Material de Eduardo Musto LA NEGOCIACIÓN

LA NEGOCIACIÓN: UNA FORMA DE RESOLVER CONFLICTOS
En un mundo conflictivo que se construye sobre los pilares de la desigualdad, la
confrontación y la competencia, las relaciones humanas están condicionadas por
la dominación y la descalificación. Vivimos situaciones conflictivas a diario y la
forma en que las enfrentamos y las resolvemos nos puede permitir transformarlas.
La negociación es una herramienta por la que las partes involucradas en los
conflictos pueden resultar beneficiadas, satisfacer necesidades y mejorar la
relación. Por ello debemos comprender cómo se generan los conflictos, cuales son
sus fuentes más comunes, las formas que toma y las actitudes con que los
abordamos.
El conflicto como proceso
La existencia de un conflicto supone ideas, opiniones o intereses que aparecen
como contradictorios. Según William Ury el conflicto es una situación basada en la
divergencia percibida de intereses o en la convicción de que las aspiraciones
actuales de las partes no pueden ser logradas simultáneamente.
Tanto en las prácticas cotidianas, como a nivel de las organizaciones en las que
trabajamos, las personas percibimos las cosas de manera distinta condicionadas
por nuestros universos culturales y por las características personales. Mostramos
actitudes diferentes y tenemos conductas que entran en oposición con las de
otros.
Como en general tendemos a otorgarle al conflicto una carga negativa, varias son
las actitudes más comunes, que van desde intentar imponerle al otro nuestra
visión del problema como la mejor y más completa, hasta tratar de evitar el
conflicto.
Estas actitudes son:
-
Tendencia a reducir el conflicto real a conflictos personales. Nos guiamos
por visiones subjetivas del problema. Ante la divergencia pensamos que las
diferencias personales son las que llevan al otro a realizarnos una crítica.
Tomamos la crítica a nuestro trabajo como una crítica personal.
-
Tendencia a proyectar en el lugar equivocado y no donde el conflicto
realmente está. Los conflictos muchas veces nos provocan incomodidad y
agresividad que desviamos del objetivo real. Sustituimos la otra parte por
otra más débil o sustituimos el conflicto central por otros periféricos. En
general los conflictos se difunden y es difícil identificar uno solo. La zona de
conflictos periféricos no nos permite ver el conflicto central.
-
Tendencia a evitar el conflicto. Tratamos de aplazar enfrentarnos a la otra
parte, aunque somos concientes que no resolvemos el problema. El
conflicto permanece latente, sólo aplazamos el momento difícil.
En todas las situaciones conflictivas existen por lo menos dos zonas: la central y la
periférica. La central es el núcleo, el conflicto más importante, el que percibimos
más intensamente y nos moviliza más. Es también el que suponemos de más
difícil resolución. La zona periférica es donde se dan otros conflictos causados por
el central pero que a la vez también lo fortalecen. Muchas veces éstos actúan
como obstáculos para identificar al central.
Las situaciones conflictivas no surgen espontáneamente, sino que implican un
proceso en el que se pueden distinguir algunas etapas más o menos
diferenciadas: la de la oposición potencial, la del conflicto manifiesto y la de los
resultados y efectos.
Etapa 1, de la oposición potencial.
Está dada por la presencia de condiciones problemáticas que favorecen la
emergencia potencial del conflicto, que aunque aún no se percibe, puede aparecer
en cualquier momento. Estas condiciones pueden ser: una comunicación
dificultosa y obstaculizada, características personales que pueden resultar
problemáticas o condicionamientos sociales y culturales que operan a nivel
estructural.
En este momento el conflicto es potencial, está latente, aún no se manifiesta, no
se explicita. Esas condiciones que pueden hacer emerger el conflicto son sus
fuentes:
- En la comunicación. Puede generarse por ausencia de comunicación o por
una comunicación ineficaz o discontinua. Muchas veces vemos en los
grupos a personas que tienden a no escuchar a los demás, a imponer sus
puntos de vista, vemos la distorsión entre lo que se quiere decir, lo que se
dice y lo que el otro entiende de lo que se dice, percibimos ausencia de
códigos comunes, hay diferentes lenguajes que no entran en contacto, o la
subestimación del otro y el aislamiento. La comunicación es un fenómeno
cultural complejo, por lo que los condicionamientos sociales y culturales
actúan como obstáculos para lograr una comunicación real, sobre todo
cuando actuamos en espacios de relaciones interculturales.
-
Las características personales. Las diferencias en las personalidades son
también fuentes de conflicto. Gustos, valores y temperamentos son
territorios en los que las diferencias aparecen frecuentemente como
contradictorias. La construcción desde las diferencias es un problema
central para la educación popular. Básicamente hay dos tipos de
personalidades, las autoritarias y las democráticas o participativas. Las
autoritarias son aquellas que tienden a imponer sus puntos de vista por
sobre los de los demás. En la práctica puede traducirse como actitudes
despóticas, temperamentos más ansiosos o coléricos, es decir actitudes
que pueden resultar molestas para los otros. Las participativas son aquellas
que siendo más flexibles, tienden a escuchar a los otros con una mayor
apertura.
-
En la estructura. Estos son los conflictos que se generan en el sistema
social, en las creencias, valores, reglas y normas. En una sociedad en la
que las relaciones sociales están pautadas por la dominación y la
dependencia, esas relaciones son fuente permanente de conflicto. Aquí
tenemos los conflictos de clase, las relaciones hombre – mujer, padres –
hijos, adulto – joven, educador – participante, profesor – alumno, todas las
relaciones de poder sociales e institucionales.
Etapa 2, del conflicto manifiesto
El conflicto se explicita, la situación entra en crisis. El conflicto es sentido por los
involucrados. Se identifican los actores y las posiciones de cada uno, se produce
una ruptura del equilibrio. Adopta la forma de discusiones, agresiones verbales o
físicas, descalificaciones y enfrentamientos personales o grupales,
cuestionamientos, intercambios que provocan un clima de tensión. La situación se
paraliza, y se pierden de vista sus objetivos principales. Es el momento de mayor
confusión y confrontación. Se pone en riesgo la relación. En general nos
detenemos en buscar a los culpables en vez de determinar cuales son las
contribuciones de cada uno en la situación.
Etapa 3, de los resultados
Los efectos del conflicto dependen de las actitudes tomadas, de qué es lo que
cada parte toma en cuenta, si la satisfacción de las necesidades propias o la
satisfacción de las necesidades e intereses del otro.
Satisfacción de los intereses
personales
+
competir
cooperar
negociar
-
evitar
adecuar
+
satisfacción de los intereses de los otros
Evitar un conflicto implica aplazar su resolución sin lograr satisfacer los intereses y
necesidades de las partes. Al evadirlo, éste puede transformarse en una bola de
nieve que luego es imposible manejar. El conflicto permanece latente.
Adecuarse implica poner el acento en la satisfacción de los intereses de los otros
postergando los intereses propios. Uno está dispuesto a ceder para que el otro
logre sus objetivos. Lo que más importa es lograr un acuerdo con la otra parte, no
resolver el problema.
Competir significa enfatizar los intereses propios sin importar cómo quedan los
intereses de los otros. Se toma al otro como un adversario y se utilizan estrategias
que llevan a la descalificación o la manipulación. Lo que más importa es hacer
prevalecer el punto de vista de uno mismo.
Cooperar es buscar un entendimiento en el que todas las partes tengan en cuenta
los intereses colectivos. Implica que los involucrados obtengan beneficios
identificando responsabilidades y acordando cambios en la situación.
Dependiendo de la actitud que adoptamos, los resultados de la situación de
conflicto pueden ser: paralizadores o dinamizadores de la acción.
En el primer caso el conflicto no se resuelve ya que no se satisfacen los intereses
ni se mejora la relación. Más bien se la pone en riesgo.
Consecuencias:
Genera descontento y desconfianza.
Obstaculiza la obtención de los objetivos grupales.
Subordina las metas del grupo a las pugnas interpersonales.
Reduce la cohesión grupal.
Frustra, cansa y deteriora las relaciones entre las personas involucradas.
Hace surgir resistencias y agresividad.
Interrumpe la comunicación entre los participantes.
Genera nuevos problemas.
También puede ser dinamizador de la acción, en la medida que satisface las
necesidades e intereses de las partes.
Consecuencias:
Mejora el funcionamiento del grupo al mejorar la relación.
Estimula la creatividad e innovación.
Favorece la toma de decisiones.
Genera un clima de construcción colectiva.
Favorece la reformulación de los objetivos grupales.
Se resuelven problemas viejos.
La negociación es una herramienta para utilizar en la búsqueda de la cooperación
de los participantes en una situación conflictiva en cuanto intenta satisfacer sus
necesidades e intereses.
La negociación
Cuando hablamos de negociación no estamos hablando de una actividad
comercial de conceder – obtener, sino de una herramienta que puede mejorar las
relaciones humanas ya que se busca satisfacer necesidades insatisfechas que
provocan una situación de conflicto.
Cotidianamente negociamos en las relaciones personales, grupales o
institucionales, sólo que muchas veces no somos concientes que lo hacemos o lo
hacemos espontáneamente.
Existen dos modelos básicos de negociación, el de competencia y el de
cooperación o colaboración.
Herb Cohen define el modelo de competencia: “El enfoque competitivo se da
cuando un individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de los de
un adversario. Estos intentos de triunfar pueden abarcar esfuerzos brutales de
intimidación o sutiles formas de manipulación”.
También se la llama negociación de ganar – perder. Lo más importante es que
todo lo que una parte gana la otra parte lo pierde.
Cuando actuamos espontáneamente lo hacemos desde la competencia. Veamos
algunas de las tácticas más utilizadas en una estrategia de este modelo:
-
-
-
-
Determinar posiciones iniciales extremas para afectar las expectativas de la
otra parte. Existen dos posiciones, la de máxima y la de mínima, es decir lo
más que deseo obtener y lo menos que puedo alcanzar. Cuanto mayor sea
la distancia entre ambos extremos más afectaremos al otro.
Limitar la autoridad de los negociadores. Se hace para evitar hacer
concesiones ya que no tienen poder de decisión sobre el tema a negociar.
Usar tácticas emocionales. Se utilizan (por ejemplo, gritos, llantos, golpes)
cuando hay posiciones de poder muy desequilibradas. También las utilizan
los niños para obtener beneficios de los adultos. Muchas veces la
publicidad basa su lógica en este elemento.
Considerar las concesiones de la otra parte como debilidades en su
posición. Eso fortalece la posición del más fuerte y debilita la del más débil.
Realizar pequeñas concesiones que implican mínimos cambios en la
posición inicial. Con ello obliga al otro a realizar concesiones también, que
pueden ser mayores.
Ignorar plazos de acuerdos anteriores o acuerdos intermedios. Cuanto más
se demora llegar a un acuerdo más se debilita la posición inicialmente más
débil y más se fortalece la otra. Es un ejemplo de las negociaciones en los
conflictos con el Estado.
Amenazar a la otra parte con las consecuencias que puede tener para la
situación si no se aceptan sus términos, lo que genera más presión.
Si tenemos en cuenta que cualquier deseo de satisfacer una necesidad habilita a
iniciar una negociación, el éxito dependerá de varios factores, entre ellos el
modelo utilizado. De forma espontánea tendemos a negociar con los otros de
manera competitiva: pretendemos obtener mayores beneficios que la otra parte,
no nos importa si el otro obtiene alguno, para lograrlo intentamos descalificarlo,
mostrarle nuestra superioridad para que se sienta inferior, imponer nuestro punto
de vista, convencer al otro de que nuestra posición es la mejor, la que mejor
resuelve el problema, sin escuchar realmente lo que el otro tiene para decir y
aportar.
Al actuar así no tenemos en cuenta algunos elementos que luego serán decisivos:
-
Al tomar la negociación como un juego donde uno gana y el otro pierde,
estamos corriendo el riesgo de perder. Nadie gana siempre, eso depende
de las posiciones de poder que cada parte ostente en ese momento.
Es ineficiente porque retarda el acuerdo al usar frecuentemente tácticas de
aplazamiento y de amenazas que hacen sentir molesta a la otra parte, por
lo que paralizan los términos de la negociación.
Pone en peligro la relación. En general se negocia reiteradamente entre las
mismas partes. Si descalificamos al otro y no obtiene ningún beneficio
seguramente las siguientes negociaciones serán todavía más duras. Una
-
parte cede sus intereses en beneficio de los del otro, por lo que genera
resentimientos muy difíciles de revertir después.
Los acuerdos a los que se puede arribar no son sustentables ni duraderos
ya que no se satisfacen los intereses de ambas partes. Es un acuerdo
injusto.
Muchas veces nos encontramos con negociadores de este tipo. ¿Qué hacemos?
Sólo tenemos tres caminos: entramos en el juego de la competencia arriesgando
perder y resintiendo la relación, nos retiramos o tratamos de cambiar al
interlocutor, o intentamos cambiar la lógica de la negociación de la competencia
hacia la cooperación. Este cambio es más difícil cuanto más rígida es la otra parte,
pero es necesario hacerlo.
Intentar lograr un acuerdo con otra parte aunque no se llegue a un trato implica
haber negociado.
¿Es posible cambiar la lógica de la negociación? Se puede si se comprende que
en la lógica de la cooperación todas las partes pueden obtener mayores
beneficios. No se trata de repartir el valor sino de sumar valor. Los beneficios que
se obtengan serán mayores que los que lograría cada parte por sí sola.
Si lo que buscamos es un acuerdo sustentable y a largo plazo, la negociación es
un proceso por el que buscamos transformar las relaciones de poder de manera
que todas las partes involucradas en un conflicto logren satisfacer necesidades a
través de una comunicación efectiva con los otros.
Algunas actitudes de los negociadores de cooperación son:
-
Se pone el acento en los intereses complementarios y no en los intereses
particulares antagónicos.
Los participantes no aparecen como adversarios sino como actores que
están buscando solucionar un problema juntos.
El objetivo principal es encontrar un acuerdo sensato y duradero.
Se intenta construir desde la relación con el otro enfrentando el problema
en todas sus dimensiones y no a la otra parte.
El diálogo es el mejor instrumento para lograrlo concentrándose en los
intereses verdaderos y no en las posiciones y demandas.
Los argumentos se basan en criterios objetivos, independientes de la
voluntad de las partes.
No se centra en las concesiones sino en la búsqueda de opciones creativas
de beneficio mutuo, separando el proceso de crear del de decidir.
Los principales elementos de una negociación.
Muchas veces cuando negociamos no somos concientes de que lo estamos
haciendo, ni de los efectos que puede tener en el otro. Tampoco consideramos
necesario preparar la negociación. Un factor clave para poder negociar desde la
cooperación y no desde la competencia es planificar la negociación. Para ello
podemos tener en cuenta algunos elementos que siempre están presentes en toda
negociación.
1. Partes y temas.
En toda negociación identificamos rápidamente dos partes involucradas
directamente. Sin embargo, debemos tener en cuenta todos aquellos actores
sobre los que la negociación puede tener consecuencias ya que pueden afectar el
proceso de la negociación.
Para comenzar la planificación es conveniente hacer una lista de todas las partes
involucradas directa o indirectamente. En esta etapa debemos reunir la mayor
cantidad de información posible sobre quiénes son las otras partes, qué
antecedentes tienen en negociaciones similares, la política general de las
instituciones representadas con respecto al tema. De la misma manera, debemos
conocer las características personales de los negociadores.
Otro punto importante es poder identificar al interlocutor válido para negociar, es
decir, aquel que tiene capacidad de decisión.
Todas las negociaciones tienen un tema central y otros secundarios que también
hacen a las negociaciones. Como forma de tener presente todos los temas
debemos realizar una lista de estos y de los actores que cada uno involucra.
2. Intereses.
Cualquier deseo de satisfacer una necesidad habilita a otra persona o grupo a
iniciar una negociación. Los intereses son las necesidades, los deseos, las
preocupaciones, los temores, las esperanzas, las inquietudes, lo que realmente
buscan las partes.
Los intereses son distintos de las posiciones, que son las exigencias para
satisfacerlos. Ocultas bajo las posiciones se encuentran las razones por las que se
exige algo. Por lo tanto, defender una posición y negociar desde una demanda
desvía el objetivo de la negociación que es satisfacer los intereses de las partes.
Si permanecemos muy apegados a una posición no percibimos muchas otras
maneras de lograr nuestros objetivos.
Es fundamental en una negociación centrarnos en debatir problemas y no
demandas. Estas implican la solución predeterminada por nosotros, sin la
participación de la otra parte, por lo tanto más difícil de aceptar. Se trata más bien
de profundizar en el análisis del problema planteado para llegar a una solución
compartida.
Muchas veces suponemos que el proceso de negociación cosiste únicamente en
la presentación de “nuestra” solución y luego argumentar para defenderla y atacar
las propuestas del otro. Cada parte busca ganar un acuerdo que refleje su propia
posición inicial. Sin embargo el problema básico en la negociación no radica en las
posiciones conflictivas (opuestas), sino en el conflicto entre las necesidades,
deseos, inquietudes y temores de cada una de las partes, es decir, en el conflicto
de intereses.
A menudo las posiciones se oponen y suponemos que entonces los intereses
también serán opuestos. Sin embargo muchas veces sucede que al explorar los
intereses nos damos cuenta que hay muchos mas intereses comunes que
opuestos.
Por esta razón es que centrar la discusión en las posiciones lleva a la
competencia, mientras que hacerlo en los intereses lleva a cooperar. No se trata
de rebatir argumentos, sino de buscar las mejores soluciones. Es más fácil lograr
un acuerdo creativo que contenga la satisfacción de intereses que sea
mutuamente aceptable, que dar cabida a las posiciones.
Para planificar una negociación debemos identificar cuales son los intereses de
cada parte: los nuestros, los de ellos y los de terceros. Preguntarnos qué es lo que
verdaderamente le preocupa a cada uno y tratar de clasificarlos en intereses
particulares e intereses comunes. Mientras que las posiciones pueden aparecer
como antagónicas, centrarse en los intereses nos ayuda a identificar más
intereses compartidos que opuestos.
Ubicar la diferencia entre la posición y el interés que la sustenta nos ayuda a
pensar una estrategia de cooperación con el otro, porque nos posibilita
comprender las motivaciones reales y profundas, el problema a solucionar y los
intereses compartidos. Los intereses aparecen al responder la pregunta ¿para
qué?, mientras que las posiciones aparecen respondiendo la pregunta ¿qué quiero
lograr?
Si nos encontramos con que la otra parte insiste en una posición inicial rígida,
debemos preguntar para qué lo quiere y tratar de hablar de los intereses propios.
El acuerdo es mejor cuanto mejor satisface los intereses de las partes.
3. Opciones.
Las opciones son los diferentes modos de solucionar los conflictos que se
enfrentan, es decir cual sería el mejor acuerdo que podríamos alcanzar. Son las
propuestas que se debatirán en la mesa de negociación y que necesitan de la
aprobación de las partes para concretarse en un acuerdo.
A veces sucede que el resultado de las negociaciones es inferior a las
expectativas que teníamos previamente. Muchas veces aceptamos la primera
opción que se nos ofrece, lo que reduce las posibilidades de llegar a un mejor
acuerdo, que es aquel que aumenta el valor de lo que se negocia a través del
debate e intercambio entre las partes.
Es importante separar el proceso de generar opciones del de decidir cual es la
mejor para dar el espacio a la creación.
Para la planificación de la negociación debemos crear la mayor cantidad de
opciones posibles para luego elegir la mejor.
En general un acuerdo resulta más beneficioso si incorpora la mejor de las
opciones. Sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar
sin perjudicar a alguna de las otras partes involucradas. La mejor opción es
aquella que satisface la mayor cantidad de intereses de las partes.
4. Alternativas.
A diferencia de las opciones, las alternativas son las soluciones que yo puedo
encontrar al problema sin negociar, es decir sin la necesidad de la aprobación de
la otra parte. Son las medidas que puedo tomar para satisfacer mis intereses en el
caso de no llegar a un acuerdo.
Muchas veces sentimos que se podría haber obtenido un mejor acuerdo si
hubiéramos actuado con mayor determinación o cautela. Aceptamos el acuerdo
propuesto sin analizar demasiado otras posibilidades de solución. No
consideramos qué haremos si no llegamos a un acuerdo. No pensamos cual es
nuestra “mejor alternativa a un acuerdo negociado” (MAAN). Estar listo a retirarse
de la negociación si la otra parte presiona para lograr un acuerdo que no nos
satisface, nos ayuda a presentar nuestros intereses con mayor fuerza. Si
estimamos cual es la MAAN de la otra parte sabremos cuales son sus
posibilidades de no negociar, así podremos proponer opciones más atractivas.
Una estrategia que nos garantizará un mejor resultado independientemente de la
negociación es fortalecer y mejorar nuestra MAAN. Si evaluamos mejor abandonar
la negociación tendremos una buena alternativa esperándonos y si llegamos a un
acuerdo, éste será mejor que nuestra MAAN fortalecida. Llegar a una negociación
sin alternativas debilita nuestra capacidad, ya que aceptaremos las opciones que
nos propongan aunque no sean muy beneficiosas.
Una alternativa puede ser mejor o peor que un acuerdo negociado, por lo tanto
éste será mejor si satisface los intereses mejor que las alternativas.
5. Legitimidad.
Un elemento esencial en toda negociación es la forma en que las partes deciden
qué hacer en asuntos donde cada una propone un enfoque diferente. Las
posibilidades son dos: o lo hacen sobre la base de las posiciones de poder de
cada una de ellas o lo hacen sobre la base de los criterios de legitimidad de los
argumentos utilizados. Hacerlo sobre la base del poder es forzar al otro a aceptar
lo que nosotros proponemos, lo que pone en peligro la relación. En cambio si lo
hacemos desde la base de la legitimidad se buscará la equidad en el acuerdo,
puede persuadir al otro sobre la justicia de la propuesta y además sirve de
protección contra la coacción que la otra parte puede ensayar.
Los argumentos técnicos y legítimos son ajenos a la voluntad de las partes.
Pueden ser el marco legal del tema que se negocia, los reglamentos, normas,
antecedentes, fundamentaciones sólidas y rigurosas. Esos criterios externos
legitiman el proceso y evitan enfrentamientos de voluntades entre las partes.
La utilización de criterios de legitimidad exige preparación, es decir, buscar
argumentos técnicos para cada opción que plantearemos. Si nos encontramos
ante un negociador difícil deberíamos pedirle que explicite en los argumentos que
sustentan sus propuestas.
Un buen acuerdo es aquel que ambas partes consideran justo.
6. La reunión.
En la reunión vamos a poner las condiciones para poder negociar, es decir para
llegar a un acuerdo, pero también para mejorar la relación con la otra parte. Esto
significa que las partes deberán manejar las diferencias que generaron el conflicto
a resolver.
A través de la reunión deberemos establecer una relación que permita la
comunicación. Para ello debemos considerar que las relaciones humanas están
condicionadas culturalmente y se operan en una sociedad predeterminada. Estos
condicionamientos tienen que ver con el lugar social que ocupamos, con la clase
social a la que pertenecemos, con nuestro trabajo, con nuestra formación y la
educación que recibimos. Así nos relacionamos con los otros de acuerdo a
modelos sociales, vivimos la competencia en medio de urgencias y necesidades
personales, grupales e institucionales. Tendemos a crear lazos de dependencia
que van en contra de la necesidad básica de autorrealización.
Hemos visto que en muchas de las negociaciones de las que formamos parte se
desarrollan en un contexto de jerarquías, en la verticalidad a veces más rígida,
otras no tanto, pero que se complejizan cuando se utiliza el poder como forma de
presionar a la otra parte. Es un poder que tiende a descalificar, a eliminar las
necesidades e intereses del otro.
Hay algunos elementos a tener en cuenta en la reunión:
o La comunicación
Es importante tener en cuenta el proceso de la comunicación: lo que voy a decir,
cómo lo voy a decir, cómo genero las condiciones para que el otro escuche y para
que yo escuche.
Respecto de la información, tenemos que pensar qué información quiero que la
otra parte conozca, qué datos necesitamos saber del otro y de qué forma los voy a
obtener.
En general olvidamos la mejor y más simple herramienta, que es la utilización de
preguntas. El problema de saber usar las preguntas se divide en tres: qué
preguntar, cómo preguntar y cuándo preguntar.
Las preguntas ayudan a dar y a obtener información, por lo que deben ser
formuladas de tal manera que hagan posible profundizar en el análisis de los
temas y no que sean amenazantes para el otro, que no lleven a respuestas
emocionales innecesarias. Una buena manera de hacerlo es explicar por qué se
formula esa pregunta y por qué es importante hacerla.
Las preguntas deben ser claras, cortas, pertinentes y oportunas. Así obtendremos
respuestas útiles para analizar el problema.
Cumplen algunas funciones:
-
Despertar la atención del otro. Son las preguntas más comunes y que van
pautando el clima de la reunión. Ej: ¿cómo están?, preguntar por la familia
o algún conocido, etc.
Obtener información. Quien, cuando, donde, podría decirme, etc.
Dar información. Preguntas elípticas que hacemos para darle al otro la
información que queremos que conozca.
-
De devolución. Posibilitan profundizar el análisis o cerrar una etapa de
debate. ¿Estaríamos de acuerdo en...?
Para finalizar el debate. Son las que ayudan a llegar a una conclusión. Ej:
¿cual prefiere?, ¿podemos decir entonces que...?
Muchas veces una pregunta encierra más de una función. Usualmente se
acompaña una pregunta de una declaración. Cuando se avanza en el debate es
bueno ir dejando en claro los puntos en los que ya hay acuerdo, aunque no sea
definitivo.
Otro elemento a tener en cuenta en la comunicación es hablar desde uno mismo y
no por los demás, ya que provoca que el otro se ponga a la defensiva.
-
Dimensión de la negociación: individual o en equipo.
Las ventajas de una negociación individual son:
-
Evita que la otra parte formule cuestionamientos a miembros menos
preparados.
Entrega la responsabilidad a una sola persona.
Evita que los argumentos sufran quiebres por diferencias de opinión en la
interna del grupo.
Permite tomar decisiones sobre la marcha cuando la urgencia así lo
requiere.
Las ventajas de una negociación en equipo son:
-
Permite utilizar a diferentes personas con distintas capacidades.
Proporciona una diversidad de puntos de vista y de opiniones que ayudan a
planificar mejor la estrategia.
Presenta a la otra parte una posición sustentada por muchos
representantes, lo que amplía la visión del tema.
o La sede
Hay tres posibilidades: que la reunión se realice en nuestro territorio, en el de la
otra parte, o en un lugar neutral.
Que sea en nuestro territorio tiene algunas ventajas:
- posibilita la consulta rápida ante hechos no previstos.
- Impide que la otra parte concluya por sí misma la reunión.
- Usted puede ocuparse a la vez de otros asuntos que exijan su atención.
- Le otorga cierta ventaja al sentirse locatario.
Que sea en el territorio de la otra parte también tiene sus ventajas:
- No tiene distracciones.
- Puede retrasar alguna información porque “no está disponible”.
- Puede pedir dirigirse a otro interlocutor que no está negociando en ese
momento.
o La agenda.
Usted puede preparar dos agendas: una general para las dos partes y otra
particular para su uso. La agenda propone una estrategia de conjunto en la
negociación por lo que también puede ser asunto de debate.
En ella debe presentar primero los asuntos más importantes si usted busca un
acuerdo rápido. Si opta por presentar primero los asuntos secundarios puede darle
la ventaja de conceder primero en éstos, para darle la oportunidad de ponerse
más exigente en los asuntos primarios. Los asuntos secundarios son
generalmente más fáciles de resolver, lo que ayuda a generar un clima favorable.
Otra manera de elaborar la agenda es poner primero los temas que encierran los
intereses compartidos y después los de intereses particulares.
La presentación de una agenda de trabajo es importante porque obliga a los
negociadores a referirse a los temas previstos, sin dar lugar a otros temas, que
aunque después se puedan incluir pueden llevar a discusiones personales si se
dejan al debate espontáneo.
7. El acuerdo.
El acuerdo debe ser el mejor posible para todas las partes. Puede ser formal o
informal y de acuerdo a esto ser redactado y firmado por los acordantes.
Necesita de algunas condiciones:
- Establecer claramente responsabilidades y en lo posible las garantías que
las hagan posible. Para ello es fundamental que todas las partes estén
convencidas que el acuerdo es el mejor posible.
- Fijar plazos para el cumplimiento.
- Establecer un plan de control y seguimiento.
Asimismo el acuerdo debe ser realista, sensato y sustentable.