RINCÓN TRANSFORMADOR LA TECNOLOGÍA COMO

NEWSLETTER NOVIEMBRE 2012
RINCÓN TRANSFORMADOR
LA TECNOLOGÍA COMO VECTOR DE TRANSFORMACIÓN DE LA EMPRESA
FAMILIAR (II)
En la anterior edición de El Rincón Transformador, argumenté que, a mi juicio, la
tecnología era el vector central sobre el que la empresa familiar tenía que hacer
pivotar su transformación. En esta segunda parte, intentaré presentar un porqué y
un cómo.
Cuando una empresa piensa en tecnología, piensa fundamentalmente en dos
direcciones: en la tecnología propia de su sector (ya sea este el metal-mecánico, el
farmacéutico, el textil, el del mueble, el de la alimentación o cualquier otro) y en
las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), porque conlleva el uso de
la información.
Vivimos en un momento de una extraordinaria efervescencia tecnológica, que no se
está dando únicamente –ni mucho menos– en el mundo de las TIC, en los sistemas
computarizados y las redes, sino también en el mundo de nanotecnología, la
energía y las tecnologías medioambientales, la medicina y las neurociencias, la
biotecnología, la bioinformática, la inteligencia artificial y la robótica.
Ello genera grandes oportunidades de innovación fuera de las tecnologías del propio
sector, en la confluencia con otras tecnologías. Esta intersección tecnológica
permite desarrollar nuevos productos, modificar procesos, crear nuevos modelos de
negocio a partir del negocio existente, o redefinir patrones organizativos internos.
Algunas de estas innovaciones ya parecen bastante claras, como por ejemplo
incorporación de la nanotecnología a la industria textil, la aplicación de
“producción aditiva” (impresión en 3D) al diseño de prototipos industriales,
realidad aumentada en la distribución al consumidor, el GPS en la logística,
Internet en la educación o en la medicina.
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Pero la tecnología no solo afecta de forma disruptiva, sino que ofrece múltiples
oportunidades a nivel micro, con pequeñas innovaciones que, aunque puedan tener
un gran potencial de transformación, no tienen por qué iniciarse como revoluciones
en la organización.
La innovación, sobre todo la tecnológica, no está exenta de riesgos. Por definición,
supone adentrarse en “nuevos territorios”. Lo más sensato parece que es hacerlo
de forma gradual y conservadora. Pese a la aparente contradicción, una innovación
conservadora es una forma pragmática de innovar.
Por eso, los expertos proponen la máxima: “Fail fast, fail cheap”. Hay que hacer
innovaciones incrementales, en forma de experimento, Para que, si fracasan, esto
ocurra de forma rápida y barata de forma: eso es, que si tienes que fracasar lo
hagas rápido y barato. Y, cuando la innovación parece que funciona, entonces es
cuando hay que comprometer recursos para llevar adelante dicha innovación.
NEWSLETTER NOVIEMBRE 2012
Tradicionalmente, la tecnología se ha aplicado desde la lógica “from science to
business”. Esto es intentar poner en valor los desarrollos tecnológicos buscando la
creación de nuevas empresas, la explotación de patentes o la creación de nuevos
modelos de negocio.
En cambio, la empresa familiar puede hacer un planteamiento inverso, es decir,
“from business to science”. Puede acercarse a las diferentes áreas de desarrollo
tecnológico explorando si existen tecnologías de cualquier tipo que la empresa
familiar pueda aprovechar de una forma u otra. Es el enfoque que adoptó Steve
Jobs cuando acudió al legendario Palo Alto Research Center (PARC) de Xerox para
descubrir oportunidades. Y así “descubrió” nada menos que los iconos y el ratón.
Esto significa que la empresa familiar debe aproximarse a los lugares donde se
están produciendo los avances tecnológicos, acercarse a los múltiples “parcs” que
existen en el mundo. Conociendo los mercados, los productos, los procesos, las
cadenas de valor y las capacidades de los propios equipos, no es difícil encontrar
oportunidades para innovar en alguno de estos aspectos.
La innovación requiere capacidad de movimiento transversal en la organización.
Requiere conocer los productos, los procesos internos, así como a los clientes y a
los proveedores. Requiere conocer la cultura y construir alianzas para lograr que las
innovaciones se produzcan.
Quien está en las mejores condiciones para realizar ese maridaje entre la propia
empresa familiar y los avances tecnológicos son los jóvenes, los sucesores
inquietos de la empresa familiar. Estos deben orientarse a buscar “lo nuevo” para la
empresa familiar, a construir la empresa familiar del futuro, que muy
probablemente deberá ser diferente de la empresa familiar actual.
Los sucesores han de ser capaces de establecer alianzas con los miembros del
equipo directivo para que éstos les mentoricen, les promuevan y les permitan
ensayar innovaciones. Han de apalancarse en el conjunto de recursos internos y
externos que la organización puede movilizar para, por ejemplo, hacer un prototipo,
probar una nueva línea de productos en un área determinada, acercarse a un
proveedor para introducir algún cambio en el producto, experimentar una forma
diferente de relacionarse con el cliente o acercarse a un competidor para explorar
un nuevo concepto.
Hay que animar a los jóvenes para que tengan curiosidad, se atrevan a pensar por
sí mismos, no teman interaccionar con el mundo de la tecnología y se acerquen a
los protagonistas de la revolución tecnológica, para que la empresa familiar pueda
ser protagonista del mundo que viene.
Alberto Gimeno (Lic&MBA 84 / PhD 99)
Profesor titular
Departamento de Dirección General y Estrategia
alberto.gimeno@esade.edu