XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 El proceso de cambio del modelo de gestión en el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la República Argentina Juan Carlos Herrera 1. INTRODUCCION La experiencia traumática de la crisis vivida por la República Argentina a finales del año 2001 significó un cambio de paradigma en el modo de “gobernar” la sociedad, pasando de un modelo de gobierno subordinado al predominio del mercado, con el costo de una reducción sensible de las capacidades estatales para conducir la sociedad, hacia una re-significación del rol estratégico del Estado Nación en el marco de una revalorización de lo “público” orientado a una integración más equitativa de las demandas sociales. El Consenso de Washington en el marco del proceso de globalización de las economías y las comunicaciones requería de la centralidad de la competencia y el mercado alejando a la política pública de las funciones de regulación de los procesos económicos y limitando su accionar a garantizar los equilibrios fiscales necesarios a la estabilidad monetaria para garantizar el crecimiento de la economía. La crisis, a su vez, permitió revalorizar una doble realidad, recuperar la capacidad de la política para coordinar los procesos de desarrollo de la sociedad y recuperar una racionalidad pública que requería de un nuevo Estado para responder a la complejidad que caracteriza a las demandas sociales y el comportamiento de los nuevos actores. En efecto, se requería de un nuevo Estado con mayor autonomía para imponer regulaciones en la vida económica y social pero también con mejor institucionalidad para que sus intervenciones a través de las políticas públicas fueran más eficaces en términos de los resultados programados. En ese contexto, el Ministerio de Trabajo, decidió encaminar un modelo de gestión innovador que permitiera acciones más eficientes y mejores controles de gestión para responder a las demandas de la ciudadanía. En este sentido, el MTEySS se comprometió con la implementación de un modelo de “gestión por resultados”, centrado en el abordaje de problemas antes que en la continuidad mecánica de las rutinas administrativas. Para ello fue necesario identificar los problemas estructurales y más acuciantes que el ministerio debía resolver. Aparecían dos cuestiones centrales; por una parte, reducir los niveles de precariedad laboral, a través de una política sistemática destinada a formalizar el empleo en los términos de la OIT: “Trabajo Decente”; por otra parte, crear nuevas condiciones para la empleabilidad de una población que había sido afectada por el Desempleo y el Subempleo durante dos décadas, presentado bajo la ficción del “cuentapropismo”. 2. IMPLEMENTACION DEL NUEVO MODELO DE GESTION DEL MTEySS 2.1. OBJETIVOS La Argentina, a principios del siglo XXI, había perdido sustento en su relación sociolaboral por la extrema disminución y debilitamiento de las condiciones del trabajo asalariado. En este sentido, los principales ejes temáticos de la política sociolaboral debían definirse en función de: - Inclusión social con Trabajo Decente. - Jubilaciones y Salarios Justos. - Sistema Universal de Seguridad Social. - Representación Democrática de todos los trabajadores. 1 XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 Para lograr estos objetivos, se dispuso que la reformulación del “modelo de gestión” debía realizarse en función de un proceso incremental de cambios, enfocado a: Adoptar la metodología de la Planificación Estratégica como insumo crítico para la gestión cotidiana del MTEySS. Analizar y rediseñar los procesos de gestión, sustantivos y de apoyo, determinando que la primera etapa tendría como objetivo los procesos correspondientes a la Secretaría de Empleo. Implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, certificado por la Norma ISO 9001/2008 y aplicado a los procesos sustantivos del MTEySS. Desarrollo de una metodología de vinculación entre la planificación estratégica, operativa y presupuestaria, desarrollando una herramienta informática que integrando las fases mencionadas permitiera automatizar la presentación del presupuesto anual a la Oficina Nacional de Presupuesto de la Secretaría de Hacienda. Desarrollo de un sistema de monitoreo y evaluación de metas físicas y presupuestarias, que permitiera la evaluación de resultados e impactos de las políticas públicas, y utilizando dicha información para la toma de decisiones. 2.2. EVOLUCION HISTORICA En este sentido, el Ministro de Trabajo decidió la constitución de un órgano especial encargado de la planificación y del monitoreo y evaluación de los resultados alcanzados; se creó el Comité de Gestión Estratégica (CGE) conformado por dicha autoridad y los Secretarios de Estado responsables de las áreas sustantivas del organismo, formalizado por Resolución Ministerial con atribuciones amplias en cuanto a la formulación de un plan estratégico cuatrienal y de planes operativos anuales. Este organismo debe reunirse dos veces al año para definir y revisar los objetivos del Plan Estratégico, así como también, el monitoreo de los “indicadores de resultado” previamente aprobados por cada Secretario de Estado de las áreas sustantivas. El funcionamiento del CGE ha significado una experiencia altamente positiva en la medida que ha permitido a las autoridades políticas tomar contacto con la marcha de la gestión, abriéndose un ámbito de análisis y eventuales reformulaciones del modelo de gestión ministerial. Al mismo tiempo, ha propendido a la revalorización de la “gestión orientada a resultados”, en el marco de un cambio de tendencia que lleva desde la gestión normativa y burocrática al compromiso creciente de los agentes públicos con los resultados de los programas destinados a la ciudadanía. Cabe señalar que la primera acción decidida por el CGE estuvo ordenada en función de relevar los procesos de gestión del Ministerio de Trabajo; con tal finalidad se procedió al relevamiento de 80 procesos correspondientes a las Secretarías de Trabajo, de Empleo y de Seguridad Social. Esto permitió analizar la trayectoria de cada proceso, cotejar la documentación correspondiente y determinar los puntos de control con destino a tareas de monitoreo y evaluación. Asimismo, el análisis detallado permitió seleccionar aquellos procesos que la máxima autoridad quería mejorar y concentrar una mayor atención en cuanto a su performance. Como consecuencia, se decidió que algunos procesos ameritaban su “rediseño” porque resultaban fundamentales para el cumplimiento de los objetivos estratégicos. De esta manera, como una forma de atender a tal preocupación se eligieron los de mayor interacción recíproca con el propósito de implementar en cada uno de ellos un sistema de gestión de calidad certificada por la Norma ISO 9001; entre los cuales, cabe diferenciar entre los procesos sustantivos y de apoyo, incidiendo en el desenvolvimiento más eficaz de los primeros. Los procesos sustantivos seleccionados fueron: Fiscalización del Trabajo No Registrado (FTNR) que está referido al desarrollo de las inspecciones que el MTEySS realiza en unidades de relaciones 2 XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 laborales en todo el país. Esta tarea consiste en relevar los establecimientos laborales registrando los casos de violación a la ley 25877/2004 aplicando las sanciones correspondientes y llevando un seguimiento periódico del proceso de regularización para desterrar paulatinamente las prácticas de informalidad y precarización del empleo. En segundo lugar, y referido a la problemática del Empleo, el MTEySS ha promovido a lo largo de 12 años la creación de 30 Gerencias de Empleo y Capacitación Laboral y 611 Oficinas de Empleo Municipales (OEM), que constituyen unidades autónomas, ofreciendo servicios de orientación y capacitación para fortalecer las condiciones de empleabilidad de las personas, particularmente de los más jóvenes, y favoreciendo en todos los casos, la vinculación entre la demanda de empleo y los recursos para satisfacerlas. En ambos procesos, la certificación de calidad ha mejorado la performance de los mismos, pudiendo registrarse avances sustantivos que hacen a la “Mejora Continua” en el desarrollo de los procesos de gestión. Respecto de los “procesos de apoyo”, cabe destacar en primer lugar, la certificación del proceso de Digitalización de los Convenios Colectivos de Trabajo; el funcionamiento óptimo de este proceso ha significado la posibilidad de que los agentes y jueces del Poder Judicial puedan acceder al texto original de dichos convenios vía web, teniendo la seguridad de que la versión consultada es fiel al original. Todo lo cual ha significado un ahorro de tiempo y de papel, una práctica que se ha impuesto la organización para contribuir a una gestión más ecológica. Por otra parte, también se ha certificado con la Norma ISO 9001 al proceso de Digitalización de los Legajos del Personal con similares resultados en el sentido de facilitar a cada agente del ministerio, el acceso a su propio legajo, lo que aporta a la transparencia del acto administrativo referido a la administración de los Recursos Humanos y también, del mismo modo a los objetivos de reducción en la utilización del papel. Otros procesos se han ido incorporando, y en todos los casos, previo análisis y aprobación de las autoridades reunidas en el CGE, con el propósito de cumplir con el objetivo de la Mejora Continua que está explícitamente expuesto en el Plan Estratégico 2012/2015. Atendiendo a este contexto, un aspecto no menos importante fue el de diseñar una metodología única que incluye aspectos normativos y formales para constituir un “único lenguaje” que unifique a todas las acciones de intervención de los agentes en consonancia con el modelo de gestión para resultados. A tales efectos, la máxima autoridad emitió una Resolución Normativa que a los efectos de fijar un punto cero del proceso de mejora y rediseño fue denominada “Norma Cero” (Resolución 893/10), teniendo la misma los siguientes propósitos: En primer lugar, estandarizar conceptos y prácticas para la elaboración/rediseño de los procesos y procedimientos administrativos; los modos de designación de los responsables de los mismos y la determinación de la secuencia de aprobación, publicación y también del sistema de codificación. A los efectos de la instrumentación de la Norma Cero, se estableció una metodología que permite una estandarización en la forma de escribir la narrativa de: - Los diagnósticos - Los modelos de gestión - Los mapas de procesos - Las políticas internas - Las reglas de procesos - Los procesos - Los procedimientos - La utilización de un vocabulario común que integra una nomenclatura uniforme para identificar los procesos y procedimientos. 3 XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 Sobre la base de lo mencionado, la máxima autoridad tomó la decisión de implementar un proceso de planificación estratégica que reconocía como objetivos estratégicos aquellos propósitos que fueran enunciados al año y medio de haber asumido la conducción del ministerio. En aquella oportunidad, el Gobierno Nacional centraba su preocupación en el “alto nivel de informalidad y precariedad laboral”, por una parte y en el igualmente “alto nivel de desempleo” que se experimentaba como resultado del modelo económico implementado durante los años ’90. A tales efectos, los problemas identificados como prioritarios para abordar con la intervención del Plan Estratégico eran: - Alto nivel de desempleo, empleo informal y no registrado. - Déficit de políticas activas para abordar de modo integral la nueva problemática del empleo. - Altos niveles de intensidad en el conflicto laboral, sindical y social. - Debilitamiento de la institucionalidad y cobertura de la Seguridad Social, como consecuencia de la privatización del sistema. Para responder a esta problemática se formularon los siguientes Objetivos Estratégicos acompañados de las Operaciones necesarias y los Resultados esperados: - Incrementar el Trabajo Registrado, Formal Legal. o Operación: Implementación del Plan Nacional de Regularización del Trabajo –Ley 25877/2004- (PNRT). o Resultados Esperados: Tasa de Empleo No Registrado reducida con una mejora creciente en la calidad del empleo. Focalización del universo de inspección mejorado, con especial atención a las situaciones de subcontratación, tercerización y otras formas de precarización (trabajo agrario, doméstico y domiciliario). - Desarrollar políticas activas de empleo con eje en la capacitación y la inserción laboral. o Operación: Superar los programas de emergencia surgidos de la crisis 2001/2002, a través del afianzamiento de Servicios Públicos de Empleo y de la Red de Formación Continua en los niveles municipales. o Resultados Esperados: Sistema Federal de Servicios de Empleo: fortalecido con 350 Oficinas de Empleo Municipales (OEM) para fines de 2011. Políticas de Empleo y Formación de trabajadores desocupados mediante su participación en el “Seguro de Capacitación y Empleo”. Meta: 200.000 trabajadores integrados al SCE. IR. Inserción y reinserción laboral en el empleo: incrementadas. Empleabilidad de los Trabajadores Desocupados que satisfaga la demanda de calificación de los empleadores: mejorada. Sistema de Formación Continua: Desarrollado e instalado. Empleabilidad e Inserción laboral de personas con discapacidad: promovida y aumentada. Empleabilidad e inserción laboral de jóvenes: promovida y aumentada. Empleabilidad e inserción laboral de mujeres: promovida y aumentada. - Administrar el conflicto y la Negociación Colectiva. o Problema: preeminencia de la cuestión salarial en la negociación colectiva y alto nivel de conflicto laboral y sindical. Si bien corresponde a una función principal del MTEySS, cabe señalar que el gobierno 4 XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 del presidente Néstor Kirchner se propuso como tarea fundamental en el ámbito de las relaciones laborales, la revitalización de la negociación colectiva que fuera devaluada y distorsionada durante más de una década. Cabe señalar que entre 2003 y 2009 el total de convenios colectivos y acuerdos homologados pasó de 406 a 1.678 instrumentos, todo lo cual refleja la nueva dinámica que experimentó el instituto de la negociación colectiva. - Resultados esperados - Contenidos de la negociación colectiva: enriquecidos. Aun cuando el régimen de la negociación colectiva respeta la absoluta autonomía de las partes para negociar, no obstante, el Ministerio ha desarrollado una intensa labor de capacitación orientada a promover el mejoramiento, actualización y enriquecimiento de los contenidos. - Instrumentos para la intervención permanente en el conflicto colectivo: mejorados - Servicios a la comunidad: mejorados con énfasis en la gestión de calidad y con eficiencia (Asistir, SECLO, Tribunal de Trabajo Doméstico). A modo de ejemplo, el Servicio de Conciliación Laboral Obligatoria (SECLO) ha logrado en 2010 un nivel de eficacia del 90% en la homologación de acuerdos alcanzados dentro de los cinco días. - Profundizar el papel del MTEySS en la temática de la seguridad social. - Problema: Necesidad de consolidar la temática de la Seguridad Social - Se trata de un ámbito que ha experimentado una intensificación de sus actividades expandiendo los regímenes de cobertura de la seguridad social. La decisión del Gobierno nacional de restituir el “sistema de reparto público” y abandonar el “sistema de capitalización privado”, significó una dinámica de expansión que incluye la creación de nuevos regímenes y el avance de los convenios de reciprocidad con otros países. - Resultados esperados - Sistema previsional vigente: ordenado - Subsistemas de seguridad social: monitoreados - Regímenes previsionales complementarios: supervisados - Cobertura previsional tendiente a la solución de las distorsiones del régimen vigente: extendida. - Regímenes previsionales vigentes: coordinados nacional e internacionalmente. - Régimen especial de recaudación de la seguridad social (convenios): impulsado. Los objetivos estratégicos mencionados corresponden a las actividades desempeñadas por las áreas sustantivas del Ministerio - Secretaría de Trabajo, Secretaría de Empleo y Secretaría de Seguridad Social - expresan el cumplimiento de sus funciones específicas según el ordenamiento jerárquico y vertical. Sin embargo, el incremento y mayor complejidad que revisten las nuevas funciones del Ministerio, incentivó el desarrollo de una mirada horizontal que diera cuenta de las actividades transversales, articuladoras, que tienden a optimizar el funcionamiento integral de la organización. 5 XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 Con tal propósito, se definieron dos Objetivos Integrales y tres Objetivos Transversales: - Objetivo integral: Adecuar y fortalecer la estructura del MTEySS. - Objetivo Integral: Intensificar la actividad normativa del MTEySS. - Objetivo Transversal: Mejorar la calidad de la gestión del MTEySS. - Resultados esperados - Sistema de planificación adoptado como herramienta de alta dirección en la gestión cotidiana. - Rediseño de procesos prioritarios: realizada. - Gestión digital incorporada. - Digitalización de legajos. - Digitalización de documentación. - Mejora de servicios de despacho y biblioteca. - Competencias profesionales del personal. Mejoradas En el período 2005-2008 se hizo un monitoreo sistemático del cumplimiento de las metas planificadas y seguimiento de los Indicadores de Resultado y de Producto. Se realizaron los Planes Operativos Anuales que acompañaron los presupuestos preliminares que cada año se presentaron ante la Oficina Nacional de Presupuesto. En este período, las acciones de planificación fueron más bien tentativas y exploratorias de los cambios que era menester impulsar en la cultura organizacional. No obstante, el proceso resultó de suma utilidad para identificar las posibilidades y restricciones que presentaba el contexto, en orden a la implementación definitiva del modelo de planificación estratégica. El acceso y estandarización de las fuentes de información, reflejaron uno de los problemas principales a superar. A partir del segundo semestre de 2009 se desarrolló un proceso sistemático de monitoreo de los indicadores programados, a través de la revisión semestral del Plan Operativo Anual que permite un registro más próximo de los desvíos respecto de lo programado para programar los ajustes correspondientes del Plan Estratégico con el propósito de restituir la coherencia entre la planificación de corto y mediano plazo. Con la finalidad de institucionalizar la experiencia acumulada y afianzar una metodología sistemática, se elaboró el Manual de Gestión del Proceso de Planificación Estratégica y Operativa A principios del año 2011 se puso en marcha una metodología de análisis que permitió identificar los resultados esperados con el propósito de orientar la gestión en función de metas de producción. A través de una matriz, se vincularon conceptualmente los productos con los resultados esperados, incluyendo las metas físicas para los Planes Operativos 2011 y 2012 y distribuyendo los productos entre los objetivos estratégicos y específicos del Plan Estratégico. En el seno de la CGE, se definieron los Objetivos Estratégicos para el cuatrienio 2012/2015. En esta oportunidad se decidió la modificación de los Objetivos correspondientes al cuatrienio anterior y se formularon seis Objetivos Estratégicos, cinco referidos a las áreas sustantivas y el sexto a las áreas de apoyo de la gestión: - Desarrollar y promover mejores condiciones de Empleabilidad e Inserción Laboral. - Objetivos Específicos Reducir la tasa de empleo no registrado; con especial atención a trabajadores de casas particulares, situaciones de fraude laboral y venta de fuerza de trabajo en nichos de economía oculta. Incorporar la mayor cantidad de personas en los beneficios de la seguridad social. 6 XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 - - - - - Hacer más eficaz la erradicación de prácticas discriminatorias y de explotación del trabajo infantil y trata de personas. Mejorar la calidad integral del trabajo rural con equiparación de derechos de seguridad social. Promover la inserción laboral y el sostenimiento del empleo con mecanismos de asistencia técnica y/o económica a personas desempleadas y en situaciones de crisis. Mejorar las competencias técnicas y laborales fortaleciendo las redes de formación profesional y agencias de certificación de competencias laborales. Mejorar el sistema de las relaciones del trabajo. - Objetivos específicos Fortalecer el sistema de relaciones laborales; la cobertura territorial. Promover la inclusión de nuevas clausulas en los contenidos de la Negociación Colectiva y fortalecer los sistemas de conciliación de conflictos colectivos e individuales. Instalar y promover la cultura de la seguridad social, sus valores y principios. - Objetivos específicos Implementación del Programa “para una cultura de la seguridad social” y del “Plan Integral de comunicación del sistema de seguridad social”. Intensificar la actividad normativa en las relaciones del trabajo y la seguridad social. - Objetivos específicos Promover el reordenamiento de la normativa del sistema de seguridad social. Promover y consolidar las políticas laborales del MTEySS en los ámbitos internacionales, regionales y bilaterales; foros y organismos vigentes. - Objetivos específicos. Participación activa en los foros internacionales (G20, OIT, OEA, Mercosur y creación del Consejo Laboral en el ámbito del UNASUR). Promover la cooperación y asistencia técnica con intercambio de experiencias, el aprendizaje comparado, fortaleciendo el MERCOSUR (PRIT), RIAL-OEA y cooperación Sur-Sur. Afianzar la calidad de la gestión a través de la mejora continua. - Objetivos específicos Optimizar la calidad y disponibilidad de la información pública generada y administrada por el MTEySS. Promover la coordinación inter-jurisdiccional y la metodología de Gestión para Resultados con el monitoreo integral de los resultados de la gestión. A diferencia del cuatrienio anterior, el Plan Estratégico 2012/15 se caracterizó por una mayor transversalidad en la formulación de los objetivos y por definir indicadores más consistentes con el desarrollo de los planes operativos anuales (POA). Sobre esta base, fue posible una mejor combinación entre las definiciones de la alta dirección contenidas en el Plan Estratégico, con las metas de producción de las áreas y los respectivos planes de acción sectoriales. Esta modalidad de planificación facilitó el cálculo y el monitoreo de los indicadores de producto y de resultados. Asimismo, se decidió avanzar en la construcción de una matriz que vinculara la planificación estratégica, operativa y la formulación del presupuesto a todo el Ministerio. La Coordinación de 7 XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 Planificación Estratégica y Calidad de la Gestión brindó asistencia metodológica en tal sentido, colaborando en el alcance de las definiciones, proveyendo los formatos para procesar y volcar las previsiones de las diferentes áreas y unidades de primer nivel de reporte del Ministro, y realizando la consolidación final. Durante los años 2012 y 2013 se realizaron ejercicios utilizando la matriz de Planificación y Presupuesto por áreas para formular el Presupuesto Preliminar del año 2014 y 2015, al tiempo que se consolidaban las planificaciones operativas anuales. A partir del impulso que brindaban los avances reseñados, se integró efectivamente la planificación a todos sus niveles en un aplicativo informático (soft ware) que la Dirección General de Informática e Innovación Tecnológica desarrolló sobre la base de una cooperación horizontal con otro organismo de la Administración Pública Nacional (SENASA) que cedió el sistema de base al que se le hicieron las adaptaciones necesarias para poner en funcionamiento el Sistema de Gestión Orientada a Resultados – SIGOR- que tiene plena vigencia y utilización en la actualidad. La habilitación del SIGOR exigió la capacitación de todos los agentes de enlace con las diferentes áreas del ministerio para desarrollar la planificación operativa y presupuestaria. La metodología seleccionada se basa en la vinculación entre el Plan Estratégico -objetivos estratégicos y específicos- y el Plan Operativo Anual que se formula a través de Operaciones que se vinculan a Productos y estos con los Insumos que deben ser previstos en el presupuesto. Es decir, se ha utilizado una metodología de planificación que está centrada en la “función productiva” de la organización, que exige una dinámica de “procesos” a diferencia de la lógica normativa y jerárquica que tiene una dinámica sectorial y centrada en los procedimientos e instructivos. 2.3. ESTADO DE SITUACION ACTUAL El proceso de Planificación Estratégica ha logrado introducir y desarrollar el concepto y la práctica de la programación de las actividades en la gestión diaria de la organización. Aunque con diferente intensidad, cada una de las áreas está realizando un esfuerzo, crecientemente sistemático, por alinear objetivos, metas y resultados para hacer más eficaz la intervención del Ministerio ante la problemática socioeconómica y laboral. Al mes de julio de 2015, ya se han realizado con el sistema informático SIGOR dos ejercicios de planificación, para los años 2015 y 2016, de un modo altamente exitoso. Cada una de las áreas debe seleccionar los “productos” que ascienden a la cantidad de 280 para la totalidad del ministerio, cuantificar metas trimestrales y vincular los 578 “insumos” que son presupuestados para el logro de los productos, identificando la cantidad de insumos por trimestre. Esta labor se realiza con la asistencia técnica brindada por la Dirección General de Administración y la Coordinación de Planificación Estratégica y Calidad en la Gestión. A continuación, y a los efectos de mayor ilustración se representa la gráfica del Proceso de Gestión Integral del Plan Operativo Anual y del Presupuesto Preliminar que debe ser presentado a la Secretaría de Hacienda el año previo al propio del ejercicio presupuestario. También se adjunta pantalla extraída del aplicativo SIGOR en el que se puede apreciar la información que corresponde al Plan Operativo Anual. 8 XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 3. CONCLUSION A lo largo de esta ponencia se describe la evolución histórica del proceso de implementación de un nuevo modelo de gestión orientado a resultados, con eje en la planificación estratégica y calidad de la gestión. En particular, se muestran los impactos logrados en materia de planificación, en el rediseño de procesos y en la reestructuración organizacional. Y se responden interrogantes claves: ¿cómo se orientó la gestión a la producción de bienes y servicios destinados a los ciudadanos? ¿Cuáles técnicas facilitaron la vinculación de la planificación estratégica, operativa y presupuestaria? ¿Cuáles incentivos permitieron pasar a una gestión por procesos y orientada a resultados? Estas experiencias proveen una oportunidad para evaluar los caminos recorridos y los desafíos pendientes. 4. BIBLIOGRAFIA MTEySS (2011) PLAN ESTRATEGICO 2012/2015. Buenos Aires. SECRETARIA DE LA GESTION PUBLICA; JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS (2011). “PLAN ESTRATEGICO Y SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD”; Un ministerio comprometido con la innovación y la calidad. Buenos Aires. HERRERA, Juan C. (2009) “ESTADO, POLITICAS Y GESTION PÚBLICA EN VISPERAS DEL BICENTENARIO”. Ed. Fundación Unión. Buenos Aires. HERRERA Juan C. (2014) “ESTADO Y SOCIEDAD; EVOLUCIÓN Y NUEVAS PERSPECTIVAS”. En Estado, Sociedad y Administración Pública. Comp. Mario Krieger. Ed. ERREPAR. Bs. As. HERRERA Juan C. (2011) “Gobernabilidad Democrática y Políticas Públicas”. Una Introducción Conceptual. En Estado y Administración Pública: Comp. Mario Krieger. Ed. ERREPAR. Bs.As. 5. RESEÑA BIOGRAFICA JUAN CARLOS HERRERA. Nacido en Córdoba – Argentina- ; Licenciado en Ciencias Políticas y Relaciones Internacionales (Univ. Católica Córdoba); Doctor en Ciencia Política (Universidad del Salvador). Coordinador de Planificación Estratégica y Calidad de la Gestión del MTEySS de Argentina. 9 XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 Figura 1: REPRESENTACION GRAFICA DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE POA Y PRESUPUESTO PRELIMINAR INTEGRADO AL SISTEMA INTEGRAL DE GESTION ORIENTADA A RESULTADOS (SIGOR) SIGOR Registra el insumo con las cantidades requeridas Manual del Módulo Plan y Presupuesto del Sistema Integrado de Gestión Orientado a Resultados Identifica y Cuantifica Insumos no asignados a Producto 10.02.04. Elaborar POA y Presupuesto Preliminares 10.02.03. Actualizar Operaciones y Productos Enlace de Planificación SSC-MAN-DGIIT-SIGOR_ Modulo_Plan_Presupuesto Vinculación de Operaciones y Productos realizada Identifica y Cuantifica Insumos no asignados a Producto de planif. centralizada Responsable del Departamento de Suministros Genera POA, avisa al DPP y elabora Plan de Acción Enlace de Planificación Realiza ajustes presupuestarios y extrae información para eSIDIF Jefe de Departamento Planificacion Presupuestaria - DGA Coordinador de Planificación Estratégica y Calidad de la Gestión SIGOR Define y Registra Metas de Productos Enlace de Planificación Manual del Módulo Plan y Presupuesto del Sistema Integrado de Gestión Orientado a Resultados Identifica y Cuantifica Insumos por Producto Jefe de Departamento Planificacion Presupuestaria - DGA SSC-MAN-DGIIT-SIGOR_ Modulo_Plan_Presupuesto Insumo no existe en Catalogo de Insumos o necesita actualizacion Envia mail con requerimiento a Resp.de Catalogo de Insumos Recibe Info. de Inciso I de RRHH Insumo existe en Catalogo de Insumos y no necesita... SIGOR Manual Módulo Parametrizar el Ejercicio SIGOR Enlace de Planificación SSC-MAN-DGIIT-SIGOR_ Mod_Param_Ejercicio UM-PG-SSC10.02.02. Actualizar Catalogo de Insumos eSIDIF Registra cierre de la version preliminar de la planificacion Coordinacion de Planificacion Esrrategica y Calidad de la Gestión Digitaliza y mantiene archivada en form. PDF toda la info de respaldo Jefe de Departamento Planificacion Presupuestaria - DGA Registra información presupuestaria en eSIDIF Director General de Administración Firman Digitalmente Subsecretario de Coordinación Presupuesto Preliminar presentado a Mecon 10 XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reform a del Estado y de la Administración Pública, Lim a, Perú, 10- 13 nov. 2015 FIGURA 2: PANTALLA EXTRACTADA DEL SIGOR. CONSULTA DE PLAN OPERATIVO 11