Enfoque sistémico para el cambio. La manera para que los

Enfoque sistémico para el cambio.
La manera para que los procesos orientados a resultados se
conviertan en procesos de crecimiento y aprendizaje.
Rafael Alhama Belamaric
Tania Martínez Núñez
Cuba
“Si seguimos haciendo lo que estamos haciendo seguiremos consiguiendo lo que estamos
consiguiendo” Stephen Covey
En el breve lapso histórico de las últimas dos décadas, han aparecido una
variedad de propuestas, enfoques y movimientos, bajo diversas
denominaciones, que han sido acogidos con mayor o menor entusiasmo, y se
han extendido por el mundo, cada vez con mayor velocidad, en la medida en
que el contexto en que funcionan las organizaciones cambia, y existe mayor
presión por la competencia, por la rentabilidad, por los beneficios, la
productividad, por la optimización en la aplicación de las innovaciones.
Pero, las aplicaciones prácticas no han marcado los mismos ritmos, y las
desconexiones entre estas tendencias conceptuales y lo que efectivamente
pasa en la práctica son cada vez mayores, y crean situaciones de mayores
problemas y conflictos sociales y psicológicos en y de las personas al interior
de las organizaciones.
Más que ausencia de cimientos para la aplicación, desarrollo y el éxito de las
propuestas, como señalan algunos autores, lo que sucede es que las
propuestas teórico-conceptuales válidas para el manejo de estas situaciones
no están a la par de las propuestas de la filosofía y teoría de la administración y
la organización. En una palabra, no se acaba de entender que para aplicar
éstas, son necesarias aquellas.
En la práctica, el tratamiento de las necesidades sociales y psicológicas de las
personas, apenas sobrepasa el bajo nivel histórico establecido por la dirección
de las organizaciones, en este caso empresas, para no decir que al mismo
nivel.
Y he aquí un gran problema que va creciendo como la bola de nieve cuesta
abajo; los requisitos y exigencias técnicas del proceso de trabajo cada vez
mayores, con deficiente, insuficiente o inexistente integración de la dimensión
social del proceso de trabajo, es decir, la integración de las necesidades
sociales y psicológicas de las personas, hasta el nivel individual, como parte
integrada del propio proceso.
Los enfoques de procesos, que se imponen como tendencia, no son vistas
como interconexiones entre personas, sino como formas y procedimientos, a
veces pudiera parecer que abstractas, si no se considerara que son llevados a
cabo por unos recursos-personas.
Las normas internacionales, con requisitos cada vez más elevados, con
estandarización de procedimientos globales, hacen hincapié en el control, en la
interacción entre acciones individuales y grupales, en el establecimiento de
objetivos, en el seguimiento y medición de los procesos, en las acciones de
mejora continua.
Pero, lo referente a las personas, sigue siendo limitado a elementos técnicos
para llevar a cabo la relación de elementos expuestos.
Los resultados son la implantación de cambios repentinos, sin la necesaria y
suficiente preparación de las personas, con la consiguiente evitación, falta de
confianza a nivel interpersonal, falta de competencias a nivel gerencial, y falta
de alineación de la estrategia a nivel individual, grupal y organizacional, para
mantener una propuesta.
De manera que el Liderazgo Centrado en Principios (Covey, S.) no es posible
llevarlo a cabo, aunque estén presentes la Estrategia, Estructura y Sistemas,
hasta conocimientos y habilidades, pero falta aún lo principal: LA VISION
COMPARTIDA; visión efectiva.
La Visión Compartida no es sólo una idea común, ni una idea de una persona,
es una fuerza inspiradora e impulsora, porque es una idea que se traduce en
acciones colectivas. En consecuencia, se empieza a ver por todos como si
existiera. Pocas fuerzas son tan poderosas como una Visión Compartida
(Senge, P 1994), y pocas cosas se hacen tan poco en una empresa como el
desarrollo de visiones compartidas.
Difícilmente se alcance la Visión Compartida, dirección común, la sinergia, si no
se trabaja el “dominio personal”, si no se conocen las metas individuales, ni por
los propios individuos ni por la organización que pasan por el reconocimiento
conciente en la satisfacción de las necesidades, si no se tienen “hábitos de
liderazgo personal”, que le da sentido a la vida; si no se trabajan los “modelos
mentales” que determinan el modo de percibir el mundo, la empresa, el modo
de actuar y de sentir. No se alcanzan los hábitos efectivos, la comunicación
efectiva, la interdependencia; la interconexión de los procesos.
Es necesario insistir una y otra vez en la Visión Compartida y efectiva, que
responda a valores éticos humanistas, a las necesidades del ser sobre las
necesidades del tener, y que se satisfagan, antes que al objeto social, las
necesidades del individuo y la organización, porque es la vía para alcanzar la
Misión efectiva y esta a su vez se convierte en el terreno donde se hace
efectiva la Visión.
A estas alturas, el lector se habrá dado cuenta que estamos intervinculando las
Cinco Disciplinas de Senge con los Siete Hábitos de Covey y algunos
elementos de la Cultura de la Confianza. En la práctica cotidiana, son
eslabones perdidos para la mayoría de las organizaciones. Quizás por una
simple razón: los cambios hay que producirlos lo más rápido posible, como
para que no se “enfríe” el ambiente, y porque los plazos de solución,
documentados y auditables, son de corto plazo como para trabajar los
comportamientos individuales, grupales y organizacionales.
De esta forma, lejos de “enfriar”, lo que se enciende el fuego, que dura lo que
duran los materiales de combustión, y más temprano que tarde se apaga.
Para establecer las interconexiones duraderas entre los procesos, y la mejora
continua, hay que trabajar las interconexiones entre las personas, los hábitos
de responsabilidad, autoconciencia, interdependencia, liderazgo personal,
conciencia social, entre otros.
¿Es posible que un personal sin hábitos de interdependencia que conduce a la
innovación, de comunicación efectiva que conduce a la convivencia, de
beneficio mutuo que conduce al bienestar común, al trabajo en equipo, de
liderazgo personal que conduce a dar sentido a la vida, sea consciente de la
importancia de las actividades y de sus contribuciones a los objetivos de la
organización?
Definitivamente, no.
Una organización puede proponerse el cambio cuando la guía una visión, y
cuando tiene un líder no sólo técnico, pero no puede cambiar si los integrantes
de la organización carecen de las cualidades anteriores. Y el conjunto de las
cualidades o hábitos forman parte del Clima Organizacional, y un Líder
humano-técnico se da cuenta, y alienta el aprendizaje y el crecimiento
profesional.
Las modificaciones que conducen a Calidad Total, deben ser profundas y
globales; los cimientos deben ser fuertes y perdurables. “para lograr la Calidad
Total hay que implantar principios y prácticas esenciales. Todas las
organizaciones pueden hacerlo”, ha dicho Deming,W.E.
Pero, todas las organizaciones no lo hacen, y las que lo hacen no son
comunes. No se ha llegado a entender por muchos administradores o
directivos, así como especialistas de diversas disciplinas, que la
estandarización de los procesos, el establecimiento de las normas
internacionales, no puede tener por fin último, el establecimiento de procesos
estables y predecibles, perfectamente controlables, y resultados de los
procesos prefijados e inamovibles. Este podría haber sido el sueño de las
organizaciones tradicionales.
Se repite la historia, de no tener en cuenta ¡a las personas!
Las empresas, aunque se orientan a los procesos, e integran a nivel de
procesos, más allá de los puestos de trabajo tradicionales, se siguen
orientando básicamente ¡a los resultados! Se omiten las complejidades de las
interconexiones entre las personas, con el consiguiente costo social y
psicológico para las personas. Es la razón de la mayoría de los fracasos.
El enfoque de procesos, sin caer en ingenuidades de no perseguir los
resultados, es necesario reenfocarlos y convertirlos en procesos de crecimiento
y aprendizaje. Esto se puede lograr en la medida en que se ejerce un liderazgo
humano, con capacidad de formación y apoyo. Es el camino de la Calidad Total
y de las Nuevas Formas Organizativas.
A propósito, pertenecer a un Equipo de procesos no implica el cambio de lugar
o espacio físico que hoy ocupo dentro de la organización, como muchos se han
cuestionado, frente al temor de establecer nuevas relaciones interpersonales y
de convivencia muy distintas a las que hasta el momento regían los grupos o
áreas en las que trabajaba. Este enfoque reduccionista y limitado para el
desarrollo de los procesos y de los sistemas no permite verse como parte de
ese equipo, al cual contribuyo para el desarrollo del proceso de forma
conciente, con imaginación creativa, con conciencia moral y voluntad
independiente para hacer.
Todo lo demás, son apenas renovaciones limitadas de formas, que no llegan a
funcionar por procesos, aunque se establezcan los procedimientos, que por
demás, siempre ha sido el ABC de la organización, y no llegan a interesar los
cambios profundos de organización y dirección de las organizaciones
tradicionales.
Quedó establecido hace mucho que, si se va a llevar a cabo un proceso
planificado de cambio en una organización, como un todo, que conduzca al
mejoramiento de la efectividad, antes que la eficiencia, más allá de los
planteamientos iniciales de Beckhard,R. sobre el Desarrollo Organizacional, es
imprescindible planificar “intervenciones en los procesos organizacionales
basados en las ciencias del comportamiento” (Grives, 2003). De hecho este ha
sido el sustento básico inicial de Desarrollo Organizacional, porque no hay otra
posibilidad para promover los cambios integrales.
Lo novedoso es, que cada día más autores aceptan el hecho que los cambios
integrales implican transformaciones de la Cultura Organizacional, que a su vez
implica la transformación de las premisas culturales que enmarcan el
comportamiento individual, de la forma en que conversan las personas consigo
mismas y con los demás y los significados que en la organización son posibles.
Esta nueva forma de transformar la cultura organizacional es el reconocimiento
de una nueva forma de ver, donde se aceptan nuevos paradigmas. La
organización no será vista única y exclusivamente como un subsistema
económico donde trabajan personas, sino que es un subsistema que forma
parte de un sistema mayor que es el Sistema Humano que a su vez forma
parte del Sistema Naturaleza.
Este conjunto de interconexiones que sólo son posibles desde el desarrollo de
un pensamiento sistémico en los individuos, alineados a los valores humanistas
para la satisfacción de las necesidades presente a presente, hará posible la
transformación de la cultura a nivel organizacional e individual.
Desde luego que hay que aprender nuevas competencias, que conllevarán a
nuevos hábitos, los cuales incrementarán la capacidad de producción de los
individuos y las organizaciones. Las organizaciones y la sociedad se apoyarán
cada vez más en el aporte de conocimientos de los individuos.
El cambio en una organización es radical, cuando contempla no solamente las
características formales de la organización como la estructura, estrategia,
sistemas, sino llega a los valores básicos y al sistema de significados, es decir,
a la cultura de la empresa (Allaire,Y. y Firsirotu,M. 1992).
De manera que hay una tendencia creciente de los teóricos de la organización,
desde un tiempo acá, en elevar el rango de importancia de los “recursos
humanos”, desde Argyris, Bennis, Likert, que es necesario rescatar y
desarrollar en la práctica; y aquí está el problema.
La orientación a los resultados y la implantación de las acciones del enfoque
basado en procesos, no es excluyente de la orientación a la persona. No debe
hacer del control estadístico y documental el centro del problema. Las
herramientas habrá que perfeccionarlas, y en la propia medida en que avanza
la aplicación del enfoque sistémico, habrá que buscar herramientas sistémicas,
que registren las variaciones del sistema, pero no las reduzcan o eliminen.
Por ejemplo, no es posible considerar el enfoque por procesos orientado al
crecimiento y aprendizaje, como un proceso continuo de experimentación y
diálogo, y a la vez pensar cómo reducir las variaciones, que bien pudiera ser la
información, digamos.
De no resolver este problema teórico-conceptual, lejos se está de aplicar el
enfoque en sistema y el pensamiento sistémico en las organizaciones, piedra
angular de las organizaciones inteligentes.
El objetivo del presente artículo es subrayar la necesidad de interconectar los
distintos planteamientos conceptuales para trabajar los procesos en la práctica
como se debe, y esto es tan importante como entender que no hay procesos
sin personas, que no son abstractos.
Entonces, sería importante trabajar de conjunto las interrelaciones de aspectos
como: Clima Organizacional, Aprendizaje Organizacional, Pensamiento
Sistémico, Necesidades, Valores éticos humanistas y Liderazgo.
Cuando se alcance esto, se puede decir que la organización estará en caminos
de ir más allá de planteamientos formales o de la estandarización de elementos
de una norma, y más allá de los “hechos” y “patrones de conducta”, y que se
transita hacia una organización que reflexiona, y más allá, que genera, con
energía propia.
Si de todas maneras se quiere vincular esta práctica a una norma, porque son
las exigencias internacionales para la competencia, bienvenido sea, pero las
prácticas serían más perdurables en el tiempo, y prepararía al personal para
nuevos retos futuros, puesto que el nivel de las normas actuales también será
elevado con el tiempo.
El objetivo no puede ser sólo de eficiencia económica, o eficiencia
organizacional; es imprescindible, por necesidad histórica, que los objetivos
sean también de efectividad organizacional, social y psicológica. Y a esto
deben tender los seis aspectos señalados.
Si el Clima Organizacional es un conjunto de factores, desde los
motivacionales y de satisfacción laboral y de reconocimiento, pasando por
factores físico-ambientales y de remuneración, hasta los psico-sociales y de
comunicaciones (Anguita,J. 1989), o aún más abarcadores y agresivos como
los relacionados con la “estructura, responsabilidades, recompensa,
cooperación, desafío, estándares, conflictos, identidad” de Litwin y Stinger, el
rol del directivo-lider-humano-técnico debe ser guiar el diseño del proceso de
cambio como un proceso de aprendizaje, en el cual las personas adquieren la
capacidad, y expanden la capacidad para accionar de conjunto, porque lo que
hacen les concierne profundamente.
Este sí pudiera ser un proceso de aprendizaje generativo propio de
organizaciones sistémicas, y no sólo proactivo, o reflexivo, mucho menos
activo. ¿Cuándo ocurre esto? Como dice Maslow, H. “al estudiar los equipos
excepcionales, la tarea ya no estaba separada del sujeto, sino que el sujeto
estaba identificado con esa tarea, ya no podía identificarse sin incluir la tarea”.
Se podría responder que sí.
Pero esta visión está superada, y entra en contradicción con el pensamiento
sistémico, puesto que se confunde la tarea con la identidad propia.
¿No hay que hablar de motivaciones, reconocimientos, comunicación, beneficio
mutuo, necesidades sociales y psicológicas, como los “modelos mentales” y
“dominio personal”, “aprendizaje en equipo, visión compartida” forma de pensar
y actuar?
Desde luego que sí.
Entonces son los factores del Clima Organizacional en su mayor extensión, los
que van a determinar que el proceso de cambio sea o no de mayor
aprendizaje. Son problemas a identificar de inicio, o de pre-inicio (Burke, 2003)
que comienza con un examen de si mismo, de las disposiciones personales y
del ambiente externo, así como el establecimiento de las necesidades del
cambio.
Las Nuevas Formas Organizativas se imponen. Las organizaciones inteligentes
son construidas, y sin crecimiento y desarrollo personal, con personas que
ponen tanto empeño tanto en su desarrollo como en el desempeño de la tarea,
como si estos elementos fueran independientes, donde se trazan
comportamientos completamente diferentes para alcanzar uno u otro, sin llegar
a comprender que como personas son un sistema que no necesitan ser una
cosa en el trabajo y otra en la casa, con sus amigos etc., no se llegan a
comprender las “complejidades dinámicas”.
Para ello, es necesario dominar el Pensamiento Sistémico, y el Líder humanotécnico, es el orientador que guía y establece continuamente las interacciones
entre las distintas partes de la organización. Tiene conocimientos de diferentes
disciplinas y alienta a los demás a tenerlos, lo que obliga a las personas a
salirse de sus marcos estrechos de calificación y especialización, y crea
tensiones, y le da sentido.
Administra las tensiones y las convierte en un clima organizacional creativo y
de confianza. Esto no se hace, presidiendo simplemente las reuniones, o
formulando grandes ideas, sino que llega a comprender a las personas, lo que
le permite conocer las fuerzas que modelan el cambio.
Pero, ¿cuántos directivos o gerentes, diseñan, diez sesiones de una o dos
horas, dedicadas a que conduzcan al colectivo a una dinámica creativa?
¿Cuántos están convencidos que estás dinámicas grupales pueden elevar la
cohesión grupal, elevar la motivación, a transformar la cultura organizacional, a
mejorar el clima organizacional que lleva a un comportamiento capaz de
enfrentar retos superiores de la organización? ¿Cuántos consideran que es una
pérdida de tiempo y de gastos innecesarios?
Finalmente, el pensamiento Sistémico, piedra angular, disciplina integradora de
los aspectos propuestos, implica un cambio profundo en la manera de pensar,
de concebir, y de actuar de las personas, en consecuencia, de las
organizaciones.
Es complejo, porque no funciona sobre el enfoque lineal racionalista de causaefecto presentes en tiempo y espacio, y observa la totalidad para entender los
hechos, y los hechos interpretarlos a partir de la totalidad, porque lo que marca
las pautas son las interrelaciones; la integración. ¿Cuál es la ventaja sobre el
pensamiento lineal? Que no ve una en sola dirección, que ve más allá de lo
que está presente, que ve la riqueza de las interrelaciones.
Pero, para trabajar y desarrollar el Pensamiento Sistémico, no se debe
precipitar el crecimiento, ni individual ni de la organización. Tiene su tiempo y
su límite, por las leyes de la dinámica de sistemas, su meseta con efectos
estabilizadores y su fase descendiente. Si estas fases no se administran bien,
se frustran los cambios ocurridos hasta entonces, y muchas veces se frustran
por el efecto reforzador invertido, es decir, por presionar más y más, con la
consiguiente insatisfacción de todos. Así se cae en el círculo de hacer más de
lo mismo para obtener más de lo mismo. ¿Qué hacer?
Aplicar otra de las leyes de la dinámica de sistemas, la de la palanca; aplicar la
palanca en los puntos clave que pueden conducir a nuevas mejoras, pero
aplicarlo por efectos compensadores, no por efectos estabilizadores, pasado en
el tiempo de las fases. En este punto, es donde es especialmente importante
darse cuenta que los “Modelos mentales” que determinan nuestro modo de
percibir y de actuar, son fundamentales. Y es el momento en que más
apremiante se hace el aprendizaje en conjunto, y de practicar el diálogo. El
diálogo como herramienta de aprendizaje y comunicación, que llevará a la
organización a convertirse en una organización que aprende.
Un diálogo donde se converse, se liberen supuestos, creencias, se escuche de
forma empática y se aporten las mejores ideas sobre un tema dado que incluye
cuestionamientos que el propio individuo se ha hecho o las personas en la
organización, como, por ejemplo, empezando por el propio pensamiento,
haciendo una apertura participativa y reflexiva, lo que lleva a lo que se
denomina cambio de enfoque o desplazamiento mental (metanoia); es pasar de
una situación actual a una situación superadora, a un grupo, colectivo u
organización autodirigido con una nueva visión.
Entonces, sólo entonces, la determinación de “competencias necesarias”, las
funciones, la evaluación de la eficiencia, la pertinencia, tendrá un sentido
nuevo, diferente a la organización y administración tradicional; diferente a
perseguir y proponer como objetivo único o el más importante, el resultado.
Será la escalada el reto, el proceso de crecimiento y aprendizaje, lo demás, es
consustancial.
La salud organizacional no se alcanza de la noche a la mañana, ni los procesos
que la organización utiliza y necesita, cambian por decreto, o por voluntad de
alguien; cambiarán y serán cualitativamente superiores en la medida que
crezcan cualitativamente las personas, los integrantes de la organización, y
digan, “lo hicimos”, “lo logramos”.
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Alhama, R. y Martínez,T. proyinv@ceniai.inf.cu
Bibliografía
Alhama, B.R; Alonso, A.F.; y Martínez, N.T: Dimensión social de la empresa.
Esencia de las Nuevas Formas Organizativas. Editorial de Ciencias Sociales,
La Habana, 2005.
Anguita,J.: “Vientos de cambio para el Desarrollo Organizacional” en
Actualización para el Desarrollo Organizacional, Universidad de Viña del Mar,
2005,Chile.
Covey,S: Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, 1998.
Senge;P: La quinta disciplina, Editorial Granica, 1992, Barcelona.
Senge, P.: La quinta disiciplina en la práctica, Granica, 1995, Barcelona,.