Estructura de la Empresa - Cap 5
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ESTRUCTURA DE UlS O RGA:-JI ZACION ES 245 CAPITuLO 5 ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES Inés María Doval con la colaboración de Fabián M. Bonichini En esta unidad nos dedicaremos al estudio de la ESTRUCTURA ORGANIque consiste básicamente en dar forma a las relaciones y tareas llevadas a cabo por las personas con los recursos disponibles, de modo que puedan llevarse adelante las actividades necesarias para cumplir con los objetivos organizacionales. ZACIONAL, Estudiaremos este concepto desde la perspectiva de Henry Mintzberg, quien ha desarrollado un modelo de diseño estructural, tomando los antecedentes teóricos sobre el mismo. Desarrollaremos lossiguientes elementos de la estructura organizacional: 1- DIVI SIÓN DEL TRABAJO 2- EsPECIALIZACi ÓN 3 - D ELEGACIÓN de las tareas 4 - D ESCENT HALIZACIÓN de la autoridad 5 - D EPARTAMEN'Ii\LIZACIÓN a partir de la división horizontal de l trabajo entre los departamentos y dentro de ellos 6 - J ERARQuíA, concepto relacionado con el de delegación y descentralización. 7- MECANI SMOS DE COORDINACiÓ N 8 - FORfo.IALIZACIÓN, permitirá reducir la incertidumbre en la organización, a partir del establecimiento de normas, reglas y pautas de conducta 9 - FA CTO RF.s SI TU ACIONALES que condicionan el diseño estructural Luego de analizar los componentes de la estructura organizacional, mostraremos las distintas C ONF IGURACIO NES E STRUcrURALES, es decir, los diferentes tipos de estructuras . " L J ''''' 1'''' LJ VV A L Y LULABORAOO R 1- I NTRODUCCIÚN Hemos visto en la Unidad 1 qué es la Administración, analizamos a la organización como objeto de estud io de la Admini stración, y trabajamos sobre el rol del administ rador. La evolución del pensamiento ad m inistrativo fue estudiada en el capítulo 2. Los proceso s administrativos y las habilidades a desarrollar por el administrador para ejercer su profesión, fueron desarrollados en la Unid ad 4. En este apartado, estudiaremo s en profundidad el concepto de estructura organizacional, de especial imp ortanci a para la com p re nsión d e las organizaciones, ya que todos los procesos ad m inistrativos se d esarrollan dent ro de una estructura que los condiciona. Según Chandler (1962) la estructura sigue a la estrategia. A su vez, la estructura tiene que ser lo sufici entemente flexible para permitir: a) el diseño de las diferentes estrategias, b) el desarrollo de las energías humanas, c) el mejor aprovechamien to d e la tecnología. En un recorrido lógico , qu e no nec esariamente se produce de esta forma en las organizaciones, la primer tarea de un administrador es de finir la estrategia y los ob jetivos, para pod er pl anifi ca r de acuerd o co n e l contexto organizacional, como hemos visto e n la Unidad 3. Luego se pro cede a la asignación de tareas entre las personas que pueden ejecutarlas, dando forma a las relaciones entre las personas y los recursos materiales que participan de la organización, diseñando de esta forma la estructura organ izacional que servirá de guía para que los participantes de la misma reali cen sus actividades de manera que contribuyan al logro de los objetivos. Una estructura adecuada, posibilita un a m ayor productividad en el uso de los recursos disponibles, y el desarrollo de los individuos en su carrera profesional. II - L\ ESTRUcrU RA OHGANIZACIONAL SEGÚN H. MINTZBEHG En el primer capítulo del libro La estructu ración de las organizaciones de Henry Mintzberg, se define a la estructura de la organización como "el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mism as" (Mintzberg, 1990:26 ). Este autor, ha estudiado en profundidad la evolu ción teórica d e es te concepto, ya partir de allí ha desarrollado un modelo de diseño estructural propio, con términos específicos, que analiza desde cada pu esto o ta rea que s e de sarrolla en una organización, paso a paso, hasta armar la estructura total, poni endo énfasis en mostrar la dinamicidad de la misma. Ladefinición de Mintzberg plan tea dos pilares del diseño organ izacional: la diferencia ción de tareas para lograr la mayor eficiencia or ganizacional y conjuntamente, la integración de dichas tareas mediante la coordinación, para alcanzar las metas, los objetivos y los fines organizaci onales. ESTRUCTURJ\ DE LAS O RGAN IZACI ONES 247 1) La división del trabajo nos conduce a la especialización de tareas, que tiene sus consecuencias favorables y desfavorables, como veremos más adelante. Esas tareas deberán ser agrupadas teniendo en cuenta diferentes criterios, lo que nos llevará a la departamentalización. Las lógicas para efectuar el agrupamiento pueden ser "funcionales" o "por mercado". Los agrupamientos van a llevar a la necesidad de definir la cantidad de personas que van a abarcar, dando lugar a lo que llamamos en Administración el "ámbito de control", o siguiendo a Mintzberg, la "dimensión de la unidad". Tendremos unidades más grandes o más pequeñas segun sea el mecanismo de coordinación que se aplique en cada departamento. Además de la división del trabajo en tareas, también hay una diferenciación en la toma de decisiones siguiendo las diferentes jerarquías que existan en la organización. En la medida que los niveles superiores deleguen decisiones a los niveles inferiores de la organización, estarán transfiriendo poder, y generarán estructuras más descentralizadas. En cambio cuando el poder esté concentrado en la cúspide de la organización, estaremos en presencia de estructuras centralizadas. Como resu ltado de la división del trabajo, Mintzberg diferencia las "partes" fundamentales en 1<1 organización: la cumbre estratégica, la línea media, el núcleo op erativo y los dos staf], uno de apoyo y el otro al que llama tecnoestructura. Cada una de estas partes se diferencia de las otras por las funciones que desempeñan, 2) Los mecanismos de coordinación que reconoce Mintzberg en las organizaciones son: el ajuste mutuo, la su pervisión directa y la estandarización de los procesos de producción, de los productos o resultados, de las destrezas o habilidades y de reglas. Cu ando estos mecanismos no son suficientes para la integración de la organización, se puede recurrir a los dispositivos de enlace: posición de enlace,fuerza de tarea . comité permanente y directivo integrador. Otro elemento fundamental para el logro de la integración es la existencia de un buen sistema de información. que permita el fluir de las comunicaciones en toda la organización y entre los diferentes sectores, como hemos visto en la Unidad 4, al tratar las "h ab ilidades de gestión". Mintzberg agrega los factores situacionales o de contingencia, como elementos que influyen en el diseño, describiendo edad, tamaño, sistema técnico, poder y ambiente de la organización. Las estructuras tomarán diferentes formas o "tipo s" a los que Mintzberg llama configu raciones estructurales, que pu eden ser "b urocráticas" u "orgá nicas", Una vez que se han realizado la división del trabajo , los agrupamientos y los mecanismos de coord inación más adecuados al contexto organizacional se procederá a la formalización de la estructura, que se realiza a través de "man u ales organizacionales", en los que se podrá encontrar el "organigrama" de la organización o de los diferentes sectores, la "descripción de pues- 248 I N ES M ARiA D OVAL y COLABORADOR tos" y los "diagramas" que describen los distintos procesos organizacionales. Todos estos elementos co nstituyen el aspecto formal de la organización, mientras que los "socíogramas" representan los asp ectos informales de la misma. III - ELEM ENTOS DE LA ESTRUcrURA Veremos a continuación con mayor detalle los conceptos que hemos incluido hasta aq uí en el análisis de la estructura organizacional: 1 - La di visión del trabajo Aunque los trabajos realizados po r el ingeniero americano Frederick Taylor fueron los q ue popularizaron la división del trabajo, fue con anterioridad el economista libe ral Adam Smith qui én en el año 1776 en su lib ro "La riqueza de las naciones" ya citab a a la división del trab ajo como: "La máxima mejora de las fuerzas producti vas del trabajo, y la mayor parte de la habilidad, destreza y disce rnimie nto con los que se lo diri ge o a plica en cu alquier parte". Adam Smith en dicha obra da un ejemplo muy interesante en el cual diferencia q ué suce de ría en u na fábrica de alfileres según se aplique o no la división del trab ajo: "Un traba jador qu e no haya sido formado e n este oficio, ni se encue ntra familía rizado con la maquinar ia que en él se em plea, probablem ent e pod ría apenas hacer un alfiler en un día, con el máximo es fuerzo, y es segu ro que no podría llegar a hacer vein te. Si fue ran 10 las person as que tuviera n el tra bajo d e hacer alfileres ca da una, podrían hac er con suerte 200 alfileres por día. Sin embargo si el trabajo de hacer un alfiler fuera dividido en distin tas ta reas , es decir un hombre estira el alambre, otro lo end ereza, un tercero lo corta, un cu arto lo aguz a, un quinto lo raspa en su extremo para apli ca rle la ca beza ... ; la misma fábrica de alfileres podría hac er más de 48.000 alfileres por d ía". (A. Smith, 1997: 34). Del ejemplo anterior podemos concluir que: "La división del trabajo consiste en descomponer una actividad compleja en pe queñas tareas simples". • Entendemos por actividad compleja aquella en la que son necesarios conocimientos y capacitación por parte de qui én la realiza. • Entendemos por tareas simples aqu ellas que pueden ser realizadas por distintos individuos sin necesidad de conocimientos previos y co n poca capacitación, lo que permite la existencia de tareas rep etitivas, rotación del personal y aum ento en el rendimiento de la producción. ESTRUCTURA DE LAS" O RGANIZACION ES 249 En la actualidad el concepto de división del trabajo se aplica no sólo al área de producción de las empresas industriales como lo habían pensado Smith y Taylor, Estos autores pensaban que para aumentar la productividad -es decir que cada individuo pudiera elaborar la mayor cantidad de piezas dentro de un estándar de calidad aceptable- era necesario aplicar la automatización de la actividad humana, basada en la repetición constante de una misma tarea (esp ecializació n). Este concepto se extendió a distintas áreas de la organización y a todo tipo de organizaciones -productivas, de servicios, etc.- ya que se busca también obtener mayor eficiencia administrativa. Podemos decir entonces, que todas las organizaciones recurren a la división del trabajo cuando se presentan las siguientes circunstancias: a. Gran volumen de trabajo. b. Complejidad de las tareas. c. Aumento del volumen de trabajo y complejidad de las tareas. En toda organización se pueden ver dos tipos de división del trabajo que se manifiestan simultáneamente: • La división vertical que se produce cuando se delega el poder de decisión; esto implica que la autoridad se distribuya en los diferentes niveles de la organización en función de las jerarquías. • La divisi6n horizontal, que se refiere a la división de un trabajo en diferentes tareas similares. Puede ser para asignar un conjunto de tareas a determinadas personas capacitadas para la misma, o bien para dividir este trabajo en tareas más sencillas que puedan ser realizadas por personas no capacitadas. 2 - La especializaci6n Ya mencionamos que la división del trabajo se realiza con el fin de aumentar la productividad organizacional. La especialización refiere a tareas repetitivas y rutinarias. Las "ventajas de la especialización" son: mayor productividad, reducción del tiempo perdido en cambiar de actividad; facilitación de la sustitución de un individuo por otro, y reducción de los tiempos de aprendizaje. Esto es posible porque las tareas son muy simples y el trabajador adquiere experiencia durante la ejecución de las mismas. Las "desventajas de la especialización" son los problemas que aparecen en la coordinación de las tareas y la insatisfacción de los trabajadores debido a la fatiga psicológica que les produce la ejecución de tareas repetitivas. En estas tareas, las personas realizan su trabajo sin pensar el cómo o el por qué, y generalmente no tienen control ni poder de decisión sobre la tarea que realizan, lo que puede causar alienación. Actualmente, bajo el supuesto de que cada vez más los trabajos necesitan de mayor conocimiento para su ejecución, la tendencia es crear puestos L.JV IND /VIARIA UUVAl y CO LABORADO R de trabajo "ampliados" en los que los trabajadores realizan más de una tarea, aunque éstas sean repetitivas. 3 - La delegación Como consecuencia de un crecimiento general de las actividades y de una mayor complejidad de las mismas se presenta la necesidad de delegar. La delegación es el proceso por el cual una persona cede una o más tareas a otra persona o unidad subalterna, otorgándole además todos los medios necesarios para la concreción de las mismas. Sin embargo quien delegó las tareas, debe hacerse responsable de la correcta ejecución de las mismas frente a sus superiores. Veamos un ejemplo de delegación: "El Presidente de la República Argentina delega ciertas actividades en sus Ministros; si alguno de ellos cometiera algún error, algún acto de corrupción, el Presidente de la Nación deberá hacerse responsable frente a la sociedad por la debilidad del Ministro a quién él delegó las tareas", Acerca de este tema Ud. puede encontrar al final de la Unidad un artículo del Profesor Ayala. 4 - La descentralización El término descentralización es utilizado en Administración con diversos sentidos; por ejemplo Peter Drucker en su libro La Gerencia utiliza dicho término para hacer referencia a la dispersión física de algunas organizaciones que tienen sucursales en distintos lugares del mundo (Drucker, 1990:389). Para este autor, la cadena de supermercados Carrefour es una organización con un modelo descentralizado en forma "Federal", porque opera en Francia y en distintos lugares del mundo en los que tiene subsidiarias de su casa matriz. En este caso refiere a descentralización cuando hay dispersión geográfica de la organización. Vamos a utilizar el término descentralización en el sentido que lo hace Henry Mintzberg en su libro Diseño de organizaciones eficientes. Para este autor la descentralización consiste en "delegar tareas y distribuir el poder para tomar decisiones sobre las mismas en distintas partes de la organización" (H. Mintzberg, 1991:83). En la descentralización una persona cede una o más tareas a otra persona o unidad con los medios necesarios para el cumplimiento de las mismas, transfiriéndole además el poder para la toma de decisiones sobre la ejecución de dichas tareas. Es importante destacar que a diferencia de la delegación, en la descentralización quien recibe el poder de la toma de decisiones será quien asuma las responsabilidades. Recordemos que anteriormente mencionamos que cuando no hay cesión del poder en los niveles inferiores, hablamos de centralización. Las "ventajas de la centralización" son: permite una mayor concentración en los ob- 251 ESTRUCT URA D E LAS O RGANI ZACI ONES jetivos organizativos, no se necesita programación como en la descentrali zación, se facilita la coo rdinación mientras la organización no crece demasiado, y las gerencias intermedias se encue ntra n mejor estructu radas. Las "ventajas de la descentralización" son: se gene ra mayor rapidez en la toma de decisio nes al estar éstas más cerca de la acción; se aumenta la motivación de los trabajadores por la mayor participación. 5 - La departam en tal iza ci6n Consiste en el agrupamiento de las act ivida des que realiza la or ganización en unidades, áreas o departamentos bajo criterios homogéneos, lógicos y consistentes, con el objetivo de obtener mejores resul tados en conjunto qu e el que se podría obtener si las tareas estuviesen dispersas. Un ejemplo de departamentalización en una facultad los docen tes se agru pan en cátedras, las cátedras en departamen tos y los depart am en tos en carreras, hasta el agrupamien to final en facultad. Del eje m plo podem os deduci r que el agrupamiento de las activ ida des se da desde el nivel operativo hacia arriba, es decir, que pr imero agruparemos las ac tividades en unidades, luego estas unidades será n agrupa das en unidades más grandes y así sucesivamente hasta que toda la organizació n esté Con te nida en un grupo fina!. Ya comentamos que la de partamenta lización o el agrupamien to de las actividades de bían segu ir criterios de homo geneidad , lógica y consiste ncia. A Continuaci ón se pr ese ntan los d istintos tipos de departamentalización, o bases de agrupamiento: Agrupamiento por fu nción Consiste en el agrupamiento de las ac tividades teniendo en cue nta las fu n cio nes bá sicas desarrolladas por la organización. Se consideran funci one s básica s: compras, ven tas, produ cción, se rvucci ón, comercializaci ón, fin a n za s, administración, etc. Agrupamiento por pro ceso de trabajo ¡ ¡ I 1I [:::':-1. M~Z~3dOJ ... _ 1"" ....._... •• 252 INÉS M ARIA D OVAL y COLABORADOR Tiene en cuenta las actividades secuenciales necesarias para la elaboración de un bien determinado, o la prestación de un servicio. Por ejemplo en un frigorífico, la elaboración de embutidos puede ser dividida en distintas etapas secuenciales formando así un proceso. Tales etapas podrían ser por ejemplo picado, mezclado y envasado. Agrupamiento por conocimiento y destreza --~.- , .1 [ Ur~ogí3 "'-::---1 11 . Ci~~ En este tipo de departamentalización se tienen en cuenta los conocimientos y habilidades especiales que sus miembros traen al cargo. Por ejemplo en los hospitales, hay agrupaciones de los médicos por su especialidad, originando departamentos de cardiología, urología, etc. Agrupamiento por tiempo Se suelen agrupar a las actividades según los ciclos de tiempo en que los empleados deberán desarrollar sus actividades. Por ejemplo las empresas de transportes públicos que suelen trabajar las 24 hs, pueden agrupar posiciones en turno mañana, tarde y noche. Agrupamiento por producto y servicio Aquí se trata de organizaciones con producción de bienes y servicios diversificados que agrupan sus actividades en torno al producto o servicio que ofrecen. ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZAC IONES 253 Agrupamiento por cliente Este tipo de departamentalización es el que llevan adelante aqueUas organizaciones que establecen relaciones con distintas clases de clientes, ya sea porque algunos compren por mayor, otros por menor, sean hombres, mujeres, niños, del interior, del exterior, etc. Agrupamiento por lugar o zona geográfica El agrupamiento de las actividades se realiza teniendo en cuenta los lugares en los que opera la organización. Mintzberg reduce estas siete bases de agrupamiento a dos tipos principales : Agrupamiento de mercado: incluyendo las bases de producto o servicios, clientes y lugar o zona geográfica. Esta base de agrupamiento tiene en cuenta los fines, es decir las características de los mercados esenciales servidos por la organización. (Mintzberg, 1998: 48). Agrupamiento funcional: incluyendo las bases de función, procesos, conocimientos y destrezas. Esta base de agrupamiento tiene en cuenta los medios que usa la organización para producir sus bienes o servicios. (Mintzberg, 1998: 48). Es importante aclarar que la base de agrupamiento por tiempo puede ser considerada tanto en el agrupamiento de mercado como al agrupamiento funcional y que en la práctica podemos encontrar que, según sus necesidades, cada organización adoptará una o más formas simultáneas de agrupar sus actividades. 1N ÉS MARiA 254 D OVA L y COLABORADOR 6 -La jerarquía La jerarquía como la departamentalización, son consecuencias de la división del trabajo organizacional que se presentan conjuntamente. Esta simultaneidad se debe a que a medida que se van agrupando las activida des en unidades y a su vez estas unidades se agrupan en unidades m ayores, continuando sucesivamente hasta agrupar a toda la organización , se establece el sistema de autoridad formal, y se contruye la jerarquía de la organ ización. "La jerarquía es el orden o grado de autoridad y responsabilidad de los miembros de la organización" En toda organización formal existe una jerarquía. Esta divide la orga nización en niveles o escalas de autoridad, teniendo los superiores cierto tipo de autoridad sobre los inferiores. A medida que se sube en la escala jerárq uica, aumenta el volumen de autoridad del ocupante del cargo . En general podemos distinguir la presencia de tre s niveles o escalas de autoridad: Nivel superior o estratégico Aquí se concentran aquellas actividades necesarias para determinar los objetivos, políticas, metas, la vinculación con el entorno organizacional para establecer las mejores estrategias y finalmente, para mantener el funcionamie nto de la organización como una unidad integrada. La cu m bre estratégica es la que predomina en las estructuras del tipo simple o empresarial, que pueden ser pequeñas o grandes. Nivel medio o gerencial Aquí se incluyen el planeamiento, gestión y control de un aspecto específico de las actividades totales de la organización. Las funciones principales de los ejecutivos del nivel medio son lograr la coordinación de su unidad con las demás, definición de objetivos, metas y estrategias particulares de su uni- ESTRUCTURA DE LAS O RGANIZAC IONES 255 dad , asignar recursos a su unidad y emitir información correspondiente a su área. La línea media es la parte qu e predomina en las estructuras del tipo d ívísíonal, se trata de organizaciones grandes. Nivel inferior u operativo Es aqu el en el qu e las actividades resu ltan ser finales , ya que no hay más subo rdinad os y finaliza la descomposición de tareas. Aq uí se realizan las ta reas rutinarias de la organización ya sea n físicas (fabricación, manufacturas, distribución, etc.) o adm inistrat ivas (trámites, generación de información, etc.). Mintzberg considera al nivel o pe rat ivo como el corazón de la organización , ya qu e sin las tareas que se re alizan allí los demás niveles de la organización ni la organización misma tendrían sent ido (Mintzberg, 1998: 14). Esta es la parte qu e predomina en las estruc turas del tip o burocracia profesional yen las adhocracias. Son organizaciones grandes en la base y pequeñas en el resto. Si bien normalmente en la pir ámid e jerárquica se distinguen los tres niveles anteriormente mencionados, la cantidad tot al dependerá del alcance del control de los gerentes y jefes, es decir del núm ero de tareas que éstos pueden supe rvisar con efect ividad. La can tida d de personas agrupadas en cada unidad, esta en relación con el mecanismo de coordinación utilizado. Cuando am plitud de control es menor, o sea las unidades son pequeñas, se corre sponde una mayor cantidad de niveles y por lo tanto son estructuras altas. Fue ra de la jerarquía o de la cade na escalar Mintzberg diferencia dos staff, uno a la derecha, el staff de apo yo qu e contribuye con la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones; por ejemplo un asesor legal, la biblioteca en un a escuela , el sector de maestranza.Yotro staffa la izquierda, la tecnoestru ctura que reún e a los analistas qu e se ocupan de la est an dar ización de la organización p ara ir adaptand o a la organ ización a los cambios que se generan e n las preferencias de los clientes, las nuevas tecnologías, nuevas normativas gubernamentales. El au tor diferencia a la ideología como una sexta parte. Ten iendo en cuen ta que la ideología son las creencias, mitos y costumbres que adopta cada organización y que forman parte de la cultura organizacion al. 7 -La coordinación de las tareas Mencionamos anteriormente que la coordinación de las tareas es el segundo pilar en el análisis y dis eño de la estru ctura organizacional. Ésta implica disponer y unir las diversas tareas sim ples, de modo que formen un conjunto armónico y produzcan el resu ltado esperado. La coordinación de las tareas es muy importante en todas las organizaciones. Imaginemos qué sucedería, por ejemplo, en el departamento de producción de cualquier organización si los empleados no supieran qué tareas realizar, en qué orden secuencial ejecutarlas, qué herramientas y materias 256 I NfS M ARIA DOVAl y CO LABORADO R primas utilizar, etc. ; se provocaría tal caos, que podría derivar en la desaparici6n de la misma. Esta necesidad de coordinaci6n se soluciona mediante el agrupamiento de las actividades en función de las tareas que se realizan. Si bien la departamentalización soluciona los problemas de coordinación en las unidades, también puede dificultarse la coordinación entre las unidades de la organización. Para ejemplificar esta cuestión, imaginemos que las gerencias de producción y compras de una organización trab ajaran de manera independiente; podría suceder que compras adquiera menos insumos que los requeridos para la producci6n, lo que implicaría retrasos en la mism a y seguramente reclamos a la organización por pa rte de sus clien tes que podrían llevar hasta la pérdida de los mismos. Mencionamos en la introducción de este capítulo, que Mintzberg propone la solución al problema de la coordina ció n en los procesos organ izacionales, mediante cinco mecanismos de coord inación: aj uste mutuo, supervisión directa, esta nda rización de los procesos de trabajo, de los resultados y de las habilidades. En publicaciones m ás actuales propone un sexto mecanismo la estandarización por reglas. El ajuste mutuo logra la coordin ación del trab ajo mediante el proceso de comunicación informal. Las partes se comunican por gestos, miradas, conocen el trabajo que realizan y se autocontrolan. Este mecanismo se pu ede utilizar tanto para trabajos complejos, por ejemplo, en un laboratorio qu ímico, donde cada uno sabe cuándo tiene que actuar; por el conocimiento que domina; como en trabajos simples, por ejemplo, cuando dos personas estan pintando una habitación, con una simple mirada saben por dónde tienen que continuar su tarea. El ajuste mutuo en trabajos complejos favorece la descentrali zación, permitiendo una mejor adaptación al contexto. En este caso desaparece la unidad de mando y aparecen conjuntamente los agrupamientos funcional y de mercado. Tenemos una estructura orgánica que responde al tipo llamado adhocracia. La supervisión directa logra la coordinación a través de una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. En este caso hay comunicación formal entre las partes, y el control lo ejerce otra persona. Por ejemplo, cuando el jefe de producción de una sección dele ga en su s subordinados la realización de un trabajo. El superior es el responsable de que el trabajo este o no bien realizado, yes quien ejerce el control. La supervisión directa favorece la centralización, permitiendo una mejor adaptación al contexto, mientras la organización es pequeña. El agrupamiento que predomina es el funcional. Tendremos una estructura orgánica que responde al tipo llamado estructura simple o empresarial. Cuando el ajuste mutuo o la supervisión directa no son suficientes para coordinar el trabajo, se recurre a la estandarización. Estandariza r es unificar ESTRUCTURA DE LAS O RGANI ZACION ES 257 los medios y elementos de producción con el objeto de crear tipos uniformes de productos. Hay tres tipos de estandarización: a) La estandarización de los procesos de trabajo que se produce cuando los contenid os del mismo están especificados o prog ramados con anterioridad. Es decir que se ind ica al trabajador el modo en que debe realizar su tarea . Por ejemplo, en una panad ería se le indican todos los pasos ne cesarios para elabo ra r una torta de frut illas. O en una em pres a de turismo se le indican al empleado todo s los pasos a seguir para atend er a un cliente. La estandarización de los procesos favorece la centralización, se delega tan sólo el diseño de los procesos a la tecnoestruc tura y el poder de decisión p ermanece en la cumbre. El agrupamiento qu e predomina es el funcion al. Ten emos una estructura burocrátic a que responde al tipo llamado burocracia m ecánica. b) La estandarización de productos o resultados se verifica cu ando antes de com enzar el trabajo se es pecifica cu ál es el producto que se desea , pero sin la indicación d e cómo hacerlo. Por ejemplo, cuando en un a pan adería se indica al trabajado r que tiene que hacer una torta de fru tillas pero no se le indican los pasos a segu ir. Se lo coordina por aquello que produce. . La estan darización de resultados favorec e la descentralización del poder de decisión para atende r a diferent es productos o m ercados, permitiendo una mejor adaptación al contexto. El agru pamiento que predomina es el de mercado. Las divisiones pu eden ser burocráticas u orgánicas, tenemos una estructura que responde al tipo llamado division al. e) La estandarización de las destrezas o habilidades se produce cuando se especifican los cono cim ientos o el tipo d e capa cit ación qu e tie ne que ten er e l trabaj ador pa ra real izar el tra bajo. Siguien do co n el mismo ejem p lo, en la p anadería se con trata un m a estro co nfite ro qu e ya sabe lo qué tien e qu e h acer y có mo lo tie ne que realizar (Mintzb erg, 199 1:7-11). La es ta nda rización de habilidade s favorece la descentralización d el poder de decisión (vertical) y de las tareas (horizontal). Permitiendo una m ejor adapta ción al contexto en relación al trabaj o co mp lejo que se realiza. El ag rupamiento es tanto de m erc ado y funcion al a la vez como vem os en el eje mplo anterior de agru pam iento por conocimiento y destreza. Es un a organización buroc rática, en tanto se estandarizan las habilidades. Ten emos un a estructura que responde al tipo llamado burocracia profesional. d ) La e standarización por reglas, es cu ando los trabaja dores comparten un c o n junto de creencias y valores especiales, ricamente d esarrollado y profundamente arraigado que marca la diferencia con otras organizaciones y se c o o rd inan a partir de este hecho. Por ejem plo en las diferentes rel igiones, los participantes tratan de acercar a sus creencias a la m ayor can tidad d e personas a los efectos de alcanzar su ob jetivo. Esta mod alidad da 1ugar a las organizaciones mi sioneras, que ponen el acento en el adoctrinamiento (Mintzberg, 1989: 259). Los mecanismos de coordinación no so n excluy entes unos de otros, sino que se complementan entre sí. Puede haber estan da rizació n de destrezas y 258 I N f.S MARIA D OVAL y COLABORAD OR ajuste mutuo conjuntamente, combinado con supervisión directa. Cada or ganización según sus características adoptará uno o más mecanismos de coordinación para coordinar sus unidades. Si en la misma panadería se contrata un maestro confitero, se le indica que haga una torta de frutillas determinada, dándole la receta de la misma. ¿Qué mecanismos de coordinación podemos encontrar en este ejem p lo? Estaríamos en presencia de la estandarizac ión de habilidades porque contratamos a una persona que ya tiene las habilidades para hace r su tarea (un maestro confitero), al indicarle que realice una determinada tor ta esta m os coordinando por estandarización de los resultados, y al darle la receta le indicamos los pasos a seguir, con lo que estandarizam os su com portamiento po r el proceso que debe seguir. Es importante destacar que aunque la organizació n ten ga más de un mecanismo de coordinación siem pre hay uno de ellos que predomina sobre los dem ás . La elección de los mecanismo s de coordinación por part e de la organización provocará que su estructura se torn e m ás burocrática o más orgánica. Entendemos por estructura burocrática aqu ella en la que la organización confía en laformalización del comportamiento para lograr la coordinación, es decir que su comportamiento es prede terminado o pr ed ecible, y en consecuencia estandarizado. Por su parte, llamamos estructura orgánica a aquella en la que hay ausencia de estandar ización en la organización para lograr la coordinación. • "';" t. "M\I ~ • S~" ""'W S~I\ dhc.u En relación a los disposi tivos de enlace menci onados en la Introducción, tenemos: la posición de enlace, se recurre a esta modalidad cuando se necesita el co nta cto entre dos unid ad es, par a rea lizar el tra bajo , este puesto no tiene autoridad form al y se oc upa de or ientar la comunicación en tre las partes sin recurrir a la jerarquía. Lafuerza de tarea son gru pos de personas pe rtenecientes a diferentes part es de la organi zación que se reúnen para realizar un trabajo y una vez term inado se disu elve. El com ité perm anente es un grupo de personas pertenecientes a diferent es partes de la organi zación que se reunen periódicamente para comentar tem as de interés. El directivo integrador, cuando la coordinación por ajus te mutuo que proporcionan la posición de enlace, la fuerza de tarea o el co mité permanente, no es suficiente, la organización crea un puesto de enlac e con poder form al (Mintzberg, 1990:197). ESTRUCTURA DE LAS O RGANI ZACIONES 259 8 - La formalización Con anterioridad mencionamos qu e las organizaciones de tipo burocrático, utilizan la formalizaci ón del com po rtamiento como medio de coordinación . Según Mintzberg las organ izaciones tienen distintas maneras de llevar adel ante este proceso, y una de las fo rmas más importantes es mediante la publicación de distintos "manua les" int ern os de la organización y "diagramas" que integran a los anteriores, qu e tienen las sigu ientes finalid ades: • Reducir la variabilidad del com portamiento y controlarlo • Coordin ar de forma precisa distint as tareas • Obtener consistencia mecánica para una producción eficiente • Asegurar a clientes y empleados la imparcialidad de los pro cedimi en tos. Para Gilli, existen distintos tipo s de manuales, pero los más usu ales son (J. Gilli, 2000: 190): a. De Norm as. b. De Organización. c. De Procedimientos. Es importante destacar que en la pr áctica, los manuales que confeccionan las organizaciones sue len ten er m aterial de los tipos más diversos y por end e la clasificaci ón ant eriorm ente m encionada suele confundirse, ya que su uso y form a varía de una empresa a otra . No todas las organizaciones tien en manuales de procedimientos, 10 que dependerá de la neces idad de fo rm ali zar el comportami en to, y del tamaño de la organización, las ta reas que se realicen, etc. Muchas organizaciones pequeñas y medianas utilizan circul ares como medio de comunicar políticas, asp ectos normativos, instru ccionesy procedimientos. a. Manual de Normas En este manual se en cuentran es pecificadas las principales definiciones de normas y políticas de la organi zación . b. Manual de Organización Describe las características de la estructura formal y las descripciones de cargos, con la descripción escrita d el contenido de los distintos puestos ejecutivos. La descripción del cargo tiene como fin especificar claramente cuál es la responsabilidad, las funciones a desempeñar, la autoridad concedida y los requerimientos para ocupar el cargo. Normalmente no se especifican los cargos del nivel operativo debido a que su ta rea se encuentra especificada por los proc edimientos. Gen eralmente el manual de organización contiene el organigrama como representación gráfica. I N ÉS M ARrA LJOVAL y COLABORADOR :260 Organigramas "El organigrama es una rep resentación gráfica simplificada, total o parcial, de la estructura de una or gan izació n , en términos de unidades, departamentos, sectores o puestos de trabajo y de las relaciones existent es entre ellos", (J. Gilli, 2000: 203), • El organigrama es una representación analógica de ciertos aspectos de la organización, • La correspondencia entre la gráfica y la realidad está dad a por una serie de convenciones qu e permiten su lectura e interpret ación. • En algunos casos represe nta la estructura deseada, y en otros la representación se realiza luego de fo rm ular la estructura y ponerla en práctica. • La representación puede ser de la estructura total o de parte de ella. • Mu estra sólo aquellas relaciones de dependencia formal entre cargos. Las ventajas más importantes de los organigramas son: 1. Corno m edio de inform ación, ya que el organigrama muestra: • las posiciones de cada participante • sectores, departamentos • identifica las relaciones de autoridad lineal y de asesoramiento. 2. Corno medio de análisis, ya que: • provee la visión global de la organización • permite relevar la estructura vigente y proyectar una nueva • comparar entre distintas estructuras • pone de manifiesto debilidades es truct urales ( ej. falta de unidad de mando) . Las desventajas más importantes de los organigramas son: • No puede representarse ninguna situación qu e no esté definida con claridad • No representa la "estruc tura info rm al" • Al ser una representación simplificada de la compleja estructura real no tiene en cuenta la existencia de situaciones que no son representables con ningún sistema gráfico. ¿Qué se representa en los organigramas? • POSICION O CARGO: es el conjunto de actividad es agrupadas de acuerdo con algún cri ter io de departamentalizaci6n (funcion al o de merca do), que se asig na a un a unidad or gánica o p ersona. ESTRUCTURA DE LAS O RGAN IZACI ON ES 261 • RELACIONES ENTRE CARGOS: muestra esencialmente la relación de autoridad existente entre los distintos cargos, mediante líneas que unen las distintas posiciones. Dentro de esta relación corresponde diferenciar: 1. Autoridad lineal o jerárquica: aquella que desciende desde el ápice o cumbre estratégica hasta cada uno de sus subordinados (línea media), siguiendo el esque ma de unidad de mando. 2. Autoridad funcion al o staff: éste tipo de relación se representa con una línea de trazo partido. Existen diversas formas de diseñar organigramas, entre las más usuales podemos encontrar: la pirámide vertical. la pirámide horizontal, el diseño circular, el diseño semicircular y el diseño lineal. Sin embargo no todas estas formas de diagramación son un iversalmente aceptadas, pero en nuestro país existe una norma del Instituto Argentino de Racionalización de Materiales (lRAM) , dicha norma es la 34.504 sobre la confección de organigramas. Las convenciones más usuales a seguir son: • Se utilizará la técnica de representación piramidal vertical • Los niveles de igual jerarquía se ubican a la misma altura • El tamaño de los rectángulos (entegramas) debe ser igual para las posiciones que se encuentran a un mismo nivel en la estructura • Cada ente gra ma deb e incluir el cargo, jerarquía y función • Los distintos entegramas deben ser vinculados por líneas llenas, en forma vertical y horizontal, unidas por ángulos rectos, salvo en el caso de funciones de staff y tecnoestructura que se representan mediante línea punteada • Los diseños complicado s deben evitarse, ya que dificultan la interpretación. c. Manual de Procedimientos Proporciona info rmación so bre las distintas rutinas administrativas con la finalidad de asegurar la continuidad y la coherencia de las mismas a través del tiempo y, sirve a la vez de elemento de consulta y capacitación. Para cada procedimiento se inclu ye un resumen de la normativa vigente y una descripción de las etapas y pasos que se seguirán con indicación de los formularios, archivos y registros utilizados; la des cripción generalmente se complementa con do s representaciones gráficas denominadas cursograma y diagra ma intersectorial. El p rimero de ellos, denominado también circuito d iagrama de proceso o flujogra ma es un d iagrama más analítico que el descripto anteriormente. Este nos permite representar en detalle el flujo de información en un procedimiento administrativo; estos diagramas son utilizados por los analistas de sistemas adm inistrativos y también por auditores para relevar y evaluar el control interno. Estos diagramas son dibujados mediante convencion e s I I'" L J IV\.l \ l'\,l!\ Ll vvt\l 1 L\.JU\ D U K.1\UU K. preestablecidas. El lRAM al igual qu e para los organigramas esta blece una serie de normas para la confección de los mi smos. El diagrama de interd epend encia sec tori al, muy utilizado en la Rein geniería de proc esos, es de utilidad cua ndo se requiere un a visión global, sin entrar en los detalles del trabajo administrativo. Los elementos necesarios para su construcción son un cuadro de colum nas en las que se est ablece el nombre de los sectores intervinientes; rectán gulos de las operaciones representativas de cada sec tor y líneas de interconección entre los rectángulos que representan el traslado de infor mación y la secuenci a en que se rea lizan las operaciones. Otras maneras de formalizar la organización Según la tarea a desarrollar, la organización pu ede indic ar qué habil idades y pericias son necesarias para qu e la misma sea ejecu tada co rrec ta mente por quién ocupe el puesto. Aquíco mienza n a jugar tres conceptos: capacitación, el entrenamiento y adoctrinamiento. Para Mintzberg la capacitación es "El proceso por el cuál se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo" (Mintzbe rg, 1991: 36). Estos conocimientos y destrezas relaci onadas con el cargo pued en ser adquiridos por los individuos en alguna asociación profesional (p or ejemplo la un iversidad, acad emias, etc.) previo acceso a la organización o luego del acceso a la misma los subordinados pueden se r en viados a otras entidades a las que la organización halla solicitado sus servicios. El subordinado, una vez capacita do tendrá control sobre la ta rea que realiza y podrá tom ar decisiones acerca de la reali zación de la misma. Respond e al me cani smo de coordinación den omin ado estandarización de las habilidad es. El entrenamiento es el proceso por el cuá l se prepara y adies tra al subordinado, especialmente para la práctica de una determinada actividad. A diferen cia de la capacitación, en el entrenamien to se adiestra a los subordinados a realizar una ta rea específica, ya sea medi an te cursos que re aliza la oro ganización a través de sus especialistas del dep artamen to de recursos hu manos o du rante la eje cución de su actividad mediante manuale s de procedimientos. De este modo los empleados no tienen control sobre la ta rea que realiz an ni tampoco pueden tornar decisiones con respecto a ella , por end e al hacerse dicha tarea constante y rutinaria el empleado se tran sformará en un especialista. Para Mintzberg el adoctrinamiento es "El proceso por el que se obtienen las normas organízacíonales". (Mintzbe rg, 1998: 37). ESTRUCTURA DE LAS O RGAN IZACI O N ES 263 En este proceso se intenta que el individuo internalice el sistema de valores, creencias, normas y comportamiento de la organización. Este proceso de adoctrinamiento se realiza antes del desempeño de la tarea por la persona, y puede continuar durante el desempeño de la misma. Es especialmente usado en aquellas organizaciones que tienen sucursales dispersas por el mundo, como modo de asegurarse que los individuos que en ellas se enCuentran compartirán y defenderán los mejores int ereses para la organización . Cabe aclarar que no siempre se llevan a cabo el adoctrinamiento, el entren am iento y la capacitación de los individuos por la organización, ya que esto depende de las características de cada una de ellas y de la importancia de las tareas a ejecutar. 9 - Los factores situacionales Por último, Mintzberg incluye en el análisis del diseño de la estructura de la organización factores contingentes que afectan su funcionamiento. Ellos son la edad, refiriendo a la antigüedad de su existencia; el tamaño, ya que no será igual la estructura de una organización pequeña qu e la de una multinacional; el ambiente o contexto en el que la organización funcion a, el que la afecta yes influido por la misma; el poder interno y externo; y el sistema técnico que referencia al tipo de tecnología que se utiliza en los procesos de trabajo. En relación al ambien te el autor diferencia cuatro dimensiones del mismo: 1) Estable o dinámico, considerando la previsibilidad del trabajo. Es estable cuando los cambios no afectan a la o rganización porque el trabajo a realizar es previsible. Yes dinámico cuando no es previsible. 2) Simple o complejo en relación a la comprensión del trabajo a realizar. Es simple cuando no se necesitan conocimientos sofisticados y se torna complejo cuando a dicho conocimiento no se lo puede dividir para que sea simple.3) Integrado o d iversificado se relaciona con la diversidad de trabajo a realizar. Es integrado cuando se atiende a un solo cliente, mercado o producto y diversificado en el caso contrario. 4) Munificiente u ho stil , se relacion a tanto con la previsibilidad del trabajo como con la velocidad de reacción ante los cambios en el entorno. Es munificiente cuando el trabajo es previsible y se puede reaccionar rápid amente ante los cambios, el entorno la favorece . Y es hostil en el caso contrario, cuando el entorno no la favorece (Mintzberg, 1990:309). IV - CONFIGU RACIONES ESTRucrURALES Dijimos que el modelo de H. Mintzberg analiza detallada y minuciosamente los elementos que hacen al diseño de la estructura organizacional, y qua del mismo surgen diferentes tipos de estructuras, a los que el autor llama configuraciones, de las cuales describiremos a continuación sus principales características: I N E5 M A Ri A D OVAL y COLABORA DO R 264 CONFIGURACIÓN PARTE CLAVE MECAN ISMOSDE COORDINACIÓN BUR OCRÁTI CA U ORGÁNICA CONTEXTO EN EL QUE ACTÚA ESTRUcrURA SIMPLE O EMPRESARIAL Cumbre estratégica Supervisión d irect a O rgánica. Sim ple y dinámico. a veces hostil BUROCRACIA MECt\N lCA Tecnoestructu ra Estandarización de los procesos de tra b ajo Burocrática Estable y si m ple BUROC RACIA PROFESIONAL Núcleo opera tivo Estandarización d e d e strezas Burocrática Esta b le y co mplejo FORMA DIVISIO NAL Línea med ia Estand ar izació n del produ cto o resultados Bur ocrá tica Relativament e simple y es ta b le con m ercados diversificados ADHOCRt\CIA O INNOVADORA Staff de apoyo Ajus te m utuo Orgánica Complejo y dinámico En sus escritos más modernos, Henry Mintz berg completa estas cinco configuraciones con las siguientes: CONFIGURAC iÓN PARTECLAVE MECANISMOS DE COO RDINACiÓN MISIONERA Ideo logía Estandarización por reglas Orgán ica Co mplejo POÚTICA Ninguna Ninguno Orgá nica Complejo BUROCRÁTICA U ORGÁNICA CONTEXTO EN ELQUEACfÚA En el libro Administración de Ston er y otros, se plantean nuevas modalidades estructurales, en las que tiene mucho que ver la Reingeniería. Dichas modalidades son: la desorganización necesaria, las corporaciones virtuales y las organizacion es desagre gadas. Con resp ecto a la desorganizaci ón necesaria , es la estructura qu e permite procesos flexibles y de corta vida para las actividades de trabajo; el autor pronostica que la organización eficaz del mañana ser á confo rmada nuevamente día tras día. De este modo, los gerentes y los no gerentes podrán trabajar de man era mucho más creativa para ofrecer un servicio ágil a sus clientes. ESTRUCTURA D E LAS ORGAN IZAC IO N ES 265 Por su parte, actualmente aparece la corporación virtual, que es una red temporal de compañías independientes, cuyos atributos principales son la tecnología, la oportunidad, la excelencia, la confianza y la no existencia de fronteras, adecuadas para el mundo globalizado. La organización desagregada que de scribe consi ste en dar tareas de pro ducción a otras organizaciones esp ecializadas en las mismas, que se limit an a coordinar la producción con el mercado para su sistema. (Stoner y otros, 1996:367-369) Sintetizando el recorrido realizado a lo largo y ancho de la estructura organizacional, podemos decir que una vez que se ha definido la estrategia, es necesario diseñar la estructura que permitirá llevarla a cabo. El primer proceso para hacerlo será la división d el trabajo entre los participantes y de acuerdo a las necesidades se generarán trabajos especializados o ampliados. Luego se agruparán dichas tareas en forma lógica y eficien te dando lugar a los departamentos entre los cuales se establecen relaciones de jerarquía. La integración se logrará mediante utilización de los mecanismos de coordinación adecuados. La estructura "ideal" no existe. Cada organización elige la que le resulta operativa para el logro de los objetivos que se plantea. En el mundo actual, debido al auge de las nuevas tecnologías y a la existencia de un proceso de globalización económica que se viene desarrollando en mayor medida desde principios de la década del noventa, los modelos estructurales han dejado en gran parte de lado los modelos burocráticos, que estaban basados en una estructura piramidal y jerárquica, rígida, en la que se encontraban claramente separadas la toma de decisiones de la ejecución. En la actualidad, la tendencia es hacia una estructura basada en una red integrada, compuesta por múltiples participantes en constante interacción. Cada uno de los trabajadores se relaciona con los otros dando lugar a configuraciones muy diferentes, que están condicionadas por las diferentes circunstancias del contexto, tales como la zona geográfica , la línea de productos, las necesidades operativas del momento y las condiciones del sector al que pertenecen. La dirección deberá emitir indicaciones claras, reglas generales y la información necesaria estará a disposición de todos, de manera de asegurar la comunicación fluida y la rapidez en la toma de decisiones que está a cargo de quienes ejecutan las tareas. Es interesante releer en este momento lo estudiado en la Unidad 1, respecto del rol de los administradores en el mundo actual. (~
