Liderazgo en la era de la complejidad

 Liderazgo en la era de la complejidad: de héroes a anfitriones Margaret Wheatley y Deborah Frieze ©2010 Publicado en Resurgence Magazine, invierno 2011 Traducido al español por Magda Barceló en 2011, con apoyo de : Durante d emasiado tiempo muchos d e nosotros nos h emos d ejado cautivar por la noción d e héroe. Tal vez s e d eba a nuestro d eseo d e ser salvados, d e no tener que esforzarnos y confiar en a lguien más para que lo haga, que lo resuelva. Los p olíticos nos b ombardean constantemente presentándose como h éroes que van a resolver todos nuestros problemas. Es una imagen a tractiva, una promesa tentadora. Y nosotros continuamos creyéndonosla. En algún lugar, hay alguien que sabrá mejorar las cosas. En algún lugar, existe a lguien suficientemente visionario, inspirador e inteligente a l que todos s eguiremos. En a lgún lugar... Pero bueno, como escribió el poeta William Stafford, p arece que ha llegado el momento d e mandar a los h éroes a su casa. Es momento d e d eshacernos d e ilusiones y expectativas que sólo s irven para convertirnos en personas d ependientes y pasivas. Es hora de no esperar más a que a lguien venga a salvarnos. Es tiempo de afrontar sin tapujos nuestra situación —que estamos en esto juntos, que todos tenemos voz— e ingeniárnosla para movilizar las mentes y los corazones d e todas las p ersonas d e nuestras comunidades. Pero, ¿Por qué insistimos en esperar h éroes? Quizá p orque damos p or h echo ciertas cosas: • Los líderes tienen las respuestas. Saben lo que hay que hacer. • La gente hace lo que s e le d ice. Sólo hacen falta buenas instrucciones y planes precisos. • Elevado riesgo, requiere elevado control. A medida que las situaciones s e vuelven más complejas y difíciles, el poder n ecesita subir (a los líderes que saben lo que hay que hacer). Estas creencias dan lugar a modelos d e mando y control mundialmente venerados en organizaciones y gobiernos. Las p ersonas en la base d e la jerarquía s e someten a la mejor visión y d iligencia d e los d e arriba. Los líderes prometen sacarnos d e este embrollo; el resto, rendimos nuestra autonomía individual a cambio d e s eguridad. La única consecuencia predecible d e los intentos por a rrebatar el control en una situación compleja, incluso caótica p or parte d e los líderes, es la creación de más caos. S e mueven d e forma a islada con tan sólo unos pocos asesores, e intentan encontrar (rápidamente) una solución s encilla a un problema complejo. Y la gente les presiona para que hagan precisamente esto. Todos quieren que el problema d esaparezca; gritos de "resuélvanlo ya!" nacen d esde el público. Los líderes s e esmeran para que parezca que se han h echo cargo d el problema y tienen todo por la mano. Pero las causas d e los problemas actuales son complejas y están interconectadas. No existen respuestas s encillas, y ninguna p ersona por s í misma tiene forma a lguna de saber qué es lo que hay que hacer. Ni s iquiera el más fuerte d e los líderes puede cumplir la promesa de estabilidad y s eguridad. Aún así, p ocas veces nos damos cuenta d e cuán compleja es la t h e b e r k a n a i n s t i t u t e | 3 0 8 west first avenue, suite 207 | spokane, wa | 9 9 2 0 2 | 5 0 9 . 8 3 5 .4 2 2 8 realidad. En cambio, cuando las cosas no funcionan, d espedimos a l incompetente líder y empezamos a buscar a l s iguiente (más p erfecto). No cuestionamos nuestras expectativas sobre los líderes, tampoco nos cuestionamos nuestro deseo d e contar con héroes. La Ilusión de control El liderazgo h eroico d escansa en la ilusión d e que alguien pueda tener las cosas bajo control. Sin embargo, habitamos un mundo d e sistemas complejos, cuya existencia significa que son inherentemente incontrolables. Nadie está a cargo d e nuestros sistemas d e a limentos. Nadie está a cargo d e nuestras escuelas. Nadie está a cargo d el medioambiente. Nadie está a cargo de la s eguridad nacional. ¡Nadie está a cargo! Estos s istemas son fenómenos emergentes —
resultado d e pequeñas acciones locales que convergen para crear s istemas potentes— con propiedades que pueden tener poco o ningún parecido con las a cciones más a p equeña escala que los originaron. Estos s istemas dominan a ctualmente nuestras vidas; no pueden transformarse en s entido contrario, focalizándonos sólo en unas pocas causas limitadas. Y ciertamente, tampoco pueden ser transformados p or la visión de nuestros líderes más heroicos. Si queremos ser capaces de incidir en los s istemas complejos para que funcionen mejor, es necesario que abandonemos nuestra d ependencia d e líderes-­‐héroes e invitemos en su lugar a líderes-­‐anfitriones. Necesitamos dar apoyo a los líderes que son conscientes d e la complejidad de los problemas, que saben que para entender la complejidad d e cualquier tema, todas la partes del s istema d eben s er invitadas a participar y contribuir. Nosotros, cómo s eguidores, necesitamos dar a nuestros líderes tiempo, paciencia y comprensión; y n ecesitamos estar dispuestos a salir a dar un paso a l frente y contribuir p lenamente. Estos líderes anfitriones son suficientemente francos p ara admitir que no saben lo que hay que hacer; s e dan cuenta q ue es totalmente absurdo confiar sólo en ellos para obtener respuestas. Pero también saben que pueden confiar en la creatividad y compromiso de otras p ersonas para que el trabajo s e haga. Son conscientes que otras personas, sin importar su lugar en la jerarquía d e la organización, pueden estar tan motivadas, y ser tan diligentes y creativas como el líder, s i s e extiende la invitación adecuada. El viaje del Héroe al Anfitrión Líderes que han pasado d e h éroes a anfitriones, han trascendido las d inámicas negativas d e la política alimentadas por la jerarquía, han ignorado sus organigramas organizacionales y las descripciones d e rol que confinan el potencial d e la gente. En su lugar, s e han vuelto curiosos. ¿Quién hay en esta organización o comunidad? ¿Qué h abilidades y capacidades pueden ofrecer s i s e les invita cómo participantes con p leno d erecho? ¿Qué es lo que saben, q ue percepciones pueden aportar q ue lleven a solucionar este problema? Los líderes anfitriones son conscientes que las p ersonas solamente apoyan proyectos en los que han participado d esde su creación —no s irve de n ada esperar que las p ersonas "compren" planes y proyectos d esarrollados d e otra forma—. Los líderes anfitriones d edican tiempo a conversaciones s ignificativas entre p ersonas d e d iferentes partes d el sistema, como la manera más productiva de generar nuevas formas d e ver las cosas y posibilidades d e acción. Están convencidos de que las p ersonas d esean contribuir y q ue mucha gente ansía dar s entido y posibilidad a sus vidas y a su trabajo. Estos líderes, son conscientes d e q ue invitar a otros a t h e b e r k a n a i n s t i t u t e | 3 0 8 west first avenue, suite 207 | spokane, wa | 9 9 2 0 2 | 5 0 9 . 8 3 5 .4 2 2 8 2 participar en conversaciones significativas es la única forma d e lograr soluciones d e gran alcance para problemas extremadamente complejos. Los líderes anfitriones no solamente s e dejan ir benevolentemente y confían en que la gente hará un buen trabajo por su cuenta. Estos líderes tienen muchas cosas que atender, sin embargo éstas difieren en gran medida del trabajo como h éroes. Los líderes a nfitriones d eben: • proveer condiciones y b uenos procesos grupales para que las p ersonas trabajen juntas • proveer tiempo, el recurso más escaso d e todos • insistir frecuentemente en que las p ersonas y el sistema aprenden de la experiencia • ofrecer apoyo inequívoco —las p ersonas saben q ue el líder está allí para ellas • mantener la burocracia en su s itio, creando oasis (o búnkeres) donde las p ersonas s e sientan menos sobrecargadas por la demanda d e informes sin sentido y trámites administrativos superfluos • jugar d e d efensa frente a otros líderes que quieren recuperar el control y son críticos sobre el h echo que a las p ersonas s e les ha dado d emasiada libertad • compartir a menudo con las personas cómo les está yendo, lo que están consiguiendo y cuán lejos ya han llegado • trabajar con las p ersonas para d esarrollar medidas d e progreso relevantes que hagan sus logros visibles • valorar la convivencia y el s entido d e equipo —no iniciativas burdas d e apoyo sino el espíritu que surge en cualquier grupo que d esempeña conjuntamente un trabajo d ifícil Retos de los superiores Es importante considerar que los líderes q ue pasan d e héroes a anfitriones, están utilizando el poder de su cargo y posición. Han d e trabajar en todos los n iveles d e la jerarquía; a menudo, es más fácil ganar el apoyo y el respeto d e las p ersonas que lideran que el d e sus superiores. La mayoría d e los líderes s enior d e grandes jerarquías creen en su superioridad inherente, como prueba d e la p osición que han obtenido. No creen que la gente normal esté tan motivada o que s ean tan creativos como ellos. Cuando s e les propone usar la participación como una forma d e capturar ideas y opciones del p ersonal sobre un problema complejo, los líderes senior a menudo bloquearan estas a ctividades. S e justificarán argumentando que las p ersonas usarán esta oportunidad para aprovecharse d e la organización; o que propondrán ideas que no encajarán con la misión de la organización; o que el p ersonal s e s entirá d emasiado s eguro y traspasará sus roles asignados. Lo cierto es que muchos líderes s enior consideran que involucrar a todo el sistema es una amenaza para su propio control y p oder. Una y otra vez optan por el control y el caos que resulta d e el, en lugar de invitar a las p ersonas a resolver problemas complejos y difíciles. Los líderes que son conscientes d el valor que tiene el compromiso total, que confían en aquellos q ue lideran, d eben constantemente d efender a sus equipos d e líderes s enior que insisten en más controles y burocracia para cercenar s us actividades, incluso las mismas actividades que están produciendo resultados excelentes. Resulta extraño, p ero muchos d e ellos eligen control por encima d e efectividad; están dispuestos a arriesgarse a crear más caos al continuar con su liderazgo basado en la toma d e p oder, comando y control. Comprometiendo de nuevo a las personas Aquellos a los que se les ha retenido en roles limitados, a los que s e ha enterrado en la jerarquía, en compañía d e un líder anfitrión eventualmente florecerán y s e desarrollarán. S in t h e b e r k a n a i n s t i t u t e | 3 0 8 west first avenue, suite 207 | spokane, wa | 9 9 2 0 2 | 5 0 9 . 8 3 5 .4 2 2 8 3 embargo, hace falta tiempo para que los empleados crean que este jefe/a es d iferente, que este líder realmente quiere que ellos contribuyan. Puede llevar d e 12 a 18 meses en sistemas donde las p ersonas han sido s ilenciadas en su sumisión a líderes autocráticos. En estas circunstancias, la mayoría d e las p ersonas tomarán una actitud d e ver primero,, no más interesadas en participar, puesto que las invitaciones p asadas no fueron s inceras o no las involucraron en trabajos con s entido. El líder tiene que probarse a sí mismo, insistiendo d e forma continua que el trabajo no p uede llevarse a cabo, n i los problemas resolverse s in la participación d e todos. S i el mensaje es s incero y consistente, las p ersonas gradualmente vuelven a la vida; incluso p ersonas que habían muerto en el trabajo, que tan sólo esperaban la hora de la jubilación, pueden reavivarse en la presencia de un líder que les anima y que crea oportunidades para que ellos contribuyan. Los líderes anfitriones han d e s er hábiles convocadores. Deben darse cuenta que su organización o comunidad son ricas en recursos y que la forma más fácil d e d escubrirlos es la de juntar a p ersonas diferentes en conversaciones significativas. Personas que no s e gustaban las unas a las otras, q ue se daban por s entadas o que s e ignoraban entre ellas, p ersonas que s e sentían invisibles, d ejadas a un lado, excluidas —estas son personas que pueden salir de sus roles y etiquetas para convertirse en interesantes y comprometidos colegas y ciudadanos. Convocar y facilitar conversaciones significativas no s e trata d e que las p ersonas s e agraden las unas a las otras, o d e q ue se sientan bien. Consiste en crear los medios para que los problemas puedan s olucionarse, para que los equipos funcionen bien, para que las p ersonas s e conviertan en a ctivistas llenos de energía. Líderes anfitriones crean cambios sustanciales a l apoyarse en la creatividad, el compromiso y la generosidad d e todos. Aprenden que estas cualidades están presentes en todas las p ersonas y organizaciones. Mandan invitaciones sinceras, realizan buenas preguntas, usan un sistema operativo sólido y tienen el valor d e experimentar. ¿Acaso t ú eres un Héroe? Muchos d e n osotros podemos d ejarnos atrapar actuando como h éroes, no p or nuestro apego al poder, sino por nuestras buenas intenciones y d eseos de ayudar. ¿Estás a ctuando cómo u n héroe? Así es cómo puedes saberlo. Estás actuando cómo un h éroe si estás convencido que tan sólo si trabajas más duro, lograrás s olucionar las cosas; que si ganas en inteligencia o aprendes una nueva técnica, serás capaz de solucionar problemas para los d emás. Estás actuando cómo un héroe si te cargas con más y más proyectos y causas y tienes cada vez menos tiempo para d edicar a tus relaciones. Estás jugando a s er h éroe, si crees que tu solo puedes salvar la s ituación, a la p ersona, al mundo. Nuestros impulsos h eroicos nacen a menudo d e nuestras mejores intenciones. Queremos ayudar, queremos resolver, queremos arreglar. Sin embargo, está es la ilusión d e creernos especiales, creer que somos los únicos que podemos ofrecer a yuda, s ervicio, habilidades. S i nosotros no lo hacemos, nadie lo hará. Éste es el camino del h éroe que sólo tiene un d estino asegurado: terminaremos s intiéndonos solos, exhaustos y no apreciados. Llegó el momento en que todos nosotros a ctuando como h éroes volvamos casa. Al hacerlo nos daremos cuenta d e que n o estamos solos. Estamos rodeados d e gente como nosotros. Ellos también quieren contribuir, también tienen ideas, quieren s er ú tiles a los d emás y solucionar sus propios problemas. De todas formas, a d ecir verdad, n unca quisieron a un héroe que les salvara. t h e b e r k a n a i n s t i t u t e | 3 0 8 west first avenue, suite 207 | spokane, wa | 9 9 2 0 2 | 5 0 9 . 8 3 5 .4 2 2 8 4 Partes d e este artículo son extractos de Walk Out Walk On: A Learning Journey Into Communities Daring to Live the Future Now. Margaret Wheatley & Deborah Frieze. Berrett-­‐
Koehler Publishers, Abril 2011.
t h e b e r k a n a i n s t i t u t e | 3 0 8 west first avenue, suite 207 | spokane, wa | 9 9 2 0 2 | 5 0 9 . 8 3 5 .4 2 2 8 5