Táctica y estrategia para vincular planificación y presupuesto Héctor
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XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012 Táctica y estrategia para vincular planificación y presupuesto Héctor Mario Chayer 1. Planificación y presupuesto La planificación y el presupuesto son dos conceptos necesariamente unidos en la administración pública moderna: el presupuesto se formula a partir de una previsión (más o menos expresa, más o menos precisa) de posibilidades, deseos, acciones y resultados; y la planificación pública solo puede transformarse en ejecución y hacerse realidad si cuenta con recursos presupuestarios. La práctica de las organizaciones públicas muestra una realidad más compleja y menos optimista. La planificación, en tanto cálculo que precede y preside la acción, es una herramienta vital para crear el futuro. Su ausencia obliga a improvisar. Sin embargo, las pretensiones determinísticas y predictivas de los planificadores, muy de moda a mediados del siglo pasado, han provocado en los dirigentes políticos una reacción de signo contrario. Este desprecio por la planificación es abonado cuando se confunde capacidad de reacción ante imprevistos, con reacciones improvisadas que se elevan a la categoría de virtud. Por su parte el presupuesto es una herramienta contable estructurada en torno a asignaciones dinerarias; y en las democracias poco desarrolladas suele imponerse el deseo de poder reasignar partidas con la mayor discrecionalidad posible, por sobre la voluntad de cumplir un plan debatido democráticamente con control social. Pero existen todavía otros factores que también conspiran contra la integración armónica de planificación y presupuesto. Los obstáculos abarcan desde las crisis fiscales recurrentes y las complejidades de la técnica presupuestaria, que dejan en manos de las áreas administrativas al presupuesto, hasta la débil implantación de prácticas efectivas de planificación estratégica y operativa, monitoreo y rendición de cuentas en el sector público. La gestión de calidad para resultados, sin embargo, exige vincular las decisiones políticas ­ que se traducen en bienes y servicios para la sociedad ­ con la formulación, ejecución y monitoreo del presupuesto. ¿Cómo orientar la gestión pública a la producción de bienes y servicios? ¿Cuáles son las técnicas y prácticas que facilitan la generación del presupuesto desde la planificación? ¿De qué manera prever anticipadamente los resultados que la producción debe generar? ¿Cómo capacitar para el cambio organizacional que este enfoque exige? ¿Cómo monitorear de manera efectiva desde la alta dirección los productos y resultados generados? Los aprendizajes del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Argentina desde 2005, con sus luces y sombras, proveen una oportunidad sumamente interesante para analizar estos interrogantes y discutir los desafíos pendientes. 2. La estrategia Planificar no es un juego de predicción, sino de previsión de posibilidades. En palabras de Matus. “el plan es una apuesta estratégica, no es una apuesta de azar. Esto quiere decir que quien planifica influye sobre los resultados futuros, aunque no controla totalmente los resultados de su acción. 1 XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012 Se requieren herramientas potentes para lidiar con la incerteza, prever posibilidades, descubrirlas y anticipar respuestas. Eso es planificación. La planificación se refiere a hacer caminos para transitar hacia el futuro, no a predecir el futuro” (Huertas, 2006:15). El modelo de gestión para resultados, por su parte, es idóneo para alinear a las organizaciones públicas con la creciente complejidad de las demandas sociales, de modo de garantizar de la eficiencia y eficacia de todos los procesos de gestión y las acciones desarrolladas. Pero este modelo exige que los procesos de planificación estratégica, operativa y presupuestaria estén efectivamente vinculados. Si se pretenden lograr ciertos resultados identificados como estratégicos, deben planificarse las acciones que permitan lograrlos. Y estas acciones no se podrán ejecutar si no cuentan con los recursos presupuestarios necesarios. Conciente de estos retos, el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Argentina ha buscado potenciar la vinculación entre planificación y presupuesto, como parte de su estrategia global de mejora de la gestión. La mejora de la gestión y la búsqueda de la calidad han sido justamente una apuesta estratégica expresamente formulada en los sucesivos Planes Estratégicos (2005/2007; 2008/2011; y 2012/2015), que se canalizó a través de un conjunto de iniciativas: (i) Orientación a resultados a través de la integración de la planificación estratégica, operativa y presupuestaria. (ii) Rediseño de los Procesos de gestión prioritarios, orientándolos a la satisfacción del ciudadano a través de resultados; (iii) Certificación de Calidad de algunos procesos con la Norma ISO 9001/2008; (iv) Promoción de la gestión digital, con acento en la interoperabilidad, la seguridad de la información y la gestión documental; (v) Implementación de un Programa de Monitoreo y Evaluación de Indicadores, mediante el Sistema de Información para la Gestión –SIG­ desarrollado por la Secretaría de la Gestión Pública. Estos esfuerzos se impulsaron sistemáticamente desde la Subsecretaría de Coordinación, con la articulación de todas las iniciativas, para evitar la duplicación de esfuerzos, a través de la Coordinación de Planificación Estratégica y Calidad de la Gestión. Hay que señalar que al inicio de este desarrollo, que puede ubicarse en el año 2004, no existía la planificación estratégica ni operativa como prácticas instaladas. Por su parte, la presupuestación se desarrollaba de manera tradicional: se estimaban los gastos del año siguiente en base a los gastos actuales, con más una variación basada en la variación de precios y demandas puntuales expresadas por las áreas. Una de las primeras decisiones fue acompañar la presentación de cada proyecto de presupuesto con un Plan Operativo Anual (POA), que expresa las operaciones y actividades a desarrollar en el año, con el fin de introducir el concepto y la práctica de la programación y el monitoreo de las actividades en la gestión diaria de la organización. Aunque con diferente intensidad, cada una de las áreas del Ministerio realizó un esfuerzo, crecientemente sistemático, por alinear objetivos, metas y resultados para hacer más eficaz la intervención del Ministerio ante la problemática socioeconómica y laboral. La constitución del Comité de Gestión Estratégica integrado por la alta dirección (Ministro, Secretarios y Subsecretarios) fue decisiva para dotar de respaldo político a esta línea de trabajo. 2 XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012 El primer Plan Estratégico del Ministerio surgió de la evaluación realizada por la máxima conducción en respuesta a la necesidad de adecuar el funcionamiento de la estructura ministerial a demandas socioeconómicas que por sus dimensiones, complejidad e intensidad, exigían un modelo de gestión renovado en sus objetivos y más eficaces en sus resultados. Visto el crecimiento del plantel de los recursos humanos y la necesidad de ordenar los procesos de trabajo para alcanzar los resultados programados, se decidió confiar a la metodología de la planificación estratégica, la capacidad de anticiparse y aplicar herramientas idóneas y oportunas en la resolución de los problemas. El diagnóstico realizado durante el año 2004 permitió identificar los problemas principales que debía abordar cada una de las áreas del Ministerio para responder con eficacia a las demandas de los beneficiarios y usuarios de los servicios. Cada una de las Secretarías realizó una evaluación que sirvió de fundamento a la tarea de formular los objetivos estratégicos y específicos que la gestión se proponía alcanzar: reducir los efectos negativos de la crisis, principalmente en las áreas dedicadas a la regularización de la vida laboral y la creación de empleo formal y registrado. Sobre estas bases, se formuló el Plan Estratégico 2005/2008 y se adoptó un sistema de monitoreo desarrollado en soporte informático por la Secretaría de la Gestión Pública que permite tener un seguimiento del cumplimiento de los indicadores de resultados, el Sistema Integral de Seguimiento y Evaluación de la Gestión (SISEG).1 Durante el período 2005/2008 las acciones de planificación fueron más bien tentativas y exploratorias de los cambios que era menester impulsar en la cultura organizacional. Por tanto, la adopción de la metodología de planificación fue dispar según las áreas y mostró discontinuidades en el proceso de medición de resultados. No obstante, resultó de suma utilidad para identificar las posibilidades y restricciones que presentaba el contexto, en orden a la implementación definitiva del modelo de planificación estratégica. Habida cuenta de que el primer período se constituyó en una fase de experimentación, se procedió a formular el segundo Plan Estratégico 2008/2011 con pocas variantes en la formulación de los objetivos y en los indicadores seleccionados, ya que gran parte de las acciones programadas para el primer cuatrienio implicaban series más largas de tiempo para su realización, aunque se cumplieron las metas anuales. Es el caso, por ejemplo de los objetivos vinculados a la registración del trabajo formal, la creación de empleos y los objetivos de capacitación. 1 El Sistema Integral de Seguimiento y Evaluación de la Gestión (SISEG) fue diseñado ante la necesidad de instituir un sistema integral de seguimiento y evaluación de políticas públicas, mediante la articulación entre los sistemas de información y monitoreo existentes. El SISEG permite la consulta online de los objetivos a distintos niveles (estratégicos y específicos) y ver, a través de un semáforo, el nivel de logro de resultados. En el caso del Plan Estratégico 2008/2011 del MTEySS, se volcaron en el SISEG 4 Apuestas Estratégicas, 2 Objetivos Integrales, 3 Apuestas Transversales y 41 Indicadores de Resultados. Las Apuestas Estratégicas, las de mayor nivel, se formulan en función del diagnóstico previo que permitió identificar los nudos problemáticos en la realidad social. A su vez, los Indicadores de Resultado, asociados a objetivos específicos, son definidos como la unidad de medida –cuantitativa y/o cualitativa­ que expresa la variación resultante en la modificación del problema­diagnóstico como consecuencia del cumplimiento de las acciones programadas. 3 XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012 A partir del segundo semestre de 2009 se desarrolló un proceso más sistemático de monitoreo de los indicadores programados, a través de la revisión semestral del Plan Operativo Anual – lo cual permite un registro más próximo de las desviaciones respecto de lo programado­, y también de las inconsistencias con el Plan Estratégico que es preciso subsanar para restituir la coherencia entre la planificación de corto y mediano plazo. Estos avances, caracterizados por el gradualismo, generaron un aprendizaje organizacional en materia de planificación que creó las condiciones para abordar, a fines de 2010, la vinculación efectiva entre planificación y presupuesto. 3. La prueba piloto Acorde con las recomendaciones habituales en la materia, se decidió que avanzar con la vinculación expresa entre la planificación estratégica y operativa, y el presupuesto, a través de una experiencia piloto. Esta experiencia debía contar con un claro respaldo de la alta dirección, facilitación técnica especializada, y capacitación de los involucrados. Con estas premisas, a principios del año 2011 la Secretaría de Empleo2 llevó adelante la prueba piloto, dentro del marco de la recién iniciada implementación de un Nuevo Modelo de Gestión Integrado. Este profundo rediseño en esta área del Ministerio (a la fecha, en plena implementación) se inició con la instalación de un Comité de Planificación, Diseño y Control, cuya primera tarea fue una drástica revisión de la planificación. El Comité está presidido por el Secretario de Empleo, lo cual provee la dosis de liderazgo necesaria para sus funciones. Y contó, durante el primer semestre de 2011, con el acompañamiento metodológico de equipos técnicos de la Fundación CIGOB, organización no gubernamental con amplia experiencia en procesos de planificación estratégica gubernamental. Esta revisión no se realizó en términos de modificación de objetivos de política pública, sino metodológicos, y permitió unificar esfuerzos entre las distintas áreas de la Secretaría, identificar los productos que generan, cuantificarlos, e identificar (de manera preliminar) los insumos necesarios para su consecución. Es decir, el ejercicio implementado en 2011 en la Secretaría de Empleo, permitió identificar los resultados esperados con claridad, para orientar la gestión al logro de tales metas. 2 La Secretaría de Empleo, una de las tres Secretarías que integran el Ministerio, tiene por misión desarrollar políticas activas de empleo en todo el país, con eje en la capacitación y la inserción laboral. Para ello cuenta con unos 1000 funcionarios distribuidos en dos grupos aproximadamente iguales entre las áreas centrales (ubicadas en la Ciudad de Buenos Aires), y las 31 Gerencias de Empleo y Capacitación Laboral (GECAL) distribuidas en el país. Entre otras iniciativas, ha implementado el Seguro de Capacitación y Empleo, cuya misión es generar las condiciones propicias que acompañen el traspaso de una política de contención planteada por el Programa Jefes de Hogar, a políticas activas con acento en el desarrollo económico regional, con base en los municipios a través de la conformación de una Red de Servicios Públicos de Empleo. También puede mencionarse el Programa Jóvenes con Más y Mejor Trabajo. Estas políticas se llevan adelante mediante Acuerdos Territoriales, Acuerdos Sectoriales de Calificación y Acuerdos con empresas, articuladas por el Sistema Federal de Empleo. Otra línea destacada es la creación y consolidación del Sistema Nacional de Formación Continua, que busca garantizar la equidad en el acceso y permanencia a una formación de calidad de los trabajadores a lo largo de su vida. La conformación de este Sistema Nacional de Formación Continua descansa en el diálogo social de los actores del mundo del trabajo, cámaras, empresas, sindicatos, trabajadores e instituciones de formación que asumen compromisos vinculados al desarrollo estratégico sectorial y la definición de los perfiles y niveles de calificación requeridos. 4 XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012 Para ello, el Comité revisó y actualizó los resultados esperados en el Plan Estratégico 2008/2011 del Ministerio, y a través de una Matriz de Planificación y Presupuesto (ver tabla en Anexo I), unió conceptualmente a los resultados con los productos esperados, incluyendo las metas físicas para el Plan Operativo 2011 y 2012. Debe señalarse que, en esta experiencia piloto, no se lograron identificar a detalle los insumos necesarios para lograr el nivel de producción deseado, ya que la discusión se centró en identificar y cuantificar los productos. Es decir, no se pudo avanzar plenamente en la relación con el presupuesto, relación que está determinada justamente por los insumos. La Matriz de Planificación y Presupuesto establece los lazos entre las definiciones de la alta dirección con las metas de producción de las áreas, que a su vez son el insumo para la elaboración de sus respectivos planes de acción detallados. También hace posible efectuar un seguimiento de lo planificado a través de indicadores de resultado, y de indicadores de producto, pues tiene fijadas metas cuantitativas: la existencia de metas cuantitativas permite así orientar la gestión al logro de resultados.3 Esta Matriz fue evaluada como un excelente instrumento también para superar la visión fragmentaria de las áreas y programas de la Secretaría de Empleo. Los participantes del Comité destacaron, entre otros logros, que la fijación de metas cuantificadas de resultados y productos dio direccionalidad estratégica a su labor, como guía y orientación en la toma de decisiones en la gestión cotidiana. 4. Integración metodológica de la planificación y el presupuesto A partir del éxito de la experiencia piloto con la Secretaría de Empleo, en el segundo semestre de 2011 se avanzó, con el apoyo del Ministro y el liderazgo del Subsecretario de Coordinación, en extender la utilización de la Matriz de Planificación y Presupuesto a todo el Ministerio. En primer lugar se analizó y definió el Mapa de procesos de la planificación (ver Anexo II), explicitando los procesos y procedimientos a aplicar. La Matriz de Planificación y Presupuesto aparece en estos procesos como la herramienta capaz de unir planificación y presupuestación. Parte de los objetivos estratégicos y específicos, identifica y cuantifica los productos con los cuales se pretende lograr cada uno de ellos, y, para cada producto, detalla los insumos necesarios, con su valor unitario y total. El Coordinador de Planificación Estratégica y Calidad de la Gestión brindó asistencia metodológica al desarrollo de la Matriz, colaborando en el alcance de las definiciones, proveyendo los formatos para procesar y volcar las previsiones de las Secretarías y unidades de primer nivel de reporte del Ministro, y realizando la consolidación final. Para asegurar la consistencia de la Matriz de Planificación y Presupuesto Preliminar, cada Secretario debe realizar, juntamente con los responsables de las áreas a su cargo, una doble revisión, sobre los productos y sobre los insumos. 3 Dos conceptos claves de la perspectiva adoptada son el de producto, entendido como los bienes o servicios generados por la administración pública con destino a la sociedad, y el de resultado, entendido como la consecución de los objetivos de política pública de transformar la realidad en un sentido deseado. La relación entre los resultados y los productos seleccionados para alcanzarlos es una relación mas política que técnica, en tanto expresa una concepción valorativa e hipotética la estrategia definida para alcanzarlos. La relación entre los productos y los insumos es una relación más técnica que política, que expresa la función de producción mas eficiente y eficaz en un determinado momento. La primera relación se da en el campo de la planificación estratégica gubernamental, la segunda relación corresponde a la planificación operativa. 5 XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012 En relación a los productos, deben asegurarse que se hallen identificados en la Matriz todos los productos necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos y específicos; que las cantidades de bienes y/o servicios previstos tengan posibilidad de ejecución con los medios disponibles, y que resulten suficientes para sostener el resultado deseado. En relación a los insumos, deben asegurarse que se hallen considerados los insumos más relevantes para lograr la cantidad de bienes y/o servicios deseados. Esta Matriz de Planificación y Presupuesto se confeccionó en 2012 con el apoyo técnico de consultores de la Fundación Cigob. Se desarrolló en primer lugar un curso de capacitación para los enlaces presupuestarios de las áreas sustantivas y el personal de planificación presupuestaria. Luego, se llevó adelante la formulación de la Matriz de Planificación y Presupuesto por áreas a la par del Presupuesto Preliminar del siguiente año (2013). La Coordinación de Planificación Estratégica y Calidad de la Gestión realizó la tarea de consolidar la Matriz, vertebrada en torno al Plan Estratégico 2012/2015. A la fecha de escribirse estas líneas, la Matriz de Planificación y Presupuesto 2013 está siendo sometida a mejoras y ajustes, según los límites financieros que fueron comunicados por el Ministerio de Economía. La intención es que esta primer Matriz sirva en 2013 como guía para facilitar la ejecución presupuestaria, orientar la gestión a resultados y evaluar la gestión. Adicionalmente, se está culminando la puesta a punto de un sistema informático, el SOPP ­ Sistema de Operacionalización de Planificación y Presupuesto4, destinado a facilitar la construcción y utilización de las sucesivas Matrices. Esta facilitación se dará a través de herramientas tales como copiar el plan anterior y trabajar “en el margen”, modificando las cantidades y refinando los productos e insumos previamente cargados. A modo de conclusión, se puede señalar esta nueva dinámica de planificación y presupuestación está en pleno proceso de consolidación. La perspectiva para el 2013 es utilizar el SOPP para planificar la producción simultáneamente con los requerimientos presupuestarios. Es decir, será el medio para comunicar al área de planificación presupuestaria los requerimientos presupuestarios para el siguiente ciclo (2014), a la vez que será el insumo para elaborar el Plan Operativo Anual con mayor rigurosidad en la formulación de metas e indicadores, y luego monitorearlo. 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Halliburton, Eduardo y otros (2006), “Manual para el Análisis, Evaluación y Reingeniería de Procesos en la Administración Pública”, Buenos Aires, Subsecretaría de la Gestión Pública, 3era. edición. 4 Este sistema fue cedido gratuitamente por la Fundación Cigob (www.cigob.org.ar), al Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social mediante un convenio. 6 XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012 Huertas, Franco B. (2006), “Planificar para gobernar: el método PES. Una entrevista a Carlos Matus”, San Justo, Argentina, Universidad Nacional de La Matanza, Fundación Cigob y Fundación Altadir. Mintzberg, Henry (2000), “Diseño de organizaciones eficientes”, Buenos Aires, Ed. El Ateneo. Matus, Carlos (2007), “Los tres cinturones de gobierno”, San Justo, Argentina, Universidad Nacional de La Matanza, Fundación Cigob y Fundación Altadir. 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Reseña biográfica Héctor Mario Chayer es Profesor de Filosofía y Ciencias de la Educación (1989); Abogado (Diploma de Honor, Universidad de Buenos Aires, 1996); Posgrado de Especialización en Gestión de los Sistemas y las Tecnologías de la Información en la Empresa (Cepade, Universidad Politécnica de Madrid, 2000). Consultor internacional en reforma judicial y gestión pública, ha trabajado en Argentina, Uruguay, Bolivia, Perú, Nicaragua, Paraguay, Panamá, Colombia, Honduras, República Dominicana, El Salvador, etc. Sus áreas de especialidad son gestión pública, organización judicial, aplicación de las tecnologías de la información y las comunicaciones en la administración pública, disciplina y ética judicial. Profesor de la Maestría en Magistratura de la Universidad de Buenos Aires (Argentina), de la Maestría en Magistratura y Derecho de la Universidad Austral (Argentina), de la Maestría en Negociación Jurídica de la Universidad Francisco Marroquín (Guatemala) y escuelas judiciales de Argentina y América Latina. Conferencista en materia de gestión pública y reforma judicial, y autor de numerosos artículos y libros. Entre otras obras, pueden mencionarse: Bases Generales para una Reforma de la Justicia Civil en América Latina y el Caribe, Centro de Estudios de Justicia de las Américas, disponible en www.cejamericas.org 2009; Ética Judicial y Sociedad Civil, Fundación Konrad Adenauer y Fores, Montevideo 2008; Progress and Myths in the Evaluation of the Rule of Law: a Toolkit for Strengthening Democracy, en Evaluating Democracy Support, Methods and experiences, IDEA International Institute for Democracy and Electoral Assistance – SIDA, Estocolmo 2007; Corruption, accountability and the discipline of judges in Latin America, en Global Corruption Report 2007: Corruption in Judicial Systems, Transparency International, Cambridge University Press 2007; La Justicia Civil y Comercial 7 XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012 en Bolivia: Diagnóstico y recomendaciones para el cambio, USAID, Bolivia 2007; Corrupción Judicial, La Ley, Buenos Aires 2005. Desde octubre de 2008, Héctor Mario Chayer se desempeña como Coordinador de Rediseño de Procesos en la Coordinación de Planificación Estratégica y Calidad de la Gestión, Subsecretaría de Coordinación, Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la República Argentina. Datos de contacto: Av. Leandro N. Alem 650, piso 14, Código Postal 1001, Ciudad de Buenos Aires, República Argentina; Teléfono (54­11) 4310­6499; Correo Electrónico hchayer@trabajo.gob.ar; página web: www.trabajo.gob.ar. Cuadros, tablas y gráficos I ­ Matriz de Planificación y Presupuesto Objetivo Objetivo Estratégico Específico Obj. Esp. 1.1 Obj. Estr. 1 Productos Nombre 1 Insumos Unidad Unidad de Cantidad Nombre Unidad Cantidad responsable medida o meta 3 2 4 5 2 Obj. Esp. 1.2 1 3 Obj. Estr. Obj. Esp. 2.1 4 2 6 8 XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012 II ­ Mapa del proceso Administrar Planificación del MTEySS 01.02.Administrar Planificacion del MTEySS 01.02.01. Administrar Plan Estratégico y Operativo del MTEyS 01.02.01.01. Definir los lineamientos estratégicos 01.02.01.02. Formular la Matriz de Planificación y Presupuesto Preliminar de las Secretarías 01.02.01.03. Consolidar la Matriz de Planificación y Presupuesto Preliminar del MTEySS 01.02.01.04. Definir lineamientos para ajustar la Matriz de Planificación y Presupuesto a límites financieros 01.02.01.05. Adecuar la Matriz de Planificación y Presupuesto de las Secretarías a límites financieros 01.02.01.06.Consolidar Matriz de Planificación y Presupuesto que respalda pedidos de presupuesto ajustados a límites financieros 01.02.01.07. Formular Planes Operativos Anuales sectoriales 01.02.01.08. Consolidar el Plan Operativo Anual del MTEySS 9
