Innovación, especialización, diversidad y competitividad en el sector

“Innovación, especialización, diversidad y
competitividad en el sector turístico de la
Comunidad Valenciana”
CONSELLERIA DE EMPRESA, UNIVERSIDAD Y CIENCIA
AYUDAS PARA ACCIONES DINAMIZADORAS DE I+D+I PARA EL
EJERCICIO 2004
Prof. Amparo Sancho Pérez
Instituto de Economía Internacional
Facultad de Economía de la Universidad de Valencia
E-mail:amparo.sancho@uv.es
http://www.uv.es/~sancho
1
ÍNDICE
RESUMEN
3
INTRODUCCIÓN
4
RESULTADOS DESCRIPTIVOS DEL ESTUDIO
6
Grado de utilización de las nuevas tecnologías
8
Estrategias de formación
25
Resultados para restaurantes
28
DIFUSIÓN DE LAS INNOVACIONES TECNOLÓGICAS EN EL SECTOR 34
TURÍSTICO
Metodología
37
Resultados
40
Conclusiones
47
ECONOMÍAS
EXTERNAS:INNOVACIÓN
Y
RENTABILIDAD
DE
LAS 48
EMPRESAS HOTELERAS
Marco teórico
49
Descripción de la base de datos y variables utilizadas
52
Modelo econométrico y resultados
55
Conclusiones e implicaciones de política económica
60
ANEXO
62
Agradecimientos
65
Referencias
65
2
Resumen
En los últimos años, el sector turístico ha introducido cambios importantes
para adaptarse al desarrollo y uso de las nuevas tecnologías. En este trabajo se
pretende analizar qué características del sector influyen en la innovación así como
la relación entre especialización geográfica, competencia, innovación y rentabilidad
de los establecimientos hoteleros en España. Para ello se ha tenido en cuenta,
entre otros factores, la importancia que juegan las externalidades en la difusión de la
innovación y de los resultados obtenidos se puede concluir que a mayor grado de
especialización en un área geográfica en la industria hotelera mayor nivel de
innovación mientras que la mayor competencia en el área origina una reducción del
total de innovaciones adoptadas por las empresas hoteleras. Asimismo, una mayor
actividad innovadora aumenta la rentabilidad de las empresas y, en consecuencia,
la innovación se configura como objetivo estratégico fundamental puesto que la
capacidad de innovar constituye un factor de competitividad empresarial.
Palabras claves: Innovación, economías externas, rentabilidad.
3
INTRODUCCIÓN
En la economía actual destaca cada vez más como factor de competitividad
empresarial la capacidad de innovar, es decir, el potencial para adoptar y utilizar
nuevas tecnologías en el proceso productivo y de gestión. Esta capacidad está
directamente relacionada con las tecnologías de la información y comunicación
(TIC) y con el capital humano.
Hay que destacar que son muy escasos, sin embargo, los trabajos que
analizan la actividad innovadora en el sector servicios, en general, y en el sector
turístico, en particular. La razón de esta escasez de trabajos se debe a la idea
generalizada- que ha existido hasta fechas recientes-, de que el sector servicios
desarrollaba poca actividad innovadora y que tan sólo se dedicaba a la adaptación
y aplicación de las innovaciones originadas en el sector industrial. No obstante,
cada vez son más las evidencias empíricas de que el sector servicios juega un
papel fundamental en la generación de innovaciones aunque hay que señalar que
estas innovaciones tienen características específicas del sector. Por ello, la
metodología a utilizar para estudiar la importancia e implicaciones de las
innovaciones en el sector servicios no debe ser la misma que la utilizada hasta
ahora en el sector industrial. En las empresas de servicios, las innovaciones se
refieren a nuevos servicios, a nuevas formas de producirlos o proveerlos, así como
a cambios significativos en los ya existentes y en la forma de distribuirlos.
Centrándose en el sector turístico, la evidencia empírica sobre la actividad
innovadora es escasa debido a la falta de datos existente ante las pocas
encuestas de innovaciones realizadas. No obstante, esta escasez de estudios no
está justificada ni por su contribución al empleo y producción en las economías de
los países de la OCDE ni por la evidencia de que se trata de un sector innovador.
Su actividad innovadora generalmente suele consistir en mejoras del servicio al
cliente pero también se trata de un sector que invierte en tecnologías de la
información y comunicación.
4
En los últimos años, el sector turístico ha introducido cambios importantes
con el fin de adaptarse al desarrollo y uso de las nuevas tecnologías como son los
equipos informáticos o los sistemas globales de gestión, lo que ha supuesto un
cambio, no sólo en los métodos de trabajo sino en la contratación de personal con
un mayor nivel de cualificación (Sancho et all. 2003).
En este sentido cabe destacar que el propio desarrollo tecnológico se ha visto
influenciado asimismo por la expansión de la actividad turística, la globalización de
la economía, las nuevas demandas de ocio, etc., factores que han generado un
revulsivo constante del mercado. En este caso, las empresas se deben adaptar a
las nuevas características adoptando las denominadas nuevas tecnologías de
información y comunicación (TIC). El elemento más importante dentro de las TIC
en el contexto de la actividad turística es sin duda “la red”. El avance de Internet,
Intranet y Extranet ha transformado la comunicación y la organización de las
empresas en esta última década. Las empresas pueden distribuir gran cantidad de
información a bajo coste, de esta forma tienen la oportunidad de interactuar con
sus potenciales clientes. Un claro ejemplo de ello son, para el sector turístico, los
incipientes cambios en los procesos de reservas de las agencias de viaje,
compañías aéreas y tour-operadores, que se han visto claramente beneficiados
con la aparición y el uso de las nuevas tecnologías de la información y
comunicación.
Bajo la óptica expresada anteriormente se plantea el objetivo de este trabajo
que es determinar las variables que explican las innovaciones tecnológicas en el
sector turístico y las vinculaciones entre esta actividad y la rentabilidad de las
empresas turísticas. Hay que destacar que la actividad innovadora se debe
considerar como un proceso gradual de mejoras y perfeccionamientos en el que la
forma de adquirir nuevas habilidades necesarias para implementar la innovación
influirá en la velocidad de difusión. De esta forma, el aprendizaje está en buena
medida relacionado con los problemas de organización y especialización industrial
puesto que los aumentos de productividad potencialmente realizables sólo se
alcanzarán en la medida que se instaure un conjunto de relaciones coherentes
entre innovación y estructuras tecnológicas existentes. Asimismo, existe una
5
multitud de variables sociales, legales, institucionales y económicas que pueden
influir en la velocidad del proceso de difusión.
Por ello la idea subyacente en el trabajo es demostrar la posible relación
entre los beneficios de las empresas turísticas y su
posicionamiento
tecnológico. Igualmente se pretende analizar si la concentración espacial de
las empresas turísticas ha favorecido la difusión de la tecnología y el
aumento de rentabilidad de las inversiones realizadas por estas.
El proyecto parte
del análisis realizado, previamente (en una encuesta
realizada a nivel nacional), de un cumulo de factores que condicionan el proceso
innovador de las empresas turísticas. Por otra parte se dispone de la información
proveniente de la base de datos AMADEUS sobre la rentabilidad de 700 empresas
del sector turístico. Esta combinación de información podría ser interesante para
los objetivos del estudio planteado.
Se plantea por lo tanto la elaboración de un modelo de ecuaciones simultaneas
que de respuesta a la doble finalidad del análisis planteado.
RESULTADOS DESCRIPTIVOS DEL ESTUDIO
A lo largo del presente informe se desarrolla un análisis descriptivo elaborado
a partir de los resultados obtenidos de la encuesta piloto sobre tecnología de las
empresas turísticas en España. La información está presentada en forma sintética,
destacando aquellas cuestiones de la encuesta que hayan proporcionado unos
resultados más singulares.
Para ello se ha procedido a la elaboración de diversos cuestionarios con el
objetivo de completar la información objetiva disponible. Estos cuestionarios son:
Encuesta dirigida a los hoteles que poseen el distintitivo de la Q de calidad
ofrecida por la Secretaría de Turismo y aquellos otros que no la poseen, encuesta
dirigida a los restaurantes y cuestionario para el estudio de la localización.
El objetivo fundamental de estas encuestas era, por una parte, completar
toda la información considerada relevante para la elaboración del trabajo y que no
6
se pudo obtener a partir de las fuentes secundarias. Por otro lado, se pretendía
obtener otro tipo de información que no había sido recogida previamente bajo
ningún formato (de carácter subjetiva) y que se considera relevante.
La elaboración de las encuestas se hizo en función de las necesidades de
información que el trabajo presentaba, distinguiendo entre distintos formatos de
encuesta en función del tipo de entidad a quienes iba dirigida (hoteles y
restaurantes). Se ha optado por mantener la misma estructura de encuesta con
independencia del tipo de empresa, aunque introduciendo preguntas que
permitiesen distinguir entre hoteles y restaurantes de mayor y menor tamaño y/o
mayor y menor categoría. Por resultar de especial relevancia para el presente
estudio, se ha diferenciado entre hoteles que disponen del distintivo Q de calidad y
de los que no disponen de dicha certificación. La encuesta empleada es
básicamente la misma, a excepción de la pregunta referida a los sistemas de
certificación de calidad seguidos por la empresa1.
Respecto a los hoteles con certificado de calidad, dado que el número de los
mismos en el momento de determinar la muestra no era muy elevado, se decidió
encuestar a todos aquellos establecimientos hoteleros que en ese momento
habían obtenido el certificado Q de calidad. Sin embargo, para el resto de hoteles
se seguía manteniendo la necesidad de escoger una muestra representativa
donde estuvieran representados un número máximo de Comunidades Autónomas
del Estado español, así como diferentes categorías hoteleras.
El tamaño muestral para las empresas sin certificar fue de 250 encuestas
que indicaba un error muestral del 5%. La obtención de la muestra se realizó
considerando un criterio territorial y de tamaño, considerando para ello las plazas
hoteleras disponibles para los hoteles, y un criterio de calidad tomando para ello la
categoría de los hoteles por sus estrellas.
personal.
7
Se eligió el método de entrevista
Grado de utilización de las nuevas tecnologías
Por lo que ser refiere a la utilización de las nuevas tecnologías por parte de
las empresas hoteleras hay que señalar que lo mayores avances se han ido
incorporando sobre todo en la recepción, administración y en la telefonía, lo que
sigue mostrando el interés de las empresas turísticas por mejorar el servicio que
se presta a los clientes tanto en el momento de su llegada al hotel como a la hora
de facilitar los servicios que puedan ir dirigidos al contacto de los clientes con el
exterior. Las innovaciones incorporadas en los procesos de restauración han sido
de menor envergadura.
Se dispone de datos sobre hoteles con distintivo Q de calidad, de 5, 4, 3 y 2
estrellas. Del total de hoteles disponibles, más de la mitad han afirmado contar con
menos de 10 ordenadores, mientras que sólo 16,6% tienen más de 20
ordenadores en el hotel. Se debe recordar que la mayor parte de las empresas
turísticas son pequeñas o medianas, por lo que el número de ordenadores puede
dar una idea del uso que el hotel hace de los mismos. Parece razonable pensar
que los equipos informáticos estarán localizados fundamentalmente en la
recepción, aunque en la medida en que aumente la categoría del hotel también
podría encontrarse algún equipo a disposición de los clientes.
Por categorías de hoteles, se observa que son los hoteles con mayor número
de estrellas los que están provistos de mayor número de equipos informáticos. La
gran mayoría de hoteles (98%) presenta un ratio inferior a 0,20 y sólo un 2% de
los hoteles analizados dispone de más de un ordenador por cada dos habitaciones
(ratio 0,50). Este dato resulta especialmente relevante, pues indica que el número
de ordenadores existentes en un hotel tiene una clara relación con el número de
habitaciones del mismo, de forma que el ratio ordenador/habitación tiende a
mantenerse constante, independientemente del tamaño del hotel. Además, se
mantiene a unos niveles relativamente bajos: por debajo de un ordenador por cada
cinco habitaciones (ratio 0,20).
1
Hay que agradecer el apoyo prestado por la Secretaría de Turismo de España para la realización de esta
encuesta.
8
Si bien el número de ordenadores es importante también cabe plantearse la
cuestión referente a la antigüedad de los mismos y la periodicidad en que
renuevan tanto su soporte material como el software que utilizan, puesto que con
ello quedaría de algún modo reflejado la capacidad de introducción de las nuevas
tecnologías. Así, a excepción de la categoría de 3 estrellas, en el resto
predominan ampliamente los equipos informáticos nuevos o renovados.
Por renovación de software generalista se entiende la incorporación de
programas de software, tales como el sistema operativo, procesador de textos, etc.
A cada hotel se le asigna la puntuación 1 cuando ha renovado dicho software hace
menos de un año y 2 cuando renovó hace más de un año. Se observa que la
renovación del software específico es mayor, en términos generales, que la del
software generalista, es decir que el hotel va incorporando nuevos programas o
instrumentos en función de sus necesidades específicas. Por categorías de hotel
se puede apreciar que los hoteles de mayor categoría son los que, con mayor
frecuencia, renuevan su software.
Con respecto a la disponibilidad de conexión a Internet (Tabla 1), se han
obtenido los siguientes datos: La gran mayoría de hoteles, en todas las categorías,
dispone de conexión a Internet. Sin embargo, de los que disponen de conexión, no
todos la ofrecen a los clientes y la proporción de los mismos aumenta con la
categoría del hotel.
Tabla 1: Disponibilidad de Internet (en porcentajes)
5*
4*
3*
2*
75%
97%
97%
100%
clientes
100%
76%
59%
50%
En recepción
50%
53%
44%
50%
En habitaciones
75%
32%
18%
0%
Conexión a Internet
Ofrece
Internet
a
Fuente: Elaboración propia.
9
De los que ofrecen Internet a sus clientes, aproximadamente la mitad de ellos
lo ofrecen en recepción. Para los hoteles de 4 y 5 estrellas, casi tres cuartas partes
lo ofrecen también dentro de las habitaciones, mientras que en categorías
menores, este servicio desciende hasta los niveles del 18% (3 estrellas) o
directamente no existe (2 estrellas).
Tabla 2: Utilización de Internet (en porcentajes)
5*
4*
3*
2*
Marketing
100%
94%
85%
100%
E-mail
75%
97%
92%
100%
Información
100%
85%
87%
25%
Otros
75%
26%
3%
0%
Fuente: Elaboración propia.
Los hoteles encuestados si que conocen y en una elevada proporción utilizan
los servicios que la red proporciona. En los hoteles que gozan de la calificación Q
de calidad, el uso de Internet para fines publicitarios o de contacto comercial es
prácticamente generalizado, puesto que la respuesta obtenida es que más del
90% de estas empresas lo emplean con este propósito (tabla2).
Por lo que respecta a la existencia de una página web, referida al propio
hotel, cerca del 90% de los hoteles poseen una propia. De las empresas hoteleras
que poseen dicha página podemos apreciar que más de un 80% la utilizan como
medio para darse a conocer. Los clientes de este tipo de hoteles prefiere la
utilización de agencias de viajes o el contacto directo una vez conocida la empresa
para realizar sus demandas en lugar de vía Internet. Esta respuesta se ve validada
10
cuando se analiza en qué proporción venden estas empresas sus servicios en
Internet.
Tabla 3: Servicios que se utilizan de Internet (en porcentajes)
5*
4*
3*
2*
Correo electrónico
100%
97%
97%
100%
Frecuencia
100%
97%
92%
75%
Videoconferencia
25%
9%
3%
25%
Página web
100%
100%
85%
100%
Antigüedad
100%
71%
56%
50%
Dominio propio
75%
97%
77%
75%
Fuente: Elaboración propia.
Se puede apreciar que las empresas hoteleras encuestadas no utilizan el
comercio electrónico, pero de aquellas que lo hacen, su inclinación va
marcadamente dirigida a los clientes, y no tanto a relaciones con otras empresas o
con administraciones públicas. Aún así, el 75% de los hoteles de esta categoría
afirma conocer experiencias en torno al empleo del correo electrónico.
Respecto a la pregunta de cual es el mejor esquema para abordar el
comercio electrónico, la gran mayoría de hoteles apuesta por abordar el comercio
electrónico como una decisión propia de la empresa, aunque algunos también
defienden emplear un esquema asociacionista (gráfico 1).
11
Los principales estímulos para la introducción del correo electrónico, son la
necesidad de ampliar el mercado, la búsqueda de un mejor servicio para el cliente,
y la publicidad. Por lo que se reitera la visión de servicio al cliente o de estar
pendiente del comportamiento de los competidores lo que lleva a que consideren
la posibilidad de comercio electrónico.
12
Gráfico 1 Esquema ideal para abordar el comercio electrónico
Decisión propia de la empresa
0%
14%
1%
Empresa tractora que lo impone
a sus clientes
Asociaciones de empresas con
intereses comunes que
comparten costos
85%
Otros
Fuente: Elaboración propia.
La desconfianza hacia el sistema de pago es una de las principales barreras
para la introducción del comercio electrónico. Los clientes de servicios hoteleros
prefieren el pago con tarjeta de crédito o con transferencia bancaria puesto que les
parece que son medios más seguros. En la medida en que se vaya perdiendo
miedo a realizar vía Internet este tipo de transacciones monetarias, es de esperar
que su evolución futura sea más favorable (tabla 4).
Por otra parte, los empresarios hoteleros consideran que la posibilidad de
prestación de este tipo de servicios también puede implicar modificaciones en la
estructura organizativa de la empresa, sobre todo por lo que se refiere a las
necesidades de formación de aquellos que se van a responsabilizar de este
servicio.
13
Tabla 4: Barreras para introducir el comercio electrónico
5*
4*
3*
2*
la red
25%
35%
23%
0%
Producto inadecuado
0%
3%
21%
0%
Falta cultura empresarial
25%
32%
15%
50%
Coste inversión
0%
12%
15%
25%
Falta de criterio
0%
9%
13%
25%
Hábitos consumidor
25%
53%
56%
50%
50%
59%
64%
50%
Confidencialidad de datos 25%
38%
51%
25%
Velocidad transmisión de
Desconfianza sistema de
pago
Fuente: Elaboración propia.
Aunque parece que se va ampliando la utilización de las páginas web de los
hoteles para tener información de los mismos, prevalece la mentalidad de que el
contacto personal para realizar las reservas es importante. Siendo esto así, la
mayor parte de las reservas proceden de touroperadores, y de llamadas
telefónicas (tabla 5, gráfico 2).
14
Tabla 5: Origen de las reservas (en promedios)
Venta
Agencia
Teléfono Internet
directa
viaje
TTOO
Ferias
5*
9,25
46,67
3,50
15,25
35,25
1,75
4*
11,39
23,86
3,63
14,33
44,19
2,73
3*
12,27
13,87
2,61
8,54
52,47
1,24
2*
20,33
9,00
3,00
0,67
66,67
0,00
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 2: Origen de las reservas
2**
3***
4****
5*****
Venta directa
Teléfono
Internet
Agencia viaje
Tour
operadores
Ferias
Fuente:
Elaboración propia.
Por lo que respecta al total de innovaciones que se ha realizado, en
promedio, según categoría de hotel puede apreciarse que el mayor número de
innovaciones se produce en los hoteles de mayor categoría, donde hay un
promedio de 3,56 y 2,5 innovaciones por hotel en los hoteles de 4 y 5 estrellas,
respectivamente (gráfico 3).
15
Gráfico 3: Total de innovaciones
2**
1,25
3***
2,05
3,56
4****
5*****
2,50
Fuente: Elaboración propia.
Respecto a las tecnologías específicas del sector hotelero, se puede apreciar
la importancia que adquiere la célula fotoeléctrica y los sistemas de Yield
Management para los hoteles de más categorías (tabla 6).
Tabla 6: Tecnologías específicas (en porcentajes)
5*
4*
3*
2*
Célula fotoeléctrica
100%
59%
28%
0%
Cerraduras electrónicas
75%
76%
38%
0%
Sistemas Yield Management
100%
41%
21%
0%
Sistemas Point of Sale
100%
50%
26%
0%
Fuente: Elaboración propia.
Respecto a la estrategia seguida por la empresa, el gráfico 4 resume las
opiniones de los empresarios hoteleros respecto a este aspecto, apreciándose que
dos terceras partes de los hoteles considera que su estrategia se basa en
introducir continuamente nuevos productos en el mercado, mientras que una
cuarta parte afirma que trata de seguir a los líderes de mercado.
16
Gráfico 4: Estrategia tecnológica de la empresa
Introduce
continuamente
nuevos productos
7%
27%
Trata de seguir a
los líderes de su
mercado
66%
Intenta hacer casi
simpre lo mismo y
de la misma forma
Fuente: Elaboración propia.
Respecto a la pregunta sobre si la empresa posee tecnologías que la
diferencien de las competidoras, se aprecia que la mitad de los hoteles de 5
estrellas sí que disponen de ellas. Esta proporción se reduce a una tercera parte
en las dos categorías centrales (4 y 3 estrellas) y pasa a ser 0 en los hoteles de 2
estrellas (tabla 7).
Tabla 7: Tecnologías diferenciadoras (en porcentajes)
5*
4*
3*
2*
50%
32%
33%
0%
Fuente: Elaboración propia.
Las empresas hoteleras encuestadas muestran una menor tendencia a ir
generando las innovaciones que su actividad puede ir requiriendo en función de
las condiciones cambiantes de este mercado, que en la compra de la misma una
vez se han constatado las ventajas que la mejora tecnológica facilita, así cerca del
80% de la nueva tecnología incorporada es comprada.
17
Tabla 8: Procedencia de la tecnología (en porcentajes)
5*
4*
3*
2*
0%
35%
28%
25%
Comprada
100%
76%
82%
75%
Alquilada
25%
12%
3%
0%
Propia
Fuente: Elaboración propia.
Distinguiendo según la categoría de hotel (gráfico 5) se puede observar que
los hoteles de 5 estrellas no generan la tecnología que aplican sino que la
adquieren en el mercado, mientras que los de menor categoría si que generan sus
propias innovaciones, esto puede deberse a la ventaja comparativa que pueden
suponer los recursos propios frente a los ajenos para las empresas de 2 y 3
estrellas.
Gráfico 5: Procedencia de la tecnología (porcentajes)
100%
80%
60%
Alquilada
40%
Comprada
20%
Propia
0%
5***** 4****
3***
2**
categoría del hotel
Fuente: Elaboración propia.
El conocimiento de los nuevos avances llega a las empresas turísticas
básicamente por asesores externos, revistas especializadas o cursos y
18
seminarios, lo que muestra que es el no querer quedarse rezagados respecto a la
competencia lo que hace que se vayan introduciendo cambios en los distintos
departamentos de las empresas hoteleras.
Respecto a si las empresas ejercían el seguimiento tecnológico de las
tecnologías empleadas por sus competidoras, la respuesta afirmativa fue
mayoritaria. Por categorías, la respuesta se presentan en el gráfico 6.
Gráfico 6: Seguimiento tecnológico (porcentajes)
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
sí
no
5*****
4****
3***
2**
categoría del hotel
Fuente: Elaboración propia.
Respecto a la frecuencia de innovaciones, la mayoría de hoteles innovan
anualmente (gráfico 7)
Gráfico 7: Frecuencia de innovaciones
9%
18%
15%
inferior 1 año
anual
cada 2 años
58%
cada 3 o más
años
Fuente: Elaboración propia.
19
Por lo que respecta a la forma de implantar la tecnología los resultados
obtenidos muestran que las incorporaciones de nueva tecnología se realizan
teniendo en cuenta las posibles ampliaciones que puedan complementar las ya
realizadas, así como la fijación de objetivos concretos asociados a los nuevos
elementos que forman parte de la estructura productiva. Esto mostraría no sólo el
efecto imitación de la nueva tecnología aplicada por los competidores y que
proporciona un servicio sustitutivo, lleva a la adquisición de este tipo de bienes,
sino que se busca con ello mejorar la productividad del hotel o del servicio a
prestar. Esta misma idea queda respaldada por la existencia de un responsable
del plan de adecuación de la nueva tecnología.
La financiación de las innovaciones se surte básicamente de fondos propios
de las empresas (tabla 9), lo que podría reafirmar que la generación de innovación
es costosa para la empresa lo que le llevaría a observar el mercado e ir
adaptándose a la vez que lo hacen sus competidores. La utilización de
subvenciones con este fin es poco significativa. En el caso de que los hoteles
puedan acceder a recursos públicos, los más importantes son los procedentes del
Gobierno Central y de las Comunidades Autónomas, quedando en un segundo
plano las procedentes de Ayuntamientos o de la Unión Europea.
En el caso de que predomine la financiación con fondos propios, se les pide a
los empresarios que determinen qué porcentaje de los ingresos se destina a la
innovación pudiendo observarse (gráfico 8) un volumen muy parecido para todos
los hoteles excluido el de 3 estrellas que su porcentaje es superior.
20
Tabla 9: Financiación de las innovaciones (en porcentajes)
5*
4*
3*
2*
0%
18%
13%
0%
ministerios)
0%
9%
0%
0%
Subvenciones europeas
0%
6%
3%
0%
Subvenciones CC.AA.
50%
12%
8%
0%
Subvenciones locales
0%
0%
0%
0%
Fondos propios
100%
85%
69%
50%
Fondos privados ajenos
25%
35%
28%
50%
Subvenciones estatales
(turismo)
Subvenciones estatales (otros
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 8: Porcentaje de los ingresos destinado a la innovación
porcentaje de los
ingresos
10,00
8,00
7,73
6,00
4,00
2,00
2,17
2,61
0,50
0,00
5*****
4****
3***
2**
categoría del hotel
Fuente: Elaboración propia.
21
Por lo que respecta a la forma en que se ha accedido a algún tipo de
certificación de la calidad, se observa que la certificación EMAS e ICTE son las
más extendidas entre los hoteles de 5 estrellas( tabla 10).
Tabla 10: Certificación de calidad (en porcentajes)
5*
4*
3*
2*
ICTE
50%
59%
56%
50%
EMAS
75%
35%
21%
0%
ISO14000
25%
21%
13%
0%
ISO9000
0%
12%
10%
0%
EFQM
0%
9%
3%
0%
Otros
50%
47%
41%
50%
Fuente: Elaboración propia.
La planificación temporal se realiza a medio y corto plazo, puesto que la
mayor parte de las empresas considera que hay que dejar un periodo de
adecuación para observar la rentabilidad de las inversiones (tabla 11). La
planificación, por su parte, está realizada fundamentalmente por el gerente de la
misma, siendo la misma de la misma relevancia en todos los aspectos de la
gestión de la empresa turística (tabla 12).
22
Tabla 11: Planificación en el tiempo (en porcentajes)
5*
4*
3*
2*
Hasta 1 año
25%
35%
18%
0%
De 1 a 3 años
75%
24%
51%
50%
0%
21%
21%
0%
25%
24%
8%
25%
Para
más
de
3
años
Presupuesto anual
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 12: Elaboración de la planificación (en porcentajes)
5*
4*
3*
2*
80
71,59
68,21
63,33
Jefes de departamento
20
18,13
18,89
30,00
Mandos intermedios
0
3,86
2,96
5,00
0
6,56
2,08
0,00
Gerente
Otros
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 9: Planificación por actividades
100%
80%
31.4. Gestión
60%
31.3. Comercial
40%
31.2. Proceso
31.1.Producto
20%
0%
5*****
4****
3***
2**
Fuente: Elaboración propia.
23
Gráfico 10: Niveles jerárquicos
5%
9%
uno
39%
dos
tres
cuatro o más
47%
Fuente: Elaboración propia.
24
Estrategia de formación
Los factores fundamentales que influyen en la motivación de los empleados
son el sueldo y la seguridad laboral, considerados ambos en el mismo nivel de
importancia (tabla 13).
Tabla 13: Motivación de los empleados (en porcentajes)
5*
4*
3*
2*
Sueldo
50%
68%
56%
50%
Estabilidad
75%
76%
46%
50%
Posición social
0%
41%
28%
50%
Autorrealización
50%
50%
33%
0%
Otros
25%
3%
5%
0%
Fuente: Elaboración propia
Respecto a la existencia de programas de formación y reciclaje, como se
puede observar en el gráfico 11, la gran mayoría de hoteles imparten programas
de formación y reciclaje permanente de su personal, si bien es cierto que este
porcentaje decrece con la categoría del hotel. Así, el total de los hoteles de 5
estrellas imparten cursos a sus empleados, mientras que en la categoría más baja
(dos estrellas) sólo tres cuartas partes de los hoteles imparten dichos cursos.
25
Gráfico 11 Programas de formación
100%
100%
91%
82%
80%
75%
60%
40%
20%
0%
5 estrellas
4 estrellas
3 estrellas
2 estrellas
porcentaje
Fuente: Elaboración propia.
La preocupación por la formación de los trabajadores conlleva una amplia
utilización de servicios de formación por parte de centros independientes que
permitan una mejor calidad formativa, como se puede observar en la tabla 14.
Tabla 14: Programas de formación (en porcentajes)
5*
4*
3*
2*
empresa
100%
56%
33%
75%
Centros de formación
75%
76%
77%
50%
50%
21%
49%
50%
Personal propio de la
Asociación
empresarial
Fuente: Elaboración propia.
Cuando se tiene que contratar a un nuevo empleado, la opción más utilizada
es la de que el candidato demuestre las aptitudes y habilidades que posee (tabla
15). El personal que predomina en las empresas hoteleras es aquel que posee
una titulación inferior a la universitaria. El empresario considera que el aprendizaje
26
en el puesto de trabajo es más relevante que la posesión de un título puesto que
con la experiencia y la formación que pueda recibir por parte de la empresa puede
prestar un servicio de calidad (gráfico 12).
Tabla 15: Selección de personal (en porcentajes)
5*
4*
3*
2*
vitae
25%
21%
5%
0%
Habilidades
75%
65%
67%
25%
0%
3%
10%
25%
Curriculum
Impresión
personal
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 12: Selección de personal
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
impresión
personal
habilidades
s
tre
lla
s
es
2
3
es
tre
lla
s
lla
tre
es
4
5
es
tre
lla
s
curriculum
vitae
Fuente: Elaboración propia.
Por último, a la pregunta de si la empresa evalúa sus necesidades de
formación de personal, la respuesta mayoritariamente obtenida ha sido que sí se
evalúan las necesidades, aunque como en el caso de la pregunta sobre la
existencia de programas de formación y reciclaje, este porcentaje decrece con la
categoría del hotel (gráfico 3).
27
Gráfico 13: Evaluación de las necesidades de formación
100%
100%
88%
79%
75%
75%
50%
25%
0%
5 estrellas
4 estrellas
3 estrellas
2 estrellas
Fuente: Elaboración propia.
La encuesta elaborada sobre los hoteles sin Q de calidad, que es idéntica a
la de los hoteles con Q, nos muestra que las respuestas obtenidas son conformes
con los comentarios previamente realizados para los hoteles con Q de calidad.
Resultados referentes a Restaurantes
A diferencia de lo que ocurría con los hoteles, los restaurantes que componen
nuestra muestra afirman que han renovado tanto su software generalista como
específico hace menos de un año. Por lo que se puede considerar que están
actualizados con respecto al soporte informático a utilizar. Por lo que respecta al
número de ordenadores la media por restaurante es de 1,61 de los cuales el
40,8% tiene menos de un año, y el 38,6% tiene más de un año. Las necesidades
asociadas al proceso de restauración parecen menos intensivas en equipos que
los hoteles, por lo que no parece una cifra extraña.
Los equipos informáticos instalados en los restaurantes disponen en un
38,44% de conexión a Internet. Utilizándola fundamentalmente para: Marketing y
Publicidad (26,19%), búsqueda de información (23,81%), e-mail con fines
comerciales (20,41%). Adicionalmente el 28,3% de los restaurantes utiliza correo
electrónico y dispone de página web.
28
Respecto al comercio electrónico (publicidad y / o venta
a través de
Internet), el 5,78% de los restaurantes actúan como compradores, mientras que el
7,82% actúan como vendedores. Las barreras al comercio electrónico sobre todo
por miedo a la notificación de números de cuenta que puedan ser utilizados
fraudulentamente sigue siendo un impedimiento, que gracias a la introducción de
nuevos productos como tarjetas específicas para este tipo de transacciones
puede vencer.
Respecto a los estímulos que los empresarios de la restauración han elegido
como lo más importantes a la hora de introducir las nuevas tecnologías, se ha
obtenido la información expuesta en la tabla 16.
Tabla 16: Estímulos para introducir las nuevas tecnologías
Ampliar
Servicio
mercado
al cliente
36,39%
51,70%
Vender
19,73%
Rapidez
25,51%
Reducir
costes
18,37%
Simplificación
Publicidad
proceso de
compra
50,34%
10,20%
Mayor
competitividad
25,51%
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede apreciar en la tabla 16, el principal estímulo es el servicio al
cliente, seguido de cerca por la publicidad citados por el 51,7% y 50,34% de los
entrevistados, respectivamente, y el menos importante es la simplificación del
proceso de compra, citado únicamente por el 10,2% de los entrevistados.
En cuanto a las principales barreras con las que se encuentran los
empresarios al introducir nuevas tecnologías en su empresa (tabla 17) obteniendo
la siguiente información:
29
Tabla 17: Barreras para introducir las nuevas tecnologías
Producto
Falta cultura
Coste
Falta de
Hábitos
inadecuado
empresarial
inversión
criterio
consumidor
22,79%
35,37%
42,18%
32,99%
45,92%
Fuente: Elaboración propia.
El número de innovaciones introducidas en promedio a lo largo de los dos
últimos años en los siguientes campos se expone en la tabla 18.
Tabla 18: Innovaciones
Innovaciones en maquinaria de
Utensilios
Otras Innovaciones
2,20
cocina
2,42
maquinarias
2,35
en
Limpieza
2,52
innovaciones
Almacenamiento
2,56
Otras
Refrigeración
2,43
barras
de
2,12
Maquinaria
en comida
innovaciones
comida
Cocina
2,26
Otras
Productos
de
2,88
Reciclado
procedimientos
Nuevas
recetas
y
Innovaciones en comida
2,46
2,16
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede observar en el gráfico 14, la principal estrategia tecnológica
seguida por las empresas de restauración analizadas se divide en partes
prácticamente iguales entre introducir continuamente innovaciones (48% de los
encuestados) y hacer casi siempre lo mismo y de la misma forma. Por otro lado,
sólo el 16,33% de los empresarios afirman tener tecnologías que les diferencien
de sus competidores.
30
Gráfico 14: Estrategia tecnológica
introduce
continuamente
innovaciones
5%
36%
seguimiento de
tecnologías de
competidoras
48%
hace siempre lo
mismo y de la
misma forma
11%
ns/nc
Fuente: Elaboración propia.
La financiación de las innovaciones se realiza fundamentalmente a través de
fondos propios, señalado por el 78% de los empresarios.
0,68%
0,34%
0,00%
1,02%
1,36%
78,23%
ajenos
privados
Fondos
Fondos propios
locales
Subvenciones
CC.AA.
Subvenciones
europeas
Subvenciones
ministerios)
(otros
estatales
Subvenciones
estatales (turismo)
Subvenciones
Tabla 19: Financiación de las innovaciones
23,13%
Fuente: Elaboración propia.
En relación con los sistemas de certificación de la calidad seguidos por las
empresas entrevistadas, se han obtenido unos resultados bastante bajos, como
se puede observar en el gráfico 15.
31
Gráfico 15: Sistemas de certificación de la calidad
14%
12,93%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0,34%
0,34%
0,34%
0,00%
0,34%
ICTE
EMAS
ISO14000
ISO9000
EFQM
0%
Otros
Fuente: Elaboración propia.
El 55,78% de los empresarios afirma que uno de los principales factores para
motivar a los empleados es el sueldo. Otro factor comúnmente enumerado es la
estabilidad en el empleo, señalada por el 46,26%.
En el 38,79% de las empresas encuestadas existen programas de formación
y reciclaje permanente del personal, programas que son elaborados e impartidos
fundamentalmente por el personal de la propia empresa, como se puede apreciar
en el gráfico siguiente:
Gráfico 16: Sistemas de certificación de la calidad
26%
22%
Personal propia empresa
Centros de formación
Asociación empresarial
52%
Fuente: Elaboración propia.
32
Cuando tiene que contratar a un nuevo empleado, el empresario de
restauración se decanta claramente por comprobar qué sabe hacer y las
habilidades que posee (gráfico 17).
Gráfico 17: Contratación nuevos empleados
impresión
personal
13%
ns/nc
5%
perfil CV
8%
habilidades
74%
Fuente: Elaboración propia.
Por último, el 38,44% de los empresarios de restauración realizan una
evaluación de las necesidades de formación del personal.
El sector turístico requiere de un capital humano cada vez más formado de
manera que los trabajadores sean capaces de atender a un servicio cada vez más
competitivo, y donde las relaciones con clientes de otros países son cada vez más
generalizadas, a la vez que estén familiarizados con las nuevas tecnologías
aplicadas al sector. Este elemento humano se convierte además en el principal
catalizador de la incorporación de nuevas tecnologías. Es por ello que en este
informe nos hemos centrado en el estudio de las tecnologías incorporadas en este
sector incluyendo tanto las relacionadas con la información o no, es decir, las
vinculadas con el uso de ordenadores y las facilidades que internet ha introducido
en la gestión y prestación de los servicios turísticos. Las conclusiones que del
informe se derivan apuntan a que las empresas turísticas siguen con atención
estas nuevas aportaciones tecnológicas para no quedarse rezagados con respecto
a sus competidores aunque ello suponga un esfuerzo económico considerable
puesto que la mayor parte de la financiación de las mismas corre a cargo de las
mismas empresas.
33
LA DIFUSIÓN DE LAS INNOVACIONES EN EL SECTOR TURÍSTICO
El planteamiento de la teoría de la difusión tecnológica parte del hecho de que
la adopción de nuevas tecnologías contribuye al crecimiento del sector turístico.
Siguiendo a Rosenberg (1976), el impacto económico de las nuevas tecnologías
es función no sólo de su creación e introducción sino también de la rapidez con
que desplazan las viejas técnicas y el grado en que las nuevas son superiores a
las viejas. Existen una serie de factores del lado de la oferta (perfeccionamientos
de la técnica) que afectan a la velocidad con que las nuevas técnicas reemplazan
a las viejas, prescindiendo de aspectos centrales tales como los cambios en la
composición relativa y en los precios de las mercancías, cuya importancia se
considera ya demostrada. Los factores más destacados que determinan este éxito
innovador en las empresas turísticas son:
1- La continuidad de la actividad inventiva puesto que la actividad inventiva se
debe considerar como un proceso gradual de mejoras y perfeccionamiento en el
que predomina la continuidad sobre la discontinuidad.
El periodo de difusión se extiende durante una etapa en la que la actividad de
invención es decisiva, y los perfeccionamientos y modificaciones esenciales del
diseño continúan aún. Económicamente estas fases pueden tener una importancia
tan grande como la invención inicial; una razón que explica este aspecto es el
aumento del conocimiento científico que permite una gradual reducción del coste
de la aplicación de las innovaciones.
En la medida en que la propia actividad inventiva se dilata en el tiempo resulta
poco riguroso hablar de “retrasos” en la utilización de los inventos. En muchas
ocasiones, ese periodo que va desde la invención básica o “primera concepción
de un producto en su forma comercial sustancial” hasta su real y sistemática
aplicación o producción, puede deberse a la necesidad de llevar a cabo una
actividad inventiva más amplia, que puede requerir incluso tanta inversión y tiempo
de investigación como la invención básica.
34
2- Perfeccionamiento de los inventos después de su introducción puesto que
la mayor parte de los inventos son en su inicio ineficientes y a veces de dudosa
aplicación pero a medida que se vaya perfeccionando además puede ocurrir que
las mejoras reduzcan los costes de forma que aumenten las ventajas de adopción
de nuevas innovaciones.
3- Desarrollo de habilidades técnicas entre los usuarios (learning by using)
ya que es necesario un periodo de aprendizaje que varía en función de la
complejidad de las nuevas técnicas, del grado en que éstas son desconocidas por
los usuarios o del grado en que descansan en especializaciones ya existentes o
transferibles desde otras industrias, entre otros factores. Para el éxito de una
nueva técnica es preciso garantizar el periodo en que los usuarios adquieren las
habilidades y las perfeccionan; por otra parte, según sean las formas de
adquisición de las nuevas habilidades será diferente la velocidad de difusión. Por
ejemplo, si las habilidades son fácilmente codificables y transferibles o no, si
requieren un aprendizaje directo en el trabajo o no, etc. En general, la capacidad
técnica e investigadora del usuario desempeña un papel crucial en ese proceso.
4- Desarrollo de habilidades en la producción (learning by doing). La difusión
de las innovaciones requiere un aumento de la capacidad para proyectar y adaptar
a bajo coste los nuevos procesos y técnicas de gestión y/o producción.
5- Complementariedad. La evolución del proceso de difusión depende del grado
de complementariedad entre diferentes técnicas dentro de la actividad productiva.
Lo mismo ocurre al nivel de la invención, una innovación importante puede
depender de otros para que tenga éxito. Por lo tanto, los aumentos de
productividad potencialmente realizables sólo se alcanzarán en la medida que se
instaure un conjunto de relaciones de coherencia entre la innovación y las
estructuras tecnológicas e industriales existentes, labor ésta que exige una
actividad creadora, tanto por parte del productor como del usuario.
35
6- Perfeccionamiento en la “vieja “ tecnología puesto que ésta continuará
perfeccionándose después de la aparición de una nueva, posponiendo así la hora
en que la vieja tecnología queda claramente desfasada. La visión dominante de la
difusión no tiene en cuenta este aspecto, por lo que acentúa su visión de abruptas
discontinuidades; sin embargo, en la realidad se descubre que esas tecnologías
persisten no sólo donde la disponibilidad de recursos le concede ventajas sino
también porque aparecen importantes perfeccionamientos mucho después de su
presunta extinción. Es más, puede decirse que existe una relación entre la
aparición de una innovación y las mejoras en las viejas tecnologías, como
respuesta imaginativa inducida por la competencia de la primera. La amenaza a
los márgenes de beneficio de una empresa debida al nacimiento de una
tecnología competidora puede servir como un agente más efectivo para generar
mejoras en la habilidad que las presiones más difusas de la competencia
intraindustrial, aunque esto no entre en la teoría económica de la competencia.
7- La difusión y su contexto institucional. Existe una multiplicidad de variables
(sociales, legales, institucionales, económicas,...) que pueden retrasar o dinamizar
el proceso de difusión. La contribución de factores diferentes a los tecnológicos
como cambios de organización empresarial o mejoras en la calidad de la mano de
obra, entre otros, favorecen la importancia del cambio tecnológico y ejercen
influencia sobre el crecimiento de la productividad mediante su acción de retardo o
aceleración del ritmo de difusión tecnológica.
En definitiva, la idea es que una nueva técnica establece sus ventajas sobre
las viejas con lentitud. A pesar de la aparición ocasional de los inventos que
parecen espectaculares por su novedad tecnológica, sin embargo su impacto
económico es mucho más difuso y gradual. La forma en que se introduce en la
economía se ve más exactamente si se considera que tiene lugar como un
proceso dinámico acompañado de un descenso gradual de los costes reales más
que como una destrucción creativa.
La base de una difusión rápida y eficiente de la innovación se obtiene a
partir de la capacidad de investigación técnica, para introducir mejoras en la
36
innovación, y del capital humano que permiten resolver los problemas de
coherencia con las estructuras existentes y facilitan el aprendizaje que
permite a su vez el máximo rendimiento técnico de la innovación. Por
supuesto, la capacidad de investigación técnica está vinculada a la
producción e implica la integración de agentes con conocimientos
científicos y técnicos de categorías diversas (investigadores, ingenieros,
técnicos, etc.) para lo cual se requieren estructuras organizativas e
institucionales que garanticen esa integración. No obstante, pueden existir y
existen otras variables que favorecen la adopción de innovaciones.
El análisis y estudio de los modelos de difusión2 resulta de suma importancia
para conocer los fundamentos teóricos que explican la difusión de la innovación en
el sector turístico y, por tanto, las variables potencialmente explicativas del
esfuerzo innovador de las empresas.
La estructura del trabajo es la siguiente. A continuación se presenta la
metodología utilizada y en el apartado tercero se recogen los resultados empíricos
obtenidos. Por último, las principales conclusiones del trabajo serán reseñadas en
el cuarto apartado.
Metodología
Con el fin de analizar, a través de la evidencia empírica, las variables que
explican o determinan las innovaciones en el sector turístico, y la rapidez con que
éstas se implementan dentro del sector se ha propuesto un modelo que relaciona
la proporción de innovaciones que adoptan las empresas turísticas y las
características de las mismas.
Los modelos teóricos de la difusión de la innovación permiten deducir que las
variables que potencialmente pueden explicar la adopción de innovaciones son: la
rentabilidad de la inversión en innovación, el tamaño de la empresa, el ritmo de
37
crecimiento de la empresa, la edad del gerente, la rentabilidad y liquidez de la
empresa y la tendencia de los beneficios de la empresa. Asimismo, resulta
interesante considerar también como variables explicativas de la innovación la
estrategia de formación, la estrategia tecnológica y la organización de la empresa,
dado que estas variables afectan directamente en la difusión de la innovación.
Los datos utilizados en la estimación del modelo han sido obtenidos de una
encuesta adhoc realizada en el proyecto “Innovación, localización y rentabilidad en
las empresas turísticas” (Sancho et all 2002)3. En dicha encuesta se han
entrevistado a un total de 392 empresas hoteleras de las que se ha obtenido
respuesta de 153.
De esta encuesta se ha podido obtener información sobre las innovaciones
implementadas por las empresas así como de alguna de sus características que
serán consideradas como posibles factores determinantes de las innovaciones4.
Las innovaciones totales (IT) implementadas en las empresas del sector
turístico incluyen las innovaciones en tecnologías de la información y
comunicación (TIC), las innovaciones en el proceso productivo (PP) y las
innovaciones en el proceso de gestión (PG). La variable endógena a explicar
por el modelo se ha definido como el cociente entre el número de
innovaciones que ha adoptado la empresa de un conjunto propuesto de
innovaciones en el estudio, y el número potencial de innovaciones. En este
caso la variable endógena o regresando así construido es una variable
acotada cuyos valores están comprendidos entre cero y la unidad5.
Las variables que potencialmente influyen en la adopción de innovaciones y
que, por tanto, han sido consideradas como variables explicativas de la intensidad
2
Geroski (2000) presenta un buen survey de estos modelos.
Sancho et al. (2002).
4
El conocimiento de los modelos de difusión ha resultado esencial para diseñar adecuadamente la encuesta a
realizar a las empresas turísticas objeto de estudio.
5
Ver apéndice para un mayor detalle.
3
38
de la innovación se han agrupado en los siguientes conceptos: las características
generales de las empresas, las características de la dirección, la estrategia
tecnológica de la empresa y la estrategia de formación de la empresa.
Las características generales de los establecimientos hoteleros que se
han contemplado en el análisis han sido: el precio de la habitación, la calidad del
servicio prestado medida por el número de plazas por trabajador, la
estacionalidad6, número de estrellas del establecimiento hotelero, localización de
la empresa7 y si la empresa posee la certificación Q de calidad. Las
características de la dirección incluyen: la formación del gerente8 y su edad.
Por su parte, en la estrategia tecnológica de las empresas hoteleras se ha
tenido en cuenta los siguientes aspectos: 1. Procedencia de la tecnología9, 2.
Fuente de información10, 3. Planificación y frecuencia de la estrategia en la
implantación de la tecnología, 4. Origen de la financiación de las innovaciones. Por
último, la estrategia de formación incluye: primero si la empresa posee o no
programa de formación o reciclaje permanente del personal y, en caso afirmativo,
si éste es proporcionado por personal propio, por centro de formación
especializado o por una asociación empresarial11.
Con el objetivo final de analizar qué variables influyen significativamente sobre
la capacidad innovadora de las empresas turísticas se han considerado distintos
modelos que aparecen clasificados en la Tabla 20 atendiendo a las variables
explicativas utilizadas. Los resultados de estos modelos se exponen a
continuación.
6
Mide la condición de la temporalidad de la actividad empresarial, es decir, si el establecimiento hotelero
cierra en temporada baja o no.
7
Se refiere a la provincia donde se halla ubicado el establecimiento hotelero.
8
Nivel de estudios.
9
Considerando la posibilidad de que proceda de tecnología alquilada, comprada y propia.
10
Procedente de asesores externos, cursos, exposiciones, organismos oficiales, universidades y otros.
11
Ver apéndice para un mayor detalle.
39
Tabla 20. Modelos especificados
Variable endógena: Innov.
Tecnológica
Variables explicativas
Características empresa
IT
Modelo 1
Características empresa
+ características Dirección
Modelo 2
Características empresa
+ plan estratégico
Modelo 3
Características empresa
+origen financiación
Modelo 4
Características empresa
+ procedencia tecnología
Modelo 5
Características empresa
+ fuente de información
Modelo 6
Características empresa
+ estrategía formación
Modelo general
Modelo 7
Modelo 8
Resultados
Como se ha indicado se entiende por innovaciones totales en un
establecimiento hotelero a todas aquellas innovaciones disponibles e introducidas
en relación a las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), a
tecnologías relacionadas con el proceso productivo (PP) y, por último, a
tecnologías en la actividad administrativa (PG).
Con el fin de modelizar las innovaciones totales se han especificado un
conjunto de modelos. En primer lugar se ha considerado un Modelo Básico
(Modelo 1) en el que únicamente se ha incluido las variables que recogen las
40
características generales de la empresa. Posteriormente, se han ido introduciendo
en el Modelo Básico aquellas variables sobre las que se está interesado en
conocer si son explicativas de la innovación como son las características de la
dirección (Modelo 2), el plan estratégico de la empresa (Modelo 3), origen de la
financiación de la innovación (Modelo 4), procedencia de la tecnología (Modelo 5),
fuente de información (Modelo 6) y la estrategía de formación (Modelo 7). Por
último, el Modelo 8 es la especificación en el que se incluye las variables que
tienen mayor poder explicativo de la capacidad innovadora de las empresas
turísticas. Con el fin de estudiar de forma más detallada los resultados obtenidos
se van a efectuar los comentarios de los distintos modelos estimados.
Con el objetivo de estudiar de forma más detallada los resultados obtenidos
se van a efectuar los comentarios de los distintos modelos estimados.
Modelo 1 (Modelo Básico)
-
La variable plazas/trabajador mide la calidad del servicio prestado por el
establecimiento hotelero. En este caso, cuanto mayor sea el valor de esta
variable va a indicar que el servicio ofertado por el establecimiento va a ser
menos personalizado. Por tanto, el signo esperado del coeficiente de la
variable es negativo ya que al aumentar el ratio plazas/trabajador es de
esperar que disminuya la calidad de los servicios prestados, y por consiguiente
va a ser menor el número de innovaciones disponibles en el establecimiento
hotelero en cuestión12. De los resultados obtenidos del Modelo 1 se puede
comprobar que la variable (número de plazas por trabajador) es significativa.
Ahondando en su interpretación se puede comprobar que a menor servicio
personalizado el número de innovaciones ofertadas va a ser menor.
-
La variable Q de calidad recoge el hecho de si la empresa en cuestión dispone
de esta certificación. Si la empresa está en posesión de dicha cualificación, es
más probable que innoven más que las empresas que no la poseen y por tanto
el signo esperado del coeficiente es positivo. En el Modelo 1 se obtiene, tal y
12
Se han tomado logaritmos para evitar el problema de las unidades de medida.
41
como se esperaba, que el hecho de que una empresa posea la Q de calidad
explica que el número de innovaciones en el establecimiento hotelero es mayor
que si no la poseyera.
-
La variable Estr (estrellas) cuantifica la categoría del establecimiento hotelero y
es de esperar que si una empresa está catalogada con un número elevado de
estrellas posea un número más elevado de innovaciones que una empresa con
un número menor de estrellas. Por consiguiente el signo del coeficiente debe
ser positivo ya que a un número más elevado de estrellas le correspondería un
número más elevado de innovaciones. En el Modelo 1 la variable resulta
significativa y con el signo esperado, lo que indica que cuanto mayor es el
número de estrellas mayor es la probabilidad de que el establecimiento
disponga de un número mayor de innovaciones adoptadas.
-
La variable Dist (distrito postal) se refiere a la localización de la empresa y se
trata de una variable cualitativa que toma los valores del uno al cincuenta y uno
según la provincia donde se halla ubicado el hotel. En este caso el signo del
coeficiente no tiene interpretación y lo único que se trata es de comprobar es si
la localización es un factor determinante en el comportamiento de la empresa
respecto a las innovaciones como ha resultado ser.
-
La variable Estac (estacionalidad) es una variable que mide la condición de la
temporalidad de la actividad empresarial. La variable se ha definido de forma
que cuando el hotel cierra en temporada baja toma el valor uno, mientras que
para los hoteles que permanecen abiertos a lo largo del año la variable toma el
valor cero. El signo esperado del coeficiente de esta variable es negativo ya
que los hoteles que permanecen abiertos todo el año están en mejores
condiciones de ofrecer un mayor número de innovaciones que los hoteles que
tan sólo están abiertos temporalmente. En el Modelo 1 la variable es
significativa y presenta el signo negativo esperado, indicando que las
empresas cuya actividad está sujeta a la estacionalidad son menos propensas
a la innovación que aquellas que contemplan su actividad a lo largo de todo el
año.
42
-
La variable Precio13 cuantifica el precio de los servicios ofertados por el
establecimiento hotelero. Esta variable se puede considerar como una variable
proxy de la calidad de los servicios que disponen dichas empresas. En el
presente caso cuanto mayor sea el valor de esta variable indica que los
servicios ofertados por el establecimiento van a ser mejores. El signo esperado
del coeficiente es positivo ya que al aumentar el valor de la variable el número
de innovaciones que va a poseer el hotel va a ser mayor. En el Modelo 1 la
variable ha resultado ser positivamente significativa.
En síntesis se puede afirmar que la variable precio, estar en posesión de la
certificación Q de calidad y el número de estrellas influyen positivamente sobre la
actividad innovadora mientras que el número de plazas por trabajador, la
localización y la estacionalidad influyen de forma negativa.
Modelo 2
El Modelo 2 se ha especificado introduciendo en el modelo básico las variables
que recogen las características de dirección como son la edad del gerente y su
nivel de instrucción. Los resultados de la estimación permiten concluir que las
intensidad innovadora de las empresas hoteleras es independiente de las
características socio-laborales del gerente de la empresa (ver tabla 21).
Además, al comparar la bondad del Modelo 2, a través del estadístico de
Akaike frente al Modelo 1, se comprueba que el Modelo 2 es menos significativo
estadísticamente que el Modelo 1. En definitiva las características de la dirección
no se pueden considerar variables explicativas del número de innovaciones que
adoptan las empresas turísticas.
Modelo 3
En el Modelo 3 se ha elaborado agregando al Modelo 1 las variables que
cuantifican la Estrategia Tecnológica de las empresas turísticas en cuanto al
diseño y estrategia de la empresa respecto a la planificación de nuevas
tecnologías. Las variables consideradas son: Estrategia de la empresa (Estrag), el
13
Se ha tomado en logaritmos para evitar el problema de las unidades de medida.
43
hecho de disponer o no de un plan de implementación de las innovaciones (Plan)
y la frecuencia con que la empresa realiza innovacioes (Frec).
-
La variable Estrag recoge el hecho de que la empresa tenga una estrategia
definida en cuanto a su planificación.
-
Con respecto a la variable Plan, cabe esperar que las empresas con un plan de
implementación de las innovaciones están en mejor disposición para innovar
que las empresas que no lo poseen por lo que el signo esperado del
coeficiente de esta variable va a ser positivo. De los resultados obtenidos del
Modelo 3 se comprueba que la variable es significativa y presenta el signo
positivo esperado.
-
La variable Frec recoge la frecuencia con que la empresa realiza innovaciones
y cabe esperar que a mayor frecuencia mayor será el número de innovaciones
adoptadas por la empresa puesto que estará más al día de las últimas
innovaciones existentes en el mercado.
Tal y como se esperaba las tres variables referentes a la planificación
presenten el signo positivo ya si una empresa dispone de un plan estratégico va a
presentar mayor predisposición a las innovaciones.
En el caso del Modelo 3 estimado, sus resultados indican que las tres variables
son significativas estadísticamente, es decir, que el número de innovaciones
totales depende del hecho de que la empresa posea una estrategia en cuanto a la
planificación. En definitiva, las características estratégicas y de planificación son
explicativas del número de innovaciones que adoptan las empresas turísticas.
Modelo 4
El Modelo 4 se ha especificado incluyendo en el Modelo 1 las variables
referentes al origen de la financiación de las innovaciones, que pueden ser:
financiación ajena, propia o mediante subvención. Los resultados de la estimación
indican que las variables referentes a la forma de financiar las innovaciones no
44
influyen estadísticamente en el número de innovaciones totales que presentan las
empresas.
Además, al comparar el Modelo 4 con el Modelo 1 se deduce que,
conjuntamente, las variables referentes a la forma de financiar las innovaciones no
son significativas, es decir, que no aumenta el poder explicativo del número de
innovaciones que adoptan las empresas turísticas.
Modelo 5
El Modelo 5 se ha construido agregando al Modelo 1 las variables referidas al
régimen de tenencia de la tecnología o procedencia. Es decir, si las nuevas
tecnologías son alquiladas, compradas o es la empresa la que desarrolla su propia
tecnología. Los resultados de la estimación, ver Tabla 2, indican que tan sólo la
variable que se refiere a la tecnología propia es significativa estadísticamente,
mientras que los otros dos regímenes de tenencia de las tecnologías, alquilada o
bien adquirida, no resultan ser factores explicativos de la difusión de la innovación.
Modelo 6
El Modelo 6 se ha construido agregando al Modelo 1 las variables referentes
al origen de las distintas fuentes de información de las innovaciones. Los
resultados
de
la
estimación
indican
que
tan
sólo
son
significativas
estadísticamente las fuentes de información referidas a Cursos y Seminarios
(F_cur) y otros (F_otros), mientras que el resto de fuentes de información no son
significativas a la hora de explicar el número de innovaciones totales de las
empresas.
Modelo 7
El Modelo 7 se ha elaborado incluyendo en el Modelo 1 los regresores
referentes a las estrategias de formación de las empresas hoteleras. Es decir, si
los programas de formación de la empresa impartidos por centros de formación,
45
por la propia empresa o bien por alguna asociación empresarial contribuyen en la
explicación del número de innovaciones tecnológicas que posee la empresa
hotelera.
Los resultados de la estimación, que se presentan en la Tabla 2, indican que
los programas de formación, impartidos tanto por centros de formación
especializados como por la propia empresa, han resultado influir positivamente en
la intensidad innovadora.
Modelo 8
El Modelo 8 se ha especificado tomando en consideración las variables que
han resultado ser explicativas de la intensidad innovadora. En este caso las
características generales de las empresas hoteleras como son: precio, plazas por
trabajador, estacionalidad, Q de calidad, número de estrellas y localización son
significativas a la hora de explicar el número de innovaciones tecnológicas de las
empresas hoteleras. Pero además son significativas las variables referentes a la
estrategia planificadora de la empresa, en concreto la existencia o no de un plan
de adecuación para la implementación de nuevas tecnologías así como la
frecuencia. Análogamente, las variables referentes a las fuentes de información
que son significativas estadísticamente son F_cur (cursos y seminarios) y F_otros
(Otros).
Por último, la variable referente a la estrategia de formación que contribuye a
la explicación del número de innovaciones tecnológicas que posee las empresas
hoteleras es Fm_cent (los programas de formación de la empresa son elaborados
e impartidos a los trabajadores por centros de formación especializados).
En definitiva, se puede afirmar que el Modelo 8 es en su conjunto significativo
y explica en un elevado porcentaje el comportamiento de las empresas frente a la
adopción de innovaciones.
46
Tabla 21. Innovaciones totales
VARIABLES
14
Constant
Log(Plaz/Trb)
MODELO 1
0.0153
MODELO 6
MODELO 7
MODELO 8
0.0327
0.1156
0.0474
0.0438
0.1226)
-0.1733)
-0.1332)
-0.0938)
-0.3588)
0.2847)
1.0179)
0.4383)
0.0372
0.0242
0.0269
0.0404
0.0332
0.0325
0.0355
0.0262
Estr
0.0274
3.3024)
-1.1797)
0.0807
2.3113)
0.0288
-1.8844)
0.0711
2.8651)
0.0247
-2.5379)
0.0844
2.9966)
0.0288
-2.1506)
0.0884
3.2708)
0.0221
-2.1803)
0.0698
2.6172)
0.0225
-2.4118)
0.0505
1.8499)
0.0281
-1.8607)
0.0491
2.0088)
0.0253
2.0467)
1.3898)
2.0983)
2.1767)
1.6888)
1.7410)
2.3167)
2.2310)
0.0014
0.00203
0.0020
0.0016
0.0017
0.0024
0.0013
0.0020
-1.5183)
-1.9181)
-2.4749)
-1.8200)
-1.9568)
-2.6845)
-1.6563)
-2.5739)
0.0793
0.0668
0.0759
0.0744
0.0694
0.0721
0.0798
0.0771
-2.5796)
0.0849
2.8164)
Edad gerente
MODELO 5
0.0120
-2.3092)
Log(precio)
MODELO 4
0.0146
0.0933
Estac
MODELO 3
0.0321
Q
Dist
MODELO 2
-1.7775)
0.1073
2.4336)
-2.8309)
0.0647
2.4137)
-2.4374)
0.0825
2.7316)
-2.3515)
0.0871
3.0307)
-2.5389)
0.0747
2.6723)
-2.8894)
0.0452
1.6091)
-2.9821)
0.04972
1.8897)
0.00219
0.1451)
Form gerente
0.0269
-1.0405)
Estrag
0.0612
Plan
0.0832
Frec
0.0684
2.1791)
0.0686
3.5884)
14
3.0023)
0.0576
La variable endógena de estos modelos es la proporción de innovaciones totales de cada empresa. Los números entre paréntesis son los valores del estadístico t de Student.
1
2.8968)
Fi_sub
2.4909)
0.0195
1.2608)
Fi_prop
0.0400
1.3909)
Fi_ajen
0.0322
1.1130)
0.0883
Tec_pro
3.0295)
0.0470
Tec_comp
1.4314)
0.0644
Tec_alq
1.4572)
0.0404
F_ae
1.6748)
0.0933
F_cur
3.5337)
0.0480
2.0051)
0.0678
F_exp
1.8764)
0.0205
F_oo
0.5306)
0.0940
F_otros
2.2133)
0.04087
F_uni
0.6316)
2
0.0632
1.6768)
0.0320
F_rev
-1.2414)
Form
0.0147
FM_cent
0.0904
FM_emp
0.0841
FM_asoc
0.0072
0.4949)
3.4555)
3.1885)
0.0611
2.5240)
0.0482
1.9673)
0.2982)
Scale
0.1328
0.1319
0.1154
0.1297
0.1261
0.1211
0.1184
0.1096
15.4925)
12.5698)
15.4919)
15.4919)
15.4919)
15.4919)
15.4919)
14.9958)
Akaike
1.0670
0.9603
1.2976
1.0631
1.1200
1.1335
1.2279
1.3843
Schwarz
0.8812
0.6603
1.0420
0.8076
0.8645
0.7851
0.9492
1.0591
Hannan-Quinn
0.9915
0.8401
1.1938
0.9594
1.0162
0.9920
1.1147
1.2522
3
Conclusiones
La intensidad innovadora de las empresas del sector turístico viene
determinada por las propias características generales de la empresa, por el plan
estratégico tecnológico y del plan de formación de la empresa. En la mayoría de
estas variables las empresas pueden tratar de influir en ellas y con ello de
intervenir en su capacidad innovadora que en última instancia va a determinar su
competitividad en el mercado.
Las empresas hoteleras deben apostar por la formación continúa de sus
trabajadores y por la adecuación de sus recursos a las nuevas tecnologías para
garantizar el éxito de implementar las tecnologías que van surgiendo en el
mercado y que más tarde o más temprano van a demandar sus clientes.
Asimismo, las empresas que posean un mayor espíritu por estar al día en todo lo
relacionado con su negocio y por tanto, considera prioritario planificar la
implementación de las nuevas tecnologías que van surgiendo serán las más
competitivas.
Por último, de cara a la apertura de un nuevo negocio o incluso a reorganizar el
ya existente, variables tales como la localización y el tipo de hotel que se desea
establecer van a ser factores determinantes de su capacidad de innovar y por
tanto a largo plazo de su éxito.
47
ECONOMÍAS
EXTERNAS:
INNOVACIÓN
Y
RENTABILIDAD
EN
LAS
EMPRESAS HOTELERAS15
En la economía actual destaca cada vez más como factor de competitividad
empresarial la capacidad de innovar, es decir, el potencial para adoptar y utilizar
nuevas tecnologías en el proceso productivo y de gestión (Eatwell y otros (1987)).
Esta capacidad está directamente relacionada con las tecnologías de la
información y comunicación (TIC) y con el capital humano.
Hay que destacar que son muy escasos, sin embargo, los trabajos que
analizan la actividad innovadora en el sector servicios, en general, y en el sector
turístico, en particular. Centrándonos en el sector turístico, la evidencia empírica
sobre la actividad innovadora es escasa debido a la falta de datos existente ante
las pocas encuestas de innovaciones realizadas. No obstante, esta escasez de
estudios no está justificada ni por su contribución al empleo y producción en las
economías de los países de la OCDE ni por la evidencia de que se trata de un
sector innovador. Su actividad innovadora generalmente suele consistir en mejoras
del servicio al cliente pero también se trata de un sector que invierte en
tecnologías de la información y comunicación. En los últimos años, el sector
turístico ha introducido cambios importantes con el fin de adaptarse al desarrollo y
uso de las nuevas tecnologías como son los equipos informáticos o los sistemas
globales de gestión, lo que ha supuesto un cambio, no sólo en los métodos de
trabajo sino en la contratación de personal con un mayor nivel de cualificación16 .
Puesto que la difusión de la innovación es importante para el crecimiento de
una región y diferentes modelos, en los cuales las externalidades juegan un papel
fundamental, pueden explicar la difusión de la innovación, el objetivo de este
trabajo es analizar que modelo es dominante en la industria hotelera. Por esta
razón, se analiza como la innovación es afectada por factores tales como la
competencia entre empresas hoteleras y la especialización en la industria hotelera
de un destino. Además, los hoteles son los agentes que deciden entre innovar o
15
16
Este trabajo a sido presentado en dos congresos. ENTER Conference y ESADE Simposium
Sancho y Masset (1999)
48
no y en tal caso es interesante analizar como las innovaciones pueden afectar a la
rentabilidad de los hoteles. Cabe esperar que si la actividad innovadora de la
empresa se ve reflejada en los beneficios obtenidos, cuanto mayor sea la
capacidad de internalizar los beneficios de la innovación mayor estímulo tendrá la
empresa para innovar.
Se expone, en primer lugar, el marco teórico que justifica la importancia e
implicaciones de las innovaciones en el crecimiento económico en general y del
sector hotelero en particular. Además se tiene en cuenta los aspectos
relacionados con la difusión y adopción de las innovaciones por parte de las
empresas con el fin último de mejorar su rentabilidad. El tercer apartado contiene
una descripción de las bases de datos y variables utilizadas. En el cuarto apartado
se especifica y estima el modelo econométrico y se interpretan los resultados
obtenidos. Por último, en el quinto apartado, se presentan las principales
conclusiones e implicaciones de política económica.
Marco teórico
Durante los últimos años ha habido un interés creciente sobre la
importancia que tiene el avance tecnológico y la innovación en el crecimiento de
una economía. En esta misma línea cabe destacar las teorías que se fundamentan
en que la composición y la intensidad de la actividad económica influyen sobre el
desarrollo regional a través de la difusión del conocimiento y de las tecnologías.
Esta línea de análisis tiene por objetivo relacionar los niveles de competencia y de
especialización en una determinada zona geográfica con el efecto de las
externalidades asociadas a la información que pueden incidir sobre la función de
costes de las empresas y, por tanto, en la rentabilidad de las mismas. Este análisis
resulta muy interesante puesto que contribuye a entender la rápida difusión del
conocimiento que caracteriza el sector turístico (Sheldon (1993)), confirmando si
tales desarrollos han sido favorecidos por una mayor o menos concentración de
hoteles o si ha sido la combinación de hoteles junto con otros sectores más
dinámicos los que han sido responsables de tales desarrollos tecnológicos.
49
Glaeser y otros (1992) señalan la importancia de la difusión tecnológica en
el crecimiento de las regiones y el papel fundamental que juegan las
externalidades en la difusión de las innovaciones. Esta idea puede ser también
aplicada al sector turístico en particular, dado que la fuerte relación entre las
nuevas tecnologías y el desarrollo del sector turístico ha sido claramente
demostrado (Buhalis (1996), O´Connor and Frew (2001)). Glaeser y otros (1992)
distinguen
entre
externalidades
dinámicas,
que
generan
crecimiento,
y
externalidades estáticas, que generan únicamente concentración de la actividad.
Dentro de las primeras distinguen entre externalidades tipo MAR (Marshall (1923),
Arrow (1962), Romer (1986)); externalidades tipo Porter (1990); y externalidades
tipo Jacobs (1969).
Las
externalidades
tipo
MAR,
definidas
como
externalidades
intraindustriales, se producen como resultado de la difusión de los conocimientos
entre las empresas de un mismo sector, debido a la mayor facilidad de asimilar las
innovaciones entre empresas similares. Por tanto, el enfoque de MAR apuntaría a
que el sector turístico se debería especializar geográficamente para absorber la
difusión de conocimientos entre las empresas, lo que permitiría que las empresas
aprendieran una de otras más rápidamente. La teoría de MAR también considera
que el monopolio es mejor para el crecimiento que la competencia puesto que el
monopolio restringe el flujo de ideas y así permite que las extenalidades sean
internalizadas por el innovador. De hecho, el enfoque de MAR también señala
que, debido a que la difusión de información se realiza sin compensación
económica alguna para el innovador, aparecen inhibiciones a innovar, ya que
dificulta la apropiación de sus rendimientos. En consecuencia, el enfoque de MAR
consideraría que la mayor tasa de innovación en el sector turístico se daría cuanto
menor fuera la competencia y mayor la especialización geográfica en dicho sector.
Porter (1990), al igual que MAR, argumenta que la especialización de una
región en una determinada actividad favorece la difusión de conocimientos. Sin
embargo, difiere del anterior enfoque respecto al efecto de la competencia puesto
que es la competencia entre las empresas lo que favorece una mayor innovación
y, por tanto, el crecimiento de la región. Para Porter una mayor concentración de
empresas permite una mayor tasa innovadora en cuanto considera de gran
50
importancia, en un ambiente de competencia, el lema "renovar o morir". Por el
contrario, si no existe competencia entre las empresas tampoco hay incentivos a
innovar.
Por último, Jacobs (1969), a diferencia de MAR y Porter, considera que la
difusión de conocimientos se favorece cuanto menor es la especialización en la
zona, ya que argumenta que la transmisión de conocimientos se realiza sobretodo
entre empresas pertenecientes a distintos sectores en la medida que es más fácil
que las empresas dispongan de informaciones distintas, las cuales se acaban
intercambiando entre sí. Respecto al efecto de la competencia de las empresas, al
igual que Porter, predice que una mayor competencia favorece la tasa de
innovación en el sector.
A modo de resumen, las teorías de MAR y Porter predicen que la
especialización geográfica conlleva mayor innovación y crecimiento puesto que la
proximidad favorece la difusión del conocimiento mientras para Jacobs la
diversificación de la actividad favorece la difusión del conocimiento entre distintas
industrias y, por tanto, la innovación y el crecimiento. En el primer caso se habla
de economías de especialización, en el segundo de economías de diversidad. Por
otro lado, para Jacobs y Porter la competencia de empresas favorece la
innovación en el sector a diferencia del enfoque de MAR que considera que la
competencia entre empresas desincentiva la actividad innovadora.
Aunque los tres tipos de externalidades difieren en el efecto de la
especialización y de la competencia, ninguno es excluyente. Por lo que la cuestión
que se plantea en este artículo es cuál de ellos domina en el sector turístico. Esto
es, cómo afecta la especialización y la competencia en la actividad innovadora
dentro del sector turístico. Una vez determinado este efecto habrá que considerar
cómo una actitud más innovadora acaba repercutiendo en la rentabilidad.
Por otro lado, cabe considerar el tamaño de la empresa como otro factor
que puede afectar a la innovación. Mansfield (1963) postula que la incorporación
de las innovaciones en el proceso productivo podría estar directamente
relacionada con el tamaño de la empresa. Sin embargo, Main (2001) encuentra
51
que en el pasado el tamaño de los hoteles ha jugado un papel fundamental pero
actualmente no parece tener un impacto significativo.
La innovación tiene repercusiones en el beneficio obtenido por los hoteles,
tales repercusiones pueden ser favorables (economías externas) o desfavorables
(deseconomías externas). Callejón y Costa (1996) apuntan que las externalidades
tecnológicas pueden afectar a los costes reduciéndolos. La información tiene
características de bien público, por lo que el uso de la información por una
empresa no disminuye la cantidad disponible para las demás empresas.
Consecuentemente, un hotel que no invierte en innovación puede tener la ventaja
de las externalidades sin incurrir en los costes de la innovación. Esto implica que
el hotel que innova puede tener un menor beneficio, al internalizar los costes de la
innovación, que el que no innova. Por otra parte, la concentración territorial de las
empresas en un sector puede originar otras ventajas en el sentido que favorece el
establecimiento de otras actividades complementarias proveedoras de insumos y
servicios específicos del sector en cuestión. Además, una elevada concentración
de empresas de un mismo sector permite la existencia de un mercado de trabajo
especializado compartido por todas las empresas del sector localizadas en una
misma zona geográfica. Las distintas empresas sabrán que siempre pueden
contar con trabajo especializado en dicha zona geográfica, y los trabajadores, por
su parte, estarán más dispuestos a especializarse y aumentar así su productividad
ya que no dependen de una única empresa demandante de trabajo.
Descripción de las bases de datos y variables utilizadas
Con el fin de cuantificar y contrastar las relaciones descritas en el apartado
anterior se ha elaborado un modelo econométrico que en su estimación se ha
utilizado información de las empresas procedentes de dos bases distintas de
datos. Una tiene su origen en la base de datos AMADEUS y la otra procede de
una encuesta adhoc. La razón para utilizar dos fuentes de información es la
ausencia de información importante en la base de datos AMADEUS.
52
La base de datos AMADEUS proporciona información relativa a 741 empresas
turísticas tales como rentabilidad y tamaño en el año 2002, pero no ofrece
información sobre la actividad innovadora de las empresas. Por ello, se ha
diseñado una encuesta que se ha aplicado a una muestra de 392 empresas
hoteleras, de las que se recoge información sobre las innovaciones adoptadas por
las mismas y la rentabilidad de cada una de ellas. Sin embargo, de la encuesta no
ha sido posible obtener información sobre la rentabilidad de cada una de las
empresas que componen la muestra puesto que ha sido una de las preguntas que
no han respondido de forma sistemática. La muestra fue diseñada de tal forma
que todas las regiones españolas estuvieran representadas así como las
diferentes categorías de hoteles. De esta encuesta adhoc se ha obtenido
información sobre las innovaciones implementadas por las empresas así como de
alguna de sus características generales como categoría, plazas hoteleras, número
de trabajadores, estacionalidad y precio de la habitación. Resumiendo, la base de
datos AMADEUS proporciona información sobre rentabilidad pero no de
innovación y la encuesta proporciona información de la actividad innovadora pero
no de la rentabilidad. Dado que el modelo econométrico que se va a especificar es
un modelo de ecuaciones simultáneas recursivas en donde las variables
endógenas son la innovación y la rentabilidad, la variable endógena de la primera
ecuación es la innovación por lo que dicha ecuación se estima utilizando los datos
de la encuesta. Así, la variable innovación para los hoteles de la base de datos
AMADEUS es inferida utilizando la primera ecuación del modelo. Una vez la
variable innovación ha sido inferida, la segunda ecuación, cuya variable endógena
es la rentabilidad, se estima utilizando la base de datos AMADEUS.
Las innovaciones implementadas en las empresas del sector turístico se han
clasificado en cuatro grandes grupos o tipos: innovaciones en tecnologías de la
información y comunicación (TIC), innovaciones en el proceso productivo (PP),
innovaciones en el proceso de gestión (PG) e innovaciones totales (IT). El detalle
de las innovaciones que se incluye en cada grupo aparece recogido en el Anexo.
La variable innovación se ha definido como el cociente entre el número de
innovaciones que tiene una empresa y el número potencial de innovaciones. En
53
este caso la variable endógena o regresando así construida es una variable
acotada cuyos valores están comprendidos entre cero y la unidad.
Con el fin de cuantificar las externalidades se han definido dos índices que
tienen por objetivo medir las características del tejido industrial de las regiones
donde se localizan las empresas turísticas. Estas variables que se han definido se
les va a denominar índice de especialización e índice de competencia.
Con el fin de cuantificar el nivel de especialización se ha utilizado el
siguiente índice medido en términos del VAB:
Eit = Iesp(Y ) jR =
Y jR YR
Y jN YN
∀j = 1,2, K k
donde YjR = VAB del sector j en la Comunidad Autónoma R; YR = VAB total de la
Comunidad Autónoma R; YjN = VAB del sector j para el total nacional; YN = VAB
total nacional.
Si el valor del índice es mayor que la unidad, la comunidad autónoma en
cuestión se encuentra especializada en el sector j (en este caso sector turístico).
Si el índice de especialización fuera menor que la unidad, indicaría que el sector
es relativamente menos importante para la economía de la comunidad autónoma
que para la media española.
Respecto a la competencia entre empresas turísticas, en este estudio se
mide como el número de empresas turísticas que hay en una zona geográfica por
habitante y al índice así calculado se denominará competencia. Para poder
señalar si en una determinada comunidad autónoma existe una elevada
competencia de empresas turísticas o no, se ha calculado el índice de
competencia (CR) para cada región R con relación al territorio nacional:
C R = (empresas turísticas en R habitantes en R )
54
(total empresas turísticas
total habitantes )
Un valor mayor que la unidad significa que el sector tiene más empresas en
la CCAA en relación a su tamaño que a nivel nacional. Por tanto, si el valor del
índice es mayor que la unidad, la Comunidad Autónoma en cuestión tiene un nivel
de competencia mayor que a nivel español.
Modelo econométrico y resultados
El objetivo de este trabajo es estudiar, a través de la evidencia empírica, la
importancia de la especialización y la competencia regional en las innovaciones
empresariales, y de éstas últimas sobre la rentabilidad. Para ello se ha estimado
un sistema de ecuaciones recursivas en las que la actividad innovadora y la
rentabilidad de las empresas turísticas son las variables endógenas consideradas.
La primera ecuación recoge la relación entre innovación y las variables asociadas
a la difusión del conocimiento. Al mismo tiempo, la actividad innovadora de la
empresa es una posible variable explicativa de la rentabilidad, lo cual queda
reflejado en la segunda ecuación. De esta forma el modelo especificado resulta
ser:
I i = β1 + β 2 Ei + β i C i + β 4 LPi + β 5 Est i + u t
LRi = α 1 + α 2 LI i + α 3 PRE i + α 4 LACTi + ε i
donde Ii es la proporción de innovaciones de la empresa i sobre el total de
innovaciones, Ei es el índice de especialización de la CCAA a la que pertenece la
empresa i, Ci es el índice de competencia de la CCAA a la que pertenece la
empresa i, LPi es el logaritmo del número de plazas del establecimiento hotelero i
y Esti es el número de estrellas del establecimiento hotelero i, Ri es el logaritmo de
la rentabilidad de la empresa i, LIi es el logaritmo de la proporción de innovaciones
de la empresa i sobre el total de innovaciones, PREi es el precio por habitación del
establecimiento hotelero i y LACTi es el logaritmo de los activos totales de la
empresa i.
Con la primera ecuación se intenta analizar la relación que la especialización
y la competencia tienen con la innovación. El signo esperado de los parámetros
55
que acompañan al índice de especialización y de competencia, recogido en la
tabla 1, dependerá de la teoría que prevalezca. Asimismo, la ecuación 1 recoge
también como variable explicativa
de
las
innovaciones
el
tamaño
del
establecimiento hotelero medido por el número de plazas. Por último, también se
ha incluido la categoría del establecimiento hotelero dado que cabe esperar que si
una empresa está catalogada con un número elevado de estrellas poseerá un
número más elevado de innovaciones que una empresa con un número menor de
estrellas.
Tabla 1. Impacto de las externalidades en la innovación
Difusión del conocimiento
Especializacion
Actividad Innovadora
Competencia
MAR
+
-
Porter
+
+
Jacobs
-
+
Fuente: Elaboración propia a partir de Glaeser et al. (1992)
Por otro lado, la innovación conlleva incrementos de productividad de los
factores productivos y, por tanto, reduce los costes de producción e incrementa la
rentabilidad. Para contrastar si, como cabe esperar, las empresas más
innovadoras son también las más rentables se especifica la segunda ecuación que
incluye la tasa de innovación como factor de la rentabilidad de la empresa además
56
de incluir dos factores tradicionales de la rentabilidad como son el precio del
producto y el volumen total de activos.
Los resultados de la estimación del modelo econométrico finalmente
especificado se presentan en la Tabla 22 y Tabla 23. La primera ecuación es la
que trata de estudiar la relación de la especialización y la competencia sobre las
innovaciones.
Tabla 22. Determinantes de la innovación en establecimientos hoteleros.
Variables explicativas
Coeficiente
T de Student
Especialización
0.1095**
3.9034
Ln(Número de habitaciones)
0.0348*
1.8237
Número de estrellas (categoría)
0.0292**
2.8801
Concentración
-0.0063**
-4.3109
Constante
0.5496**
5.3456
R2
0.9113
La variable endógena es el porcentaje de innovaciones en la empresa turística.
El método de estimación es de mínimos cuadrados ponderados para corregir por
heterocedasticidad, en que las observaciones se han ponderado por la inversa del número de
trabajadores.
* Significativo al 10%; ** Significativo al 5%.
La estimación se ha efectuado con una muestra de los establecimientos
hoteleros a nivel nacional, a partir de los resultados de una encuesta realizada en
el proyecto “Innovación, Localización y Rentabilidad en las Empresas Turísticas”
57
(2002)17. La estimación del modelo se ha realizado por Mínimos Cuadrados
Ponderados
(MCP)
debido
a
que
se
ha
observado
la
existencia
de
heterocedasticidad en las perturbaciones del modelo y así se ha obtenido
estimadores más eficientes.
Los resultados muestran que el tamaño de la empresa, medido a través del
número de habitaciones del establecimiento hotelero que, como cabría esperar,
influye positivamente ya que a mayor tamaño mayor número de innovaciones
introducidas. Este resultado es acorde con el argumento de Manfield y, por tanto,
rechaza las conclusiones de Main. El número de estrellas del hotel también afecta
con signo positivo a las innovaciones puesto que el número de estrellas indica en
cierto modelo el número de servicios que el hotel ofrece. Este efecto positivo en
las innovaciones sugiere que a mayor número de servicios ofrecidos mayor es la
necesidad de incorporar nueva tecnología para organizar mejor estos servicios y
reducir costes. Por último, el nivel de especialización turística (de la CCAA
respecto a la media española) tiene un efecto positivo mientras que la
competencia, que viene medido por el nivel de densidad de empresas en la
provincia donde está ubicado el establecimiento hotelero, afecta negativamente a
la innovación.
Dado que se observa que a una mayor especialización mayor es el grado
de innovaciones adoptadas, las externalidades tipo Jacobs no son relevantes en el
contexto de las empresas turísticas. Por su parte, el signo del parámetro que
acompaña
a
la
variable
competencia
puede
permitir
diferenciar
entre
externalidades tipo MAR y Porter, dado que si bien estos autores coinciden
respecto al afecto de la especialización en la difusión de la innovación, difieren
respecto del efecto que la competencia tiene en la misma. Así el signo negativo
del parámetro indica que la competencia no favorece la innovación en el sector,
asociándose en ese caso a externalidades tipo MAR18.
17
Sancho et al. (2002).
Un signo positivo del parámetro de la variable concentración indicará que el resultado es acorde a lo
considerado por Jacobs y Porter.
18
58
Observando los signos de los coeficientes estimados que acompañan a las
variables especialización y competencia, se puede concluir que ambas son
acordes con la teoría de MAR. Así, a mayor interrelación intraindustrial
(especialización), mayor innovación mientras que a menor competencia, mayor
innovación. Este resultado implica que la difusión de innovaciones es más elevada
entre las empresas del mismo sector turístico que entre empresas de diferentes
sectores debido a que la información compartida entre empresas de un mismo
sector se asimila con mayor facilidad. Por lo que respecta al efecto de la
competencia, para un mismo nivel de especialización, la mayor competencia de
empresas en un mismo territorio origina una reducción del total de innovaciones
introducidas con las empresas. Esto se debe a que cuanto mayor es el número de
empresas que compiten entre sí, menor es la facilidad de apropiación de la
rentabilidad generada por una innovación, lo que desincentiva a las empresas a
innovar.
El efecto de la actividad innovadora sobre la rentabilidad de las empresas
se analiza a través de la segunda ecuación especificada que incluye como
variables explicativas el total de activos de las empresas, el precio de la habitación
del establecimiento hotelero en temporada alta y la innovación de cada empresa.
A tal fin, se ha utilizado otra muestra, ya que la primera carece de información
sobre la rentabilidad de los establecimientos hoteleros. La muestra obtenida de la
base de datos AMADEUS se completa con información de elaboración propia,
puesto que, a diferencia de la anterior, carece de información sobre las
innovaciones. No obstante, la variable de las innovaciones se puede inferir
utilizando una estimación de las innovaciones a partir de los resultados obtenidos
en la primera ecuación. Al ser innovaciones estimadas asegura que los efectos de
variables que explican las innovaciones no estén correlacionadas con el efecto de
las innovaciones, siempre que no se incluyan todas las variables explicativas que
se utilizaron en la primera ecuación. Adicionalmente, se ha considerado captar el
tamaño del establecimiento hotelero con una variable diferente al número de
habitaciones.
59
Tabla 23. Determinantes de la rentabilidad de los establecimientos hoteleros.
Variable
Coeficiente
T de Student
Ln(Innovaciones)
1.2619**
2.0470
Precio por habitación
0.0032**
2.3590
Ln(Activos totales)
-0.2194**
-2.2030
Constante
0.4047
0.4436
R2
0.1273
La variable explicada es el logaritmo neperiano de la rentabilidad.
* Significativo al 10%; ** Significativo al 5%.
La tabla 23 recoge los resultados de la segunda ecuación del modelo
especificado19. Los resultados del análisis empírico muestran como determinantes
significativos de la rentabilidad de los establecimientos hoteleros las innovaciones
aplicadas por la empresa que afectan positivamente. Cuanto mayor es la actividad
innovadora, mayor es la rentabilidad de la empresa, tal y como se deduce de
Callejón y Costa. Asimismo, cuanto mayor es el volumen de activos de la
empresa, menor es la rentabilidad mientras que a mayor precio del alojamiento
mayor es la rentabilidad obtenida. Los efectos que los activos y el precio tienen
sobre la rentabilidad vienen determinados por muchos factores, tales como el
grado de monopolio y la calidad de los servicios ofrecidos y, en consecuencia, es
difícil obtener resultados concluyentes.
En síntesis, el modelo propuesto sirve para calificar el comportamiento y
actitud de las empresas a la rentabilidad e innovación pudiendo comprobar que
existe una elevada asociación entre innovación y rentabilidad.
Conclusiones e implicaciones de política económica
En el marco del sector turístico español hay que señalar que desde
principios de la década de los noventa ha venido desarrollando distintas iniciativas
para la aplicación de la tecnología de la calidad al mismo. De hecho, la definición
60
de sistemas técnicos de calidad es una iniciativa pionera en el sector turismo en el
ámbito internacional. El objetivo último de los planes de calidad es la de crear
sellos que avalen la excelencia de los servicios que, una vez generalizados,
emitan una nueva imagen de Calidad Turística Española y, además, desarrollar
herramientas de gestión empresarial que mejoren el atractivo para el consumidor
del producto turístico. La idea que subsiste detrás de los planes de calidad es
fomentar la innovación y por ende la rentabilidad de las empresas del sector. En
este trabajo se pretende corroborar qué características del sector influyen en la
innovación y en la rentabilidad de los establecimientos hoteleros en España.
De los resultados obtenidos se puede concluir que para un mismo grado de
especialización, una mayor competencia origina una reducción del total de
innovaciones introducidas en las empresas. Cuanto mayor es el número de
empresas que compiten entre sí, menor es la facilidad de apropiación de la
rentabilidad generada por una innovación, lo que desincentiva a las empresas a
innovar.
Así, una mayor innovación conlleva mejoras en la productividad, lo que
origina una reducción de costes que a largo plazo darán lugar a un mayor
crecimiento económico en la zona geográfica donde se ubican las empresas que
introducen innovaciones. En consecuencia, las autoridades se encuentran con un
conflicto a la hora de realizar sus políticas dependiendo del horizonte temporal al
que se enfrentan, ya que es bien sabido que a menor concentración de empresas
en una zona geográfica se suele reducir el nivel de competencia entre ellas.
A la vista de los resultados obtenidos se debería incentivar, además de los
programas de calidad, una mayor innovación en el sector turístico en el territorio,
ya que la difusión de innovaciones es más elevada entre las empresas del mismo
sector turístico que entre empresas de diferentes sectores debido a que la
información compartida entre las empresas de un mismo sector facilita la adopción
de los avances tecnológicos.
19
La segunda ecuación se ha estimado por mínimos cuadrados ordinarios.
61
Por su parte, se observa que, tal como cabría esperar, una mayor actividad
innovadora aumenta la rentabilidad de las empresas. En consecuencia, dado que
la competencia de las empresas turísticas en precios, como estrategia tradicional
de la empresa turística española no sólo no ha conseguido sus objetivos de
maximización de beneficios, sino que se ha mostrado como una alternativa
imposible en las actuales circunstancias socioeconómicas; la estrategia de la
calidad se revela como una importante estrategia de futuro. Así, la innovación se
configura como objetivo estratégico fundamental. En este sentido cabe destacar
que los programas de calidad se perfilan, pues, como un instrumento de carácter
estratégico que anticipe las necesidades tecnológicas y formativas de los
trabajadores.
ANEXO.
Como se ha indicado en el texto las Innovaciones en las empresas del sector turístico se han
agrupado en los siguientes cuatro grupos:
TIC: Se ha considerado como innovaciones en tecnologías de la información y la
comunicación las siguientes:
1. Ordenador (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa tiene ordenador y 0 si no
posee)
2. Renovación software generalista (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa
renueva el software generalista y 0 en caso contrario)
3. Renovación software específico (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa
renueva el software específico y 0 en caso contrario)
4. Conexión a internet (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee conexión a
internet y 0 en caso contrario)
5. Ofrece Internet a clientes (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa ofrece
internet a clientes y 0 en caso contrario)
6. Conexión a la red mediante cable (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa
posee conexión a la red mediante cable y 0 en caso contrario)
7. Intranet (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee intranet y 0 en caso
contrario)
8. Videoconferencia (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee
videoconferencia y 0 en caso contrario)
9. Página web (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa tiene página web y 0 en
caso contrario)
62
10. Utilización comercio electrónico (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa utiliza
el comercio electrónico y 0 en caso contrario)
11. Personal informático especializado en programación (variable dicotómica que toma valor
1 si la empresa tiene personal informático especializado en programación y 0 en caso
contrario)
12. Personal informático especializado en ofimática (variable dicotómica que toma valor 1 si
la empresa tiene personal informático especializado en ofimática y 0 en caso contrario)
PP: Se ha considerado innovaciones en el proceso de producción en las empresas o
establecimientos hoteleros el disponer de:
1. Célula fotoeléctrica (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee células
fotoeléctricas y 0 en caso contrario)
2. Cerraduras electrónicas (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee
cerraduras electrónicas y 0 en caso contrario)
3. Sistemas Yield Management (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone
de sistemas yield management y 0 en caso contrario)
4. Sistemas Point of Sale (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone de
sistemas point of sale y 0 en caso contrario)
PG: Se ha considerado innovación en la gestión en las empresas o establecimientos
hoteleros el disponer de los siguientes servicios:
1. Pre – reserva (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone de pre-reserva y
0 en caso contrario)
2. Reservas a través de CRS o GDS (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa
dispone de reservas a través de CRS o GDS y 0 en caso contrario)
3. Tarjeta de crédito (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone del servicio
tarjeta de crédito y 0 en caso contrario)
4. Virtual cash (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone del servicio de
virtual cash y 0 en caso contrario)
5. Editurismo (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone del servicio de
editurismo y 0 en caso contrario)
IT: Se ha considerado innovaciones totales en las empresas o establecimientos hoteleros el
disponer de:
1. Ordenador (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa tiene ordenador y 0 si no
posee)
2. Renovación software generalista (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa
renueva el software generalista y 0 en caso contrario)
3. Renovación software específico (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa
renueva el software específico y 0 en caso contrario)
63
4. Conexión a internet (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee conexión a
internet y 0 en caso contrario)
5. Ofrece Internet a clientes (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa ofrece
internet a clientes y 0 en caso contrario)
6. Conexión a la red mediante cable (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa
posee conexión a la red mediante cable y 0 en caso contrario)
7. Intranet (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee intranet y 0 en caso
contrario)
8. Videoconferencia (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee
videoconferencia y 0 en caso contrario)
9. Página web (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa tiene página web y 0 en
caso contrario)
10. Utilización comercio electrónico (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa utiliza
el comercio electrónico y 0 en caso contrario)
11. Personal informático especializado en programación (variable dicotómica que toma valor
1 si la empresa tiene personal informático especializado en programación y 0 en caso
contrario)
12. Personal informático especializado en ofimática (variable dicotómica que toma valor 1 si
la empresa tiene personal informático especializado en ofimática y 0 en caso contrario)
13. Pre – reserva (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone de pre-reserva
y 0 en caso contrario)
14. Reservas a través de CRS o GDS (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa
dispone de reservas a través de CRS o GDS y 0 en caso contrario)
15. Tarjeta de crédito (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone del servicio
tarjeta de crédito y 0 en caso contrario)
16. Virtual cash (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone del servicio de
virtual cash y 0 en caso contrario)
17. Editurismo (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone del servicio de
editurismo y 0 en caso contrario)
18. Célula fotoeléctrica (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee células
fotoeléctricas y 0 en caso contrario)
19. Cerraduras electrónicas (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee
cerraduras electrónicas y 0 en caso contrario)
20. Sistemas Yield Management (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone
de sistemas yield management y 0 en caso contrario)
21. Sistemas Point of Sale (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone de
sistemas point of sale y 0 en caso contrario)
64
Agradecimientos
Este trabajo ha sido posible realizarlo gracias a las ayudas recibidas por el
Ministerio SEC 1999-0815, Generalitat Valenciana (Ayudas dinamizadoras para
el 2004), y la Fundación Tomillo por su convenio de colaboración.
Referencias
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