autoevaluaciones de 4 proyectos las segovias

Autoevaluaciones de cuatro
Proyectos de Iniciativas de
Negocios de Las Segovias
¿Quiénes somos?
FUNICA es una institución de naturaleza civil, sin fines de lucro, constituida
en el año 2000. En la actualidad está conformada por 27 instituciones públicas
y privadas, entre ellas ONGs, universidades, asociaciones de productores
y gremios de profesionales, relacionados con la ciencia, la tecnología y el
desarrollo del agro nicaragüense.
Visión
Ser referente en la innovación tecnológica para el sector agropecuario y
forestal con amplia participación en los ámbitos público-privado.
Misión
FUNICA contribuye al fortalecimiento de la competitividad del sector
agropecuario y forestal de Nicaragua mediante la incidencia en políticas y
desarrollo de capacidades para la innovación tecnológica.
¿Cómo alcanzamos nuestra misión?
• Mejorando la competitividad en el sector agropecuario mediante el
fortalecimiento de capacidades y la introducción de innovaciones
tecnológicas e institucionales en las familias productoras.
• Poniendo a disposición de los productores(as) nuevos mecanismos e
incentivos para la promoción de la innovación.
• Estableciendo plataformas de concertación y articulación multisectorial
local en rubros priorizados.
• Promoviendo la participación del sector privado y público para la gestión
de la política pública
• Gestionando el conocimiento generado para entregar aprendizajes a la
sociedad.
Autoevaluaciones de cuatro
Proyectos de Iniciativas de
Negocios de Las Segovias
ÍNDICE
Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1. “Garnacha Organic” Un sello de orgullo y calidad. . . . . . . . . . 7
Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Antecedentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
¿Por qué un proyecto con FUNICA? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Las actividades del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Los logros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Hortalizas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Leche y queso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Comercialización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
La asociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Algunas dificultades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
El futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2. Apicultores para siempre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
La historia de la apicultura norteña. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Principales actividades del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Logros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Nuevos conocimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Más miel, más clientes y mejores precios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
La organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Algunas dificultades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
El futuro de APINOR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3. “El Doradito” Una marca de café para el futuro . . . . . . . . . . . 31
Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Antecedentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
El proyecto con FUNICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Las actividades del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Los logros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
La organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Comercialización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Algunas dificultades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Perspectiva de futuro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Principales características del café El Doradito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
4. Organizados tenemos más oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Antecedentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
El Proyecto con FUNICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Principales actividades del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Los logros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
La comercialización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
La organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Gestiones realizadas por CASEMUNA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Visión de CASEMUNA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Algunas dificultades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Perspectiva de la organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Estructura de CASEMUNA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Introducción
La Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua apoya a los
pequeños y medianos productores para que contraten servicios de asistencia técnica complementarios a la producción, transformación y comercialización de rubros priorizados.
Las acciones de FUNICA se orientan al fortalecimiento de las capacidades de innovación y gestión
de las familias productoras y sus organizaciones, al desarrollo de una oferta de servicios de calidad
y al fomento de alianzas estratégicas entre grupos de productores, empresas, instituciones locales e
internacionales para fortalecer las cadenas productivas y las capacidades de innovación.
Actualmente FUNICA implementa acciones de asistencia técnica en el Occidente y en Las Segovias.
En el año 2007 concluyeron los primeros proyectos de asistencia técnica en la región segoviana y
FUNICA inició una reflexión interna sobre cómo documentar los cambios generados por estos
proyectos. La documentación de resultados y experiencias es de vital importancia para la Fundación
en su búsqueda del desarrollo de modelos de provisión de servicios de asesoría agropecuaria.
Además, el análisis crítico de resultados y experiencias es fundamental para la mejora continua de
las intervenciones de FUNICA, estimular intercambios y discusiones con sus asociados y colaboradores.
Al concluir los proyectos se inició un proceso de autoevaluación. Con esto FUNICA se propuso,
junto a las organizaciones locales desarrollar y validar un método sencillo que les sirviera a todos
para entender qué resultados generó el proyecto desde la perspectiva de los productores, qué dificultades se habían presentado y qué se podía hacer en el futuro para seguir mejorando y creciendo.
Estos procesos de autoevaluación se implementaron con cuatro proyectos:
•
Proyecto Apoyo a la transformación y comercialización de los productos apícolas
Asociación de Productores del Norte (APINOR)
•
Proyecto Certificación, mercadeo y comercialización de quesos maduros y hortalizas
orgánicas
Asociación Programa Agrícola San Nicolás (ASOPASN)
•
Proyecto Creación de marca y zonificación de cafés especiales
Cooperativa Multusectorial Productores de Café Orgánico Certificado Las Segovias (PROCOCER)
•
Proyecto Mejoramiento de la comercialización de granos básicos de Namaslí, Jalapa
Cooperativa Agropecuaria y de Servicios Múltiples Namaslí (CASEMUNA)
El presente documento contiene las cuatro autoevaluaciones realizadas en conjunto con las cuatro
organizaciones que ejecutaron los proyectos.
5
“Se rompe el esquema de que las evaluaciones deben ser sólo externas. Es una
oportunidad para que tengamos otra visión de las evaluaciones y que consideremos
que los productores(as) tienen el deber y el derecho de analizar y revisar los logros y
limitantes que tuvieron con la ejecución de un proyecto “.
Pedro Pablo Benavides, Oficial de Seguimiento de FUNICA Las Segovias.
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Asociación Programa Agrícola San Nicolás  ASOPASN
Fondo de Asistencia Técnica Las Segovias  FUNICA – FAT Segovias
‘GARNACHA ORGANIC’
Un sello de orgullo y calidad
Texto María Elsa Gutiérrez  Ligia Saballos
Pedro Pablo Benavides  Julio Centeno
Bayardo López  Emma Salazar
Edición y diseño Solveig Danielsen
AUTO –
EVALUACIÓN
Proyecto de Apoyo a Iniciativa de Negocio  PAIN
Proyecto
Certificación, mercadeo y comercialización de quesos maduros y hortalizas orgánicas
bajo la marca ‘Garnacha Organic’.
Organización
Asociación Programa Agrícola San Nicolás ASOPASN
Financiador
Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua
Fondo de Asistencia Técnica, Las Segovias
Comunidades
La Garnacha, La Tejera, Quebrada de Agua, Potrerillo, Guingajapa
Contacto
Pablo Centeno, Presidente, Teléfono 873 9382, 713 7785
Usuarios
31 hombres, 9 mujeres
Período
Octubre 2005 – Marzo 2007
Siglas
ACRA
Asociación Italiana de Cooperación Rural
en África y América Latina
ASOPASN
Asociación Programa Agrícola San Nicolás
CLUSA
Liga de Cooperativas de los Estados
Unidos de América
DGPSA
Dirección General de Protección y Sanidad
Agropecuaria
FAT
Fondo de Asistencia Técnica
FIDER
Fundación de Investigación y Desarrollo
Rural
FUNICA
Fundación para el Desarrollo Tecnológico
Agropecuario y Forestal de Nicaragua
IDR
Instituto de Desarrollo Rural
INSFOP
Instituto de Formación Permanente
MAGFOR
Ministerio Agropecuario y Forestal
MARENA
Ministerio de Recursos Naturales
PAIN
Proyecto de Apoyo a Iniciativa de Negocio
PNUD
Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo
UCATSE
Universidad Católica del Trópico Seco
UNAG
Unión Nacional de Agricultores y
Ganaderos
M AYO 2007
Portada
Los productos de ASOPASN están bien posicionados en el mercado.
Hoy producen 18 diferentes tipos de hortalizas orgánicas y 4 tipos de queso.
De pie: PEDRO RAMÓN RAMÍREZ y MARÍA JACINTA LAGUNA;
De rodilla: JUAN FRANCISCO RAMÍREZ y GERARDO LÓPEZ CAMAS.
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Conclusiones
1. ASOPASN ha logrado la certificación del queso maduro bajo la marca ‘Garnacha Organic’.
2. La venta de queso y hortalizas de la asociación ha aumentado sustancialmente. Antes de
iniciar el proyecto tenían 2 canales de comercialización, ahora tienen más de 10. Los precios
han aumentado igual que el número de fuentes de empleo. Los productores(as) venden más
leche, cuajada y hortalizas individualmente desde sus fincas y de mejor calidad.
3. La asistencia técnica y las capacitaciones les ha permitido introducir nuevas técnicas de
producción en sanidad animal y agricultura orgánica.
4. El Puesto para Plantas manejado por los técnicos de ASOPASN ha mostrado ser un servicio
importante para mejorar el manejo de plagas y enfermedades en los cultivo.
5. Los ganaderos se han apropiado de las jornadas de vacunación al punto que actualmente lo
hacen con sus propios recursos.
6. Los productores(as) expresan que los nuevos conocimientos son las mejores herramientas
para enfrentar la agricultura. Son concientes de los principios y valores de la agricultura
orgánica y han creado mucha motivación y deseos de aumentar el área de producción e
introducir nuevos cultivos con potencial, tales como: cebollín, berenjena y repollo morado.
7. Hace falta mucha infraestructura productiva para explotar mejor el potencial de la zona, ej.
medios de transporte para acopiar leche y transportar queso y hortalizas, mayor capacidad
de procesamiento de leche, tanques de agua para el riego, entre otros.
8. ASOPASN necesita fortalecer sus capacidades de planificación estratégica y gestión
organizacional para tener más independencia económica en el desarrollo de sus negocios y
en la atención a sus miembros.
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ASOPASN  FUNICA FAT SEGOVIAS
Antecedentes
Históricamente los municipios de La Trinidad y San Nicolás tienen poca cultura organizacional de
parte de los productores. La poca capacidad de gestión de los productores en esa zona no les ha
permitido aprovechar su gran potencial productivo. La Asociación Programa Agrícola San Nicolás
(ASOPASN) se constituyó legalmente en el 2001 con 250 socios de comunidades del municipio de
San Nicolás, y hasta hoy es la única organización de productores que existe en el municipio aparte
de la UNAG.
ASOPASN trabaja para fortalecer las capacidades productivas de los productores, contribuir a
mejorar la seguridad alimentaria de las familias campesinas, buscar mercados buenos y estables y
gestionar proyectos para los asociados. Tiene una finca integral donde desarrolla la agricultura
orgánica con ganado bovino, cabras, ovejas y hortalizas.
Los últimos dos años la asociación ha hecho un esfuerzo para desarrollar el ecoturismo en La
Garnacha con apoyo de PNUD. Ahora tienen cabañas, rutas turísticas, un comedor y una venta de
artesanía y productos propios de
ASOPASN. La meta es un desarrollo
integral económico y social en las
comunidades asociadas.
ASOPASN es una asociación abierta. No
‘amarra’ a sus socios con convenios de
venta. Cada socio tiene la libertad de
vender sus productos a quien quiera.
Todos están claros que para vender a la
asociación tienen que cumplir con las
normas de calidad establecidas para la
producción orgánica.
A parte de ser una zona de alto potencial productivo, San Nicolás
es conocido por su belleza escénica y clima agradable. En el 2002
fue nombrado área protegida por MARENA.
Los productores más cercanos a la
comunidad de la Garnacha venden a la
asociación y los que están más alejados
venden de forma individual y local.
Hace 5 años la mayoría de los productores se dedicaban a la agricultura convencional, usando
químicos de alta peligrosidad. En horticultura, el repollo constituía la mayor parte de la producción,
pero la producción no estaba dimensionada a la demanda del mercado. A veces el precio era tan
bajo, que no les quedaba otra opción que usar el repollo como alimento para sus animales.
En el 2002 la asociación empezó a experimentar con la agricultura orgánica en 1 mz como una
manera de integrar un sistema de producción amigable al medio ambiente en un área protegida con
alto potencial productivo. La producción de queso suizo inició a pequeña escala en el 1998 cuando
un experto suizo dio capacitación en nuevas técnicas para la elaboración de queso suizo maduro y
la cooperación española apoyó en el acondicionamiento de un local de procesamiento y empaque
de queso. Vendieron los productos directo desde La Garnacha y se dieron a conocer de ‘boca a
boca’.
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ASOPASN  FUNICA FAT SEGOVIAS
¿Por qué un proyecto con FUNICA?
ASOPASN había encontrado su nicho en el mercado. El queso maduro tenía su demanda en cierto
segmento de la población y las hortalizas orgánicas también se vendían bien. Pero hacía falta
mucho para poder ofrecer productos en suficiente volumen y calidad a un mercado más amplio.
No tenían un mercado estable con buenos precios y había muchos problemas de calidad de los
productos tanto en ganado como en la agricultura. Además había mucha necesidad de inversiones
para infraestructura productiva.
Con un proyecto de apoyo a iniciativa de negocio (PAIN) co-financiado por FUNICA, ASOPASN se
propuso ampliar la producción y venta de hortalizas orgánicas y queso maduro a través de la
formación de más productores y la expansión del mercado. El proyecto “Certificación, mercadeo y
comercialización de quesos maduros y hortalizas orgánicas, bajo la marca ‘Garnacha Orgánic” inició en octubre
del 2005 con la participación de 40 productores y productoras de cinco comunidades de San
Nicolás, 18 horticultores(as) y 22 ganaderos.
Los productores(as) fueron seleccionados por su interés en participar y por su ubicación en la zona
productiva (alta y apta para hortalizas). Ellos se plantearon producir con calidad y tener un buen
mercado para las hortalizas orgánicas y el queso maduro.
FUNICA – FAT Segovias no financia inversiones, sino servicios, así que ASOPASN siguió gestio-
nando fondos de otras fuentes para las inversiones productivas, ej. tanques de agua, centro de
procesamiento y empaque para hortalizas, una procesadora de leche, entre otros.
Las actividades del proyecto
ASOPASN contrató servicios de asistencia técnica,
capacitaciones y organizaron giras de intercambio
para fortalecer las capacidades de los productores
en:
¾ horticultura orgánica
¾ técnicas de ordeño
¾ medidas sanitarias y alimenticias
Una meta importante del proyecto era la
obtención de un código de barra para el queso y
una marca registrada.
Para fortalecer el mercadeo, la asociación hizo
promoción y divulgación del queso y las
hortalizas. Elaboraron materiales alusivos como
banner, brochures y tarjetas, brindaron entrevistas
radiales y de televisión, participaron en ferias e
intercambios de experiencias, entre otros.
3
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MARTHA LIGIA MORENO GUTIÉRREZ es productora de
hortalizas orgánicas. “He aprendido a conocer mejor
las hortalizas. Nos han enseñado cómo seleccionar y
lavar la lechuga. Ya sé cómo hacer el almácigo”.
ASOPASN  FUNICA FAT SEGOVIAS
Los logros
HORTALIZAS
Al momento de iniciar el proyecto con los 18 horticultores(as) (9 hombres y 9 mujeres), sólo tres
practicaban la agricultura orgánica. Un total de 3 mz estaban dedicadas a la producción de
hortalizas orgánicas, 1 mz de la asociación y 2 mz de los productores.
Aplican un sistema de siembra escalonada cada 8 días. Donde hay acceso a riego permanente
siembran todo el año. En las áreas donde dependen del invierno y captación de lluvia, siembran
hasta donde les alcance el agua. Tienen un semillero para la producción de plántulas manejado por
el grupo de mujeres. A parte de las hortalizas orgánicas producen otros cultivos convencionalmente en otros terrenos, como papa, repollo, tomate y cebolla.
Cuando empezó el proyecto sembraban diversas hortalizas como apio, rábano, lechuga, repollo,
zanahoria, pepino, remolacha, y otras de origen oriental como bokchoi, tatsoi, repollo chino,
pakchoi, lechugas (romana, vulcán, grand rapid, mantequilla) y calabacín. Las más cultivadas, mejor
adaptadas a las condiciones climáticas y en las que se tiene buena especialización son bokchoi,
tatsoi, repollo chino y las lechugas. En el transcurso del proyecto han introducido nuevos cultivos,
entre otros, col de hoja, perejil, berenjena, repollo rojo y zuchini.
Los productores venden y garantizan hortalizas de calidad tanto a la asociación (lo orgánico) como
a otros compradores (CLUSA-CARITAS y otros en la producción convencional).
El proyecto ha contribuido a que todos los hortaliceros(as) apliquen las prácticas de la agricultura
orgánica, como el uso de abonos orgánicos, insecticidas biológicos y orgánicos, la no quema y la
rotación de cultivos entre otras alternativas.
La agricultura orgánica requiere mucha
paciencia. Hay varias plagas y
enfermedades que afectan los cultivos.
Con las capacitaciones, la asistencia
técnica y un cuido constante, los
productores han mejorado el manejo.
El uso de productos biológicos, como
Occidor, se ha vuelto una práctica
cotidiana en la producción de hortalizas
orgánicas.
Bernardino Blandón Gutiérrez de la comunidad La Tejera aprendió a hacer transplante, aplicar
abonos orgánicos como el bocache, usar productos biológicos como el Dipel, pero también tiene
cultivos convencionales como la papa y el repollo los que vende de manera individual. Ha
participado en capacitaciones y giras de intercambio y ha aprendido mucho. “Estos aprendizajes nos
han ayudado a preparar mejor la tierra. Las giras han sido muy buenas. Uno conoce otros lados, intercambia
conocimientos, aprende y enseña a otros. Tenemos mejores ganancias con la venta de los productos orgánicos ya que se
venden a mejor precio.”
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ASOPASN  FUNICA FAT SEGOVIAS
El manejo de plagas, enfermedades y malezas ha sido una dura tarea para los productores de
hortalizas orgánicas. Para Herman Cerrato de la comunidad La Tejera, la producción orgánica
requiere de mucha mano de obra en las limpias. “Con el uso de buenas prácticas agrícolas uno come más
sano. La producción convencional es de más fácil manejo, pero el medio ambiente se afecta y también la salud,” dice.
“Mi proyecto de futuro es hacer un uso correcto de los
plaguicidas, en repollo ahora sólo estoy usando insecticidas
de etiqueta verde para controlar la palomilla del repollo
(Plutela). He tenido apoyo de INSFOP y UCATSE para
el uso de los insecticidas biológicos, espero producir mejor a
bajo costo, y vender bien”.
Don Herman explica que la asistencia técnica le
ha ayudado a resolver problemas fitosanitarios,
como ‘la cabeza negra’ en repollo, y en la papa
donde descubrieron Erwinia y Ralstonia en la
semilla a tiempo para evitar la siembra de semilla
contaminada. El buen manejo de plagas y
enfermedades es un reto de por vida para los
horticultores(as).
Para HERMAN CERRATO de la comunidad La Tejera la
producción de hortalizas orgánicas es un negocio que
genera buenas ganancias.
En el Puesto para Plantas los técnicos ‘doctores
de plantas’ de ASOPASN brindan asesoría sobre salud de plantas todos los miércoles. Este nuevo
servicio ha significado mucho para mejorar el manejo de plagas y enfermedades en los cultivos.
Además, los productores(as) han visto cómo los servicios de las universidades y los laboratorios de
diagnóstico fitosanitario de DGPSA-MAGFOR han ayudado a solucionar problemas en el campo.
Los productores definen claramente las diferencias entre la producción orgánica y la convencional.
Hay conciencia en la implementación de estos sistemas de producción. Sin embargo, hace falta
concientizar más a los consumidores.
“La producción orgánica es más cara que la convencional, y cuesta convencer a los consumidores de pagar un precio
mayor por un producto más sano”, dice Gerardo López, productor orgánico. Él trata de aplicar el
manejo orgánico a todos sus cultivos aunque no consigue mejor precio. “Es más barato aplicar
organofosforados, pero eso es espantoso. Queremos cambiar el método, no sólo para el mercado, sino para nosotros
mismos. No podemos estar envenenando a nuestro país”, expresa.
La meta es la certificación de las hortalizas orgánicas. La gestión está en proceso, y esperan que se
dé dentro de unos tres años. Los hortaliceros(as) han recibido visitas del MAGFOR en las parcelas
para inspeccionar el cumplimiento de las normas que deben cumplir para obtener la certificación
orgánica en el futuro.
LECHE Y QUESO
Los ganaderos han mejorado la producción y la calidad de la leche a través de capacitaciones sobre
manejo del hato y la promoción de buenas prácticas de producción: sanidad animal, vacunaciones,
vitaminación, desparasitaciones, una atención adecuada de los partos de sus vacas, ordeño limpio y
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ASOPASN  FUNICA FAT SEGOVIAS
calidad en la alimentación del ganado. Han aprendido a identificar focos de infección de ciertas
enfermedades y prevenir epidemias.
Los efectos de las nuevas prácticas han sido
múltiples. Antes la mortalidad del ganado era alta.
Con la jornada de vacunación y las campañas de
desparasitación pararon ese problema.
La calidad de la leche ha mejorado sustancialmente,
el rendimiento por vaca ha aumentado, y han
logrado mantener la producción de leche en los
meses de verano. Si una vaca se enferma por
ejemplo de mastitis, la sacan de la producción para
no perjudicar la calidad de la leche. Es una cuestión
de confianza y responsabilidad.
La asistencia técnica y la sanidad animal han sido
importantes para mejorar la producción y el
De los 22 ganaderos, sólo tres venden leche a la
desarrollo del ganado.
asociación para la producción de queso. Hay cuotas
fijas por la limitada capacidad de acopio. Los otros ganaderos venden cuajada, leche y carne directo
de la finca o a través de contactos individuales.
La asociación ha perfeccionando la producción de quesos maduros en los últimos 3 años. Los
asociados capacitados laboran diariamente en la planta procesadora produciendo quesos maduros
de leche de vaca y cabra con técnicas suizas y con las más altas normas de higiene y calidad. La
diversidad de quesos elaborados son: tilsit, raclete, gruyere y queso crema.
Cuadro 1. Leche procesada por día 2001 – 2007
AÑO
LECHE PROCESADA (LITROS/DÍA)
2001
25
2005
45 – 60
2006
80 – 160
Mayo 2007
120 – 200
El aumento en volumen de producción y calidad de
la leche ha permitido incrementar la producción de
queso (cuadro 1). Antes de diciembre 2006, la
capacidad de acopio era 150 litros/día. Con la nueva
procesadora financiada por un amigo suizo pueden
acopiar hasta 450 litros/día, lo que permite a más
ganaderos vender su leche a la asociación. Sin
embargo, para los ganaderos que viven más lejos, el
problema de transporte sigue vigente.
COMERCIALIZACIÓN
Con la promoción, divulgación y participación en ferias y giras de intercambios, la asociación ha
logrado posicionar los quesos y las hortalizas y aumentar la demanda. Los materiales de promoción
como las tarjetas y los brochures han ayudado mucho. Actualmente hay mercados definidos a nivel
local, regional, nacional y con los turistas extranjeros quienes aprecian mucho los productos de La
Garnacha. La promoción ha tenido un efecto multiplicador con recientes reportajes publicados en
LA PRENSA y la revista ZONA CENTRO.
Antes que iniciara el proyecto sólo vendían a dos supermercados de La Colonia en Managua y
ocasionalmente a extranjeros que demandaban el producto. Las ventas han crecido rápidamente
6
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ASOPASN  FUNICA FAT SEGOVIAS
(cuadro 2). Sólo en los 3 primeros meses del 2007 vendieron el equivalente del 60% de la venta
total del 2006. Hoy venden a 4 supermercados de La Colonia en Managua, restaurante Hola Verde,
supermercados Las Segovias, El Hogar y Lacayo, Casa Canadiense y una parte substancial de la
venta se hace a través de ferias, canastas a privados y en la venta local. El orden de importancia de
los canales de comercialización es: 1) Managua, 2) venta local, 3) Estelí y 4) Granada.
Cuadro 2. Precios y venta de queso y hortalizas antes y después del proyecto FUNICA
2005
PRODUCTO
2007 (ENERO – MARZO)
PRECIO*
VENTA, C$
PRECIO*
VENTA, C$
PRECIO*
VENTA, C$
C$55/lb
200,000
C$65/lb
240,000
C$75/lb
128,575
C$2.50 – 5.00/unid.
48,000
C$2.50 – 5.00/unid.
52,000
C$4 – 7/unid.
46,754
Queso
Hortalizas
2006
Total
248,000
292,000
175,329
* precio por mayor
ASOPASN ha logrado registrar la marca ‘Garnacha Organic’ y obtener código de barra del queso
maduro. Eso da confianza a los compradores del queso y ha permitido aumentar el precio. Aunque
las hortalizas todavía no tienen el certificado orgánico, el precio ha subido, sobre todo por la buena
imagen de los productos.
Hacer queso es un
negocio. La producción de
queso de calidad requiere
el uso de buenas técnicas
de higiene y procesado de
la leche.
LA ASOCIACIÓN
Las 40 personas que participaron en el proyecto constituyen un grupo joven, dinámico y motivado
para seguir desarrollando la agricultura orgánica. ASOPASN tiene un buen capital humano con
mayores capacidades en los temas de gestión, mercadeo, agricultura orgánica y sanidad animal.
Maria Elsa Gutiérrez, vice-presidente de ASOPASN, cuenta que “algunos productores se han apropiado,
porque ahora están pendientes de las vacunaciones, han mejorado el ordeño. En las hortalizas orgánicas están
convencidos que ellos están contribuyendo al cuido del medio ambiente y garantizando un producto sano que no
perjudica la salud”.
Algunos han mejorado sus habilidades para analizar sus ganancias y tomar mejores decisiones
técnicas y económicas en sus sistemas productivos. Don Pablo Avilés es uno de los productores de
7
15
ASOPASN  FUNICA FAT SEGOVIAS
la comunidad de Guingajapa que lleva registros productivos de sus cultivos. “Registro todo lo que gasto
y luego hago un balance,” explica.
Gerardo López manifiesta que el logro más importante del proyecto ha sido la proyección mental
de futuro, la transformación en ellos mismos. “FUNICA llegó a sacar a los campesinos del olvido. El
aprender, no quedarnos allí, sino seguir adelante, intercambiar, todo eso es una escuela para nosotros.”
BERNARDINO BLANDÓN
tiene previsto sembrar
berenjena, cebollín,
calabacín y zanahoria.
Es una propuesta ya que
los asociados se reúnen
y definen por votación
los rubros que
sembrarán.”Esa forma
de tomar decisión es
‘tuanis’,” dice.
Con las actividades del proyecto se
ha aumentado el número de
empleos para hacer funcionar la
planta procesadora de queso, el
vivero y la granja integral. Antes de
iniciar el proyecto había 8 – 10
fuentes de empleo, en el 2006
aumentó a 12 – 16, y ahora son 22
fuentes de empleo permanentes. La
mayoría son mujeres quienes contribuyen a la seguridad alimentaria
y bienestar de las familias.
Los asociados producen hortalizas
bajo un plan definido de rubros a
establecer, considerando la calidad y cantidad necesaria para el mercado.
ASOPASN está promoviendo la diversificación de las fincas para el auto-consumo y para la
comercialización a nivel de comunidades, utilizando técnicas que permiten aprovechar los recursos
existentes y así ayudar a bajar los costos de
producción.
ASOPASN se ha fortalecido como organización.
Están dejando la visión de corto plazo de sólo
pensar en gestionar otro proyecto. Han
desarrollado estrategias de comercialización y
producción para aumentar la proyección de los
productos. Tienen registros contables de
producción y ventas lo que ha permitido ser
más eficaz y eficiente en su planificación,
gestiones con el mercado y para la búsqueda de
nuevos recursos.
En diciembre del 2006 la asociación logró
establecer un centro de procesamiento y
empaque de hortalizas con el apoyo de IDR.
Con esta nueva facilidad, ASOPASN puede
ofrecer productos de mejor calidad y
presentación. Tienen un proyecto nuevo con
El saber es una herramienta. PEDRO MACHADO tiene una
bella parcela con berenjena, flor de jamaica, coliflor y
matasano. “Para mi las capacitaciones son una
herramienta de trabajo que me ayuda tener mejores
alternativas para enfrentar la agricultura”.
8
16
ASOPASN  FUNICA FAT SEGOVIAS
ACRA que estará vinculado al ganado menor y la construcción de un nuevo centro de acopio para
grano básico.
Pablo Centeno, presidente de ASOPASN, siente que él personalmente se ha capacitado. Los
intercambios de experiencias le han ayudado en la comercialización, se siente más capaz y puede
negociar. Ahora puede mejorar su trabajo por la comunidad.
Algunas dificultades
Para poder responder a la demanda del mercado de hortalizas orgánicas, es necesario tener acceso a
riego para realizar la siembra escalonada todo el año. Actualmente no todos los productores tienen
suficiente abastecimiento de agua. Las gestiones con IDR para conseguir unos tanques de agua
grandes se dilataron mucho, y no lograron
efectuarse durante el período del proyecto como
previsto.
No todos los participantes recibieron el mismo
apoyo en las capacitaciones de comercialización.
Otros no se integraron completamente a todas las
actividades por las intervenciones de otras
instancias como FIDER y CLUSA.
Algunos productores de las comunidades más
lejanas como Potrerillo y Guingajapa tienen
problemas para transportar sus productos a los
centros de acopio. Por otro lado, la limitada
capacidad de acopio de leche de la asociación
hace que la mayoría de los ganaderos tienen que
vender su leche por otros canales.
WILLIAM HUDIEL de La Laguna es uno de los socios
más nuevos de ASOPASN. El produce repollo, papa
y cebolla y vende directamente a Hortifruti. “Me ha
Hace falta generar la disciplina de llevar registros
quedado la experiencia del modo de trabajar estos
de costos agropecuarios. Los productores(as)
productos y con calidad”.
reconocen que es muy importante para saber con
qué ganan y pierden y así tomar las mejores
decisiones. Es cuestión de formarse el hábito de llevarlos en cuadernos.
Las mujeres hortaliceras quieren tener sus propias parcelas para la producción de hortalizas.
Actualmente trabajan en tierra prestada de la asociación.
A pesar de la satisfacción de los productores por el camino recorrido con el proyecto, la asociación
reconoce que es necesaria una discusión interna para definir sus metas de futuro y definir qué
aspectos técnicos y de gestión hay que fortalecer, qué infraestructura productiva se necesita y cómo
y donde gestionar recursos. Es necesario fomentar la visión empresarial en la asociación para salir
poco a poco de la dependencia de los proyectos.
9
17
ASOPASN  FUNICA FAT SEGOVIAS
El futuro
Los socios de ASOPASN expresan mucho deseo de seguir capacitándose. Ellos tienen claras sus
proyecciones y realizarán nuevas gestiones con el apoyo de ASOPASN. “Nos gustaría mejorar nuestros
conocimientos, porque si pasa un problema aquí mismo lo resolvemos, no dependemos de nadie”, manifiesta
Bernardino Blandón de La Tejera. “Espero que el proyecto no termine.”
Una meta de ASOPASN es lograr la certificación de las hortalizas orgánicas. Es un camino largo y
espinoso que requiere mucha inversión para tener por ejemplo bombas, bodegas y herramientas
sólo para la producción orgánica. ASOPASN está gestionando los recursos necesarios para cumplir
con las normas de certificación orgánica. A parte de los recursos, la certificación requiere de
experiencia y conciencia de los productores.
Hace falta fuertes inversiones productivas para explotar todo el potencial de la zona. Necesitan
mejorar la infraestructura como un cuarto frío para el queso, un camión con refrigeración para el
traslado de la producción al mercado identificado, transporte para acopiar leche de los que viven
lejos, tanques de agua para garantizar el abastecimiento de agua todo el año e instalaciones para
aumentar la capacidad de acopio y procesamiento. Hay potencial para abastecer el mercado con
nuevos tipos de queso como el queso crema y mozarella.
ASOPASN requiere definir una estrategia organizacional para diferenciar entre los diferentes tipos
de socios y definir diferentes modalidades de apoyo según sus necesidades. Esto puede ir desde
planes de negocios con los grupos más avanzados como los hortaliceros y ganaderos, hasta una
atención básica con los granobasiqueros. Con el tiempo ASOPASN irá graduando a sus
productores(as) para llegar a tener una organización sólida y homogénea.
ASOPASN es parte de las redes de hortalizas y ganado, recién establecidas por iniciativa de FUNICA.
Esto vendrá a fortalecer sus lazos con otras organizaciones e instituciones en la búsqueda de
soluciones colectivas a problemas comunes. La integración permitirá fortalecer la gestión, conocer
nuevas alternativas y proponer propuestas a nivel regional con iniciativas en cada rubro.
En pocos años ASOPASN ha tenido muchos logros importantes. Están aportando al desarrollo
económico, social y ambiental de la zona. Es un momento oportuno para ir poniendo más énfasis
en mejorar la capacidad de auto-gestión y capitalizar la asociación a través de aportes de los socios,
ahorros colectivos, compra de más tierra, entre otros. ASOPASN tiene suficiente fuerza y
condiciones para convertir sus acciones en un negocio sostenible.
En búsqueda de nuevas
opciones. En la comunidad de
Potrerillo están probando la flor de
jamaica como una nueva alternativa
con potencial para el mercado.
JUANA MACHADO ayuda a su pariente
Pedro con la cosecha de la flor.
10
18
ASOPASN  FUNICA FAT SEGOVIAS
Asociación de Apicultores del Norte  APINOR
Fondo de Asistencia Técnica Las Segovias  FUNICA – FAT Segovias
Apicultores para siempre
Texto Aníbal Méndez  Jaime Vásquez
Marcio Lanzas  Oswaldo López
Edición y diseño Solveig Danielsen
AUTO –
EVALUACIÓN
Proyecto de Apoyo a Iniciativa de Negocio  PAIN
Proyecto
Apoyo a la transformación y la comercialización de los productos apícolas
Organización
Asociación de Apicultores del Norte APINOR
Ejecutor
Acción Contra el Hambre
Financiador
Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua
Fondo de Asistencia Técnica, Las Segovias
Comunidades
San Lucas , San Antonio Abajo (San Juan del Río Coco), Aguas Calientes (Somoto)
Contacto
Marcio Lanzas, Presidente, Teléfono 722 2430
Usuarios
20 hombres
Período
Octubre 2005 – Marzo 2007
Siglas
ACH
Acción Contra el Hambre
INPRHU
Instituto de Promoción Humana
APINOR
Asociación de Apicultores del Norte
PAC
Pueblos en Acción Comunitaria
ASOPASN
Asociación Programa Agrícola San
Nicolás
PAIN
Proyecto de Apoyo a Iniciativa de
Negocio
CECALLI
Fundación Nicaragüense de
Promotores de Salud Comunitaria
PRODECOOP
Promotora de Desarrollo Cooperativo
de Las Segovias
COMFOC
Cooperativa Multifuncional de
Fondos Comunitarios
REDAPIS
Red Regional Apícola
FAT
Fondo de Asistencia Técnica
SJRC
San Juan del Río Coco
FUNICA
Fundación para el Desarrollo
Tecnológico Agropecuario y Forestal
de Nicaragua
UNAG
Unión Nacional de Agricultores y
Ganaderos
M AYO 2007
Portada
Jesús Gurdián de San Lucas acaba de introducir reinas en
5 de sus colmenas con el apoyo de amigos apicultores de APINOR.
20
Conclusiones
1. Los apicultores valoran los nuevos conocimientos como uno de los mayores logros del
proyecto.
2. El buen manejo de la colmena, sanidad apícola, la división, trashumancia y la crianza de
reina, han sido clave para aumentar la producción y disminuir la pérdida de colmena.
3. El volumen de producción ha alcanzado alrededor de 3000 litros en el 2007, generado por
un total de 240 colmenas, lo que representa un incremento de más del 30%.
4. Los análisis de laboratorio realizados, demuestran un alto nivel de calidad e higiene en la
miel producida, así como su presentación.
5. En base a las recomendaciones de un estudio de mercado, APINOR aumentó el precio de la
miel por mayor a 27 córdobas la media (botella de 500 gramos) y a 30 córdobas al detalle.
Han abierto nuevos canales de comercialización para la venta local y regional.
6. El éxito fundamental de la apicultura descansa en la voluntad y el interés de los
productores, un personal idóneo para impartir capacitaciones y asistencia técnica,
intercambios de experiencias con otros apicultores y proyección al mercado.
7. Los costos de inversión y producción son altos y una limitante para ampliar la producción.
No existe financiamiento para la apicultura.
8. APINOR ha demostrado capacidad y voluntad para continuar desarrollando la apicultura.
Tiene la infraestructura productiva necesaria, comercializa de manera conjunta, posee
contactos para la venta a nivel regional y tiene personería jurídica. Sin embargo, la
organización es todavía incipiente, requiere de fortalecimiento técnico, organizativo y
administrativo.
1
21
APINOR  FUNICA FAT SEGOVIAS
La historia de la apicultura norteña
La apicultura nace en el norte de Las Segovias en el 2002 cuando llegó un equipo técnico de
Acción Contra el Hambre (ACH) para hacer un sondeo apícola. Un estudio apibotánico había
mostrado que la zona de San Juan del Río Coco (SJRC) tiene un alto potencial para la apicultura por
la presencia de varias especies de plantas poli nectaríferas como la guaba, el cuajinicuil, el café, la
zarza parrilla, la campanita, el madero negro, el amarguito y la flor amarilla.
Al principio hubo mucha resistencia a la idea de desarrollar la apicultura por el temor y el
desconocimiento que la gente tenía a las abejas africanizadas. Existían percepciones equivocadas,
por ejemplo que las abejas botaban la flor del café. En una zona que depende tanto de la
caficultura como SJRC, es un argumento de mucho peso para la gente.
A pesar de la resistencia, ACH logró juntar un grupo de productores de las comunidades San Lucas
y San Antonio Abajo de SJRC con ganas de experimentar con este nuevo rubro. Uno de ellos,
Ricardo Figueroa de San Antonio, ya tenía experiencia con la apicultura. Antes de la guerra tenía
tres colmenas con abejas italianas, donde cosechaba ‘miel de uña’ cada 15 días, extraída manualmente con su esposa. Él ayudaba a convencer a los productores que las abejas no son malas, que
más bien las plantas se benefician.
La encuesta original no consideraba áreas fuera de SJRC. Sin embargo, un pequeño grupo de
productores de Aguas Calientes (Somoto) se dieron cuenta de la iniciativa e insistieron ser
partícipes. Tenían interés en la apicultura, inclusive, consideran que la zona de Somoto tiene más
potencial que SJRC porque el ciclo productivo es más largo. En Somoto se puede cosechar miel 6-7
meses al año realizando trashumancia en el período seco. En SJRC el ciclo productivo es sólo de 45 meses. Se conformó un grupo de 15 productores en el 2002 para iniciar un pilotaje. En el 2004 se
amplió el grupo a 20 miembros.
El proyecto piloto, administrado por ACH con fondos de
la Cooperación Española, inició con la entrega de 4 colmenas productivas y una cámara de cría a cada productor.
Los técnicos dieron capacitaciones y acompañamiento, y
en 2003 ACH facilitó tres centros de extracción de miel
(casas talleres) para el procesamiento de la miel, uno en
cada comunidad.
Apicultor pionero. “Cuando empezamos
en el 2002, no sabíamos ni ponernos un
equipo para protegernos de las abejas”.
Hoy MARCIO LANZAS, presidente de
APINOR, tiene 30 colmenas y cría reinas.
En dos años, los apicultores lograron mejorar el manejo de
las abejas, incrementaron el número de colmenas y
produjeron más miel. Para la mayoría de los pioneros, la
apicultura no era solamente un medio para superar
dificultades económicas y sociales, sino que se fue
convirtiendo en una profesión que les daba mucho orgullo
y alegría. Ser apicultor es un estilo de vida. De los 20 que
participaron el pilotaje, 14 son todavía apicultores activos.
Los apicultores de San Lucas, San Antonio Abajo y Somoto estaban con la idea de unirse en una
Asociación de Apicultores del Norte, APINOR, para ganar más fuerza y seguir desarrollando su
2
22
APINOR  FUNICA FAT SEGOVIAS
potencial. Fue hasta que se presentó la oportunidad de gestionar proyectos al nuevo Fondo de
Asistencia Técnica (FAT) de FUNICA en Las Segovias, que el grupo se formó como una asociación
momentánea y presentaron su propuesta.
El proyecto piloto de ACH había terminado el 30 de junio del 2004, pero los apicultores todavía
tenían mucha necesidad de apoyo para continuar el desarrollo de la apicultura y el negocio de la
miel, sobre todo en la comercialización. El proyecto “Apoyo a la transformación y la comercialización de
los productos apícolas” fue aprobado por FUNICA y arrancó en octubre del 2005 bajo la administración
de ACH. Veinte apicultores de las tres comunidades participaron en el proyecto, 5 de Aguas
Calientes, 9 de San Lucas y 6 de San Antonio Abajo.
APINOR ubica sus colmenas
alejadas de lugares públicos
y viviendas.
La abeja africanizada
es muy defensiva. Tome
precaución y evite accidentes.
Principales actividades del proyecto
Las actividades del proyecto se enfocaron en la formación técnica, apoyo a la transformación y la
comercialización de los productos apícolas:

Capacitación en manejo básico de las colmenas, sanidad de los apiarios y crianza de reinas.

Capacitación en técnicas de comercialización, mercado, control de calidad, promoción de
los productos, publicidad y montaje de ferias agropecuarias.

Intercambios de experiencias con apicultores individuales de Chinandega, Quilalí, Boaco,
Coop. Apícola Las Flores de El Sauce y cooperativas de Mateare y Choluteca (Honduras).

Un estudio de mercado de miel en Las Segovias.

Fortalecimiento de la organización.
Logros
NUEVOS CONOCIMIENTOS
Los apicultores enfatizan que uno de los mayores logros del proyecto son los nuevos conocimientos. “Los conocimientos son bárbaros, son más caros que la plata. Los llevo a cualquier parte. Un proyecto sin
capacitaciones no sirve,” explica Orlando Gómez de Somoto.
Todos manejan con mucha seguridad los conceptos y prácticas del manejo de la colmena. Saben
cuales son los puntos claves para aumentar y mantener la producción y minimizar el riesgo de
migración.
3
23
APINOR  FUNICA FAT SEGOVIAS
En periodos críticos de lluvia y sequía, hay que alimentar las abejas con azúcar y eventualmente
hacer trashumancia de las abejas (trasladar las colmenas a una zona donde hay floración). Al no
hacer esto, el riesgo de migración de las abejas es alto. “La trashumancia es una gran cosa,” expresa
Tito Vásquez de Aguas Calientes. “Aunque tiene su costo, tenemos que hacerlo. Es nuestra responsabilidad.
No debemos verlo como algo difícil porque da resultados.” Los apicultores de Somoto trasladan sus
colmenas a SJRC en los meses de sequía lo que les permite ampliar el ciclo productivo.
Para reducir la captura de enjambres, que tienden a abandonar rápidamente las colmenas, han
hecho división de colmena y como algo nuevo algunos han empezado a hacer crianza de reinas.
Esto les permite manejar reinas jóvenes adaptadas y de alta postura y controlar mejor la división de
colmenas. Comparado con el método de captura natural, la crianza de reina les da una ventaja de 3
semanas y disminuye el riesgo de migración. “La crianza de reina es primordial,” dice Marcio Lanzas,
presidente de APINOR. Él practica la técnica ‘Doolittle’ con mucho entusiasmo y ofrece su ayuda a
otros apicultores de SJRC para la introducción de reinas. Hizo unas modificaciones al método y hoy
tiene una eficiencia de 80%. “Soy el criador de reinas
número 17 en el país,” dice.
Trinidad Dumas Guzmán de Matagalpa, uno de
los mejores apicultores del país, dio la capacitación de crianza de reinas a 16 apicultores en
siete sesiones. Don Trinidad ama la apicultura y
le encanta enseñar a otros. Los aportes de él son
altamente apreciados por los asociados de
APINOR. “Trinidad es excelente, dio todo lo que sabía,”
dice Ricardo Figueroa, apicultor de San Antonio.
Hasta ahora sólo cinco apicultores de San Lucas
practican la crianza. Los otros están con ganas de
empezar y practicar más.
“No dejaría nunca de ser apicultor”. HERIBERTO
GONZÁLEZ de San Lucas se metió en la apicultura en
Los intercambios son altamente apreciados.
búsqueda de nuevas alternativas. Hoy tiene 20
Sirven para mejorar la visión y pensar en buscar
colmenas. “El café no daba porque bajaron los precios.
mecanismos para fortalecer la organización y los
Oí de las abejas y me encantó. Ahora me siento alegre.
servicios. Permiten profundizar temas y aprender
Hemos trabajado hermanablemente en grupo y logrado
mucho. Quedamos protegidos en conocimiento.”
nuevas técnicas para innovar. Nuevas ideas han
surgido de las visitas, p.ej. el uso de plástico bajo
la tapa de la caja para protegerlas en invierno, el uso de soportes de hierro, entre otros.
Juan Bautista López de San Lucas visitó una cooperativa en Mateare. “Están bien preparados en lo
económico y en su oficina. Nos contaron cómo trabajan la unión. Si nosotros llegamos a desarrollarnos así, sería una
buena cosa,” dice.
Maximiliano Cornejo Talavera de San Antonio ha tenido problemas para cosechar y vender la miel
por la distancia y la falta de medios de transporte. Sin embargo, se siente preparado como
apicultor. “Ganancia en dinero no he tenido todavía, pero si tengo la ganancia en los conocimientos que he
aprendido,” expresa. “En apicultura nadie me engaña.”
4
24
APINOR  FUNICA FAT SEGOVIAS
MÁS MIEL, MÁS CLIENTES Y MEJORES PRECIOS
Los nuevos conocimientos y prácticas aplicadas han permitido obtener una serie de resultados
favorables que han motivado a continuar produciendo y desarrollando la apicultura. El número de
colmenas y la producción de miel han aumentado y se han abierto nuevos canales de venta (ver
cuadro 1).
Cumplir con las normas de higiene y aseo requiere disciplina y responsabilidad. APINOR hace un
esfuerzo por garantizar un manejo higiénico de la cosecha y empaque de la miel p.ej. a través de
limpieza correcta de las herramientas, uso de equipos, el aseo del personal y de la casa taller. Los
análisis de calidad demuestran que la miel es higiénica y con bajo % de humedad.
Cuadro 1. Resultados de APINOR iniciales y actuales
DESCRIPCIÓN
Número de
colmenas
Litros de miel
producidos
Contactos para la
comercialización
Organización
2003
2005
2007
100
191
240
OBSERVACIONES
Los datos no incluyen las aprox. 100 colmenas vendidas.
El incremento es resultado de técnicas de división de
colmenas, captura de enjambres y crianza de reina.
410
2324
3000*
0
2
6
No existía
Grupo
momentáneo
Incremento de la producción de miel debido al mejor
manejo de las abejas y mayor número de colmenas.
Han establecido nuevos contactos con CECALLI,
supermercados, farmacias, pulperías y ASOPASN.
APINOR
APINOR obtuvo personería jurídica en diciembre del 2006
y una casa en marzo del 2007.
* Enero – mayo 2007, cifra estimada. El ciclo productivo en SJRC es de enero a mayo, en Somoto de noviembre a abril.
Con el apoyo del proyecto en la gestión comercial, APINOR ha desarrollado nuevos contactos para
comercializar a nivel regional, participar en ferias, entre otros. La mejor presentación y calidad de la
miel ha ayudado mucho en el aumento de la demanda. Venden 10 cajillas mensuales (24
botellas/cajilla) a la Fundación Nicaragüense de
Promotores de Salud Comunitaria (CECALLI) y en
la Feria Regional de Innovación Tecnológica del
2006 establecieron contacto con ASOPASN de San
Nicolás para negociar el suministro de miel. Entre
otros nuevos contactos están supermercados de
Estelí, la Alforja Segoviana, farmacias y pulperías de
Somoto.
Nueva etiqueta. Cuando se les acabó la etiqueta al
grupo de Somoto, mandaron a hacer una nueva por
su propia cuenta. La nueva etiqueta lleva el nombre
de futuro de la miel de APINOR ‘Miel Madricence’.
En SJRC la mayor parte de la miel se comercializa
de manera colectiva. Todos cosechan, envasan y
ponen etiquetas de forma individual. Los envases y
etiquetas son uniformes, comprados y distribuidos
a sus asociados. Al final la miel es llevada a la casa
de la asociación, de donde se vende al público y a
5
25
APINOR  FUNICA FAT SEGOVIAS
los contactos comerciales. Las familias apicultoras también venden miel directo de sus casas.
Los apicultores de Somoto comercializan la miel individualmente. No tienen problemas para
vender su producción. Al contrario, en ciertos momentos han ayudado a los de San Juan a vender
la miel en grandes cantidades. “La apicultura da buenos ingresos,” dice Tito Vásquez de Aguas
Calientes. “El que no ve eso, no entiende.”
El estudio de mercado realizado en el 2006,
reveló que los apicultores del norte estaban
vendiendo muy barata la miel en
comparación con la tendencia del mercado
nacional. Acordaron aumentar el precio un
20%. Todos respetan los nuevos precios
establecidos por la asociación (cuadro 2).
Cuadro 2 El precio de la miel 2003– 2007 (C$/500gr)
AÑO
2003
2005
2007
Por mayor C$
18
22
27
Al detalle C$
20
25
30
A parte de la venta de miel, algunos apicultores generan ingresos con la venta de colmenas. Una
colmena productiva vale alrededor de $120. Durante del período del proyecto los apicultores han
vendido cerca de 100 colmenas. Especialmente el grupo de Somoto ha sido muy activo en la venta
de colmenas. Germán López Varela de Aguas Calientes vendió 18 colmenas para comprarse una
pequeña camioneta. “La apicultura es lo único que da en esta zona y es segura,” explica. “La agricultura es
muy riesgosa aquí,”. El año pasado perdió C$20.000 en la siembra de granos porque la lluvia falló.
Hay una oferta emergente de servicios brindados por los propios apicultores: crianza e
introducción de reinas, capacitaciones, charlas, visitas y captura de enjambres. Hasta ahora brindan
los servicios de forma voluntaria, pero podría convertirse en un negocio adicional para posicionar y
capitalizar la asociación. El grupo de Somoto está pensando cómo ayudar en la formación de
nuevos apicultores jóvenes de INPRHU y UNAG. La venta de colmenas es otro negocio de gran
potencial. APINOR está negociando con PRODECOOP sobre la entrega de 200 colmenas
productivas.
Un oficio familiar. ANGELINA FIGUEROA
(izq.) ayuda a su padre, RICARDO
FIGUEROA (der.), con el envase de la miel
y el etiquetado.
Una clientela en aumento.
RUTH YADIRA GONZÁLEZ gana
C$90 por cada traje que cose
para los socios de APINOR.
La formación de la Red Apícola
podría ampliar su negocio.
6
26
APINOR  FUNICA FAT SEGOVIAS
Aunque el proyecto oficialmente sólo incluye hombres, en la realidad la apicultura es un oficio que
involucra a toda la familia. Generalmente el trabajo pesado de campo lo hacen los hombres. Las
mujeres e hijos ayudan en el manejo de las colmenas, la cosecha de miel, el envasado y el
etiquetado. Los equipos de protección como overoles, guantes y velos blusas son producidos
localmente y vendidos a un precio mucho más favorable que en el mercado.
LA ORGANIZACIÓN
En diciembre del 2006 APINOR obtuvo personería jurídica y en marzo del 2007 consiguieron una
casa en San Juan del Río Coco que funciona como oficina y puesto de venta de miel. Tienen
contratada a una persona que se encarga de la atención al público y la gestión de ventas, y los
miembros hacen turno voluntario para cuidar la casa por las noches.
A pesar del poco tiempo de
existencia, APINOR es una organización en camino al desarrollo.
Actualmente APINOR está sin
apoyo de instituciones externas,
pero ha demostrado capacidad y
voluntad para continuar desarrollando la apicultura.
Con su infraestructura productiva,
la creciente fuerza de negociación
para gestionar mercados, el reconocimiento local, los vínculos con
otros actores claves del sector y la
incipiente oferta de servicios y
materiales, APINOR tiene una buena
base para seguir creciendo. Sobre
todo tiene miembros altamente
motivados que creen en el negocio
de la miel.
Apicultores ambiciosos. Los 5 apicultores del grupo de Somoto tienen
grandes planes para el desarrollo de la apicultura y se sienten
preparados para hacerlo. De izq. a der.: SANTOS TITO VÁSQUEZ, SANTOS
MARCELO SÁNCHEZ, CARLOS GÓMEZ, GERMÁN LÓPEZ VARELA, ORLANDO GÓMEZ.
APINOR participa activamente en la nueva Red Regional Apícola (REDAPIS) que fue establecida por
iniciativa de FUNICA al principio del 2007. Los miembros actuales son APINOR, PAC, COMFOC,
UNAG Madriz, PRODECCOP, jóvenes apoyados por INPRHU y productores individuales. El
propósito de la red es ganar más fuerza colectiva para resolver los problemas del sector, mejorar su
capacidad de gestión y de comercialización, intercambiar experiencias y aprovechar mejor los
recursos disponibles.
Todo el aprendizaje obtenido a lo largo de 4 años representa una satisfacción y orgullo del
conocimiento alcanzado. Hay un alto nivel de apropiación sobre la actividad desarrollada y mucho
deseo de los apicultores de continuar creciendo en número de colmenas en su finca. Los resultados
positivos han permitido cambiar la visión negativa que existía sobre las abejas.
7
27
APINOR  FUNICA FAT SEGOVIAS
Algunas dificultades
Todos los apicultores en algún momento han tenido pérdida de colmenas. La migración de
colmenas se ha dado principalmente por: a) exceso de lluvia, b) sequía, c) escasez de floración, y d)
mal manejo de los apiarios. Sin embargo, las pérdidas han ido bajando con la adquisición de más
conocimientos y habilidades.
Todos los miembros de APINOR resaltan la unión entre apicultores como imprescindible para el
éxito y un logro importante. “Somos un grupo sólido y fuerte y vamos a seguir fortaleciéndonos”, manifiesta
Hilario Melgara de San Lucas. Sin embargo, el grupo de Somoto siente que la distancia física entre
San Juan del Río Coco y Somoto hace difícil la unión de todo el grupo. Se sienten olvidados y en
desigualdad. Hace falta mejor coordinación, comunicación y más reconocimiento por el potencial
apícola de la zona de Somoto.
El grupo de San Antonio tiene dificultades con la comunicación y el envío de la miel a la casa de
APINOR en SJRC por la distancia física, los malos caminos y el poco acceso a medios de transporte.
Los altos costos de producción son una limitante fuerte para el desarrollo apícola. Las
organizaciones financieras de la zona no dan crédito para la apicultura por considerarla de alto
riesgo y realizada por productores con limitada garantía.
Los costos de madera para las cajas son altos y hay
problemas con la disponibilidad de algunos
materiales apícolas. Por ejemplo las láminas de cera
sólo se consiguen en El Sauce y Boaco, y a veces
han tenido que ir a Honduras para conseguirlas.
Los costos de transporte, especialmente para la
trashumancia (hasta C$3000-4000) es otra limitante
para algunos.
El grupo de Somoto no ha podido crecer a la
velocidad que quisiera por la falta de financiamiento. “Si tuviéramos financiamiento, no habría ningún
problema. Capturamos fácilmente enjambre y hacemos el
número de colmenas que queramos,” dice Marcelo
Sánchez de Aguas Calientes.
Los costos de producción son altos. Una lámina
de cera cuesta $1 y se necesitan 20 láminas para una
colmena. No hay una laminadora cerca de SJRC.
Tienen que cambiar cera por láminas en El Sauce o
Aunque todos aceptaron el co-financiamiento del
Boaco. VICTOR MELGARA, San Lucas.
15% de los costos de los servicios, la entrega del
aporte de $425 por cada apicultor fue difícil. Algunos miembros del grupo de Somoto vendieron
colmenas para pagar su aporte pero la mayoría no alcanzó pagar toda la cuota. Cuando terminó el
proyecto, llegaron a un acuerdo de bajar la contra parte a $291, devolver la diferencia a los que
pagaron un monto mayor, y que los aportes pendientes sean pagados a APINOR directamente.
Hubo problemas de ejecución en el proyecto de FUNICA. Quedaron pendientes de realizar varias
capacitaciones de valor agregado, comercialización y gestión organizacional. APINOR está negociando un convenio con FUNICA para ejecutar el monto pendiente a través de la asociación y la
Red Apícola.
8
28
APINOR  FUNICA FAT SEGOVIAS
El futuro de APINOR
APINOR como una organización recién fundada en sus pocos meses de funcionamiento, tiene
muchos desafíos por delante. La dispersión geográfica de los miembros constituye un desafío
particular para fortalecer la unión y confianza entre los apicultores del norte.
La nueva etapa de colaboración con FUNICA es una buena oportunidad para que APINOR se
fortalezca como organización. Cuando inició el proyecto en el 2005, los apicultores dependían de
una entidad externa para la ejecución. Ahora, por muy limitada que sea su capacidad de gestión,
APINOR puede ejecutar sus propios proyectos con apoyo administrativo y contable.
Es necesario establecer normas y reglas de operación para garantizar la representatividad de los
miembros, eficiencia en la comunicación, coordinación y manejo de registros y una mayor fuerza
en la proyección al mercado.
Todavía hace falta desarrollar un reglamento claro para el uso adecuado de los talleres de
extracción. La durabilidad de las instalaciones y la calidad de la miel dependen de ello.
Mejor presentación. Al cliente no le gusta
mucho la botella cuadrada de plástico (izq.).
Se daña en la caja y se cae fácilmente. Ahora
APINOR usa una botella plástica más
elegante y práctica (der.). “Todavía hace
falta el registro sanitario, el código de barra y
una nueva etiqueta”, dice Hilario Melgara,
apicultor con 16 colmenas.
Los socios de APINOR manifiestan un profundo deseo de seguir aprendiendo nuevas cosas. Han
visto cómo los nuevos conocimientos ayudan a aumentar la producción y disminuir los riesgos. Las
capacitaciones pendientes a desarrollar incluyen temas como: componentes de miel (polen, cera,
miel con zacate de limón y otros derivados de miel), procesamiento y gestión de negocios.
También quedó pendiente gestionar el registro sanitario y código de barras, modificar la etiqueta y
crear un logotipo propio de APINOR. Tito Vásquez de Aguas Calientes explica, “necesitamos el registro
sanitario para exportar. La confianza en el producto se genera con el respaldo de los papeles legales.”
APINOR visualiza capitalizar la asociación con el aumento en el número de socios y colmenas, una
mejor presentación de los productos, control de calidad y la venta de colmenas, materiales apícolas
y servicios de asesoría a nuevos apicultores de la región.
9
29
APINOR  FUNICA FAT SEGOVIAS
Los socios tienen muchas ideas de futuro para desarrollar la apicultura y fortalecer la organización:
¾ Organizar la adquisición colectiva de materiales.
¾ Comprar una laminadora.
¾ Construir una carpintería par hacer las cajas.
¾ Difundir la apicultura en las escuelas y colegios de la zona.
¾ Educar a apicultores jóvenes.
¾ Integrar el desarrollo de la apicultura con la reforestación y diversificación de finca.
¾ Realizar un diagnóstico apícola en toda la zona norte del país bajo la Red Apícola.
Igual que APINOR, la Red Apícola es incipiente y necesita generar capacidad de gestión. La
participación activa de APINOR en la consolidación y el fortalecimiento de la Red es una buena
oportunidad para buscar soluciones colectivas a problemas comunes y desarrollar la apicultura en
toda la región.
10
30
APINOR  FUNICA FAT SEGOVIAS
Cooperativa Multisectorial Productores de Café Orgánico Certificado Las Segovias  PROCOCER R.L
Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua  FUNICA
‘EL DORADITO’
Una marca de café para el futuro
Texto Denis Blandón  Santos Baudilio Lagos Pérez  Pedro Pablo Benavides
 Oswaldo López Núñez
 Julio Centeno Martínez
Edición y diseño Solveig Danielsen
AUTO – EVALUACIÓN
Proyecto de Apoyo a Iniciativa de Negocio  PAIN
Proyecto
CREACIÓN DE MARCA Y ZONIFICACION DE CAFÉS ESPECIALES
Organización
Cooperativa Multisectorial productores de Café orgánico Certificado Las Segovias
(PROCOCER R.L)
Financiador
Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua
(FUNICA) Fondo de Asistencia Técnica de Las Segovias
Comunidades
Doradito, Arenales 1 y 2, Cidrales, Roberth, Pedrales y San Pablito
Contacto
Ernesto Canales Peralta, Presidente, Teléfono 735-2322, Celular 8227209
Usuarios
44 hombres y 5 mujeres
Período
Octubre 2005 – agosto 2007
Siglas
CAFENICA
Asociación de Cooperativas de pequeños
productores de Nicaragua
PAIN
Proyecto de Apoyo a Iniciativa de
Negocio
CATIE
Centro Agronómico Tropical
Investigación y Enseñanza
PATCOCER
Proyecto de Asistencia Técnica en la
producción de café orgánico certificado
CECOCAFEN
Central de Cooperativas Cafetaleras del
Norte
PASA
Programa de Apoyo al Sector Agrícola
DANIDA
Agencia Danesa para el Desarrollo
Internacional
PROCOCER
R.L
Cooperativa Multisectorial productores
de Café orgánico Certificado Las
Segovias (PROCOCER R.L)
FAT
Fondo de Asistencia Técnica
SNV
Servicio Holandés de Cooperación para
el Desarrollo
FUNICA
Fundación
para
el
Desarrollo
Tecnológico Agropecuario y Forestal de
Nicaragua
UNAG
Unión Nacional de Agricultores y
Ganaderos
IDR
Instituto de Desarrollo Rural
de
1
32
PROCOCER  FUNICA
Conclusiones
1. PROCOCER representa para sus asociados una serie de ventajas especialmente por los servicios
que brinda, entre ellos se destaca su modalidad financiera que es considerada la de menor costo
en el municipio. La Cooperativa es valorada como la mejor opción para comercializar la
producción.
2. Existe armonía, franqueza y confianza entre los productores y directivos. Los socios se sienten
bien con su organización, pretenden mantenerse en ella y consolidarla.
3. Haber creado la marca “El Doradito” es un resultado que representa orgullo, satisfacción y
perspectivas de futuro para los productores y la posibilidad de un mayor desarrollo empresarial
para la cooperativa con ideas de diversificar los productos a ofertar bajo esta marca.
4. Los asociados plantean que PROCOCER tiene como retos: brindar un mejor servicio de
financiamiento que sea oportuno, apropiado, que contemple las opciones de largo plazo y la
diversificación, establecer centros de acopio en las comunidades, mejorar el servicio de asistencia
técnica, continuar mejorando el proceso de comercialización de la producción, mantener
informados a los productores(as) desde las comunidades, mantener el seguimiento a las
actividades y comunicación.
5. La PROCOCER considera que están en una etapa de promoción de la marca, aún no se han
hecho los análisis de costos de tostado-empaque, falta decidir si el empaque será igual, el código
de barra está en proceso y que los productores que participan en eventos deben mejorar la
comunicación con el resto de los productores para evitar estar desinformados.
2
33
PROCOCER  FUNICA
Antecedentes
La Cooperativa de Servicios Múltiples de Productores de Café Orgánico Certificado Las Segovias
R.L (PROCOCER) es una iniciativa que nace dentro de la implementación del Proyecto de
Asistencia Técnica en la Producción de Café
Orgánico Certificado (PATCOCER) de la
Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos
(UNAG) con el apoyo financiero del
programa PL-480 de la Agencia Internacional
para el Desarrollo (AID), el cual fue
desarrollado entre los años 1998 al 2002.
El PATCOCER integró a 1,200 productores
de los municipios de: Jícaro, Murra, Ciudad
Antigua, San Fernando y Jalapa.
El municipio de Murra es una zona de trópico semi húmedo,
posee condiciones agroecológicas óptimas para la producción de
café de especialidades de excelente calidad.
El proyecto contempló capacitaciones
enfocadas a la organización empresarial y
asistencia técnica para producción de café
orgánico. Al finalizar este proyecto, 150
productores de estos municipios deciden
organizar a PROCOCER.
Las asociadas y asociados decidieron que la forma de organización sería la de Cooperativa de
Servicios Múltiples, la cual fue constituida en Asamblea General el día 23 de octubre de 1999 y
reformados los estatutos en el 2005 adoptando la modalidad de Multisectorial.
En la actualidad está constituida por 493 socios inscritos en el Ministerio del Trabajo y 107 por ser
incorporados en el 2007. En el 2003 agrupados con otras cooperativas conforman la Asociación de
Cooperativas de pequeños productores de Nicaragua (CAFENICA) como una instancia de
promoción de los cafés de las organizaciones y de gestión de proyectos de apoyo a la caficultura,
además coordina el Movimiento de Mercado Justo Latinoamericano. En este mismo año se integran
a la Central de Cooperativas Cafetaleras del Norte (CECOCAFEN) que es la principal fuente de
financiamiento y su canal de comercialización de café oro verde a mercados especiales y comercio
justo.
PROCOCER en el desarrollo de sus iniciativas orientadas a la comercialización y el financiamiento
hasta el 2005 contó con el apoyo de PASA – DANIDA y Twin Trading. Desde el 2005 a la fecha
recibe aportes de FUNICA, SNV y CATIE. En este período, el apoyo ha sido para el desarrollo de
su marca de café “El Doradito”, asistencia técnica, fortalecimiento organizativo, gestión de la calidad
del café y fortalecimiento metodológico en el proceso de planificación y evaluación.
El Proyecto con FUNICA
El proyecto “Creación de Marca y Zonificación de Cafés Especiales” inició en julio del 2005
con la participación de 45 productores y 5 productoras de siete comunidades del municipio de Murra
en el departamento de Nueva Segovia. Los 50 productores (as) son pequeños cafetaleros con un
3
34
PROCOCER  FUNICA
rango de área de entre 1 – 12 mz y con un área promedio de 3.6 mz de café y 9 qq oro de café
orgánico.
La integración de los productores (as) al proyecto se dio por interés en crecer en la producción
orgánica y obtener mayores conocimientos para vender mejor un producto como café molido y con
marca. El nombre de la marca fue un proceso participativo y competitivo entre las 7 comunidades,
ya que la selección se dio a nivel de asamblea y el concepto se fortaleció a través de capacitaciones.
“Definirla como “El Doradito” no se fundamentó por el nombre de una de las comunidades, sino por el tostado del
café”, afirma Don Santos Baudilio Lagos Pérez, de la comunidad que lleve el mismo nombre.
La marca ha creado orgullo y confianza en los productores(as) y la organización. Los productores
entregaron en promedio de 1-3 quintales oro. Don Miguel Landero, de la comunidad El Doradito dijo que
ha sido un inicio duro y de desánimo, porque la liquidación del café fue tardía, pero los productores están entusiasmados
en continuar fortaleciendo este negocio.
Las actividades del proyecto
PROCOCER contrató servicios de asistencia técnica, implementó capacitaciones y organizaron giras
de intercambio para fortalecer las capacidades de los
productores en temas de:
¾ Control de calidad y catación.
¾ Elaboración y aplicación de productos orgánicos.
¾ Planificación y administración de fincas.
¾ Caficultura orgánica.
¾ Normas Técnicas Obligatorias Nicaragüenses en la
producción y comercialización de café.
¾ Gestión empresarial cooperativa.
¾ Divulgación y promoción de la marca a través de:
programas radiales, ferias, banners y viñetas.
“La calidad es tremenda y para mantenerla se
tiene que hacer un esfuerzo y poner en práctica
los conocimientos de todo el proceso desde la
corta”, productor Freddy Rosalio Cárdenas,
comunidad El Doradito.
Las capacitaciones se orientaron para mejorar y mantener
la calidad del café, el manejo de producción orgánica, análisis de suelo, geo-referenciacion de fincas,
intercambios de experiencia, participación en eventos, gestión de marca y promoción. Para los
productores la actividad relacionada con el corte del grano ha sido valorada como una actividad clave
que contempla graniteo, cortar sólo el maduro, lavar a tiempo, no dejarlo mucho tiempo al sol, esto
permite que la planta no se dañe y el grano puede tener mejor aroma, lo cual permite una mayor
demanda y mejores precios.
Los logros
Como principal resultado se destaca la obtención de la marca “El Doradito”, su empaque y su
proceso de promoción. Los productores están convencidos de que en el mediano plazo esto
mejorará sus ingresos y por consiguiente sus expectativas no sólo están en el mercado local y
4
35
PROCOCER  FUNICA
nacional, sino a nivel internacional con presentaciones de café de diferentes medidas para dar
respuesta a la diversidad de la demanda.
La marca representa prestigio y orgullo porque consideran que no es cualquier organización la que
logra obtenerla, tener una marca no es fácil, requiere sacrificio y se le puede sacar provecho, expresan los productores.
En un corto plazo, la Cooperativa estaría atendiendo el 27.5% de sus productores (as) con la
iniciativa empresarial de la marca El Doradito.
El aprendizaje para producir de manera orgánica y
con calidad, es otro logro que destacan. Hay nuevos
conocimientos de las características de sus suelos,
alturas en las que se encuentra su café, sistema de
lavado, el corte sólo del maduro, manejo de agua
mieles mediante filtración, así como la selección de
las mejores bandolas para viveros. Los conocimientos
contribuyen y favorecen a la economía cuando no se tiene para
comprar foliares y otros abonos y para conocer sobre calidad y
variedades.
El apoyo de la cooperativa ha sido positivo. Salimos de
la miseria, vamos por la pobreza y esperamos
progresar”, productora Dominga Figueroa Herrera
asociada a PROCOCER. Comunidad Arenales dos,
Murra.
La Organización
Existe armonía y confianza entre los productores y la
Junta Directiva, esto se demuestra en sus asambleas y
reuniones, donde se hacen críticas de manera
constructiva, existe conocimiento sobre el reglamento de
la Cooperativa.
“La marca trae beneficio ya que se vende mejor,
al inicio no creían mucho, pero a medida que los
capacitaban se dieron cuenta de los beneficios, cada
uno de nosotros dio un poquito (un quintal oro)
para que se tostara y ver si resultaba”. Anastasio
Herrera Bustamante, comunidad Arenales.
PROCOCER R.L maneja una estructura participativa de
sus asociados y trata de consolidarla. La máxima
instancia de decisión es la asamblea de delegados, cada delegado electo representa a 10
productores(as), un consejo de administración de 5 representantes que a su vez representa la parte
operativa de la asamblea, una junta de vigilancia de 3 integrantes, un comité de crédito con 3
miembros y el comité de educación y promoción cooperativa integrada por 3 miembros.
A nivel de base existen los Comité de Trabajo Territoriales que están conformados por un
coordinador, un secretario, un inspector, un delegado y los hijos de socios becados por PROCOCER
que funcionan como apoyo a esta estructura, por cada comité participan de 10 a 30 productores. El
sistema interno de control (SIC) maneja una estructura central integrada por 5 miembros y el comité
de decisión municipal (CDM) que son SIC municipales.
5
36
PROCOCER  FUNICA
El Grupo Empresarial de Mujeres Ahorro Solidario (GEMAS) es una estructura de mesa directiva de
tres representantes, participan sólo mujeres, manejan sus propios recursos de crédito y ahorro.
También se desarrollará el movimiento municipal cooperativo de jóvenes que estará conformada por
5 representantes.
PROCOCER tiene como meta dirigir todos los esfuerzos necesarios para fortalecer y capacitar sus
estructuras y de esta manera poder continuar sus planes de creación de una empresa denominada “El
Doradito”, que no sólo permitirá comercializar el café, sino también el resto de producciones,
artesanías y otros productos que producen sus asociados.
Actualmente los servicios que brinda la cooperativa son: financieros, abastecimiento de productos y
equipos agroindustriales y comercialización.
Los productores socios de Murra tienen una opinión positiva sobre el trabajo que desarrolla
PROCOCER:
 Es considerada la opción financiera de menor
costo en el municipio.
 La identifican como la mejor opción para
comercializar el café, ya que el precio es mejor
que el ofertado en la plaza local.
 Existe apropiación, orgullo e interés en la marca
obtenida y los productores están convencidos de
que mejorará sus ingresos.
 Los productores se sienten bien con
PROCOCER y prefieren mantenerse en la
organización
 Existe armonía entre productores y directivos, “Le pusimos a la marca el nombre de El Doradito, por el
así como confianza para decir las cosas a los tostado del café”, productor Santos Baudilio Lagos Pérez,
directivos.
comunidad El Doradito.
Comercialización
La comercialización se implementa de manera oportuna y en condiciones justas para los productores
(as) asociados, reduciendo costos, aprovechando ventajas comparativas y mejorando la calidad de su
producción.
A nivel de comercialización, los productores consideran que la mejor opción la representa
PROCOCER. Los precios reflejan C$ 100.00 de incremento al productor por qq oro, comprando la
cooperativa a C$ 1,950.00 y el mercado local a C$ 1,850.00 También los datos reflejan que la mayor
parte de la producción es vendida a intermediarios locales y otras instituciones debido a los
problemas financieros de los productores. En el ciclo 2005-2006 los productores comercializaron el
41% de la producción con PROCOCER y en el 2006-2007 el 71%, pero fue un ciclo de baja
producción por efecto de la bianualidad.
Las áreas promedio en una muestra de 11 productores entrevistados resultó ser de 3.6 mz. Los
rendimientos productivos en el ciclo 2005-2006 fue de 8.9 qq oro por mz y en el 2006-2007 de 3.35
6
37
PROCOCER  FUNICA
qq oro por mz, ciclo afectado por la bianualidad del café lo que representó una reducción de
producción del 62% en relación al ciclo anterior.
Cuadro 2. Producción y precios de venta promedio por productor (a)
2005-2006
2006-2007
DESCRIPCION
AREA
(MZ)
PRODUC.
(QQ)
RENDIM
(QQ/MZ)
PRODUC
PRODUCCIÓN
3.6
39.4
10.8
12.2
Precios de venta
(QQ oro)
C$ 1,808
QQ
RENDIM (QQ/MZ)
3.2
C$ 1,980
Algunas dificultades
Los productores plantean que existen algunos problemas que la organización debe de tratar de
resolver, para poder mejorar la comercialización e impulsar las actividades de la marca de café, entre
ellas se señalan las siguientes:
 PROCOCER tiene una limitada cobertura de
financiamiento y sólo a corto plazo, no logra
atender la demanda total de sus asociados, no es
oportuna, ya que en ocasiones este financiamiento
no es entregado a tiempo. Este aspecto es
considerado clave para mejorar.
 Para garantizar la comercialización es necesario
establecer centros de acopio en las comunidades.
 Existe demanda de información de los socios a la
organización, consideran que es necesario realizar
mayor cantidad de reuniones informativas.
 Se considera que el servicio de asistencia técnica
ha desmejorado, valoran que debe de retomarse
ya que es importante mantenerlo para continuar
trabajando con calidad.
Entrevista a productor Mercedes Carrasco
Centeno (centro), comunidad Paredes Arriba,
Murra. Este productor considera que principal
problema que enfrentan es el acceso a
financiamiento.
 Es necesario seguir buscando cómo resolver los problemas de comercialización de lo socios.
 Acopio tardío por parte de PROCOCER, por tal razón no se les entregó gran cantidad de
café para tostar y limitado acceso al mercado.
 La presentación del café debería tener varios tamaños de bolsas con diferentes cantidades de
onzas.
 No se cumplió la meta de vender 387 quintales, sólo se vendieron 210 quintales que significó
el 54%. No cuentan con máquinas para tostar café. La demanda es buena, los bancos y
7
38
PROCOCER  FUNICA
financieras han solicitado café en presentaciones más pequeñas, pero no se les ha dado
respuesta, por tal razón es que quieren convertirse en una empresa para entrar fuerte al
mercado.

Una de las dificultades serias para la organización es el crédito, ya que no se da respuesta a los
productores con financiamiento y cuando se ha hecho ha sido a tiempo. Falta beneficio
húmedo y sólo cuentan con despulpadoras. “Necesitamos resolver el problema financiero,
ahora tenemos que construir una empresa que es de PROCOCER, así se le comprará al
productor su café”, afirman los productores.
Perspectivas de futuro
PROCOCER R.L plantea continuar fortaleciendo la organización con la participación de más
productores(as), integrando a mujeres y jóvenes dispuestos a impulsar iniciativas de negocios. La
marca “El Doradito” obtenida con la implementación del proyecto, se ha convertido en la
inspiración de PROCOCER para crear una empresa dinamice la comercialización no sólo del café,
sino de otros rubros como el cacao, los granos básicos, banano, plátanos y artesanías. Un plan a
corto plazo es crear una tienda donde se puedan ofertar todos estos productos.
Para mejorar el servicio financiero han iniciado las gestiones de recursos con instituciones
financieras para dar repuesta a los productores(as) y cumplir con un manejo más completo de las
fincas.
Se propondrán una política de capitalización mediante una retención de 5.00 U$ por qq oro
exportado y que serán entregados en certificado a los asociados, quienes ganarán un interés definido
por los mismos productores.
La cooperativa retomará la recomendación de los productores de la definición de un reglamento que
norme la atención a los 50 productores(as) que producen café para la marca y a los nuevos ingresos.
Por considerarlo de mucha importancia, la Cooperativa retomará los planteamiento de los
productores dirigidos a: mejorar la estrategia de comercialización, acompañamiento de agronegocios,
promover más la marca, ampliarse a más productores, abrir más oportunidades de comercialización,
desembolsos tempranos, que se abra un proceso de legalización de propiedades para mejores
gestiones de PROCOCER con otras instancias como la búsqueda de créditos a largo plazo.
Dentro de las ideas que los mismos productores han brindado para enriquecer a PROCOCER y que
son consideradas por la Junta Directiva como ideas para ser revisadas, analizadas y retomadas están:
Ejes temáticos
La marca
Ideas propuestas desde los productores (as)
Promover la marca a nivel nacional aprovechando los diferentes
espacios. Lograr una definición del volumen de café que se destinará a la
marca.
Capacitación
Capacitar a los 50 delegados y los inspectores (100 personas en
capacitación), con éstos se puede llegar hasta la base. Preparar un plan de
capacitación a los 600 asociados. Capacitar en desarrollo empresarial a
la Cooperativa. Capacitación a los productores sobre la nueva ley
cooperativa. Darle mayor atención al seguimiento de las capacitaciones.
Comercialización Continuar organizados y unidos para asegurar un mercado y mejorar el
8
39
PROCOCER  FUNICA
Ejes temáticos
Asistencia
técnica
Estudios
Diversificación
Divulgación
Producción
Infraestructura
Fortalecimiento
organizacional
Financiamiento
Ideas propuestas desde los productores (as)
servicio de acopio a la producción y crear una tienda de la empresa “El
Doradito”.
Continuar con los servicios de asistencia técnica y garantizar seguimiento
de parte de los directivos de la Cooperativa.
Es necesario un estudio más profundo sobre los análisis de suelo para
adecuar el uso de los insumos orgánicos. Aprovechar al máximo los
estudios de mercado.
Crear opciones de comercialización a otros productos generados dentro
de la organización como: cacao, banano, hortalizas, plátano, cuadros de
café y cerámicas. Además desarrollar el turismo de montaña y
comunitario.
Divulgación del plan con los productores y con la asamblea de
delegados.
Incrementar áreas de café y mejorar otras áreas para destinarlas a granos
básicos.
Construir un laboratorio para producir el hongo para el control de la
broca, involucrando a las mujeres de la zona.
Reglamentar los estatutos con los productores e implementar un plan
estratégico para crecer en socios e implementar nuevos proyectos.
Fortalecer la gestión de la Cooperativa en búsqueda de créditos a largo
plazo para infraestructura, equipos, beneficiado y renovación del café.
9
40
PROCOCER  FUNICA
Principales características del café El Doradito
Puntuación y atributos de la catación del café de la marca El Doradito
Fragancia Aroma Acidez Cuerpo Sabor Sabor
Balance Limpieza Impresión Dulzura
residual
General
8
7
7
6
6
7
6
7
21
7
Esta puntuación ha sido obtenida mediante varias rondas de catación de las muestras de café
proporcionadas por las 50 familias participantes en la creación de la marca, lo que determina el perfil
de la taza.
El Doradito es un café muy bien balanceado con sabor a cítrico, chocolate, suave, dulce y cremoso.
10
41
PROCOCER  FUNICA
Contactos
PROCOCER
Dirección: Del Rastro Municipal, 400 metros al sur, salida a Ocotal, Jícaro, Nueva Segovia.
Teléfono: 735-2322
Correo: productorescafe@yahoo.es
FUNICA
Managua
Dirección: Las Colinas, de Texaco Las Colinas, 300 m. al este.
Teléfonos 2761313, 2761316 y al 2762360.
Correo: funica@cablenet.com.ni
Estelí
Del costado noroeste de la Catedral 3 c. al este.
Teléfono: 713-2612
Correo: funica-fatseg@cablenet.com.ni
León
Colegio Académico Mercantil, 1 ½ cuadra abajo.
Teléfonos: 311- 0105, 311-0726 y 311-0478
Correo: fat-funica@ibw.com.ni
Página Web: www.funica.org.ni
11
42
PROCOCER  FUNICA
Cooperativa Agropecuaria y de Servicios Múltiples Namaslí (CASEMUNA)
Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua (FUNICA)
Organizados tenemos más oportunidades
Texto ¨ Orlando Evaristo González Hernández
x Juan Bautista Meza Rocha
x Pedro Pablo Benavidez x Oswaldo López
x Julio Centeno Martínez
Edición y diseño ¨Solveig Danielsen
Emma Salazar
AUTO – EVALUACIÓN
Proyecto de Apoyo a Iniciativa de Negocio (PAIN)
Proyecto
Mejoramiento de la Comercialización en Granos Básicos de Namaslí, municipio de Jalapa.
Organización
Cooperativa Agropecuaria y de Servicios Múltiples Namaslí (CASEMUNA)
Financiador
Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua
Fondo de Asistencia Técnica, Las Segovias
Comunidad
Namaslí, municipio de Jalapa
Contacto
Orlando Evaristo González Hernández, Presidente, Ulises Ríos Matute, Tesorero
Teléfonos: 6939608, 8522726, 6168034
Usuarios
21 hombres, 6 mujeres
Período
Octubre 2005 – noviembre 2008
Siglas
ACRA
Asociación Italiana de
Cooperación Rural en África y
América Latina
CASEMUNA
Cooperativa Agropecuaria y de
Servicios Múltiples de
Namaslí
MARENA
Ministerio del Ambiente y los
Recursos Naturales
PAIN
Proyecto de Apoyo a Iniciativa
de Negocio
PNUD
Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo
CLUSA
Liga de Cooperativas de los
Estados Unidos de América
UCATSE
DGPSA
Dirección General de
Protección y Sanidad
Agropecuaria
Universidad Católica del
Trópico Seco
UNAG
Unión Nacional de
Agricultores y Ganaderos
FAT
Fondo de Asistencia Técnica,
de FUNICA
CEPS
Centro de Enseñanza y
Promoción Social
FIDER
Fundación de Investigación y
Desarrollo Rural
FUNICA
Fundación para el Desarrollo
Tecnológico Agropecuario y
Forestal de Nicaragua
IDR
Instituto de Desarrollo Rural
INSFOP
Instituto de Formación
Permanente
MAGFOR
Ministerio Agropecuario y
Forestal
N OVIEMBRE DEL 2008
44
Conclusiones
x
La idea de implementar el Proyecto surgió como iniciativa del Centro de Enseñanza y
Promoción Social (CEPS) y de los productores (as), quienes identificaron como principal
problema el proceso de comercialización del maíz.
x
Se conformó el grupo solidario con 21 participantes, que al final del proyecto logra constituirse
legalmente como: “Cooperativa Agropecuaria y de Servicios Múltiples Namaslí
(CASEMUNA)” que es valorada como una opción con mucho potencial para mejorar los
servicios en la comunidad.
x
Los productores (as) consideran que uno de los principales logros ha sido la evolución de un
pensamiento individual a un pensamiento organizacional y cooperativista.
x
Las principales dificultades enfrentadas han sido la falta de financiamiento para cubrir las
demandas de servicios como secado, empaque y comercialización de granos. Otra de las
dificultades que se derivan de la falta de capital financiero ha sido el asumir de manera
individual compromisos financieros con entidades que brindan financiamiento a plazos y tasas
no favorables al rubro y su cadena productiva.
x
Los productores (as) aprendieron que tienen que organizarse para producir mejor, ser
escuchados y para estar más informados sobre el mercado y sus precios. Los productores
organizados gestionarán financiamientos para cultivo, insumos para el maíz y otros servicios.
x
Las principales expectativas de la Cooperativa se encaminan a trabajar organizados, contar con
su propio patio para secar granos, ser escuchados, actualizarse con información sobre precios y
mercado, definir mejores mecanismos de gestión en la junta directiva y crear incentivos para
los asociados.
Ubicación del municipio de Jalapa
1
45
CASEMUNA x FUNICA
Antecedentes
El Centro de Enseñanza y Promoción Social (CEPS) promovió la idea de presentar un proyecto a
FUNICA, previsto como continuidad de uno que ellos implementaron en el 2005 en conjunto con
Proyect Concern Internacional (PCI) sobre la instalación de un sistema de agua potable, ejecutado
de manera binacional entre comunidades de Honduras y Nicaragua. El CEPS determinó en
conjunto con los productores de la comunidad de Namaslí, ubicada en el municipio de Jalapa, la
necesidad de conformar un grupo solidario para tratar de resolver los problemas de
comercialización del maíz y adquirir maquinarias para el proceso de desgrane de la producción,
equipos que al final no fue posible adquirir por falta de recursos para este tipo de inversión.
La Cooperativa Agropecuaria y de Servicios Múltiples Namaslí (CASEMUNA) es una
organización que nace con la implementación de un proyecto apoyado por La Fundación para el
Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua (FUNICA) y que fue presentado
bajo la modalidad de concurso desarrollado en el período del 2005 a 2007.
El proyecto denominado: “Mejoramiento de la comercialización en granos básicos de Namaslí” es
una iniciativa propuesta de manera conjunta entre el Centro de Enseñanza y Promoción Social
(CEPS) y los productores de la comunidad de Namaslí en el municipio de Jalapa.
Con la implementación del proyecto, se cumplió con las acciones orientadas al proceso de
consolidación organizativa, el fortalecimiento de capacidades a través de procesos de capacitación,
intercambios de experiencias y brindar servicios de asistencia técnica. Por la falta de disponibilidad
de recursos no se lograron resultados en el proceso de implementación del sistema de
comercialización, acopio conjunto y la adquisición de los equipos necesarios para brindar el
servicio de desgrane del maíz.
Como factores claves del cumplimiento de los planes y visión de CASEMUNA están: el
entusiasmo de los productores(as) con su organización y el convencimiento de que sólo de manera
organizada podrán mejorar las condiciones de la comunidad y sus familias.
El Proyecto con FUNICA
El proyecto se consensuó con la visión de organizarse, ya que en la comunidad no existía ninguna
organización conformada, esto fue considerado el elemento clave para poder pensar en
comercializar unidos la producción del maíz y obtener mejores ingresos.
El principal éxito en esta primera etapa desarrollada por los productores (as) de Namaslí es haber
obtenido la personería jurídica de su organización, lo que les permite contar con las condiciones
iniciales para mejorar su capacidad de gestión y lograr un mayor reconocimiento externo.
Don Vicente Meza López señala: “Se realizaron varias reuniones con los 21 integrantes los que al
final conformaron inicialmente la Cooperativa Agropecuaria y de Servicios Múltiples Namaslí
(CASEMUNA) y que de manera posterior en el 2008 se amplió en 6 socios más. Nunca habían
estado organizado hasta ahora, cuando uno no tiene facilidades, la cooperativa se mueve y gestiona
alternativas a través de la directiva”.
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CASEMUNA x FUNICA
En el futuro a medida que se consoliden, pretenden desarrollar capacidades de gestión para ofertar
o generar servicios a sus asociados. Sus planes son lograr un servicio financiero adecuado y acorde
a las condiciones de sus tipos de producciones, desarrollar un proceso de comercialización de
manera conjunta, obtener la maquinaria necesaria para el proceso de desgrane de la producción y
en el futuro, agregar valor creando un centro de empaque de pinolillo.
Principales actividades del proyecto
Los principales actividades del proyecto se orientaron a fortalecer las capacidades técnicas y
organizativas enfocadas a mejorar la producción y productividad con calidad, a desarrollar un
proceso de comercialización organizado que les permitiera acceso a mejores precios, consolidar
una modalidad organizativa constituida legalmente y crear las condiciones para vender servicios a
los productores(as) de la comunidad para el desgrane de la producción adquiriendo la maquinaria
o equipos necesaria para este propósito.
Los logros
Para los productores (as) sus principales resultados son los nuevos conocimientos en aspectos
agrícolas, organizativos y la conformación de la cooperativa en la comunidad. Esto último, les da
mayor credibilidad y posibilidades de realizar gestiones de manera conjunta.
El logro principal fue la legalización de la Cooperativa Agropecuaria y de Servicios Múltiples de
Namasli (CASEMUNA-Namaslí) el 22 de marzo del 2006. Actualmente cuenta con 27 integrantes
y piensan crecer a nivel de comunidad.
Otro aspecto importante con la implementación del proyecto apoyado por FUNICA fue que los
productores recibieron una serie de capacitaciones sobre: diversificación de cultivos, pecuaria,
agrícola, manejo post cosecha, procedimiento para ensilar y los tratamientos en el manejo del
grano, comercialización, Manejo Integrado de Plagas (MIP) e intercambios de experiencias sobre
cooperativismo.
“Es una gran cosa que
estemos organizados, dicen
que una sola golondrina no
hace verano, entre varios
nos oyen, nos escuchan.
Estar organizados nos
trae un mayor beneficio.
Tenemos que buscar gente
responsable para que no
quedemos mal. La meta es
que la cooperativa crezca
en número”.
María Elena Vílchez,
productora de la
comunidad Namaslí.
3
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CASEMUNA x FUNICA
“Los temas de valor agregado fueron importantes, se señalaba la importancia en estos casos de
producir y vender con calidad, también recibimos temas relacionados con la comercialización”
explica la productora María Elena Vílchez Morales de la comunidad Namasli.).
Por su parte Ulises Ríos Matute, valora que están mejor que antes: “Hemos capitalizado la
experiencia de haber concursado y alcanzado una aprobación de proyecto con FUNICA, hemos
enderezado y mejorado nuestras ideas, somos parte de estos logros, queremos tener patio, bodega,
almacenar nuestra cosecha, no vender sin valor agregado, existe disposición del grupo para
continuar adelante”.
El grupo de productores de CASEMUNA valoran que las cosas han cambiado, al estar individual
cada quien piensa como quiere y ahora organizados como cooperativa pueden gestionar de manera
conjunta y les pueden apoyar, prestar recursos y brindar asistencia técnica. Esto permite generar
más confianza al realizar las gestiones.
“Un logro importante fue incidir en la mente de los productores (as), tal es el caso de
comercializar con productos de calidad y no vender a precios de plaza. Aprendimos a
registrar la producción y los costos. Al formarse la cooperativa esto nos vino a ayudar a salir
adelante, nos da credibilidad en el aspecto organizativo”.
Ulises Ríos Matute, productor, comunidad Namaslí.
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CASEMUNA x FUNICA
La comercialización
Los productores (as) aún comercializan de manera individual en la comunidad. Los comerciantes
llegan de diferentes puntos del país: Boaco, Corinto, Matagalpa, Estelí y Jalapa. Estos comerciantes
les suministran los sacos y las cabuyas. La venta es en plantío, no han podido comercializar de
manera unida. Un miembro de la cooperativa se encarga de estar avisando al resto de productores
sobre el precio, este sistema de información es nuevo, no lo hacían antes del proyecto.
La comercialización ha sido individual, debido a los compromisos, ya que reciben crédito de corto
plazo y para no caer en mora deben cancelar en tiempo y forma. Esta situación no les permite
realizar un proceso de acopio con los socios. Para vender con calidad, mejorar las condiciones de
financiamiento, la asistencia técnica y comercialización es necesario realizarlo como Cooperativa.
En el caso del almacenamiento esperan lograr esta misión en los próximos años y consideran
importante tener un buen patio para asolear y almacenar.
Para la cosecha 2008 los rendimientos se proyectan que serán de 50 quintales por manzana, tienen
60 manzanas sembradas y se estima un mínimo de 185 córdobas por quintal. Una de las limitantes
presentadas este año en el cultivo fue el exceso de agua que provocó la enfermedad conocida como
“chamusco” que deja el grano pequeño y mazorca poco desarrollada que se seca antes de tiempo.
Cuadro No. 1 Productores, áreas y rendimiento del maíz
NO.
ÁREA PROMEDIO DE
SIEMBRA POR MZ
RENDIMIENTO
PROMEDIO QQ POR
MZ
PRODUCCIÓN TOTAL
QUINTALES MAÍZ
2005
21
2.0
63.0
2,671.0
2006
21
2.0
74.0
3,426.0
2007
21
2.0
90.0
4,193.0
2008
27
2.0
50.0
3,000.0
AÑO
PRODUCTORES
Cuadro No. 2 Precio promedio de maíz del 2005 al 2007
PRECIO PROMEDIO POR QUINTAL
Maíz
PRECIO 2005
PRECIO 2006
PRECIO 2007
PROYECCIÓN 2008
90.00
131.00
150.00
185.00
El incremento del precio obtenido en años anteriores y el proyectado es ocasionado por un
comportamiento normal que ha presentado el mercado del maíz en los últimos tres años y no es
producto de la realización de la venta de manera colectiva. Esto permite a la organización contar
con la perspectiva de mejorar ingresos realizando una comercialización conjunta.
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49
CASEMUNA x FUNICA
Los porcentajes de incremento de precio ofrecido por los comerciantes en la comunidad se han
comportado de la siguiente manera:
En el 2006 incrementó en un 45.5% en relación al 2005
En el 2007 incrementó en un 14.5% en relación al 2006
En el 2008 se proyecta un incremento del 23% en relación al 2007
La organización
CASEMUNA es una organización integrada por 21 productores y 6 productoras socias/os que
tienen fincas con áreas promedios de 2 manzanas de tierra con vocación maicera. Los rendimientos
en el 2005 fueron de 63 qq/mz. La producción fue vendida a 90 córdobas el quintal. En el 2007,
los rendimientos fueron de 90 qq/mz y la cosecha se comercializó a 150 córdobas el quintal.
Reunión de miembros de Junta Directiva de la Cooperativa Namaslí.
Los 27 socios de esta Cooperativa están orientados a la producción, acopio y comercialización de
maíz. El mercado es temporal hacia Honduras y Nicaragua dependiendo de los precios. El canal de
comercialización es la Cooperativa y los intermediarios.
Tomando en cuenta esta situación desventajosa de la cooperativa, ellos están en función de
consolidarse de manera competitiva. Según los socios de la Cooperativa esto lo lograrán creando
condiciones de infraestructura para acopio, agregación de valor y ventas directas al mercado
nacional e internacional, lo que a su vez se traducen en los retos estratégicos de la organización
para un mediano y largo plazo.
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CASEMUNA x FUNICA
El apoyo que les ha brindado el CEPS con pequeños financiamientos ha sido valioso, aunque no
cubren todas las expectativas y necesidades técnicas del rubro, resuelven en gran medida. Es por
eso que la cooperativa busca una oportunidad de opción financiera factible para el fortalecimiento
de lo que será su negocio en el futuro, y para ello han considerado como un salto cualitativo el
hecho de que el proyecto apoyado por FUNICA y CEPS les ha dejado como base fundamental el
aprendizaje y ventajas de la organización desde un enfoque de capital social para arrancar hacia una
cooperativa productiva y eficiente. Para los 27 productores (as) ahora tienen una cooperativa con
una misión y visión, pero consideran que lo más importante es tener productores (as)
comprometidos consigo mismo.
Los miembros de la CASEMUNA están conscientes de que para superar las debilidades
organizacionales de los ámbitos productivos y competitivos enfocados a los granos básicos,
requieren definir sus estrategias de trabajo basadas en acciones hacia una capitalización de activos
físicos, financieros y económicos.
Este grupo considera que el capital humano y social es el más difícil de consolidar y es el que ya
tiene sus bases sentadas para comenzar a resolver los problemas de maquinarias agrícolas,
financiamientos convenientes, servicios de asesoría técnica tanto primarios como especializados en
agregación de valor y comercialización de los granos básicos. Los productores consideran que
organizados podrán resolver de manera más ágil el problema de legalización de propiedades como
parte de los soportes para la confianza en los procesos de inversión futura, buscando de esta
manera la calidad de sus productos como objetivo central.
Gestiones realizadas por CASEMUNA
Las principales gestiones desarrolladas por la cooperativa en el periodo del 2007 y 2008 son las
siguientes:
x
Tienen en gestión un proyecto formulado para USDA VI que fue elaborado con ayuda de
CEPS por un monto de U$ 200,000 dólares. Una vez aprobado este proyecto será
manejado por la Cooperativa y dirigido a: fortalecer su capacidad organizacional, recursos
financieros, obtención de maquinaria, creación de un centro de acopio, diversificación
productiva con la siembra de malanga, tabaco y yuca.
x
Como cooperativa han gestionado semilla e insumos con el MAGFOR de quien están
esperando respuestas. Este grupo considera un importante paso el hecho de que esta
institución pública ya sabe de la existencia de la Cooperativa.
x
Con CEPS han gestionado recursos para financiamiento por un monto de C$ 50,000
córdobas, los que han sido facilitados a los socios y representa cerca de C$ 2,000 córdobas
por productor.
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CASEMUNA x FUNICA
Visión de CASEMUNA
La organización en su visión se considera una cooperativa sostenible y vendiendo servicios. Uno de
los primeros pasos que se proponen es iniciar su capitalización con recursos propios, de tal manera
que los asociados contribuirán a la formación de un fondo que permita en el corto plazo arrancar
con contrataciones de servicios agrícolas tales como preparación de suelos y desgrane de manera
conjunta y no de manera individual a como se ha venido realizando.
“Nosotros tenemos la visión de que la Cooperativa tenga su tractor, desgranadora, sus
implementos, que tengamos la asistencia técnica. Nuestras tierras son bien productivas para
diferentes rubros, es que si usted viera mis tierras que lindas son, se enamoraría de ellas” expresa el
productor de maíz Raúl Ponce Aguilar de la comunidad Namaslí.
De futuro la organización contempla crecer en asociados y mejorar el rubro de la ganadería de
leche para la retención, acopio de la producción y vender a mejores precios que dinamicen y
motiven a los ganaderos que han venido trabajando de manera individual.
“Nuestro planteamiento de hoy es diferente, podemos hacer mucho más juntos.
Nosotros estamos claros que para esto debemos de aportar con participación y
recursos”. Orlando Evaristo González Hernández.
Algunas dificultades
La organización de productores CASEMUNA ha identificado claramente sus dificultades y han
definido sus acciones de corto y mediano plazo, tomando como premisa que el principal logro ha
sido la consolidación como Cooperativa.
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CASEMUNA x FUNICA
Sus principales dificultades han sido el compromiso financiero de sus asociados con servicios
financieros no tan factibles para ellos, conllevando esto a la venta de granos a intermediarios para
dar repuesta a compromisos crediticios de corto plazo, esto no sucedería si la cooperativa tuviese la
capacidad de dar repuesta a la demanda de financiamiento para cubrir las necesidades técnicoproductivas del maíz y frijoles.
La situación de legalización de las propiedades está vinculada de igual manera a la poca
disponibilidad de fondos para iniciar procesos de legalización de las tierras de los asociados para
ampliar las oportunidades en el mercado financiero.
Al inicio del proyecto las expectativas de los productores/as fueron de resolver problemas de
financiamiento, debido a esto, algunos se retiraron por considerar que no funcionaría, en cambio
hoy los productores (as) que se quedaron consideran que a pesar de esa dificultad inicial hoy están
legalmente constituidos.
El proyecto concebido inicialmente como organización de producir, acopiar y comercializar sin
intermediación no se logró, han aprendido que la meta planteada debió ser enfocada a la
consolidación como cooperativa (servicios de asistencia técnica productiva y fortalecimiento
organizacional) y en una segunda fase entrar a la etapa de comercialización competitiva.
“Antes nadie trabajaba organizado, cada quien le daba por su lado, vendía o compraba
de forma individual, ahora tenemos una cooperativa para salir adelante. Ya organizados
tenemos que mantener el producto”.
Vicente Meza Roque, Productor, comunidad Namasli.
Perspectivas de la organización
Los productores (as) se han propuesto continuar unidos y organizados como cooperativa para
convertir sus fortalezas organizativas alcanzadas en acciones hacia una capitalización integral y
desligándose de compromisos con financieras que no los dejan avanzar.
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53
CASEMUNA x FUNICA
Los puntos claves de su nueva planificación es el fortalecimiento de la cooperativa, mejorar el
sistema de comercialización de la producción y generar valor agregado con opciones de
transformación del maíz, creando una empacadora de pinolillo.
Los asociados han dispuesto que para lograr sus expectativas deberán enfocarse en algunas
acciones como cooperativa, tales como:
x
x
x
x
x
x
Continuar con los servicios de asistencia técnica y capacitación tanto en producción primaria
como especializadas.
Evitar vender a los intermediarios
Crear un fondo de capitalización mediante aportes de los socios
Gestionar créditos con los plazos e intereses adecuados
Promover la diversificación de rubros potenciales como la ganadería
Brindar servicios a sus socios y no socios
Estructura de CASEMUNA, Jalapa
Junta Directiva
Nombre
Cargo
Teléfono
Orlando González Hernández
Presidente
6939608
Ulises Ríos
Secretario
8522726
Vicente Martínez
Tesorero
6168034
Juan Mesa Rocha
Vice presidente
Mayra Acuña
Vocal
Fiscal
Cargo pendiente de reelegir
Junta de Vigilancia
Nombre
Cargo
Luis Meza
Presidente
María Elena Vílchez
Secretaria
Observaciones
Cargo pendiente de reelegir
10
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CASEMUNA x FUNICA
Las entrevistas con productores y productoras son la mejor forma de ver el impacto de
un proyecto, es verlo en vivo y a todo color”
Oswaldo López, Oficial de Proyecto de FUNICA Las Segovias
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“Ese tipo de documento es productivo ya que causa impacto en los productores que
participan en el proceso y motiva a otros productores. Por ejemplo en Condega,
productores que nunca asisten a las reuniones han llegado. El impacto al verse los
productores en los documentos no se compara …”
Janeth Reyes, Coordinadora de Proyectos, Asociación de Ganaderos de Condega
(ASOGAPCON)
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Ejes de acción de la Fundación
1. Fortalecimiento de capacidades
para la innovación
Este fortalecimiento se implementa a través de tres elementos:
a. Promoción de servicios tecnológicos de calidad: Con este apoyo las familias
productoras pueden gestionar los servicios e innovaciones que requieren
para mejorar su productividad y su inserción en los mercados.
b. Nuevas tecnologías al servicio del productor: Con este apoyo las familias
productoras dispondrán de los adelantos tecnológicos generados por
las Universidades en colaboración con otros actores y los productores
organizados.
c. Mejorando el acceso de las tecnologías al productor: Esta iniciativa
contribuye a mejorar el acceso de pequeños y medianos productores(as)
a tecnologías que hayan sido generadas o validadas en Nicaragua, para
superar brechas en las cadenas agroproductivas en rubros de importancia
actual o estratégica para el país.
2. Diálogo en políticas
- Desarrollo de nuevos incentivos para mejorar la productividad e ingreso a
las familias productoras.
- Promoción del diálogo del sector privado y público para la gestión de la
política de desarrollo.
Zonas de acción
Las acciones de FUNICA se ejecutan principalmente en el Occidente, Las
Segovias y Managua, aunque en función de prioridades nacionales ya se está
trabajando en otras regiones de Nicaragua.
Para mayor información nos puede contactar en:
Managua
Dirección: Las Colinas, de Texaco Las Colinas, 400 m. al este.
Teléfonos 2761313, 2761316 y el 2762360.
Correo: funica@ibw.com.ni
Estelí
León
Del costado noroeste de la Catedral 3 c. al este.
Colegio Académico Mercantil, 1 ½ cuadra abajo.
Teléfonos: 311- 0105, 311-0726 y 311-0478
Teléfono: 713-2612
Correo: funica-fatseg@ibw.com.ni
Correo: fat-funica@ibw.com.ni
Página web: www.funica.org.ni