LIDERAZGO ÉTICO Y RESPONSABLE - CEGIS

LIDERAZGO ÉTICO YRESPONSABLE
María del Carmen Lapo Maza1, Mariella Johanna Jácome Ortega2
1
Magíster en Comunicación Organizacional, Economista. Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador. Concursante
del Programa Doctoral en Administración Estratégica de Empresas de la Pontificia Universidad Católica del Perú, CENTRUM.
Lima, Perú. E-mail: maria.lapo@cu.ucsg.edu.ec
2
Magíster en Administración de Empresas de la Universidad Católica Santiago de Guayaquil, Ecuador. Concursante del
Programa Doctoral en Administración Estratégica de Empresas de la Pontificia Universidad Católica del Perú, CENTRUM. Lima,
Perú. E-mail: mjjo2010@gmail.com
RESUMEN
ABSTRACT
Los directivos de las empresas están obligados a
establecer un ejemplo moral para los miembros
de la organización destacando la importancia de
preservar los valores de la sociedad en general.
El liderazgo empresarial tiene que ver con la
responsabilidad social de las empresas en
función de sus dos principales elementos:
beneficios y ética, donde la empresa tratará de
equilibrar las partes interesadas sin sacrificar
sus
responsabilidades
económicas.
Las
responsabilidades de sus gestores serán no sólo
para la empresa y sus accionistas, sino a la vez
para otras partes interesadas.
Managers of companies are obliged to set a
moral example for the members of the
organization emphasizing the importance of
preserving the values of society in general.
Business leadership refers to the social
responsibility of companies based on two main
elements: benefits and ethics, where the
company will try to balance stakeholders and
economical goals without sacrificing their
economic responsibilities. The responsibilities of
managers will not only be for the company and
its shareholders but at the same time for other
interested groups.
El desarrollo sustentable tiene por objetivo
elevar la calidad de vida de las personas,
mediante la utilización de herramientas de
gestión, producción y tecnologías adecuadas. La
responsabilidad social empresarial y el liderazgo
responsable, permite a las empresas buscar
nuevas estrategias tomando en consideración
las responsabilidades sobre las decisiones en
relación a los miembros de la organización.
Sustainable development aims to improve the
quality of life of people with management tools,
production and appropriate technology.
Corporate social responsibility and responsible
leadership, allow companies to seek new
strategies
taking
into
account
the
responsibilities over decisions relating to
members of the organization.
Palabras
clave:
liderazgo,
responsable,
responsabilidad
empresarial, ética.
liderazgo
social
Keywords: leadership, responsible leadership,
corporate social responsibility, ethics.
11
INTRODUCCIÓN
La globalización, el crecimiento de las
tecnologías de información, la forma cómo las
reglas se están dando en el mundo ha otorgado
una libertad para actuar. Los objetivos de las
firmas
que
van
desde
rentabilidad,
competitividad, participación de mercado, entre
otros ha generado que las empresas busquen
un modelo de desarrollo enmarcado a lograr
efectividad y dinamismo. Es necesario entonces
que los individuos así como las empresas
asuman acciones enmarcadas al bienestar de la
comunidad basándose en tres áreas: la razón de
ser de las firmas, el liderazgo como catalizador
de
los
valores
y
responsabilidades
empresariales así como el diálogo amplio de las
organizaciones dentro de la sociedad como un
todo (GRLI, s.f.).
En general el capitalismo, puede ser
considerado como la base económica para la
prosperidad en los países democráticos, pero en
algunos casos es objeto de críticas desde una
perspectiva ética en razón de que los intereses
personales de las firmas podrían anteponerse a
los intereses sociales (Wilson, 1995). Además,
los directivos de las empresas están obligados a
establecer un ejemplo moral para los miembros
de la organización destacando la importancia de
preservar los valores de la sociedad en general
y, en este mismo sentido, el liderazgo
empresarial ético también destaca mantener los
intereses del cuidado de la tierra (Butcher,
1997) que según plantea Ciulla (1995), un buen
liderazgo no sólo se refiere a la competencia,
sino también a la ética.
Clarkson (1991) por su pate definió la
responsabilidad social de las empresas en
función de sus dos principales elementos:
beneficios y ética, donde la empresa tratará de
equilibrar las partes interesadas sin sacrificar
sus responsabilidades económicas, y las
responsabilidades de sus gestores serán no sólo
para la empresa y sus accionistas, sino a la vez
para otras partes interesadas.
En consecuencia, en el proceso del liderazgo
responsable se destaca el rol de la ética que es
una parte integral de la sostenibilidad de las
empresas en el largo plazo (GRLI, s.f.).
REVISIÓN DE LA LITERATURA
Términos tales como el liderazgo moral y ético
se utilizan ampliamente en la teoría, sin
embargo, poca investigación sistemática ha
relacionado una dimensión socio-moral del
liderazgo en las organizaciones (Turner et al.,
2002). Es por ello que es importante destacar
que el liderazgo se basa en la autoridad moral
que requiere convicción, carácter y talento
(GRLI, s.f.).
Dado que la ética es esencialmente el estudio
de las normas para determinar qué
comportamiento es bueno o malo, existen
diversas teorías éticas que intentan explicarlo
como ya ha sido hecho a lo largo de los siglos
cuando, en opinión de los filósofos, se han
adoptado diferentes perspectivas sobre los
criterios en los que deben basar los juicios
éticos, del mismo modo que, la moral, es
definida
como
una
explicación
fundamentalmente preocupada por los efectos
de las acciones de las personas sobre las demás.
Una breve reseña del liderazgo ético destaca, a
inicios del siglo 20, cuando la investigación se
centró en el enfoque de los rasgos, donde las
características físicas y habilidades tales como el
nivel de la inteligencia, y los factores de
personalidad (Bass, 1990; Bryman, 1992)
explicaban las conductas.
Sin embargo, a finales de la década del
cuarenta, la imposibilidad de demostrar
constantemente que los rasgos individuales son
los únicos antecedentes de buen liderazgo
causó un cambio en el estilo del líder respecto a
los comportamientos que los hacen eficaces.
A finales de 1960, comenzó a predominar el
enfoque de contingencia (Vroom & Yetton,
12
1973); el liderazgo situacional (Hersey &
Blanchard, 1969), y los sustitutos del liderazgo
(Kerr & Jermier, 1978). Luego, a principios de
1980 marcaron el surgimiento de la nueva
perspectiva del liderazgo (Bryman, 1992)
gestando una nueva etapa, donde algunos
investigadores exploraron el fenómeno del
liderazgo carismático (Conger & Kanungo, 1988)
y lo relacionaron con los procesos de influencia
de los liderazgos transformacionales y
transaccionales postulados por Burns (1978).
Burns (1978) y Bass (1985, 1998) distinguieron
entre
el
liderazgo
transaccional
y
transformacional. Según Bums (1978), el
liderazgo transaccional implica un intercambio
entre el líder y subordinado de tal manera que
cada uno recibe algo de la otra parte a cambio
de otra cosa. A cuyo respecto, Conger y
Kanungo (1998) afirmaron que el liderazgo
transaccional no es el liderazgo en absoluto,
sino más bien asegura la administración estable
de prácticas y recursos, esencialmente a través
de las estrategias de control.
Bass (1998) por su parte, identificó las
siguientes manifestaciones de liderazgo
transaccional: (a) de recompensa contingente,
donde el líder obtiene el acuerdo de seguidores
en las tareas a realizar y las cuestiones de
recompensas a cambio de su completo éxito;
(b) gestión por excepción, este componente es
correctivo y generalmente menos efectivo que
la recompensa contingente. Según estos
elementos el liderazgo puede ser activo, donde
el líder toma medidas para seguir de cerca las
diferencias en los resultados planificados y hace
correcciones según sea necesario; o puede ser
pasivo, en cuyo caso el líder no supervisa el
progreso de los subordinados, pero espera a las
desviaciones del plan antes de tomar medidas
para corregir la situación; y, (c) laissez-faire,
donde el líder evita o disminuye cualquier
comportamiento de liderazgo absoluto, dejando
de lado las decisiones, responsabilidades y
autoridad.
Por otra parte, el liderazgo transformacional
(Bass & Avolio, 1994; Conger, 1999; Conger &
Kanungo, 1998; Shamir, House & Arthur, 1993)
tiene en común los siguientes elementos: (a) los
líderes influyen mediante el establecimiento de
una visión de un futuro mejor, (b) inspiran a sus
seguidores en lugar de controlarlos, (c) predican
con el ejemplo a través de modelos de
conducta, (d) contribuyen con los subordinados
mediante la estimulación intelectual, (e)
generan mejoras en el significado de las metas y
comportamientos, (f) cumplen las necesidades
de autorrealización de sus seguidores, (g)
empoderan a través de la motivación intrínseca,
(h) generan mayor confianza en los
subordinados para alcanzar mayores niveles de
logro, y (i) mejoran la identidad colectiva
(Conger, 1999).
El papel de liderazgo transformacional es, por
tanto, el proceso de influencia de
transformación, donde los esfuerzos de los
líderes estimulan el cambio de actitudes y
valores de los subordinados a través de
estrategias de empoderamiento, aumentando
así sus creencias de autoeficacia y el fomento
de la interiorización de la visión del líder
(Conger & Kanungo, 1998).
Al respecto Bass (1998) afirmó que el liderazgo
de los fundadores de la organización y sus
sucesores tiende a crear una cultura de los
valores y supuestos compartidos que están
determinados por creencias particulares del
líder. Debido a la influencia del liderazgo
transformacional, un compromiso moral se
desarrolla entre el líder y los seguidores que los
unen en la búsqueda de objetivos comunes de
nivel superior.
Por su lado, Kohlberg (1969, 1976) inicialmente
propuso una teoría de las etapas del desarrollo
moral cognitivo para explicar cómo la gente
piensa acerca de la interacción con su entorno
social afirmando que las estrategias de
resolución de problemas dependen de la
capacidad moral que las personas incorporan
13
producto de su aprendizaje en etapas
anteriores y que continúan desarrollando con el
pasar de los años.
transformacionales y transaccionales de
liderazgo que exhiben, según la percepción de
sus subordinados.
Cuando las personas envejecen es sinónimo de
que han ganado experiencias de vida, sus
principios son moldeados por las comunidades
en las que viven y trabajan, de manera que
progresan a través de estas etapas de
razonamiento a diferentes velocidades y en
diferentes grados (Kohlberg, 1976; Treviño,
1986).
El estudio de Turner et al. (2002) fue dirigido
tanto a administradores como subordinados
quienes completaron las medidas relacionadas
con el liderazgo (Rest, 1990; Bass Avolio, 1995),
cuyo propósito fue investigar si los
administradores, con diferentes niveles de
razonamiento moral, exhiben diferentes niveles
de
comportamientos
de
liderazgo
transformacional y transaccional. Evidenciando
que los líderes que presentan niveles más altos
de razonamiento moral exhiben mayores
comportamientos de liderazgo transformacional
que los líderes con los niveles de razonamiento
moral más bajos. En particular, los líderes que
tenían
niveles
pre-convencionales
de
razonamiento
moral
exhiben
liderazgo
transformacional menor que aquellos líderes
que tenían niveles post-convencionales de
razonamiento moral.
La literatura observa que se presentan formas
de razonamiento moral: pre-convencional;
convencional y post-convencional (Turner et al.,
2002). Según cuyas etapas, las personas con el
razonamiento moral pre-convencional hacen
hincapié en la obediencia, se esfuerzan por
escapar del castigo, y en general son egoístas.
Mientras que los pensadores convencionales
son razonadores morales que utilizan las leyes y
normas como una forma de guiar su
comportamiento y ver la interacción con los
demás de una manera fundamentalmente
instrumental. En tanto que aquellos que son
post-convencionalistas
piensan
menos
instrumentalmente y utilizan principios más
universales de razonamiento en la toma de
decisiones de la vida (Treviño, 1992).
Es así como se gesta la posibilidad de un vínculo
empírico entre el desarrollo moral y el
liderazgo, el que fue sugerido por primera vez
por Harkness, Edwards, y Super (1981) quienes
evaluaron el razonamiento moral de los
ancianos en una pequeña comunidad en Kenia
encontrando que los líderes nominados por la
comunidad
muestran
más
complejo
razonamiento moral que los no líderes.
Dukerich et al. (1990) encontraron que el nivel
de razonamiento moral del grupo se asoció
positivamente con el rendimiento del grupo, así
mismo, el estudio propuesto por Turner et al.
(2002) investigaron que el razonamiento moral
de los directivos se asoció con las conductas
Este conjunto de resultados proporciona
evidencia empírica inicial para los teóricos que
han argumentado que el mayor desarrollo
moral se relaciona con un mayor uso de
comportamientos de liderazgo transformacional
(Bass & Steidlmeier, 1999; Kuhnert & Lewis,
1987; Lichtenstein et al., 1995).
De igual forma, se observó que los
comportamientos de liderazgo transaccional no
diferirían entre niveles de razonamiento moral
de los líderes. El hecho de demostrar una
asociación entre el desarrollo moral cognitivo y
el liderazgo transformacional, generó la
apertura
de
futuras
investigaciones
considerando que si bien el nivel de
razonamiento moral no está relacionado con la
posibilidad de asumir un papel de liderazgo
relacionado con la tarea de una persona
(Dukerich et al., 1990) es posible que la
manifestación de razonamiento moral postconvencional podría predisponer a las personas
a optar por utilizar comportamientos de
14
liderazgo transformacional en ausencia de
cualquier entrenamiento.
Este hecho va apoyado a lo que ciertos
investigadores (Maclagan, 1998; Treviño, 1986)
han argumentado que el desarrollo moral
cognitivo debe examinarse conjuntamente con
otras cualidades personales entre ellas: la
autorregulación emocional y la capacidad para
actuar contra la presión de los demás.
Otra línea de investigación detectada es que el
uso del razonamiento moral ha propuesto
modelos que asocian razonamiento moral con
otras construcciones tales como la conciencia
moral, la sensibilidad moral, motivación moral,
carácter moral, y la intención moral los cuales
pueden servir como variables intervinientes
entre razonamiento y comportamientos
morales de liderazgo. La comprensión de estos
mecanismos será importante para la
investigación futura (Butterfield et al., 2000;
Rest, 1994; Thomas, 1997).
Es así como la literatura de liderazgo, en
general, sugiere que los líderes de la
organización demuestran tres principales
formas de influir a sus seguidores: el modo
directivo, el modo transaccional de influencia, y,
el modo de influencia transformador.
Flamholtz (1990) destacó las siguientes
categorías
del
liderazgo:
autocrático,
autocrático
benevolente,
consultivo,
participativo, el consenso de equipo, y laissezfaire que se define como dejar hacer, dejar
suceder.
Para el líder directivo una decisión es moral en
función de la probabilidad de que dará lugar a la
consecución de objetivos personales y la
medida en que tiene en cuenta los intereses de
los subordinados. En la zona de liderazgo ético
estos estilos se pueden observar como sigue:
(a) autocrático benevolente, que se define
como el liderazgo directivo en donde los líderes
toman las decisiones para sus seguidores. Un
ejemplo de este tipo de liderazgo puede ser
encontrado en el ejército (Bird, 1999); (b)
consultivo, que es un estilo que comparten los
líderes directivos de empresas comerciales
éticas, líderes directivos sindicales que luchan
por los derechos de sus miembros y, a menudo
los políticos trabajan incansablemente en el
interés de sus electores; (c) participativo, donde
el líder puede animar a los subordinados para
aprovechar sus talentos y experiencia para
proponer soluciones, pero se reserva el derecho
de tomar la decisión final; y, (d) el consenso
donde el líder refuerza la importancia de llegar
a un acuerdo con todos los miembros del grupo
(Flamholtz, 1990).
En la literatura sobre la ética empresarial dos
perspectivas principales parecen ser empleadas
con frecuencia: deontológica y teleológica. La
Deontología se puede describir como la teoría o
el estudio de la obligación moral. La perspectiva
deontológica, según Frankena (1973), afirma
que lo que es moralmente correcto no depende
de la producción de acciones buenas en
comparación con las malas, sino que está
determinada por las características de la
conducta en sí misma.
Helms y Hutchins (1992) afirmaron que la
deontología considera el valor moral de un
comportamiento que sea independiente de los
resultados. Hay dos categorías principales de las
teorías deontológicas en la literatura: gobernar
la deontología y actuar con deontología.
La regla de la deontología sostiene que en todas
las circunstancias los individuos deben seguir
una serie de normas o reglas predeterminadas,
por lo que el comportamiento es ético o no
ético no como una consecuencia de la acción,
pero en comparación con las propias normas
(Rallapalli et al., 1998).
Un juicio ético depende, por tanto, sobre algún
principio general (Garner & Rosen, 1972), y esta
norma general puede estar compuesta por una
serie de directrices más específicas, sobre como
15
las personas deben comportarse de una
determinada manera en un conjunto dado de
condiciones (Frankena, 1973).
Según la deontología, la gente actúa éticamente
de acuerdo a sus normas, pero esto se limita a
comportamientos particulares, lo que implica
que puede haber excepciones a la regla
(Rallapalli et al., 1998).
Según Frankena (1973), la perspectiva
teleológica para el criterio de lo que es
éticamente correcto es el valor no moral que se
crea. Por lo tanto, un acto es moral si se juzga
para producir un mayor grado de bien sobre el
mal que cualquier otra alternativa, y es inmoral
si no lo hace.
Helms y Hutchins (1992) ven la perspectiva
teleológica de la ética como subrayando el
resultado, en oposición a la intención de la
conducta
individual.
Existen
varias
clasificaciones de las teorías teleológicas en la
literatura, pero los más importantes son: el
egoísmo ético.
En el caso de egoísmo ético, un individuo
considera un acto para ser moral o inmoral en
función de su probabilidad de alcanzar los
objetivos personales (Rallapalli et al., 1998).
Todos los otros resultados son irrelevantes para
la decisión ética. Un acto es, por tanto ético
para una persona sólo si los resultados de ese
acto para el individuo son más ventajosas que
las de cualquier comportamiento alternativo
(Hunt & Vitell, 1986).
Puede ser que el egoísta ético tenga en cuenta
los intereses de los demás, pero esto no es el
objetivo principal. Otros son solamente un
medio a través del cual el bienestar del egoísta
ético puede ser maximizada (Shaw & Post,
1993). Se destaca el concepto de utilitarismo en
su forma básica que puede ser visto como la
agregación de dos principios (Quinton, 1989): el
principio consecuente que es decidir si un acto
es correcto el mismo que se basa en si las
consecuencias del acto son buenas o malas, y el
principio hedonista en donde el placer es
inherentemente bueno y sólo el dolor es
inherentemente malo (Bentham, 1996).
El principio de utilidad se entiende que aprueba
o desaprueba cada acción según la tendencia
para aumentar o disminuir la felicidad del
individuo cuyo interés está en cuestión. John
Stuart Mill, establece que toda acción es por el
bien de algún fin (Bentham & Mill, 1973, p.
402). Según Frankena (1973) los utilitaristas
sostienen que la determinación de si una acción
es correcta u obligatoria debe ser derivada del
principio de utilidad.
Algunos autores indican que el liderazgo
transformacional tiende a caracterizarse por un
alto desarrollo moral, mientras que los
enfoques transaccionales y directivos tienden a
estar asociados con menores niveles de
desarrollo moral (Kuhnert & Lewis, 1987;
Petrick & Quinn, 1997).
Según Kanungo y Mendonca (1996) el altruismo
puede ser definido como una consideración por
el bienestar de los demás; con el altruismo
moral un negocio es descrito como ayudar a los
demás sin tener en cuenta el costo de uno
mismo.
CONCLUSIONES
Es evidente que existe una creciente demanda
de la comunidad de negocios para llevar a cabo
sus asuntos con una mayor atención a las
consideraciones éticas y que es esencial para los
líderes empresariales ganar la confianza y la
lealtad de sus seguidores y la estima de la
sociedad en general a través de las acciones
éticas. También es vital que estos líderes
cultiven la conducta ética en la empresa.
Dado que los valores apropiados están en la raíz
de la conducta moral, el líder del negocio de
hoy debe poseer un conjunto de valores que
busque no sólo mejorar la percepción favorable
16
de los grupos de interés internos y externos
para dar lugar a una mayor eficacia y eficiencia
de los miembros de la organización.
Hay un reconocimiento cada vez mayor en la
comunidad empresarial de la necesidad de un
buen líder de doble bucle que implica involucrar
gestiones que busquen tanto la eficacia y la
moral. Por ello es importante la realización de
investigaciones en el área de liderazgo ético
para incrementarla calidad de vida de la
organización y de la sociedad en general.
El desarrollo sustentable como un modelo de
desarrollo tiene por objetivo elevar la calidad de
vida de las personas, mediante la utilización de
herramientas de gestión, producción y
tecnologías adecuadas a tal fin, haciendo un uso
racional e integral de los recursos naturales
(Muro, 2003; Leal & González,2010).
El liderazgo responsable permite a las empresas
buscar nuevas estrategias tomando en
consideración las responsabilidades sobre las
decisiones, sobres los miembros de la
organización y accionistas (Soto, 2010).
La responsabilidad social empresarial debería
ser adoptada como la manera de actuar como
parte de la sociedad, desde una perspectiva
ganar-ganar que exhibe una lógica de mutuos
réditos, es decir, que se beneficien las partes
involucradas.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1.
ARONSON, E. (2001). Integrating Leadership
Styles and Ethical Perspectives. Canadian Journal of
Administrative Sciences, 18(4), 244-256.
2.
AVOLIO, B. J., & BASS, B. M. (1995). Individual
consideration viewed at multiple levels of analysis: A
multi-level framework for examining the diffusion of
transformational leadership. Leadership Quarterly, 6, 199–
218.
3.
BASS, B.M. (1985). Leadership and performance
beyond expectations. New York, NY: Free Press.
4.
BASS, B.M. (1990). Bass & Stogdill's handbook of
leadership. Nesv York, NY: Free Press division of
Macmillan, Inc.
5.
BASS, B.M. & Avolio, B.J. (1994). Improving
organizational effectiveness through transformational
leadership. ThousandOaks, CA: Sage.
6.
BASS, B.M. (1998). Transformational leadership:
Industrial, military, and educational impact. Mahwah, NJ:
Lawrence Erlbaum Associates.
7.
BASS, B. M.& STEIDLMEIER, P. (1999). Ethics,
character, and authentic transformational leadership
behavior. Leadership Quarterly, 10, 181-217.
8.
BENTHAM, J. & MILL, J.S. (1973). The utilitarians.
Garden City, NY: Anchor Books.
9.
BENTHAM, J. (1996). An introduction to the
principles of morals and legislation. Oxford: Clarendon
Press.
10.
BIRD, F. (1999). Making a difference: Practical
ethical leadership in organizations. Unpublished
manuscript. Concordia University, Montreal.
11.
BOWIE, N.E. (1991). The firm as a moral
community. In R.M. Coughlin (Ed.), Morality, rationality,
and efficiency: New perspectives on socio-economics.
Armonk, NY: M.E. SharpeInc
12.
BRYMAN, A. (1992). Charisma and leadership in
organizations. London: Sage.
13.
BUMS, J.M. (1978). Leadership. New York:
Harper & Row.
14.
BUTCHER, W.C. (1997). Ethical leadership.
Executive Excellence, 14 (6), 5-6.
15.
BUTTERFIELD, K. D., TREVINO, L. K.& WEAVER, G.
R. (2000). Moral awareness in business organizations:
Influences of issue-related and social context factors.
Human Relations, 53, 981-1018.
16.
CIULLA, J.B. (1995). Leadership ethics: Mapping
the territory. Business Ethics Quarterly, 5(1), 5-28.
17.
CLARKSON, M.B. (1991). The moral dimension of
corporate social responsibility. In R.M. Coughlin (Ed.),
Morality, rationality, and efficiency: New perspectives on
socioeconomics. Armonk, NY: M.E. Sharpe Inc.
18.
CONGER, J.A. &KANUNGO, R.N. (Eds.). (1988).
Charismatic leadership: The elusive factor in organizational
effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass.
19.
CONGER,
J.A.&KANUNGO,
R.N.
(1998).
Charismatic leadership in organizations. Thousand Oaks,
CA: Sage.
20.
CONGER, J.A. (1999). Charismatic and
transformational leadership in organizations: An insider's
perspective on these developing streams of research.
Leadership Quarterly, 10(2), 145-179.
21.
DUKERICH, J. M., NICHOLS, M. L., ELM, D.
R.&VOLLRATH, D. A. (1990). Moral reasoning in groups:
Leaders make a difference. Human Relations, 43, 473-493.
22.
FRIEDMAN, M. (1970). The social responsibility
of business is to increase its profis. New York Times
Magazine, 122-126.
23.
FLAMHOLTZ, E.G. (1990). Growing pains: How to
make the transition from an entrepreneurship to a
professionally managed firm. San Francisco: Jossey-Bass.
17
24.
FRANKENA, W.K. (1973). Ethics. Englewood Cliffs,
NJ: Prentice-Hall Inc.
25.
GAMER, R.T. & ROSEN, B. (1972). Moral
philosophy: A systematic introduction to normative ethics
and meta-ethics. New York: Macmillan.
26.
GLOBALLY RESPONSIBLE LEADERSHIP INITIATIVE
& CENTRUM Centro de Negocios (s.f.). El Líder Global
Responsable un Llamado a la Acción. Documento de
trabajo de CENTRUM Católica, Lima, Perú.
27.
HARKNESS, S.,EDWARDS, C. P.& SUPER, C. M.
(1981). Social roles and moral reasoning: A case study in a
rural African community. Developmental Psychology, 17,
595-603.
28.
HELMS, M.M.& HUTCHINS, B.A. (1992). Poor
quality products: Is their production unethical?
Management Decision, 30(5), 35-46.
29.
HENDERSON, D. (2001). The case against
corporate social responsibility. Policy, 17(2), 28- 32.
30.
HERSEY, P.& BLANCHARD, K.H. (1969).
Management of organizational behavior: Utilizing human
resources. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
31.
HUNT, S.D.& VITELL, S. (1986). A general theory
of marketing ethics. Journal of Macromarketing, 6(1), 5-16.
32.
KANUNGO, R.N.& MENDONCA, M. (1996).
Ethical dimensions of leadership. Thousand Oaks, CA: Sage.
33.
KERR, S.&JERMIER, J. (1978). Substitutes for
leadership:
Their
meaning
and
measurement.
Organizational Behavior and Human Performance, 22, 374403.
34.
KOHLBERG, L. (1969). Stages in the development
of moral thought and action. New York: Holt, Rinehart&
Winston.
35.
KOHLBERG, L. (1976). Moral stages and
moralization: The cognitive-developmental approach. In T.
Lickona (Ed.), Moral development and behavior (pp. 31-53).
New York: Holt, Rinehart & Winston.
36.
KUHNERT, K.W.& LEWIS, P. (1987). Transactional
and transformational leadership: A constructive
developmental analysis. Academy of Management Review,
12(4), 648-657.
37.
LEAL, F. & GONZÁLEZ, R. (2010). Ética y
Sustentabilidad para una Competitividad Responsable y
Rentable.
SINNCO.
Universidad
Autónoma
de
Aguascalientes. México.
38.
LICHTENSTEIN, B. M., SMITH, B. A.&TORBERT, W.
R. (1995). Leadership and ethical development: Balancing
light and shadow. Business Ethics Quarterly, 5, 97-116.
39.
MACLAGAN, P. (1998). Management and
morality: A developmental perspective. London: Sage.
40.
MORENO, C. (2008). Liderazgos responsables.
Barcelona, Ediciones de la Universidad Ramón Llull.
41.
PETRICK, J.A. & QUINN, J.F. (1997). Management
ethics. Thousand Oaks.CA: Sage.
42.
PINEDA, M. (2014). Negocios y sostenibilidad en
la base de la Pirámide. Institución Universitaria Politécnico
Grancolombiano, 5(9).
43.
QUINTON, A. (1989). Utilitarian ethics. London:
Duckworth.
44.
RALLAPALLI, K.C., VITELL, S.J., & BARNES, J.H.
(1998). The influence of norms on ethical judgments and
intentions: An empirical study of marketing professionals.
Journal of Business Research, 43(3), 157-168.
45.
REGAN,
D.
(1980).
Utilitarianism
and
cooperation. Oxford: Clarendon Press.
46.
REICH, R. (1998). The new Meaning of Corporate
Social Responsibility. California Management Review, 40
(2), 1-11.
47.
REST, J. R. (1990). DIT manual (3rd ed.).
Minneapolis, MN: Center for the Study of Ethical
Development.
48.
REST, J. R. (1994). Background: Theory and
research. In J. R. Rest & D. Narvaez (Eds.), Moral
development in the professions: Psychology andapplied
ethics (pp. 1-25). Hillsdale, NJ: Erlbaum.
49.
SHAMIR, B., HOUSE, R.J.& ARTHUR, M.B. (1993).
The motivational effects of charismatic leadership: A selfconcept based theory. Organization Science, 4(4), 577-594.
50.
SHAW, B.& POST, F.R. (1993). A moral basis for
corporate philanthropy. Journal of Business Ethics, 12(10),
745-751.
51.
SOTO, A. (2010). Liderazgo responsable desde la
perspectiva de los gerentes de las organizaciones.
Multiciencias, 10, 107-113
52.
TASHAMAN, P. &MORANO, V. (2010). Dynamic
Capabilities and Base of the Pyramid Business Strategies.
Journal of Business Ethics, 89, 495-514.
53.
THOMAS, R.M. (1997). An integrated theory of
moral development. West port: Greenwood Press.
54.
TREVINO, L. K. (1986). Ethical decision making in
organizations: A person-situation interactionism model.
Academy of Management Review, 11, 601-617.
55.
TREVINO, L. K. (1992). Moral reasoning and
business ethics: Implications for research, education and
management. Journal of Business Ethics, 11, 445-459.
56.
TURNER, N., BARLING, J., EPITROPAKI, O.,
BUTCHER, V.& MILNER, C. (2002). Transformational
Leadership and Moral Reasoning. Journal of Applied
Psycology, 87(2), 304-311.
57.
VROOM, V.H.&YETTON, P.W. (1973). Leadership
and decision-making. Pittsburgh, PA: University of
Pittsburgh Press.
58.
WILSON, J.Q. (1995). Capitalism and morality.
Public Interest 121, 42-60.
18