338.4791-C235d-Capitulo II

CAPITULO II
MARCO TEORICO SOBRE MERCADEO, PLAN ESTRATEGIO DE MARKETING Y
DESARROLLO LOCAL
1. MERCADEO
1.1 Definiciones de Mercadeo
¾ El término mercadeo (marketing en ingles) se define como el proceso social y
de gestión, mediante el cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que
necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de unos productos
y valores con otros. 1
¾ El concepto de marketing sostiene que la planeación y coordinación de todas
las actividades de una empresa en torno a la meta primaria de satisfacer las
necesidades del cliente, es la forma más eficaz de adquirir y sostener una
ventaja competitiva y de lograr con el tiempo los objetivos de esa
organización.2
1.2 Funciones del Mercadeo en la empresa
La función general del mercadeo se reduce en entablar y gestionar relaciones
rentables con los clientes, lo cual en la práctica de las actividades de las empresas
se traduce en analizar sus mercados metas y luego la acción de la venta la cual
genera la rentabilidad que toda empresa busca. 3
Específicamente las dos funciones generales del marketing son las siguientes:
1
2
9
Philip Kotler & Gary Arstrong, “Marketing” Editorial Pearson Pretice Hall, 10ª Edición, ,2004
Walter Boyd Mullins & Larrécheé, “Marketing Estratégico” Editorail Mc Graw Hill, Cuarta edición 2005
Jean-Jacques Lambin, “Marketing Estrategico”, Editorial Mc Graw Hill, Tercera Edición, 1995
a) Marketing estratégico
Es esencialmente una gestión de “análisis” sistemático y permanente de las
necesidades del mercado que desemboca en el desarrollo de conceptos de
productos rentables, destinados a grupos de compradores específicos y que
presentan cualidades distintivas que les diferencian de los competidores inmediatos,
asegurando así al productor una ventaja diferenciable.
b) Marketing operativo
Corresponde, por si mismo, a la dimensión “acción” de la gestión marketing; es el
brazo comercial de la empresa sin el cual el mejor plan estratégico no puede tener
éxito. Se basa en los programas de distribución, de precio, de venta y de
comunicación cuyo objetivo es dar a conocer a un público objetivo elegido,
haciéndoles valorar las cualidades distintivas y el posicionamiento reivindicado por
los productos ofrecidos.
1.3 Gestión del Marketing
La gestión del marketing se define como el arte y la ciencia de seleccionar mercados
objetivos y de crear relaciones rentables con sus clientes. Esto incluye la captación,
el mantenimiento y la ampliación de clientes mediante la generación, la oferta y la
comunicación de un mayor valor para el cliente. Por lo tanto, la gestión del marketing
conlleva la gestión de la demanda, que a su vez conlleva a la gestión de la relaciones
con sus clientes: 4
Dichas gestiones se describen a continuación:
a) Gestión de clientes y gestión de demanda
Esta gestión no pretende atender a todos los clientes de todas las maneras posibles,
contrariamente lo que pretende es atender a un cierto número de clientes
10
Philip Kotler & Gary Arstrong, “Marketing” Editorial Pearson Pretice Hall, 10ª Edición, 2004
Marketing” Editorial Pearson Pretice Hall, 10ª Edición, ,2005 5
cuidadosamente seleccionados a los que se puede atender de una forma adecuada y
rentable.
Lo que pretende la gestión de la demanda es atender a un cierto número de clientes,
cuidadosamente seleccionados a los que se puede atender de una forma adecuada y
rentable.
En circunstancias normales, las empresas tienen un nivel de demanda adecuada
para sus productos o servicios. Pero en un momento dado podría ocurrir que no
hubiese demanda, que la demanda no fuese la apropiada, que la demanda fuese
irregular o que fuese excesiva.
La gestión de marketing debe encontrar el modo de hacer frente a los diferentes
estados de la demanda. No se debe ocupar por tanto únicamente de encontrar y
aumentar la demanda, sino también en ocasiones de modificarla e incluso reducirla.
b) Enfoque a la gestión de marketing
La gestión del marketing se describe como la realización de ciertas tareas con el fin
de construir relaciones rentables con un público objetivo.
Existen cinco enfoques alternativos que pueden adoptar las empresas a la hora de
realizar sus actividades de marketing que a su vez se basan en cinco conceptos: la
producción, el producto, las ventas, el marketing, y el marketing social, los cuales de
describen a continuación:
¾ Enfoque de producción:
Sostiene que los consumidores favorecen aquellos productos que estén muy
disponibles y cuyo costo sea reducido.
¾ Enfoque de producto:
Sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que ofrezcan
mejor calidad, mejores resultados y mejores características, y por lo tanto la
empresa debe concentrarse en realizar mejorar continuas en sus productos y
servicios.
¾ Enfoque de ventas:
Mantiene que los consumidores no adquirirán suficientes productos de la
empresa, a menos que esta lleve a cabo unos importantes esfuerzos de venta
y promoción.
¾ Enfoque de marketing:
Sostiene que para que la organización consiga sus objetivos, deberá de
identificar las necesidades y los deseos de sus mercados objetivos y ofrecer la
satisfacción que buscan sus clientes de mejor forma que la competencia.
¾ Enfoque de marketing social
Sostiene que la organización debe determinar las necesidades, los deseos, y
los intereses de sus mercados objetivos y ofrecer a los clientes la satisfacción
deseada de una forma eficaz y más eficiente que la competencia, siempre de
modo que el bienestar del consumidor y de la sociedad se mantenga a un
nivel similar o superior.
1.4 Características del Marketing
¾ Es una de las herramientas para la comercialización de un producto o servicio
que todo administrador debe conocer.
¾ Es utilizado en todas las operaciones de cualquier tipo de empresa, incluso sin
que ellas lo sepan.
¾ Buscar diseñar y producir bienes o servicios que satisfagan las necesidades
de los consumidores
¾ Inicia su labor antes de llevar a cabo la venta del producto.
¾ Sus decisiones se basan en investigaciones de mercado y el diseño,
desarrollo y prueba del producto a comercializarse.
¾ Determina la segmentación del mercado al que se debe dirigir.
¾ Estudia e investiga la competencia.
¾ Estudio e investigación del análisis FODA (Análisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas)
1.5 Mezcla del Marketing
La mezcla de marketing es un conjunto de instrumentos tácticos controlables que la
empresa combina para generar la respuesta deseada en el mercado objetivo. La
mezcla de marketing incluye todas las medidas tácticas que puede tomar una
empresa, para influir en la demanda de sus productos.
Este sinfín de posibilidades se puede agrupar entorno a las “cuatro P”: Producto,
Precio, Promoción, Plaza. Desde el punto de vista de el comprador, en esta era de
las relaciones con el cliente, las cuatro “P” podrían describirse también como las
cuatro “C” :
Las cuatro “P”
Las cuatro “C”
Producto
Consumidor (solución para el consumidor)
Precio
Costos para el consumidor
Plaza
Conveniencia
Promoción
Comunicación
Los expertos de marketing se ven a sí mismos vendiendo productos o servicios, por
su parte, los compradores se ven así mismos comprando valor o soluciones a sus
problemas. Y a los consumidores les interesan más otros factores que
exclusivamente el precio.
CUADRO No. 3
MEZCLA DE MARKETING
Producto
Se refiere a la
combinación de
bienes y
servicios que
ofrece una
empresa y su
mercado objetivo
Precio
Es la cantidad
de dinero que
debe pagar un
cliente para
obtener el
producto
MEZCLA
DE
MARKETING
Plaza
Se refiere a
todas las
actividades que
realiza la
empresa para
hacer accesible
un producto a un
público objetivo
Promoción
Se refiere a
todas las
actividades que
desarrolla la
empresa para
comunicar los
meritos de sus
productos y cuyo
fin consiste en
persuadir a los
clientes para que
compren.
Fuente: Philip Kotler &y Gary Armstrong “Marketing”, Editoral Pearson Prentice Hall, Decima edición,2004
CUADRO No. 4
1.6 Diferencias entre Comercialización y Marketing
MARKETING
El
marketing
es
una
COMERCIALIZACION
acción
que La
comercialización
interactúa con los gustos y preferencias únicamente
del consumidor.
desarrollo
en
de
la
se
etapa
nuevos
encierra
final
productos
de
o
El proceso se inicia antes de que el servicios, es decir, en la venta del
producto
o
servicio
se
encuentre producto o servicio en el mercado.
disponible en el mercado.
Fuente: Philip Kotler &y Gary Armstrong “Marketing”, Editoral Pearson Prentice Hall, Decima edición,2004
1.7 Funciones de la Comercialización
La comercialización es más que vender o hacer publicidad de un producto o servicio,
es decir, que también debe analizar las necesidades de los consumidores antes de
llevar a cabo su principal función, la cual es el lanzamiento de un nuevo producto al
mercado, y para que esta función obtenga el éxito deseado, también se deben llevar
a cabo las siguientes funciones:
¾ Elaboración de un calendario: Esto se refiere a que la empresa debe elegir
estratégicamente el momento óptimo para el lanzamiento de un nuevo
producto al mercado.
¾ Búsqueda de la plaza: Esto se refiere a la empresa debe decidir donde
desea lanzar el producto, es decir, una única ubicación, en una región, en
todo nacional, o en el mercado internacional.
¾ Desarrollar una extensión temporal del mercado: Esto se refiere a pocas
empresas cuentan con la confianza, el capital y la capacidad necesaria para
lanzar nuevos productos a un mercado de distribución nacional o
internacional. Generalmente deben desarrollar una extensión temporal del
mercado. Concretamente las pequeñas empresas deben entrar en las
ciudades atractivas una por una. Las empresas más grandes, sin embargo,
pueden introducir nuevos modelos rápidamente, en diversas regiones o en
todo el ámbito nacional.
¾ Comprar, vender, transportar, almacenar, estandarizar y clasificar,
financiar, correr riesgos y lograr la información del mercado.
La función de compra significa buscar y evaluar bienes y servicios necesarios
para el lanzamiento de un nuevo producto. La función venta requiere promover
el producto. La función de transporte se refiere a trasladar el producto. La
función de almacenamiento implicar guardar los productos de acuerdo con el
tamaño y calidad. La Estandarización y clasificación incluyen ordenar los
productos de acuerdo con el tamaño y calidad.
La financiación provee el
efectivo y crédito necesarios para operar. La toma de riesgos se refiere a
soportar las incertidumbres que forman parte de la comercialización, es decir,
el éxito o el fracaso del lanzamiento de un nuevo producto al mercado.
2. PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING
2.1 Definición de Plan Estratégico de Marketing
¾ El marketing estratégico es el proceso adoptado por una organización que
tiene una orientación-mercado y cuyo objetivo consiste en un rendimiento
económico más elevado que el del mercado, a través de una política continua
de creación de productos y servicios que aportan a los usuarios un valor
superior al de las ofertadas de la competencia. 5
¾ Es el proceso de desarrollo y mantenimiento de ajuste estratégico entre los
objetivos
de
la
organización,
sus
peculiaridades
y
las
cambiantes
oportunidades del mercado en el que opera. Conlleva la definición de una
misión de empresa, clara, el establecimiento de objetivos detallado, el diseño
de una cartera de negocios adecuada y la coordinación de estrategias
funcionales.
6
2.2 Etapas del plan estratégico de marketing
a) Definición de la misión:
Se refiere a la declaración formal del propósito general de la empresa (lo que se
quiere conseguir en un entorno más amplio).
b) Establecimiento de objetivos:
Es una declaración de lo que se alcanzará con las actividades de marketing, para
que sean útiles, los objetivos expresados deben sujetarse a varios criterios, estos
deben de ser medibles, realistas y específicos
c) Selección del mercado objetivo o segmentación de mercado:
“Segmentar” un mercado significa dividirlo en partes o segmentos. Cada segmento
debe estar conformado por grupos homogéneos de consumidores, es decir, que
tengan los mismos gustos y preferencias. Es posible entonces, dividir el mercado de
consumidores en función de algunas características que tengan en común, para así
poder concentrar la estrategia de ventas en un solo tipo de cliente.
5
6
Jean-Jacques, “Marketing Estratégico”,Editorial Mc Graw Hill, Tercera edición,1995
“Philip Kotler & Gary Armstrong,”Maketing" Editorial, Pearson, Decima edición, 2004
a) Planeación de estrategias:
Se refiere a la elección óptima de las estrategias necesarias para lograr los objetivos
de la empresa, es decir, que cada estrategia deber ir enfocada al giro de cada
empresa.
e) Implementación:
Se refiere a la puesta en marcha de todos las etapas anteriores del plan de
marketing, es decir, hacer que se cumplan la misión y los objetivos del plan.
2.3 Características del Marketing Estratégicos
El marketing estratégico se apoya de entrada en el análisis de las necesidades de los
individuos y de las organizaciones. Desde el punto de vista del marketing, lo que el
comprador busca no es el producto como tal, sino el servicio, o la solución a un
problema, que el producto es susceptible de ofrecerle; este servicio puede ser
obtenido por diferentes tecnologías, las cuales están, a su vez, en un continuo
cambio.
La característica del marketing estratégico es seguir la evolución del mercado de
referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales
potenciales, sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a
encontrar.
Los productos-mercado identificados representan una oportunidad económica cuyo
atractivo de mercado es preciso evaluar. El atractivo de un producto-mercado se
mide en términos cuantitativos por la noción de mercado potencial y en términos
dinámicos por la duración de su vida económica, representada por su ciclo de vida.
Para una empresa determinada, sin embargo, el atractivo de un producto-mercado
depende de su competitividad, es decir, de su capacidad para atraer mejor que sus
competidores la demanda de los compradores. Esta competitividad existirá en la
medida en que la empresa detecte una ventaja competitiva ya sea por la presencia
de cualidades distintivas que la diferencien de sus rivales, ya sea por una
productividad superior que le da una ventaja en costos.
A continuación se detallan las características generales que debe contener un plan
estratégico de marketing:
¾ Deben quedar documentados por escrito
La preparación de un plan por escrito es un plazo clave para asegurar la
ejecución efectiva de un programa de marketing, porque formula qué acciones se
van a llevar a cabo, cuándo y quién va a hacerlo.
¾ Describe la situación actual
Esta es la parte del plan que se realiza como tarea en casa, en la que el
administrador resume las resultados de su análisis y los clientes actuales o
potenciales, las fortalezas y debilidades relativas de la compañía, la situación
competitiva las tendencias principales en el ambiente amplio que puedan afectar
al producto y, en el caso de productos existentes los resultados del desempeño
pasado.
¾ Establece objetivos
Esta parte suele comenzar por delinear los objetivos (el volumen de ventas, la
participación del mercado, las utilidades, los niveles de aceptación del cliente,
entre otros) que se trata de lograr con el producto o servicio durante el periodo de
planeación.
¾ Se establecen por un periodo de tiempo determinado
El tiempo establecido es basado al tiempo de duración de un plan. Este puede ser
a corto o largo plazo.
2.4 Importancia del marketing estratégico
Al especificar los objetivos y definir las acciones que se refieren para alcanzarlos, un
plan de marketing constituye la base con la cual es posible comparar el desempeño
actual y el esperado. El marketing estratégico es uno de los componentes más
complejos y costosos de un negocio, pero también se trata de una de las actividades
más importantes.
La importancia del plan de marketing estratégico es que propone actividades
claramente delimitadas que ayudan a los empleados a comprender y trabajar para
alcanzar las metas comunes de las empresas. Una vez los empleados hayan
comprendido claramente las metas de la empresa, sirve como punto de referencia
para el éxito de las actividades futuras. Finalmente esto permitirá entrar al mercado
con conocimiento pleno de sus actividades y problemas.
2.5 Funciones del Marketing Estratégico
Una de las funciones principales del marketing estratégico es asignar y coordinar en
forma efectiva los recursos y actividades de marketing, para alcanzar los objetivos de
la empresa dentro de un mercado de producto específico. En consecuencia, la
cuestión crítica concerniente al alcance de una estrategia de marketing es especificar
el mercado objetivo para un producto o línea de producto en particular. 7
Otra función del marketing estratégico es, pues, orientar la empresa hacia las
oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptadas a
sus recursos y su saber hacer, y que ofrecen un potencial de crecimiento y de
rentabilidad. La gestión del marketing en este aspecto se sitúa en el medio-largo
plazo; su función es precisar la función de la empresa, definir sus objetivos, elaborar
una estrategia de desarrollo, y velar por mantener una cartera de producto.
7
“Walker Boyd & Mullins Larrpeché , “Marketing Estrategico”, Editorial Mc Graw Hill, Cuarta Edición,
2005
2.6 Elementos del Plan Estratégico de Marketing
Un plan estratégico de marketing se compone de los siguientes elementos:
¾ Resumen ejecutivo
Ofrece un resumen de los objetivos y de las recomendaciones principales, de
modo que posibilita una revisión y una identificación sencilla de los puntos
principales del plan para la dirección de la empresa.
¾ Análisis y tendencias actuales
Describe el mercado objetivo y la situación de la empresa en el mismo, e
incluye información acerca del mercado, de los resultados del producto, de la
competencia y de la distribución.
¾ Análisis de amenazas y oportunidades
Identifica las principales amenazas y oportunidades con las que podría
encontrarse el producto, lo que hace posible que la dirección pueda prever los
desarrollos positivos o negativos que podrán afectar a la empresa y sus
objetivos.
¾ Objetivos
Identifica las principales oportunidades y amenazas de un producto para el
cual el plan debe tratar en el año por comenzar, y las fortalezas y debilidades
relativas del producto y de la unidad que debe tomarse en cuenta para hacer
frente a esos problemas.
¾ Estrategia de Mercadeo:
Un aspecto importante de los elementos de un plan es comprender cuál es la
estrategia de marketing de una determinada empresa y la de sus principales
competidores. Se comienza delineando los objetivos de las diferentes
estrategias de mercado de la competencia.
Para cada empresa que se analiza, se deben tener en cuenta las siguientes
preguntas:
¿Cuáles son los objetivos de la empresa?
¿Esos objetivos han sido o están siendo alcanzados?
De acuerdo a los resultados de las respuestas de las preguntas anteriores se
escoge la estrategia que mejor le convenga a la empresa de acuerdo a su
situación actual.
¾ Planes de Acción
Expone cómo se traducirán las estrategias de marketing en programas de
acción específicos que respondan a las siguientes preguntas:
- ¿Qué se va a hacer?
- ¿Cuándo se va a hacer?
- ¿Quién es el responsable de hacerlo?
- ¿Cuánto va a costar?
¾ Presupuesto:
Detalla un presupuesto de mercado que respalda el plan, lo que consiste
fundamentalmente en los gastos esperados.
¾ Controles
Expone la forma en que se vigilará el progreso del plan; puede presentar
planes de contingencia a adoptar si el desempeño cae por debajo de las
expectativas o si cambia la situación.
2.7 Estrategias
2.7.1 Orígenes de la estrategia
Brian Quinn de la Escuela de Comercio Amos Tuck proporciona una visión general
del origen de la estrategia, Quinn pone un énfasis especial en los usos militares del
término y toma de ese campo una serie de menciones esenciales o criterios para
lograr estrategias exitosas. 8
Los aspectos militares de la estrategia desde siempre han sido tema de discusión y
parte de la literatura universal. El origen de la palabra "Estrategia" se remonta a la
experiencia que sufrieron los griegos al ser conquistados por Alejandro Magno y su
padre, época en la cual influyen estrategias militares y diplomáticas.
El vocablo "Estategos" inicialmente se refería a un nombramiento del general en jefe
del ejército. Luego pasó a significar "El arte del General", lo cual es, tener las
habilidades psicológicas y el carácter con el que se asumía el papel asignado.
Pericles en su época (450a.c.) explicó habilidades administrativas como el liderazgo,
oratorio y poder, y en tiempos de Alejandro de Macedonia (330a.c.) el término hacía
referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema
de gobierno global.
Las estrategias militares y diplomáticas existen desde los tiempos prehistóricos. De
hecho, una de las funciones de los primeros historiadores y poetas era testimoniar y
recopilar conocimientos acumulados, relativos a la vida y la muerte, tanto de las
estrategias exitosas, como de las fallidas, transformándolas en una sabiduría que
sirviera de guía para el futuro. Con el conocimiento de la sociedad y la creciente
complejidad de los conflictos sociales, generales, hombres de estado y capitanes,
estudiaron, codificaron y probaron los conceptos estratégicos esenciales para lograr
8
Brian Quinn, "Estrategias for Change: Logical Incrementalism" Editorial Person, Cuarta Edición, 1996
una estructura coherente de principio. La esencia de esos principios fue afinada de
varias formas en las máximas de Lenin (1927), Napoleón (1940), Maquiavelo (1950),
Hart (1954), Montgomery 1958), Sun Tzu (1963), o Mao Tse-tung (1967), Foch
(1970),
Von
Clausewitz
(1976).
Sin
embargo,
salvo
pocas
excepciones,
principalmente introducidas por la tecnología fueron aplicados y registrados mucho
antes de la era cristiana. Las instituciones más modernas fueron las primeras en
unificar estos conceptos para adaptarlos a sus particulares entornos.
Aún cuando existen innumerables estrategias militares y diplomáticas que pueden
citarse como ejemplos clásicos, las acciones de Filipo y Alejandro en Queronea en el
año 338 a.c. contienen varios conceptos que en la actualidad siguen siendo
relevantes.
2.7.2 Definición de Estrategias
•
Es un patrón fundamental de objetivos, despliegues de recursos e
interacciones, presentes y planeadas, de una organización con los mercados,
competidores y otros factores del ambiente.
•
La estrategia consiste en los esfuerzos competitivos y los enfoques de
negocio que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes,
competir exitosamente y alcanzar los objetivos de una organización.
•
La estrategia es el proceso por el cual una organización es manejada para
alcanzar los objetivos formulados.
•
Estrategias es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de
una organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones
a realizar, con el fin de lograr una situación viable y original.
•
La estrategia competitiva, son las acciones ofensivas o defensivas de una
empresas para crear una posición defendible dentro de una industria, que le
ayude a identificar fortalezas y debilidades en comparación con otras
organizaciones y enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas. 9
2.7.3 Tipos de estrategias
Las empresas con fines de lucro tienen como finalidad principal crear relaciones
rentables y duraderas con los clientes, para lo cual se apoyan en diferentes
estrategias que los mantenga y los impulse a alcanzar sus objetivos establecidos.
A continuación se describen algunos tipos de estrategias que más utilizan las
empresas para lograr sus objetivos:
a) Estrategia de Diferenciación:
Esta estrategia tiene por objetivos dar al producto cualidades distintivas
importantes para el comprador y que le diferencien de las ofertas de los
competidores. La empresa tiende a crear una situación de competencia
monopolística, donde detecte un poder de mercado, debido al elemento distintivo.
La diferenciación permite obtener beneficios superiores a los competidores, debido
al precio más elevado que el mercado esta dispuesto a aceptar, y a pesar de los
costos generalmente más elevados que son necesarios para asegurar las
cualidades distintivas.
b) Estrategia de Precios
Esta estrategia define el precio inicial y señala la dirección de los movimientos de
precio durante el ciclo de vida del producto.
La estrategia de precio establece un precio competitivo en un segmento específico
de mercado, con base a una estrategia de posicionamiento bien definida.
9
Walter Boyd & Mullion Larréché, "Marketing Estratégico” , Editorial Mc Graw Hill, cuarta edición,
2005
Las empresas que lanzan un nuevo producto se enfrentan al desafió de fijar un
precio por primera vez. Pueden elegir entre dos estrategias: la fijación de precios
para rentabilizar al máximo cada segmento y la fijación de precios para la
penetración de mercado. La primera de ellas se refiere a obtener el máximo
beneficio de cada uno de los segmentos de mercado, dispuestos a pagar ese
precio; el volumen de ventas es menor pero el nivel de beneficios por cada venta
es mayor. La segunda fija un precio bajo con el objetivo de atraer un mayor
número de consumidores y una amplia cuota de mercado.
Dentro de la estrategia de precio se encuentran la fijación de precios para líneas
de producto, fijación de precios para productos adicionales opcionales, fijación de
precios para productos adicionales necesarios, fijación de precios para sub
productos, fijación de precios para paquetes de productos, es decir, que esta
estrategia varia según el giro comercial de la empresa.
c) Estrategia de Producto
Por lo general la mezcla de marketing comienza con la “P” del producto, el punto
de inicio, es la oferta y la estrategia del producto. Resulta difícil diseñar una
estrategia de distribución, decidir una campaña de distribución o establecer el
precio sin conocer el producto que va a venderse.
El producto incluye no solo la unidad física, sino también su empaque, garantía,
servicio posterior a la venta, marca, imagen de la compañía, valor y muchos otros
factores.
La creación de una estrategia de producto de servicios exige una planeación
enfocada en el proceso del servicio, para ello hay tres tipos de procesamiento:
•
El procesamiento de la gente tiene lugar cuando el servicio se dirige a un
cliente. Algunos ejemplos son los servicios de transporte, peinado, clubes de
salud y los servicios médicos.
•
El procesamiento de la posesión ocurre cuando el servicio se dirige a algo que
el cliente ya tiene. Los servicios de jardinería, la reparación de automóviles, el
lavado en seco y los servicios veterinarios.
•
El procesamiento de información se relaciona con el uso de la tecnología o de
asesores con conocimientos especializados. Entre los ejemplos están la
contabilidad, la educación, los servicios legales y financieros.
d) Estrategia de Promoción
Los consumidores y los usuarios de negocios tienen más dificultad en evaluar los
servicios que los bienes, porque los servicios son menos tangibles. A su vez, los
mercadologos enfrentan más problemas para promover los servicios, que son
intangibles, que los artículos tangibles.
A continuación se mencionan algunas estrategias de promoción:
•
El énfasis en los atributos tangibles: Para hacer que sus servicios intangibles
sean tangibles, los hoteles doblan las sabanas, y colocan pastillas de menta
en las almohadas. Las compañías de seguro recurren a símbolos como rocas,
frazadas, sombrillas y manos para que sus servicios intangibles parezcan
tangibles. Hoy en día a esta estrategia se le conoce también con el nombre
“evidencia física”
•
El usos de fuentes personales de información: Una fuente personal de
información es alguien con quien los consumidores se encuentran
familiarizados o alguien a quien conocen a con quien pueden relacionarse
personalmente. En ocasiones se usa el respaldo de celebridades para reducir
el riesgo que los clientes perciben en la selección de un servicio. Las
empresas de servicio también llegan a simular una comunicación oral positiva,
entre clientes presentes y los potenciales utilizando a clientes verdaderos en
sus anuncios.
•
La creación de una imagen organizacional fuerte: Una forma de crear una
imagen es mejorar las pruebas, entre ellas el ambiente físico de las
instalaciones de servicio, la apariencia de sus empleados, y los artículos
tangibles asociados con el servicio. Otra forma de crear una imagen es por
medio de las marcas.
•
La participación en la comunicación pos compra: Se refiere a las actividades
de seguimiento que pueden implementar una empresa de servicio, después
de una transacción con el cliente. Encuestas por tarjetas postales, llamadas
telefónicas, folletos y otros tipos de seguimiento muestran a los clientes que
su retroalimentación es importante y que su patrocinio se aprecia.
e) Estrategia de Distribución
Las estrategias de distribución para las organizaciones de servicios deben
enfocarse en asuntos como conveniencia, número de puntos de venta, distribución
directa en comparación con la indirecta, ubicación y programación. Un factor clave
que influye en la selección de un proveedor de un servicio es la conveniencia. Por
lo tanto las compañías de servicio deben ofrecer conveniencia.
f) Estrategia de Personal
Esta estrategia se refiere a que personal del servicio está compuesto por aquellas
personas que prestan los servicios de una organización a los clientes.
Las empresas de servicios pueden utilizar una serie de métodos para supervisar el
rendimiento. Las prácticas varían de acuerdo con la clase de organización y el
número de personas involucradas.
Algunas de las prácticas son:
•
Sistema relacionados con ventas
•
Sistema de quejas
•
Sistema de sugerencias
•
Encuestas sobre la satisfacción de los clientes
El personal de servicios es importante en todas las organizaciones, pero es
especialmente importante en aquellas circunstancias en que, no existiendo las
evidencias de los productos tangibles, el cliente se forma la impresión de la
empresa con base en el comportamiento y actitudes de su personal.
El personal de servicios incluye operarios, empleados de bancos, jefes de cocina
en restaurantes, recepcionistas en los hoteles, guardias de seguridad,
telefonistas, personal de reparaciones, servicio y camareros entre otros. Esta
gente puede desempeñar un papel de "producción" u "operativo", pero también
puede tener una función de contacto con el cliente en las organizaciones de
servicios, su comportamiento puede ser tan importante como para influir en la
calidad percibida de un servicio como el comportamiento de un personal de
ventas. Por eso es definitivo que este personal del servicio realice su trabajo
efectiva y eficientemente por constituir, ellos, un importante elemento de
marketing de la empresa; igualmente, que las medidas de efectividad y eficiencia
de una organización incluyan un elemento fuerte de orientación al cliente entre su
personal. El personal en las empresas de servicios es clave, por lo tanto, es
relevante en el diseño de las estrategias de marketing. Sin embargo, muchas
veces, lo que menos se entiende es que la gerencia de marketing debe participar
en los aspectos operativos de la realización del trabajo, debido a la importancia
de las variables de tipos de personas del servicio para la calidad de los servicios
ofrecidos. La forma como se presta un servicio puede influir en la naturaleza de
las relaciones que existen entre el personal de una organización de servicios y
sus clientes, lo que finalmente influirá en la imagen de una empresa. Estas
relaciones no se deben dejar al azar y son una responsabilidad del marketing así
como también una responsabilidad operativa.
g) Estrategia de Evidencia Física
Uno de los factores que está adquiriendo más importancia es el papel que
desempeña la evidencia física. La evidencia física puede ayudar a crear el
"ambiente" y la "atmósfera" en que se compra o realiza un servicio y puede
ayudar a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes. Los
clientes se forman impresiones sobre una empresa de servicios en parte a través
de evidencias físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes
asociados con el servicio como maletas, etiquetas, folletos, rótulos, entre otros
Debido a prejuicios en el marketing de productos, los vendedores de servicios con
frecuencia dejan de reconocer las formas exclusivas de evidencia física que
normalmente pueden controlar y no ven que ellas deben formar parte de las
responsabilidades del marketing.
En el marketing de servicios se debe realizar una distinción entre dos clases de
evidencia física: la evidencia periférica y la evidencia esencial.
La evidencia periférica se posee realmente como parte de la compra de un
servicio. Sin embargo, tiene poco o ningún valor independiente del servicio
mismo. Simplemente confirma el servicio, no es un sustituto de él. La evidencia
periférica "aumenta" el valor de la evidencia esencial sólo cuando el cliente le dé
valor a estos símbolos del servicio. Estas representaciones del servicio tienen que
diseñarse y prepararse con las necesidades del cliente en mente. Con frecuencia
son utilizados un conjunto importante de elementos complementarios para el
servicio fundamental que buscan los clientes. Son ejemplos de evidencia
periférica las chequeras de los bancos, un ticket para el cine.
La evidencia esencial, a diferencia de la evidencia periférica, no la puede poseer
el cliente. No obstante, la evidencia esencial pueden ser tan importante en su
influencia sobre la compra del servicio que se puede considerar como un
elemento por derecho propio. El aspecto general de una empresa, la sensación
que da, son ejemplos de evidencia esencial.
El manejo de la evidencia física debe ser una estrategia importante para una
organización de marketing de servicios, debido a la intangibilidad de un servicio.
Es decir, que no se pueden tocar, ni definir, ni captar mentalmente. Estas
características acarrean problemas y retos para los vendedores de servicios,
quienes deben buscar formas de hacer más palpable y más fácil de captar
mentalmente el servicio.
Los vendedores de servicios pueden vencer estas dificultades a través de:
•
Hacer más tangible el servicio:
Es decir, desarrollar una representación palpable del servicio de tal forma que
este se pueda separar del vendedor, que se puedan utilizar intermediarios en
la distribución de modo de expandir el área geográfica en la cual puede operar
el vendedor del servicio; y/o lograr una diferenciación del producto.
•
Hacer el servicio más fácil de captar mentalmente:
Lograr la captación mental del servicio puede lograrse a través de dos formas:
- Asociar el servicio con un objeto tangible que el cliente pueda percibir más
fácilmente.
- Concentrarse en la relación comprador – consumidor.
h) Estrategia de Procesos
Generalmente se dice que la gerencia de marketing y la gerencia de operaciones
necesitan trabajar conjuntamente si es necesario para satisfacer al cliente. Así
pues, se considera que el marketing tiene una función que desempeñar en las
fases necesarias de pronóstico y planeación de la gerencia de operaciones a
través de la investigación de marketing; la especificación del producto y el diseño
del producto son también áreas significativas en las cuales también puede
contribuir la gerencia de marketing; de igual manera, toda el área de logística del
mercadeo conjuga las funciones de la gerencia de marketing y la gerencia de
operaciones, debido a que ambas están interesadas por el transporte, entrega,
niveles de inventario y servicio al cliente.
Según el tipo de proceso, los tres procesos aplicables a las empresas de
servicios son:
•
Operaciones en línea: En una operación en línea hay una secuencia
organizada de operaciones o actividades. El servicio se produce siguiendo
esta secuencia. El alto grado de interrelación entre los diferentes elementos
de una operación de línea significa que el rendimiento general está limitado
por el rendimiento en el eslabón más débil del sistema y pueden surgir
demoras en la entrega del servicio completo. Igualmente tiende a ser un tipo
de proceso relativamente inflexible, aunque las tareas del proceso se puedan
especializar dando un resultado más rápido. Este proceso es más conveniente
en empresas de servicios con altos volúmenes de demanda continua de
clases de servicios relativamente estándares.
•
Operaciones combinadas: Una operación combinada produce una variedad
de servicios que utilizan diferentes combinaciones y secuencias de
actividades. Los servicios se pueden ajustar para satisfacer diversas
necesidades de los clientes y ofrecer un servicio solicitado. Si bien la
flexibilidad es una ventaja clave de este tipo de sistema, puede resultar más
difícil de programar, más difícil de sustituir capital por mano de obra en el
sistema y puede ser más difícil de calcular la capacidad del sistema.
•
Operaciones intermitentes: Las operaciones intermitentes se refieren a los
proyectos de servicios que son una vez o infrecuentemente repetidos. La
escala de esos proyectos hace que su administración resulte una tarea
compleja. Esos proyectos ofrecen un campo apropiado para la fácil
transferencia de muchas técnicas de control y programación. La escala e
infrecuencia de dichos proyectos los diferencia de las operaciones de línea y
combinadas.
i) Estrategia de expansión de mercado.
En esta estrategia el líder defiende su relativa participación de mercado
expandiéndose en varios segmentos de mercado.
El objetivo primario de esta estrategia es capturar una participación mayor de
nuevos grupos de clientes que pueden preferir algo diferente del ofrecimiento
inicial de la empresa, protegiéndola de las amenazas competitivas futuras
provenientes de varias direcciones.
Tal estrategia es particularmente apropiada en mercados fragmentados si el líder
tiene los recursos para realizar múltiples esfuerzos de desarrollo de producto y
marketing.
La forma más obvia en que un líder puede practicar una estrategia de expansión
de mercado es la de desarrollar extensiones de línea, nuevas marcas o incluso
alternativas de formas de producto, utilizando tecnologías similares para atraer
múltiples segmentos de mercado.
Una forma menos costosa de atraer a diversos segmentos de clientes consiste en
mantener igual el producto básico, pero variando otros elementos del programa
de marketing para hacerlo relativamente más atractivo para los usuarios
específicos.
De tal suerte, un líder podría crear fuerzas de ventas especializadas para
ocuparse de los intereses únicos de los diferentes grupos de usuarios. O podría
ofrecer diferentes servicios subordinados para distintos tipos de clientes o
confeccionar esfuerzos de promoción de ventas para diferentes segmentos. Así
pues, los grupos de arte escénico promueven a menudo los precios de entradas
reducidos, los servicios de transporte y otras formas de inducción para atraer a
personas de la tercera edad y estudiantes a los espectáculos matutinos.
2.7.4 Elementos de la estrategia
Una estrategia desarrollada adecuadamente contiene cinco elementos o conjuntos
de cuestiones:
a) Alcance.
El alcance de una organización se refiere a la amplitud de su
dominio
estratégico: el número y tipo de ramos, líneas de productos y segmentos de
mercado en los que compite o los planes en los que participa. Las decisiones
acerca de la esfera de acción o alcance estratégico de una organización deben
reflejar el punto de vista administrativo del propósito o misión de la empresa. Este
hilo común entre sus diversas actividades y mercados de producto define la
naturaleza esencial de lo que es su negocio y lo que debe ser.
b) Metas y objetivos.
Las estrategias deben asimismo detallar los ámbitos deseados de logro en una o
más dimensiones de desempeño como el crecimiento de volumen, la contribución
a las utilidades o los réditos sobre inversión en periodos específicos para cada uno
de estos negocios y mercados de producto, y para la organización como un todo,
con el fin de poder medir los resultados y hacer ajustes en puntos débiles para
lograr las metas y objetivos establecidos en un periodo determinado.
c) Despliegues de recursos.
Cada organización tiene recursos financieros y humanos limitados. Formular una
estrategia implica también decidir en que forma se van a obtener y asignar estos
recursos en los negocios, mercados de producto, departamentos funcionales y
actividades dentro de cada negocio o mercado de producto.
d) Identificación de una ventaja competitiva sostenible.
Una parte importante de cualquier estrategia es una especificación de cómo
competirá la organización en cada negocio y mercado de producto dentro de su
dominio. ¿Cómo se puede posicionar la empresa para desarrollar y sustentar una
ventaja diferencial sobre los competidores actuales y en potencia?. Para
responder a estas preguntas los administradores tienen que examinar las
oportunidades del mercado en cada negocio y mercado de producto, así como las
aptitudes o fortalezas distintivas de la empresa en relación con las de sus
competidores.
e) Sinergia.
La sinergia existe cuando los negocios, mercados de productos, despliegues de
recursos y aptitudes se complementan y se refuerzan recíprocamente.
La sinergia habilita el desempeño total de los negocios relacionados para que sea
mayor de lo que sería con otra suerte: el todo se vuelve mayor que la suma de sus
partes. Hoy en día todas las organizaciones están enfocadas a que todos sus
miembros conozcan y pongan en práctica la sinergia.
2.7.5 Características de las estrategias
a) Desarrolla el pensamiento estratégico:
En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro
favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o
retirarse y siempre evaluando correctamente los limites del combate.
El punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro
humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el
pensamiento lineal: lo segundo es aceptar que la receta para alcanzar el éxito en
la ejecución de la estrategia, consiste en combinar el método analítico con la
flexibilidad mental para aceptar que la lógica de la estrategia es paradójica.
b) Fomenta la pro actividad
No se puede mirar el futuro como una continuación del pasado, porque el futuro va
a ser diferente. Realmente se tiene que lograr la manera de desaprender el
manejo del pasado para poder manejar el futuro.
Meter Senge: “Debemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo
que hemos hecho”
Si la empresa tiende a pensar que todos sus operaciones están correctos, es una
empresa con un futuro incierto, ya que siempre debe existir la mejora continua.
c) Define mercados estratégicos
Analizando el impacto de las fuerzas demográficas dominantes, la tecnología y la
revolución que está causando en los canales de distribución, los cambios del
cliente y el papel esencial del mercadeo en la relación cliente-empresa. En base a
los resultados de los elementos anteriores se segmenta el mercado estratégico.
2.7.6 Funciones de las estrategias
La función principal de la estrategia de marketing es asignar y coordinar en
forma efectiva los recursos y actividades de marketing para alcanzar los objetivos de
la empresa dentro de un mercado de un producto específico. En consecuencia, la
cuestión crítica concerniente al alcance de una estrategia de marketing es especificar
el mercado objetivo para un producto o línea de producto en particular.
3. DESARROLLO LOCAL
3.1 Definición de Desarrollo Local
No es fácil hablar de desarrollo local cuando no existe una estrategia o un plan de
desarrollo local claramente definido y cuando los sectores productivos parecen a la
deriva y sin perspectiva inmediata.
En tales condiciones, vamos a hablar de desarrollo local para referirnos a hechos
todavía embrionarios en los que, en el contexto de procesos de desarrollo local, se
ha logrado identificar e impulsar ciertas actividades económicas que pueden
desencadenar un proceso gradual de activación y desarrollo de la economía del
municipio. 10
Al hablar de desarrollo local se entiende generalmente que este se refiere al
desarrollo económico del país en su conjunto y para algunos puede parecer ingenuo
o imposible hablar de desarrollo local, sin hacerlo desde y solamente desde la
perspectiva general del desarrollo del país.
Una comunidad o un territorio, sólo puede promover el desarrollo local en la medida
que tenga un perfil. Esto es: en la medida en que tenga un motor del desarrollo,
aquella actividad que motoriza o genera el crecimiento económico, con distribución
del ingreso o con mejoras de las condiciones sociales. Sólo hay desarrollo local
cuando una localidad tiene un perfil de hacia donde va. Hay localidades cuyo motor
de desarrollo local, puede ser el "turismo" ; otro puede ser la producción primaria
agrícola. Pero, para saber si una comunidad esta en condiciones de encarar un plan
de desarrollo local, si esta en condiciones de motorizar el desarrollo, lo primero que
hay que hacer, es identificar cual es su perfil, en que condiciones esta su perfil de
desarrollo.
Este es el primer punto a considerar en el desarrollo local: Tratar de
evaluar que perfil económico productivo tiene la localidad.
3.2 Clasificación del Desarrollo Local
a) Perfil definido:
Son localidades cuyo motor de desarrollo no varia con el tiempo; siempre es el
mismo,
por
ejemplo
la
zona
turística
del
departamento
La
Libertad,
específicamente las playas, siempre han vivido del turismo, no ha variado el perfil
de su desarrollo, en esa localidad lo que hay que discutir es si hay que hacer
hoteles de 2 o de 5 estrellas; si hay que organizar el turismo de fin de semana o
no, pero la clave esta en que la actividad que motoriza el desarrollo está
10 Iniciativas de Desarrollo Local/FISDL
históricamente asegurada, sino que también si corresponde con la identidad del
local, con lo que la gente ve del lugar. No hay que explicarle a nadie que las
playas de La Libertad, es el eje del desarrollo de la localidad, por lo tanto el perfil
de esa localidad esta históricamente definido.
b) Perfil en crisis:
Son aquellas localidades en las que motorizó el desarrollo local del territorio,
aquello que promovió el desarrollo y el crecimiento de ese lugar, y esta en crisis.
Esto puede abrir a la vez en dos subtipos:
•
Perfil en crisis abrupta: en las que existe un día en la que se quebró en esquema
productivo. En la evaluación del lugar existe un momento en donde se quebró esa
tradición.
Ejemplo, el caso específico en el departamento de Sonsonate, la construcción de
un hotel de montaña en el cerro verde, el cual su éxito dependería mucho de la
erupción del volcán, y este al parar su actividad, la gente cambio su percepción al
respecto no teniendo la cantidad de visitantes que se proyectaba en el hotel. Es
decir, las localidades en crisis abruptas son aquellas donde el eje central es que
en algún momento se paralizó aquello que tradicionalmente motorizo a esa
comunidad o el desarrollo de ese lugar.
c) Perfil no definido:
Esto no quiere decir que en la actualidad, sino que no lo tiene definido para el
desarrollo local. Esto es que la mayoría de la población en una localidad se
dedique a una misma actividad económica, como por ejemplo la maquila, que no
es que no tengan un perfil, sino lo que no tienen es un perfil de desarrollo local; su
perfil no esta orientado al crecimiento económico y al impacto social. Todo
territorio tiene un perfil definido. Lo que interesa saber si tiene un perfil definido
para el desarrollo local.
Un Programa Desarrollo Local promueve procesos de constitución de actores
locales, fortalecimiento de acciones municipales, iniciativas económicas y sociales,
experiencias de descentralización y regulación, y esfuerzos públicos y privados
dirigidos a potenciar iniciativas productivas, desarrollo social y equilibrio ambiental,
así como integración de la identidad socio-cultural, con especial énfasis en
procesos de construcción de gobernabilidad local y de capital social.
Pese a las ventajas que un programa de desarrollo local ofrece a los habitantes de
determinado lugar, enfrente múltiples problemas, tales como:
•
Lograr que las comunidades se integren en proyectos asociativos, que
apunten a mejorar su sistema productivo a partir de mejorar la relación
entre el sector privado y su desconfianza de la capacidad y transparencia
del sector público.
•
Recaudar y mejorar la oferta local ante los cambios operados en la
demanda, el aumento de la competencia y la aparición de nuevas
tecnologías, de modo que el sistema productivo territorial mejore su
competitividad con criterios a largo plazo, considerando situaciones
coyunturales apremiantes.
•
Encontrar mecanismos de financiamiento y reactivación de las inversiones
dado a un sector del empresariado que no posee capacidad suficiente para
dinamizar el capital local.
Según lo expuesto, es obvio que para lograr el éxito en cualquier programa de
desarrollo local es imprescindible la participación activada de los habitantes, ya
que son ellos mismos quien al final serán beneficiados con el proyecto,
generándoles mejores condiciones de vida ya que contaran con la oportunidad de
crear su propia fuente de inversión a través de pequeños negocios que les
permitan un ingreso estable.
El problema que se vive en la actualidad en nuestro país, es que en aquellos
lugares identificados como turísticos, están siendo explotados únicamente por
grandes empresarios, que en la mayoría de los casos no son habitantes de las
zonas, por lo que únicamente genera un desarrollo económico de un grupo
limitado de personas, y no desarrollo local, el cual permite la distribución
económica entre los participantes así como el desarrollo social y cultural.
3.3 Contexto del Desarrollo Local
¾ Desarrollo Regional
En función del objetivo nacional del desarrollo económico social, se entiende hoy
día que éste no es posible si no se incorpora el Desarrollo Regional y el
Desarrollo Local como procesos indispensables.
En dicho sentido la producción económica apunta a acrecentar las ventajas
comparativas de las regiones de modo de aumentar la competitividad en el
mercado nacional e internacional. Sin embargo ello no es posible desde una
planificación central por cuanto el proceso pierde eficacia y eficiencia. Adquieren
de esta manera importancia las decisiones a nivel regional por quienes conocen
mucho más de cerca la realidad concreta donde se encuentran los recursos
naturales, productivos y humanos.
Igualmente a nivel local y
a nivel comunal son las poblaciones,
y las
comunidades las que alojan en su crecimiento una historia y una identidad
territorial la que les permite a ciencia cierta opinar respecto de como necesitan
vivir en función de los recursos naturales y humanos locales.
Lo señalado encadena inmediatamente otros procesos que vinculados al ámbito
productivo también son esenciales desde la perspectiva del desarrollo económico
y social. La participación de la población regional y local en las decisiones, lo que
nos lleva a la generación de estructuras de participación en el poder local y
regional. Asimismo aparecen otros ámbitos como son la educación, la salud, la
vivienda, los que deben ser entendidos como articulados en el marco del
desarrollo.
La especificidad del Desarrollo Local no puede comprenderse, entonces, como
una cuestión ubicada sólo a nivel micro, sino como un proceso micro-macro
íntimamente relacionado. Por un lado el Desarrollo Local contribuye a señalar las
necesidades reales sentidas por la población dentro de un marco de identidad
histórica y cultural.
Por otro lado el Desarrollo Local está limitado a las posibilidades, potencialidades
y problemas reales que tiene la región y las comunas donde se implementa. Lo
cual exige al Desarrollo Local estimular procesos de crecimiento, de toma de
conciencia, de organización, pero todo ello reforzando justamente las ventajas
comparativas y las cualidades fuertes que permita efectivamente el desarrollo
social y productivo inserto en el desarrollo regional.
¾ Descentralización
La importancia del Desarrollo Local ha ido en aumento en los últimos años, por el
interés
de
entregarle
al
Gobierno
local
más
poder,
atribuciones
y
representatividad. Esta tendencia se enmarca en un proceso que intenta
descentralizar el país.
La descentralización apunta a la diversificación de los centros de decisión y de
poder, se enmarca en la orientación de vehiculizar la democracia hacia las
regiones y las comunas, en la perspectiva de dinamizar y desarrollar las
organizaciones comunitarias. De allí que, democratización, descentralización y
participación se refuerzan entre sí.
"Descentralizar implica, entonces, crear centros de decisiones autónomos que
estén facultados para definir tareas y asumir responsabilidades.
3.4 Elementos metodológicos del desarrollo local
Las demandas de la comunidad se pueden agrupar de la siguiente manera, en
cuanto a desarrollo económico y mejoramiento de la calidad de vida:
•
Educación Pública
•
Vivienda
•
Salud Pública y Medio ambiente
•
Equipamiento Social y Cultural, de previsión y protección
•
Seguridad Personal y Colectiva
•
Infraestructura Sanitaria
•
Transporte y Vialidad
•
Recreación, deportes y Áreas verdes
A grosso modo no existe una metodología única del Desarrollo Local, al contrario un
conjunto de modelos y técnicas desde alrededor de los años cincuenta. Comenzando
con la misma educación popular, continuando con el desarrollo comunitario y
llegando hoy día a la gestión y planificación del Desarrollo Local.
Por otro lado es muy necesario hacer la diferencia respecto de cuáles son los niveles
o los puntos de partida cuando debemos enfocamos el tema. Es decir, en primer
lugar la perspectiva más cercana es el nivel administrativo en el ámbito estatal, el
cual hoy día en Latinoamérica apunta a una mayor democratización de la región de
donde el planteamiento fundamental es la descentralización y desconcentración de
manera de aumentar y consolidar la democracia.
En segundo lugar se encuentra el mundo de las ONG΄s y el mundo profesional
donde se parte desde una perspectiva de la Sociedad civil la cual propone modelos y
fórmulas de trabajo. Ello permite desarrollar experiencias pilotos como asimismo
generar un contexto crítico al estado respecto de su que hacer.
En tercer lugar se encuentra un segmento de la sociedad que adolece de canales
adecuados de comunicación, pero que cuenta con visiones importantes respecto del
desarrollo local.
Estamos hablando de la comunidad misma, quien esta constituida por diversos
actores que con su historia y fuerza cultural probablemente alojan propuestas que
enriquecerían seriamente la totalidad del proceso
3.5 Planificación a nivel local
La micro planificación es un proceso de diseño y desarrollo urbano basado en la
participación de la comunidad. Enfatiza las siguientes características: Pequeño en
escala, capaz de ser manejado por organismo de administración sencilla o, incluso,
por una organización informal.
Es un proceso que busca crear vínculos entre las necesidades locales y las
centrales.
Este método está dirigido a responder las siguientes preguntas: ¿Qué está mal?
¿Qué se puede hacer para que las cosas salgan bien? ¿Cómo lograrlos?
Incluye 5 fases de acción:
1. Identificación de los problemas
2. Estrategias generales para enfrentar los problemas
3. Acuerdo en el programa, determinación de acciones, opciones de solución y
negociación
4. Planificación y programación para la Implementación
5. Ejecución, monitoreo y evaluación
3.6 Perspectivas del desarrollo local
El Desarrollo Local constituye una propuesta que pone sobre el tapete dos actores, la
comunidad y el gobierno local; pero la reflexión presente en la literatura está
desequilibrada hacia el segundo actor que es la comunidad
La comunidad constituye una realidad poco explorada quedando ausentes una
infinidad de fenómenos. Algunos ejemplos en este sentido: el aporte de la
juventud, las necesidades de desarrollo personal; los conflictos y los
esfuerzos de adaptación de los inmigrantes, otras formas de vivir el presente,
el rechazo al consumismo, el miedo al encuentro con otros, el desarrollo de la
identidad territorial, diferentes formas de hacer cultura, entre otros.
Es fundamental dar un paso mayor en la reflexión y entender que el Desarrollo Local
no es el desarrollo del gobierno local, sino el crecimiento de todos los componentes
de ese mundo y resulta claro,
que la municipalidad es el actor esencial por
excelencia y que en un buen proceso de corte democrático puede llega a ser el
núcleo, el corazón de la comunidad. Una especie de instancia reguladora,
articuladora y estimadora de diferentes sectores o poblaciones que configura una
comuna o localidad.
No obstante ello no es así, la percepción que existe desde la comunidad es que la
municipalidad o el gobierno local es un ente ajeno, externo a lo fundamental de la
comunidad. El gobierno local se percibe como el otro con quien se tiene que
enfrentar o relacionar obligatoriamente. Es un espacio de disputas, de filas
interminables, de burocracia.
De esta manera es posible captar que existen en la comunidad otros espacios que si
efectivamente son estimulantes, agradables y desarrolladores, como por ejemplo los
clubes, la cancha de fútbol, el colegio de los niños, el negocio de la esquina, el
vecino tal o cuál, la plaza, la feria, el circo, el paradero del bus, el centro comercial,
etc. Lugares y espacios que por ahora surgen de forma espontánea, que son
inesperados, de forma desorganizada, pero que responden a los anhelos y
necesidades de la comunidad, y que perfectamente pueden potenciarse, difundirse,
acrecentarse.
Como asimismo no sólo espacios sino comportamientos y sentimientos que son
"negativos " cuando se asocian a la municipalidad y pueden ser diferentes o
"positivos" cuando están vinculados a otros lugares.
En ese sentido el rol de la Municipalidad no sólo es la promoción de la participación
en el gobierno local sino también el generar condiciones o favorecer directamente la
implementación de espacios, relaciones y organizaciones estrechamente vinculadas
al mundo y a la vida comunitaria.
El proceso que actualmente vive la Municipalidad, como lo señaláramos
anteriormente, la lleva transitando por diferentes fases. Pasada las etapas
transitorias de recomposición del poder, resueltas de manera relativa las tensiones
internas y al mismo tiempo incorporado un concepto ético y moderno del rol del
funcionario público, pudiera ser que esta instancia de gobierno local cuente con una
mayor apertura institucional hacia una dedicación más efectiva en el servicio a la
comunidad, y particularmente hacia el Desarrollo Local. Ello debiera ser objeto de
preocupación futura.
3.7 El desarrollo Local en El Salvador
Puerto El Triunfo, ubicado en el Departamento de Usulutan a 112 kms al oriente de la
capital del país, sobre la carretera del litoral, es un municipio con 17,972 habitantes
de los cuales el 68% son urbanos.
Por su ubicación geográfica tiene el mejor acceso al mar por medio de la citada
bahía y sus suelos agrícolas de gran calidad en su mayor parte. Con estos recursos,
el municipio se convirtió en el mayor puerto pesquero del país (particularmente
camaronero) y en uno de los bastiones de la producción algodonera de exportación
entre los años cincuenta y ochenta, al cabo de los cuales ambos rubros económicos
declinaron hasta el cierre en el lapso de la guerra civil.
De cara al futuro y a la reactivación económica Puerto El Triunfo cuenta con sus
tierras de llanura aluvial de buena y moderada fertilidad, aptas para la agricultura
intensiva. Por otra parte cuenta con la bahía que, con sus islas, canales y bosques
salados de mangle, constituyen un reservorio de varias especies de aves y mariscos
que a la vez ofrecen un potencial atractivo turístico, especialmente para población de
origen nacional.
El proceso de participación ciudadana que data de hace aproximadamente dos años,
desembocó en la creación del Comité de Desarrollo Local (CDL), el cual ha
alcanzado en este municipio uno de los mayores niveles de logro si se lo compara
con otras experiencias de la misma índole. Gracias a la voluntad política y la
capacidad institucional de la municipalidad y el liderazgo del dicho Comité, se ha
alcanzado un alto grado de coordinación y desarrollo de acciones conjuntas, a partir
de una visión estratégica compartida del municipio.
Durante los últimos años se han producido avances importantes en las propuestas
relacionadas con el desarrollo local y los temas que ello involucra, tales como la
política de descentralización del Estado, el fortalecimiento municipal, la promoción
del asociativismo y la creación de espacios de participación de entidades,
conformado por diferentes sectores e instituciones públicas y privadas, en cuyo
marco se elaboró la estrategia nacional de desarrollo local.