Revista Gatza 147

EUSKADIKO ELKARTE
LABORAL TALDEAKO
ALDIZKARIA
REVISTA DE LA AGRUPACIÓN
DE SOCIEDADES LABORALES
DE EUSKADI
GATZA
www.asle.es
Diciembre 2013 Abendua
Nº 147 Zb.
1
GOLDER ASSOCIATES
PREMIO INTERNACIONAL
TXEMI CANTERA DE
ECONOMIA SOCIAL
JOSETXO HERNANDEZ NOMBRADO
PRESIDENTE DE EUSKALIT
HABLAN NUESTRAS EMPRESAS:
ALMI BILBAO, SAL; TECLAPLAST,
SAL; TALLERES KAI ALDE, SAL
REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN:
Ercilla, 3
Tel.: 94 435 47 30
Fax: 94 435 47 31
E-mail: asle@asle.es
www.asle.es
DIRIGE:
JOSÉ HERNÁNDEZ DUÑABEITIA
COORDINACIÓN Y PUBLICIDAD:
NURIA FOUASSIER
Tel.: 94 435 47 30
CONSEJO DE REDACCIÓN:
147
JOSÉ HERNÁNDEZ DUÑABEITIA,
JAVIER SAN JOSÉ y NURIA FOUASSIER
DEPÓSITO LEGAL:
BI 519-1987GZ PRINTEK, S.A.L. - (Bizkaia)
EDITA:
*A.S.L.E. no comparte necesariamente las opiniones
expresadas en los artículos firmados por colaboradores
de la revista. Únicamente a través de sus editoriales.
COLABORAN:
Revista Excellence Executive
Josetxo Hernández
Javier San José
Bakuva
Javier Muñeas
Olatz Jaureguizar
Unicef
09 ASLE COMPARECE EN
EL PARLAMENTO VASCO PARA
PROMOVER LA PARTICIPACIÓN
El gerente de ASLE, Josetxo Hernández Duñabeita, ha comparecido ante la
Comisión de Empleo del Parlamento Vasco para hablar sobre la participación
de los trabajadores en el capital de las empresas y promover modelos de
participación en la Comunidad Autónoma Vasca, más allá de los específicos
de Economía Social. En el transcurso de la comparecencia, en la que
estuvo acompañado por Anabel Yoldi y Jone Nolte, del área jurídica de
ASLE, Josetxo Hernández fue dando cumplida respuesta a las cuestiones
que le fueron planteadas por los representantes de los diferentes grupos
parlamentarios.
12 ASLE ASUME LA PRESIDENCIA
DE EUSKALIT
La Agrupación de Sociedades Laborales de Euskadi, ASLE, ha asumido la
presidencia de Euskalit hasta finales de 2016. Para llevar a cabo dicha labor
ha designado al gerente de la Agrupación, Josetxo Hernández Duñabeitia.
Este nombramiento supone un reconocimiento a la apuesta firme y decidida
realizada por ASLE por aplicar modelos de Excelencia en la Gestión.
16 GOLDER ASSOCIATES RECIBE
EL PREMIO TXEMI CANTERA
La multinacional de origen canadiense, Golder Associates, recibió el Premio
Internacional de Economía Social “Txemi Cantera” en el transcurso de un acto
celebrado en Bilbao. El acto de entrega del galardón estuvo presidido por el
consejero de Empleo y Políticas Sociales del Gobierno Vasco, Juan maría
Aburto, y al mismo asistieron cerca de 200 personas. Golder Associates se
caracteriza por dar propiedad en la participación de la empresa a todos sus
trabajadores.
05
SARRI
AIPATUTAKO
KRISIA ETA 2014A
EDITORIALA
EDITORIAL
Ez dakigu zergatik, gauzen egoera orokorra laguntzen ez
duelako, edo inoiz ez gaudelako prestatuak okerragora
jotzeko, edo egoera honen aurka egiten dugulako, baina
krisialdi hau luzeegi egiten ari zaigu.
Gaur egun, aldatu egin da aurreko urteekin alderatuta.
Agian banka hobeto dago, baina egoera hobe hori haiek
bakarrik bizi dute, inork gehiagorik ez.
Lana dutenak horri eusten saiatzen dira, eta bitartean
enpresa txikiak eta hainbat saltoki ixten ari dira.
2014. urteari buruz, gauza desberdinak esaten ari dira,
baina mezu guztiak interesatuak dira. Bakoitzak bere
modura ikusten du, edo saldu nahi duenaren arabera
islatzen du errealitatea.
Gezurrak esaten dituzten ahotsak ere entzuten dira; hau
da, pentsatzen denaren kontrakoa esatea, engainatu
edo gezurra esateko helburuarekin.
Gauden bezala gaude. Batzuk berdin, beste batzuk
hobeto, eta gehienak okerrago. Horixe da errealitatea.
Baina errealitate hori aldatu behar da. Eta horretarako
krisialdiak erakutsi diguna baliatu behar dugu.
Erakutsi digu ondo eta zoriontsu bizitzeko dena eduki
beharrik ez dagoela.
Daukaguna baloratzen erakutsi digu, hau da, ditugun
ikasketak, ikasitako hizkuntzak, lanean ari garen
enpresa edo erakundea, ondo kudeatzearen garrantzia,
aurreztea.
Halaber, erakutsi digu gutxien daukanak gehiago
emateko gai dela, edo besteen gabeziekin kontzientzia
hartzen, solidarioagoak izaten, bestearen mina ulertzen
eta interpretatzen.
Krisiak dena doitzeko argudio bezala balio izan du,
besteak beste, kontsumoak, soldatak, lehen normala
zirudiena eta orain bizioa dirudiena. Zanpatu gaitu.
2014. urtea hobea izango da. Hala diote, behintzat,
gehien ulertzen omen dutenek. Baieztapen horrek
balio psikologiko handia du. Izan ere, gastatzeko zuhur
aritu diren dirudunak kontsumitzera animatzen ditu.
Pertzepzio eta sentsazioen katea da, eta konturatu
gabe inguratzen gaitu. “Hobera egiten bada, lana
mantenduko dut, eta agian soldata igoko didate, erosi
ahal izango dut edo oporretara joan ahal izango naiz”.
Kontsumoari buruzko plan biribila da. Ezinbestekoa da
ekonomia-hazkunderako eta enplegua sortzeko.
2014. urtea hobeto joango dela diote. Baina ez gaitzatela
engaina. Hazten bagara, beheko solairutik izango
da, eta motxila ondo zamatuta. Mendiaren tontorrean
gaude, eta ordokira jaitsi gaituzte. Tontorrera itzultzea ez
da erraza izango, eta denbora beharko dugu.
LA MANIDA
CRISIS Y 2014
No sabemos si es por el estado general de las cosas no
ayuda, o porque nunca estamos preparados para algo
peor, o porque nos rebelamos ante esta situación, pero el
caso es que esta crisis se nos está haciendo demasiado
larga.
A día de hoy, ha cambiado con respecto a años
anteriores. Es posible que la banca este mejor, pero esa
mejor situación solo les sirve a ellos, porque no están
para nadie más.
Los que tienen trabajo procuran tomar medidas para
retenerlo, mientras siguen cerrando pequeñas (y no tan
pequeñas) empresas e infinidad de comercio.
Sobre 2014 se empiezan a decir cosas diferentes,
aunque todos mensajes son interesados. Cada uno ve la
fiesta a su manera, o intenta reflejarla según lo que quiera
vender.
También perciben voces que mienten, pues decir lo
contrario de lo que piensa con intención de engañar o
mentir.
Estamos como estamos. Unos igual y otros mejor y la
mayoría peor. Esa es la realidad. Pero es la realidad que
hay que cambiar. Y cambiar aprovechando que la crisis
nos ha enseñado unas cuantas cosas.
Nos ha enseñado que no es necesario tener todo para
vivir bien y ser feliz.
Nos ha enseñado a valorar lo que tenemos, los estudios
que tenemos, los idiomas que aprendimos, la empresa
u organización en la que trabajamos, lo importante de
gestionar bien, ahorrar.
Nos ha enseñado que quien menos tiene es capaz de
dar más o tomar conciencia de la penuria de los demás,
a ser más solidarios, a comprender e interpretar el dolor
de otra.
La crisis ha servido de argumento para ajustar todo, los
consumos, los salarios, lo que antes parecía normal y
ahora parecen vicios. Nos ha achatado.
El año 2014 va a ser mejor, dicen algunos de los que
se supone que más entienden. Esta afirmación tiene un
gran valor psicológico, pues anima al consumo a quienes
pudiendo hacerlo tenían la cautela de gastar, por si acaso.
Es una cadena de percepciones y sensaciones que nos
van envolviendo sin darnos cuenta. “ Si va a ser mejor,
mantendré el empleo, es posible que me suban el sueldo,
podre comprar o salir de vacaciones”. Es el plan perfecto
sobre el consumo, imprescindible para el crecimiento
económico y la necesaria generación de empleo.
Nos apuntan a que el 2014 vaya mejor. Pero que nadie
se engañe. Si crecemos será desde el piso de abajo y
con mochila cargada. Estamos en lo alto de la montaña y
nos han bajado a la llanura. Volver a la cima no será fácil
y nos llevara tiempo.
06
OPINIÓN
LA FELICITACIÓN:
FUENTE NÚMERO UNO
DE MOTIVACIÓN,
INCLUSO DESPUÉS DE NAVIDAD
José Manuel Casado
Revista Excellence Executive – Nº 118
www. eexcellence.es
CONSEGUIR
EL COMPROMISO
DE LOS MEJORES
PROFESIONALES
ES UNO DE LOS
GRANDES RETOS DE
NUESTROS DÍAS.
Sin embargo, no es fácil. Peter Senge asegura que “el
90 por ciento de la parte de compromiso que creemos
que tienen nuestros profesionales no es compromiso,
sino conformidad”, y añade además que “las personas
en algunas organizaciones no han estado nunca
comprometidas con nada de nada en toda su carrera”.
¿Por qué las organizaciones no consiguen el compromiso
de sus profesionales? Desde luego, no es por el salario.
La mayoría de las investigaciones sitúa al salario en el
puesto número cinco o seis en el ranking de motivación
de los empleados. ¿Desea saber cuál es el elemento
determinante para la motivación de los profesionales?
No espere nada nuevo: el comportamiento de los jefes.
IRITZIA
07
“Los profesionales con alto
compromiso afectivo trabajan
pensando más allá de que
significa la tarea diaria”
Nos hemos cansado de decirlo por
activa y por pasiva y, hoy como
ayer, sigue siendo igual de cierto:
los empleados no abandonan a la
empresa en la que trabajan, sino
a los jefes para los que trabajan,
y lo hacen por una mala relación
con ellos en un 70 por ciento de las
ocasiones.
comportamiento más practicado por los directivos. ¿Le sorprende? Le
confieso que a mí sí. Nunca pensé que este porcentaje fuera tan alto.
Si esto es así, ¿considera que los empleados más brillantes pueden
comprometerse con lo que hacen?
Puede que otras investigaciones
hechas públicas en nuestro
país nos ayuden a comprender
mejor este fenómeno. En ellas
se jerarquizan cuantitativamente
incluso hasta los comportamientos
de los jefes que más irritan a los
empleados, siendo la falta de
respeto hacia el colaborador –casi
en un 50 por ciento de los casos– el
De acuerdo con las investigaciones de Meyer, Allen y Smith, deberíamos
distinguir varios tipos de compromiso, como son: el afectivo, el continuista
y el normativo. El compromiso afectivo se da en aquellos trabajadores
que están en la empresa porque quieren y desean hacerlo, porque
para ellos es el mejor lugar para trabajar. El compromiso continuista
se produce en esos trabajadores que continúan en una organización
porque no tienen otra opción; por último, el compromiso normativo se
aplica a aquellos otros que están en la compañía porque creen que así
deben hacerlo.
El compromiso es un tema que me apasiona. Hace más de diez años,
cuando escribí el libro de El valor de la persona, me atrevería a decir
que este sería un asunto que estaría en la agenda de preocupaciones
de los directores generales de los próximos años.
Está demostrado que los profesionales con alto compromiso afectivo
son menos propensos a abandonar la empresa, están mucho más
entregados a su trabajo, trabajan pensando más allá de lo que significa la
tarea que realizan en el día a día, son más flexibles y receptivos, menos
oportunistas, más altruistas en las relaciones con otros empleados, y
están más dispuestos a entregar no solo sus manos, sino además su
talento y esfuerzo en pro de la empresa para la que trabajan.
Por ello, y si usted quiere contar con el compromiso de su gente, creo
que una de las mejores inversiones –intangible, pero más rentable– que
puede hacer su empresa es en el desarrollo humano de sus directivos. Es
difícil, sino imposible, hablar de compromiso o motivación sin confianza
y respeto. Es necesario trabajar el lado soft o blando o humano del
management y hacer conscientes a los directivos de la gran influencia
que tienen sus comportamientos en la motivación de sus equipos.
Sabemos que motivar es tremendamente difícil. Quizá por ello Lou
Holtz, el que fuera entrenador del Notre Dame, proclamara: “Mi
trabajo no consiste en motivar a los jugadores. Ellos traen consigo una
extraordinaria motivación. Mi trabajo consiste en no desmotivarles”. No
solo no desmotivar, cosa nada sencilla, sino que conseguir la motivación
de las personas es, cada vez más, una de las funciones principales del
líder moderno; y gestionarla, una de sus prioridades.
Ahora que estamos en fiestas de Navidad, le voy a regalar un secreto
que es todo un tesoro para el compromiso de sus profesionales: “La
felicitación es la fuente número uno de la motivación”; pero además, le
voy a revelar un hecho: en el management español, este es uno de los
comportamientos más escasos que existen.
08
OPINIÓN
“La felicitación es uno de los refuerzos positivos
condicionales más recomendables, ya que
reconoce y refuerza el comportamiento de un
trabajo bien hecho”
La felicitación es uno de esos
stroke, o caricia, que a modo
de reconocimiento más insufla
energía a nuestra gente. Como
usted sabe, se trata de uno de los
refuerzos positivos condicionales
más recomendables porque es de
los que mejores resultados genera,
ya que reconoce y refuerza el
comportamiento de una tarea bien
hecha. En este sentido, los expertos
establecen tres tipos de refuerzos:
dos positivos (condicionales e
incondicionales,
según
vayan
dirigidos a la persona o a la tarea,
respectivamente); dos negativos
(condicionales e incondicionales
que, como en los positivos, se
catalogan según vayan dirigidos
a la tarea o a la persona) y el
desentendimiento.
Ejemplo de positivo incondicional
podría ser “eres un excelente
profesional”, dirigido a la persona,
pero no a la tarea; el positivo
condicional podría ser “felicidades
por el trabajo que has hecho”; como
antes señalábamos, este stroke
va a reforzar la tarea y no tanto la
persona. Por contra, un ejemplo
de negativo incondicional, que iría
dirigido a la persona y no a la tarea,
podría ser el que practican algunos
jefes (no se preocupe, sé que usted,
querido lector, no lo hace), como
“qué se podría esperar de alguien
como tú”; de igual forma un buen
ejemplo de un negativo condicional
podría ser “esto está muy mal
hecho”. Por último, estaría el
desentendimiento, que consiste en
ignorar totalmente al colaborador.
Los
expertos
aconsejamos
no usar nunca, pero nunca, el
desentendimiento. Recuerde el
refrán de que “el mejor desprecio
es no hacer aprecio”; fíjese sino
qué se hace en la cárcel cuando
un preso tiene un comportamiento
incorrecto estando en prisión: se
le castiga aún más encerrándole
en una celda de aislamiento en la
que no recibe ningún estímulo. No
sé si será una exageración, pero al
parecer está comprobado que una
persona, encerrada en un lugar
totalmente aislado y sin recibir ningún tipo de estímulo (auditivo, óptico,
olfativo…) puede llegar a presentar alteraciones psicosensoriales antes
de las 18 horas de su encierro.
No es frecuente y, en general, no se suele felicitar al colaborador,
porque se considera una amenaza para la disciplina y la cadena de
mando. Se argumenta, en estos casos, que una persona trabaja bien
porque es su obligación y no se discrimina entre quien lo hace muy bien
y quien lo hace mal.
Aunque impecable, este planteamiento ha sido rebatido por insignes
psicólogos que mostraron tal tipo de apoyos como fuente de motivación
fundamental. Hay razones íntimamente ligadas al desarrollo de la
personalidad que recomiendan la felicitación como necesidad profunda
del ser humano de recibir el aprecio de sus semejantes. Pero recuerde
que la felicitación solo es saludable cuando se hace honestamente y sin
sentido finalista; es decir, para que la gente vuelva a repetir la acción.
La felicitación si no se siente es maquillaje y se termina notando.
Por otra parte, son muchos los directivos que sí agradecen; sin
embargo, hay una sutil diferencia, porque agradecer es algo para uno
mismo, en este caso para el propio directivo, mientras que felicitar es
la materialización del reconocimiento hacia otro, en este caso para el
colaborador.
Ahora que estamos en Navidad, aproveche para felicitar a sus equipos.
No le costará “un duro”, es social y está muy bien en estas fiestas.
Incluso para el Año Nuevo, cuando es buen momento para plantearse
nuevos propósitos, le sugiero que establezca un plan para comenzar
2014 siendo más generoso con la felicitación. Sus resultados se lo
agradecerán, y además piense… FELICITAR es siempre gratis, incluso
después de Navidad.
9
EMPRESA PARTICIPADA:
INSTITUZIONALA
LA COMISIÓN DE EMPLEO
DEL PARLAMENTO VASCO
PIDE LA COMPARECENCIA
DE ASLE
Josetxo Hernández
La Comisión de Empleo y Políticas
Sociales del Parlamento Vasco pidió
la comparecencia de ASLE para
exponer los pasos que se están
dando en la Comunidad Autónoma
de Euskadi para avanzar en la
participación de los trabajadores en
la empresa.
Los representantes de ASLE
expusieron los antecedentes que
se conocen en Europa y EE.UU.
sobre la participación, así como
los sucesivos informes de la Unión
Europea instando a los Estados
miembros a trabajar activamente
en la promoción de este modelo de
empresa.
Habitualmente hablamos de tres
formas de participar: En la gestión,
en los beneficios y en el capital.
Euskadi se ha significado en Europa
como el País más importante por
la participación de las personas
en la gestión a través de modelos
de Calidad Total y que se han
referenciado y reconocido por la
EFQM.
Las políticas del Gobierno y el trabajo
de Euskalit (Fundación Vasca para la
Excelencia) han sido determinantes
para ello.
Interesaba a los parlamentarios
conocer si la participación en la
gestión se considera suficiente o
habría que dar pasos hacia estadios
superiores.
Asle trasladó a la Comisión, la existencia de un grupo de trabajo compuesto por el
Gobierno Vasco, las tres Diputaciones, Cebek, Adegi y coordinado por Asle que ha
estudiado durante 2013 los pasos dados por cada uno de los agentes y el estado de
situación de la participación.
A efectos de concretar el debate, el objetivo perseguido es generar las condiciones y
posibilitar la participación financiera de las personas en la empresa. Esta participación
puede ser directa, adquiriendo acciones o participaciones, o indirecta, a través de una
sociedad tenedora de acciones.
La participación indirecta más conocida es el modelo ESOP de EE.UU. Es una figura
jurídica creada hace ya 40 años, en 1974 por iniciativa del Senador Demócrata Russell
Long de Luisiana y su colega Louis Kelso, un abogado y asesor de inversiones de
California.
La idea del ESOP se basaba en conseguir una mayor competitividad de las empresas
norteamericanas en relación a Japón y Alemania principalmente, posibilitando una
mayor y mejor distribución de la riqueza y un mayor compromiso de los trabajadores.
Los representantes de ASLE plantearon los pasos que se estaban dando para avanzar
en la idea, partiendo del planteamiento explícito del Gobierno Vasco para la promoción
de la participación.
10
INSTITUCIONAL
FUNDACION ULIAZPI
Y FRANCISCANAS DE
MONTPELLIER
OBTIENEN LA Q PLATA
L.R.
EN AMBOS CASOS
HAN CONTADO CON
EL ASESORAMIENTO
DE SOPRECS
La Fundación Uliazpi y el Colegio Franciscanas
de Montpellier, del Valle de Trápaga. Han obtenido
el reconocimiento Q Plata que otorga el Gobierno
Vasco a través de la Fundación Vasca para la
Excelencia, Euskalit. Ambas organizaciones vienen
contando desde hace varios años con el apoyo
de consultores de SOPRECS para el desarrollo y
mejora de su plan de gestión.
La Fundación Uliazpi, que es un organismo
autónomo de la Diputación Foral de Gipuzkoa,
se constituyó en 1989 para dar respuesta a las
necesidades de las personas con discapacidad
intelectual y sus familias en dicho Territorio
Histórico. Desde el mismo momento de su creación
la Fundación apostó por un sistema de gestión
basado en la planificación a medio y largo plazo.
Posteriormente, a principios del 2000, apostó por el
modelo EFQM como referente en gestión.
INSTITUZIONALA
11
Desde esa primera etapa, la Fundación Uliazpi depositó su confianza
en los técnicos de consultoría de SOPRECS, materializándose su
apoyo en diferentes aspectos: diseño e implantación de herramientas
para la medición de la satisfacción de las Personas; definición del
mapa de procesos y desarrollo de los mismos; elaboración de planes
estratégicos y de gestión, así como la revisión y adaptación del sistema
de Liderazgo.
Desde principios de enero de 2013, Uliazpi ha elaborado una memoria
externa que sirve de base para la evaluación por parte de un equipo
independiente integrado por siete personas. En dicha memoria se
recogen los aspectos fundamentales de la gestión de la Fundación
Uliazpi que, finalmente, ha obtenido el reconocimiento Q Plata.
La Fundación Uliazpi, que es un
organismo autónomo de la Diputación
Foral de Gipuzkoa, se constituyó
en 1989 para dar respuesta a las
necesidades de las personas con
discapacidad intelectual y sus familias
en dicho Territorio Histórico
En el caso del Colegio Franciscanas
de Montpellier, ubicado en la localidad
vizcaína de Valle de Trapaga, la
colaboración se inició en el año 2006.
En una primera etapa, se procedió a
realizar un diagnóstico de la situación
de la gestión, tomando como referente
el modelo EFQM y contando con la
implicación total del equipo directivo
que estaba al frente del colegio en dicho
momento.
Con el paso del tiempo, y a medida que
se avanzaba en la incorporación de
nuevos elementos de gestión, se fueron
dando cambios en el equipo directivo,
contándose, asimismo, con la firme voluntad de desarrollar el proceso
emprendido. Ello se ha traducido en el desarrollo de procesos, medición
de la satisfacción de los alumnos y las familias, potenciación de las
actividades de benchmarking y mejores prácticas, así como una mayor
implicación con la Sociedad y el entorno.
Durante todo este proceso, el Centro ha contado con el apoyo de
los técnicos de SOPRECS y, al igual que en el caso de Uliazpi, se
procedió a elaborar una memoria para su evaluación externa. Tras la
realización de la misma, el Colegio Franciscanas de Montpellier obtuvo
el reconocimiento Q Plata.
12
JOSETXO HERNANDEZ
INSTITUCIONAL
ELEGIDO NUEVO PRESIDENTE
DE EUSKALIT
L.R.
En la última reunión del Patronato
de la Fundación se eligió a Josetxo
Hernández en representación de
ASLE como nuevo Presidente para
los próximos tres años.
El nombramiento supone un
importante
reconocimiento
a
ASLE, que como se sabe, es una
de las organizaciones vascas
más significadas en la Gestión
Excelente, como demuestra el
hecho de que ya en el año 2002
fuera Premio Europeo de Calidad
y Premio Iberoamericano, después
de haber conseguido en Euskadi la
Q Plata y la Q Oro.
Los próximos años de Euskalit son
especialmente importantes porque
se pondrá en marcha para todas las
empresas y organizaciones vascas
el Modelo de Gestión Avanzada dentro del Programa Innobideak
promovido por el Gobierno Vasco y con la colaboración de las tres
Diputaciones.
De EUSKALIT diremos que nació de la preocupación del Gobierno
Vasco por reforzar la industria en los años 90. El 15 de diciembre
de 1992, 18 grandes empresas e instituciones vascas se reunieron
y crearon EUSKALIT, la Fundación Vasca para la Excelencia, con el
propósito de impulsar la mejora e innovación de la gestión.
En 1995 se crea el Club de evaluadores. Inicialmente los evaluadores
daban apoyo a las organizaciones que realizaban una reflexión acerca
de su sistema de gestión, ayudándoles a identificar sus fortalezas y sus
áreas de mejora. Posteriormente, en 1997 se realizaron las primeras
evaluaciones externas y en 1998 se entregaron las primeras Q de plata
y Q de oro.
A partir de las 12 personas iniciales del año 95, este Club de
evaluadores ha ido creciendo hasta casi 2.000 personas que de manera
absolutamente altruista ayudan a los equipos directivos a conocer su
situación en el ámbito de la gestión.
Posteriormente también se han creado otros clubs de evaluadores,
específicos para áreas o temas concretos: el Club 5S para ayudar a
mantener viva y en mejora permanente esta metodología tan importante
para mejorar la productividad y el entorno de trabajo, y el de Bikain,
para la evaluación de la gestión lingüística del euskera en nuestras
organizaciones.
13
XIX SEMANA EUROPEA
INSTITUZIONALA
L.R.
CON LA JORNADA “LA GESTIÓN AVANZADA
EN LAS PYMES” ASLE NO HA FALTADO A SU
CITA ANUAL A LA SEMANA EUROPEA DE LA
CALIDAD ORGANIZADA POR EUSKALIT.
En esta ocasión la temática de la jornada ha estado orientada
a la mejora de la competitividad de las pequeñas y medianas
empresas. El programa de la sesión fue el siguiente:
•ABM (ASLE Business Model): Modelo de gestión
para empresas, pequeñas y medianas, en las que las
personas están consideradas como el factor fundamental
de transformación de competitividad y de generación de
cultura y valores.
• Factores de éxito en Heroslam S.A.L: Empresa líder a
nivel internacional dedicada al diseño y fabricación de
herramienta de roscado por laminación.
• Proyecto Líder: Herramienta desarrollada por ASLE, en
colaboración con Fondo Formación Euskadi, que permite
a gerentes y directivos de Pymes evaluar, validar y
reconocer las competencias gerenciales clave adquiridas
a través de su experiencia laboral para contribuir a su
formación continua y desarrollo profesional.
En primer lugar, Gorka Viteri, técnico de SOPRECS
presentó a los asistentes el ABM, modelo de gestión propio
de ASLE. Este modelo es un instrumento práctico, que
ayuda a las Pymes a mejorar su competitividad a través de
la participación de las personas en los diferentes ámbitos
14
INSTITUCIONAL
Con el proyecto
LÍDER se
pretende
contribuir a
mejorar la
transparencia
de las
cualificaciones
de la gestión. Las empresas, independientemente de su sector de
actividad o tamaño, deben de gestionar con referencias. El modelo ABM
se configura como una de ellas y permite a las empresas:
• Homogeneizar el lenguaje técnico de gestión
• Establecer los campos necesariamente gestionables para avanzar
en eficiencia.
• Diagnosticar el estado de situación con respecto a los indicadores
establecidos.
• Evaluar el grado de avance por el cumplimiento de los planes de
acción.
El primer paso, para la toma del ABM como referencia en la gestión,
consiste en una primera evaluación mediante la herramienta del
diagnóstico. Esta medición nos marcara el punto de partida en el que
se encuentra la empresa, para a continuación establecer el camino a
seguir, determinando el plan de mejora en los ámbitos de gestión en los
que la empresa quiera avanzar.
A continuación, Asier Dieguez y Kepa Campo, técnicos de FONDO
FORMACION EUSKADI SLL presentaron el resultado del proyecto
desarrollado en colaboración con ASLE y con la financiación de
HOBETUZ. El proyecto LIDER se trata de una iniciativa de ASLE
que pretende dar respuesta a las necesidades de muchos gerentes y
personas que ejercen el liderazgo en Pymes de evaluar sus habilidades
directivas.
Con el proyecto LÍDER se pretende contribuir a mejorar la transparencia
de las cualificaciones, facilitar la gestión de competencias en las
empresas y permitir a las personas que ejercen el liderazgo en las
Pymes ser conscientes de sus competencias, potenciar su motivación
INSTITUZIONALA
15
La herramienta, elaborada en colaboración
de un nutrido grupo de gerentes de diferentes
Sociedades Laborales, está alojada en internet
en el dominio www.liderproject
al poder reconocerlas y facilitar
la identificación de las acciones
formativas necesarias para mejorar
su perfil profesional.
La herramienta, elaborada en
colaboración de un nutrido grupo de
gerentes de diferentes Sociedades
Laborales, está alojada en internet
en el dominio www.liderproject.
net y su utilización es anónima
ya que los resultados los conoce
únicamente la persona usuaria.
Pero la herramienta va mas allá,
la aplicación proporcionará a
ASLE resultados colectivos, que
permitirán conocer la situación
competencial del colectivo de
gerentes de Pymes y programas
acciones de formación generales.
La última ponencia de la jornada
correspondió a Alberto Gabika,
Gerente de HEROSLAM SAL, que
presento a los asistentes los factores
de éxito de su Empresa, fabricante
especializada en herramientas de
laminado de roscas para la industria
de elementos de fijación desde
1942. S.A.L. en activo más antigua
en España (1973) y Premio Txemi
Cantera 2012. Empresa en la que trabajan 48 personas de las cuales
37 son socio-trabajadores.
Los principales factores de éxito de HEROSLAM SAL son los
siguientes:
Producto Propio – Know-How + Innovación: Producción de gama
completa de herramientas de roscado, producción de la totalidad del
proceso productivo en la empresa, desarrollo propio de materiales y
tratamientos, capacitación para desarrollo de las principales licencias y
especialización en el sector aeronáutico.
Posicionamiento – Mercado: Especialización sectores específicos, con
herramientas de alta calidad a precios competitivos.
Internacionalización: Exportación desde los años 90, 80% de la
facturación, con red de agentes y representantes en constante evolución.
Forma Jurídica: S.A.L. – Personas: Aplicación clara de los valores de
una SAL con Compromiso y Participación de todas las personas de la
organización
Gestión Avanzada – Estrategia: Reflexión Estratégica – Plan Estratégico
2013-2015 con ayuda de ASLE y cambio progresivo de una gestión
departamental a una gestión por procesos, hacia una estructura más
plana y con mayor participación de las personas en la gestión.
Sentido Común: Orientación al cliente, especialización, planificación,
mejora continua, escucha activa, trabajo en equipo y mejora tecnológica.
La jornada dinamizada por Sabin Zarraga de SOPRECS, finalizó con un
enriquecedor debate entre los asistentes y ponentes que continuaron
profundizando en las presentaciones realizadas a los largo de la
mañana.
16
INSTITUCIONAL
GOLDER ASSOCIATES
RECIBE EL PREMIO
TXEMI CANTERA
DE ECONOMIA SOCIAL
Javier San José
“ESTA TARDE, Y
ESTE ACTO, ME HAN
PERMITIDO SER MÁS
CONSCIENTE SI CABE
DE LA IMPORTANCIA
QUE TIENE LA
PARTICIPACIÓN DE
LAS PERSONAS EN
EL CAPITAL DE SUS
EMPRESAS”
Con esta rotundidad se manifestaba
Louw
Wildschut, director general de Golder Associates
España durante su intervención para agradecer
la concesión por parte de ASLE del Premio
Internacional de Economía Social, Txemi Cantera.
Al igual que en años anteriores, el acto de entrega
del galardón más importante en el ámbito de la
Economía Social fue una mezcla entre el acto
social y de encuentro y el refuerzo de los valores
que marcan a las sociedades laborales: solidaridad,
cooperación y participación.
Tras el aurresku de honor a los premiados y las
autoridades presentes en el acto, el presidente de
ASLE, Carlos Pujana, se dirigió a los asistentes
para darles la bienvenida y poner de manifiesto
que “ premiar hoy a Golder Associates, es lanzar
un mensaje a la sociedad y a los interlocutores
sociales, para decirles que el mundo de la
empresa debe avanzar de forma diferente a lo
que viene siendo habitual en la empresa vasca
hasta hoy, que en más ocasiones de las que nos
INSTITUZIONALA
17
gustaría, se convierte en núcleo
de confrontación y conflictos”. Al
mismo tiempo reconoció que el
hecho de que en los últimos años el
premio internacional haya recaído
en empresas participadas no es
casual.
En este sentido indicó que “hablamos
de la empresa participada como
modelo del futuro. La evolución
de la gestión empresarial es
constante, y el tejido de nuestro
país ha dado buena prueba de ello.
Hemos experimentado una mejora
importante con el impulso de la
calidad. El rigor y la transparencia
alcanzados con los modelos de
gestión
adoptados
requieren
grados crecientes de protagonismo
de los trabajadores. Nosotros
pensamos que, en consecuencia,
la participación de los trabajadores
en la propiedad es un paso natural
en esa dirección de mejora de
la gestión. La participación en
la propiedad genera una mayor
adaptación a los cambios en la
sociedad y una mayor implicación y
compromiso con la propia empresa”.
Posteriormente, tomó la palabra
el gerente de ASLE, Josetxo
Hernández, para dar a conocer
los motivos que habían llevado
a Golder Associates a ser
reconocidos con el premio Txemi
Cantera. La concesión del galardón
se ha basado en cuatro motivos: “
Es una empresa propiedad de los
trabajadores. Que sea propiedad de
los trabajadores no es casual. Parte
de la voluntad de la propiedad y del
compromiso de las personas. Una
empresa que desde su fundación
en 1960 han creado una cultura
única, basada en el orgullo de la
propiedad y que hacen gala de un modelo de empresa diferente, otra
forma de organizar el trabajo y la propiedad”.
El segundo motivo viene dado por su capacidad de Liderazgo mundial en
el desarrollo de la ingeniería de la tierra, preservando la integridad de la
misma. En tercer lugar se sitúan sus valores : “integridad: ser honestos,
éticos y generadores de confianza por el trabajo realizado y por las
relaciones con los clientes; excelencia: la búsqueda de la excelencia en
las soluciones técnicas y en el servicio”. Finalmente, el galardón reconoce
también la apuesta de Golder Associates por “el trabajo en equipo como
comunidad conectada, que comparte el conocimiento y la experiencia
para aportar valor a los clientes y el cuidado de la persona, de los clientes,
de las comunidades y de los entornos en los que viven y trabajan”.
Seguidamente, se procedió a la entrega material del galardón. En primer
lugar, un cheque por importe de seis mil euros, entregado por Miguel
Ordoñez, en representación de Laboral Kutxa.
Por
cierto, que los ganadores anunciaron en el momento de recibir el cheque
que hacían entrega del mismo a ASLE para que lo destinase a alguna
organización de apoyo a los más necesitados, lo que fue recibido con
una gran ovación por parte de los asistentes. El diploma acreditativo fue
entregado por Imanol Pradales, diputado de Promoción Económica de
la Diputación Foral de Bizkaia, mientras que la escultura que representa
los valores del premio, obra de Agustín Ibarrola, fue entregada por Juan
Maria Aburto, consejero de Empleo y Políticas Sociales del Gobierno
Vasco.
Louw Wildschut, director general de Golder Associates España, tomó
la palabra para, en primer lugar, agradecer a ASLE la distinción de que
hacían sido objeto. A continuación expuso brevemente que es Golder
Associates, su funcionamiento y las características de la participación
de las personas en la propiedad, de manera independiente al país
donde desarrollen su actividad. Asimismo, puso de manifiesto que “Esta
tarde, y este acto, me han permitido ser más consciente si cabe de la
importancia que tiene la participación de las personas en el capital de
sus empresas”.
Finalmente, el consejero de Empleo y Políticas Sociales del Gobierno
Vasco, Juan María Aburto, se dirigió a los asistentes para poner en valor
el papel de la Economía Social en su conjunto, y en Euskadi en particular.
Su contribución a la generación de riqueza y empleo y al fomento de la
participación de las personas, algo que consideró vital en los nuevos
modelos de desarrollo empresarial.
18
INSTITUCIONAL
INSTITUZIONALA
19
20
GOLDER ASSOCIATES
INSTITUCIONAL
ENTREGA EL IMPORTE DEL
PREMIO TXEMI CANTERA
A LA FUNDACIÓN BAKUVA
Bakuva
LOW WILDSCHUT,
REPRESENTANTE DE
GOLDER ASSOCIATES
MANIFESTÓ EL DESEO DE
SU EMPRESA DE QUE EL
IMPORTE EN METÁLICO DEL
PREMIO INTERNACIONAL DE
ECONOMÍA SOCIAL TXEMI
CANTERA SE ENTREGARA
A UNA ORGANIZACIÓN QUE
TRABAJARA CON NIÑOS EN
PROCESOS EDUCATIVOS Y DE
INTEGRACIÓN SOCIAL.
Asle propuso a Bakuva por entender que
cumplía perfectamente los cometidos
expresados y además, por ser conocedores
de su trabajo, compromiso y actividad desde
el momento de su creación. Conviene
resaltar que uno de los fundadores y alma
mater de Bakuva, Juan garteiz, ha sido
colaborador de Asle en su vida profesional.
BAKUVA
(BASKET – KULTURA – VALORES)
BAKUVA es una organización privada
sin ánimo de lucro, iniciada en febrero
2007 para la integración social de niños
y adolescentes del barrio de “Bilbao la
Vieja” de Bilbao, desarrollando su proyecto
con al esfuerzo de muchos donantes,
colaboradores y sus más de 60 voluntarios
en las distintas tareas, ofreciendo a más
de 150 niños y adolescentes y sus familias
un proyecto integral socio-educativo y de
ocio.
INSTITUZIONALA
21
BAKUVA es una organización privada
sin ánimo de lucro, iniciada en febrero
2007 para la integración social de niños y
adolescentes del barrio de “Bilbao la Vieja”
El objetivo que persigue Bakuva
es INTEGRAR socialmente a los
menores, EDUCANDO en valores
y ayudando en su DESARROLLO
personal, con el fin de EVITAR el
FRACASO escolar y aislamiento
social. Para ello realiza las siguientes
actividades:
• Apoyo escolar: las tardes de
lunes a viernes nuestros menores
acuden a nuestros locales situados
en el barrio, donde los monitores
les ayudan con sus deberes y dan
refuerzo académico.
• Deporte: 8 equipos de baloncesto y tres de futbol a los que educamos
en valores en sus entrenamientos semanales. Compiten en liga
escolar, y los sábados nuestros voluntarios les llevan a los partidos
de fuera. Los más pequeños tienen escuela de baloncesto y de futbol
donde ir aprendiendo.
• Nuevas tecnologías: nuestros niños disfrutan con los ordenadores
aprendiendo nuevas tecnologías.
• Artes aplicadas: una tarde a la semana, algunos de nuestros
menores realizan manualidades, fomentando así su creatividad y
sus habilidades.
• Ocio y tiempo libre: en Bakuva se pretende conseguir un ocio
educativo, saludable y de convivencia. Nuestro local destinado al ocio,
lugar de encuentro con referencias positivas, nuestros niños juegan
y se divierten evitando “el callejeo”. Además realizamos salidas y
excursiones en fines de semana y época vacacional (navidad, semana
santa y verano). También organizamos un campus de baloncesto en
verano y un campamento urbano en julio donde hacemos juegos,
visitas a las piscinas municipales…
• Bakuva familias: Ayudamos a las familias de los niños que acuden
a nuestro centro, realizando cursos (alfabetización, informática,
manualidades…), y gestiones administrativas
BAKUVA , un proyecto muy ilusionante, un camino de largo recorrido con
gran esfuerzo y recompensa segura a futuro y en el día a día. Desde
Bakuva estamos muy contentos con la evolución que tiene nuestro
proyecto y trabajamos día a día por mejorar y conseguir los mejores
resultados para nuestros niños y jóvenes.
Gracias a donantes, socios y colaboradores como Golder Associates
nuestro proyecto sigue siendo una realidad y podemos ayudar a niños y
adolescentes del Barrio de Bilbao la Vieja de Bilbao.
Aprovechamos la ocasión para dar las gracias a todos (socios,
colaboradores, donantes, voluntarios…) que confían plenamente en
el proyecto Bakuva y quieren dotar a estos niños de herramientas y
oportunidades para que puedan tener un futuro digno y feliz.
Os animamos a todos a colaborar bien como voluntarios en cualquiera
de nuestras actividades o bien como donantes de nuestro proyecto.
Para contactar con nosotros:
Web: www.bakuva.org
Teléfono: 946558480
Mail: bakuva@bakuva.org
22
EMPRESAS
ALMI BILBAO, S.A.L.
Javier Muñecas
EL CENTRO DE
ESTUDIOS ALMI
ES UN CENTRO
CONCERTADO
DE FORMACIÓN
PROFESIONAL
SITUADO EN
DEUSTO, JUNTO
A LA BOCA
DEL METRO DE
LEHENDAKARI
AGUIRRE.
Entre sus fortalezas destacan su trayectoria a lo largo de varias décadas,
su excelente reputación, sus instalaciones, la orientación hacia una
formación ligada a las necesidades del mundo laboral y, por supuesto,
su equipo humano.
Hablamos con el Director, Manuel Martín, y con el Jefe de Estudios,
Oscar Olarte.
¿Cuándo y cómo se creó ALMI Bilbao, S.A.L.?
Como sociedad anónima laboral en 2008; sin embargo, su actividad
comenzó en el siglo pasado, en la década de los años 40. En aquellos
años, los fundadores, Alfonso y Miguel, constituyeron un montón de
academias de formación en varios lugares del Estado –Madrid, Valencia,
Bilbao, Eibar…–, llegaron a tener hasta 50 centros de enseñanza. En
concreto, en Bilbao su ubicación inicial estuvo en la Gran Vía, después
durante más de 40 años en la Plaza del Ensanche y en la actualidad,
desde el año 2003, estamos en Deusto.
En sus buenos tiempos, durante los años 75-90, con la creación de la
Formación Profesional, ALMI llegó a tener casi 1.200 alumnos y alumnas,
y más de 40 trabajadores. Hacia el año 2003, como consecuencia
entre otros factores del descenso de natalidad, el Centro empezó con
dificultades económicas, y por lo tanto, con problemas de viabilidad.
También influyó la estructura del personal y la falta de adaptación de
parte del profesorado a los requisitos de la nueva Formación Profesional.
A finales del curso 2007-08 la situación era grave, muy grave; por lo que
los propietarios –herederos de los fundadores– propusieron al personal:
el cierre o que la plantilla se hiciese cargo del negocio. Entre todos,
estudiamos las propuestas, y decidimos hacernos cargo del negocio.
Comenzamos esta nueva etapa once personas de las dieciocho que en
ese momento formábamos la plantilla. A través de Venancio Llona, antiguo
alumno de ALMI, y trabajador de ASLE contactamos con esta agrupación.
ENPRESAK
Olatz Jaureguizar, de la asesoría jurídica de ASLE, nos orientó y guió en
todo el proceso de cambio hacia una S.A.L. Su ayuda fue fundamental,
no solo en los trámites y actuaciones jurídicas, sino también en las
negociaciones con los antiguos dueños. Éstos también contribuyeron en gran
medida porque asumieron el pago de las
indemnizaciones del personal que decidió
no sumarse al proyecto. Por nuestra parte,
los que decidimos seguir en este proyecto
aportamos nuestras indemnizaciones a la
nueva sociedad y decidimos convertirnos
en socios trabajadores a partes iguales. En
el plazo de un mes firmamos las escrituras
de la S.A.L y comenzamos una nueva andadura sin que el alumnado al
comienzo del curso 2008-09 percibiese cambios apreciables. La verdad
es que el proceso no fue nada traumático, el comportamiento de todas las
partes implicadas fue muy razonable y sensato.
23
Su actividad comenzó
en el siglo pasado, en la
década de los años 40
¿Qué tipo de formación impartís?
Nos dedicamos a la Formación Profesional en las ramas Administrativa
y Comercial, Informática y Sanitaria.
El 70 % corresponde a enseñanza reglada homologada y concertada;
es decir, a Ciclos Formativos de Grado Medio y Superior, así como
a Programas de Cualificación Profesional Inicial. De Grado Medio
impartimos Gestión Administrativa, Sistemas Microinformáticos y Redes
y Cuidados Auxiliares de Enfermería; de Grado Superior Administración
y Finanzas, Desarrollo de Aplicaciones Multiplataforma y Administración
de Sistemas Informáticos en Red. Este curso están matriculados más
de 300 alumnos y alumnas.
24
EMPRESAS
El 30% corresponde a Formación
Profesional para el Empleo; esto
es, cursos de Lanbide y Hobetuz. El
promedio anual de cursos impartidos
está entre 100 y 200.
Tenéis un número de alumnos y
alumnas elevado, ¿sois un centro
grande, mediano…?
A nivel de Bizkaia en cuanto a
alumnado somos el tercer Centro de
Formación Profesional Concertada;
sin contar, por supuesto los Centros
de Enseñanza Integral. Por eso y
por nuestra trayectoria el Centro de
Estudios ALMI es muy muy conocido.
Por nuestras aulas han pasado miles
de alumnos y alumnas, no solo de
Bilbao, sino también de toda la
provincia e incluso de territorios
limítrofes. Esto nos ayuda mucho
a seguir teniendo llenas nuestras
aulas, ya que parte de nuestro
alumnado son hijos y familiares de
antiguos alumnos.
Es decir, ¿Habitualmente cubrís
por completo vuestra oferta
formativa?
instalaciones. Tenemos 14 aulas con dimensiones entre 45 y 90 metros
cuadrados, todas ellas equipadas con equipos informáticos, pizarra digital
y proyector. Obviamente el aula de sanitaria cuenta con el equipamiento
específico.
¿Se están cumpliendo las expectativas que os planteasteis al
haceros cargo de la empresa?
Sí, estamos muy satisfechos. Si no nos hubiésemos hecho cargo de
la empresa, esta hubiese cerrado. La clave del éxito fue empezar
con una estructura de personal muy ajustada. Esto nos exigió mucho
compromiso y esfuerzo, pero nos ha permitido sobrevivir e incluso crear
empleo estable, lo cual es otro de nuestros objetivos. En los dos últimos
años hemos incorporado dos nuevos socios trabajadores, con lo cual
ahora somos trece socios. Además tenemos contratado profesorado con
carácter indefinido y temporal.
Entonces, ¿contáis con una política de incorporación de nuevos
socios?
Sí. Nuestra filosofía es dar la oportunidad a los trabajadores indefinidos de
convertirse en socios en las mismas condiciones que nosotros. Queremos
que nuestra empresa dure muchos años, y para eso es imprescindible una
renovación del personal. Para ello, acordamos en su momento los criterios
de salida y entrada de socios, y en especial el precio de transmisión de
las acciones. Hemos pactado un precio para que la compra de acciones
sea asequible a las personas a las que proponemos que sean socios. Es
un precio inferior al real, pero a nosotros nos sirve, porque lo importante
no es ganar dinero con las acciones sino mantener los puestos de trabajo
en condiciones dignas y estables.
La verdad es que sí. Además de ser
muy conocidos, funciona mucho el
boca a boca. Cuando llevas tantos
años funcionando, la mejor labor
comercial es la que te hace la gente
que te conoce y sabe cómo lo haces.
No obstante, aunque en la actualidad
no tenemos problemas de captación
de alumnado, esto lo reforzamos con
publicidad en prensa y campañas a
través de correo electrónico.
Por lo que me contáis, si que tenéis filosofía de sociedad laboral ¿no?
También es de ayuda nuestra actual
ubicación porque estamos en la
boca de metro de Deusto y por el
tamaño y equipamientos de nuestras
Para finalizar ¿qué os diferencia como Centro de Enseñanza?
Creemos que sí. La sociedad laboral nos ha aportado muchas cosas
buenas. El grado de implicación y compromiso de todas las personas de
la empresa es muy alto, porque la sentimos como algo propio. Somos
conscientes de la gran importancia de nuestra implicación, y esfuerzo,
además la comunicación entre nosotros es muy fluida. Todo ello constituye
un pilar fundamental para la organización de nuestra actividad.
La verdad es que cuando constituimos la S.A.L. teníamos claro que
el nivel de implicación del personal iba a ser alto, pero la realidad ha
superado las expectativas.
No formamos estudiantes sino trabajadores y trabajadoras; es decir,
no formamos solo para aprobar exámenes sino que también tratamos
de dotar a nuestro alumnado de las habilidades, aptitudes y actitudes
necesarias para su incorporación al mundo laboral. Por eso, incidimos en
aspectos como trabajo en equipo, aprendizaje de toma de decisiones…
Además, tenemos un número elevado de empresas con las que
mantenemos relaciones desde hace años, donde nuestro alumnado
realiza prácticas formativas.
También, intentamos transmitir a nuestro alumnado el enorme valor que
tiene la formación en relación con la empleabilidad. Es necesaria la
formación a lo largo de la vida para conseguir y mantener un puesto de
trabajo, especialmente en la situación actual.
Y cómo no, estamos muy orientados hacia la calidad. Esto lo demuestran
nuestras certificaciones ISO 9001, ISO 14000, OSHAS y los resultados
obtenidos en las estadísticas del Departamento de Educación del
Gobierno Vasco, Lanbide, además del alto índice de inserción laboral
de nuestro alumnado. Este año nos vamos a presentar a la Q de plata.
Medimos nuestros resultados y la satisfacción de nuestro alumnado para
intentar mejorar, porque siempre es posible mejorar.
25
TECLAPLAST, SAL
ENPRESAK
Javier Muñecas
TECLAPLAST
ESTÁ UBICADA
EN EL POLÍGONO
TRAÑA PADURA
DE ABADIÑO. ES
UNA SOCIEDAD
LABORAL CON MÁS
DE 22 AÑOS DE
EXISTENCIA. NOS
EXPLICAN TODO LO
QUE QUEREMOS
SABER SOBRE
ESTA EMPRESA
SU GERENTE OIER
ARIZNABARRETA Y
UNO DE LOS SOCIOS
FUNDADORES,
AGUSTÍN MUÑOZ.
¿Cómo y cuándo se creó Teclaplast SAL?
Como otros muchos casos similares, esta empresa es el resultado
del esfuerzo de ocho trabajadores para mantener sus puestos
de trabajo ante el cierre de la empresa en que trabajábamos.
A mediados del año 1990 la empresa anterior cerró y toda su
maquinaria quedó embargada por la Seguridad Social. Una parte
de los trabajadores, que nos veíamos abocados al paro, salvo que
no lo remediáramos nosotros mismos, nos decidimos a constituir
una sociedad laboral capitalizando la prestación del desempleo
como recurso económico para empezar con la nueva empresa.
Compramos en subasta una parte de la maquinaria que estaba
embargada y alquilamos un pabellón, en Arzubia, y con todo ello
nos pusimos a andar como sociedad laboral allá por enero de
1991. En fin, un proceso muy habitual en aquella época.
En todo el proceso de puesta en marcha de la empresa contamos
con el asesoramiento y la ayuda de ASLE. Empezamos con mucha
incertidumbre sobre nuestro futuro.
Los primeros tiempos fueron muy duros. Trabajábamos todas las
horas del mundo, hacíamos tres relevos de hasta 12 horas, y
cobrábamos lo que se podía y cuando se podía. Poco a poco
26
EMPRESAS
fuimos mejorando y consolidando la empresa hasta que llegaron los
resultados positivos y la estabilidad. En el año 1998 nos trasladamos al
pabellón que ocupamos en la actualidad.
De los ocho que empezamos llegamos a ser hasta quince. Actualmente
somos trece trabajadores y quedamos seis de los fundadores. La empresa
por tanto ha crecido y se ha renovado bastante.
¿Cuál es vuestra actividad?
Genéricamente somos una empresa del sector de artes gráficas, pero
nosotros no imprimimos en papel ni en textil. Hacemos serigrafía general
sobre carátulas, plástico, piezas terminadas de aluminio, en fin, todo tipo
de serigrafía que se puede hace bajo plano. Imprimimos sobre todo tipo
de material, principalmente sobre policarbonato y poliéster, que es el
material que llevan los teclados de membrana y las carátulas. Pero nosotros
hacemos más que serigrafía. Fabricamos teclados de base flexible a base
de ir ensamblando, unos sobre otros, diferentes componentes.
Los sectores a los que nos dirigimos mayoritariamente son el eléctrico, la
máquina herramienta y la automoción.
¿Cómo estáis sobrellevando estos tiempos de crisis?
Estamos teniendo dificultades como todo el mundo, hemos tendido que
hacer algún ERE, en fin las medidas que son tan habituales en estos
tiempos. Pero estamos aguantando sin incurrir en pérdidas, consiguiendo
resultados equilibrados, que no es poco. Hasta ahora nos ha beneficiado
que trabajamos mucho con el sector eléctrico, que ha sido uno de los
menos afectados por la crisis. Eso nos ha compensado la caída en
automoción y máquina herramienta. Sin embargo la cosa está cambiando.
Precisamente ahora es cuando la crisis está alcanzando al sector eléctrico,
y la automoción y la máquina herramienta se están recuperando. Esto es
preocupante para nosotros ya que el 60 por ciento de nuestra facturación
es con el sector eléctrico, por ello vamos a intentar orientarnos más a la
ENPRESAK
27
Nosotros hacemos más que serigrafía.
Fabricamos teclados de base flexible
a base de ir ensamblando, unos sobre
otros, diferentes componentes
máquina herramienta y la automoción
para aumentar nuestro volumen de
facturación con estos dos sectores.
No obstante todo lo dicho, para cuando vengan mejores tiempos nos gustaría
hacer una inversión para digitalizar el producto, lo que nos permitiría tener
más agilidad ante el cliente.
¿Cómo es vuestra competencia?
¿Qué creéis que os caracteriza como empresa?
Curiosamente hay una empresa
como la nuestra por cada Territorio
Histórico, de tal modo que en Bizkaia
nosotros somos los únicos que nos
dedicamos a esta actividad, con lo
cual el mercado geográficamente
está repartido. Nuestros clientes son
locales, están próximos a nosotros,
aunque sean empresas exportadoras.
Nuestra rapidez y agilidad en el servicio. Nuestro servicio de asistencia
es muy rápido. Por ejemplo con uno de nuestros clientes tenemos un
servicio de entrega diario. Tenemos 140-150 referencias de producto
semi-elaborado, en el que solo falta un proceso o una fase para que esté
terminado, y este tipo de producto es el que les entregamos diariamente.
Esta agilidad es uno de nuestros elementos diferenciadores. Hay que tener
en cuenta que actualmente los clientes no quieren tener stock, por lo que
piden los productos con plazos mínimos. Por ello la rapidez de respuesta
es fundamental para la satisfacción del cliente.
Como se puede apreciar, aunque se
nos puede encuadrar en el sector
de artes gráficas, realmente nuestra
competencia no son las empresas
típicas de ese sector, las que
imprimen en papel.
Sois sociedad laboral desde hace muchos años. ¿Qué os aporta este
modelo de empresa?
La maquinaria para impresión
de papel tiene un coste bastante
elevado en mucho casos ¿la
maquinaria
que
necesitáis
vosotros también es cara?
¿cómo hacéis frente a vuestras
necesidades de inversión?
Las
máquinas
que
nosotros
necesitamos no son especialmente
caras, por lo que no tenemos que
meternos en grandes volúmenes
de inversión. Tenemos el taller
perfectamente dotado para nuestras
necesidades productivas, por lo que
ahora mismo no tenemos prevista
ninguna
inversión
importante,
afortunadamente. En general, nuestras
necesidades de financiación no son
muy grandes ya que no compramos
materiales caros, ni tampoco en
grandes volúmenes. Por lo tanto,
en este aspecto estamos tranquilos.
Tenemos una relación muy correcta
con las entidades financieras. Nuestra
inversión más importante la hicimos
hace pocos años, que construimos
en el pabellón una doble planta para
instalar una máquina automática con
horno que nos está haciendo una
función muy buena.
Cuando constituimos la empresa allá por el año 90 todo el mundo nos
decía que teníamos que hacer una SAL porque era lo que se hacía en
casos como el nuestro y lógicamente nos metimos en ello sin saber muy
bien que era. Hoy, que podemos hacer balance, vemos que es un modelo
que efectivamente nos ha venido muy bien. Nosotros somos una empresa
pequeña, incluso en algunos aspectos hasta familiar, ya que algunas
acciones han pasado de padres a hijos y ahora mismo hay socios que
esperan a la jubilación para que sus acciones pasen a sus hijos, que ya son
trabajadores de la empresa. Y esto hasta ahora nos ha ido muy bien y el ser
una sociedad laboral lo ha facilitado. Todos tenemos la misma participación
y sentimos la empresa como algo propio. Los trabajadores que todavía no
son socios llegarán a serlo y por ello no hay ninguna diferencia de trato
entre unos y otros. Cuando ha habido que tomar alguna decisión difícil de
carácter laboral, lo que ha ocurrido alguna vez en los últimos tiempos, los
socios y los no socios hemos estado unidos, sin diferencias. Además el
ser sociedad laboral es también positivo para la agilidad que necesitamos
pues facilita que seamos muy flexibles. ¡A ver si con todo esto podemos
aguantar veinte años más!
28
EMPRESAS
TALLERES KAI ALDE, SAL
Javier Muñecas
KAI ALDE SE ENCUENTRA EN PRIMERA LÍNEA DE
MAR, EN EL POLÍGONO NAVALALDEA DE PASAI
DONIBANE. PERO ESTÁ TAMBIÉN ALLÁ DONDE
UN BUQUE REQUIERE DE SUS SERVICIOS DE
REPARACIÓN O MANTENIMIENTO, A VECES EN
LUGARES TAN EXÓTICOS COMO LAS ISLAS MAURICIO
O MADAGASCAR. SUENA BIEN, PERO ES DURO
PORQUE ELLOS NO VAN ALLÍ DE VACACIONES.
Hablamos sobre la empresa con Aitor Pejenaute,
gerente y Koldo Martínez socio fundador y jefe de
compras.
¿Cómo y cuándo se creó Talleres Kai Alde SAL?
La empresa se creó en 1993. Fue constituida por
25 trabajadores provenientes del astillero “Lasa
Hermanos” que quebró con 120 trabajadores en
su plantilla. El grupo que constituyó la empresa
era una selección de los técnicos más cualificados
del astillero. Tanto la cualificación como el número
de trabajadores fueron fundamentales para que el
proyecto saliera adelante, ya que con una estructura
de personal mayor seguramente no habríamos
superado los dos años iniciales, que fueron muy
difíciles.
ENPRESAK
29
Hemos tenido que orientar también nuestra
actividad a lo que nosotros llamamos trabajos
“en tierra” en todo lo relacionado con el
metal, fundamentalmente en construcción y
reparación de estructuras metálicas
En todo el proceso de constitución
y puesta en marcha de la empresa
contamos con el asesoramiento de
ASLE. Anabel Yoldi e Iñigo Arina
nos ayudaron mucho y guiaron
todos nuestros pasos. Acudimos a
ASLE porque teníamos claro que
todos teníamos que ser socios en
igualdad de condiciones y por tanto
la fórmula de la Sociedad Laboral
era la más adecuada.
Alquilamos un pabellón en la
zona portuaria de Trintxerpe,
compramos maquinaria con las
aportaciones que hicimos los
socios y empezamos a trabajar. En
el año 2009, como consecuencia
de los planes de regeneración de
la bahía de Pasaia, tuvimos que
trasladarnos a la ubicación actual,
un pabellón nuevo en primera línea
de mar, propiedad del puerto y que
utilizamos en régimen de alquiler
por un período de 33 años.
El primer año y medio de actividad
fue durísimo. Nos pusimos el salario
mínimo y aportamos horas “para
la causa”. Teníamos muy poca
carga de trabajo. Los cierres de
astilleros que se dieron en aquella
época dieron lugar a muchas
movilizaciones contra la patronal y
las casas armadoras estaban muy
molestas, por lo que era muy difícil
ganarse su confianza. Sin embargo
los dueños de “Lasa Hermanos”,
que desde este punto de vista se
portaron muy bien, dejaron claro en
el sector que nosotros no habíamos participado en los conflictos, sino que
nos habíamos centrado en formar la nueva empresa. Esto nos ayudo a
recuperar la confianza del sector naval. Hasta que esto no ocurrió, hicimos
algunos trabajos de carpintería metálica, barandillas, pasamanos, con
tan mala suerte que la empresa de construcción que nos contrató no nos
pagó y sólo recuperamos parte de lo que nos debían.
El punto de inflexión llegó cuando llevábamos un año y medio de
existencia. Nos hicieron un encargo de reconstrucción de un barco
pesquero y a partir de ahí subimos como la espuma. Empezaron a
entrar muchos pedidos del sector naval y dejamos atrás la travesía del
desierto de los primeros tiempos.
Actualmente la plantilla es de 25 trabajadores, curiosamente el mismo
número con que se creó, 21 de los cuales son socios. La empresa en
algunos momentos ha llegado a tener 40 trabajadores.
Sois una empresa de la industria naval pero también hacéis cosas
en tierra. Tenéis por tanto varias actividades ¿las podéis describir?
Nuestra actividad principal es el montaje, construcción y reparación
de buques. Esta es nuestra seña de identidad. No obstante como la
industria naval se ha reducido mucho en los últimos años, en Pasaia
en los años 80 había 160 barcos entre bacaladeros y fresco, y hoy
en día hay 2 bacaladeros y 3 barcos de fresco. Hemos tenido que
orientar también nuestra actividad a lo que nosotros llamamos trabajos
“en tierra” en todo lo relacionado con el metal, fundamentalmente en
construcción y reparación de estructuras metálicas. Trabajamos en
obra pública, en mantenimiento de papeleras, en canteras etc… Ahora
tenemos la actividad dividida en dos divisiones, la naval y la de tierra.
En la parte naval, en la que ahora hay un claro repunte, transformamos
totalmente barcos pesqueros de cualquier tamaño. Se trata de trabajos
en los que prácticamente reconstruimos por completo barcos que se
han quedado obsoletos. Lo hacemos incluso con barcos tan grandes
como los atuneros. Una trasformación de un atunero nos puede suponer
seis meses de trabajo para toda la plantilla.
También hacemos reparación y mantenimiento de buques. Muchos los
reparamos aquí mismo, para esto es muy importante estar en primera línea
de mar. En otros casos desplazamos personal nuestro durante semanas o
meses allá donde se encuentren los barcos, en la mayoría de los casos en
el Océano Índico ( Madagascar, Seychelles, Islas Mauricio), que es donde
está pescando actualmente la flota atunera. Como dato curioso diremos
que nosotros hemos hecho trabajos de reparación y mantenimiento del
famoso, en este caso por desgracia, atunero “Alakrana”.
En los buques podemos hacer de todo, cambiar artes de pesca, cierres
de popa, montajes de estructuras, pero destacamos por nuestras
instalaciones hidráulicas. Acabamos de hacer una instalación hidráulica
para un barco de astilleros Murueta y ahora vamos a hacer otra para
astilleros Balenciaga.
Queda clara vuestra vocación naval. ¿En tierra en qué trabajáis?
Por ejemplo hemos trabajado para canteras, en la instalación y
reparación de las cintas transportadoras, en la construcción de
30
EMPRESAS
depósitos para papeleras, y
bastantes cosas relacionadas con
el tren de alta velocidad. También
hemos realizados trabajos para
la construcción de los túneles del
topo de Donostia. En este caso
hemos montado una estructura
metálica que lleva una instalación
hidráulica, que se va adaptando al
tamaño de los túneles según se van
construyendo, para que desde esa
estructura puedan hormigonar las
paredes del túnel. Hemos fabricado
el encofrado para hacer los bloques
de hormigón de la ampliación del
puerto de cruceros de Getxo.
Otra obra importante que acabamos
de terminar es una pasarela
peatonal de 18 metros de longitud
en Oiartzun. Es una pasarela de
diseño fabricada en acero corten,
muy llamativa. Trabajamos también
en el mantenimiento de papeleras
cuando hacen sus paradas en
verano. Como se puede ver, en
nuestra división de tierra también
desplegamos una intensa actividad.
¿Y ha sido fácil adaptarse al
trabajo en tierra?
Es mucho más fácil que a la
inversa. Las empresas del metal,
fundamentalmente
caldererías,
pueden
hacer
trabajos
en
barcos, porque al final se trata de
manipulación de chapa, pero les
resulta mucho más difícil que a
nosotros. Trabajar en un barco
requiere mucha experiencia y
especialización. Se trabaja en
espacios pequeños, los nombres de
las partes de los buques son muy
específicos…. En fin, se trabaja de
una forma completamente diferente.
Si en tierra haces una instalación
que está mal, por ejemplo por las
medidas, se vuelve a llevar al taller.
En un barco, pieza que entra al
barco, pieza que no sale. Hay que
arreglarla allí mismo como sea.
Por el contrario el que seamos
especialistas en el sector naval es
algo muy valorado en los trabajos
que hacemos en tierra. Debido a
nuestra forma de trabajar aportamos
soluciones ingeniosas para resolver
problemas. Así por ejemplo, una
empresa del metal “de tierra” si tiene problemas con una pieza se la
vuelve a llevar al taller, la arregla allí y la vuelve a llevar al destino para
reinstalarla. Nosotros arreglamos el problema “in situ” seguro. Con ello
evitamos un montón de operaciones (desinstalar, transportar, volver a
instalar…) y ganamos un montón de tiempo, por lo que si inicialmente
somos más caros al final resultamos más baratos porque somos muy
eficientes.
¿Cuáles creéis que son las claves para haber cubierto dos décadas
con éxito?
Al principio, nuestra capacidad de sacrificio y de resistencia. Como
ya dijimos antes, el primer año y medio fue muy duro. Pero formamos
una piña alrededor de un objetivo común: sacar adelante el proyecto
como fuera. Esto fue fundamental. Sin ese esfuerzo hoy no estaríamos
aquí. En estos últimos años hemos tenido que recuperar ese espíritu de
resistencia, aunque en menor medida, porque la mentalidad de la gente
que se ha ido incorporando a lo largo del tiempo es distinta a la nuestra,
ya que la realidad que han vivido ha sido también muy diferente. Pero
se han hecho sacrificios, un ERE por ejemplo, que nos han ayudado a
sobrellevar la situación.
Otra clave ha sido la política que se siguió desde el principio de
capitalizar la empresa, de reinvertir permanentemente los beneficios en
la sociedad para reforzarla. El primer gerente de la empresa, Vicente
Valdivielso, que era uno de los socios, tenía claro que lo prioritario
era crear patrimonio propio, que la sociedad tuviera unas bases
económicas muy sólidas. Así, durante los años de bonanza, que han
sido muchos, se crearon unas reservas muy fuertes. Esto ha sido vital
para afrontar la crisis. Por ejemplo, el traslado a este pabellón ha sido
muy costoso. Es un local magnífico, de 1.600 m2, que nos sirve para
tratar piezas muy grandes, pero estaba “desnudo” cuando entramos.
Las instalaciones que hubo que hacer han costado mucho dinero. Y
todo eso en plena crisis, año 2010. Esto no hubiera sido posible si no
hubiéramos tenido tantos recursos propios. Lo malo es que en la crisis
nos estamos “comiendo la vaca”. Afortunadamente, parece que para
nosotros la tormenta se ha despejado y el año 2013 va a ser un buen
año. Las perspectivas para el 14 también son buenas porque hay un
cierto boom de construcción de atuneros.
Y por último, y quizá la más importante, otra de las claves ha sido el Know
how de los socios. Kai Alde se constituyó por la gente más cualificada
del astillero “Lasa Hermanos”. El proyecto se hizo seleccionando muy
bien a los socios. Este capital de experiencia y conocimiento nos ha
hecho muy competitivos. Precisamente uno de los retos en que hay
que trabajar permanentemente es la transferencia de ese capital a la
gente que se ha ido incorporando a lo largo de este tiempo. Hay que
tener en cuenta que de los 25 socios fundadores solo quedamos en
activo 4 en este momento. Por ello es fundamental esa transferencia
de conocimiento. Y también el continuar y ahondar en la filosofía de
compromiso con la empresa que ha caracterizado siempre a la gente de
Kai Alde. Porque queremos que Kai Alde siga muchos años. Y así será.
KONTSULTATEGI JURIDIKOA
31
LA ABOGADA
RESPONDE
Olatz Jaureguizar
RESPUESTA
La Ley 7/2012, de 29 de octubre, de modificación de la normativa
tributaria y presupuestaria y de adecuación de la normativa financiera
para la intensificación de las actuaciones en la prevención y lucha
contra el fraude, limita los pagos en efectivo respecto de determinadas
operaciones, en las que alguna de las partes participa en calidad de
empresario o profesional.
En concreto y con carácter general, no pueden abonarse en efectivo
aquellas operaciones, en las que alguna de las partes interviene en
calidad de empresario o profesional, con un importe igual o superior a
2.500 euros o su contravalor en moneda extranjera. El importe anterior
se incrementa a 15.000 €, cuando el pagador es una persona física que
acredite y justifique que carece de domicilio fiscal en España y no actúa
como empresario o profesional.
A fin de calcular ambas cuantías, se tienen en cuenta los importes de
todas las operaciones o pagos en los que se haya podido fraccionar la
entrega de bienes o la prestación de servicios.
Se consideran medios de pago en efectivo, en concreto los siguientes:
• El papel moneda y la moneda metálica, nacionales o extranjeros.
• Los cheques bancarios al portador denominados en cualquier moneda.
• Cualquier otro medio físico, incluidos los electrónicos, concebido para
ser utilizado como medio de pago al portador.
PREGUNTA
En las
relaciones
comerciales
entre
empresas,
¿cuál es
el importe
máximo que es
posible abonar
en metálico?
¿Cuáles son las
consecuencias
que se derivan
en caso de
incumplimiento?
Respecto de las operaciones que no puedan pagarse en efectivo, se impone
la obligación legal de conservar los justificantes del pago, durante un plazo de
cinco años a contar desde la fecha del abono, para acreditar que se efectuó
a través de alguno de los medios de pago distintos al efectivo.
Dicha limitación no se aplica a los pagos e ingresos realizados en
entidades de crédito.
El incumplimiento de las limitaciones a los pagos en efectivo mencionadas
es constitutivo de infracción administrativa grave, considerándose sujetos
infractores y responsables solidarios de la infracción cometida y de la
sanción correspondiente tanto a las personas o entidades pagadoras
como a las que reciban total o parcialmente cantidades en efectivo,
incumpliendo la limitación indicada.
Para la aplicación de la sanción, se tomará como base la cuantía pagada
en efectivo en las operaciones de importe igual o superior a 2.500 euros o
15.000 euros, según el caso concreto y consistirá en una multa pecuniaria
proporcional del 25% de la cuantía abonada.
Se exime de responsabilidad por la infracción cometida a aquella
parte interviniente que denuncie la operación realizada, su importe y
la identidad de la otra parte interviniente, ante la Agencia Estatal de
Administración Tributaria, dentro de los tres meses siguientes a la fecha
del pago efectuado en incumplimiento de la limitación.
Sin embargo, la denuncia presentada con posterioridad por la otra parte
interviniente se considerará no formulada y la presentación simultánea
de denuncia por ambos intervinientes no exonerará de responsabilidad
a ninguno de ellos.
La infracción mencionada prescribe a los cinco años, que se computa
desde el día en que la infracción se hubiera cometido. Por su parte,
32
CONSULTORIO JURÍDICO
la sanción derivada de la comisión
de la infracción, prescribirá a los
cinco años, y comienza a contarse
desde el día siguiente a aquel en que
adquiera firmeza la resolución por la
que se impone la sanción.
1. Con posterioridad al devengo de la operación, se dicte auto de
declaración de concurso.
1. Reducción de la base imponible cuando con posterioridad al devengo
de la operación, se dicte auto de declaración de concurso.
En este caso, la modificación de la base imponible ha de efectuarse antes
de transcurrido un mes computado desde el día de la publicación del último
anuncio obligatorio sobre el auto de declaración de concurso. Habitualmente
el último de los anuncios obligatorios se suele publicar en el BOE.
PREGUNTA
¿Existe la
posibilidad de
recuperar el
IVA repercutido
de facturas
impagadas?
¿Qué requisitos
se han de
cumplir?
RESPUESTA
La posibilidad de recuperar el IVA
repercutido de facturas no pagadas,
está prevista por distinta normativa
foral, así como los requisitos y
condiciones que, a tal efecto, deben
concurrir y observarse.
Con carácter general, ha de indicarse
que no procederá la modificación
de la base imponible en los casos
siguientes:
a. Créditos que disfruten de garantía
real, en la parte garantizada.
b. Créditos afianzados por entidades
de crédito o sociedades de
garantía recíproca o cubiertos por
un seguro de crédito o caución, en
la parte afianzada o asegurada.
c.
Créditos entre personas
entidades vinculadas
o
d. Créditos adeudados o afianzados
por entes públicos.
e. Cuando el destinatario de las
operaciones no esté establecido
en el territorio de aplicación del
impuesto ni en Canarias, Ceuta
o Melilla.
Dicho lo anterior, la recuperación de
los IVA,s repercutidos se realizará
mediante reducción de la base
imponible de las facturas emitidas,
cuando el destinatario de las
operaciones sujetas al Impuesto no
haya hecho efectivo el pago de las
cuotas repercutidas y siempre que
se reúnan las siguientes condiciones:
2. Cuando los créditos correspondientes a las cuotas repercutidas por las
operaciones gravadas sean total o parcialmente incobrables.
Cada uno de ambos supuestos, exige el cumplimiento de unos requisitos
concretos:
2. Cuando los créditos correspondientes a las cuotas repercutidas por las
operaciones gravadas sean total o parcialmente incobrables:
Un crédito se considera total o parcialmente incobrable cuando reúna
las siguientes condiciones:
a.Que haya transcurrido un año, desde el devengo del impuesto
repercutido sin que haya obtenido el cobro de todo o parte del
crédito derivado del mismo, en el caso de empresas con volumen
de operaciones en el año anterior superior a 6.010.121.04 €. Si la
empresa ha obtenido en el año anterior, un volumen de operaciones
inferior a dicha cifra, el plazo será de seis meses.
b. Que esta circunstancia haya quedado reflejada en los libros registros
de IVA.
c. Que el destinatario de la operación actúe en la condición de empresario
o profesional, o, en otro caso, que la base imponible de aquella,
Impuesto sobre el Valor Añadido excluido, sea superior a 300 euros.
d. Que el sujeto pasivo haya instado su cobro mediante reclamación
judicial al deudor o por medio de requerimiento notarial al mismo.
e. Que la modificación se realice en el plazo de los tres meses siguientes
a la finalización del período de un año (empresa con volumen de
operaciones en el año anterior superior a 6.010.121,04 €) o de seis
meses (empresa con volumen de operaciones en el año anterior
inferior a 6.010.121,04 €) y que se comunique a la Administración
tributaria en el plazo que se fije reglamentariamente.
Igualmente ha de observarse el siguiente procedimiento común para
ambos supuestos:
1.ª La modificación de la base imponible (tanto si se dicta auto judicial de
declaración de concurso ó bien créditos correspondientes a las cuotas
repercutidas sean total o parcialmente incobrables), se realizará en
base a las siguientes normas:
a)Las operaciones cuya base imponible se pretenda rectificar deberán
haber sido facturadas y anotadas en el libro registro de facturas
expedidas por el acreedor en tiempo y forma.
b)El acreedor tendrá que comunicar a la Diputación correspondiente,
en el plazo de un mes a contar desde la fecha de expedición de la
factura rectificativa, la modificación de la base imponible practicada.
A esta comunicación deberán acompañarse los siguientes documentos:
a’) La copia de las facturas rectificativas, en las que se consignarán las
fechas de emisión de las correspondientes facturas rectificadas.
b’) En el supuesto de concurso, la copia del auto judicial de declaración
de concurso del destinatario de las operaciones cuya base imponible
se modifica o certificación del Registro Mercantil acreditativa de los
mismos.
c’) En el supuesto de créditos incobrables, los documentos que acrediten
que el acreedor ha instado el cobro del crédito mediante reclamación
judicial al deudor o por medio de requerimiento notarial al mismo.
d’) Acreditación de que las facturas rectificativas han sido remitidas al
deudor y recibidas por éste.
KOOPERAZIOA
33
EL SECTOR EMPRESARIAL
Y SU CONTRIBUCIÓN
A LA DEFENSA DE LOS
DERECHOS DE LA INFANCIA
COMO PIEZAS IMPRESCINDIBLES DE UNA MISMA
SOCIEDAD, EL MUNDO DE LA EMPRESA Y EL
TERCER SECTOR COMPARTIMOS VALORES Y
OBJETIVOS EN EL ÁMBITO DE LA SOLIDARIDAD.
En este sentido, una alianza con UNICEF es un
compromiso orientado a la promoción de valores,
de derechos y de transformación de la sociedad.
Nuestro propósito no es únicamente movilizar
recursos; una alianza con UNICEF implica un
objetivo común: cambiar la vida de millones de
niños y niñas en todo el mundo.
Para UNICEF, contar con las empresas es crucial,
ya que pueden convertirse en auténticos agentes
de cambio social. Las alianzas corporativas
constituyen un compromiso conjunto orientado
a la promoción de valores, de derechos y
de transformación social, con un potencial
extraordinario, ya que llegan, a través de sus
canales de comunicación, a miles de personas.
Porque la responsabilidad social es un
compromiso global de todos los agentes activos
de nuestra sociedad, las organizaciones del
34
COOPERACIÓN
tercer sector debemos hacer partícipes en las acciones englobadas en este
ámbito a los diferentes tipos de empresas, pero también a administraciones
públicas, universidades y otras entidades sociales, con el objetivo de crear
sinergias que den como resultado una defensa más sólida de los derechos
de la infancia.
Es necesario ir de la mano para lograr cambios reales en la vida de la
infancia, especialmente en este momento de crisis. Es el momento de
repensar los valores que inspiran y la estructura en la que se asienta el
desarrollo social y económico. Es el momento de atrevernos a iniciar otra
forma de hacer las cosas aprovechando las lecciones aprendidas de los
aciertos y de los errores del pasado. Es por ello que, tanto a instituciones
públicas y privadas, como a medios de comunicación, organizaciones
de la sociedad civil y ciudadanía en general nos corresponde asumir
responsabilidades.
Los derechos de la infancia y los diez principios empresariales
Pero desde una perspectiva empresarial, el respeto y respaldo de los
derechos de la infancia requiere tanto prevenir daños como salvaguardar
de forma activa los intereses de los niños y niñas. Al integrar el respeto y el
apoyo a los derechos de la infancia dentro de sus estrategias y operaciones
esenciales, las empresas pueden fortalecer sus actuales iniciativas de
responsabilidad social corporativa y al mismo tiempo avanzar los intereses
de su actividad comercial. Dichos esfuerzos pueden aumentar la reputación,
mejorar la gestión de riesgos y asegurar su ‘licencia social para operar’.
Un compromiso con la niñez también puede ayudar en la contratación de
personal y en el mantenimiento de una plantilla motivada. Apoyar a los y
las trabajadoras en su papel como padres, madres y cuidadores, fomentar
el empleo de los jóvenes y generar talento son algunos de los pasos que las
empresas pueden dar. Considerar cómo los productos y servicios pueden
ajustarse mejor a las necesidades de los niños y niñas también puede ser
una fuente de innovación y creación de nuevos mercados. Finalmente,
trabajar en favor de la infancia ayuda a construir comunidades sólidas
y bien educadas, que son vitales para un entorno empresarial estable,
sostenible e inclusivo.
Partiendo de la base de que el sector privado juega un papel cada
vez más importante en la solución de los principales retos que afronta
la humanidad, se ha experimentado una significativa evolución en las
alianzas con UNICEF. En el pasado, las acciones de responsabilidad social
o las alianzas entre el sector privado y las entidades sociales se limitaban
generalmente a la donación de fondos. Pero esta relación ha evolucionado
KOOPERAZIOA
35
hacia un escenario actual en el que a esta colaboración se están sumando
otras acciones más estratégicas e integrales, a través de la propia actividad
empresarial de la compañía. En este sentido, UNICEF ha publicado la guía
“Los Derechos del niño, y los diez principios empresariales”.
Es necesario ir de la mano
para lograr cambios reales
en la vida de la infancia,
especialmente en este
momento de crisis. Es el
momento de repensar los
valores que inspiran y la
estructura en la que se
asienta el desarrollo social
y económico
Todos los niños y niñas tienen derechos, en cualquier lugar y en cualquier
momento. Y todos los derechos de la infancia tienen la misma importancia
y están interrelacionados. “Los Derechos del niño, y los diez principios
empresariales” pide a las empresas de todo el mundo que respeten y
respalden los derechos de la infancia en sus actividades y relaciones
comerciales, en el entorno de trabajo, mercado, la comunidad y el
medioambiente. En los Principios se identifica una gama de acciones que
las empresas deberían llevar a cabo para prevenir y tratar cualquier impacto
negativo sobre los derechos humanos de la infancia, al igual que se anima
a todas las empresas a que tomen ciertas medidas, también identificadas,
para ayudar a potenciar estos derechos. Los Principios aspiran a ser una
referencia fundamental para iniciativas voluntarias y de otro tipo, presentes
y futuras, relacionadas con los niños, las niñas y la empresa. Aspiran
además a promover la colaboración entre diferentes actores en proyectos
de este tipo. Se aplican a todas las empresas, transnacionales y de otro
tipo, sin tener en cuenta su tamaño, sector, ubicación, accionariado o
estructura. Con los Principios también se busca informar a otros actores
sociales, incluidos gobiernos y la sociedad civil, en su compromiso con el
sector empresarial.
La colaboración empresarial en situaciones de emergencia
Girando el foco a la situación de emergencia que se está viviendo en
Filipinas, nos encontramos con diversas vías de colaboración con UNICEF,
dependiendo de las posibilidades y fortalezas de cada entidad. Ante toda
emergencia la comunicación inmediata es clave, ya que permite dar
conocer la situación de la emergencia y sus avances, y presentar vías
de colaboración para que la población que quiera colaborar pueda hacerlo
de manera inmediata. Por este motivo, la implicación de los grupos de
interés de la compañía en la recaudación de fondos (empleados y clientes
principalmente) es un primer paso muy importante, fácil y rápido al que se
han sumado la mayoría de las empresas colaboradoras.
El envío de un emaling informativo con llamada directa a la donación, la
colocación de un banner con llamada en la página web o intranet de la
entidad, la distribución de carteles en oficinas y tiendas, o la difusión en
RRSS y soportes digitales, son acciones que tienen un alto alcance y un
coste muy reducido.
36
COOPERACIÓN
Apoyar a los y las trabajadoras en su
papel como padres, madres y cuidadores,
fomentar el empleo de los jóvenes y generar
talento son algunos de los pasos que las
empresas pueden dar
Diversas empresas ya han movilizado
a empleados y clientes a través
de estas vías, tales como Laboral
Kutxa, EDP Naturgas Energía,
Tecnalia, Irizar, Fortaleza, Think
Chic Comunicación y Marketing,
Colectivia, R&R Showroom y
Gipuzkoa Basket y ASLE.
Por otro lado, también hay
empresas que han realizado
acciones específicas, a través de
sus plataformas de trabajo, de una
manera muy proactiva, como ha sido
el caso de Eroski, que ha solicitado
un donativo a todos sus clientes,
tanto de supermercados como de
Hipermercados, a su paso por caja,
a través de una llamada específica a
la donación a través de un cartel en
todas sus cajas.
Otra acción de recaudación de fondos que está muy en boga es la micro
donación online. Para ello, UNICEF acaba de lanzar una plataforma de
crowdfunding para facilitar a las entidades esta posibilidad a través de
https://meayudas.unicef.es/. Con esta posibilidad, Sarenet aportó fondos
corporativos, e invitó a todos sus clientes a sumarse a través de esta
iniciativa. Con esta misma estrategia, Colectiva invitó a sus clientes a
colaborar a través de su plataforma de compra online.
También las empresas que premian a sus clientes con puntos canjeables
por regalos, han incorporado la solidaridad al listado de regalos, como es
el caso de Guardian Express.
Además de la micro donación online, también la micro donación mobil, está
logrando resultados de alto impacto. Para ello, Euskaltel se ha puesto a
disposición de UNICEF para que a través del número 28028, sus clientes
puedan enviar un sms con la palabra UNICEF a dicho número y realizar
con cada mensaje enviado una donación de 1,20€.
Otras empresas han organizado eventos para recaudar fondos. En el
ámbito deportivo, Sport Studio ha realizado tres maratones de zumba, el
Hotel Mª Cristina alojó un rastrillo solidario, y la empresa Ein Prosit vendió
productos gastronómico en una feria.
Y por último, hay que destacar también el compromiso de las numerosas
empresas que decidieron donar un aporte corporativo como Irizar, Vicinay
Cadenas, AMVISA, Kaefer, Cie Automotive o Nervión Agencia de Valores.
En nombre de toda la infancia afectada en Filipinas por el Tifón Yolanda,
muchas gracias a todas las empresas por vuestro compromiso y respuesta
inmediata.
El objetivo de UNICEF es llegar a todos los niños y niñas, en todas
partes, no importa cuán distantes o remotos se encuentren, sin importar
los obstáculos que se interpongan en el camino. Pero no conseguiremos
alcanzar esta meta sin el apoyo de todos ustedes. Su dedicación a la
misión de UNICEF es una inversión importante para el futuro de los niños
y niñas del mundo. Una inversión que estamos obligados a hacer, por su
bien y por el nuestro.
4 millones de niños afectados. Necesitamos tu ayuda urgente.
Dona en www.unicef.es
o haz tu ingreso en
Kutxabank S.A. 2095 0374 70 9107249716
© UNICEF Philippines/2013/JMaitem
CINCO MINUTOS
BOST MINUTU
37
SE ACABA 2013
Javier San José
“2013 se va. Se va para no
volver. Ojalá no hubiera venido.
Pero no todo es negativo:
quedamos las personas”.
Por fin se acaba. Se acaba un año
cabrón a más no poder. Un año en
el que los supersticiosos pueden
haberse
sentido
plenamente
identificados con su superstición.
Un año, en el que gente como el ex
campeón mundial de motociclismo,
Angel Nieto, identifica como 12+1, no
volverá a repetirse en un siglo y me
temo que para entonces nos pillará
algo lejos.
2013 se va. Cuando escribo estas
líneas quedan exactamente 36
días para que suenen las doce
campanadas que darán paso a
2014, un año en el que los futboleros
vivirán con esperanza y pasión el
mundial de fútbol de Brasil. Un año
en el que los políticos nos repetirán,
una vez si y otra también, que hay luz
al final del túnel, que surgen brotes
verdes, que las cosas van mejor. Yo
creo que de tanto repetirlo acaban
por creérselo, aunque en las listas
del desempleo sigan apareciendo
nombres y apellidos con una
historia y un drama individual a sus
espaldas. Pero, según los políticos,
no pasa nada, son daños colaterales
y debieran estar esperanzados
porque se ve luz al final del túnel.
Se acaba un año que, en lo personal,
ojalá nunca hubiera venido. Que
hubiera habido un salto, que se
hubiese producido un agujero negro
que diese paso de manera directa
del treinta y uno de diciembre de
2012 al uno de enero de 2014. Un
agujero negro en el que la ciencia
hubiese avanzado lo suficiente
para no truncar vidas, para no
romper ilusiones, para no acabar
con proyectos vitales. Sin embargo,
2013, un año cabrón, cabrón, va a
conseguir dejarnos marcados en lo
personal a un buen número de personas y remover de manera periódica
nuestros recuerdos ante comentarios, gestos, detalles que nos hacen
volver la vista atrás con dolor y añoranza.
Se acaba un año que en lo económico ha supuesto un sinnúmero
de cierres de empresas, de concursos de acreedores, de mensajes
contradictorios entre el discurso, perfectamente elaborado, y la realidad
que se obstina día a día en demostrar que la luz al final del túnel es
diferente según el lugar que ocupes en el paisaje. Si estás fuera del
túnel, seguramente verás luminosidad al final del mismo, pero como
estés dentro lo tienes difícil.
Se acaba un año en el que los bancos continúan con su política de grifos
cerrados. Muchos se han saneado, otros han pasado todas sus miserias
al Estado para que, cual barrendero de una gran ciudad, se haga cargo
de la mierda que han generado, de la locura que lleva a generar más
y más, sea cual sea el precio a pagar. En momentos en que se llena la
boca con argumentos a favor de la Responsabilidad Social, se siguen
mandado al infierno proyectos empresariales viables pero que carecen
de los recursos financieros necesarios. Para que te dejen diez tienes que
garantizar mil. Los mismos que llevaron a miles de personas y empresas
a un crédito desbocado son los que ahora cierran a cal y canto sus
puertas llevándoles, en muchos casos, a la desesperación.
Se acaba un año en el que la clase política clama que no, que no
todos son iguales, que no todos son corruptos, que esos son sólo
unos pocos. Y creo que es verdad: no todos son corruptos. Pero con
su silencio cómplice, con su falta de respuesta ante las situaciones
que se producen en el interior de los partidos, y entre sus militantes
destacados, no sé si se cae en otro tipo peor de corrupción peor: la
corrupción moral que lleva al desengaño, a la desmotivación, al todo
da igual. Y aquí, le pese a quien pese y le duela a quien duela, da igual
derecha que izquierda. No se aprecian las diferencias.
Se acaba un año, un 2013 cabrón, cabrón, en el que los jóvenes ven
como cada día que pasa les echan una palada de tierra encima de
su derecho a soñar y disfrutar de su proyecto de vida. Recortes en
educación, en salarios, ofertas de contratos que calificarlos de basura
en algunas ocasiones es ofender a los residuos. Un potencial de
conocimiento que se ve obligado a buscarse la vida en otros países, a
inmigrar como en los tiempos de Alfredo Landa y su “Vente a Alemania,
Pepe”. Y mientras tanto, cruel paradoja, se colocan cuchillas en las
alambradas que buscan impedir que otros jóvenes inmigrantes, con
sueños similares a los de los nuestros, intenten buscarse la vida en
un país alejado del suyo.
2013 se va. Se va para no volver. Ojalá no hubiera venido. Pero no
todo es negativo: quedamos las personas. Los ciudadanos que en
estos momentos duros y difíciles se solidarizan con otras personas.
Lo que no están sabiendo hacer en ocasiones los poderes públicos lo
están haciendo las ONGs, Fundaciones y miles y miles de ciudadanos
anónimos que día a día tratan de ayudar para que el golpe sea el
mínimo posible. Y esa es nuestra esperanza: las personas. Se acaba
2013, un año cabrón, cabrón. Pero el uno de enero de 2014 volverá
a salir el sol.
38
PUBLICACIONES/ARGITARAPENAK
LA SORPRENDENTE
VERDAD SOBRE QUE
NOS MOTIVA
DANIEL H. PINK
¿Cuál es nuestra principal motivación? No es una pregunta de fácil
respuesta. El dinero es una recompensa que nos estimula a todos,
pero ¿hasta qué punto? ¿Qué es lo que en realidad nos impulsa?
Por ejemplo, ¿por qué se ha convertido Wikipedia en una de las
mayores obras colectivas de la historia sin que prácticamente nadie
haya cobrado un céntimo por trabajar en ella, eliminando, además del
mercado a Encarta, la enciclopedia de Microsoft escrita por redactores
profesionales?
A esta y otras pregunta trata de dar respuesta este libro escrito por uno
de los gurús de la gestión de Personas. Para el autor, “el núcleo central
del taylorismo es un planteamiento exclusivamente transaccional
de las relaciones en la empresa: tú haces como que me pagas, yo
hago como que trabajo. Si me pagas más, trabajo más. Si te ofrezco
incentivos, trabajas adicionalmente”. Frente a esta postura, Daniel H.
Pink demuestra que la clave está en la motivación interna.
EDITORIAL:
GESTION 2000
LO QUE AHORA
IMPORTA
GARY HAMEL
Los líderes de hoy se enfrentan a un mundo donde lo inaudito se ha
vuelto la norma: las publicaciones de negocio se quejan del estado
actual del capitalismo; las compañías que una vez fueron innovadoras
están tratando de no morir; los empleados prefieren trabajar en
compañías sociales que en compañías más tradicionales; los modelos
de negocio de siempre se han vuelto obsoletos, etc.
Obviamente, hay muchas cosas que son importantes hoy en día.
Pero, en un mundo lleno de incertidumbre y desconfianza, hay
algunas cosas que importan más que otras.
Por tal motivo, debemos tener claro qué es lo que realmente importa
hoy en día. ¿Cuáles son los asuntos fundamentales que determinarán
si nuestra organización tendrá éxito o se hundirá en los años
venideros? Importan los valores, la innovación, la adaptabilidad, la
pasión y la ideología.
EDITORIAL:
DEUSTO EDICIONES
TU MODELO DE
NEGOCIO
TIMOTHY CLARK;
ALEXANDER
OSTERWALDER
EDITORIAL:
DEUSTO EDICIONES
El bestseller internacional Generación de Modelos de Negocio introdujo
un método visual único para resumir y reflexionar de forma creativa
sobre cualquier idea de negocio o producto utilizando una sola hoja
de papel .En Tu modelo de negocio, este eficaz recurso de emplear
sólo una página se utiliza para enseñar a los lectores a esbozar
«modelos de negocio personales» que les revelen nuevas formas
de adaptar sus competencias al cambiante mercado laboral con el
objetivo de encontrar alternativas—personales y profesionales—más
satisfactorias. Este libro ayuda a definir tu modelo de negocio y, en
consecuencia, a mejorar latrayectoria profesional.
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48009 Bilbao
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Tel.: 94 435 47 30
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Pº Árbol de Gernika, 24 bajo
Tel.: 943 44 58 69
Fax: 943 45 38 71
e-mail: asle-ss@asle.es
01008 Vitoria-Gasteiz
Pedro Asúa, 57 bajo
Tel.: 945 21 41 25
Fax: 945 21 41 26
e-mail: asle-vi@asle.es