Biblioteca - Universidad Nacional Mayor de San Marcos

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Fundada en 1551
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
E.A.P. DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS TERMINADOS EN UNA EMPRESA DE
GOLOSINAS
TESINA
Para optar el Título Profesional de de :
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR
PAULO STEFAN HUERTA DE LA VEGA...
LIMA – PERÚ
2004
ÍNDICE
Introducción
Capitulo I
Golosinas del Perú
1.1.Objetivos
1.2.Estructura de la organización de Golosinas del Perú
1.3 .Política de producto
1.4.Política de atención al cliente
1.5.Niveles de expectativa
1.6.Política de canales de distribución
1.6.1.Provincias
1.6.2.Locales
1.6.2.1.Distribuidor
1.6.2.2.Mayorista
1.6.2.3 .Autoservicios
Capitulo II
Naturaleza de la distribución
2.1 .Distribución comercial
2.2.Funciones de la distribución comercial
2.2.1.Función de transporte y difusión de la producción
2.2.2.Función de fraccionamiento
2.2.3.Función de almacenamiento
2.2.4.Función de servicios
2.2.4.1 .Vinculados directamente a la venta
2.2.4.2.No vinculados directamente a la venta
2.2.5.Función de financiación
2.3.Canal de distribución
2.3.1.Tamaño de los canales
2.4.Área de Operaciones
2.4.1 .Almacén de productos terminados
2.4.2-Zona de despacho
2.4.3.Autoservicios
2.5 .Estructura organizativa del área de distribución
2.5.1. Gerente de distribución
2.5.2.Jefe del almacén de productos terminados
2.5.3. Jefe de operaciones
2.5.3.1.Supervisor de operaciones provincia
2.5.3.2.Supervisor de operaciones local
2.5.3.3.Chofer
2.5.3.4.Asistente de entrega
2.5.4.Jefe de atención al cliente .
Capitulo III
Diagnóstico del nivel de calidad del servicio de distribución al
cliente (Santa Isabel)
3.1 .Proceso de atención al cliente
3.1.1 .Procedimiento
3.2.Análisis de la problemática
3.3.Técnicas de medición de la calidad
Capitulo IV
Proceso de mejoramiento del método de distribución
4.1 .Compromiso de la gerencia
4.2.Capacitación y entrenamiento del personal
4.2.1 .Capacitación de chóferes
4.2.2.Capacitación de asistentes de entrega
4.3.Equipo necesario
4.4.Procedimiento propuesto
4.5.Análisis costo beneficio
4.5.1.Costos de operación
4.5.1.1 .Materiales directos
4.5.1.2-Mano de obra directa
4.5.1.3.Costos indirectos de operación
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografía
RELACIÓN DE CUADROS Y DIAGRAMAS
- Organigrama de Golosinas del Perú
- Modelo de satisfacción al cliente
- Ciclo Shewhart
- Distribución comercial
- Funciones de distribución
- Organigrama del área de distribución
- Relación de unidades del área de distribución
- Diagrama de operaciones (método actual)
- Diagrama de actividades (método actual)
- Tiempo estándar del método de distribución actual
- Diagrama causa - efecto
- Resultados de la medición de la calidad
- Tabla del diagrama de Pareto
- Diagrama de Pareto
- Servicio y calidad relacionados
- Diagrama de operaciones método propuesto
- Diagrama de actividades método propuesto
- Tiempo estándar del método de distribución propuesto
- Costos de operación
- Costo de operación por unidad (método actual)
- Costo de operación por unidad (método propuesto)
- Costo de operación diario por unidad (actual - propuesto)
- Costo de operación por tienda (actual - propuesto)
Distribución de productos terminados en una empresa de golosinas.
Huerat de la Vega, Paulo Stefan..
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INTRODUCCIÓN
El presente trabajo se realizó ante la necesidad de hacer más dinámica la
distribución de la mercadería procedente del almacén de productos terminados
de Golosinas del Perú al canal de autoservicios, especialmente a la cadena de
tiendas Santa Isabel. Esta necesidad nos llevó a la conclusión de mejorar el
método actual de distribución a la cadena de tiendas Santa Isabel que es el de
"Estibado Tradicional" (estibado manual), método por el cual se pueda atender
a lo máximo a cuatro (04) puntos (tiendas) Santa Isabel por unidad (vehículo),
lo cual si se analiza de una manera técnica vemos que no es lo más óptimo ya
que en algunos casos se logra atender a tres (03) puntos (tiendas) Santa Isabel
por unidad (vehículo), lo cual nos da una idea de lo complejo del asunto si se
toma en cuenta que actualmente la cadena de tiendas Santa Isabel tiene un
total de veintitrés (23) puntos (tiendas) en Lima Metropolitana y si nos ponemos
en el caso extremo de que los veintitrés (23) puntos (tiendas) tengan pedidos
que deban ser entregados en el mismo día según el programa de despacho, se
generaría una gran disyuntiva y con el método de distribución de "Estibado
Tradicional" estibado manual) nuestra "capacidad de respuesta" a dicha
programación de despacho no sería la más adecuada corriendo el grave riesgo
de no poder atender a los veintitrés (23) puntos (tiendas) lo cual generaría un
malestar para la administración de la cadena de tiendas Santa Isabel ya que
una elemental regla de tres simple arroja que si son veintitrés (23) puntos
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(tiendas) en el mayor de los casos necesitaríamos de seis (06) unidades
(vehículos) lo cual seria un gran
inconveniente ya
que por atender la
programación de la cadena de tiendas Santa Isabel descuidaríamos otros
canales como son los Distribuidores y Mayoristas, además el tener que contar
con seis unidades (vehículos) a disposición de la cadena Santa Isabel elevaría
los costos operativos, y por otro lado se aprecia que con el método actual de
distribución no se logra muchas veces completar con el programa de despacho
a las veintitrés (23) tiendas de Santa Isabel.
Esta coyuntura tan peculiar obliga a buscar una alternativa más viable en lo
que respecta a mejorar el método de distribución actual a la cadena de tiendas
Santa Isabel, además se debe indicar que cada punto (tienda) de la cadena
Santa Isabel es una realidad distinta ya que a diferencia de otros autoservicios
(Metro, E. Wong) sus locales fueron diseñados para ser tiendas, en cambio en
los locales de la cadena Santa Isabel no sucede lo mismo ya que muchos de
ellos han sido viviendas (varias casas consecutivas) que fueron acondicionadas
para ser tiendas de autoservicios y por tal motivo su zona de almacén (zona de
descarga) no es la más adecuada, además se debe tomar en cuenta otras
variables como la ubicación geográfica de los puntos (tiendas) ya que muchos
de estos puntos se ubican en zonas rígidas o residenciales (zonas donde no se
pueden estacionar las unidades y esta prohibido el desplazamiento de
vehículos grandes) pudiendo ser sancionados con infracciones de tránsito y/o
intemamiento de la unidad en el depósito lo cual genera un desembolso de
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dinero en perjuicio de la empresa, lo cual nos plantea otra restricción a tomar
en cuenta para poder dar solución a la distribución a la cadena de tiendas
Santa Isabel.
La importancia de lograr establecer una mejora en el método de distribución,
nos permitirá tener capacidad de respuesta para poder cumplir con un
programa de "despacho fuerte" y así lograr cumplir con los pilares de un buen
servicio de distribución que son la "cantidad", "calidad" y "entrega a tiempo" de
la mercadería y una adecuada "atención al cliente".
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CAPITULO I
GOLOSINAS DEL PERÚ
Los inicios de Golosinas del Perú se remontan por el año de 1899 cuando don
Arturo Field funda la compañía Arturo Field y la Estrella Ltda. empresa
dedicada a la elaboración de galletas de soda. Luego con el correr de los años
la empresa crece y amplía su gama de productos, lamentablemente por
circunstancias coyunturales del país la empresa pasa por una difícil situación
por el año de 1970 por lo que es adquirida por la familia Arteaga, quienes luego
de mucho esfuerzo logran sanearla y sacarla a flote diversificando sus
productos, consolidando su presencia en el mercado nacional.
A fines del año de 1992 la compañía Arturo Field y la Estrella Ltda. genera
interés a la transnacional Golosinas del Internacional, la cual contaba con una
serie de fábricas de galletas, golosinas y productos afines en todo el mundo, es
así que dentro de su política corporativa estas fábricas estaban agrupadas en
regiones, en el caso de América del Sur se le denomina Región Andina, la cual
abarcaba los países de Venezuela, Colombia y Ecuador. Tal coyuntura
favoreció a que Golosinas del Internacional comprará la compañía Arturo Field
y la Estrella Ltda. Para anexarla a la Región Andina, ya que el Perú se
presentaba como un escenario atractivo para invertir debido que era un
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mercado cautivo, existía reglas de juego claras por parte del gobierno y su
ubicación geográfica era ideal para poder seguir el proceso de expansión por la
región.
Dicha transacción se realizó en el mes de Febrero de 1993, y a partir de la
fecha la compañía se denominó Golosinas del Perú, la cual cuenta con dos
plantas en la ciudad de Lima, tiene un total de casi 1000 trabajadores, maneja
el 42% del mercado Nacional, y tiene una participación considerable dentro de
la Región Andina.
En la actualidad Golosinas del Perú produce y comercializa una diversidad de
productos
(galletas,
chocolates,
waffers,
refrescos
en
polvos,
postres,
levaduras, polvo de hornear, etc.).
1.1. OBJETIVOS
Se establece dos objetivos bien definidos, un objetivo General y un objetivo
Específico los cuales detallaremos a continuación.
Objetivo General .- que el trabajo del área de distribución sea óptimo en todos
sus canales de distribución (despacho) y que no se presenten coyunturas que
puedan generar malestar a los clientes y que esta situación (malestar) no
pueda ser manejada de una forma idónea y pueda interpretarse negativamente
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por parte de los funcionarios de Golosinas del Perú que consideren que el área
de distribución no esta trabajando de una manera ideal, por ello el objetivo es
tomar "las medidas correctivas que permitan solucionar esta situación" y nos
esperar que se presente este malestar en los clientes.
Objetivo Específico.- la de dar una solución definitiva al tema específico de la
atención a la cadena de autoservicios Santa Isabel, ya que se aprecia que
existe una serie de deficiencias que generan problemas para atender a dichas
tiendas, lo que nos da a entender que el "método actual de distribución" para la
cadena de tiendas Santa Isabel no se encuentra "bajo control" lo cual esta
generando estas incidencias que se convierten en deficiencias de trabajo y que
repercuten directamente en el cliente generando malestar, el cual puede ser
interpretado por la cadena de tiendas Santa Isabel como indiferencia por parte
nuestra, por ello es necesario dar solución a este problema latente proponiendo
una mejora de método.
1.2. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DE GOLOSINAS DEL PERÚ
La estructura organizativa de Golosinas del Perú
es del tipo de organización
vertical ya que están bien definidos los niveles jerárquicos en el esta definidos
los cargos, sus respectivas relaciones y la carga de sus respectivas funciones;
esta encabezada por el Presidente de la Región Andina el cual es el
responsable de las decisiones y acciones que se realizan en la región. Debajo
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de el se encuentra el Gerente General de Golosinas del Perú el cual recibe las
directivas establecidas para la región, a su cargo en la misma línea de acción
se encuentran el Director de Negocios Golosinas del Perú, el Director de
Finanzas y Sistemas, el Director de Manufactura y el Director de Recursos
Humanos, quienes son responsables de hacer cumplir las directivas
establecidas y lograr el correcto funcionamiento de la empresa. Cada uno de
estos puestos cuenta con una serie de subordinados a los cuales se les
delegan funciones específicas; pero que todos apuntan a consolidar a la
organización dentro de la región. En el siguiente organigrama podemos
apreciar la estructura organizativa de Golosinas del Perú.
1.3. POLÍTICA DE PRODUCTO
La política de producto que se desea establecer en el área de distribución para
el canal de autoservicios, para la cadena de tiendas de Santa Isabel, es la de
desarrollar un "método de distribución de secuencia estándar" el cual consiste
básicamente en lograr que el servicio que se brinde sea el mismo para
cualquiera de las 23 tiendas de la cadena Santa Isabel que funcionan en Lima
Metropolitana.
Esto permitirá alcanzar el objetivo específico antes mencionado para lo cual se
ha establecido toda una secuencia de pasos para lograrlo.
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Presidente Región
Andina
Director de
Negocios Perú
Gerente de
Distribución
Gerente de
Ventas
Gerente de
Productos
Industriales
Gerente de
Mercadeo
Director de
Recursos Humanos
Región Andina
Director de
Manufactura
Región Andina
Director de Finanzas
y Sistemas Región
Andina
Tesorero
Regional
Gerente de
Aseguramiento
de la Calidad
Gerente de
Tesorería
Contralor
Gerente de
Control
Interno
Gerente de
Sistemas
Gerente de
Recursos
Humanos
Gerente
Regional de
Proyectos
Gerente de
Compras
Región Andina
Jefe de
Materiales
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Características del Producto
A continuación se detalla las características necesarias para que el servicio que
se brinde sea óptimo:
Confiabilidad; ofrecer el servicio siempre, es decir eliminar la incertidumbre
que los clientes puedan sentir por recibir un servicio.
- Elementos Tangibles; la apariencia de las unidades, del personal etc., es
decir tomar en cuenta el orden, aseo y cuidado, ya que el personal y las
unidades representan la imagen de la empresa.
- Capacidad de Respuesta; que exista una buena disposición y voluntad de
ayudar a los clientes en la solución de los problemas que se les presente
mientras se brinde el servicio.
1.4. POLÍTICA DE ATENCIÓN AL CLIENTE
Se basa en la calidad de servicio que se puede brindar a los clientes de tal
manera que sea rentable para ambos.
En la evaluación de la calidad de servicio de una empresa la satisfacción de las
expectativas de los clientes desempeña un papel central, por eso alcanzar un
nivel de servicio que satisfaga y supere estas expectativas, debe ser uno de los
objetivos que se plantee la empresa.
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1.5. NIVELES DE EXPECTATIVAS
Se debe indicar que existen dos (02) niveles de expectativas bien definidos, los
cuales son:
Nivel Deseado; que es lo que el cliente espera recibir.
Nivel Adecuado; que es lo que el cliente tiene previsto recibir y encuentra
aceptable.
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Lograr la satisfacción del
Cliente
|
Satisfacer las necesidades
No expresadas del cliente.
Fidelizar
al cliente
Incrementar confianza
Del cliente
Satisfacer los requerimientos
Básicos del cliente
Prevenir las quejas
del cliente.
MODELO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
ACTUAR
Estabilizar la mejora.
Planear futuras mejoras
VERIFICAR
Chequear resultados.
Reporte de resultados
PLANEAR
Análisis del proceso.
Identificación del problema.
Analizar causas.
Plantear solución.
EJECUTAR/HACER
Implementación de soluciones.
Puesta en marcha del plan.
CICLO SHEWHART
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1.6. POLÍTICA DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Canal de Distribución
Un canal de distribución es el camino seguido por un producto o servicio para ir
desde la fase de producción a la de adquisición y consumo.
El tamaño de los canales de distribución se mide por el número de los
intermediarios que forman el camino. Se habla de canales "largos" cuando
tienen muchos intermediarios y canales "cortos" cuando lo forman pocos
intermediarios. No existe un acuerdo en definir cuando un canal es considerado
largo o corto, pero frente a opiniones que establecen al canal corto con uno o
ningún intermediario y al canal largo por más de dos intermediarios,
llegaríamos a la conclusión de que el
canal con dos intermediarios se denominaría con el nombre "normal, clásico o
estándar", que en la práctica es el más difundido.
En el caso de Golosinas del Perú el canal de Provincias es de tamaño normal o
clásico, en lo que refiere al canal de Locales tanto Distribuidores y Mayoristas
son de tamaño normal o clásico, sin embargo en Autoservicios tanto Metro y
E.Wong también cumplen los requisitos para ser considerados de tamaño
normal ya que primero la mercadería se envía a su centro de acopio y luego
ellos con sus propias unidades proceden a distribuirlas a sus tiendas, lo cual no
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sucede con Santa Isabel que siendo un autoservicio la mercadería es llevada
directamente por las unidades de Golosinas del Perú a sus tiendas para ser
comercializadas y adquiridas directamente por el público consumidor, al solo
existir un solo intermediario este canal es de tamaño corto.
Se debe establecer los canales de distribución más adecuados como base
fundamental del servicio al cliente, ya que estos deben cumplir con los
requisitos de ser rápidos, cómodos y eficientes.
La política de canales de distribución vigente en el área de distribución de
Golosinas del Perú esta conformada por dos (02) canales principales los cuales
son:
- Provincias.
- Locales.
1.6.1. Provincias. - es el canal que tiene como finalidad cumplir con la
distribución de los productos terminados de Golosinas del Perú a nivel nacional
El canal de distribución para provincias esta establecido de la siguiente
manera:
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CANALES A NIVEL NACIONAL
a.- RUTA NORTE
Rutas directas:
Lima - Piura.
Lima - Chiclayo.
Lima - Trujillo.
Lima - Chimbóte.
Rutas Alternativas:
Lima - Chimbóte- Trujillo - Cajamarca.
Lima - Pacasmayo ~ Trujillo - Cajamarca.
Chiclayo - Jaén - Moyobamba - Tarapoto.
b. - RUTA CENTRO
- Lima - Huancayo - Tarma.
Lima - Huancayo.
Lima - Tarma.
Lima - Cerro de Pasco - Huánuco- Pucallpa - Iquitos.
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c.- RUTA SUR
Lima - Ayacucho - Andahuaylas.
Lima - Abancay- Cuzco.
Lima - Arequipa.
Lima - Arequipa - Tacna..
d.- RUTA ORIENTE
Lima - Cuzco -Madre de Dios - Puerto Maldonado.
DISTRIBUIDORAS A NIVEL NACIONAL
- Chimbote: Distribuidora Vareo.
- Trujillo : Distribuidora R. y C.
- Pacasmayo: Distribuidora R. Y C.
- Cajamarca: Distribuidora Eca.
- Chiclayo: Distribuidora América.
- Jaén: Distribuidora J. y M.
- Piura: Distribuidora Alvarez.
- Moyobamba: Global Inversiones.
- Tarapoto: Distribuidora Fray Martin.
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- Huancayo: Central Huancayo.
- Tarma: Central Huancayo.
- Cerro de Pasco : Super E.I.R.L.
- Huánuco: Super E.I.R.L.
- Pucallpa: Distribuidora Ríos.
- Iquitos : Distribuidora Éxito.
1.6.2. Locales. - es el canal que tiene por finalidad la distribución de los
productos terminados de Golosinas del Perú a nivel de Lima Metropolitana, el
cual abarca tres (03) segmentos bien definidos, que son: Distribuidores,
Mayoristas y Autoservicios.
1.6.2.1. Distribuidor.- se denomina distribuidor aquel que tiene como beneficio
la exclusividad de una zona geográfica de Lima Metropolitana, es decir nadie
más puede distribuir mercadería de Golosinas del Perú en la zona que se le ha
asignado. Este distribuidor tiene que cumplir con una serie de requisitos como
son el de tener un local acondicionado para almacenar la mercadería, tener su
flota, contar con personal idóneo, tener un capital mínimo de $40 000.00
(cuarenta mil dólares americanos),
contar con una carta fianza y cumplir con las cuotas establecidas por la
empresa en los diversos productos que se comercializa.
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DISTRIBUIDORAS A NIVEL LIMA METROPOLITANA
- Distribuidora Cedano Calderón Amero
(Los Olivos- San Martín de Porres)
- Distribuidora Servipasa S.R.LTDA.
(San Borja - San Luis - La Victoria)
- Distribuidora Negocios Daniel
(Chorrillos- Barranco)
- Distribuidora Redondos
( Miraflores - San Isidro
- Distribuidora Jesús Galdos.
(Pueblo Libre - Jesús María - Lince)
- Distribuidora Grupesa.
(Santiago de Surco -Surquillo- La Molina)
- Distribuidora Desi.
(Villa María del Triunfo - Villa El Salvador)
- Distribuidora Limachi.
(Comas - Carabayllo - Puente Piedra)
- Distribuidora Cealcar Muguruza.
(San Juan de Lurigancho - Lurigancho)
- Distribuidora Colores Latinos.
(Cercado de Lima- Breña)
- Distribuidora Central (Santa Aníta- Ate- El Agustino)
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- Distribuidora Porteña. (Provincia Constitucional del Callao).
1.6.2.2. Mayorista.- se denomina Mayorista aquel comerciante que tiene un
movimiento no menor de $10 000.00 (diez mil dólares americanos) mensuales
y que se encuentra situado en algún gran centro de acopio (Mercado Central
de Lima, Mercado Caqueta, etc.) o zona comercial (Jr. Ayacucho, Av.
Emancipación, etc.).
MAYORISTAS A NIVEL DE LIMA METROPOLITANA
- Golosinas Unión-Av. Emancipación Nro. 961 Lima
- Bautista Quispe Jesús - Jr. Puno Nro. 465 Cercado de Lima.
- Díaz Vega Faustino - Jr Ayacucho Nro. 761 Cercado de Lima.
- Consorcio Mayori - Jr Ayacucho Nro. 820 Cercado de Lima.
- Pedro Méndez - Mercado Caqueta
1.6.2.3. Autoservicio.- se denomina autoservicio a todas las cadenas de
supermercados como son Metro, E. Wong y Santa Isabel, a su vez en este
canal están incluidos los servicios especiales que son Golosinas del Perú Marketing (mercadería para campaña publicitarias), A.G.S. y Vendomática
(máquinas expendedoras) y la cadena de KFC, Pizza Huí y Dóminos Pizza.
Cabe indicar que el presente trabajo tiene como área de acción el canal de
autoservicios y en forma concreta con la problemática de la distribución a la
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cadena de tiendas Santa Isabel, la cual cuenta con 23 tiendas en Lima
Metropolitana.
RELACIÓN DE TIENDAS DE LA CADENA SANTA ISABEL
- S.S.I. Circunvalación nro. 2769 - 2779 Ate -Vitarte.
- S.S.I. Esquina. Dos de Mayo y Saenz Peña Callao.
- S.S.I. J.Prado S/N - C.C. Jockey Plaza.
- S.S.I. C. Comercial Residencial San Felipe Jesús María.
- S.S.I. Av. Brasil con Húsares de Junín. Jesús María.
- S.S.I. Mz. A ürb. Remanso lote 1 La Molina.
- S.S.I. C. Comercial Risso Lince.
- S.S.I. Av. S. Antunez de Mayólo cuadra 9 Los Olivos.
- S.S.I. Roca Vergallo y Javier Prado Magdalena.
- S.S.I. Av: Benavides nro. 487 Miraflores.
- S.S.I. Av. José Pardo cuadra 7 Miraflores.
- S.S.I. Av:.Encalada esquina con Av. Angamos Monterrico.
- S.S.I. Prolongación Javier Prado cuadra 22 San Borja.
- S.S.I. Esquina Dos de Mayo y Los Nogales San Isidro.
- S.S.I. Esquina Roosveit y Libertadores San Isidro.
- S.S.I. Calle 23 nro. 151 Urb. Corpac San Isidro.
- S.S.I. Av. Camino Real nro. 1335 San Isidro
- S.S.I Av. Pezet nro. 1340 San Isidro.
- S.S.I. esquina Av. Universitaria con Av. La Marina San Miguel.
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- S.S.I. Av. Caminos del Inca nro. 301 Santiago de Surco.
- S.S.I. Prolongación Benavides cuadra 52 Santiago de Surco.
- S.S.I. Av. Tomas Marsano con Av. Los Proceres Santiago de Surco.
- S.S.I. Av. Tomas Marsano con Av. Aviación Santiago de Surco.
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CAPITULO II
NATURALEZA DE LA DISTRIBUCIÓN
La separación geográfica entre compradores y vendedores, la imposibilidad de
situar la fábrica frente al consumidor hacen necesario el traslado de bienes y
servicios desde su lugar de producción hasta el consumidor, esta función se
conoce con el nombre de distribución.
La distribución tiene tanta antigüedad como el comercio, ahora bien el estudio
científico de la misma es muy reciente. La distribución se encuadra dentro de
las variables de la acción comercial de una empresa, es una de las variables
que compone lo que se denomina "Marketing Mix" o Mezcla de Mercadotecnia.
Se debe indicar que presenta las siguientes características:
- Es una variable estratégica, es decir modifícable a largo plazo.
- Repercute decisivamente en el precio de venta final del producto o servicio al
consumidor.
- Es una variable que hace difícil el control de los productos por la empresa que
los fabrica, los intermediarios que forman los canales de distribución se rigen
por costumbres que difícilmente el productor puede cambiar.
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2.1. DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
La distribución comercial es una variable estratégica del marketing, o lo que es
lo mismo una variable a largo plazo y, por tanto su modificación o constitución
no puede hacerse generalmente a corto plazo. La puesta en marcha de
canales y redes de distribuciones eficaces y eficientes es una labor en la que
las empresas invierten tiempo y recursos cuantiosos.
La distribución comercial juega un papel primordial en el nacimiento y
constitución del marketing y su necesidad de crear circuitos de distribución.
Es decir una empresa productora no tendrá una buena situación competitiva si
no dispone de unos canales de distribución idóneos, no basta con producir un
buen producto, tener una buena imagen de marca, calidad en los productos o
servicios ofertados, costos reducidos de fabricación, etc. si no estamos en
condiciones de hacer llegar nuestros artículos a los usuarios y/o a un precio
adecuado. Cabe indicar que la inexistencia de canales de distribución
adecuados para los productos constituye uno de los frenos importantes para el
progreso de los países.
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Variable a
explicar
Fuera control
empresa
Autónoma
DEMANDA
Competidora
Precio Venta
Variables
explicativas
Fuerza Venta
Bajo control
empresa
Tácticas
DISTRIBUCIÓN
Publicidad
promoción
Estratégicas
Producto
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2.2. FUNCIONES DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
La función de distribución es el conjunto de actividades que permiten el
traslado de productos y servicios desde su estado final de producción al de
adquisición y consumo. Desde el momento en que un producto esta fabricado
hasta que esta ubicado en cualquier establecimiento preparado para que una
persona pueda adquirirlo todo lo que ha pasado con el producto es contenido
en la función de distribución.
Las actividades de la distribución se pueden clasificar en cinco grupos, son los
siguientes:
2.2.1. Función de transporte y difusión de la producción.
La función de transporte se deriva de la imposibilidad de colocar la fábrica
delante del consumidor, y aún en los casos de compra directa (teléfono,
Internet, etc.) no suprime la necesidad de transportar el producto desde la
fábrica al consumidor.
Es decir la distribución permite que desde un único punto de fabricación los
productos se vendan en cientos o miles de establecimientos. Los canales de
distribución realizan la difusión de la producción a los puntos de venta.
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2.2.2. Función de fraccionamiento.
Se le denomina también diversificación o regulación de la producción la cual
consiste en transformar lotes de producción en lotes de venta. La necesidad de
esta función viene dada porque los integrantes de los canales precisan unas
determinadas cantidades. El fabricante generalmente abastece al mayorista en
grandes cantidades según sus necesidades, los mayoristas sirven a los
minoristas según sus requerimientos particionando los grandes lotes en lotes
menores. Por último, los minoristas se adaptan a la demanda de los
consumidores y les venden cantidades reducidas, normalmente una unidad.
2.2.3. Función de almacenamiento.
La misión de esta función es disponer en todo momento de los productos
necesarios para satisfacer la demanda de sus clientes. La necesidad por parte
de fabricantes, mayoristas y minoristas de poseer almacenes adecuados a las
necesidades de demanda de mayoristas, minoristas y consumidores viene
dada en la sociedad moderna porque los clientes no sólo requieren
determinadas cantidades sino que las exigen en un momento determinado. En
la mayoría de los casos, el no disponer de una mercancía en un momento
determinado conduce a la pérdida de la venta.
La función de almacenamiento convierte a los intermediarios en reguladores
del flujo de productos desde el fabricante al consumidor.
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2.2.4. Función de servicios.
La función de servicios tiene una importancia creciente entre el conjunto de
tareas de distribución, se puede dividir en dos apartados:
2.2.4.1 Vinculados directamente a la venta.
- Presentación y promoción de los productos.
- Asesoramiento.
- Negociación de la venta.
2.2.4.2. No vinculados directamente a la venta.
- Entrega.
- Instalación.
- Reparación.
Mantenimiento.
Estos servicios corren a cargo del fabricante, bien por cuenta propia o en
colaboración con mayoristas o minoristas. No obstante, en la actualidad, y
dentro de su estrategia comercial, los detallistas por su cuenta proceden a
ampliar o establecer nuevos servicios para atraer al consumidor.
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TRANSPORTE Y
DIFUSIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
DIVERSIFICACIÓN
ALMACENAMIENTO
FUNCIONES DE LA
DISTRIBUCIÓN
FINANCIACIÓN
SERVICIOS
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2.2.5. Función de financiación y/o asunción de riesgos.
La función de financiación se realiza cuando un intermediario paga al contado
las mercancías. De esta forma se produce un acortamiento del ciclo de
explotación, ya que en principio un productor debería recuperar el dinero
comprometido en la explotación cuando el consumidor (destinatario final del
producto) lo abonase. Si el mayorista paga al fabricante al contado se adelanta
significativamente
el
ciclo
de
explotación,
este
adelanto
supone
una
financiación que soportan los intermediarios. Igualmente, cuando el riesgo de
no vender el producto, de una posible rotura u obsolescencia es asumida por el
intermediario, estamos ante la función de asunción de riesgos.
2.3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Un canal de distribución es el camino seguido por un producto servicio para ir
desde la fase de producción a la de adquisición y consumo.
El camino de un canal de distribución lo constituyen una serie de empresas y
personas que se denominan intermediarios, que son quienes realizan las
funciones de distribución. Por consiguiente los intermediarios son empresas de
distribución situadas entre el producto y el consumidor final.
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2.3.1. Tamaño de los canales.
El tamaño de los canales de distribución se mide por el número de los
intermediarios que forman el camino. Así por ejemplo el canal (fabricante mayorista - minorista - consumidor) esta formado por dos intermediarios.
Existen canales de todos los tamaños, desde los que no poseen ningún
intermediario (venta directa) a muchos intermediarios.
Se habla de canales largos cuando tienen muchos intermediarios y canales
cortos cuando lo forman pocos intermediarios. No existe un acuerdo en definir
cuando un canal puede ser considerado corto o largo; frente a opiniones que
establecen que el canal corto es aquel que tiene uno o ningún intermediario y el
canal largo aquel que tiene más de dos intermediarios podemos establecer que
aquel canal que cuente con solo dos intermediarios se le puede definir como
normal, clásico o estándar.
Se debe precisar que el canal de tamaño clásico esta constituido por
mayoristas y minoristas (dos intermediarios) y que es el más difundido en las
áreas de distribución de las empresas.
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2.4. ÁREA DE OPERACIONES
Se define como área de operaciones al espacio físico donde se desarrollan
todas las actividades para poder cumplir con la distribución de los productos
terminados de Golosinas del Perú a los consumidores. Este espacio físico
abarca a todas las instalaciones involucradas de la empresa (almacén de
productos terminados, oficinas administrativas del área de distribución, zona de
despacho, etc.) e inclusive a la de nuestro canal que en este caso es
autoservicios (zona de descarga, oficinas administrativas, almacén de
existencias, zona de exhibición y ventas)
2.4.1. Almacén de productos terminados (A.P.T.)
El almacén de productos terminados es el lugar físico en el que se desarrolla
una completa gestión de los productos que contiene. La misión básica de un
almacén se configura y desarrolla en las siguientes funciones:
- Recepción de artículos e identificación de los mismos.
- Almacenamiento (colocación y custodia).
- Entrega de productos.
Un almacén para poder cumplir adecuadamente su misión, debe reunir un
conjunto de condiciones:
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- Permitir una recepción cómoda y rápida de los artículos.
- Disponer de las instalaciones adecuadas, dependiendo del tipo o tipos de
artículos que va a contener y de sus necesidades de almacenamiento y
manipulación.
- Permitir una fácil entrada y salida de los artículos.
Por tanto, es necesario combinar de la mejor manera posible de los dos
elementos que definen el servicio que proporciona el almacén: la instalación y
el almacenaje de los artículos.
Para conseguir un óptimo aprovechamiento del espacio del almacén se deben
analizar pausadamente las siguientes variables:
- La superficie y volumen del almacén, la superficie se expresa por los metros
cuadrados útiles del local y el volumen depende de la altura del local.
Las puertas de acceso o salida: número de ellas y ubicación.
Posibilidad de entrada y salida de camiones y furgones.
Posibilidad para utilizar medios mecánicos para transporte y elevación
(máquinas de tipo Fenwick) para colocación (grúas) y para transporte
(transpalets).
Pasillos y corredores adecuados.
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Instalación de estanterías.
Uso de palets o parihuelas.
Una organización eficaz del almacén se
consigue cuando se consideran, con
respecto a los productos que va a guardar, los siguientes aspectos:
La posible existencia de artículos que requieran condiciones especiales de
conservación.
Artículos que tengan la posibilidad de almacenarse en la intemperie, con o sin
techado protector.
Productos que por su fragilidad deben moverse lo menos posible.
Volumen de los productos.
Peso de los productos.
Mercancías que se recepcionan o envían.
Artículos a granel.
El almacén de productos terminados de Golosinas del Perú cuenta con un
sistema de código de barras, cinco (05) terminales PDT, cincuenta (50) racks
de cuatro niveles los cuales optimizan al máximo el volumen del almacén,
además se cuenta con cuatro (04) montacargas Fenwink diseños para el
desplazamiento horizontal y vertical de los palets o
parihuelas, ocho (08) Morris (patos de mano).
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El responsable del almacén de productos terminados es el Jefe de almacén el
cual cuenta con ocho (08) auxiliares.
2.4.2. Zona de despacho.
Es el área física destinada al ingreso de las unidades de carga (camiones,
furgones, etc.) en la cual se procede a pesar la tara de los vehículos con una
balanza, para luego estacionarlos en las jaulas (denominación que se le da a
una zona física totalmente cercada por mallas en donde se coloca la
mercadería a ser distribuida), para proceder a cargar la mercadería indicada en
las guías de remisión dentro de los camiones de carga.
Las dimensiones de las jaulas de la zona de despacho son de 5.30 metros de
ancho, 5.90 metros de largo y 2.50 metros de altura.
La zona de despacho esta a cargo del Jefe de Despacho quien coordina con el
Jefe de Operaciones para determinar el número de asistentes de entrega
necesarios para cargar la mercadería al interior de las unidades de transporte.
2.4.3. Autoservicios.
Los autoservicios vienen a ser los supermercados, un supermercado es aquel
establecimiento comercial detallista situado en una zona de influencia urbana
que en régimen de autoservicio ofrece una amplia gama de artículos en una
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superficie de venta superior a los 2000 metros cuadrados y que dispone una
zona de aparcamiento y otros servicios complementarios.
Un autoservicio debe cumplir con los siguientes requisitos para ser considerado
como tal:
a.- Debe vender como mínimo, tres tipos de productos.
- Alimentación en general, que abarca el bloque principal de todos los
productos representativos.
- Artículos para el hogar.
- Productos de uso corriente y textil.
b.- Se ubican en los alrededores de lo núcleos urbanos, disponiendo de una
buena comunicación y amplios aparcamientos.
c.- La venta se realiza en régimen de libre servicio.
d.- El horario es continuado y de mayor amplitud que los establecimientos
minoristas normales.
e.- Junto al mismo autoservicio se suelen instalar galerías comerciales de
establecimientos independientes que venden productos distintos ofrecidos en el
supermercado.
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f.- La política de precios intenta disminuir los márgenes mediante un
incremento de la cantidad de productos vendidos.
La cadena de tiendas Santa Isabel cuenta con veintitrés (23) • autoservicios
en la ciudad de Lima Metropolitana.
2.5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL ÁREA DE DISTRIBUCIÓN.
La estructura organizativa del área de distribución de Golosinas del Perú esta
encabezado por el Gerente de Distribución el cual es el que recibe las
directivas de la Gerencia General y es responsable del área de distribución,
debajo de él se encuentra en el mismo nivel de referencia el Jefe de Almacén
(stock), el Jefe de Atención al Cliente y el Jefe de Operaciones.
En el siguiente gráfico se podrá apreciar el organigrama del área de
distribución.
2.5.1. Gerente de Distribución.
El Gerente de distribución es el responsable de los destinos del área de
distribución, su gestión consiste en cumplir con las directivas establecidas por
la Gerencia General, utilizar eficientemente los recursos con que dispone en el
área y coordinar el trabajo de todos sus subordinados para que el esfuerzo
realizado por todos apunte hacia el logro de las directivas establecidas para el
área.
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2.5.2. Jefe de Almacén de productos terminados.
Es el responsable de almacén de productos terminados cuya misión básica es
la lograr que el almacén realice la recepción de artículos e identificación de los
mismos, el almacenamiento (colocación y custodia), entrega de productos al
encargado de despacho, controlar el stock de sus existencias y verificar todas
las devoluciones.
2.5.3. Jefe de Operaciones.
Es el responsable de coordinar con el Jefe. del almacén de productos
terminados para realizar el programa de despacho, supervisar la carga de la
mercadería del almacén de productos terminados a las unidades de transpone,
coordinar el trabajo con los supervisores de operaciones (local y provincia) y
velar por el uso eficiente del personal operativo (choferes y asistentes de
entrega) y unidades de transporte de carga.
2.5.3.1. Supervisor de Operaciones Provincia.
E! supervisor de operaciones de provincia es el responsable del canal de
distribución de provincias (a nivel nacional), es el encargado de hacer cumplir
lo coordinado con el Jefe de Operaciones, supervisar el trabajo realizado por
los choferes y asistentes de entrega (estibadores) asignados a su mando,
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Gerente de
Distribución
Jefe de Almacén de Productos
Terminados
Auxiliar de Almacén
Jefe de Operaciones
Jefe de Atención al Cliente
Supervisor de
Operaciones
Locales
Supervisor de
Operaciones
Provincias
Chofer
Chofer
Asistente de
Entrega
Asistente de
Entrega
ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE DISTRIBUCIÓN
DE NABISCO PERÚ
Asistente
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verificar la exactitud de la mercadería, el correcto apilamiento de la mercadería,
constatar la llegada de la mercadería a su destino por medio del cargo de las
guías de remisión y comunicar cualquier inconveniente al Jefe de Operaciones.
2.5.3.2. Supervisor de Operaciones Local.
El supervisor de operaciones local es el responsable del canal de distribución
de locales (a nivel de Lima Metropolitana), es el encargado de hacer cumplir lo
coordinado con el Jefe de Operaciones, supervisar el trabajo realizado por los
chóferes y asistentes de entrega (estibadores) asignados a su mando, verificar
la exactitud de la mercadería , el correcto apilamiento de la mercadería,
constatar la llegada de la mercadería a su destino por medio del cargo de las
guías de remisión y comunicar cualquier inconveniente al Jefe de Operaciones.
2.5.3.3. Chofer.
Es el responsable de la unidad de carga, velar por su correcto funcionamiento y
limpieza durante su tumo de trabajo, cuidar la mercadería que transporta, dirigir
al grupo de asistentes de entrega (estibadores) a su cargo y controlar las guías
de remisión u otro documento que se le asigne. En la actualidad se cuenta con
18 chóferes para el manejo de las unidades.
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RELACIÓN DE UNIDADES
CODIGO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
PLACA
YG-8416/ZG-5860
YG-8415/ZG-8542
YG-9987/ZG-7664
YG-8817/ZG-9060
XG-6317
XI-2318
XI-1871
WO-9163
WO-7090
XQ-1478
WN-2270
WQ-5694
XP-5318
XP-2290
XQ-2224
XQ-3420
XQ-3421
XG-9098
XU-2696
YK-1487
CHOFER
Jose Odar
Luis Cervantes
Máximo Ochoa
Raula Ramos
Jorge Aranda
Mantenimiento
Manuel Castro
Don Valentín
Jesús Castro
José Odar
Máximo Ochoa
Luis Cervantes
Mantenimiento
Daniel Carrión
Victor Torres
Wilson Aro
Segundo Paredes
Daniel Carrión
Arnaldo Carpio
Jesús Villafuerte
CLASE
Semitrayler
Semitrayler
Semitrayler
Camión
Camión
Camión
Camión
Camión
Camión
Camión
Camión
Camión
Camión
Camión
Camión
Camión
Furgón
Furgón
Furgón
Furgón
CARGA UTIL Tn CUBICAJE m3
28
65
20
62
20
62
25
62
13
35
13
35
13
35
13
35
13
35
13
35
13
35
13
35
13
35
13
32
12
32
12
32
7.5
20
7.5
20
7.5
20
7.5
20
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2.5.3.4. Asistente de entrega (Estibador).
Es el responsable de la carga y descarga de las unidades de transporte, debe
apoyar al chofer en la limpieza de la unidad así como en el cuidado de la
mercadería que transportan, debe ser respetuoso y servicial al realizar la
entrega de la mercadería. En la actualidad se cuenta 40 asistentes de entrega
2.5.4. Jefe de Atención al Cliente.
El Jefe de Atención al Cliente es el responsable de velar por la conformidad de
los clientes por el servicio que reciben por parte del área de distribución,
coordina con el Jefe de Operaciones para dar solución a cualquier
inconveniente, malestar
o imprevisto que manifieste el cliente, verifica la
conformidad de los cargos de las guías de remisión, coordina con el jefe del
almacén de productos terminados en todo lo referente a devoluciones en buen
estado, devoluciones en mal estado y cambios de mercadería.
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CAPITULO III
DIAGNOSTICO
DEL
NIVEL
DE
CALIDAD
DEL
SERVICIO
DE
DISTRIBUCIÓN AL CLIENTE (SANTA ISABEL).
El diagnóstico del nivel de calidad de servicio de distribución al cliente tiene
como finalidad determinar la calidad del servicio de distribución que se le brinda
a la cadena de tiendas Santa Isabel, y en función a las conclusiones que se
lleguen, establecer las mejoras necesarias.
3.1. Proceso de Atención al Cliente.
El proceso de atención al cliente presenta una serie de inconvenientes, debido
a que el método actual de distribución de "estibado manual" utilizado para
atender a la cadena de tiendas Santa Isabel no permite tener capacidad de
respuesta para dar solución rápida a un programa de despacho de más de
quince (15) puntos (tiendas), por ello la importancia de ver una propuesta que
nos permita mejorar el actual método de distribución a dicha cadena de
tiendas.
Por lo tanto es necesario tomar conciencia de que sino establecemos mejoras
en la atención a la cadena de tiendas Santa Isabel esta situación se podría
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tomar inmanejable en el caso de que se debiera atender un programa "fuerte
de despacho", ya que se da el caso que se tiene que atender a la totalidad de
las tiendas y nos encontraríamos en la disyuntiva de atender toda la
programación de despacho de la cadena, descuidando los otros canales
(distribuidores y mayoristas) o en su defecto fraccionar el programa de
despacho en varios días lo cual generaría un malestar en la administración de
la cadena de tiendas, y si tomamos la premisa de que "el cliente tiene la razón"
la segunda opción
que se propone no estaría acorde con la calidad de servicio.
3.1.1. Procedimiento.
El procedimiento actual para atender a la cadena de tiendas santa Isabel es el
siguiente:
1- Sabemos que cada punto (tienda) Santa Isabel genera sus propios pedidos
(guías de remisión) los cuales son multiproductos (Golosinas del Perú, Field,
Royal y Planters); además dicha mercadería debe ser entregada en el almacén
del mismo punto (tienda) que generó el pedido.
2- La totalidad de pedidos = guías de remisión de un programa diario de
despacho para la cadena de tiendas Santa Isabel, son agrupadas en una
G.G.C. (Guía General de Carga) que luego es fraccionada en una G.I.C. (Guía
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Individual de Carga) para que ingresen a las jaulas para ser cargadas por el
transportista y llevadas a su lugar de entrega.
3- El camión se encuentra ubicado en la zona de espera, el supervisor de
operaciones de locales indica al chofer y a los asistentes de entrega la orden
de ingresar; el chofer enciende su máquina y los asistentes de entrega
debidamente uniformados e identificados ingresan a la planta.
4- El chofer luego de ser autorizado procederá a ingresar con el camión a la
planta.
5- Luego de ingresar se dirige a la balanza electrónica donde es pesado para
determinar su peso tara, paralelamente el supervisor de operaciones local
procede a pedir la G.I.C. y la ubicación de las jaulas.
6- El agente de seguridad registra el peso tara y le da autorización al chofer
para retirarse de la balanza.
7- El agente de seguridad luego de haber revisado el contenido de la jaula,
procede a abrir la reja de dicha jaula.
8- El supervisor de operaciones le entrega las G.I.C. y le indica el número de
jaulas, a su vez le hace las recomendaciones del caso (verificar la mercadería
dentro de la jaula coincida con lo que indica la G.I.C., apilar bien la mercadería
y evitar que se maltrate, etc.).
9- El agente de seguridad luego de haber revisado el contenido de la jaula,
procede a abrir la reja de dicha jaula.
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10- El chofer procede a estacionar el camión en la jaula respectiva para iniciar
la carga del camión.
11- El chofer y los dos estibadores proceden a verificar el contenido de la jaula
y el destino (tres puntos de Santa Isabel) a atender con lo que indica la G.I.C. y
firman las guías de remisión en señal de conformidad.
12. Los asistentes de entrega proceden a llenar el camión con la mercadería,
inspeccionando las cajas de tal manera que no pase ninguna defectuosa, en
caso de que hubiera alguna se separa a un costado y al finalizar el vaciado de
la jaula se le comunica al agente de seguridad del número de cambios a
realizar, en el caso que se vaya a cargar varias jaulas los cambios se realizarán
al final de vaciar la última jaula
correspondiente a dicho camión.
13- Luego de vaciar la jaula, los asistentes de entrega proceden a apilar las
parihuelas a un lado y a limpiar la jaula en mención.
14- Para realizar los cambios luego de avisar al agente de seguridad, los
asistentes de entrega pueden llevar las cajas defectuosas a la oficina del
almacén para realizar el cambio respectivo, el estibador espera hasta que se le
entregue la nueva mercadería.
15. Luego de que se cierra el camión se llevan las G.I.C. para ser selladas por
el encargado del almacén de productos terminados y a su vez recibe el precinto
de seguridad para sellar la puerta de la unidad de transporte.
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16. Se procede a colocar el precinto de seguridad a la unidad, y el chofer lleva
el camión nuevamente a la balanza electrónica para pesar nuevamente la
unidad.
17- El camión es colocado sobre la balanza para ser pesado, el chofer le
entrega las guías para ser selladas al agente de seguridad, el cual procede a
sellarlas y retira su cargo correspondiente.
18- Luego de recibir la autorización del agente de seguridad el chofer procede
a retirar el camión de la balanza y lo coloca en la zona de espera.
19- Luego de recibir las G.I.C. del agente de seguridad, el chofer las lleva a
vigilancia para ser selladas y recibir la autorización para salir de planta.
20- El agente de seguridad procede a registrar la salida y a sellar las G.I.C.,
luego le entrega al chofer y le da la autorización para salir de la planta, los
estibadores proceden a retirarse de la planta caminando por la puerta peatonal
respectiva.
21- El chofer procede a salir de la planta, una vez afuera recoge a los
estibadores y se dirige a cumplir su itinerario.
22- El chofer se dirige a su primer punto, al llegar procede a estacionarse y uno
de los estibadores entrega las guías de remisión y la tarjeta de propiedad del
vehículo al agente de seguridad para que le asigne tumo para descargar
(debido a que son parte del procedimiento de descarga de la cadena de tiendas
Santa Isabel).
23. El chofer y los asistentes de entrega esperan en la zona de
estacionamiento hasta ser llamados por el agente de seguridad del almacén de
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la tienda de Santa Isabel para poder ingresar a la zona de descarga del
almacén (se debe mencionar que el orden de llegada no es respetado ya que al
llegar alguna unidad con productos perecibles estos tienen prioridad de paso
para descargar lo cual dilata el tiempo de espera).
24- Luego de recibir la autorización para ingresar, el chofer procede a
estacionar el vehículo en la zona de descarga del almacén.
25- Los asistentes de entrega proceden a descargar la mercadería delante del
almacenero responsable el cual coteja el contenido de cada caja (estado de la
envoltura, código de barras, fecha de vencimiento), esta labor la realiza con la
totalidad de la mercadería.
26- Una vez dada la conformidad por parte del almacenero, este procede firmar
y sellar las guías de remisión, y si existiera algún fallante o devolución parcial
se anotará en la parte posterior de la guía de remisión.
27- El almacenero le entrega las guías registradas y la tarjeta de propiedad al
chofer, el cual procede a retirarse con la unidad de la zona de descarga del
almacén y se dirige al siguiente punto de su itinerario.
28- Este procedimiento se repite dos veces más, y luego de completarlo
procede a regresar a la zona de espera de la planta.
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TIEMPOS ESTÁNDAR DEL MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN ACTUAL
TIEMPO ESTÁNDAR
ESTÁNDAR
ACUMULADO
1.- Llenar jaula con mercadería
0.47 hora
0.47 hora
2.- Inspección de agente de seguridad
0.20 hora
0.20 hora
3.- Espera para iniciar cargar
0.13 hora
0.13 hora
4.- Espera para ingresar a cargar
0.40 hora
0.40 hora
5.- Pesar Tara
0.08 hora
0.08 hora
6.- Cargar mercadería
1.15 hora
1.15 hora
7.- Cambiar mercadería
0.10 hora
0.10 hora
8.- Esperar Cambios
0.25 hora
0.25 hora
9.- Pesar
0.08 hora
0.08 hora
10.- Transporte a su destino (x3)
0.50 hora
1.50 hora
11.- Espera para descargar (x3)
0.51 hora
1.53 hora
12.- Descargar (x3)
1.28 hora
3.84 hora
ACTIVIDADES
TOTAL
9.73 hora
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3.2. Análisis de la problemática
El análisis de la problemática del método .de distribución de la cadena de
tiendas Santa Isabel tiene que ver con una serie de variables las cuales
repercuten en su resultado final. Consideramos que son cuatro (04) las
variables que influyen en la problemática, las cuales son:
- Método de trabajo.
- Personal.
- Equipo.
- Usuario o Cliente.
Para poder visualizar mejor los aspectos que inciden en estas variables hemos
utilizado el diagrama Causa - Efecto para poder apreciar mejor estos aspectos
y darle solución.
3.3. Técnicas de medición del nivel de calidad.
Las técnicas de medición del nivel de calidad son aquellas que nos permiten
apreciar la opinión y el grado de satisfacción por parte de nuestros clientes.
Entre las técnicas de medición tenemos:
1-Entrevista de satisfacción global de clientes (directivos de la organización a
encuestar).
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Método de trabajo
Equipo
Inapropiado
Inadecuado
Insuficiente
Limitante
Mantenimiento
Método de distribución a
la Cadena de Tiendas
Santa Isabel
Presencia (uniforme)
Método de recepción del almacén
Insuficiente
No capacitado
Zona de descarga
Ubicación local
Personal
Usuario o Cliente
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
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2- Entrevista directa a los clientes del área.
3- Cuestionarios escritos.
4- Buzón de sugerencias.
En el caso de la cadena de tiendas Santa Isabel la jefatura de atención al
cliente optó por la técnica de la entrevista directa a los clientes del área y
realizó a su vez cuestionarios escritos para respaldar el resultado de esta
medición.
El análisis de la información proporcionado por las entrevistas y cuestionarios
escritos realizados a los jefes de almacén de cada una de las veintitrés (23)
tiendas de la cadena de tiendas Santa Isabel arrojó como resultado la siguiente
relación de factores, que a consideración de los clientes serian vitales para
mejorar el servicio de distribución.
Entre los factores que comparten los jefes de almacén de Santa Isabel y que
han sido en orden de importancia tenemos:
1- Mejorar el método actual de distribución.
2- Falta de capacitación por parte del personal operativo (choferes y asistentes
de entrega).
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3- Falta de amabilidad en la atención.
4- Falta de coordinación.
5- Mala presencia por parte del personal (mal vestidos, desaseados).
A todos estos factores les aplicamos el análisis de Pareto el cual aplica la regla
80/20 para identificar las pocas causas significativas responsables de la
mayoría de los problemas.
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RECONOCER
Estar atento – El cliente es lo primero
Ser atento – Amabilidad / Personalización
Percibir – Escucha activamente
Confirmar - Reformulación
RECONOCIMIENTO
ASUMIR
INFORMAR
Valorizar – Consideración
Empatizar – Ser el cliente
Comprometerse – Dar la mejor solución
Mostrar – Claridad transparencia
Indagar – Preguntar.
Asesorar – Personalizar la información
INFORMACIÓN
COMUNICAR
EMPRENDER
Influir – Confianza, credibilidad
Diagnosticar – Identificar problemas
Argumentar – Proponer soluciones
Verificar – Comprobar conformidad
Proyectar – Dar alternativas
Decidir – seleccionar
Programar – trazar
Actuar-Eficacia y diligencia profesional
OPERATIVAS
SOLUCIONAR
NECESIDADES DEL
CLIENTE
Perseverar-Continuar la acción
Conseguir-Hacer realidad
Consolidar-Lograr satisfacción
Resultados de la Medición de la Calidad
TIENDAS
PROBLEMAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
FALTA DE COORDINACIÓN
X
FALTA DE AMABILIDAD
X X X
MALA PRESENCIA
X X X
CAPACITACIÓN
X X
MEJORA DEL MÉTODO
X X X X X X X X X X
TOTAL
X X
X
X X
X X
X X X
X
X
6
X
X
X
X
8
X
X X
5 4 4 3 3 4 2 1 3
X
4
TOTAL
2
X
X
X
X
X
X
X
3
4
X
X
3
2
X
X
X
X
2
9
X
2
2
X
X
X
X
2
14
X
2
X
1
X
1
23
1
Nota: Resultado de las encuestas realizadas a los jefes de almacén de las 23 tiendas de la cadena Santa Isabel
FUENTE: JEFATURA DE ATENCIÓN AL CLIENTE DEL ÁREA DE DISTRIBUCIÓN - GOLOSINAS DEL PERÚ
60
DIAGRAMA DE PARETO
TIENDAS
PROBLEMAS
TOTAL
PORCENTAJE
ACUMULADO
FALTA DE COORDINACIÓN
6
10%
10%
FALTA DE AMABILIDAD
8
13%
23%
MALA PRESENCIA
9
15%
38%
CAPACITACIÓN
14
23%
61%
MEJORA DEL MÉTODO
23
39%
100%
60
100%
TOTAL
FALTA DE COORDINACIÓN = A
FALTA DE AMABILIDAD = B
MALA PRESENCIA = C
CAPACITACIÓN = D
MEJORA DEL MÉTODO = E
NOTA:
Resultado de las encuestas realizadas a los jefes de almacén de las 23 tiendas de la cadena Santa Isabel
FUENTES: JEFATURA DE ATENCIÓN AL CLIENTE DEL ÁREA DE DISTRIBUCIÓN - GOLOSINAS DEL
PERÚ
DIAGRAMA DE PARETO
100 %
60
90 %
54
80 %
48
70 %
42
60 %
36
50 %
30
40 %
24
30 %
18
20 %
12
10 %
6
E
D
C
FACTORES
B
A
DIAGRAMA DE PARETO
PROBLEMAS
A
B
C
D
E
PORCENTAJE
10%
13%
15%
23%
39%
PORCENTAJE
DIAGRAMA DE PARETO
50%
40%
30%
20%
10%
0%
A
B
C
D
E
FACTORES
PORCENTAJE
NOTA:
Resultado de las encuestas realizadas a los jefes de almacén de las 23 tiendas de la cadena Santa Isabel
FUENTE: JEFATURA DE ATENCIÓN AL CLIENTE DEL ÁREA DE DISTRIBUCIÓN - GOLOSINAS DEL PERÚ
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CAPITULO IV
PROCESO DE MEJORAMIENTO DEL MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN.
Luego de analizar la información obtenida por las técnicas de medición de
atención al cliente, los factores que fueron indicados por parte de los clientes
como los de mayor incidencia para dar una mejora sustancial al servicio que se
les brinda son el de mejorar el procedimiento de distribución y capacitar al
personal operativo (choferes y asistentes de entrega).
4.1. Compromiso de la gerencia.
Como primer paso fundamental se debe lograr el compromiso absoluto por
parte de la gerencia de distribución de Golosinas del Perú, es decir el gerente
de distribución debe estar totalmente convencido de que el mejoramiento del
método de distribución a la cadena de tiendas Santa Isabel es algo necesario y
que repercutirá favorablemente en beneficio del buen desempeño del área y de
su imagen dentro de la organización.
4.2. Capacitación y Entrenamiento del personal.
Para iniciar un proceso de capacitación y entrenamiento de personal se debe
recordar una frase muy conocida "la calidad es cosa de todos", por ello el
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mensaje de esta frase de ser asimilado por todos los que están involucrados
con el servicio de distribución a la cadena de tiendas Santa Isabel.
Objetivo.- es dar un enfoque centralizado en la calidad de servicio, desarrollar
un curso de capacitación eficaz.
El curso de capacitación y entrenamiento para el personal operativo debe
seguir los siguientes pasos:
1- Se debe establecer el número de personas a capacitar, el número de
instructores y el tiempo de duración.
2- Establecer el cronograma de actividades el cual abarca desde la
planificación y determinación de los objetivos del curso.
3- Establecer el contenido del curso.
4- Evaluación y aprobación por parte de la gerencia.
5- Desarrollo del curso.
6- Seguimiento y evaluación del personal capacitado.
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4.2.1. Capacitación de chóferes.
La capacitación de chóferes tiene como. finalidad de que los señores chóferes
puedan realizar su labor de la mejor manera y desenvolverse ante cualquier
situación o eventualidad que se les presente.
Las directivas de su capacitación son:
1- El chofer debe estar aseado y correctamente uniformado durante su tumo de
trabajo.
2- Debe tener un trato cortés y respetuoso con sus superiores y compañeros de
trabajo.
3- Ser responsable de la unidad que se le ha asignado, velando por su correcto
funcionamiento y limpieza.
4- Es el responsable de la mercadería asignada a distribuir, así como de la
documentación que acompañe a dicha mercadería.
5- Tiene a cargo la supervisión y coordinación del trabajo de los señores
asistentes de entrega asignados a su unidad.
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6- Su comportamiento debe ser de cortesía, respeto y disposición a colaborar
con el cliente para solucionar sus problemas.
7- Al retirarse debe despedirse, constatar que todo quede en orden y en
conformidad por parte del cliente.
4.2.2. Capacitación de asistentes de entrega.
La capacitación de los asistentes de entrega tiene como finalidad que puedan
desenvolverse de la mejor manera, apoyando en todo lo necesario al señor
chofer para realizar con éxito la distribución de la mercadería, así como tener la
mejor disposición con el cliente. Las directivas de su capacitación son:
1- El estibador debe estar aseado y correctamente uniformado durante su tumo
de trabajo.
2- Debe tener un trato cortés y respetuoso con sus superiores y compañeros de
trabajo.
3- Colaborar con el señor chofer en la conservación y limpieza de la unidad a la
que ha sido asignado.
4- Debe apoyar en el cuidado de la mercadería que transportan.
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5- Acatar las indicaciones dadas por el señor chofer y colaborar con sus demás
compañeros para lograr la gestión con éxito.
6- Su comportamiento debe ser de cortesía, respeto y disposición a colaborar
con el cliente en la solución de sus problemas.
7- Al retirarse debe despedirse constatando de dejar todo en orden.
4.3. Equipo necesario.
Para poder llevar a cabo el nuevo procedimiento de distribución, se debe contar
con cierto equipo; el cual detallamos a continuación.
1-04 uniformes completos (camisa, pantalón, identificación).
2-01 furgón de 20 metros cúbicos con un dispositivo hidráulico incorporado al
chasis.
3-01 Morris Stocka en óptimas condiciones.
4-01 radio Nextel para estar en comunicación con la jefatura de operaciones.
5-01 rollo de strech film.
6-01 tablero con una mapa de Lima metropolitana e itinerario.
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Nota.- todo este equipo es necesario para equipar una unidad, para poder
realizar el nuevo procedimiento de distribución a la cadena de tiendas Santa
Isabel.
4.4. Procedimiento propuesto.
El procedimiento que trabajo de la propuesta para atender a la cadena de
tiendas Santa Isabel es la siguiente:
1- Sabemos que cada punto (tienda) Santa Isabel genera sus propios pedidos
(guías de remisión) los cuales son multiproductos (Field, Royal, Saroma y
Planters), y que dicha mercadería debe ser entregada en el almacén del mismo
punto (tienda) que generó el pedido.
2- La totalidad de pedidos == guías de remisión de un programa diario de
despacho para la cadena de tiendas Santa Isabel son agrupadas en una
G.G.C. (guía general de carga) que luego es fraccionada en una G.I.C.
(guía individual de carga) para que ingresen a las jaulas para ser cargadas por
las unidades de carga para ser llevadas a su destino.
3- La propuesta es generar parihuelas o palets multiproductos (de un metro
cúbico) forradas con strech film por guía de remisión es decir llegaríamos a la
siguiente relación:
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PEDIDO = GUIA DE REMISIÓN = PARIHUELA/PALETA.
4- Luego de que se han preparado las paletas multiproductos al fraccionar las
guías individuales de carga se procede a ingresar las parihuelas multiproductos
a la jaula correspondiente, luego se le da la guía naranja al agente de
seguridad para verificar que el contenido de la jaula es conforme a lo que dice
la guía individual de carga.
5- Luego de dar su conformidad el agente de seguridad al encargado del
almacén, llama a vigilancia autorizando el ingreso de la unidad a planta para
cargar, unidad ya programada previa coordinación con el supervisor de
operaciones.
6- El camión que se encuentra ubicado en la zona de espera, el supervisor de
operaciones indica al chofer y a los asistentes de entrega la orden de ingresar;
el chofer enciende su máquina y los asistentes de entrega correctamente
uniformados ingresan a la planta.
7- El chofer luego de ser autorizado procede a ingresar el camión a la planta.
8- Luego de ingresar se dirige a la balanza electrónica donde es pesado
para determinar su peso tara, paralelamente el supervisor de operaciones
procede a pedir las guías individuales de carga y la ubicación de las jaulas.
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RECURSOS
EFICIENCIA
PROCESOS
EFECTIVIDAD
SERVICIOS Y/O
PRODUCTOS
EFICACIA
CLIENTES
SERVICIO Y CALIDAD RELACIONADOS
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9- El agente de seguridad registra el peso tara y le da autorización para
retirarse de la balanza.
10- El chofer retira el camión de la balanza y se dispone a estacionarse en la
zona de carga (jaula correspondiente).
11- El supervisor de operaciones le entrega las guías individuales y le indica el
numero de jaulas, a su vez le hace las recomendaciones del caso (verificar que
la cantidad de la mercadería coincida con lo que dice la guía, apilar bien las
cajas, etc.).
12- El agente de seguridad luego de haber revisado el contenido de la jaula,
procede abrir la reja de dicha jaula.
13- El chofer procede a estacionar el camión en la jaula respectiva para iniciar
la carga de la mercadería en el camión.
14- El chofer y los estibadores proceden a verificar el contenido de la jaula,
para confirmar que coincida con lo que indica la guía individual de carga.
15- El supervisor de operaciones verifica que se realice el conteo respectivo de
la mercadería en la jaula y que dicha mercadería este en óptimas condiciones
para poder ser entregadas (no aceptan más mercadería de la cantidad que
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figura en la guía, no aceptan cajas maltratadas, con fecha de vencimiento
cercana, sin código de barras, etc.)
16- Luego de que se da conformidad de que la mercadería en cada una de las
parihuelas es correcta, se procede a numerar y a forrar con strech film las
parihuelas una por una, esta labor es realizada por los tres asistentes de carga
y el chofer, en el caso de haber cambios se procede de la manera tradicional
separando los cambios y cuando se sabe de la totalidad de cambios se
procede a realizar dichos cambios para luego forrar las parihuelas con strech
film.
17- Luego de que se ha colocado el strech film sobre todas las parihuelas
multiproductos se procede con la ayuda de un Morris a ingresar las parihuelas
una por una respetando el itinerario establecido (el cual ha sido coordinado con
anterioridad), es decir el primer punto en la cola (al lado de la puerta del furgón
y el último punto pegado al lado de la cabina.
18- Luego se procede a cerrar el furgón del vehículo, se llevan las guías a
sellar y se le entrega el precinto de seguridad.
19- El vehículo es llevado a la balanza y pesado, luego se retira a la zona de
espera en donde se abre nuevamente el furgón para introducir el Morris y el
strech film (en caso de alguna eventualidad).
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20- Luego se coloca el precinto de seguridad, paralelamente se sellan las guías
en vigilancia.
21- El chofer recibe la autorización para salir de planta para dirigirse a cumplir
con su itinerario de distribución.
22- El camión sale y recoge a sus tres asistentes de entrega y se dirige a su
primer punto.
23- Al llegar al primer punto del itinerario el chofer procede a estacionarse en la
zona de espera, luego el chofer toma el mando del dispositivo hidráulico para
abrir la puerta del furgón mientras dos asistentes de entrega proceden a sacar
la parihuela del furgón con la ayuda del Morris y colocan la parihuela sobre la
plataforma, paralelamente el tercer asistente de entrega procede a llevar las
guías y la tarjeta de propiedad al agente de seguridad, pero ya no habrá
necesidad de esperar tumo para ingresar a la rampa de descarga, ya que los
asistentes de entrega llevaran la parihuela hasta el interior del almacén.
24- Dentro del almacén los tres asistentes de entrega junto con el almacenero
procederán
a
verificar
el
contenido
de.la
mercadería
caja
por
caja
paralelamente el chofer se quedará cuidando la unidad, cuando se tenga la
conformidad de la mercadería se procederá a recoger las guías selladas y la
tarjeta de propiedad.
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25- Los tres asistentes de entrega procederán a retirarse con el Morris y la
parihuela vacía luego de constatar de dejar todo en orden.
26- Procederán a guardar el Morris y la parihuela vacía y se dirigirán al
siguiente punto de su itinerario, esto se repetirá 7 veces más; luego de cumplir
su itinerario procederán a regresar a planta.
4.5. Análisis costo beneficio
Toda propuesta de mejora tiene que ser rentable desde el punto de vista
económico, es por ello que analizar el costo que nos generará la nueva
propuesta con respecto a los costos operativos del método actual, será
decisivo para tomar la decisión de reemplazar el método actual de distribución
a la cadena de tiendas Santa Isabel por el método propuesto.
Debemos recordar que la definición de costo es un sacrificio de valores, es
decir un consumo valorado en dinero de bienes y servicios para la producción
que constituye el objetivo de la empresa.
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TIEMPOS ESTÁNDAR DEL MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN PROPUESTO
ACTIVIDADES
TIEMPO ESTÁNDAR ESTÁNDAR ACUMULADO
1.- Agrupar guías
0.28 hora
0.28 hora
2.- Armar parihuelas
0.55 hora
0.55 hora
3.- Llenar jaula con mercadería
0.28 hora
0.28 hora
4.- Inspección agente de seguridad
0.20 hora
0.20 hora
5.- Esperar para ingresar a cargar
0.30 hora
0.30 hora
6.- Pesar tara
0.05 hora
0.05 hora
7.- Cargar mercadería
0.32 hora
0.32 hora
8.- Cambiar mercadería
0.10 hora
0.10 hora
9.- Pesar
0.05 hora
0.05 hora
10.- Transporte a su destino (x8)
0.45 hora
3.60 hora
11.- Descargar (x8)
0.52 hora
4.16 hora
TOTAL
9.89 hora
ANÁLISIS DE MICRO MOVIMIENTOS
MÉTODO ACTUAL
Espera para ingresar a zona de carga
ingresa después de que el agente de seguridad
a terminado de revisar la jaula.
(después de 0.20h).
Pesar tara
ingreso de camión hacia balanza
pesado de camión
control de peso (vigilante se dirige a caseta
ida y vuelta)
retiro de camión
Llenar jaula con mercadería
Tiempo que se demora el montacargas en el
APT ( saca parihuelas según ubicación del
producto).
Tiempo de recorrido entre el APT las jaulas
Llenar jaula con mercadería
Espera para iniciar a cargar al camión
Luego de la inspección de la jaula por el
agente de seguridad, este da conformidad al
responsable del APT. ( se dirige al almacén,
espera, confirma y regresa).
Cargar mercadería
El chofer y los dos estibadores verifican el
contenido de la jaula, comparan con G.I.C
Luego que todo es conforme se arman
parihuela por G.I.C
Los asistentes proceden a llenar el camión con
la mercadería, inspeccionando que no pase
ninguna defectuosa.
Espera cambios de mercadería
Para realizar los cambios se avisa al agente de
seguridad, se lleva las cajas defectuosas a la
oficina del APT, el estibador espera hasta que
se le entregué al nueva mercadería.
Espera para descargar mercadería
El chofer y los asistentes de entrega esperan
en la zona de estacionamiento hasta ser
llamados por el agente de seguridad, para
ingresar al almacén.
Descargar mercadería
Una vez en el almacén los dos estibadores,
proceden a descargar la mercadería, en forma
manual.
Juntamente con el almacenero, verifican caja
por caja (fecha de vencimiento, código de
barras, estado de la caja).
T(s)
0.4
MÉTODO PROPUESTO
Espera para ingresar a zona de carga
ingresa a la mitad del tiempo promedio que el
agente revisa la jaula. (después de 0.10 h)
0.08 Pesar tara
0.01 ingreso de camión hacia balanza
0.015 pesado de camión y control de peso
(en la misma balanza)
0.045
0.01 retiro de camión
0.47 Llenar jaula con mercadería
Tiempo que se demora el montacargas en el
APT ( recoge las parihuelas en una zona
0.3 cercana a las puertas)
0.1 Tiempo de recorrido entre el APT las jaulas
0.07 Llenar jaula con mercadería
0.13 Espera para iniciar a cargar al camión
Luego de la inspección de la jaula por el
agente de seguridad, este da conformidad al
responsable del APT. (mediante radio).
0.13
1.15 Cargar mercadería
El chofer y los tres estibadores verifican el
0.15 contenido de las jaulas coincidan con la G.I.C
Luego se procede a numerar y a forrar con
0.7 strech film las parihuelas una por una, los tres
estibadores y el chofer.
Los tres asistentes proceden a llenar el camión
0.3 la mercadería inspeccionando que no pase
ninguna caja defectuosa.
0.25 Espera cambios de mercadería
Para realizar los cambios se avisa al agente de
seguridad, el supervisor de operaciones informa
por radio de los cambios necesarios a APT, de
0.25 esta manera el estibador recoge, sin demora.
0.51 Espera para descargar mercadería
Al llegar al estacionamiento el chofer abre la
puerta del vehículo, mientras los asistentes de
entrega proceden a sacar las parihuelas con
0.51 ayuda del Morris, llevándolo al almacén.
1.28 Descargar mercadería
Los tres estibadores descargan las parihuelas
y las ubican para ser revisadas, esto lo realizan
0.76 con ayuda del Morris.
Juntamente con el almacenero, verifican caja
por caja (fecha de vencimiento, código de
0.52 barras, estado de la caja).
T(s)
0.3
0.05
0.01
0.03
0.01
0.28
0.11
0.1
0.07
0
0
0.32
0.05
0.05
0.22
0
0
0
0
0.52
0.32
0.2
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4.5.1.Costos de operación
El costo de operación esta compuesto por los materiales directos, la mano de
obra directa y los costos indirectos de operación. Esta clasificación suministra a
la gerencia la información necesaria para la toma de decisiones.
4.5.1.l. Materiales directos.- son todos aquellos que pueden identificarse en la
operación de la unidad (vehículo) como combustible, lubricantes, grasa, filtro,
etc.
4.5.1.2.Mano de obra directa.- es el esfuerzo físico y/o mental empleados en la
operación del vehículo (chofer, asistentes de entrega).
4.5.1.3.Costos indirectos de operación.- es un pool de costos que se utiliza
para acumular los materiales indirectos (póliza), la mano de obra indirecta
(supervisor, jefe de área) y los demás costos que no pueden identificarse
directamente con la operación del vehículo.
A continuación en los siguientes cuadros podremos apreciar la diferencia entre
los costos de operación de los dos métodos
de distribución, y notaremos la
diferencia y llegaremos a la conclusión que el método propuesto nos da
ventajas muy significativas con respecto al método actual desde el punto de
vista económico.
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OTROS COSTOS
DE OPERACION
MATERIALES
INDIRECTOS
MANO DE OBRA
INDIRECTOS
DIRECTOS
COMBUSTIBLE
LUBRICANTES
GRASA
FILTROS
NEUMÁTICOS
CÁMARAS
OTROS
DIRECTOS
MATERIALES INDIRECTOS
-POLIZA DE SEGURO
MANO DE OBRA INDIRECTA
-GERENTE DE ÁREA
.JEFE DE OPERACIONES
-SUPERVISORES
OTROS
-DEPRECIACIÓN
COSTOS DE OPERACIÓN
CHOFER
ASISTENTE DE
ENTREGA
COSTO DE OPERACIÓN POR UNIDAD
METODO ACTUAL
Vehículo : Camión
Personal:
Modelo: Furgón - con dispositivos hidráulicos
01 Chofer
Capacidad : 20 mts. Cúbicos
02 asistentes de entrega
Costo de Operación = Mano de obra directa + Materiales directos + Costos indirectos de operación
Mano de obra directa
Cargo
Chofer
Asistente de entrega
Total
Cantidad
1
2
3
Costo x día
40.00
50.00
90.00
Costo x mes
1200.00
1500.00
2700.00
Materiales directos
Costo n.s.
Combustible
1.- Petróleo
Lubricantes
1.- Aceite de Motor
2.- Aceite de caja de cambio
3.- Aceite de corona
4.- Aceite d dirección
Grasa
Filtros
1.- Filtro de aceite
2.- Filtro de petróleo
3.- Filtro de aire
Batería
Neumáticos
1.- Neumáticos delanteros (2)
2.- Neumáticos posteriores (4)
Cámara
Guardacamara
TOTAL
5.89
Consumo x día Consumo x mes Costo x mes Costo x día
8 gl.
208 gl.
1060.80
40.80
32.00
25.00
23.50
20.00
18.00
5 gl.
1.5 gl.
1 gl.
1 gl.
1 kg.
160.00
37.50
23.50
20.00
18.00
5.33
1.25
14.12
0.67
0.60
40.00
20.00
120.00
280.00
1 unidad
1 unidad
1 unidad
1 unidad
40.00
20.00
120.00
280.00
1.33
0.67
4.00
9.33
500.00
1120.00
30.00
18.00
0.25 unidad
0.25 unidad
0.5 unidad
0.5 unidad
125.00
280.00
15.00
9.00
2208.80
4.17
9.33
0.50
0.30
98.72
Mano de obra directa
Cargo
Gerente de distribución
Jefe de operaciones
Supervisor de operaciones
Total
Cantidad
1
1
2
4
Costo
3500.00
2300.00
1400.00
7200.00
Materiales indirectos
Póliza
Licencia
Total
Costo x
mes
120.00
50.00
170.00
Costo x día
4.00
1.67
5.67
Otros costos indirectos de operación
Deprec x
año
Depreciación 10%
12920.00
Deprec x mes
1076.67
Deprec x día
35.89
Total
3500.00
2300.00
2800.00
8600.00
Costo x día
116.67
76.67
93.33
S/. 286.67
COSTO DE OPERACIÓN POR UNIDAD
METODO PROPUESTO
Vehículo : Camión
Personal:
Modelo: Furgón - con dispositivos hidráulicos
01 Chofer
Capacidad : 20 mts. Cúbicos
03 asistentes de entrega
Costo de Operación = Mano de obra directa + Materiales directos + Costos indirectos de operación
Mano de obra directa
Cargo
Chofer
Asistente de entrega
Total
Cantidad
1
3
4
Costo x día
40.00
75.00
115.00
Costo x mes
1200.00
2250.00
3,450.00
Materiales directos
Costo n.s.
Combustible
1.- Petróleo
Lubricantes
1.- Aceite de Motor
2.- Aceite de caja de cambio
3.- Aceite de corona
4.- Aceite d dirección
Grasa
Filtros
1.- Filtro de aceite
2.- Filtro de petróleo
3.- Filtro de aire
Batería
Neumáticos
1.- Neumáticos delanteros (2)
2.- Neumáticos posteriores (4)
Cámara
Guardacamara
TOTAL
Consumo x mes Costo x mes Costo x día
5.89
312 gl.
1837.68
70.68
32.00
25.00
23.50
20.00
18.00
5 gl.
1.5 gl.
1 gl.
1 gl.
1 kg.
160.00
37.50
23.50
20.00
18.00
5.33
1.25
14.12
0.67
0.60
40.00
20.00
120.00
280.00
1 unidad
1 unidad
1 unidad
1 unidad
40.00
20.00
120.00
280.00
1.33
0.67
4.00
9.33
500.00
1120.00
30.00
18.00
0.25 unidad
0.25 unidad
0.5 unidad
0.5 unidad
125.00
280.00
15.00
9.00
2,985.68
4.17
9.33
0.50
0.30
S/. 122.28
Mano de obra indirecta
Cargo
Gerente de distribución
Jefe de operaciones
Supervisor de operaciones
Total
Cantidad
1
1
2
4
Costo
3500.00
2300.00
1400.00
7200.00
Materiales indirectos
Póliza
Licencia
Total
Costo x
mes
120.00
50.00
170.00
Costo x día
4.00
1.67
5.67
Otros costos indirectos de operación
Deprec x
año
Depreciación 10%
12920.00
Deprec x mes
1076.67
Deprec x día
35.89
Total
3500.00
2300.00
2800.00
8600.00
Costo x día
116.67
76.67
93.33
S/. 286.67
COSTO DE OPERACIÓN DIARIO POR UNIDAD
MÉTODO ACTUAL
COSTOS
Mano de obra directa
Materiales directos
Mano de obra indirecta
Materiales Indirectos
Otros costos indirectos de operación
COSTOS DE OPERACIÓN DIARIO POR UNIDAD
90.00
98.72
286.67
5.67
35.89
S/. 516.95
MÉTODO PROPUESTO
COSTOS
Mano de obra directa
Materiales directos
Mano de obra indirecta
Materiales Indirectos
Otros costos indirectos de operación
COSTOS DE OPERACIÓN DIARIO POR UNIDAD
115.00
122.28
286.67
5.67
35.89
S/. 565.51
COSTO DE OPERACIÓN POR TIENDA
MÉTODO ACTUAL
Costo de operación diario por unidad
Número de tiendas atendidas
Costo de operación por tienda
516.95
3
S/. 172.32
MÉTODO PROPUESTO
Costo de operación diario por unidad
Número de tiendas atendidas
Costo de operación por tienda
565.51
8
S/. 70.69
NOTA:
Podemos apreciar que el costo de operación por tienda del método mejorado es menor
que el costo de operación del método actual, lo cual justifica que se le utilice en la
distribución de la mercadería a la cadena de tiendas Santa Isabel
Distribución de productos terminados en una empresa de golosinas.
Huerat de la Vega, Paulo Stefan..
Derechos reservados conforme a Ley
CONCLUSIONES
1- El nuevo método de distribución nos permite atender hasta ocho (08)
puntos por unidad de trabajo. (1 chofer y 3 asistentes de entrega).
2- Disminuir los tiempos ociosos al realizar el pesado de las unidades tanto
al ingresar (tara) como al salir (peso neto), debido a que no se encuentra
el agente de seguridad encargado de pesar los camiones.
3- Una mejor atención por parte de vigilancia puede agilizar que las
unidades salgan rápidamente.
4- La realización de los cambios (mercadería defectuosa, por vencer o
equivocada)
también
genera
demora
considerable,
por
eso
se
recomienda que el personal de almacén debe optimizar sus labores.
Recomendando personal apropiado para esta acción.
5- Hay demora en el llenado de los depósitos de productos para autoservicios;
se recomienda preparar los depósitos con anterioridad, es decir tener avanzado
el trabajo del día siguiente por parte del personal del almacén
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Derechos reservados conforme a Ley
6.-Después de hacer el estudio de tiempos y movimientos en la empresa
Golosinas del Perú se concluye que es posible la mejora de la calidad en el
servicio del producto, reflejado en una mejor distribución, lo que hará posible
disminuir los costos operativos de la empresa y por ende favorecer en un
aumento de su productividad, generando un ahorro en los costos de operación
de un 60%. Pues con el Método de distribución Mejorado tenemos un una
disminución de tiempos de entrega haciendo mas optimo el servicio y
generando una disminución en el coste de oportunidad.
Como consecuencia se gana mejor presencia en el mercado de Golosinas.
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Derechos reservados conforme a Ley
RECOMENDACIONES
1- Coordinar con el responsable del departamento de organización y métodos
de Supermercados Santa Isabel, de la implantación del nuevo método y así
haga el conocimiento de su personal y no tener ningún inconveniente.
2- Verificar el cronograma de inventarios mensuales de la cadena de tiendas
Santa Isabel, para no programar mercadería a una tienda que esta siendo
inventariada y así realizar un viaje en vano, pudiendo optimizar el itinerario de
las unidades.
3- Evitar ingresar mercadería en mal estado, por vencerse o sin código de
barras en las parihuelas para la cadena de tiendas ya que esto generaría
cambios, con la consecuente pérdida de tiempo.
4- Coordinar con el departamento de seguridad (vigilancia) para que el pesado
de los camiones sea lo más ágil, se sugiere establecer un agente que tenga
como prioridad el pesado de los camiones al ingresar y salir.
5- Dar el equipo necesario para tener éxito en la gestión como son un Morris en
buen estado (ruedas en buen estado y con hidrolina), un rollo de strech film que
no este maltratado y una radio Nextel.
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Derechos reservados conforme a Ley
6- Brindar de 2 juegos de uniformes al personal operativo (chofer y asistentes
de entrega), ya que un uniforme no se mantendría aseado durante toda la
semana.
7- Entregar cartillas de instrucción tanto a los chóferes y asistentes de entrega
para recordales como debe ser su gestión durante su tumo de trabajo
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Derechos reservados conforme a Ley
BIBLIOGRAFÍA
1.-
La Esencia de la Administración de Operaciones. Terry Hill. Prentice - Hall
Hispanoamericana S A. 1998.
2.- Distribución Comercial. Enrique Carlos Diez de Castro - Juan Carlos
Fernandez. McGraw-Hill
3. -
1999.
Boletín Golosinas del Andina. -Ano 1 - Nro. 12 (Diciembre 1999). -Año 2 -
Nro. 6 (Junio 1999).
4.- Manual de Funciones del área de distribución.
5.- Manual de Procedimientos del área de distribución.
6.-
Manual de Procedimientos de la cadena de tiendas Santa Isabel. (Área de
Almacén).
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ANEXOS : DIAGRAMA DE ACTIVIDADES – DISTRIBUCION (ACTUAL)
Atención para tres tiendas
Camión
0.40h
mercadería
0.08h
agente
Mercadería
1
1
Esperar
0.47h
1-1
Llenar jaula
con
2
Pesar tara
0.20h
2
Inspección
de
seguridad
para
APT
0.13h
1
2-4
Esperar
iniciar
carga
3-5
gar
Car
1.15h
mercadería
Camb
iar
Mercadería
0.10h
ar
merc. defecto
Esper
3
0.25h
cambios
7
0.08h
Pesar
erar
a
6
4
Esp
vigilanci
Transporta
r
0.50h
destino
para
3 veces
3
0.51h
a su
Esperar
descargar
1.28h
Descargar
6-9
Regresar a planta
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES – DISTRIBUCION (PROPUESTO)
Atención para ocho tiendas
Camión
0.30h
0.05h
Mercadería
1
24
APT
1
Esperar
(0.3h)
Pesar tara
(0.05h)
1
0.55h
2-1
Armar parihuela
0.28h
3-1
Llenar jaula
0.20h
3
0.32h
4-5
0.10h
5-6
0.05h
8 veces
Agrupar guías
0.28h
0.45h
0.52h
Inspección agente
de seguridad
Cargar
mercadería
Cambiar
mercadería
Merc. defecto
6
7
Pesar
2
Esperar
vigilancia
8
Transportar
a su destino
13
-15
Regresar a planta
Descargar
METODO ACTUAL (recorrido del montacargas en el
APT).
METODO PROPUESTO (recorrido del montacargas en el APT)
Zona de espera
Balanza
Caseta
METODO PROPUESTO (pesado de tara)
Zona de espera
Balanza
Caseta
METODO ACTUAL (pesado de tara)
DESCARGA DE MERCADERIA (ACTUAL)
ALMACEN
DESCARGAR MERCADERIA (METODO PROPUESTO)
ALMACEN
TIEMPOS ESTÁNDAR DEL MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN ACTUAL
TIEMPO ESTÁNDAR
ESTÁNDAR
ACUMULADO
1.- Llenar jaula con mercadería
0.47 hora
0.47 hora
2.- Inspección de agente de seguridad
0.20 hora
0.20 hora
3.- Espera para iniciar cargar
0.13 hora
0.13 hora
4.- Espera para ingresar a cargar
0.40 hora
0.40 hora
5.- Pesar Tara
0.08 hora
0.08 hora
6.- Cargar mercadería
1.15 hora
1.15 hora
7.- Cambiar mercadería
0.10 hora
0.10 hora
8.- Esperar Cambios
0.25 hora
0.25 hora
9.- Pesar
0.08 hora
0.08 hora
10.- Transporte a su destino (x3)
0.50 hora
1.50 hora
11.- Espera para descargar (x3)
0.51 hora
1.53 hora
12.- Descargar (x3)
1.28 hora
3.84 hora
ACTIVIDADES
TOTAL
9.73 hora
TIEMPOS ESTÁNDAR DEL MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN PROPUESTO
ACTIVIDADES
TIEMPO ESTÁNDAR ESTÁNDAR ACUMULADO
1.- Agrupar guías
0.28 hora
0.28 hora
2.- Armar parihuelas
0.55 hora
0.55 hora
3.- Llenar jaula con mercadería
0.28 hora
0.28 hora
4.- Inspección agente de seguridad
0.20 hora
0.20 hora
5.- Esperar para ingresar a cargar
0.30 hora
0.30 hora
6.- Pesar tara
0.05 hora
0.05 hora
7.- Cargar mercadería
0.32 hora
0.32 hora
8.- Cambiar mercadería
0.10 hora
0.10 hora
9.- Pesar
0.05 hora
0.05 hora
10.- Transporte a su destino (x8)
0.45 hora
3.60 hora
11.- Descargar (x8)
0.52 hora
4.16 hora
TOTAL
9.89 hora
COSTO DE OPERACIÓN DIARIO POR UNIDAD
MÉTODO ACTUAL
COSTOS
Mano de obra directa
Materiales directos
Mano de obra indirecta
Materiales Indirectos
Otros costos indirectos de operación
COSTOS DE OPERACIÓN DIARIO POR UNIDAD
90.00
98.72
286.67
5.67
35.89
S/. 516.95
MÉTODO PROPUESTO
COSTOS
Mano de obra directa
Materiales directos
Mano de obra indirecta
Materiales Indirectos
Otros costos indirectos de operación
COSTOS DE OPERACIÓN DIARIO POR UNIDAD
115.00
122.28
286.67
5.67
35.89
S/. 565.51
COSTO DE OPERACIÓN POR TIENDA
MÉTODO
ACTUAL
Costo de operación diario por unidad
516.95
Número de tiendas atendidas
Costo de operación por tienda
3
S/. 172.32
MÉTODO PROPUESTO
Costo de operación diario por unidad
Número de tiendas atendidas
Costo de operación por tienda
565.51
8
S/. 70.69
NOTA:
Podemos apreciar que el costo de operación por tienda del método mejorado es menor
que el costo de operación del método actual, lo cual justifica que se le utilice en la
distribución de la mercadería a la cadena de tiendas Santa Isabel
COSTO DE OPERACIÓN POR UNIDAD
METODO ACTUAL
Vehículo : Camión
Personal:
Modelo: Furgón - con dispositivos hidráulicos
01 Chofer
Capacidad : 20 mts. Cúbicos
02 asistentes de entrega
Costo de Operación = Mano de obra directa + Materiales directos + Costos indirectos de operación
Mano de obra directa
Cargo
Chofer
Asistente de entrega
Total
Cantidad
1
2
3
Costo x día
40.00
50.00
90.00
Costo x mes
1200.00
1500.00
2700.00
Materiales directos
Costo n.s.
Combustible
1.- Petróleo
Lubricantes
1.- Aceite de Motor
2.- Aceite de caja de cambio
3.- Aceite de corona
4.- Aceite d dirección
Grasa
Filtros
1.- Filtro de aceite
2.- Filtro de petróleo
3.- Filtro de aire
Batería
Neumáticos
1.- Neumáticos delanteros (2)
2.- Neumáticos posteriores (4)
Cámara
Guardacamara
TOTAL
5.89
Consumo x día Consumo x mes Costo x mes Costo x día
8 gl.
208 gl.
1060.80
40.80
32.00
25.00
23.50
20.00
18.00
5 gl.
1.5 gl.
1 gl.
1 gl.
1 kg.
160.00
37.50
23.50
20.00
18.00
5.33
1.25
14.12
0.67
0.60
40.00
20.00
120.00
280.00
1 unidad
1 unidad
1 unidad
1 unidad
40.00
20.00
120.00
280.00
1.33
0.67
4.00
9.33
500.00
1120.00
30.00
18.00
0.25 unidad
0.25 unidad
0.5 unidad
0.5 unidad
125.00
280.00
15.00
9.00
2208.80
4.17
9.33
0.50
0.30
98.72
COSTO DE OPERACIÓN POR UNIDAD
METODO PROPUESTO
Vehículo : Camión
Personal:
Modelo: Furgón - con dispositivos hidráulicos
01 Chofer
Capacidad : 20 mts. Cúbicos
03 asistentes de entrega
Costo de Operación = Mano de obra directa + Materiales directos + Costos indirectos de operación
Mano de obra directa
Cargo
Chofer
Asistente de entrega
Total
Cantidad
1
3
4
Costo x día
40.00
75.00
115.00
Costo x mes
1200.00
2250.00
3,450.00
Materiales directos
Costo n.s.
Combustible
1.- Petróleo
Lubricantes
1.- Aceite de Motor
2.- Aceite de caja de cambio
3.- Aceite de corona
4.- Aceite d dirección
Grasa
Filtros
1.- Filtro de aceite
2.- Filtro de petróleo
3.- Filtro de aire
Batería
Neumáticos
1.- Neumáticos delanteros (2)
2.- Neumáticos posteriores (4)
Cámara
Guardacamara
TOTAL
Consumo x mes Costo x mes Costo x día
5.89
312 gl.
1837.68
70.68
32.00
25.00
23.50
20.00
18.00
5 gl.
1.5 gl.
1 gl.
1 gl.
1 kg.
160.00
37.50
23.50
20.00
18.00
5.33
1.25
14.12
0.67
0.60
40.00
20.00
120.00
280.00
1 unidad
1 unidad
1 unidad
1 unidad
40.00
20.00
120.00
280.00
1.33
0.67
4.00
9.33
500.00
1120.00
30.00
18.00
0.25 unidad
0.25 unidad
0.5 unidad
0.5 unidad
125.00
280.00
15.00
9.00
2,985.68
4.17
9.33
0.50
0.30
S/. 122.28
DIAGRAMA DE OPERACIONES – DISTRIBUCION (ACTUAL)
Atención para tres tiendas
Camión
Mercadería
1-1
2
Pesar tara
2
2-4
3-5
Llenar jaula
con mercadería
Inspección agente
de seguridad
Cargar
Mercadería
Cambiar
Mercadería
Merc. Defectuosa
6
3 veces
6-9
Regresar a planta
Pesar
Descargar
DIAGRAMA DE OPERACIONES – DISTRIBUCION (PROPUESTO)
Atención para ocho tiendas
Camión
Mercadería
1
24
Agrupar guías
Pesar tara
2-1
Armar parihuela
3-1
Llenar jaula
3
4-5
5-6
Inspección agente
de seguridad
Cargar
mercadería
Cambiar
mercadería
camb. Mercadería
7
8 veces
13
-15
Regresar a planta
descargar