo del
director de escuela primaria
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(55) 5483 2020
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Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de escuela
primaria
Resumen
La baja competitividad a nivel mundial manifestada por los alumnos de educación
básica de acuerdo con los resultados del Tercer Estudio Internacional de
Matemáticas y Ciencias Naturales (Backhoff y Solano, 2003), y la escasez de
estudios que comparan los atributos del director de escuela primaria con los
atributos de los administradores de negocios eficientes, fomentaron el interés por
realizar este estudio. El objetivo de este artículo es proponer un modelo para
medir la percepción del rol administrativo del director de escuelas primarias. Se
espera que el modelo sea útil para realizar comparaciones entre los directores de
escuelas primarias y ejecutivos exitosos, así como ser un instrumento para
detectar áreas de oportunidad a fin de elevar la calidad educativa.
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Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
Introducción
Las razones principales que dan origen a este artículo son la baja
competitividad a nivel mundial manifestada por los alumnos de educación básica
de acuerdo con los resultados del Tercer Estudio Internacional de Matemáticas y
Ciencias Naturales (Backhoff y Solano, 2003), y los escasos estudios que
comparan los atributos del director con los atributos de los administradores de
negocios eficientes, a pesar de que se ha identificado que el director es un
elemento crítico en el éxito escolar.
En el campo del desarrollo organizacional existe el supuesto de que la
intervención organizacional es efectiva en cuanto al incremento de la satisfacción
de los empleados y el cambio en las actitudes de los empleados mientras haya un
costo estructuras efectivo. Desde un punto de vista sistémico, las intervenciones
que tienen mas impacto en la satisfacción y actitud de los empleados son aquellos
que consideran no sólo al individuo dentro de un sistema, sino también al individuo
en relación con otros (Neuman Edwards y Raju, 1989).
Por lo anterior, el objetivo de este artículo es proponer un modelo para
medir la percepción del rol administrativo del director de escuelas primarias.
Para el logro del objetivo, el presente estudio exploratorio se divide en
cuatro secciones. En la primera sección se justifica la pertinencia del estudio, en la
segunda parte se define el constructo con base en el cual se genera el modelo
propuesto para medir la percepción del rol administrativo del rol del director de
escuela primaria.
3
Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
En la tercera parte del estudio se desarrolla el instrumento de medición y se
confrontan los resultados de la prueba empírica con el modelo propuesto.
Finalmente, en la última sección se presentan las conclusiones, considerando los
supuestos y limitaciones del estudio.
Marco teórico
Baja competitividad escolar
De acuerdo con Backhoff y Solano (2003), el Tercer Estudio Internacional
de Matemáticas y Ciencias Naturales (TIMSS, por sus siglas en inglés de Third
International Mathematics and Science Survey) fue un proyecto colaborativo de
investigación patrocinado por la Asociación Internacional para la Evaluación del
Logro Educativo (IEA). Entre los años 1994 y 1995 se administraron en los
salones de clases dos pruebas de matemáticas y ciencias naturales a muestras de
estudiantes seleccionados de distintas partes del mundo.
Backhoff y Solano (2003) señalan que en este estudio participaron más de
medio millón de alumnos de cinco grados escolares provenientes de más de 40
países, a quienes se evaluó en más de 30 idiomas.
En la mayoría de las naciones, se evaluó a escolares que se encontraban
cursando el 3, 4, 7 y 8 grados. México participó con ambas poblaciones, con una
muestra nacional de 45, 039 estudiantes, provenientes de las 32 entidades
federativas del país, que se seleccionaron con una metodología rigurosa que
supervisó el equipo del TIMSS. Inexplicablemente, nuestro país se retiró del
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Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
estudio y, con ello, se perdió en su momento la oportunidad de conocer las
fortalezas y debilidades educativas, así como de comparar los resultados con los
países participantes y entre las entidades federativas.
Con la creación del Instituto Nacional para la Evaluación Educativa (INEE)
en el año 2002, se retomó el interés por analizar los resultados. El TIMSS informó
que había retirado y destruido la información de México de sus bases de datos.
Sin embargo, la SEP tenía parte de la información.
El resultado de los análisis señala que los puntajes nacionales están muy
por debajo del promedio internacional basado en los puntajes de los 40 países que
participaron. Sin embargo, por las limitaciones de la información no se pueden
hacer conclusiones definitivas del aspecto socioeconómico del rendimiento escolar
(Backhoff y Solano, 2003)
De acuerdo con el INEE, el director es un actor importante dentro de la
escuela. Estudios recientes señalan que su energía, su liderazgo, su dedicación,
así como las actividades que realiza son importantes para obtener buenos
resultados académicos; además, es una figura clave para construir la identidad de
los centros escolares y su imagen puede utilizarse para captar alumnos (Aguilera,
1995).
Richarson, Lane y Flanigan (1996) concluyen de su estudio, que cuanto
mejor entiende el director las expectativas de los profesores, es más probable que
pueda satisfacer las expectativas del rol. Los datos válidos y confiables sobre las
expectativas del profesor ayudarán a los directores a entender cómo esas
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Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
expectativas pueden influenciar el comportamiento del profesor, que, en última
instancia, afectan a fondo el logro del estudiante.
El rol del director de escuela primaria
El director de la escuela de educación primaria es "...aquella persona
designada o autorizada, en su caso, por la Secretaria de Educación Pública, como
la primera autoridad responsable del correcto funcionamiento, organización,
operación y administración de la escuela y sus anexos" (Acuerdo 96 de la SEP,
1982).
Richarson, Lane y Flanigan (1996) indican que los investigadores
educativos han identificado que el director es un elemento crítico en el éxito
escolar. El concepto tradicional del director de escuela como un encargado pasivo
y reactivo ha cambiado a la percepción de un administrador como líder. Esto es, a
diferencia de las décadas pasadas, actualmente el director asume una fuerte
responsabilidad en todos los aspectos de la vida de la escuela y frecuentemente
tiene dificultades en desempeñar su nuevo rol.
El director enfrenta los desafíos de proporcionar una visión administrativa,
involucrarse en el proceso de aprendizaje de los estudiantes, y relacionarse con la
facultad, el personal y la comunidad en un ambiente de cooperación. Estas
demandas requieren que el director implemente e institucionalice nuevas
estrategias para lidiar con el cambio (Richarson, Lane y Flanigan, 1996).
Con base en la revisión y análisis de los manuales y demás disposiciones
que rigen tanto la organización como la operación del puesto de director de
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Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
educación primaria, se establece que el propósito de este puesto es: "Administrar
en el plantel a su cargo la prestación del servicio educativo del nivel primaria,
conforme a las normas y los lineamientos establecidos por la Secretaria " (Red
escolar, 2006)
En su afán por hacer de la educación un proceso social permanente, la
Secretaria de Educación Publica (SEP) se manifiesta, dentro del marco de la
Revolución Educativa, en favor de que haya una mayor participación de los padres
de familia, alumnos y la sociedad en general en el desarrollo del acto educativo,
debido a que la educación es una responsabilidad que atañe a todos.
De acuerdo con esta orientación, es en la escuela de educación primaria
donde la comunidad educativa establece las relaciones entre educandos,
educadores, empleados, autoridades escolares y demás miembros de la
comunidad. Se trata también del ámbito en el cual el director del plantel
desempeña el papel de líder para regular, optimizar y garantizar el cumplimiento
de los objetivos educativos.
El desarrollo efectivo del trabajo de grupo supone el conocimiento de los
principios que orientan el liderazgo, las relaciones humanas y la motivación
En los Manuales de Organización de la Escuela de Educación Primaria en
los Estados y en el Distrito Federal se especifica que una de las funciones del
director es: motivar al personal docente para que mejore la calidad y rendimiento
de su trabajo.
Por lo anterior, es necesario que el director use su capacidad de análisis
para inducir a los integrantes de la comunidad educativa en la realización de sus
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Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
actividades, es decir, que los motive, con el fin de que contribuyan al logro de los
objetivos y metas educativas.
En breve, las razones principales que dan origen a este artículo son la baja
competitividad a nivel mundial manifestada por los alumnos de educación básica y
los escasos estudios que comparan los atributos del director con los atributos de
los administradores de negocios eficientes, a pesar de que se ha identificado que
el director es un elemento crítico en el éxito escolar. En este sentido resulta
pertinente resaltar algunos factores que distinguen a las escuelas primarias
exitosas.
Factores comunes presentes en las escuelas de altos resultados
De acuerdo con la Secretaría de Educación Pública (SEP), en el proyecto
de gestión escolar 6 se encontró que no todas las escuelas primarias funcionan
igual, incluso en aspectos regidos por normas nacionales. Al respecto, una
inquietud de la SEP es identificar los factores que permiten que una escuela tenga
logros académicos altos, independientemente de la entidad federativa y el nivel
económico y cultural de la población a la que atiende. La pregunta anterior
permitiría indicar alternativas que deben seguir las escuelas para alcanzar los
resultados deseables, una vez conocido que aún en poblaciones con pocos
recursos económicos se obtienen logros académicos altos.
En un esfuerzo por dar respuesta, de 1997 a 1999 la SEP llevo a cabo un
estudio basado en la observación directa de lo que ocurre en el salón de clases y
la escuela en una muestra de escuelas primarias con altos resultados en el D.F.,
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Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
Campeche, Morelos, Nuevo León y Tlaxcala; así como en las escuelas con los
niveles de aciertos más bajos, para obtener por comparación las características
presentes en las escuelas de altos resultados que no se encontraron en las
escuelas con niveles de aciertos más bajos. En total se estudiaron 34 escuelas,
entrevistando al director, maestros alumnos y padres de familia.
Los factores de impacto encontrados en este estudio se clasifican en la
organización escolar, proceso de aprendizaje, características de los alumnos y de
los padres de familia.
La organización escolar se caracteriza por:
El director de la escuela es un líder cuya fortaleza radica en que se esfuerza por
mantener la unidad del trabajo, la disciplina académica y la buena organización
escolar.
El director exhorta a los maestros para que mejoren el nivel de logro académico
de sus alumnos y para que traten de alcanzar la superación de la comunidad
escolar.
Se aplica el reglamento escolar de manera honesta y oportuna
El ambiente de trabajo es agradable, todos los maestros y trabajadores se siente
parte de un equipo.
Existe una comunicación abierta con los padres de familia, especialmente en
asuntos como la higiene, disciplina, organización escolar y los eventos cívicos.
Así, el director tiene la posibilidad de motivar la integración de los miembros
del sistema escolar, lo cual permite que la intervención organizacional sea más
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Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
exitosa en cuanto al impacto en la satisfacción y las actitudes de los integrantes,
es decir, los profesores, alumnos y padres de familia (Neuman Edwards y Raju,
1989).
Constructo y modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de
escuela primaria
Percepción de rol administrativo como constructo
En la literatura referente a la reforma educativa, se encuentran diversos
artículos que describen a la escuela ideal dirigida por un líder visionario quien
promueve una atmósfera colegiada y participativa en un ambiente de aprendizaje,
y numerosos estudios que enlistan los atributos o las habilidades de los “buenos”
directores. A pesar, de la amplia literatura que se han enfocado en el rol del
director y en los esfuerzos de cambio, basados en la administración los estudios
no han comparado los atributos del director con los atributos de los
administradores de negocios eficientes (Richarson, Lane y Flanigan, 1996).
Dentro del marco anterior, este estudio pretende aportar conocimiento
empírico generado a partir de la medición de la percepción del rol administrativo
del director de escuelas primarias vinculada a estilos de administración.
Para cumplir con el objetivo, se propone el término percepción de rol
administrativo como constructo de este estudio.
Dentro de muchas definiciones, para fines de este estudio se emplea el
término percepción como el producto del procesamiento de información, o una
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Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
consecuencia de una atención/comprensión selectiva, codificación,
almacenamiento y retención, recuperación de información y juicio (Lord, 1985
citado en Waller, Huber y Glick, 1995)
De acuerdo con la teoría de roles, asociado a cada ambiente de trabajo
existe un sistema de actividades o de papeles que se definen como
comportamientos potenciales que se realizan de acuerdo con un trabajo específico
(Kahn, Wolfe, Quinn, y Snoek, 1964).
Por otra parte, aún cuando las situaciones problemáticas que se presentan
en cada escuela pueden tener un origen común, los directores las enfrentan de
forma distinta, esto se asocia entre otras cosas a los estilos directivos (Ball, 1989).
Por lo anterior se define percepción del rol administrativo del director a las
inferencias dadas sus actividades y comportamientos en relación a las tareas
definidas por su trabajo.
Funciones como dimensiones del constructo
Las funciones se definen como las actividades asociadas al director de la
escuela primaria.
El Manual de Organización de la Escuela de Educación Primaria, lo mismo
en su versión para los estados que en la correspondiente al Distrito Federal,
definen, para el director del plantel de educación primaria, las siguientes funciones
generales:
1. Controlar que la aplicación del plan y los programas de estudio se efectúen
conforme a las normas, los lineamientos y las demás disposiciones e instrucciones
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Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
que en materia de educación primaria escolarizada establezca la Secretaria de
Educación Publica.
2. Prever y organizar las actividades, los recursos y apoyos necesarios para el
desarrollo del plan y los programas de estudio.
3. Dirigir y verificar, dentro del ámbito de las escuelas que la ejecución de las
actividades de control escolar, de extensión educativa y de servicios asistenciales
se realicen conforme a las normas y los lineamientos establecidos.
4. Evaluar el desarrollo y los resultados de las actividades del personal a su cargo
en la escuela, las aulas y la comunidad.
Por otra parte, en el manual del plantel de educación primaria, el director tiene
asignada una serie de funciones específicas, que se encuentran clasificadas en
diez materias administrativas, las cuales le permiten orientar y llevar a cabo la
administración del servicio educativo en el plantel a su cargo. Estas diez materias
son: planeación, técnico-pedagógica, organización escolar, control escolar,
supervisión, extensión educativa, servicios asistenciales, recursos humanos,
recursos materiales y recursos financieros (Red escolar, 2006)
El Instituto Nacional para la Evaluación Educativa (INEE) engloba estás
funciones específicas en tres categorías:
•
Organización escolar. Es un conjunto de actividades relacionadas con la
función administrativa y de gobierno que realiza el director. Su fin consiste en
planear y disponer los distintos elementos escolares para que el servicio
educativo se desarrolle adecuadamente.
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Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
•
Función técnico pedagógica. Es el conjunto de actividades que realiza el
director para verificar que el currículo oficial se planee, desarrolle y se evalúe
adecuadamente. Incluye aspectos como obtención de materiales educativos,
supervisión en la planeación de las actividades escolares y la evaluación de los
alumnos.
•
Función comunicativa. Hace referencia al conjunto de actividades que el
director realiza para mantener informados a los profesores y a los padres de
familia sobre el reglamento y funcionamiento de la escuela. Forma parte de las
funciones del director relacionadas con el gobierno de la escuela y social.
Como se muestra en el cuadro 1, cada una de estas funciones tiene asociados
diversos aspectos a evaluar (Aguilera, 1995).
Para fines de este estudio se tomaran los tipos de actividades como
dimensiones del constructo. En este punto cabe señalar que por definición, la
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Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
función administrativa puede considerarse como parte de la función de
organización escolar.
Estilos de administración como componentes de las dimensiones
El estilo administrativo se define como el comportamiento, las opciones y
alternativas posibles en la administración de cualquier empresa (Blake y Mouton,
1973).
Dentro de los conceptos administrativos de su estudio, Flores y Utley
(2000), analizan los sistemas administrativos. Estos incluyen el sistema de Likert
IV (1967) y el principio de relaciones de apoyo (1961), el grid gerencial de Blake y
Mouton (1973), el líder situacional de Hersey y Blanchard (1972), la administración
por objetivos (Odiorne, 1965) los círculos de calidad, y la administración continua
de Tannenbaum y Schmidt (1958).
Blake y Mouton desarrollaron la rejilla gerencial como una herramienta para
evaluar, categorizar y ayudar a las compañías en mejorar sus técnicas
administrativas.
Dado que el objetivo de este trabajo es medir la percepción del director de
la escuela primaria, se emplea el modelo de grid gerencial ya que éste permite
evaluar y categorizar las técnicas administrativas. Por lo anterior, a continuación
se amplia la descripción del modelo de Blake y Mouton.
Robert Blake y Jane Mouton (1973) proponen una rejilla de dos
dimensiones para categorizar los fundamentos de la dinámica de cualquier
conducta en los negocios. Cualquier persona que trabaje para una compañía,
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Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
tiene unas responsabilidades asignadas. Esto se presenta en cualquier nivel de
trabajo, ya sea como subalterno o como jefe.
Cualquier persona que actúe como empresario, tiene dos asuntos en
mente, uno es la producción resultado de sus esfuerzos y cuando piensa en los
resultados, demuestra su grado de interés por la producción. Por otra parte, un
directivo también debe pensar en los que lo rodean, ya sean jefes, colegas o
subalternos.
Como puede observarse en la figura 1, el eje horizontal del modelo
propuesto por Blake y Mouton (1973) corresponde al interés por la producción,
consta de un continuo de 9 puntos en donde el número 9 corresponde a un alto
interés por la producción y el número 1 a un bajo interés. El eje vertical representa
su interés por las personas y también consta de un continuo de 9 puntos en donde
el número 9 corresponde a un alto grado y el número 1 a un bajo grado de
preocupación por las personas y por la producción.
El grid permite comprender como interactúan los dos intereses. En los
puntos de intersección, se hallan las teorías que todo directivo usa cuando piensa
obtener resultados, valiéndose de las personas, aunque lo haga
desapercibidamente.
De estas teorías, Blake y Mouton (1973) destacan 5 estilos de administración:
Estilo 1, 1. Laissez-faire. Conviene realizar el mínimo esfuerzo para lograr
que el trabajo se realice y sostener al personal de la organización.
15
Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
Estilo 9, 1. Enfoque autoritario. La eficiencia en las operaciones se logra al
estructurar las condiciones de trabajo de tal manera que los elementos
humanos interfieran lo menos posible.
Estilo 5, 5. Compromiso. Un desempeño adecuado de la organización se
consigue al equilibrar la necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral
del personal en un nivel satisfactorio.
Estilo 1, 9. Club social. Se proporciona considerable atención a las
necesidades del personal para lograr relaciones satisfactorias, se crea una
atmósfera agradable y amistosa y un ritmo adecuado de trabajo
Estilo 9,9. Equipo de trabajo. La realización del trabajo está a cargo de
personas comprometidas: la interdependencia a través de un interés
común, por el objetivo de la organización propicia relaciones de confianza y
de respeto.
Figura 1. Grid gerencial
Tomado del Grid Gerencial. R. Blake y J. Mouton (1973)
16
Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
Propuesta de modelo para medir la percepción del rol administrativo del director
de escuela primaria
Como se mencionó, el propósito de este trabajo es proponer un modelo
para medir la percepción del rol administrativo del director de escuela primaria,
para lo cual se toma como base el modelo de Blake y Mouton para categorizar su
estilo administrativo. Con base en lo anterior se genera el modelo mostrado en la
Figura 2.
Con dicho modelo se consideran las funciones del director y se miden en
dos dimensiones. La primera se refiere al estilo gerencial enfocado hacia los
procesos/producción y la otra hacia las personas.
Figura 2. Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de
escuela primaria
Funciones
Estilo gerencial
1,1
9,1
5,5
1,9
9,9
Organización
escolar
Técnico
pedagógica
Comunicativa
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Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
Escala y Tipos de respuestas
Por último, en cuanto al modelo cabe señalar que la escala para hacer la
medición de la percepción está enfocada a personas, ya que mide la percepción
de los maestros y jefes del director. Además, se busca un tipo de respuesta de
juicio, basado en las actividades y comportamientos del director, y multicategórica
que permita hacer comparaciones entre las percepciones del rol.
La escala empleada es de tipo Likert de 5 puntos. Esta escala de
puntuación sumada se eligió ya que la sumatoria de las puntuaciones de los
reactivos permite ubicar el resultado en algún punto de un continuo. La elección de
5 opciones de respuesta está basada en la capacidad de discriminación dadas las
diferencia significativa del nivel académico entre los individuos muestra (Kerlinger
y Lee, 2001).
Construcción y validación de instrumento para medir la percepción del rol
administrativo del director de escuela primaria
El presente trabajo tuvo dos etapas para la propuesta del modelo final del
rol administrativo del directo de escuela primaria en México. En primera instancia,
realizamos un estudio exploratorio con el fin de conocer si el modelo propuesto
con base en la teoría se reflejaba en la realidad de las escuelas primarias.
Posteriormente, llevamos a cabo un estudio confirmatorio para validar el modelo
que resultó del estudio exploratorio.
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Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
Análisis exploratorio
El estudio exploratorio consistió en el desarrollo de un instrumento piloto
para medir la percepción del rol administrativo del director de escuela primaria,
con base en la literatura se generaron 69 reactivos para dicho instrumento.
Después de la validación social que consistió en la revisión de redacción, la
revisión de contenido por parte de seis expertos y el análisis de consenso de la
opinión de los mismos, la reformulación, eliminación y generación de nuevos
reactivos, el instrumento se conformó de 54.
La muestra empleada para la primera aplicación del instrumento fueron
profesores, maestros, personal de apoyo y supervisores de dos zonas escolares,
una de la delegación Iztapalapa y otra de la delegación Iztacalco, además de
maestros que asisten al Centro de Maestros de Iztacalco. Se aplicaron 274
instrumentos para cumplir con el requisito de 5 observaciones por reactivo. Cabe
señalar que no se anularon instrumentos por estar incompletos, es decir se utilizó
el 100 por ciento de los instrumentos aplicados.
Posteriormente, verificamos la validez de contenido a través de pruebas de
normalidad y análisis de discriminación a cada reactivo, así como la validez de
constructo mediante un análisis factorial. Por último, medimos la confiabilidad a
través del alpha de Cronbach.
Posterior al análisis exploratorio, condujimos un estudio confirmatorio del
instrumento que da pie al modelo final de nuestro trabajo. El estudio confirmatorio
se describe a continuación.
19
Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
Análisis confirmatorio
Para el estudio confirmatorio, el instrumento aplicado consistió de 43
preguntas, validadas en la primera aplicación. Dadas, las 43 preguntas de la
versión final del instrumento aplicado en el estudio exploratorio, la muestra se
conformó de 217 observaciones. El instrumento se aplicó a profesores, personal
de apoyo y supervisores en cuatro diferentes zonas escolares ubicadas en
Iztapalapa, Ciudad de México. De las 217 aplicaciones, 27 personas participaron
también en la primera aplicación y representan el 12.4% de la muestra total.
Utilizaremos las siguientes siglas para denotar las funciones y estilos
administrativos:
oe: organización escolar
tp: función técnico-pedagógica
co: función comunicativa
per: estilo gerencial con orientación hacia la persona
pro: estilo gerencial con orientación hacia el proceso
Análisis confirmatorio - Validez de contenido y validez de constructo
La validez de contenido es la representatividad o la adecuación de
muestreo del contenido de un instrumento de medición (Kerlinger y Lee, 2001).
Para la validez de contenido del instrumento de percepción del rol del director de
escuela primaria se emplearon pruebas estadísticas y criterios cualitativos, con
20
Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
base en pruebas de distribución normal y análisis de discriminación para los
reactivos del instrumento. Para la validez de constructo utilizamos el análisis de
factores para comprobar la alineación de las dimensiones.
Distribución normal de los reactivos
Para la primera prueba estadística de validez de contenido, obtuvimos la
media, desviación estándar, sesgo y curtosis de los reactivos. Con base en los
promedios obtenidos de los datos y considerando como valores de la distribución
normal una media igual a 0, desviación estándar igual a 1 y valores de sesgo y
curtosis iguales a 0, se establecieron rangos para la discriminación de los
reactivos.
Para los rangos se empleó la media promedio + 1 desviación estándar.
Para la desviación estándar se utilizó el promedio + 1 medida de sesgo. Para los
rangos de sesgo y curtosis se establecieron rangos de 0 a 1.5 tomando como
base el promedio y el comportamiento individual de los reactivos.
La evaluación de los reactivos consistió en comparar los valores
individuales con los rangos establecidos y cada reactivo debía cumplir con los 4
criterios para permanecer en el instrumento. En total, de los 43 reactivos iniciales
del instrumento aplicado en el estudio confirmatorio, sólo 2 reactivos quedaron
fuera en la primera prueba de validez de constructo. Estos dos reactivos
representan el 4.65%.
21
Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
Análisis de discriminación
Para el análisis de discriminación se generaron dos grupos, uno con el
puntaje más alto en el cuestionario, referente a un director orientado a la persona,
y el otro con el puntaje más bajo, referente a un director orientado a procesos.
Con los grupos generados, hicimos una comparación de medias (prueba-t)
de muestras independientes, considerando sólo aquellos reactivos que pasaron la
primera prueba estadística de validez de contenido. Se considero la prueba t por
su robustez y porque permite discriminar si existen diferencias significativas entre
el grupo bajo y el alto, es decir si los reactivos logran discriminarse de acuerdo a
las medias de los puntajes de los grupos (Anderson, Sweeney y Williams, 1999).
Cabe señalar que se definió el valor de .050 para obtener un grado de
confiabilidad del 95%.
De acuerdo al análisis de discriminación, sólo dos reactivos no discriminan
entre las medias de los dos grupos generados, por lo tanto fueron eliminados.
De las pruebas de validez de contenido, se concluye que de los 43
reactivos originales del instrumento para el estudio confirmatorio, se eliminaron 4
reactivos, lo que representa el 18.6%.
Análisis factorial
La validez de constructo busca explicar las diferencias individuales en
puntuaciones de pruebas. Trata con conceptos abstractos que pueden contener
dos o más dimensiones (Kerlinger y Lee, 2001). Para la validez de constructo del
instrumento de percepción del rol del director de escuela primaria se empleo un
22
Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
análisis factorial con los 39 reactivos arrojados por las pruebas de validez de
contenido. .
El análisis factorial se llevo al cabo a través de una extracción por
componentes principales ya que es un estudio exploratorio en el que buscamos
agrupar los reactivos en el menor número de factores posibles. Por otra parte se
realizó una rotación varimax ya que sugiero una rotación oblicua para comprobar
que los factores son independientes, es decir que las funciones del director de
escuela primaria son autónomas.
La tabla 15 muestra la matriz rotada de componentes obtenida para el
instrumento de la segunda aplicación. Se consideraron cargas con peso
estadístico significativo aquellas mayores a .30. Cabe señalar que la tabla sólo
muestra las cargas factoriales que tuvieron un peso estadístico mayor en uno de
los dos componentes, cuando el reactivo presento una carga mayor a .30 para
ambos factores.
Sólo el reactivo co_per61 se reubico del factor 2 al factor 1 por pertinencia
de contenido, a pesar de que su peso estadístico era mayor en el factor 2 que el
del factor 1.
El porcentaje de varianza explicada por el factor 1 es de 43.34% con un
eigenvalor de 17.22, mientras que el factor 2 explica el 7.42% de la varianza con
un eigenvalor de 2.57. El valor total de la varianza explicada por el instrumento
considerando sólo estos dos factores es del 50.76%.
23
Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
Tabla 15. Matriz rotada de cargas factoriales para el estudio confirmatorio del
instrumento de percepción del rol del directivo de escuela primaria
Componente
Reactivo
1
oe_pro1
0.318
oe_pro2
-0.522
oe_pro6
0.772
oe_pro7
0.564
oe_pro8
0.805
oe_pro10
0.765
oe_pro11
0.586
oe_pro12
0.828
oe_pro13
0.804
oe_pro14
0.789
oe_pro15
0.736
oe_pro16
0.782
oe_per19
0.767
oe_per20
0.184
oe_per21
0.506
oe_per22
0.550
oe_per23
0.460
oe_per24
2
0.679
24
Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
oe_per25
0.614
oe_per26
0.693
tp_pro31
0.682
tp_pro32
0.747
tp_pro33
0.631
tp_pro34
0.726
tp_pro35
0.553
tp_pro37
0.842
tp_pro38
0.765
tp_per40
0.769
tp_per41
0.789
tp_per42
0.686
tp_per43
0.823
tp_per47
0.797
tp_per48
0.838
co_pro55
0.487
co_pro57
0.632
co_per61
0.362
co_per64
0.821
co_per68
co_per69
0.641
0.821
25
Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
Como se puede apreciar, existe una clara agrupación de los reactivos
correspondientes a la organización escolar y la función técnico-pedagógica, y una
diferencia con los reactivos referentes a la función de comunicación.
Lo anterior puede obedecer a un desconocimiento por parte de los
profesores de la función comunicativa que desempeña el profesor ante los padres
de familia.
Por tanto, existe una clara diferenciación entre los reactivos de competencia
directa con los profesores, personal de apoyo o supervisores y aquellos que hacen
alusión a los padres de familia. Por otra parte, como se esperaba, los reactivos
referentes a la función comunicación, a los que se introdujo un contexto del
proceso enseñanza-aprendizaje, se agruparon junto con las funciones de
organización escolar y técnico-pedagógica, lo cual puede ser ocasionado por
diferenciación de funciones.
Análisis de confiabilidad y consistencia interna
Frecuentemente se confunde el término validez con confiabilidad. Como se
mencionó, la validez se resume como la capacidad del instrumento de medir lo
que se pretende medir. Por otra parte, la confiabilidad es la falta de distorsión o
precisión de un instrumento de medición. Una medida altamente confiable sólo
indica que está midiendo algo con precisión o de forma consistente pero puede
ocurrir que no esté midiendo lo que se cree que mide.
26
Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
En términos prácticos, la confiabilidad es la proporción de la varianza del
error respecto de la varianza total producida por un instrumento de medición,
restando de 1.00, donde el índice 1.00 indica una confiabilidad perfecta (Kerlinger
y Lee, 2001).
La siguiente tabla condensa los resultados obtenidos del análisis de
confiabilidad del instrumento de percepción del rol del director de escuela primaria
para el estudio confirmatorio.
Tabla 17. Resultados de la prueba de confiabilidad para el instrumento percepción
del rol del director de escuela primaria en su aplicación exploratoria
Número de
Alpha de
Alpha de Cronbach
reactivos
Cronbach
estandarizada
Total
39
0.942
0.949
Factor 1
35
0.958
0.961
Factor 2
4
0.608
0.613
Como se observa en la tabla anterior, la confiabilidad total del instrumento
es muy buena ya que presenta un 94.9%. El análisis por factores también resulto
muy bueno para el factor 1, que tiene un 96.1% de confiabilidad mientras que el
factor 2 tiene un 61.3%.
27
Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
Los hallazgos anteriores pueden dar indicios de que existe una percepción
diferente para las funciones del director de escuela primaria, pero no así para la
orientación del estilo gerencial.
Conclusiones
El objetivo de este estudio exploratorio se cumple parcialmente, ya que la
validación del instrumento para medir la percepción del rol administrativo del
director de escuela primaria es un primer paso para presentar un modelo valido
dentro de la tendencia de estudios que comparan al director de escuela con
administradores de empresas (Richarson, Lane y Flanigan, 1996).
Los hallazgos encontrados hasta el momento, sugieren que el instrumento
logra hacer una diferenciación entre las funciones del director de escuela primaria,
considerando dos y no tres funciones. Los reactivos de organización escolar y los
de comunicación se agrupan en una función diferenciada de la función técnicopedagógica.
La fusión entre la función de organización escolar y la de comunicación
puede considerarse como una consecuencia natural, ya que por definición la
función comunicativa puede entenderse como extensión de la función de
organización escolar.
Cabe señalar que la orientación de estilo gerencial enfocado tanto a
personas como a procesos/producción, se agrupan en cada una de las funciones,
dando consistencia al modelo.
28
Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
Por otra parte, los resultados apelan a una diferencia entre la percepción
directa y la indirecta de los sujetos.
Una de las limitaciones es que la muestra del estudio exploratorio resultó más
homogénea que la muestra del estudio confirmatorio.
Algunas sugerencias para próximos estudios en miras de la validación del
modelo, es aplicar el instrumento en una muestra más heterogénea y hacer las
análisis pertinentes para poder ubicar el rol del director dentro del grid gerencial.
De validarse el modelo, resultaría interesante hacer comparaciones entre los
directivos de escuelas primarias y los ejecutivos de empresas exitosas bajo la
teoría del grid gerencial de Blake y Mouton (1973), así como estudios que
correlacionen el perfil del director con indicadores cuantitativos que den cuenta de
la importancia del rol del director para elevar la calidad educativa, ya que la
literatura revisada sólo hace referencia de manera teórica, es decir comparar los
estilos administrativos de los directores de escuelas con resultados exitosos contra
estilos administrativos de directores de escuelas con bajos resultados.
Otra línea de investigación de validarse el modelo para identificar los estilos
administrativos del director de escuela primaria, sería identificar los estilos de
liderazgo que corresponden a cada estilo administrativo así como sus respectivas
estrategias de motivación.
Posibles correlaciones podrían estar dadas con la demanda de alumnos por
escuela, el desempeño académico de los alumnos tanto en pruebas internas como
externas a nivel nacional y mundial, y el porcentaje de ingreso de alumnos de la
29
Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
escuela primaria a la escuela secundaria, así como un estudio comparativo entre
escuelas públicas y privadas.
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Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
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31
Modelo para medir la percepción del rol administrativo del director de primaria
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32
V CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Título de la ponencia
“Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional, en el
personal de la Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes”
Autoras
Lic. Dora María Guevara Alvarado, Dra. Carmen Estela Carmen Órnelas
Institución de adscripción
Instituto Tecnológico de Aguascalientes
Av. Adolfo López Mateos #1801 Ote. Fracc. Bonagens
C.P. 20256 Aguascalientes, Tel. 01 449 910 50 02 Ext. 123 fax 127
doramaria_guevara@yahoo.com
carmenestela@yahoo.com
Tel. 045 449 907 31 61
Tel. 045 449 155 11 65
Mesa de Participación
Individuo y Organización
Guanajuato, Gto. 8, 9 y 10 de Noviembre de 2007
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de
la Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
RESUMEN
El ser humano al sentirse satisfecho con la comunicación genera un compromiso
con la institución en la que labora; es por ello que en el presente estudio se
identifica si existe relación entre la satisfacción con la comunicación y el
compromiso organizacional en el personal de la Universidad Tecnológica del Norte
de Aguascalientes.
En la presente investigación, se encuentran las características generales de la
investigación, posteriormente se dan a conocer los fundamentos teóricos de las
variables estudiadas y las investigaciones que se han realizado sobre ellas.
La forma en que se llevó a cabo la investigación se encuentra en la metodología,
siendo un estudio de tipo cuantitativo correlacional, y se realizó a través de un
estudio transversal.
En los resultados destaca que las personas al no sentirse satisfechos con la
comunicación repercute en la falta de compromiso organizacional, ya que no se
sienten tomados en cuenta y eso trae como consecuencia que su rendimiento en
el trabajo disminuya y esto puede ocasionar que al presentarse la oportunidad
cambien de empleo.
La presente investigación pretende ser una herramienta de apoyo para que las
autoridades de la institución, generen estrategias para el mejoramiento de la
comunicación y como consecuencia de ello un alto compromiso organizacional
entre los empleados de la institución.
2
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de
la Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
INTRODUCCIÓN
El personal de una organización al sentirse satisfecho con la información genera
un alto compromiso con la institución, además de que se siente parte importante y
fundamental de esta, con lo cual ofrecerá un mayor esfuerzo y el trabajo que
desarrollará será de mejor calidad.
En diversas investigaciones se ha logrado identificar la relación de la satisfacción
con la comunicación, con la satisfacción en el trabajo y por ende un mayor
compromiso organizacional. Las personas al no sentirse satisfechos con su
trabajo, disminuyen la productividad originando que al presentarse la oportunidad
de cambiar de empleo, tomen esa opción.
En la presente investigación se identifica la relación entre la satisfacción con la
comunicación y el Compromiso Organizacional,
aplicados al personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes. Para ello agrupamos a los
individuos en función de su área de trabajo y se detectó con ello a quienes la
comunicación les afecta a tal grado que se refleja en su compromiso con la
institución. De esta forma se pretende que la institución pueda disponer de un
mejor conocimiento de los individuos, para así poder incentivar comportamientos
que repercutan en mejores resultados.
Existe una inminente relación de la satisfacción con la comunicación
y el
compromiso organización, en cualquier empresa o institución, por lo que al
sentirse satisfecho en un aspecto automáticamente se generará el otro, por lo que
los directivos de la institución deben generar estrategias para mejorar los medios y
canales de comunicación entre el personal y esto se reflejará en un buen ambiente
de trabajo.
3
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de
la Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
Los efectos de una comunicación inadecuada no deben ser considerados como
ligeros. La información inadecuada no solo frustra los deseos de los individuos,
sino puede llevar a la institución a no conseguir los objetivos planteados,
generando un estancamiento empresarial y un lento crecimiento de la sociedad.
Planteamiento del problema
En todas las áreas que conforman la Universidad Tecnológica del Norte de
Aguascalientes, se cuenta con personal de tiempo completo, a excepción de la
académica que es donde se integra por profesores tanto de tiempo completo como de
asignatura, así como los empleados indirectos que brindan sus servicios en la
institución, como vigilancia y limpieza.
En la UTNA, existen diferentes departamentos y en cada uno de ellos se realizan
diversas actividades y para que el personal que los integra realice sus labores de
manera eficaz y eficiente, es muy importante la comunicación entre todas las partes que
conforman el plantel y es dónde ésta juega un papel fundamental.
Cuando se toman decisiones que atañen a gran parte del personal que forma parte de
la institución es necesario comunicarlo a los diversos niveles involucrados, siendo en
este momento cuando se presenta el problema debido a que no todas las personas
reciben la información en tiempo y forma, por lo que en ocasiones se generan
problemas o malos entendidos entre las diferentes áreas de la universidad.
Debido a lo anterior, algunas personas no realizan sus actividades de manera eficiente,
originando la falta de compromiso con la institución.
Objetivo General
Identificar la relación que existe entre la satisfacción con la comunicación y el
compromiso organizacional en el personal que forma parte de la Universidad
Tecnológica del Norte de Aguascalientes.
4
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
Justificación
Debido a que la comunicación es necesaria en la vida de las personas y siendo esta la
herramienta más importante que el hombre tiene para dar a conocer a los demás sus
ideas, sentimientos y necesidades; es importante desarrollar esta investigación para
con ello hacer uso eficiente de un instrumento de primera necesidad. Esta juega un
papel determinante en todos los ámbitos, instituciones y dependencias, tanto del sector
público como de la iniciativa privada.
La Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes se encontraba sumamente
interesada en conocer la relación de la satisfacción con la comunicación y el
compromiso organizacional generado en el personal que labora en la institución, motivo
por el cual se realizó la presente investigación.
Los resultados obtenidos servirán a los directivos de la Universidad en la toma de
decisiones, relacionadas con los temas de comunicación y compromiso organizacional.
También se pretende que en base a los datos obtenidos se diseñen instrumentos que
permitan incrementar la satisfacción en el trabajo como consecuencia de la satisfacción
propiciada por la comunicación, generando con ello un ambiente laboral agradable
entre los empleados y por ende un compromiso organizacional mayor.
Además se espera que los resultados del estudio, sean una base para que todas las
instituciones puedan alcanzar la satisfacción con la comunicación de manera interna; ya
que la comunicación es una herramienta, que si es utilizada correctamente es
determinante en el éxito todos los organismos sociales.
5
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
MARCO TEÓRICO
Satisfacción con la Comunicación
La comunicación es sumamente importante en el funcionamiento efectivo de cualquier
organización. Barnyard (1938,90), por ejemplo, dice que la comunicación es el "sistema
nervioso" de una organización. Para Bavelas y Barrett (1951, 368) la comunicación "es
la esencia de toda actividad organizada y es el proceso básico del cual se derivan las
otras funciones". Rogers y Rogers (1976, 7) afirman que "la comunicación es el hilo que
mantiene unidas las diferentes partes de una organización... de tal forma que si la
comunicación
fuera
removida
de
una
organización,
esta
se
derrumbaría
inmediatamente".
Redding (1978, 429) dice que el término satisfacción con la comunicación ha sido
usado "para referirse al grado general de satisfacción que un empleado experimenta en
relación con en ambiente total de la comunicación".
En la investigación realizada por Varona (1988) llamado: “Un estudio comparativo de la
satisfacción con la comunicación y la satisfacción con el trabajo en dos compañías
guatemaltecas”, se realizó un análisis factorial de las 40 preguntas que evalúan la
satisfacción con las prácticas de comunicación resultando 8 factores de la satisfacción
con la comunicación. Cada uno de estos factores es evaluado con 5 preguntas del
cuestionario de satisfacción con la comunicación. Los 8 factores son los siguientes:
1. Información sobre la Organización. Incluye información sobre las políticas, los
objetivos, los cambios, y el desarrollo de la organización incluyendo su estado
financiero.
2. Información sobre el Trabajo. Incluye información sobre el ambiente inmediato en el
que se desenvuelve el empleado, los planes de su departamento, los requerimientos
de su trabajo, e información sobre el personal.
6
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
3. Clima General de la Comunicación. Se refiere a la actitud general que tiene la gente
de la organización hacia la comunicación y hasta qué punto la comunicación de la
organización es motivadora.
4. Comunicación con los Supervisores. Se refiere a la manera como el supervisor se
comunica con sus subalternos, si escucha y pone atención, si está abierto a nuevas
ideas, y si ofrece orientación para resolver los problemas relacionados con el
trabajo.
5. Comunicación con los Subalternos. Se refiere a la calidad de la comunicación que los
subalternos tienen con sus supervisores.
6. Comunicación entre los Empleados. Se refiere a la calidad de comunicación formal e
informal que existe entre los empleados de la organización.
7. Evaluación del Trabajo Individual. Se refiere al tipo de evaluación que el empleado
recibe de su supervisor sobre la manera como realiza su trabajo.
8. Medios de Comunicación. Evalúa la claridad y cantidad de la información recibida a
través de los diferentes canales de comunicación orales y escritos. Incluye también
la efectividad de las reuniones de trabajo.
Varona (1995) menciona en su investigación a Level (1959) quien introdujo por primera
vez el término Satisfacción con la Comunicación las definiciones que propuestas han
sido varias. Las primeras definiciones enfatizaron la unidimensionalidad de este
concepto. Thayer (1969, p. 144) definió el término como "la satisfacción personal que
un individuo experimenta cuando se comunica exitosamente". Redding (1978), después
de revisar varios estudios, concluyó que el término Satisfacción con la Comunicación
era usado para referirse al "grado general de satisfacción que percibe un empleado en
relación con el ambiente general de la comunicación". Más recientemente, Downs y
Hazen (1977) se propusieron investigar la multidimensionalidad del concepto
Satisfacción con la Comunicación.
Basados en los resultados de su estudio, Downs y Hazen concluyeron que la
Satisfacción con la Comunicación era un concepto multidimensional que debía definirse
7
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
como "el agrado que experimenta un individuo con relación a los varios aspectos de la
comunicación que existe en la organización".
La satisfacción con la comunicación se predice por estar relacionada con la satisfacción
en el trabajo y ambas se predicen con facilidad por que están ligadas con el intento por
cambiar de empleo.
En el presente estudio se tomará la definición de satisfacción con la comunicación "El
agrado que experimenta un individuo con relación a los varios aspectos de la
comunicación que existe en la organización" propuesto por Downs y Hazen (1977) y
tomado Federico Varona en 1995.
Compromiso Organizacional
El compromiso se define como el grado de identificación y entrega que el individuo
experimenta en relación con la organización de la cual es parte (Steers 1977, p. 46).
También se define como una obligación que el individuo adquiere como resultado de
realizar ciertos actos voluntarios, explícitos e irrevocables (Reichers, 1985).
En la investigación llamada “Compromiso Organizacional: Implicaciones para la gestión
estratégica de los Recursos Humanos”, realizada por Cristina Bayona, Salomé Goñi y
Cristina Madorrán hacen referencia a varios autores que han estudiado el compromiso
organizacional, desde diferentes prespectivas, como son: compromiso afectivo o
actitudinal, calculativo o de continuidad y el normativo.
El compromiso actitudinal. Es la fuerza de la identificación de un individuo con una
organización en particular y de su participación en la misma, Mowday, Steers y Porter
(1979). Conceptualmente puede ser caracterizado por al menos tres factores:
a) Una fuerte convicción y aceptación de los objetivos y valores de la organización;
8
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
b) La disposición a ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la
organización;
c) El fuerte deseo de permanecer como miembro de la organización”.
El compromiso de continuidad. Este compromiso de continuidad se refiere a que el
individuo es consciente de que existen unos costos asociados a dejar la organización
en la que trabaja (Meyer y Allen, 1997).
Por último, el compromiso normativo. Tiene que ver con el sentimiento de obligación
que tiene el individuo a permanecer en la organización porque piensa que eso es lo
correcto, es lo que debe hacer. Este sentimiento de lealtad del individuo con la
organización puede deberse a presiones de tipo cultural o familiar (Morrow 1993).
Relación entre Satisfacción con la Comunicación y Compromiso Organizacional
Federico Varona menciona en su investigación “Comunicación y Compromiso
Organizacional” realizada en 1995 los diferentes conceptos de cada uno de los
constructos de Satisfacción con la comunicación y Compromiso Organizacional, en los
que hace referencia a diversos estudiosos del área de comunicación y su relación con
el compromiso organizacional.
También menciona que durante las dos últimas décadas, los conceptos de Satisfacción
con la comunicación y Compromiso Organizacional han sido dos variables que han
interesado particularmente a algunos investigadores de la comunicación organizacional
(Clampitt y Downs, 1987; Putti, Aryee, y Phua, 1990). Sin embargo, son muy pocos los
estudios que se han realizado con el propósito de estudiar la relación que existe entre
comunicación y compromiso organizacional.
Varona (1995) en su investigación menciona que “Una revisión de la investigación
realizada revela la ausencia de estudios que examinen la relación entre la satisfacción
con la comunicación y el compromiso organizacional. Hasta el presente, solamente se
9
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
conoce de tres investigaciones que han estudiado esta relación y que han demostrado
la existencia de una relación positiva entre la satisfacción con la comunicación y el
compromiso organizacional (Putti, Aryee, y Phua, 1990; Potvin, 1991; y Downs, A.,
1991)”.
También hace mención al primer estudio de la relación de los dos contructos, realizado
por Putti, Aryee, y Phua (1990) en una compañía de ingeniería en Singapur. El estudio
demostró una relación positiva y significativa entre la satisfacción con la relación
comunicativa y el compromiso organizacional. Los dos factores que demostraron la
relación más fuerte con el compromiso organizacional fueron la relación con la gerencia
y con los supervisores. Siendo la relación con la gerencia la que tuvo la correlación más
alta. El segundo estudio fue realizado por Potvin (1991) en tres organizaciones en los
Estados Unidos: una compañía de ventas al por menor, un hospital, y una organización
multinacional de alta tecnología localizadas en el área de Dallas-Fort Worth Metroplex y
en Houston, Texas. Potvin concluyó que hubo una relación positiva entre la satisfacción
con la comunicación y compromiso organizacional de los empleados. La correlación
más fuerte se dio entre compromiso y el factor Clima de la Comunicación. También
concluyó que las variables demográficas tales como años de servicio y posición en la
organización parecen no tener suficiente poder como para explicar los niveles de
compromiso. El tercer estudio fue realizado por Downs, A. (1991) en dos
organizaciones australianas, encontrando una relación positiva entre satisfacción con la
comunicación
y
compromiso
organizacional,
descubriendo
que
los
factores
Comunicación de los Supervisores, Evaluación del Trabajo Individual, y Clima de la
Comunicación fueron los pronosticadores más fuertes del compromiso organizacional.
Hipótesis
La satisfacción con la comunicación está directamente relacionada con el compromiso
organizacional que se presenta en el personal que labora en la Universidad Tecnológica
del Norte de Aguascalientes.
MÉTODO
El diseño metodológico tuvo un enfoque funcionalista, hipotético deductivo.
10
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
Tipo de estudio
La investigación realizada fue de acuerdo a un estudio de tipo cuantitativo correlacional,
ya que describe de manera cuantitativa el grado en que se relacionan dos variables:
satisfacción con la comunicación y el compromiso organizacional.
La presente investigación se realizó mediante un estudio transversal, ya que se estudia
el impacto de la satisfacción con la comunicación y el compromiso organizacional, en
un momento del tiempo.
Definición de variables
El desarrollo de la investigación se llevó a cabo considerando la variable de satisfacción
con la comunicación, la cual ha sido estudiada por Federico Varona (1996). La otra
variable considerada en esta investigación es el compromiso organizacional, estudiada
por Federico Varona (1995), entre otros.
Definición de la población
La población personal que labora en la Universidad
Tecnológica del Norte de
Aguascalientes, tanto del área administrativa como de la académica, de tiempo
completo y de asignatura, de Rincón de Romos y el campus Calvillo.
Determinación de la muestra
La muestra que se aplicó fue no probabilística, que también son llamadas no dirigidas,
que suponen un procedimiento de selección informal. Según Hernández, et al (2003)
en este tipo de muestras la selección de los sujetos no depende de que todos tengan la
misma probabilidad de ser elegidos, sino de la decisión de un investigador o grupo de
encuestadores.
Se debía accesar a la página del cuestionario a través de la dirección mencionada
posteriormente y contestarlo, pero el servidor de la institución presentó varios
11
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
problemas que impidieron que funcionara adecuadamente, por lo que solo se lograron
recabar 57 encuestas, de las personas que ingresaron al instrumento en el tiempo que
se solicitó. Por todo lo anterior se determinó que la muestra fue no probabilística de
sujetos voluntarios que amablemente aportaron su opinión para la realización de la
presente investigación.
Recopilación de los datos
La recolección de los datos se realizó mediante un estudio transversal, ya que se
estudia el impacto de la satisfacción con la comunicación y el compromiso
organizacional, en un momento único del tiempo.
El método para la recolección de datos fue mediante la aplicación de los cuestionarios
de Satisfacción con la comunicación de Downs y Hazen (1977) y traducido al español
por Varona (1991) y el de Compromiso Organizacional en su versión utilizada por
Tejeda (2004) que fueron diseñados en la página web de la universidad, a la cual se
puede ingresar a través de las siguientes direcciones electrónicas:
http://alumnos.utna.edu.mx:8080/comunica.html, por Internet.
http://10.10.10.41:8080/comunica.html internamente desde la universidad.
http://148.223.103.184:8080/comunica.html, desde fuera de la universidad.
Para ingresar al cuestionario se utilizó el siguiente password: utnaclave y el nombre del
usuario fue utna, siendo los mismos datos para toda la universidad, con lo cual se
pretendió brindar al personal la confianza de que su identidad era completamente
anónima.
En el llenado de los cuestionarios, cuando se dejaba alguna pregunta sin contestar, el
programa mandaba un mensaje indicando el número de reactivo que faltaba de
respuesta, evitando con ello la omisión de alguna de ellas.
12
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
Los cuestionarios fueron contestados el personal en la semana del 13 al 15 de
septiembre de 2005, enviándole a las autoridades de la universidad un oficio con la
dirección electrónica y las fechas en que se debería contestar la encuesta.
Satisfacción con la comunicación
Para medir la Satisfacción con la Comunicación se continuará con el Cuestionario de
Satisfacción con la Comunicación, en su versión en español llamado por Varona
Auditoría de la Comunicación.
El Cuestionario está conformado por 10 dimensiones, integrando cada pregunta al
bloque que le corresponde, de acuerdo a la siguiente clasificación:
1. Perspectiva organizacional, que guarda relación con la mayor variedad de
información acerca de la organización como un todo. Esta información incluye
asuntos
que
tienen
que
ver
con
la
noticia
sobre
algunos
cambios
experimentados, información sobre la situación financiera de la organización e
información sobre las políticas y metas de dicha organización. Preguntas: 3, 9,
10, 13 y 14
2. Retroalimentación personal evaluativa, tiene que ver con la necesidad de los
trabajadores de saber como van a ser tratados y evaluados en su
comportamiento. Preguntas: 4, 5, 6, 11 y 15
3. Integración organizacional, que gira en torno a las categorías bajo la cuales los
individuos reciben la información de su entorno inmediato. Las preguntas
incluyen el grado de satisfacción que experimentan los empleados acerca de la
información de los planes de cada una de sus áreas, los requerimientos de sus
puestos de trabajo y alguna otra información personal. Preguntas: 1, 2, 7, 8 y 12
4. Comunicación con los supervisores (jefes), que incluye los aspectos de la
comunicación en un orden ascendente y descendente respecto de los
supervisores. Tres de las principales preguntas son la amplitud de los superiores
para aceptar las propuestas, para escuchar y poner atención y aquella amplitud
13
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
que tienen los superiores para guiar a sus empleados en la solución de
problemas relacionados con sus tareas. Preguntas: 17, 19, 22, 26 y 32
5. Clima comunicacional, que refleja la comunicación al interior de la organización
dentro los niveles personales. Esta dimensión incluye entre otros la amplitud en
la que la comunicación dentro de una organización, motiva y estimula a los
trabajadores para alcanzar aquellas metas organizacionales y la amplitud que
hace a la identificación de aquellos con la organización. También incluye las
estimaciones acerca de si las actitudes de los empleados en razón a los niveles
de comunicación son saludables para la organización. Preguntas: 16, 18, 20, 23
y 24
6. Comunicación horizontal, referida al grado de exactitud y fluidez de la
información horizontal e informal. Este factor también incluye la satisfacción con
la actividad de los rumores. Preguntas: 25, 27, 28, 29 y 35
7. Calidad de los medios, que hace al grado en el que las reuniones son bien
organizadas y la calidad de las instrucciones escritas, en términos de claridad y
brevedad, así como el grado en el que la cantidad de la información se acerca al
ideal. Preguntas: 21, 30, 33, 34 y 36
8. Comunicación en los niveles gerenciales, que evalúa la comunicación de los
niveles gerenciales con los demás miembros de la organización. Este factor
incluye preguntas como actitudes amplias hacia las nuevas ideas, cuidado y
voluntad para escuchar. Preguntas: 37, 38, 39, 40 y 41
9. Comunicación entre departamentos o áreas, que hace a la comunicación que
debe existir y se necesita al interior de las organizaciones para garantizar la
eficiencia de ésta. Incluye preguntas acerca de la resolución de problemas,
trabajo en equipo y los flujos de comunicación entre los jefes de área o
departamento. Preguntas: 42, 43, 44, 45 y 46
14
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
10. Comunicación con los subordinados (dependientes), se enfoca hacia la
comunicación ascendente y descendente con los dependientes. Solo los
trabajadores que ocupen niveles gerenciales deben responder estas preguntas
que incluyen el manejo de la comunicación ascendente y descendente por parte
de los subordinados. Preguntas: 47, 48, 49, 50 y 51.
Compromiso organizacional
El compromiso organizacional fue medido con 18 reactivos propuestos en el
Cuestionario del Compromiso Organizacional utilizados por Tejeda (2004).
Las preguntas fueron medidas con una escala Likert del 1 al 7, de acuerdo a la
siguiente escala:
1. - Muy en Desacuerdo
2.- Bastante en Desacuerdo
3.- Algo en Desacuerdo
4.- Indiferente
5.- Algo de Acuerdo
6.- Bastante de Acuerdo
7.- Muy de Acuerdo
El Cuestionario de Compromiso Organizacional fue dividido en tres dimensiones, que
son compromiso afectivo, de continuidad y normativo, las cuales se muestran a
continuación, así como el número de preguntas que integran cada una:
El Compromiso afectivo, se integra por las preguntas: 1, 2, 3, 4, 5 y 6.
El Compromiso actitudinal, se integra por las preguntas: 7, 8, 9, 10, 11 y 12.
El Compromiso normativo, se integra por las preguntas: 13, 14, 15, 16, 17 y 18.
Una vez que los cuestionarios de Satisfacción con la Comunicación y el Compromiso
Organizacional fueron contestados, la información generada de cada uno de los
encuestados se almacenaba en una base de datos de Excel, que se utilizaría en el
programa estadístico SSPS para su análisis correspondiente.
15
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
ANÁLISIS Y RESULTADOS
Análisis
Estadística descriptiva
Las herramientas utilizadas en el análisis de los datos fueron las medidas de tendencia
central, que son: moda, mediana y media.
En el presente estudio el valor de la moda fue 6 para ambas variables, lo que significa
que en las respuestas más comunes por parte de los encuestados fueron: bastante
satisfecho y bastante de acuerdo. La mediana dentro de esta investigación fue de 5
para las dos variables, lo cual significa que a partir del este número se encuentra la
mitad de los datos teniendo, reflejando con ello un comportamiento normal. La media se
obtuvo el valor de 4.9 = 5, para la comunicación y 4.9 = 5 para el compromiso, lo cual
significa que los encuestados en su mayoría están algo satisfechos o algo de acuerdo
con la mayoría los aspectos que se evalúan en cada una de las dimensiones de ambas
variables.
Se obtuvo una desviación estándar promedio de 1.14 para la comunicación y .9604
para el compromiso, significando que los valores están separados 1.14 y .9604 puntos
de la media. La varianza para la comunicación 1.3228 y para el compromiso 0.9250,
siendo estos números el cuadrado de la desviación estándar.
Todo lo anterior denota
que los datos recabados de la encuesta tienen un
comportamiento normal.
Existen también otras estadísticas descriptivas según Hernández et al. (2003),
las
cuales reciben el nombre de asimetría y curtosis.
La asimetría es necesaria para conocer cuanto se parece la distribución del presente
estudio a una llamada curva normal. Una vez realizado el cálculo de la asimetría se
16
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
logró determinar que todos los valores de las dimensiones de ambas variables tienen
una asimetría negativa, lo cual muestra que la posición de los datos se encuentra por
encima de la media, significando que las curvas de distribución normal son asimétricas.
La curtosis es el indicador de lo plana o picuda que es una curva. Los valores de la
curtosis en su mayoría resultaron negativos, solo en el caso de la comunicación con los
supervisores (jefes), comunicación con los subordinados y el compromiso normativo, se
tienen valores por encima de cero, lo cual significa que las distribuciones son en su
mayoría planas, y en sus excepciones se tiene una línea más picuda, pareciéndose
más a una distribución normal.
Prueba no paramétrica Kolmogorov-Smirnov Z
Para realizar el análisis estadístico de los datos se aplicó también la prueba de
normalidad de Kolmogorov-Smirnov Z, que compara la diferencia más grande entre dos
distribuciones acumuladas de cada una de las dimensiones que integran cada
constructo de la investigación. Para que esta prueba estadística muestre que la
información proporcionada por los encuestados tiene un comportamiento normal, se
debe tener un valor por encima de .05.
Al llevar a cabo el análisis de la información de la prueba Kolmogorov-Smirnov Z, se
identificó que todas las dimensiones tienen valores por encima del .05, por lo que se
determinó que todos los datos tienen una distribución suficientemente aproximada a la
normal.
Modelo de confiabilidad Alfa de Crombach
El modelo de consistencia interna de Crombach asume que la escala esta compuesta
por elementos homogéneos que miden la misma característica y que la consistencia
interna de la escala puede evaluarse mediante la correlación existente entre todos sus
elementos Pardo M. Antonio & Ruiz D. Miguel A. (2002)
17
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
Según el análisis realizado a los datos con el Alfa de Crombach a la satisfacción con la
comunicación, los valores son altos, por lo que se considera que la información
obtenida de los datos es altamente confiable.
En el análisis a través del Alfa de Crombach, realizado para el compromiso
organizacional se logró determinar que los reactivos que integran cada una de las
dimensiones están relacionados ampliamente entre ellas y con las de comunicación;
por lo que se comprueba que los datos obtenidos son ampliamente confiables.
Coeficiente de correlación de Pearson
Una vez calculado el coeficiente de correlación de Pearson se observó que las
dimensiones con mayor relación son la integración organizacional y la retroalimentación
personal evaluativa de la satisfacción con la comunicación con alto valor de correlación,
en cuanto al compromiso organizacional la que tiene mayor correlación es el
compromiso actitudinal. También se puede observar que la dimensión que menos se
relaciona con las otras es la comunicación con los subordinados y con menos
menciones que la anterior la comunicación con los supervisores o jefes.
Por lo que en este análisis se puede observar que todas las dimensiones están
relacionadas entre sí.
De igual manera se calculó la correlación entre los promedios de ambas variables,
identificando con .580 que entre la comunicación y el compromiso existe un fuerte
vínculo.
Se aplicó también el análisis de Pearson para determinar la relación entre las
dimensiones de la comunicación y el promedio del compromiso y se obtuvo como
resultado que la comunicación esta igualmente ligada al compromiso organizacional.
Análisis de regresión y correlación simples
18
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
Los análisis de regresión y correlación se basan en la relación o asociación existente
entre dos o más variables. La variable (o variables) conocidas, recibe el nombre de
variable independiente. La variable que estamos intentando predecir es la variable
dependiente Levin I. Richard (1988).
En la presente investigación se determinaron como variable independiente a la
Satisfacción con la Comunicación y por consecuencia la variable dependiente será el
Compromiso Organizacional.
Al realizar el análisis de regresión lineal, se logró identificar que la satisfacción con la
comunicación contribuye significativamente a explicar el Compromiso Organizacional.
Posteriormente se utilizó la prueba de Tukey, dentro del mismo análisis de One Way
ANOVA, que es un análisis de comparación múltiple, el cual ayuda a identificar las
diferencias existentes entre los grupos medidos con anterioridad. Para este caso se
analizaron los puestos existentes en la universidad, de acuerdo al siguiente orden: 1.Centro de Planeación y Gestión del Conocimiento, 2.- Económico- Administrativo, 3.Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial, 4.- Ingenierías, 5.- Rectoría y 6.Administración.
Un 95% de intervalos de confianza es construido para cada una de las diferencias. Si el
intervalo contiene cero, ambos grupos no son diferentes. Para este análisis todos los
grupos de datos contienen cero, por lo cual se confirma nuevamente que todos los
grupos de datos son diferentes.
Al aplicar la prueba se formó un solo grupo para ambos promedios de las dos variables
estudiadas, a los cuales se integraron todas las áreas, siendo para ambos el área de
ingenierías el que tiene mayor homogeneidad.
De lo anterior se puede destacar que todas las áreas de la universidad tienen
características homogéneas.
19
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
Comprobación de la hipótesis
Todos los análisis estadísticos indican que la satisfacción con la comunicación está
fuertemente relacionada con el compromiso organizacional, por lo cual la hipótesis
planteada resultó verdadera.
Resultados
Al aplicar las diversas pruebas estadísticas se logró identificar la relación entre la
satisfacción con la comunicación y el compromiso organizacional.
Siendo la Perspectiva organizacional la que guarda relación con la mayor variedad de
información acerca de la institución como un todo, la Retroalimentación personal
evaluativa la que tiene que ver con la necesidad de los trabajadores de saber como van
a ser tratados y evaluados en su comportamiento, la integración organizacional que gira
en torno a las categorías bajo las cuales los individuos reciben la información de su
entorno inmediato, la Comunicación con los supervisores (jefes) que incluye los
aspectos de la comunicación en un orden ascendente y descendente respecto de los
supervisores, el Clima comunicacional que refleja la comunicación al interior de la
organización dentro los niveles personales, la Comunicación horizontal referida al grado
de exactitud y fluidez de la información horizontal e informal, la calidad de los medios
que mide el grado en el que las reuniones son bien organizadas y la calidad de las
instrucciones escritas, en términos de claridad y brevedad, así como el grado en el que
la cantidad de la información se acerca al ideal; la Comunicación en los niveles
gerenciales que evalúa la comunicación de los niveles gerenciales con los demás
miembros de la organización, la Comunicación entre departamentos o áreas que hace a
la comunicación que debe existir y se necesita al interior de la institución para
garantizar la eficiencia de ésta y la Comunicación con los subordinados (dependientes),
la que se enfoca hacia la comunicación ascendente y descendente con los
dependientes. En cuanto al compromiso organizacional la dimensión actitudinal es la
fuerza de la identificación de un individuo con una organización en particular y de su
participación en la misma, el normativo incorpora la idea de facilidad de movimiento del
20
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
trabajador de una institución a otra y el normativo tiene que ver con el sentimiento de
obligación que tiene el individuo a permanecer en la organización porque piensa que
eso es lo correcto; se realizó el análisis de cada uno de los departamentos encontrando
los siguientes resultados:
El Centro de Planeación y Gestión del Conocimiento ha manifestado estar indiferente
ante la información recibida en las dimensiones de la perspectiva organizacional y el
clima comunicacional. El departamento se encuentra algo satisfecho con la
retroalimentación
personal
evaluativa,
integración
organizacional,
comunicación
horizontal, en los niveles gerenciales, entre los departamentos o áreas y con los
subordinados, además de la calidad con los medios. En la comunicación con los
supervisores muestran estar bastante satisfechos. Por lo que todo lo anterior la
satisfacción con la comunicación repercute estando la división algo de acuerdo con las
tres dimensiones del compromiso organizacional.
El departamento Económico Administrativo se encuentra algo satisfecho con la
perspectiva organizacional, clima comunicacional, comunicación horizontal, entre los
departamentos o áreas y con los subordinados, así como con la calidad de los medios.
Ésta satisfacción con la comunicación en estas dimensiones se ve reflejada con el
compromiso afectivo y normativo.
En
las
dimensiones
de
Retroalimentación
personal
evaluativa,
Integración
organizacional, Comunicación con los supervisores y Comunicación en los niveles
gerenciales manifestaron estar bastante satisfechos, lo cual se refleja de igual forma
con el compromiso actitudinal.
El Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial se encuentra indiferente en la
comunicación con los subordinados, lo cual muestra que en ocasiones se recibe la
información en tiempo y forma pero en otras no. Este departamento está algo satisfecho
con
la
perspectiva
organizacional,
retroalimentación
personal,
integración
organizacional, clima comunicacional, comunicación entre los niveles gerenciales y
21
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
entre departamentos. Ésta satisfacción se refleja de igual manera con un compromiso
afectivo y normativo. Bastante satisfechos se encuentran con la comunicación con los
jefes, con la comunicación horizontal y la calidad de los medios, consiguiendo con ello
una satisfacción igual con el compromiso actitudinal.
El área de ingenierías se encuentra indiferente ante la perspectiva organizacional,
integración organizacional, clima comunicacional, comunicación horizontal y calidad de
los medios, se ve muestra de igual manera en el compromiso afectivo. La comunicación
con los supervisores, en los niveles gerenciales y entre departamentos se reflejan
igualmente con el compromiso actitudinal y normativo. También es importante recalcar
que se encuentran bastante satisfechos con la retroalimentación personal y además
con la comunicación con los subordinados.
En la rectoría se encuentran indiferentes en la comunicación entre departamentos y se
refleja en el compromiso afectivo de la misma manera. La perspectiva organizacional,
retroalimentación
personal,
integración
organizacional,
comunicación
con
los
supervisores, comunicación horizontal y calidad de los medios generan algo de
satisfacción. El clima comunicacional y comunicación con los niveles gerenciales
reflejan lo bastante satisfechos del personal y creando con ello un compromiso
actitudinal y normativo de la misma forma.
En el departamento de administración se encuentran algo satisfechos con la
perspectiva
organizacional,
integración
organizacional,
clima
comunicacional,
comunicación horizontal, calidad de los medios, comunicación en los niveles
gerenciales y entre departamentos, esta satisfacción genera compromiso afectivo,
actitudinal y normativo en la misma cantidad. También se encuentran bastante
satisfechos con la retroalimentación personal, comunicación con los supervisores y con
los subordinados.
Todas las dimensiones de la satisfacción con la comunicación están positivamente
relacionadas con todas
las dimensiones del
compromiso organizacional, con
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Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
excepción de la comunicación con los subordinados, que sólo tiene relación positiva
como la dimensión actitudinal del compromiso organizacional, pero no con la dimensión
afectiva ni con la dimensión normativa.
La dimensión actitudinal se refiere a la fuerza de identificación de un individuo con una
organización en particular y de su participación en la misma, lo cual indica que los jefes
tienen una buena comunicación con sus subordinados y que de esa relación surge un
compromiso con la institución, además de que conocen la participación que tienen en la
universidad, por lo que se sienten satisfechos con la información que reciben.
Se encontró un consistente comportamiento de las correlaciones entre las de la
satisfacción con la comunicación con las dimensiones del compromiso organizacional,
que incluye 11 de 13 correlaciones significativas, con coeficientes que van desde 0.337
hasta 0. 897 con un nivel de significación de 0.05.
Destacan entre ellas las correlaciones entre las dimensiones de Perspectiva
organizacional, Retroalimentación personal evaluativa, Integración organizacional,
Clima comunicacional, Comunicación horizontal, Calidad de los medios, Comunicación
en los niveles gerenciales, Comunicación entre departamentos y Comunicación con los
subordinados de la satisfacción con la comunicación y las dimensiones del compromiso
organizacional afectiva y normativa.
CONCLUSIONES
Los resultados revelaron la importancia de que la comunicación sea modificada para
elevar los niveles de satisfacción del personal con la misma y generar compromiso
organizacional que mejore el ambiente laboral y se vea reflejado en un trabajo de
calidad.
El alto grado de relación entre la satisfacción con la comunicación que se tiene de jefes
a subordinados con el compromiso organizacional en su dimensión actitudinal indica la
necesidad de que los directivos y mandos medios generen una comunicación eficaz y
23
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
eficiente, consiguiendo con ello la generación del compromiso de los empleados con la
institución.
Las restantes correlaciones altas encontradas entre las dimensiones Perspectiva
organizacional, Retroalimentación personal evaluativa, Integración organizacional,
Clima comunicacional, Comunicación horizontal, Calidad de los medios, Comunicación
en los niveles gerenciales, Comunicación entre departamentos y Comunicación con los
subordinados de la satisfacción con la comunicación y las dimensiones del compromiso
organizacional afectiva y normativa sugieren que la satisfacción con la comunicación
genera en los empleados un alto compromiso con la institución, por lo que al mejorar
las formas de comunicación automáticamente los empleados se sentirán parte
integradora de la institución y desarrollarán mejor sus actividades.
Como ya se vio con los resultados de la investigación es de suma importancia para la
universidad mejorar la comunicación en todos los aspectos y esto generará un mejor
desarrollo de actividades e incrementará el grado de pertenencia a la institución.
La comunicación es una herramienta fundamental para el desarrollo de las
instituciones, empresas y la sociedad en general, para continuar con el crecimiento de
las naciones.
Con los resultados anteriores se pretende que éstos sirvan de apoyo a las autoridades
de la universidad, para el desarrollo de nuevas estrategias que generen mejor
comunicación y como consecuencia de ello se obtendrá mayor compromiso con la
institución y un ambiente de trabajo propicio para el crecimiento de los empleados y la
organización.
24
Satisfacción con la comunicación y su relación con el compromiso organizacional en el personal de la
Universidad Tecnológica del Norte de Aguascalientes
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madrid. Profesor de San José State University California Estados Unidos.
26
Titulo: Una perspectiva integral para la identificación de competencias
colaborativas en organizaciones laborales
Mtra. Mónica Nayeli Velasco Estudillo
Institución:
Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Ciudad de
México
Dirección: Calle del Puente 222, Col. Ejidos de Huipulco, Del. Tlalpan, 14380.
México D.F.
Tel. 5483-2247
Correo electrónico: mvelasco_lae@yahoo.com.mx
Particular: Prol. Aldama 188, M5 C8 Col. Misiones de la Noria. Del.
Xochimilco, 16010, México. D.F.
Tel. 56411643
Dra. Angelina Arriola Miranda
Dirección: Calle del Puente 222, Col. Ejidos de Huipulco, Del. Tlalpan, 14380.
México D.F.
Tel. 5483-2247
Correo electrónico: marriola@itesm.mx
Particular: Av. Del Imán 325, vía Perla No11 Joyas del Pedregal, 04660, Del.
Coyoacán, México, D.F.
Tel 5665-3641
MESA: 3. Individuo y Organización
Competencias colaborativas en RC
Una perspectiva integral para la identificación de competencias
colaborativas en organizaciones laborales
V Congreso Internacional de Análisis Organizacional:
Modernidad, ética e intervención en las organizaciones.
8, 9 y 10 de noviembre de 2007
Autoras:
Mtra. Mónica Nayeli Velasco Estudillo
Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey,
Campus Ciudad de México
Dra. Angelina Arriola Miranda
Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey,
Campus Ciudad de México
2
Competencias colaborativas en RC
3
Una perspectiva integral para la identificación de competencias
colaborativas en organizaciones laborales
Resumen
El objetivo de la presente investigación es proponer un modelo de
competencias colaborativas que identifique aquellos factores que las integran y
analizar si dichas competencias soportan la transferencia de conocimiento en el
entorno organizacional. Se aplicó metodología cualitativa para obtener una
mejor aproximación en la identificación de las competencias colaborativas;
particularmente, el estudio de caso con la incorporación de metodología y
técnicas etnográficas. Entre los hallazgos más importantes destacan los
siguientes: 1) la identificación de tres factores que facilitan o inhiben la
manifestación de las competencias colaborativas: interpersonales,
características de la tarea y organizacionales. 2) La existencias de tres niveles
de competencias colaborativas: interacción, coordinación y colaboración. 3) Los
desempeños en que impactan las competencias: colaboración interorganizacional, colaboración intra-organizacional, mejora en el resultado de las
tareas y transferencia de conocimiento. Como parte de las conclusiones, se
pudo establecer que las competencias identificadas se encuentran a nivel de
incompetencias inconscientes, es decir, la organización no se percata que las
posee y no se documentan las manifestaciones de éstas; de tal forma que no
se aprovechen como una ventaja competitiva de la organización. Como última
reflexión, se plantea que los factores organizacionales y características de la
tarea pueden ser influenciables o modificables por la alta dirección, de tal
suerte que se pueda promover una cultura de colaboración entre los miembros
por medio de acciones estratégicas y operativas.
Competencias colaborativas en RC
4
Una perspectiva integral para la identificación de competencias
colaborativas en organizaciones laborales
Introducción
Los años 80 se ubican como el inicio del estudio de las competencias en
el área organizacional y esto ha impulsado entre otros factores, por los rápidos
cambios tecnológicos, mercados más competitivos, mayores expectativas de
los consumidores, los cuales demandan un aprendizaje efectivo y orientado a
la incorporación constante de nuevos conocimientos de parte de los
colaboradores (Eisenhardt, 1989, Arriola, 2007). De manera que, el poder
identificar las competencias que se necesitan para una mejor gestión del factor
humano es hoy día una tarea vital de todas las organizaciones que asumen
esta perspectiva de gestión.
La referencia más antigua que se tiene del concepto de competencia se
atribuye a Mc Clelland, al cual se considera como el impulsor. Sin embargo fue
Spencer y Spencer (1993), quien enuncia una de las definiciones más
conocidas sobre competencias (Mertens, 2001; Arriola, 2001).
―Competencias es una característica subyacente en un individuo que está
relacionada a un estándar de efectividad y/o a una ejecución superior en un
trabajo o situación‖ (Spencer y Spencer, 1993, p.9).
Esta característica se expresa en comportamientos, que pueden llegar a
generalizarse a diferentes situaciones, son relativamente estables, debido a los
componentes que la integran: conocimientos, habilidades y actitudes.
Los
conocimientos y habilidades tienden a ser visibles y son más fáciles de
Competencias colaborativas en RC
5
desarrollar. En cambio las actitudes, tienen como base elementos vinculados al
concepto de sí mismo, rasgos de personalidad y motivación, están más
escondidas, más ―adentro‖ de la personalidad, son más difíciles de evaluar y
desarrollar. Lo anterior refiere la complejidad de las competencias como un
atributo característico de éstas y que debe ser considerado en el proceso de
identificación y desarrollo.
Las competencias son parte del repertorio individual de los trabajadores,
de manera que la relación entre éstas y las competencias claves de la empresa
están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las
competencias individuales. De ahí, la importancia, para la empresa, de planear
y gestionar su inventario de competencias individuales, tanto actuales como
potenciales (Lévy-Leboyer, 1997). Un buen diagnóstico de competencias
individuales posibilita identificar lo que cada individuo aporta al logro de los
objetivos estratégicos de su área, departamento y organización. La
supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear
conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos. Actualmente, existen
muchos esfuerzos en las empresas por reorganizar la gestión de los
colaboradores (Sánchez, Arriola y Romero, 2001), y así optimizar los aportes
individuales al logro de los objetivos estratégicos de la organización.
Las competencias se deben construir entonces no solamente de la
indagación que se realice, sino de las necesidades detectadas para alcanzar
las metas. Al respecto, Romero, González y Arriola (2007) plantean que esto se
verá fortalecido si las organizaciones logran la integración del saber, saber
hacer y saber ser de las personas aunado al resultado global de la empresa. Es
Competencias colaborativas en RC
6
decir, que la determinación de las competencias dependerá de que las
organizaciones las formulen. Este enfoque supone entonces que las
competencias tienen un carácter dinámico y que por lo tanto debe existir un
constante monitoreo que permita afinar el proceso de determinación,
construcción y transferencia.
El aprovechamiento de las competencias implica que éstas sean
pertinentes, funcionales, consistentes y coherentes, tanto en un sentido vertical
como horizontal. El sentido vertical implica la articulación con otros sistemas de
la organización, así como con las políticas expresadas tácita o implícitamente
en los valores, la misión y la visión. El sentido horizontal refiere la integración
de los diversos subsistemas de la organización (Mertens, 2006). El vincular de
esta manera las competencias refiere las aplicaciones que tiene y el énfasis
que se le otorga a la estrategia corporativa. Por esto es que las competencias
no pueden ser una iniciativa aislada, sino deben formar parte de la estrategia
de la organización.
Resultado de la correcta gestión de las competencias es identificar
elementos del capital humano, es decir, distinguir el conocimiento que le
agrega valor a la organización. La supervivencia económica de las empresas y
la capacidad de los individuos para ser empleados y ganar un ingreso,
dependen más y más del aprendizaje como base de una ágil adaptación. (Millar
y Wurzburg, citado en Edvinsson y Malone, 1998). De ahí entonces que, ubicar
el conocimiento de más valor es primordial para que los colaboradores puedan
hacer uso de este de manera rápida. Al respecto Carrillo (2002), propone que
Competencias colaborativas en RC
7
el punto de partida para iniciar este proceso de gestión de capital es realizar un
análisis de la empresa, contemplando dos variables:
• Nivel de competencia de la organización
• Competencias claves que impactan la gestión del conocimiento.
En cuanto al nivel de competencias es necesarios saber si las
competencias tienen un nivel de: a) incompetencia-inconsciente, en el cual la
organización aún no se percata sobre la ausencia de la competencia clave; b)
incompetencia-consciente, la organización se da cuenta de la carencia de la
competencia clave; c) competencia-consciente en este hay una deliberada
atención, tanto al desarrollo de la competencia clave como al resultado que se
logra conforme se ejecuta;
y finalmente, d) competencia-inconsciente, la
competencia ya está asimilada al flujo de desempeño de la organización, sin
necesidad de una deliberada atención.
El reconocer el nivel de competencias implica analizar si los
desempeños organizacionales ejecutados por los grupos naturales y, que con
frecuencia cruzan varios procesos y unidades de negocios, le aportan un valor
distinguible a la gestión del conocimiento. Estas prácticas de valor impactan a
la organización puesto que generan la posibilidad de reconocer las mejores
formas de hacer las cosas dentro de un contexto determinado; capitalizar las
maneras informales de hacer las cosas en el ambiente natural; recoger la
experiencia dentro del ámbito cotidiano; asegurar en la organización la
presencia y aplicación de las mejores formas de hacer las cosas y asegurar la
alineación de valor en la organización
Competencias colaborativas en RC
8
Modelo propuesto
Por todo lo expuesto anteriormente, se propone el estudio de las
competencias colaborativas bajo una perspectiva cuanti-cualitativa debido a
que, como se mencionó anteriormente, éstas competencias pueden tener un
nivel de competencia-inconsciente.
Para fines de la presente investigación, se define a las competencias
como el conjunto de conocimientos y habilidades observables en la tarea que
guían a un desempeño laboral.
En el modelo se concibe la colaboración bajo la perspectiva funcional de
competencias, y el análisis sistémico y orgánico de una organización abierta,
flexible y que puede aprender (Senge, 1990, Lawrence y Lorsch, 1967). De
manera que las actividades cotidianas poseen dentro de su estructuración la
necesidad de colaborar dentro y fuera. Entonces, la colaboración se concibe
como un fenómeno complejo, inherente a la actividad de las empresas que
requiere ser estudiado para su mejor comprensión. Además, se establece que
la colaboración se puede manifestar en comportamientos observables que
pueden ser identificados a través de un modelo de competencias colaborativas.
El modelo, a análisis (Ver anexo, Figura 1), infiere que las competencias
integran ciertos conocimientos y habilidades relativos a las tareas, que varían
de acuerdo al nivel de colaboración que se presente. El desempeño de las
competencias se expresa a través de ciertos resultados específicos en cada
uno de los niveles.
La manifestación de las competencias colaborativas está influenciada por
un sinnúmero de elementos entre los que destacan: interpersonales,
Competencias colaborativas en RC
9
organizacionales e institucionales (Hood, Logsdon, Thomson y Kenner, 1993).
Como factores interpersonales se estima la confianza, el estilo de
comunicación, el liderazgo, y el manejo del conflicto interpersonal (Ver anexo,
Figura 1).
Los factores organizacionales se definen como la interdependencia (entre
los actores que colaborarán), el compromiso de la alta gerencia (para generar
acciones de colaboración), e intereses organizacionales que enfatizan la
colaboración (Ver anexo, Figura 1). En específico, la eficiencia (logro de
objetivos), la estabilidad (facilidad para calcular las consecuencias de las
decisiones) y la legitimidad (responder a las necesidades de los grupos de
interés).
Finalmente, los factores institucionales refieren la estabilidad (presencia o
ausencia de redes), la flexibilidad (mecanismos de cambio e interacción
institucional) y el conflicto (espacios para negociar), (Ver anexo, Figura 1)
Es por ello que la colaboración es un fenómeno que se da a través de
niveles continuos y crecientes en complejidad de manera intra e interorganizacional, algunos niveles que se infieren son: negociación, coordinación,
cooperación y colaboración. Cada nivel se distingue del otro por sus objetivos,
las normas generadas, las actividades realizadas, así como los insumos, los
requerimientos y los resultados que se dan en cada nivel. A continuación se
describen cada uno de estos.
La negociación pretende solucionar conflictos y entablar acuerdos entre
los diversos agentes, generar normas generales de cooperación, tal que
Competencias colaborativas en RC
10
integren los objetivos, valores compartidos y se establezcan acuerdos1. Para
lograr dichos acuerdos se requiere del manejo de conflicto a nivel interpersonal
y organizacional; así como, la generación de confianza y reputación para poder
lidiar con intereses en conflicto, la diversidad, el oportunismo y la incertidumbre.
La coordinación persigue sistematizar las acciones por medio de la
creación
de
regulaciones
específicas,
igualmente
la
organización
y
estructuración de las actividades. En la coordinación se requiere, entre otras
cosas, sistematizar funciones y roles, y facilitar la interacción entre los
miembros a través de una estructura soporte que permita el flujo de
información y recursos. El resultado de la coordinación será el homologar
intereses con actividades, tal que se generen manuales y regulaciones
específicas.
La cooperación pretende alinear los intereses, objetivos y valores
individuales y organizacionales para lograr la participación del trabajador en las
diversas actividades, particularmente aquellas que requieren de un esfuerzo
mayor2 (Barnard, 1968). Para lograr tal alineación se considera necesario el
diálogo, la retroalimentación continua, y la constante participación de los
diversos actores. Como resultado, las acciones interdependientes demostrarán
que se ha logrado cierta colaboración; así como, la satisfacción y mejora del
ambiente laboral demostrará que los individuos son solidarios y tienen una
actitud de reciprocidad. Finalmente, el contrato psicológico y el replanteamiento
1
Bazerman y Lewicki, 1985; Fraser y Zarkada—Fraser, 2002; Walton y McKersie 1965; Cohen,
1980: Fisher y Ury, 1981.
2
Barnard, 1963; Stern, 1969; Stern y Reve, 1980; Childers y Ruekert, 1982; Anderson y
Narus, 1990; Leonidou, Palidwana y Theodosiu, 2005.
Competencias colaborativas en RC
11
de las regulaciones generales y específicas serán las normas generadas en
este nivel.
La colaboración persigue el aprendizaje en la organización, que los
miembros participen en actividades interdependientes y creativas 3. Estos
pueden ser proyectos específicos para generar conocimiento que se verá
reflejado en innovaciones o mejoras en productos y/o servicios, un mayor grado
de empoderamiento, responsabilidad a nivel individual, y mejor imagen
empresarial y colaboración inter-organizacional. Para lograrlo, se requiere de
parámetros de colaboración, una estructura de soporte más compleja que
permita adaptarse al entorno, y una cultura de aprendizaje donde se considere
el error como experiencia, y al pluralismo.
Metodología propuesta
Posterior a la revisión de la literatura y la propuesta de un modelo teórico
de competencias colaborativas, el diseño de la investigación refiere la
validación del modelo por el empleo de la triangulación metodológica (Jick,
1979). Es decir, la aplicación de un estudio de caso cualitativo, así como el
diseño-validación
de
un
instrumento
cuantitativo
para
medir
dichas
competencias. Mientras que la parte cualitativa busca replantear los supuestos
y explicar el fenómeno en un contexto particular, los cuestionarios permitirán
cierto grado de generalización en realidades diferentes. Los resultados de
ambas metodologías permitirán comprobar la validez de la configuración 4 del
modelo de competencias colaborativas. Hasta el momento, se ha revisado el
3
Leonidou, Palidwadana y Theodosiou, 2006; Thomson y Perry, 2006; Von Raesfeld Fabre,
2005; Black, et al. 2002; Hansen y Nohria, 2004: Black et al, 2002.
4
La configuración es la representación múltiples dominios a través de las relaciones entre
varios elementos o ítems (Dess, Newport y Rasheed, 1993).
Competencias colaborativas en RC
12
modelo teórico, y se han obtenido resultados cualitativos preliminares
considerándose que el siguiente paso es desarrollar el instrumento que permita
identificar el impacto de los factores en los niveles de colaboración.
En vista de lo anteriormente explicado el objetivo central de la
investigación es proponer un modelo de competencias colaborativas que
identifique aquellos factores que las integran y analizar si dichas competencias
soportan la transferencia de conocimiento en el entorno organizacional. La
pregunta de investigación es: ¿cómo se construyen las competencias de
colaboración tal que les permita a las organizaciones ser más competitivas? La
unidad de análisis son las competencias colaborativas a nivel operativo y
mando medio. A continuación se realiza la descripción de la metodología y
técnicas empleadas en el estudio de caso, así como el modelo analizado.
Estudio de caso descriptivo
El tipo de estudio de caso es descriptivo porque estudiará el fenómeno
colaborativo en un contexto particular sin necesidad de controlar los eventos
que la pueden impactar (Eisenhardt, 1989; Morra y Friedlander, 2001; Yin,
2003). El objetivo es explorar cómo se presenta el fenómeno de la colaboración
intra
e
inter-organizacional
en
una
empresa
y
contrastarlo
con
la
presencia/relevancia de factores que inhiban o faciliten la colaboración, de tal
forma que se eliminen, mantengan o agreguen elementos al modelo inicial.
La elección del caso a estudiar considera los criterios de conveniencia,
propósito del estudio, interés en el caso y colaboración intra e interorganizacional. La empresa seleccionada para el estudio de caso fue Industrias
Automotrices RC, SA de CV. (RC), cuyas oficinas principales se encuentran en
Competencias colaborativas en RC
13
la calle de Canela Número 350, Colonia Granjas México, Delegación Iztacalco,
México, D.F. Esta empresa se dedica a la fabricación y comercialización de
autopartes a nivel nacional e internacional, tales como soportes de motor,
transmisión y amortiguador, gomas de cardán, suspensión y escape, topes de
suspensión, bujes de suspensión y estampados. Se estudió esta organización
así como empresas colaboradoras para ahondar en la colaboración intra e
inter-organizacional: Troquelados Automotrices RC, SA de CV; Dados,
Troqueles y Moldes, SA de CV; Maquilados de Elastómeros SA de CV;
Servicios Profesionales Cruz, SA de CV; Administración y Operación de
Industrias Autopartes SC. Como clientes de la empresa se encuentran:
Volkswagen de México, General Motors de México, Chrysler de México,
Mercedes Benz, Motors Perkins, Raimsa, Cardanes, DINA, Nissan Mexicana,
entre otros. En relación con las competencias colaborativas, RC permitirá
identificarlas más fácilmente debido a que la mayoría de los procesos están
certificados bajo estándares y normas de calidad como ISO14000.
Para realizar el estudio de caso se emplearon metodologías etnográficas
tales como, elementos de observación participativa, acceso a informantes
clave, guías de preguntas específicas y generales, lista de tópicos, entrevistas
semi-estructuradas y observación indirecta (Emerson, Fretz y Shaw, 1995) para
analizar el caso y triangular información con otras herramientas, sobre todo
develar los problemas preliminares del constructo en cuestión (Malinowski,
1992 en Hammersley y Atkinson, 1983). Asimismo, para analizar la información
se utilizaron técnicas etnográficas tales como, las notas de campo, las matrices
de análisis, guías de entrevista y trascripción de las entrevistas. También se
Competencias colaborativas en RC
14
obtienen documentos aportados por los mismos miembros de la organización
para análisis posteriores como el plan de negocios, el contrato de trabajo, entre
otros.
Fases del estudio de caso
El estudio de caso se divide en cuatro fases: exploración e introducción
al campo, primera interpretación, segunda intervención, y ajustes al modelo.
La exploración e introducción al campo se realizó al tener el primer
contacto con la empresa y acudir a cada una de las organizaciones con la
finalidad de familiarizarse con los procesos de trabajo y la organización. A
grandes rasgos, la fase permitió la descripción sin interpretación de las
observaciones5 de procesos, comportamientos, áreas de trabajo, interacción
entre los miembros de las diferentes áreas de la organización, eventos, y
aspectos relativos a la cultura de la empresa estudiada. Esta descripción se
detalló en notas de campo (Emerson, Fietz y Shaw, 1995; Taylor y Bogdan,
1987) para después transcribirse en matrices de observación (Bogdan y Biklen,
1982; Levine, 1985) al final del día, en la mayoría de las ocasiones.
Observaciones
Interpretación según los
modelos
Reformulación del modelo
Descripción detallada de
las observaciones,
comentarios entre () y
percepciones entre <> y
cursivas.
Comentarios de las
observaciones, preguntas e
hipótesis.
Con la información
triangulada reinterpretar
las observaciones.
Al salir del campo, se redactan las notas de campo, de manera narrativa,
éstas son leídas posteriormente para verificar lo que se ha encontrado o para
5
Observación participativa, abierta y directa (Anguera Argilaga, 1995; Gómez Pellón, 1997;
Taylor y Bogdan, 1987; Emerson, Fretz y Shaw, 1995)
Competencias colaborativas en RC
15
hacer preguntas generales y específicas sobre la forma en que trabajan e
interactúan (Spradley y McCurdy, 1972; Blumer, 1969 en Fetterman, 1989); por
lo que, se definen listas de tópicos a tratar en el campo (Emerson, Fretz y
Shaw, 1995). Al principio de la investigación, las preguntas surgen de manera
espontánea para comprender los procesos y las actividades específicas. En
otras ocasiones, surgieron al conversar con informantes clave o bien, por
iniciativa de los mismos miembros de la organización con quienes se interactuó
durante varios meses.
Cabe mencionar que no se permaneció por más de cuatro horas durante
las primeras semanas, extendiendo este tiempo a incluso una jornada de
trabajo de ocho horas. Otra fuente de información, además de la observación,
fue el acceso a informantes clave que posibilitaron entrar al campo (Fetterman,
1989) y facilitaron establecer lazos de confianza más rápidamente. Los
informantes clave se distinguieron por ser líderes informales, jefes o miembros
apartados del resto del personal. En la mayoría de los casos, son hombres,
solo una es mujer; pero consideremos que el 71% de la población es
masculina.
Al finalizar se verificó la presencia de cierto tipo de colaboración en las
actividades cotidianas de la organización. Esta fase termina cuando no se
encuentran nuevas observaciones que den mayor explicación al fenómeno
colaborativo, en otras palabras la descripción de las observaciones de los
comportamientos es suficiente para hacer el primer análisis teórico. En esta
fase se trabajó bajo la perspectiva grounded theory (no hacer juicios y
esclarecer los supuestos y prejuicios del investigador), el realismo etnográfico
Competencias colaborativas en RC
16
(B. Malinowski, en Gómez Pellón, 1997) y el uso de las perspectivas emic de la
etnociencia (Goodenough, 1964 en Gómez Pellón, 1997). Es decir, la
investigación considera la perspectiva de los observados al escucharlos y
observarlos sin hacer juicios de valor o relaciones teóricas. Empero, se tiene
claro algunos supuestos iniciales antes de comenzar a observar 6 (Fetterman,
1989). Finalmente, la información resultante fue el insumo para la segunda
fase.
En la segunda fase o primera interpretación, se revisa la información ante
los modelos planteados para generar más preguntas y triangular información.
Las observaciones descritas sobre el área y la coordinación de las actividades
permitió plantear algunas primeras hipótesis y replantear el modelo, el proceso
de reconstrucción persiste antes, durante y después de interpretar la
información recabada por las observaciones. Destaca que la perspectiva de
análisis es desde el punto de vista del observador o etic (Goodenough, 1964 en
Gómez Pellón, 1997). La fase interpretativa inició al dilucidar las observaciones
a través de los modelos para detectar la presencia o ausencia de los factores,
así como la relevancia de éstos para los miembros de la organización. La fase
interpretativa en este sentido se vuelve también exploratoria, debido a que
persisten las preguntas y lista de tópicos. Sin embargo, la observación
6
Se infiere que las competencias colaborativas se relacionan con ciertos elementos
estratégicos –objetivos, normas, procesos, resultados esperados, nivel jerárquico- (Thomson,
2001) de tal forma que éstos elementos diferencian los tipos de colaboración.
Se analiza que la colaboración es afectada por ciertos factores de la organización (problema,
organización, interacción) que se presentan a diferentes niveles de análisis (Hood, Logsdon,
Thomson y Kenner, 1993; Thomson y Perry, 2006) y pueden afectar el tipo de competencias
colaborativas generadas.
Se deduce que la transferencia de conocimiento, y la colaboración se pueden realizar de
manera efectiva bajo ciertas condiciones, tales como un clima y cultura organizacional que
permita el error, la confianza, el diálogo y la socialización entre los individuos (Barnard, 1968:
Bandiera, Barankay, y Rasul, 2005; Thomson y Perry, 2006).
Competencias colaborativas en RC
17
participativa es más acuciosa y selectiva para encontrar aspectos observables
y verificables que respondan las preguntas. Durante esta fase se generaron las
hipótesis y proposiciones a verificar, así como una lista de tópicos organizada
por temas (negociación, coordinación, cooperación, colaboración e intereses
organizacionales) para formular la segunda intervención.
Durante la tercera fase o segunda intervención, se analizó la
presencia/relevancia de cada uno de los elementos de colaboración y
competencias
colaborativas,
así
como
la
confrontación
con
los
supuestos/proposiciones de los modelos y la forma en qué estos se
relacionaban. Esta fase empleó la perspectiva emic debido a que se requirió
triangular la información con los informantes de la organización por medio de
entrevistas semi-estructuradas (Pardinas, 2005; Vela, 2004; Álvarez y Gayou,
2005) al personal de mando medio y nivel operativo.
Para realizar las
entrevistas se utilizaron dos guías de entrevista: mando medio y operativo. La
guía de entrevista (Weiss, 1995; Álvarez-Gayou, 2005) se integró por los temas
de colaboración (negociación, coordinación, cooperación y colaboración) y
factores organizacionales de interés (eficiencia, estabilidad y legitimidad). Cada
tema tiene ciertas preguntas que dependiendo del criterio del entrevistador se
pregunta o no por cuestión de tiempo disponible, y datos que brinde el
informante. La guía surgió de las preguntas e hipótesis del análisis
interpretativo (preguntas ejemplo).
Los entrevistados generalmente fueron los mismos informantes clave,
pero también personal seleccionado de manera aleatoria. Las entrevistas se
llevaron a cabo dentro de las instalaciones de la organización, se grabaron bajo
Competencias colaborativas en RC
18
la aceptación del entrevistado y se les confirmó la confidencialidad de éstas.
Posterior a las entrevistas se les trascribieron de manera detallada y se
analizan por medio de matrices de entrevista elaboradas para la investigación.
Finalmente, la fase final refiere los ajustes al modelo de competencias
colaborativas y al constructo de colaboración, para proceder con la elaboración
del instrumento. La perspectiva de análisis es etic o del observador. Se
contrastaron las proposiciones de los modelos y se realizarán las adecuaciones
pertinentes. Cabe destacar que la re-configuración de los modelos se dará en
un proceso iterativo entre el campo, la interpretación de la información obtenida
y la constatación de dichas interpretaciones. Finalmente, el ajuste requerirá
detectar los factores que facilitan o inhiben la colaboración, así como el
contenido de habilidades y conocimientos que contienen las competencias
colaborativas.
Resultados: la colaboración en RC
Posterior a la intervención en la organización, la colaboración y las
competencias se construyen de una manera diferente a la planteada en la
aproximación teórica del modelo de competencias colaborativas. En el modelo
ajustado (Ver Anexo, figura 2), las competencias se integran por conocimientos
y habilidades concentradas en tres grupos distintos y complementarios
(integración, coordinación y colaboración), cuya interacción produce la
cooperación intra e inter-organizacional, y en donde la transferencia de
conocimiento, así como la interacción interpersonal se considera una parte
implícita al realizarse la colaboración.
Competencias colaborativas en RC
19
a) La competencia de integración refiere aquellos conocimientos y
habilidades que facilitan la negociación, comunicación, toma de decisiones e
interacción interpersonal entre los participantes en una determinada actividad.
b) La competencia de coordinación señala los conocimientos y
habilidades que se aplican en la gestión del recurso humano a través de un
proceso administrativo por lo que se presenta a nivel de supervisión o de
mandos medios.
c) La competencia de colaboración enmarca la gestión del conocimiento
en tanto la generación, retención, transferencia y aplicación del conocimiento a
lo largo de la organización, en particular aquellos conocimientos tácitos que
requieren enseñarse cara a cara.
Las competencias colaborativas son afectadas por ciertos factores que
funcionan como facilitadores o inhibidores de éstas: primero, características de
la tarea; segundo, factor interpersonal y tercero, factor organizacional.
En cuanto a las características de la tarea, éste se compone por su
complejidad, el tiempo dedicado, las habilidades y los conocimientos
requeridos, la cantidad de personas involucradas y su capacidad para tomar
decisiones, así como por la interdependencia de las actividades y el tipo de
evaluación de los resultados (individual/grupal).
Los factores interpersonales refieren a la interacción entre los individuos
en relación con: a) el estilo de mando, b) el estilo de comunicación, c) el grado
de integración entre los miembros, d) la percepción de otros, e) el compromiso
con la meta, y f) la confianza para cooperar.
Competencias colaborativas en RC
20
a) El estilo de mando refiere la manera en cómo se coordinan las
actividades dado un estilo orientado a la persona, a la tarea o a la
comunicación.
b) El estilo de comunicación se caracteriza por la manera en cómo se
transmite la información de acuerdo con: 1) el número de personas a las que se
les informa, 2) el propósito del mensaje a transmitir, 3) el grado de formalidad
con que se transmite, 4) la proximidad física-psicológica entre los actores, 5) el
tipo de lenguaje utilizado (simple-técnico), y 6) la vías de retroalimentación.
c) El grado de integración entre los miembros se constituye a partir de la
interacción entre éstos por lo que la convivencia y la participación en
actividades laborales resultan en un determinado ambiente laboral, integración
y compañerismo entre los miembros. Además, la integración es necesaria para
producir la socialización que transmite las normas informales de colaboración
en la organización.
d) La percepción de otros en relación con el género y el desempeño.
e) el compromiso con la meta en cuanto que colabore porque se perciba a
sí mismo capaz y comprometido con la empresa para lograr los objetivos en
cantidad-calidad y no solo ejecutar el trabajo.
f) La confianza para cooperar en cuanto a las políticas y satisfacción con
la retribución, así como la confianza que se tiene en el superior y compañeros
de trabajo.
Finalmente, los factores organizacionales contemplan: a) la participación
de los miembros en la toma de decisiones, b) la presencia de redes internas y
externas en la organización, c) la estructura organizacional, d) las políticas y
Competencias colaborativas en RC
21
procedimientos organizacionales asociadas a la colaboración, e) el énfasis que
de la organización en el manejo de la calidad (eficiencia, eficacia) como parte
de los objetivos de las tareas y f) las acciones estratégicas que impulse la
colaboración intra e inter-organizacional a través de acciones, proyectos y
recursos.
Discusión y conclusiones
A partir de los resultados obtenidos en esta primera etapa se plantea que
las competencias colaborativas son contextuales; es decir, dependen de las
características de la tarea para que se manifieste una u otra, así como del nivel
jerárquico. Esto muestra como las competencias colaborativas al ser
reconocidas en las actividades a lo largo de la organización pueden agregar
valor y ser aprovechadas para la mejora continua dentro de la empresa.
Se lograron identificar además tres tipos de competencias colaborativas
(integración, coordinación y colaboración) en la organización. Las cuales se
encuentran en el nivel de incompetencia-inconsciente, debido a que la
organización no se percata que las posee y por lo tanto no se generan los
mecanismos para documentar las manifestaciones de éstas; de tal forma que,
se aprovechen dentro de la práctica de valor de la organización en general, y
del valor agregado individual.
Un tercer hallazgo importante es la identificación de tres factores
(interpersonales, características de la tarea y organizacionales) que influyen de
manera directa en el origen y desarrollo de las competencias colaborativas, así
como
el
desempeño
a
obtener.
Cabe
destacar
que,
los
factores
organizacionales y características de la tarea pueden ser influenciables o
Competencias colaborativas en RC
22
modificables por la alta dirección, ya que se encuentran íntimamente
relacionados a los procesos administrativos. En cambio, el factor interpersonal
no es fácilmente modificable, ya que se sustenta en rasgos de personalidad,
concepto de sí mismo, y la misma dinámica de interacción entre los miembros
de la organización. De tal manera, que el establecimiento del perfil del
trabajador que requiere la empresa constituye un punto de partida para los
procesos de reclutamiento y selección. Como un cambio en la gestión a largo
plazo, se plantea que la dirección pueda promover una cultura de colaboración
entre los miembros por medio de acciones estratégicas y operativas, el cual es
uno de los factores organizacionales considerados en el modelo.
Las competencias colaborativas se expresan a través de cuatro
desempeños:
colaboración
intra-organizacional,
colaboración
inter-
organizacional, mejora en el cumplimiento de metas en las distintas áreas y la
transferencia de conocimiento que se manifiesta en la mejora de los procesos
productivos fundamentalmente. Destaca entonces que la colaboración como
competencia es una facilitadora de procesos de innovación, creatividad,
desarrollo y gestión del conocimiento. Estas competencias aprovechadas al
máximo pueden convertirse en una ventaja competitiva en la organización
impulsando el logro de otros objetivos organizacionales tales como la
generación de redes o alianzas, ya que los miembros podrán realizar proyectos
conjuntos donde sea necesaria la colaboración inter-organizacional e intraorganizacional.
Competencias colaborativas en RC
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Competencias colaborativas en RC
Anexos
Figura 1.
Modelo inicial de competencias colaborativas
Conocimientos relativos a
la tarea por nivel de
colaboración
Confianza,
Estilo de
comunicación
Liderazgo y
Conflicto
interpersonal
Desempeño
Resultados de cada nivel
Transferencia de las mejores
prácticas
Habilidades relativas a la
tarea por nivel de
colaboración
Factores del ambiente de tipo institucional
(estabilidad, flexibilidad y conflicto)
Factores de la organización: interdependencia, intereses
organizacionales (eficiencia, estabilidad, legitimidad) y
compromiso de la alta gerencia
27
Competencias colaborativas en RC
28
Figura 2.
Modelo ajustado de competencias colaborativas
Competencias colaborativas
Factores que facilitan o
inhiben las competencias
colaborativas
(+)
Interpersonales
Integración
Interpersonal
Negociación
Comunicación
Toma de decisiones
Desempeño
Cooperación
Inter-organizacional
(+)
(+)
(+)
Características de la
tarea
(+)
Coordinación
Gestión del RH (proceso
administrativo, y desarrollo del
personal)
(+)
Organizacionales
(+)
Colaboración
Gestión del conocimiento (generar,
retener, enseñar-transferir y aplicaraprender conocimiento)
Cooperación
Intra-organizacional
Resultados de cada nivel
Transferencia de mejores
prácticas
VARIABLES ORGANIZACIONALES ASOCIADAS AL SÍNDROME
DE DESGASTE EMOCIONAL
V Congreso Internacional de Análisis Organizacional
Modernidad, Ética e Intervención en las Organizaciones
Guanajuato, Guanajuato
Noviembre de 2007
Mesa de trabajo: Individuo y organización
Dra. Deneb Elí Magaña Medina
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
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M.A.P. Jorge Rosas Castro
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Villahermosa Tabasco, C.P. 86000
TELS: 3120355 Y 3121227, FAX: EXT. 103
Correo Electrónico: jorge.rosas@dacea.ujat.mx
VARIABLES ORGANIZACIONALES ASOCIADAS AL SÍNDROME DE DESGASTE
EMOCIONAL
Resumen
El presente estudio nos presenta la importancia de las variables organizacionales
asociadas a la aparición del “burnout” como se le conoce coloquialmente, o
síndrome de desgaste emocional (SDE) como se le ha definido para fines de este
estudio. El SDE se le ha identificado como la respuesta a la complejidad en las
relaciones de trabajo de las personas y factores de estrés. El „burnout‟ o síndrome
de desgaste emocional fue identificado inicialmente en personas que realizan
trabajo de atención al público, sin embargo en la actualidad el fenómeno ha
evolucionado para dar cabida a muchas otras profesiones que están expuestas a
los factores que lo generan. El interés y severidad del problema se refleja en el
creciente número de investigaciones sobre el problema, así como por las cifras
que se desprenden de los centros educativos con respecto a las numerosas bajas
laborales , jubilación temprana, pérdida de talentos muy costosamente formados
por la academia con recursos públicos y cambio a instituciones privadas
corroboran también esta preocupación. Actualmente el enfoque de la mayor parte
de los estudios tiene un predominio interaccionista pues la aparición del SDE se
facilita por la interacción de los distintos tipos de variables individuales y
organizacionales y los diversos programas que han sido efectivos en el estudio de
la reducción del mismo han incluido ambas.
CONTENIDO
Introducción .......................................................................................................................... 3
Importancia del SDE ........................................................................................................... 4
Evolución del Constructo .................................................................................................... 6
Definiciones ........................................................................................................................ 7
Etiología ........................................................................................................................... 11
SDE y la Organización ...................................................................................................... 11
Factores Organizacionales ................................................................................................ 12
Factores individuales ........................................................................................................ 13
Implicaciones del SDE ...................................................................................................... 14
Reducción del SDE ........................................................................................................... 15
Nuevos enfoques ............................................................................................................... 17
REFERENCIAS .................................................................................................................. 19
VARIABLES ORGANIZACIONALES ASOCIADAS AL SÍNDROME DE DESGASTE
EMOCIONAL
Introducción
El ritmo cada vez más frenético de la sociedad, tiene como resultado
presiones que provienen de una amplia variedad de fuentes, incluyendo el trabajo.
El estrés se ha convertido en una palabra cada vez más empleada para describir
muchas situaciones complejas en las relaciones laborales (Endler, y Corace, 2001;
Newell, 2002; Hsieh, y Hsieh, 2003; Kirk-Brown, y Wallace, 2004; Maudgalya,
Wallace, Daraiseh, y Salem, 2006).
La relación que las personas tienen con su trabajo, y la capacidad de
enfrentar las dificultades cuando hay problemas, se ha reconocido como un
fenómeno significativo de la edad moderna. En el lenguaje coloquial el “burnout”, o
síndrome de desgaste emocional (SDE) como se le ha definido para fines de este
estudio, se le ha identificado como la respuesta a la complejidad en las relaciones
de trabajo de las personas y factores de estrés (Maslach, Schaufeli y Leiter, 2001).
Para Schein (1996), esta respuesta de adaptación del individuo es una de
las principales condiciones de la salud organizacional, pues la habilidad para
enfrentar y adaptarse a diferentes mecanismos y condiciones es lo que genera la
fortaleza en la estructura de una organización.
Para Dabrek y Hass (1969), el estrés organizacional se deriva en tres
conceptos
básicos:
las
demandas,
las
competencias
y
la
capacidad
organizacional, los cuales están ligados a elementos cruciales del medio
ambiente. Las demandas organizacionales denotan requerimientos externos para
la realización de las actividades de la organización que son recibidas directamente
por cualquier miembro de la misma o son el resultado del conocimiento de los
requerimientos internos; las competencias organizacionales son definidas como el
rango de posibles acciones en las cuales la organización se puede desarrollar y la
capacidad organizacional se refiere al máximo nivel de actividades o
subactividades que pueden ser sostenidas en un determinado tiempo con un
diseño específico de la estructura. De esta manera el estrés organizacional puede
ser definido como el estado o condición indicada por el grado de diferencia entre
las demandas organizacionales y su capacidad, en donde los cambios en las
demandas o en la capacidad, o en ambas pueden alterar el nivel de estrés.
En los años recientes el síndrome de desgaste emocional (SDE) ha recibido
una amplia atención. Varios estudios han explorado la relación del estrés al SDE
como un predictor alto inconstante en el SDE, asimismo se han explorado otras
variables como la satisfacción en el trabajo, la personalidad, las relaciones
interpersonales, el conflicto y la ambigüedad de rol, la influencia del género,
experimentar altos niveles de estrés en el trabajo, etc. (Whitaker, 1999; Endler, y
Corace, 2001; Gil-Monte, 2002; Hsieh, y Hsieh, 2003; Kirk-Brown, y Wallace,
2004; Maudgalya, et al. 2006; Borges, Argolo, y Santos, 2006).
Importancia del SDE
El „burnout‟ o síndrome de desgaste emocional fue identificado inicialmente
en personas que realizan trabajo de atención al público como los médicos y las
enfermeras (Maslach y Jackson, 1981), sin embargo en la actualidad el fenómeno
ha evolucionado para dar cabida a muchas otras profesiones que están expuestas
a los factores que lo generan, como lo es el ámbito educativo.
El interés y severidad del problema se refleja en el creciente número de
investigaciones sobre docentes y el síndrome de desgaste emocional, depresión
entre los profesores; malestar docente, estrés y educación, conflicto y ambigüedad
de rol en el docente, son tan solo alguna de las muchas relaciones que se han
estudiado sobre el tema (Mazur y Lynch, 1989; Bibou-Nakou, Stogiannidou, y
Kiosseoglou, 1999; Boles, Dean, Ricks, Short y Wang, 2000; Edmonson, y
Thompson, 2001; Moreno, Garrosas, Galvez, González, y Benevides, 2002;
Angerer, 2003; Moshe y Horenczynk, 2003; Goddard y O‟Brien, 2003; Ben-Ari,
Krole, y Har-Even, 2003; Brewer y McMahan, 2003; Guerrero, 2003; Salanova,
Llorens y García-Renedo, 2003; Evers, Tomic y Brouwers, 2004; Carlotto y
Cámara, 2004; Aluja, Blanch y García, 2005; Schlichte, Yssel, y Merbler, 2005;
Borges, Araújo, Martins, Barbalho, y Oliveira, 2006; Ozdemir, 2006; Prieto, y
Bermejo, 2006).
Por otra parte los datos que se desprenden de los centros educativos con
respecto a las numerosas bajas laborales , jubilación temprana, pérdida de
talentos muy costosamente formados por la academia con recursos públicos y
cambio a instituciones privadas corroboran también esta preocupación (Guerrero,
2003; Salanova, Llorens y García-Renedo, 2003; Evers, Tomic y Brouwers, 2004;
Aluja, Blanch y García, 2005; ).
Evolución del Constructo
El término original „burnout‟ fue desarrollado en un estudio realizado a un
voluntario en una clínica para toxicómanos en donde se observó que los sujetos
bajo estudio sufrían una progresiva pérdida de energía, hasta llegar al
agotamiento, punto en el cual se volvían insensibles proporcionando un trato
despersonalizado y frío a las personas que atendían; a este patrón conductual
homogéneo se le llamó “burnout” o síndrome de desgaste emocional como se le
ha definido para fines de este estudio (Maslach y Jackson, 1981).
El término fue acuñado originalmente por Freudenberger pero su
categorización y difusión como síndrome se debe principalmente Maslach y
Jackson, (1981), que lo definen como una respuesta a un estrés emocional
crónico caracterizado por agotamiento físico y psicológico, actitud fría y
despersonalizada en la relación con los demás y sentimientos de inadecuación a
las tareas que se han de desarrollar.
Hasta la fecha se trata de un síndrome no recogido en clasificaciones
psicopatológicas internacionales como el manual diagnóstico y estadístico de los
trastornos mentales (DSM-IV) de la American Psychiatric Association, uno de los
más reconocidos, aunque ha sido objeto de multitud de estudios e investigaciones
y presenta todas las características de un síndrome.
Definiciones
Definir el SDE no es sencillo, ya que se trata de un proceso complejo que
guarda similitud con otros constructos, en especial con el estrés (Maslach y
Jackson, 1981).
La definición más citada del SDE es la de Maslach y Jackson, (1981) que lo
presenta como un síndrome tridimensional caracterizado por agotamiento
emocional, despersonalización y baja realización personal.
Como se ha mencionado, el agotamiento emocional representa el
componente más representativo de la tensión individual básica del SDE, el cual se
refiere a los sentimientos de sobrecarga y vacío de los recursos emocionales y
físicos del individuo. El cinismo o despersonalización es el componente que
representa la dimensión del contexto interpersonal del SDE y se refiere a una
respuesta negativa, o excesivamente aislada a los aspectos del trabajo. Por último
el componente de baja realización representa la misma dimensión de la
evaluación del SDE, en él se refiere a los sentimientos de incompetencia y falta de
logro y productividad en el trabajo (Maslach, et al., 2001).
En la tabla 1 se enuncian las diferentes definiciones recopiladas por Garcés
de los Fayos (2003) y que muestra el proceso de evolución del concepto.
Tabla 1
Definiciones del síndrome de desgaste emocional.
Autor
Definición
Freudenberger
Sensación de fracaso y una existencia agotada o
(1974)
gastada
que
resultaba
de
una
sobrecarga
por
exigencias de energías, recursos personales o fuerza
espiritual del trabajador.
Pines y Kafry (1978)
Se
caracteriza
por
sentimientos
de
depresión,
vaciamiento emocional y físico y una actitud negativa
hacia la vida, el ambiente y hacia sí mismo, y ocurriría
como resultado de un evento vital traumático súbito y
abrupto, o como resultado de un proceso lento y
gradual diario de “machaque”.
Machlowitz (1980)
Un estado de total devoción a su ocupación, por lo que
su tiempo es dedicado a servir a este propósito.
Edelwich y Brodsky
Como una pérdida progresiva del idealismo, energía y
(1980)
motivos vividos por la gente en las profesiones de
ayuda, como resultado de las condiciones del trabajo.
Martín (1982)
El
burnout
refleja
una
respuesta
al
estrés
y
secundariamente a la depresión como síndrome
específico.
Tabla 1
Definiciones del síndrome de desgaste emocional (Continuación).
Autor
Farber (1984)
Definición
Manifestaciones
conductuales
de
agotamiento
emocional y físico derivadas de eventos situacionales
estresantes por no encontrar las estrategias de
afrontamiento efectivas.
Nagy (1985)
Describe
un
gran
número
de
manifestaciones
psicológicas y físicas evidenciadas en trabajadores
empleados en profesiones consideradas de interacción
humana.
Walker (1986)
Se caracteriza por la existencia de determinadas
respuestas a un prolongado, inevitable y excesivo
estrés en situaciones de trabajo.
Shirom (1989)
El burnout es consecuencia de la disfunción de los
esfuerzos de afrontamiento, con lo que al descender
los recursos personales aumenta el síndrome.
Hiscott y Connop
Un indicador de problemas de estrés relacionados con
(1990)
el trabajo.
Tabla 1
Definiciones del síndrome de desgaste emocional (Continuación).
Autor
Definición
Moreno, Oliver y
Un tipo de estrés laboral que se da principalmente en
Aragoneses (1991)
aquellas
profesiones que
suponen
una
relación
interpersonal intensa con los beneficiarios del propio
trabajo.
Ganster y
El burnout es de hecho un tipo de estrés, una
Schanbroeck (1991)
respuesta afectiva crónica como consecuencia de
condiciones estresantes del trabajo que se dan en
profesiones con altos niveles de contacto personal.
Kushnir y Melamed
El
vaciamiento
crónico
de
los
recursos
de
(1992)
afrontamiento, como consecuencia de la prolongada
exposición a las demandas de cargas emocionales.
García Izquierdo y
Tras casi 20 años desde la aparición del término
Velandrino (1992)
burnout
no
hay
una
definición
unánimemente
aceptada.
Se concluye de lo anterior, como lo indica la última referencia, que no existe
una definición unánimemente aceptada del constructo.
Etiología
Desde la aparición del término diversos modelos han tratado de dar
respuesta a las causas de este fenómeno. La perspectiva psicoanalítica de los
70‟s hace énfasis en las variables individuales y en los rasgos de la personalidad,
en los 80‟s predominaron los modelos sociales que hacen énfasis en las variables
cognitivas tales como las creencias, el autoconcepto y la autoeficacia; en los 90‟s
aparecen los modelos organizacionales que centran su atención en los factores de
estrés del contexto laboral tales como la estructura organizacional, el clima, el
factor de rol, el apoyo social (Rubio, 2004).
Actualmente el enfoque de la mayor parte de los estudios tiene un
predominio interaccionista pues la aparición del SDE se facilita por la interacción
de los distintos tipos de variables individuales y organizacionales (Gil-Monte,
2002).
SDE y la Organización
De una manera similar al estudio de los antecedentes de SDE, la
investigación sobre este problema se ha dirigido durante los últimos años acerca
de una gran variedad de resultados asociados con el burnout. Las actitudes del
trabajo incluyendo el compromiso y la satisfacción (Leiter y Maslach, 1988; Boles,
et al., 2000; Maudgalya, et al., 2006), sobrecarga de trabajo (Ben – Ari, et.al.,
3003), clima organizacional (Brotheridge, 2003), estandarización de la producción
(Hsieh y Hsieh, 2003), ausentismo (Prieto y Bermejo, 2006), conflicto de rol
(Maudgalya, et al., 2006), etc.
Estos estudios han subrayado la relevancia del SDE por lo que se refiere a
las consecuencias tangibles, negativas para los empleados y organizaciones
(Halbesleben y Buckley, 2004).
El SDE es una experiencia individual específica de los contextos laborales.
Maslach, Schaufeli, y Leiter (2001), afirman que éste puede ser abordado de
manera bimodal, por una parte considerando la situación laboral y por el otro los
factores constitutivos individuales que propician su aparición. Sin embargo, una
revisión más exhaustiva de la literatura permite conglomerar los factores en 4
grupos generales de variables susceptibles de investigación.
Factores Organizacionales
En el primer grupo, aborda aspectos asociados al trabajo diario, en este
sentido, la cantidad demandada de trabajo es la variable más estudiada. La
sobrecarga de trabajo y las presiones de tiempo son fuerte y consistentemente
correlacionadas con el SDE, particularmente con la variable de agotamiento.
También la calidad de las demandas de trabajo se han asociado al SDE, en
particular el conflicto y la ambigüedad de roles, los cuales muestran una
correlación de moderada a prominente con el SDE. El conflicto de rol ocurre
cuando se presentan demandas contradictorias al trabajo, mientras que la
ambigüedad de rol ocurre cuando hay una falta de información adecuada para
hacer bien el trabajo (Maslach et al., 2001). Otros autores, en el aspecto
contextual, han investigado la ausencia de recursos para trabajar, factor que está
relacionado al SDE (Halbesleben y Buckley, 2004).
El segundo grupo de factores, está enfocado al tipo de profesión que se
estudia. La mayor parte de los estudios realizados, hasta ahora, son a las
profesiones del área de la salud y en las ocupaciones que exigen de mantener una
relación continua con la gente tales como profesores (Maudgalya, et al. 2006),
enfermeras (Gil –Monte, 2002), asistentes sociales (Rubio, 204), residentes
médicos (Dutra, Pieter, Jeha, Magalhães, Oliveira, y Benedetti, 2007), psiquiatras
(Vieira, Ramos, Martins, Barbalho y Oliveira, 2006), , policías, etc.(Goddard y
O‟Brien, 2003).
Estudios recientes identifican poblaciones que no se habían
relacionado como músicos (Bernhard, 2007).
El tercer grupo se enfoca en las características institucionales, bajo el
supuesto de que las actitudes, prácticas y creencias de los individuos no pueden
ser separadas del contexto inmediato en que el trabajo ocurre y este trabajo tiene
lugar a menudo dentro de una organización que incluye jerarquías, reglas
operativas, recursos y la distribución del espacio. Todos estos factores pueden
tener un gran alcance y una influencia persistente, particularmente cuando alguno
de ellos viola las expectativas básicas de equidad en el individuo (Halbesleben, y
Buckley, 2004).
Factores individuales
Las personas no responden simplemente al contexto laboral, en realidad los
individuos son los que con sus características propias forman las relaciones
interpersonales de los ambientes en los que se desempeñan. Los factores
personales
incluyen
esencialmente
las
variables
sociodemográficas,
las
características personales y las actitudes hacia el trabajo (Maslach, et al., 2001).
El cuarto grupo, se refiere a la relación del síndrome con variables
sociodemográficas y personales. Por ejemplo, la edad y el estado civil son algunas
de las que mas se les ha relacionado con el SDE. El género hasta ahora no ha
sido un factor predictivo del SDE, aunque algunos estudios han demostrado mayor
propensión de las mujeres a padecerlo (Maslach et al., 2001; Gil-Monte, 2002). En
este grupo, autores como Mazur y Lynch (1989) afirman que las personas con un
locus de control externo tienen mayores niveles de SDE, que las personas cuya
personalidad manifiesta un locus de control interno y que proyectan un mejor
concepto de sí mismos.
Por último, en este grupo, se estudia la actitud que los individuos tienen
hacia el trabajo, por ejemplo, se dice que los individuos que tienen altas
expectativas trabajan mucho y muy duro para conseguirlas, provocando en ellos
un desgaste y eventualmente efectos de despersonalización y baja realización
personal cuando no consiguen los resultados esperados (Maslach et al., 2001).
Implicaciones del SDE
Es necesario hacer notar que el SDE al igual que cualquier síndrome puede
tener severas consecuencias para la salud (Gil-Monte, Nuñez y Selva-Santoyo,
2006). La mayor parte de los estudios han identificado los síntomas en tres
ámbitos principalmente: síntomas físicos, alteraciones conductuales y alteraciones
emocionales (Maslach et al., 2001).
Los síntomas físicos, suelen ser los primeros en aparecer e incluyen
alteraciones cardiovasculares (como la hipertensión o la enfermedad coronaria),
fatiga crónica, cefaleas, alteraciones gastrointestinales (como la úlcera duodenal o
el colon irritable), mialgias, asma, insomnio, disfunciones sexuales, dismenorrea,
etc.
Las
alteraciones
conductuales,
pueden
manifestarse
a
través
de
desordenes alimenticios, abuso de drogas, fármacos y alcohol, conducción
temeraria, tabaquismo, etc.
Por último las alteraciones emocionales, pueden convertirse en irritabilidad,
ansiedad,
depresión,
baja
autoestima,
desmotivación,
dificultades
de
concentración, distanciamiento emocional, frustración, etc. (Pedrero, Puerta,
Lagares, Sáez y Farcia, 2004).
Las consecuencias del SDE pudieran derivar en mayores costos producidos
por ausentismo, pérdida de capital intelectual, dificultad para la toma de
decisiones, detrimento en la calidad en las labores desempeñadas, pérdida de
credibilidad y prestigio de la institución y en algunos casos extremos el abandono
del puesto.
Reducción del SDE
A pesar de lo importante que ha sido el SDE como un problema
organizacional, las investigaciones no solo se han dedicado a conocer sus causas,
se han realizado diversos estudios dedicados a presentar y, particularmente
evaluar las intervenciones diseñadas para reducir el SDE (Schaufeli, Maslach y
Marek, 1993).
La intervención se ha centrado en dos enfoques principalmente, el primero
dirigido a cambiar individualmente a los empleados y el segundo a cambiar a la
organización (Halbesleben, y Buckley, 2004).
Los programas que buscan cambiar a los individuos han sido más
prominentes en la investigación y en la práctica, quizás debido a la creencia de
que el SDE es debido a los problemas personales o del supuesto de que es más
fácil de cambiar a los individuos que cambiar a una organización. Estos programas
generalmente buscan desarrollar habilidades que permitan al individuo la
reducción de la tensión que ha producido el SDE (Halbesleben, y Buckley, 2004).
Estos programas llevan de vez en cuando a reducciones en el agotamiento
emocional, pero raramente tienen efecto en la despersonalización o en la mejora
de la percepción de logro personal (Freedy y Hobfoll, 1994).
Se pudiera defender que la reducción de agotamiento emocional debe llevar
por consecuencia lógica a la reducción en la despersonalización y aumento en las
percepciones de logro personal, pero un enfoque más prometedor sería acercarse
a la reducción del SDE intentando un cambio en el ambiente en que los
empleados trabajan (Halbesleben, y Buckley, 2004).
Se han presentado varios programas de esta naturaleza, algunos
acompañados con evidencia de investigación de evaluación que apoya su
efectividad (Van der Klink, Blonk, Schene y Van Dijk, 2001). Otros programas han
enfocado las expectativas en la falta de conocimiento sobre la falta de equidad en
el intercambio social como las causas potenciales para el SDE.
Van Dierendonck, Schaufeli y Buunk (1998) desarrollaron un estudio
basado en la intervención de un grupo con SDE que se enfocó a reducirlo
igualando las metas y expectativas de los empleados con la finalidad de emparejar
el ambiente de trabajo real, presentando evidencia de que esta estrategia fue
eficaz reduciendo el SDE.
Otros programas se han enfocado en el apoyo social como una llave a la
intervención, particularmente en el ámbito educativo con alguna evidencia de su
efectividad (Vandenberghe y Huberman, 1999). En todos los casos, el esfuerzo
por reducir el SDE se concentró en algún factor de estrés organizacional
específico.
Esto nos lleva concluir que el SDE puede reducirse, pero es necesario
conocer las principales causas que lo generan, tanto individuales como
organizacionales que permitan desarrollar programas propios para reducir su
aparición y la presencia del mismo en los individuos que ya presentan algún grado
de SDE.
Nuevos enfoques
En la actualidad, las investigaciones sobre el tema se han incrementado
considerablemente, ya sea explorando nuevas causas, poblaciones que no se
habían considerado o tratando de reducir su aparición con programas de
intervención. Lo cierto es que el SDE va cobrando relevancia como un factor
organizacional de importancia que debe considerarse, ya que las organizaciones
están conformadas por personas y que hay una interacción continua inevitable
entre la estructura de la organización y la conducta de los empleados; esta
interacción es en ambos sentidos y constituye una fuerza esencial en la
producción y generación de servicios, asimismo es también la causa de sus
trastornos (Savall, 2003).
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