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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL 2016-2021
ADMINISTRACIÓN DE AEROPUERTO Y SERVICIOS
AUXILIARES A LA NAVEGACIÓN AÉREA - AASANA
JULIO - 2016
LA PAZ, BOLIVIA
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
AUTORIDADES DE LA INSTITUCIÓN
CARGO
NOMBRE
Director General Ejecutivo
Gral. Fza. Aé. (sp) Tito Roger Gandarillas Salazar
Director Técnico Nacional
Director Administrativo,
Financiero y Comercial
Marco Antonio Sardán Díaz
Juan Carlos Alarcón Mier
ASESORAMIENTO
Jefe Unidad Nacional de
Planificación
Jefe Unidad Nacional Jurídica
Jefe Unidad Nacional de
Auditoría Interna
Jefe Unidad Nacional de
Transparencia
Willy Rodrigo Torrico Soria
Roger Joaquín Velásquez Alcázar
Jorge Antonio Guillén Vargas
Cinthia Gabriela Torrez Álvarez
EQUIPO DE TRABAJO DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
CARGO
Jefe Unidad Nacional de
Planificación
Jefe Unidad Nacional de
Navegación
Jefe Unidad Nacional
Comercial
Analista Presupuestario
NOMBRE
Willy Rodrigo Torrico Soria
Juan Fernando Azuga Hurtado
José Alberto Abularach Velez
Luis Alberto Ruiz Aponte
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
LISTA DE ABREVIATURAS
SIGLA
AASANA
ASBU
ATM
ATS
AVSEC
CMI
CNS
CPE
DAFyC
DTN
EMA
FAL
LAB
LAR
MAE
MET
MOPSV
OACI
OPS
PANS
PANS-OPS
PDES
PEI
POA
RAB
RAIM
RNAV
SAM
SAR
SISPLAN
SPO
UCNS
UDA
UNA
USA
VMT
SIGNIFICADO
Administración de Aeropuertos y Servicios Auxiliares a la Navegación Aérea
Mejoras por Bloques del Sistema de Aviación
Gestión de Tránsito Aéreo
Servicio de Tránsito Aéreo
Seguridad de la Aviación Civil
Cuadro de Mando Integral
Comunicaciones, Navegación y Vigilancia
Constitución Política del Estado
Dirección Administrativa Financiera y Comercial
Dirección Técnica Nacional
Estaciones Meteorológicas
Facilitación
Lloyd Aéreo Boliviano
Reglamento Aeronáutico Latinoamericano
Máxima Autoridad Ejecutiva
Meteorología Aeronáutica
Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda
Organización de Aviación Civil Internacional
Operaciones
Procedimientos para los Servicios de Navegación Aérea
Planificación de Espacios Aéreos
Plan de Desarrollo Económico y Social
Plan Estratégico Institucional
Programa de Operaciones Anual
Reglamentación Aeronáutica Boliviana
Receptor a Bordo de la Aeronave
Navegación de Área
Región Sudamericana
Servicio de Búsqueda y Salvamento
Sistema Nacional de Planificación
Sistema de Programación de Operaciones
Unidad de Comunicación, Navegación y Vigilancia
Unidad de Desarrollo Aeroportuario
Unidad de Navegación Aérea
Unidad de Servicios Aeroportuarios
Viceministerio de Transportes
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
CONTENIDO
PALABRAS DEL MINISTRO .................................................................................................................. 5
PALABRAS DEL DIRECTOR GENERAL EJECUTIVO DE AASANA ........................................................... 6
PRESENTACIÓN ................................................................................................................................... 7
1.
ENFOQUE POLÍTICO .................................................................................................................... 8
1.1.
Agenda Patriótica 2025 ...................................................................................................... 9
1.2.
Plan de Desarrollo Económico y Social 2016-2020 .......................................................... 10
1.2.1.
1.3.
2.
Plan de Desarrollo del Sector Transporte ........................................................................ 12
DIAGNÓTICO INSTITUCIONAL .................................................................................................. 14
2.1.
Marco Normativo de AASANA ......................................................................................... 14
2.1.1.
Convenio Internacional de Chicago y la OACI .......................................................... 14
2.1.2.
Creación de AASANA ................................................................................................ 15
2.2.
Situación Actual ................................................................................................................ 16
2.2.1.
Aeropuertos Públicos de Bolivia .............................................................................. 16
2.2.2.
Avances y Logros de AASANA .................................................................................. 18
2.3.
Análisis Interno ................................................................................................................. 24
2.3.1.
Estructura Organizacional, Atribuciones, Competencias y Productos .................... 25
2.3.2.
Análisis de los Recursos Institucionales y sus Procesos .......................................... 29
2.4.
Análisis Externo ................................................................................................................ 34
2.4.1.
Análisis de las Variables que Inciden al Sector Transporte Aéreo. ......................... 34
2.4.2.
Análisis de los Actores .............................................................................................. 37
2.5.
3.
Universalización de los Servicios Básicos................................................................. 10
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ..................................................... 38
2.5.1.
Fortalezas .................................................................................................................. 39
2.5.2.
Debilidades ............................................................................................................... 40
2.5.3.
Oportunidades .......................................................................................................... 40
2.5.4.
Amenazas .................................................................................................................. 41
2.5.5.
Matriz FODA para establecer Estrategias Institucionales ....................................... 41
MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES ......................................... 44
3.1.
Misión ............................................................................................................................... 44
3.2.
Visión................................................................................................................................. 44
3.3.
Lineamientos Estratégicos................................................................................................ 44
3.4.
Matriz de Objetivo Estratégicos para el Periodo 2016-2021 .......................................... 45
3
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
3.5.
4.
5.
6.
Valores y Políticas Institucionales .................................................................................... 48
DISEÑO DEL PLAN ..................................................................................................................... 49
4.1.
Identificación de pilares, metas, resultados y acciones .................................................. 50
4.2.
Programación de acciones por resultados ....................................................................... 51
4.3.
Territorialización de acciones........................................................................................... 52
4.4.
Articulación Competencial ............................................................................................... 53
4.5.
Roles de actores ................................................................................................................ 54
PRESUPUESTO ........................................................................................................................... 55
5.1.
Estimación de Ingresos por Año (periodo 2016-2021) .................................................... 55
5.2.
Estimación de Gastos e Inversiones por Año (periodo 2016-2021) ................................ 56
5.3.
Presupuesto Programado Estimado por Resultado y Acciones ...................................... 57
IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL ................................................ 58
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE LA ADMINISTRACIÓN DE
AEROPUERTOS Y SERVICIOS AUXILIARES A LA NAVEGACIÓN AÉREA
(AASANA)
PALABRAS DEL MINISTRO
Milton Claros Hinojosa
MINISTRO DE OBRAS PÚBLICAS, SERVICIOS Y VIVIENDA
El proceso de cambio que lidera el Presidente Evo Morales Ayma ha llegado con fuerza al sector de
transportes, cuyo crecimiento ha planteado desafíos institucionales, normativos y operativos, en
este ámbito, AASANA cumple una misión relevante como institución pública descentralizada,
como instrumento de desarrollo y crecimiento para el sector aeroportuario y de navegación aérea.
El Plan Estratégico Institucional 2016-2021 de AASANA, contiene objetivos y acciones estratégicas
que contribuirán al cumplimiento de las metas y resultados del Plan de Desarrollo Económico y
Social 2016-2020, como parte fundamental de la Agenda Patriotica 2025.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE LA ADMINISTRACIÓN DE
AEROPUERTOS Y SERVICIOS AUXILIARES A LA NAVEGACIÓN AÉREA
(AASANA)
PALABRAS DEL DIRECTOR GENERAL EJECUTIVO DE AASANA
Gral. Fza. Aé (sp) Tito Roger Gandarillas Salazar
DIRECTOR GENERAL EJECUTIVO DE AASANA
La Administración de Aeropuertos y Servicios Auxiliares a la Navegación Aérea (AASANA) es una
institución pública descentralizada que presta servicios de navegación aérea y servicios
aeroportuarios, encargada de mejorar y mantener la infraestructura y el equipamiento de los
aeropuertos en óptimas condiciones de operabilidad a través de planes, programas y proyectos,
para contribuir al sector del transporte aéreo y el desarrollo del país.
El Plan Estratégico Institucional 2016-2021 de AASANA es un instrumento metodológico
estratégico para la institución, servirá como una guía de gestión para optimizar los recursos,
identificar nuestros factores internos y externo que determinen líneas de acción, en el marco del
Plan Sectorial, Plan de Desarrollo Económico y Social 2016-2020, y la Agenda Patriótica 2025. El PEI
2016-2021 será la base para formular los programas de operaciones anuales de AASANA.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE LA ADMINISTRACIÓN DE
AEROPUERTOS Y SERVICIOS AUXILIARES A LA NAVEGACIÓN AÉREA
(AASANA)
PRESENTACIÓN
De acuerdo al marco normativo y legal vigente, la Administración de Aeropuertos y Servicios
Auxiliares a la Navegación Aérea (AASANA) es una entidad pública del Estado con personería
jurídica y autonomía técnico-operativa en sus funciones específicas. Tiene por objeto la
planificación, dirección y administración de aeropuertos abiertos al servicio público; implementar
en el territorio nacional la organización del espacio aéreo y el control de su tránsito, de acuerdo al
Anexo 2 del Convenio de Aviación Civil Internacional (Convenio de Chicago). Esta responsabilidad
ha sido ejercida desde su creación el 21 de junio de 1967, mediante Decreto Supremo N° 08019.
AASANA contribuye al desarrollo de la navegación aérea, los aeropuertos y la aviación civil,
mediante el cumplimiento de sus funciones legales, con el principal aporte de hombres y mujeres
altamente calificados, asimismo, la institución está comprometida con el proceso de cambio en el
marco la Agenda Patriótica 2025 y el Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020 (PDES 20162020), contribuyendo al sector de transporte para vivir bien.
La formulación del Plan Estratégico Institucional 2016-2021 (PEI 2016-2021) enmarca todas las
acciones estratégicas para ese periodo, con la finalidad de garantizar altos estándares de
seguridad operacional a la navegación aérea, a través de la participación activa de los servidores
públicos de AASANA. Con la implementación del PEI 2016-2021, AASANA apunta a ser una
Institución Pública Líder en la prestación de servicios que garantiza la conectividad aérea nacional
e internacional, con tecnología moderna e infraestructura adecuada, contribuyendo al desarrollo
ordenado y seguro de la aviación nacional.
Por tanto, el PEI 2016-2021 de AASANA es un instrumento que orienta las acciones estratégicas
institucionales a la ejecución y consolidación de la misión, visión y objetivos definidos para el
periodo determinado, a través de los planes operativos anuales, en el marco del nuevo modelo
económico social y político definido por el Gobierno del Estado Plurinacional de Bolivia, definido
en la Agenda Patriótica 2025 y el Plan de Desarrollo Económico y Social 2016-2020 (PDES 20162020).
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE LA ADMINISTRACIÓN DE
AEROPUERTOS Y SERVICIOS AUXILIARES A LA NAVEGACIÓN AÉREA
(AASANA)
1.
ENFOQUE POLÍTICO
La Constitución Política del Estado (CPE) establece que la función del Estado en la economía
consiste en conducir el proceso de planificación económica y social con participación y consulta
ciudadana (numeral 1 del artículo 316).
Asimismo, la CPE presenta un conjunto de expresiones referidas al sector aeronáutico que
condicionan a revisar y actualizar la organización del Poder Ejecutivo en el área específica de la
aviación civil. Los artículos relacionados al tema son:
 Artículo 298: I. Son competencias privativas del nivel central del Estado el control del
espacio y tránsito aéreo en todo el territorio nacional, construcción, mantenimiento y
administración de aeropuertos internacionales y de tráfico interdepartamental (inciso 14).
 Artículo 299: II. El Servicio Meteorológico es una de las competencias que ejercerán de forma
concurrente por el nivel central del Estado y las entidades territoriales autónomas (punto 5).
 Artículo 300: I. La construcción, mantenimiento y administración de aeropuertos públicos
departamentales, son competencias exclusivas de los gobiernos departamentales autónomos,
en su jurisdicción (inciso 10).
 Artículo 302: I. La construcción, mantenimiento y administración de aeropuertos públicos
locales, son competencias exclusivas de los gobiernos municipales autónomos, en su
jurisdicción (inciso 8).
La visión política institucional que ha considerado AASANA en base a la CPE, la Agenda Patriótica
2025, el PDES 2016-2020, la Ley General de Transporte (Ley N° 165, de 16 de agosto de 2011) y la
naturaleza y características de la Institución, se expresa en los siguientes tres (3) aspectos:
 Integración de los pueblos de Bolivia con el mundo, aprovechando la posición geográfica del
país mediante una adecuada infraestructura interna de transportes, considerando el desarrollo
aeroportuario como parte de la estructura intermodal.
 Contribución al desarrollo de las regiones y el establecimiento de polos productivos, mediante
redes de transporte aéreo que integre potencialmente las regiones y promocione la inclusión al
desarrollo.
 Control y soberanía del territorio, espacio aéreo y vías del país.
El transporte por cualquier modalidad, estará regido por la autoridad competente en el ámbito de
su jurisdicción y le corresponderá planificar, normar, regular y fiscalizar la seguridad, calidad y
equidad del servicio, además de la protección a la vida humana y el medio ambiente, en el ámbito
donde realizan sus operaciones.
La Ley N° 777 del Sistema de Planificación Integral del Estado (SPIE) establece el conjunto de
planes de largo, mediano y corto plazo de todos los niveles del Estado Plurinacional, delimitando
8
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
su estructura, contenido y criterios principales para la elaboración de cada uno de ellos. El SPIE es
el conjunto organizado y articulado de normas, subsistemas, procedimientos, metodologías y
procedimientos de orden técnico, administrativo y político, mediante los cuales las entidades del
sector público recogen las propuestas de los sectores para adoptar decisiones que permitan
construir estrategias apropiadas para alcanzar los objetivos del desarrollo integral e implantar la
Agenda Patriótica del Estado Plurinacional de Bolivia.
1.1. Agenda Patriótica 2025
La Agenda Patriótica 2025 elevado a rango de Ley N° 650 (el 15 de enero de 2015), se constituye
en el Plan General de Desarrollo Económico y Social (PGDES) de largo plazo del Estado
Plurinacional de Bolivia.
La Agenda Patriótica 2025 plantea trece pilares:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
Erradicación de la pobreza extrema.
Socialización y universalización de los servicios básicos con soberanía para Vivir Bien.
Salud, educación y deporte para la formación de un ser humano integral.
Soberanía científica y tecnológica con identidad propia.
Soberanía comunitaria financiera sin servilismo al capitalismo financiero.
Soberanía productiva con diversificación y desarrollo integral sin la dictadura del mercado
capitalista.
Soberanía sobre nuestros recursos naturales con nacionalización, industrialización y
comercialización en armonía y equilibrio con la Madre Tierra.
Soberanía alimentaria a través de la construcción del Saber Alimentarse para Vivir Bien.
Soberanía ambiental con desarrollo integral y respetando los derechos de la Madre Tierra.
Integración complementaria de los pueblos con soberanía.
Soberanía y transparencia en la gestión pública bajo los principios de no robar, no mentir, no
ser flojo y no ser adulón.
Disfrute y felicidad plena de nuestras fiestas, de nuestra música, nuestros ríos, nuestra selva,
nuestras montañas, nuestros nevados, de nuestro aire limpio, de nuestros sueños.
Reencuentro soberano con nuestra alegría, felicidad, prosperidad y nuestro mar.
El Pilar “Socialización y universalización de los servicios básicos con soberanía para Vivir Bien”,
determina que el Estado Plurinacional de Bolivia tiene la obligación de garantizar el pleno acceso a
los servicios de agua y alcantarillado sanitario, salud, educación, formación deportiva, información
y comunicación, energía eléctrica y el conjunto de los sistemas de transportes, asimismo, estos
servicios deben ser en condiciones equitativas y en armonía con la Madre Tierra.
Como parte de las metas planteadas para este pilar que se relacionan con el ámbito de aplicación
de AASANA esta:

El 100% de las bolivianas y bolivianos están integrados a través de sistemas de comunicación
vial, fluvial, aérea y satelital.
9
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
1.2. Plan de Desarrollo Económico y Social 2016-2020
El Plan de Desarrollo Económico y Social periodo 2016-2020 (PDES 2016-2020), establece los
lineamientos generales para el desarrollo integral del país, bajo los cuales se deberá enmarcar el
accionar de los actores públicos, privados y comunitarios en general.
El PDES 2016-2020 en el marco de los 13 pilares de la Agenda Patriótica 2025, plantea 68 metas y
340 resultados. El PDES 2016-2020 permite consolidar la visión del Vivir Bien en la gestión pública
plurinacional, a través de la implementación del modelo económico, social, comunitario y
productivo. En el ámbito del servicio de transporte, el Plan considera la consolidación de Bolivia
como el centro de integración vial de la Región.
El PDES 2016-2020 ha determinado los siguientes desafíos en la aplicación de las acciones y
proyectos definidos:










Erradicación de la extrema pobreza en el marco de la construcción de un ser humano integral.
Reestructuración institucional permitiendo contar con instituciones comprometidas en el
ámbito de la justicia y la seguridad ciudadana.
Impulso al crecimiento productivo del país basado en los sectores de hidrocarburos, minería,
energía, agropecuaria y turismo.
Fortalecimiento de la economía plural por medio de las micro y pequeñas empresas y la
economía comunitaria.
Transformación de sistemas productivos hacia sistemas con prácticas más sustentables y
mayor desarrollo tecnológico.
Integración de poblaciones a través del transporte caminero, férreo, fluvial y aéreo,
convirtiéndose en el eje articulador con los países vecinos.
Construcción de un nuevo modelo ambiental en el país, en el marco de los derechos de la
Madre Tierra.
Consolidación de un país soberano ejerciendo liderazgo en el ámbito internacional.
Reinicio del proceso de fomento al desarrollo tecnológico vinculado al desarrollo de los
procesos productivos.
Profundización del modelo que genera riqueza y la redistribuye para construir una sociedad
con mayor igualdad y con menor pobreza.
Se ha determinado hasta el 2020 un conjunto de principales acciones, proyectos y logros por
sectores, de esta manera, AASANA en el marco de sus competencias contribuirá en el sector
construcciones, según el siguiente detalle:
Principales logros y acciones determinados en el PDES 2016-2020, a consideración de AASANA
Sector
Principales Proyectos
Principales logros al 2020
Construcción Aeropuertos Nacionales 19 aeropuertos construidos, ampliados y equipados,
e Internacionales.
y 1 aeropuerto en estudio de preinversión.
Fuente: PDES 2016-2020
1.2.1. Universalización de los Servicios Básicos
10
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
Los Resultados del Pilar 2: Universalización de los Servicios Básicos, están relacionados con la
provisión de los servicios básicos de agua y saneamiento, telefonía móvil, internet, energía
eléctrica, transporte en sus diferentes modalidades, viviendas dignas y gas domiciliario.
Una de las prioridades del PDES2016-2020 es la integración del país a través de diferentes
modalidades de transporte, apropiadas a las características del territorio boliviano, mediante
carreteras, navegación fluvial, aérea o ferroviaria. Hacia el 2020 se tiene previsto avanzar de forma
significativa en la integración del país por diferentes medios: vial, férreo, aéreo y fluvial, creándose
las condiciones adecuadas para el impulso al desarrollo productivo, a la gestión territorial del país,
y a los flujos poblacionales entre las diferentes regiones.
a)
Transporte Aéreo
El PDES 2016-2020 plantea el fortalecimiento del transporte aéreo para el desarrollo económico y
social de las ciudades intermedias del país. De esta forma, se realizarán operaciones de
mantenimiento de aeropuertos ya construidos y la construcción de nuevos aeropuertos nacionales
e internacionales. Hasta el año 2020 las ciudades que tengan su aeropuerto podrán asumir un
nuevo rol regional de integración y de fortalecimiento de las economías regionales.
La participación del nivel central del Estado está en la construcción de aeropuertos
internacionales, y las Entidades Territoriales Autónomas incorporan la construcción de nuevos
aeropuertos nacionales/turísticos, previa justificación de acuerdo a las necesidades del país y la
disponibilidad de recursos.
A continuación se presentan la Meta, los Resultados y Acciones que ha determinado el PDES
2016-2020 para el sector transporte aéreo, en el marco del Pilar 2 de la Agenda Patriótica:
Resultados y Acciones hasta el 2020 para el sector Transporte Aéreo
Meta
Resultados
Acciones
N° 19.- Se han construido,
 Construir, ampliar, mejorar,
ampliado y equipado 6
mantener y/o equipar aeropuertos
aeropuertos internacionales: 3 en
internacionales, nacionales y
construcción y 3 en ampliación y
turísticos en el país, destinados a
N° 4.- El 100% de
equipamiento.
integrar los departamentos y
las bolivianas y
N° 20.- Se han construido,
municipios con zonas productivas y
los bolivianos
ampliado y equipado 12
turísticas.
están integrados
aeropuertos nacionales y
a través de
 Fortalecer a BoA a fin de ampliar el
turísticos del país: 5 construidos y
sistemas de
servicio de rutas y destinos
equipados y 7 ampliados y
transporte en sus
nacionales e internacionales.
equipados. 1 aeropuerto en
diferentes
Adquirir 20 aeronaves nuevas para
estudio de preinversión.
modalidades.
BoA acordes a los estándares de
N° 21.- Se ha implementado 1
aviación.
HUB intercontinental en el
 Realizar las gestiones para la
aeropuerto de Viru Viru – Santa
implementación del HUB.
Cruz.
Fuente: PDES 2016-2020
11
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
Mapa de los Aeropuertos a Construir, Ampliar y Equipar
Fuente: PDES 2016-2020
Se van a construir tres (3) aeropuertos con carácter internacional (Villa Montes-Yacuiba,
Copacabana y Trinidad) y cinco (5) de carácter nacional turístico (Puerto Rico, El Sena, Ramón
Darío, San Ignacio de Velasco y Culpina). Se van a ampliar y equipar tres (3) aeropuertos con
carácter internacional (Cobija, Uyuni y Tarija) y siete (7) de carácter nacional turístico (Bermejo,
Puerto Suarez, Valle Grande, San José de Chiquitos, San Borja, Riberalta y Guayaramerin).
Asimismo, se tiene un estudio de preinversión para un aeropuerto en la ciudad de Camiri y el HUB
intercontinental para el aeropuerto de Viru Viru – Santa Cruz.
1.3. Plan de Desarrollo del Sector Transporte
El Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda (MOPSV), en el marco de la Agenda Patriótica
2025 y el PDES 2016-2020, ha formulado el Plan de Desarrollo para el Sector Transportes. De esta
manera, para el sector del transporte aéreo se han definido las siguientes políticas y lineamientos
estratégicos para el periodo 2016-2020.
Políticas y Lineamientos para el Sector Transporte Aéreo
N°
1
POLÍTICAS
LINEAMIENTOS
Desarrollo del transporte aéreo a a) Promover la integración y la gestión territorial, mediante la
través de una planificación que
planificación de la infraestructura, equipamiento y servicios, para
consideren políticas aerocomerciales,
contribuir al desarrollo productivo.
integración, innovación tecnológica, b) Implementar un enfoque multimodal en el desarrollo de los
apoyo al desarrollo económico, e
aeropuertos, para generar una integración de los sistemas de
iniciativas de sustentabilidad.
transporte de pasajeros y carga, con eficiencia en la distribución
12
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
c)
d)
e)
f)
g)
2
3
4
Contar con un cuerpo normativo
completo, que permita reglamentar y
fiscalizar las actividades de la
aeronáutica
civil
boliviana,
y
contribuya al desarrollo del sector, en
el marco de la CPE, las leyes,
convenios
internacionales,
reglamentos nacionales, planes y
políticas de la aviación civil.
Desarrollar, mantener y modernizar la
infraestructura y equipamiento en los
aeropuertos públicos del país en
aplicación a la Reglamentación
Aeronáutica Boliviana para contribuir
a la vertebración interna e integración
externa.
Garantizar el acceso a los servicios de
transporte aéreo con calidad,
continuidad, seguridad, oportunidad y
competitividad,
con
visión
de
sustentabilidad en el sistema de
transporte integral de Bolivia.
a)
b)
c)
modal del sistema de transporte integral, aprovechando la
potencialidad de la ubicación geográfica del país.
Implementar un Sistema de Gestión de Mejoramiento continuo y
diversificado para la capacitación técnica en las instituciones públicas
y privadas relacionadas al sector, fomentando los centros
tecnológicos y de formación.
Mejorar la oferta de transporte aéreo mediante la planificación de la
infraestructura y rutas aéreas, logrando un servicio de calidad y con
amplia cobertura, integrando las ciudades intermedias del país y las
regiones alejadas.
Implementar un enfoque de sustentabilidad en la planificación y
operación en los aeropuertos, considerando nuevos modelos de
explotación y gestión de las actividades comerciales no aeronáuticas.
Generar espacios y acuerdos bilaterales y multilaterales a nivel
nacional e internacional, priorizando la seguridad operacional,
características económicas del sector y protección medio ambiental,
entre otros.
Implementar una estrategia de transversalidad del componente
ambiental, para la generación de acuerdos y convenios con el
propósito de mitigar los impactos ambientales.
Desarrollar, actualizar, y complementar las normas y regulaciones de
la aviación civil.
Elaborar normativas específicas referidas a la calidad de prestación de
servicios, políticas comerciales, políticas medio ambientales y
facilitación de procesos.
Garantizar niveles aceptables de seguridad operacional de la aviación
civil mediante la implementación de un sistema estatal de vigilancia.
a) Desarrollar y modernizar la infraestructura aeroportuaria, los
sistemas tecnológicos y equipamiento en los aeropuertos, en el
marco de la calidad, la seguridad y el medio ambiente.
b) Fortalecer las condiciones de seguridad en la aviación civil en los
aeropuertos y mejorar la operatividad mediante la instalación y
modernización de los sistemas de ayudas a la navegación aérea.
c) Certificar los Aeropuertos habilitados para las actividades del
transporte aéreo regular.
d) Proveer la capacidad aeroportuaria acorde a la demanda en las
actividades de la aviación civil, en los aeropuertos de uso público.
a) Asegurar la provisión y continuidad de los servicios aerocomerciales,
de facilitación del transporte aéreo, de navegación aérea y
operación de aeropuertos acorde a las políticas y normas
relacionadas.
b) Mejorar la calidad del servicio de transporte aéreo de pasajeros y
carga, según estándares de calidad de la normativa vigente.
c) Ampliar los servicios aeronáuticos para incentivar el desarrollo de los
sectores productivos y turísticos.
d) Promover la competencia de compañías áreas en la prestación de
servicios con costos asequibles y garantizando la accesibilidad a zonas
alejadas.
Fuente: Viceministerio de Transportes – Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda
13
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
De esta manera, AASANA en el marco de sus atribuciones y características institucionales
considera como directrices para la formulación de su Plan Estratégico Institucional 2016-2021, las
políticas sobre Infraestructura y Equipamiento de los Aeropuertos que administra, y el Acceso a
los Servicios de Navegación Aérea y Operación de Aeropuertos.
2.
DIAGNÓTICO INSTITUCIONAL
2.1. Marco Normativo de AASANA
El conjunto normativo-legal para AASANA son:
 El Convenio de Chicago de 1944 “Convenio Internacional de Aviación Civil”.
 Decreto Ley N° 07751 de 1 de agosto de 1966, que procede a la separación de AASANA de su
dependencia del LAB.
 Decreto Supremo N° 08019 de 21 de junio de 1967, que crea la institución AASANA.
 Ley N° 412 de 16 de octubre de 1968, que eleva a rango de ley el D.S. 8019.
 Decreto Ley N° 12965 de 15 de octubre de 1975, que determina el status jurídico
administrativo de AASANA.
 Ley N° 2902 “Ley de la Aeronáutica Civil en Bolivia” de 29 de octubre de 2004.
 Ley N° 165 “Ley General de Transporte” de 16 de agosto de 2011.
 Ley N° 1178 “Ley de Administración y Control Gubernamentales” de 20 de julio de 1990.
2.1.1. Convenio Internacional de Chicago y la OACI
Bolivia forma parte del Convenio Internacional de Aviación Civil y sus anexos, firmada el 7 de
diciembre de 1944, donde como Estado se compromete a aplicar las normas y los métodos
internacionales para regular los procedimientos de operaciones aéreas, garantizando la seguridad
de la aviación civil.
De acuerdo al Convenio de Chicago, cada Estado se compromete a proveer en su territorio
aeropuertos, servicios de radio ayudas, servicios meteorológicos y otras instalaciones para facilitar
la navegación aérea internacional, según los métodos determinados (artículo 28).
Con el convenio se crea la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI), que tiene como
objetivo el desarrollo de principios y técnicas para la navegación aérea internacional, asimismo, la
organización y el desenvolvimiento del transporte aéreo internacional (artículo 44).
Los fines y objetivos de la OACI son desarrollar los principios y técnicas de la navegación aérea
internacional y fomentar la planificación y el desarrollo del transporte aéreo internacional, a fin
de:



Lograr el desarrollo seguro y ordenado de la aviación civil internacional en todo el mundo;
Fomentar las técnicas de diseño y manejo de aeronaves para fines pacíficos;
Estimular el desarrollo de aerovías, aeropuertos e instalaciones y servicios de navegación
aérea para la aviación civil internacional;
14
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA






Satisfacer las necesidades de los pueblos del mundo respecto a un transporte aéreo seguro,
regular, eficaz y económico;
Evitar el despilfarro económico producido por una competencia excesiva;
Asegurar que se respeten plenamente los derechos de los Estados contratantes y que cada
Estado contratante tenga oportunidad equitativa de explotar empresas de transporte aéreo
internacional;
Evitar discriminación entre Estados contratantes;
Promover la seguridad de vuelo en la navegación internacional;
Promover, en general, el desarrollo de la aeronáutica civil internacional en todos sus
aspectos.
La OACI tiene oficinas regionales con el fin de facilitar el planeamiento e implementación de los
servicios básicos para el transporte aéreo. Las distintas regiones en las que OACI las tiene
establecidas son las siguientes: África-Océano Indico (AFI), Asia (ASIA), Caribe (CAR), Europa (EUR),
Oriente Medio (MID), Norte América (NAM), Atlántico Norte (NAT), Pacífico (PAC) y Sudamérica
(SAM).
2.1.2. Creación de AASANA
Inicialmente, la Administración de Aeropuertos y Servicios Auxiliares a la Navegación Aérea
(AASANA) estaba bajo dependencia subsidiaria del Lloyd Aéreo Boliviano (LAB); pero en 1966 el
Supremo Gobierno bajo asesoramiento de la OACI, establece a través de Decreto Ley N° 07751
que el Consejo Nacional de Aeronáutica proceda con las gestiones de separación de AASANA de su
dependencia del LAB y su conversión en un organismo autónomo estatal, integrando todos los
servicios y facilidades relacionados con la infraestructura aeronáutica.
El Consejo Nacional de Aeronáutica estaba integrado por el Comandante de la Fuerza Aérea
Boliviana en representación de la Aviación Militar, por el Director Nacional de Aeronáutica Civil y
Comercial en representación de la Aviación Civil, y por el Administrador General de AASANA en
representación de la Infraestructura Aeronáutica.
El 21 de junio de 1967 a través de Decreto Supremo N° 08019 se crea AASANA como entidad del
Estado con personería jurídica y autonomía técnico-operativa en sus funciones específicas, bajo
dependencia del Consejo Nacional de Aeronáutica. La causa de la creación de AASANA por parte
del Supremo Gobierno surge debido a la necesidad de organizar los servicios, instalaciones y
facilidades relacionadas con la infraestructura aeronáutica, mediante una entidad estatal que se
haga cargo de prestar estos servicios de forma eficaz e indiscriminada, a las aeronaves que
circulan en el espacio aéreo de Bolivia.
Al siguiente año, se eleva a rango de Ley el Decreto Supremo N° 08019 por el que se creó AASANA.
Posteriormente, a través de Decreto Ley N° 12965 del año 1975, se determina el status jurídico
administrativo de AASANA, como una institución pública descentralizada con personería jurídica,
autonomía administrativa y patrimonio independiente, constituido por bienes, fondos públicos y
otras contribuciones especiales. Asimismo, se ratifica los fines de creación de AASANA
consistentes en la planificación de la infraestructura aeronáutica; la administración, dirección,
supervisión, mejoramiento e implementación de los aeropuertos abiertos al servicio público en el
territorio nacional; la organización del espacio aéreo; el control del tránsito aéreo; y la prestación
de servicios auxiliares a las aeronaves.
15
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
A través del Decreto Ley N° 12965 de 15 de octubre de 1975, artículo 5°, establece que AASANA
queda autorizada para crear oficinas y representaciones en las ciudades y localidades del país, de
esta manera, se crean las siguientes direcciones regionales:
 Dirección Regional La Paz: Creada de acuerdo a Resolución Administrativa, N° 7984 de
15/07/92, conformada con estructura propia y autonomía de gestión administrativa.
 Unidad Administrativa Desconcentrada AASANA Santa Cruz (UADASC): De acuerdo al Decreto
Supremo N° 22310 de fecha 21/09/89, se creó la UADASC con sede en la ciudad de Santa Cruz
de la Sierra, con autonomía de gestión administrativa y económica, tomando bajo su
jurisdicción a todos los aeropuertos del Departamento de Santa Cruz.
 Dirección Regional Cochabamba: Creada de acuerdo a Decreto Ley N° 12965.
 Dirección Regional Beni: Creada de acuerdo a Decreto Ley N° 12965.
Actualmente, AASANA se encuentra bajo tuición del Ministerio de Obras Públicas, Servicios y
Vivienda (MOPSV) a través del Viceministro de Transportes (VMT). La tuición se entiende como la
verificación del cumplimiento de las políticas, normas, misión y objetivos institucionales, así como
de las metas y resultados previstos en su Programa Anual de Operaciones, conforme a la previsión
contenida en el Artículo 27 de la Ley N° 1178 - Ley de Administración y Control Gubernamentales.
En el año 1996, mediante Decreto Supremo N° 24315 se dispone la concesión de la administración
de los principales aeropuertos internacionales (El Alto de La Paz, Jorge Wilstermann de
Cochabamaba y Viru Viru de Santa Cruz) a la empresa Airport Group International (AGI-SABSA).
AASANA desarrolló un Plan Estratégico Institucional para el periodo 2012-2016, que permitió
ejecutar procesos de transformación del Sistema Nacional de Navegación Aérea, Desarrollo y
Seguridad Aeroportuaria, aplicando programas y proyectos para el sector con la participación de
Entidades Gubernamentales, Departamentales y Municipales. Durante este periodo la Institución
aplicó cuatro ejes estratégicos: seguridad y calidad a la navegación; fortalecimiento institucional;
infraestructura aeroportuaria; y equipamiento con tecnología.
2.2. Situación Actual
En esta parte se expresará sobre los aeropuertos públicos que existe en Bolivia y que es
administrado por AASANA, asimismo, se mencionarán los avances y logros de la Institución
durante el periodo 2012-2015, contribuyendo al sector transporte aéreo a través de los servicios
que ofrece, en el marco de la Agenda de Gobierno y el Plan de Desarrollo Económico y Social.
2.2.1. Aeropuertos Públicos de Bolivia
En Bolivia se cuenta con 39 aeropuertos públicos abiertos en todo el territorio nacional, de esta
manera, AASANA en base a su normativa de creación debe prestar servicios de mantenimiento y
administración aeroportuaria, control de tránsito del espacio aéreo y seguridad aeronáutica, a
través de esos aeropuertos.
Se menciona los 39 aeropuertos públicos que tiene Bolivia, de acuerdo a la siguiente clasificación:
16
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
a) Aeropuertos Internacionales Principales: Actualmente, parte de la administración de estos
aeropuertos corresponde a la Empresa Pública SABSA Nacionalizada, sin embargo, los servicios
a la navegación aérea y las competencias asignadas mediante Decreto Supremo No. 24315 del
14 de junio de 1996, estos tres aeropuertos continúan bajo la responsabilidad de AASANA.
1) Aeropuerto Internacional de El Alto, en la ciudad de La Paz.
2) Aeropuerto Internacional Jorge Wilstermann, en la ciudad de Cochabamba.
3) Aeropuerto Internacional de Viru Viru, en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.
Aeropuerto El Alto
Aeropuerto Jorge Wilstermann
Aeropuerto Viru Viru
b) Aeropuertos Internacionales Secundarios: Están bajo la administración y control directo de
AASANA, asimismo, estos aeropuertos son empleados para vuelos de escala técnica.
4)
5)
6)
7)
8)
9)
Aeropuerto Cap. Aníbal Arab Fadul, en la ciudad de Cobija.
Aeropuerto Cap. Oriel Lea Plaza, en la ciudad de Tarija.
Aeropuerto Cap. Av. Emilio Beltrán, en la ciudad de Guayaramerín.
Aeropuerto Tte. Salvador Ogaya, de la ciudad de Puerto Suárez.
Aeropuerto Juan Mendoza, de la ciudad de Oruro.
Aeropuerto Yacuiba, de la ciudad de Yacuiba.
c) Aeropuertos para el Tráfico Interdepartamental: Son aeropuertos para prestar servicios de
transporte aéreo a nivel interdepartamental.
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
19)
20)
21)
22)
23)
Aeropuerto Tte. Av. Jorge Henrich, en la ciudad de Trinidad.
Aeropuerto La Joya Andina, en la ciudad de Uyuni.
Aeropuerto Alcantarí, en la ciudad de Sucre.
Aeropuerto El Trompillo, en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.
Aeropuerto Santa Ana de Yacuma, de la ciudad de Santa Ana del Yacuma.
Aeropuerto Cap. Av. Selin Zeitún López, de la ciudad de Riberalta.
Aeropuerto Rurrenabaque, de la ciudad de Rurrenabaque .
Aeropuerto Cap. Av. Germán Quiroga, de la ciudad de San Borja.
Aeropuerto Cap. Nicolás Rojas, de la ciudad de Potosí.
Aeropuerto Tcnl. Rafael Pabón, de la ciudad de Villamontes.
Aeropuerto Bermejo, de la ciudad de Bermejo.
Aeropuerto Reyes, de la ciudad de Reyes.
Aeropuerto Cap. Av. Juan Cochamanidis, de la ciudad de San Ignacio de Velasco.
Aeropuerto San Matías, de la ciudad de San Matías.
17
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
d) Aeropuertos Territoriales: Son considerados aeródromos AFIS, de esta manera, son
administrados en la parte operacional, técnica y de seguridad aeroportuaria por AASANA.
24)
25)
26)
27)
28)
29)
30)
31)
32)
33)
34)
35)
36)
37)
38)
39)
Aeródromo San Joaquín, de la ciudad de San Joaquín.
Aeródromo Monteagudo, de la ciudad de Monteagudo.
Aeródromo Apolo, de la ciudad de Apolo.
Aeródromo Roboré, de la ciudad de Roboré.
Aeródromo Camiri, de la ciudad de Camiri.
Aeródromo Charaña, de la ciudad de Charaña.
Aeródromo Concepción, de la ciudad de Concepción.
Aeródromo Copacabana, de la ciudad de Copacabana.
Aeródromo Magdalena, de la ciudad de Magdalena.
Aeródromo San Ignacio de Moxos, de la ciudad de San Ignacio de Moxos.
Aeródromo Ascensión de Guarayos, de la ciudad de Ascensión de Guarayos.
Aeródromo San Javier, de la ciudad de San Javier.
Aeródromo San José de Chiquitos, de la ciudad de San José de Chiquitos.
Aeródromo San Ramón, de la ciudad de San Ramón.
Aeródromo Cap. Av. Vidal Villagómez, de la ciudad de Vallegrande.
Aeródromo Santa Rosa, de la ciudad de Santa Rosa.
En el marco del PDES 2016-2020 y el Plan de Desarrollo del Sector Transporte del MOPSV, se tiene
programado la construcción de 8 aeropuertos, la ampliación y equipamiento de 10 aeropuertos, y
la consolidación del HUB Intercontinental para el aeropuerto Viru Viru, de esta manera, AASANA
según sus competencias y capacidades contribuirá en la ejecución de estos 19 productos como
resultados estratégicos para cumplir con la meta “la población boliviana este integrado a través de
un sistema de transporte en sus diferentes modalidades”.
2.2.2. Avances y Logros de AASANA
En los aeropuertos administrados por AASANA y de acuerdo a la clasificación técnica que tienen,
se ofrecen los siguientes servicios:

Servicios de Navegación Aérea
1)
2)
3)
4)
5)

Servicios de Control de Tránsito Aéreo (ATS).
Servicios de Meteorología Aeronáutica (MET).
Servicios de Comunicaciones Aeronáuticas (COM).
Servicios de Información Aeronáutica (AIS).
Servicio de Extinción de Incendios (SEI).
Servicios en Tierra
1) Facilitación Aeronáutica (FAL).
2) Seguridad Aeroportuaria (AV SEC).

Otros Servicios Auxiliares
1) Servicios de Rampa y Plataforma.
18
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
2) Servicios de protección al vuelo y en ruta.
3) Servicio de telecomunicaciones y radio ayudas.
4) Servicio de ayudas visuales e iluminación.
Asimismo, se cuenta con los Servicios Nacionales de Navegación Aérea, estructurado de la
siguiente manera:




Centro de Control de Área La Paz (ACC), se tiene 28 controladores de área en ruta.
Oficina Nacional de Vigilancia Meteorológica (OVM), 10 meteorólogos clase 2.
Centro de Control Aeronáutico de Mensajes (CCAM), 15 operadores AMHS.
Oficina Nacional de Información Aeronáutica (AIM), 6 especialistas AIS.
Considerando el periodo del anterior Plan Estratégico Institucional 2012-2016, AASANA obtuvo los
siguientes avances y logros significativos, de carácter cualitativo y cuantitativo para el Sector
Transporte Aéreo:
a) Servicios de Meteorología Aeronáutica para la Navegación Aérea.
 Se han adquirido 9 Estaciones Meteorológicas Automáticas con sensores, barómetros digitales,
termómetros de máxima y mínima, plumillas para equipos registradores y termómetros para la
construcción de psicrómetros.
 Se instaló en la Regional La Paz una estación meteorológica automática (EMA) con una
inversión de Bs. 1.629.586.- Se instaló en la Regional Cochabamba el sistema meteorológico
AWOS II con una inversión de Bs. 782.434.- Se instaló para la Regional Trinidad una estación
meteorológica con una inversión de Bs. 1.030.372. Se participó de las reuniones internacionales “Meteorología Aeronáutica GREPECAS”,
determinando la consolidación de los proyectos: reemplazo y transición del ISCS-G2 e
implantación del servidor de archivos de la WAFS; guía e implantación de la vigilancia de
volcanes en aerovías internacionales (IAVW); e intercambio de información OPMET en la región
CAR/SAM.
 Se realizaron seminarios de actualización al personal de AASANA en cada una de las regionales
de forma periódica, con cursos de Meteorología Clase II, dictada por el INAC y la UMSA.
Caseta Meteorológica
Sistema Medida Visibilidad
Equipo Meteorológico
19
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
b) Procedimientos de Vuelo para la Navegación Aérea.
 Se publicaron las cartas de navegación aérea del espacio superior e inferior con datos WGS-84
para usos de navegación GNSS.
 Se implementó las rutas RNAV (espacio aéreo inferior y procedimientos de aproximación) para
el Aeropuerto de Guayaramerín, asimismo, se realizaron trabajos topográficos y geodésicos
determinando las designaciones de pista (16/24).
 Ejecución del proyecto de Densificación de Coordenadas WGS 84 en el Aeropuerto de Tarija.
 Se llegó a un acuerdo con la República del Brasil, sobre la implantación de la ruta RNAV UM 784 de doble sentido, que significa ahorros de combustible en la ruta Panamá - Buenos Aires, la
misma se inició el 11 de marzo de 2010.
 Se determinó las coordenadas del nuevo emplazamiento del DVOR/DME en el aeropuerto
Juana Azurduy de Padilla.
 Se ejecutaron trabajos topográficos en los aeródromos de Copacabana, Villazon, Sica Sica,
Chulumani y Puchini.
 Participación de reuniones internacionales organizadas por la OACI, con la finalidad de analizar
la implementación de nuevas rutas RNAV a nivel de la Región. Asimismo, se capacitó a técnicos
sobre la actualización de procedimientos B-GNSS.
c) Servicios de Control de Tránsito Aéreo.
 Elaboración del manual de fraseología para Áreas de Movimiento y Maniobras aprobado por la
Autoridad de Aeronáutica Civil, para los aeropuertos controlados por AASANA.
 Se realizó la revisión y la firma de cartas de acuerdo con los FIR’s adyacentes del Brasil,
Paraguay y Argentina.
 Asistencia a reuniones Multilaterales ATM/CNS con la participación de Argentina, Bolivia, Brasil,
Paraguay, Uruguay y Perú.
 Participación del taller internacional sobre la implantación SAM RLA/06/901 consolidando la
optimización de la estructura de rutas ATS, y la implantación de rutas y de coordinación de ATC
a nivel Regional.
 Cursos de actualización (recurrente) para todos los controladores de tránsito aéreo en las
regionales de La Paz, Beni, Santa Cruz y Cochabamba.
d) Servicios de Información Aeronáutica.
 Emisión de NOTAM Serie A y distribuidos a nivel Internacional a los países con los que se
mantiene el intercambio de información.
 Emisión de NOTAM Serie C, con distribución Nacional a todos los Aeródromos y a las Oficinas
Técnicas de AASANA.
 Convenio con la Universidad “Juan Misael Saracho” de Tarija, para actualizar las tablas de
Salidas y Puestas de Sol para todos los aeropuertos y aeródromos del país.
 Difusión a la comunidad aeronáutica de 2 enmiendas AIP, resúmenes mensuales de NOTAM
válidos, 17 suplementos de la AIP series ALPHA y CHARLIE y 5 circulares de información
aeronáutica.
 Implementación del Sistema de Manejo de Mensajes Aeronáuticos (AMHS).
 Asignación de Radiofrecuencias en Banda Aeronáutica 3.025 KHZ, 4.351 KHZ y 5.670 KHZ
solicitada por la FAB para el servicio de búsqueda y salvamento (SAR).
 Contratación de servicio de inspección en vuelo para radioayudas de SLTR y SLVR.
20
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
 Ejecución del proyecto “Densificación de Coordenadas WGS-84 - Control Horizontal y Vertical”,
permitiendo proporcionar una Base de Datos sobre el terreno en el área de la terminal a las
diferentes FMS (Flight Management System) de las aeronaves que tienen operaciones en los
aeropuertos administrados por AASANA, lo que garantiza sus operaciones.
e) Comunicación, Navegación y Vigilancia (CNS).
 Adquisición de un Sistema de Radioayudas DVOR/DME para el Aeropuerto Juana Azurduy de
Padilla – Sucre.
 Renovación del Radiofaro Omnidireccioal VHF (CVOR) y equipo medidor de distancia (DME)
para el Aeropuerto Jorge Henrich – Trinidad.
 Implementación del equipo DVOR/DME para el Aeropuerto Viru Viru – Santa Cruz.
 Renovación del Sistema de Navegación DVOR/DME para el Aeropuerto Oriel Lea Plaza – Tarija.
 Equipamiento con un DVOR/DME y equipos de comunicación para el Aeropuerto La Joya
Andina – Uyuni, con una inversión de Bs. 4.874.603. Equipamiento con un DVOR/DME para el Aeropuerto Juan Mendoza – Oruro, con una inversión
equivalente a Bs. 4.728.916. Adquisición del Sistema DVOR/DME para el Aeropuerto Cap. Nicolás Rojas – Potosí, con una
inversión del Gobierno Autónomo del Departamento de Potosí equivalente a Bs. 4.905.826.- Se
equipa e instala un Sistema de Precisión Approach Path Indicator (PAPI), para mejorar la
aproximación final de la maniobra hasta la zona de contacto TDZ de los umbrales 06 y 24 de la
pista. Se instala un grupo electrógeno que genera energía eléctrica de respaldo para todos los
equipos e instalaciones de la terminal.
 Renovación del Equipo DVOR/DME modelo 1150-A y equipos de comunicación para el
Aeropuerto El Alto, con una inversión equivalente a Bs. 5.404.994.DVOR/DME
GRUPO ELECTRÓGENO
f) Telecomunicaciones
 Se implementó la Central Telefónica con Tecnología IP para mejorar las comunicaciones
operativas de la torre de control a nivel nacional.
 Se adquirió un analizador de espectros para medir las señales de radiación radioeléctrica, la
calibración de equipos y la regulación de las frecuencias aeronáuticas.
 Se invirtió en la Torre de Control del Aeropuerto Oriel Lea Plaza – Tarija, con la adquisición de
transceptores portátiles para las comunicaciones entre personal de tierra y torre de control, y
equipos de comunicaciones HF/VHF/UHF. Construcción de 2 consolas metálicas para el control
de aeródromo y aproximación.
21
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
 Instalación de sistemas de telecomunicación VHF para los aeropuertos Viru Viru, Trompillo y
Puerto Suarez.
 Mantenimiento y reparación de la iluminación de pista en los aeropuertos de San Borja, Juan
Mendoza y La Joya Andina.
 Se implementó el sistema de grabación multicanal para guardar la información aeronáutica
generada por el control de tránsito aéreo y otros.
 Se adquirieron pistolas de señalización con luces destinadas especialmente para las torres de
control, que garantizan las operaciones en casos de emergencia por fallas de comunicación de
radio, cumpliendo la reglamentación de normas y recomendaciones internacionales.
 Renovación del cable multipar desde sala de equipos en el bloque técnico a la subestación 8,
sala de transmisores en el aeropuerto de Viru Viru.
 Instalación de los equipos redundantes en transmisión y recepción en VHF en los
emplazamientos de Cobija, Roboré, Sama, Juno, Trinidad y Negro Pabellón, como parte del
sistema de comunicaciones que se basa en una plataforma de enlaces satelitales y terrestres,
que llevarán la señal hacía el avión de forma clara y segura, mejorando así la cobertura.
COMUNICACIÓN NORTE - SUR
SISTEMA VHF
g) Desarrollo Aeroportuario










Diseño del pavimento de ingreso al Aeropuerto de Tte. Av. Jorge Henrich - Trinidad.
Diseño del Anteproyecto del Aeropuerto de Chimoré - Cochabamba.
Elaboración del Plan Maestro del Aeropuerto Guayaramerín.
Estudio de Evaluación Técnica – Área de Movimiento del Aeropuerto Salvador Ogaya de Puerto
Suarez.
Levantamientos topográficos en los Aeropuertos de Copacabana, Camiri, Monteagudo, Cobija y
Rurrenabaque.
Diseño y construcción de la Ampliación de la sala de pre embarque, para el aeropuerto de
Sucre.
Construcción de la Torre de Control del Aeropuerto Oriel Lea Plaza - Tarija.
Diseño de calles de rodaje, plataforma y edificio terminal de pasajeros del aeropuerto
Rurrenabaque.
Ampliación Hall de pasajeros del aeropuerto Juana Azurduy de Padilla – Sucre.
Actualización del diseño de prolongación de pista, calle de rodaje norte, plataforma y edificio
terminal de pasajeros del Aeropuerto de Cobija.
22
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
 Diseño de la pavimentación de pista, calle de rodaje, terminal de pasajeros y plataforma del
Aeropuerto de Copacabana.
 Diseño de la pavimentación de pista, calle de rodaje y plataforma del Aeropuerto de Camiri.
 Asesoramiento del diseño final de la terminal de pasajeros del Aeropuerto de Reyes.
 Asesoramiento a la Prefectura del Departamento de Oruro Viceministerio de Transportes en la
elaboración de especificaciones técnicas para el Aeropuerto Juan Mendoza.
 Supervisión del diseño del nuevo aeropuerto de San Ignacio de Velasco.
 Estudios de los nuevos aeropuertos de Monteagudo y Puerto Rico.
 Diseño y Construcción Obras Civiles para la instalación del sistema DVOR- DME en los
aeropuertos de Tarija, Potosí, Uyuni, Oruro, Sucre y Trinidad.
 Construcción Torre de Control, Bloque Técnico y Caseta de Control del Aeropuerto La Joya
Andina de Uyuni. Ampliación del Sistema sanitario y de agua potable.
 Construcción de la nueva Torre de Control y ampliación de la sala de llegadas del aeropuerto El
Trompillo - Santa Cruz.
 Ampliación Edificio Terminal y Construcción Cerco perimetral del Aeropuerto Tte. Av. Jorge
Henrich - Trinidad.
 Construcción edificio terminal del Aeropuerto San Ramón.
 Construcción del cerco perimetral para los aeropuertos de Guayaramerin, Rurrenabaque,
Oruro, Puerto Suarez, Trinidad y Potosí.
 Cocineta sala múltiple SEI Aeropuerto El Trompillo.
 Ampliación Edificio Terminal y Torre de Control, mejoramiento superficial de Pista Rodaje y
Plataforma del aeropuerto de Potosí.
 Elaboración de los proyectos: “Torre de Control y Servicio de incendios Aeropuerto de Cobija”,
“SEI Aeropuerto de Trinidad y de Uyuni”, “Terminal de Carga Aeropuerto Trinidad” y “Edificio
Terminal Aeropuerto de San Ignacio de Moxos”.
 Mejoramiento del Edificio Terminal Aeropuerto Jorge Henrich Trinidad.
 Control de las Erosiones en el Aeropuerto de Cobija. Supervisión del estudio Técnico Económico
y Social del Edificio Terminal de Pasajeros.
 Diseño Construcción Tinglado para Archivo de la Oficina Central.
h) Servicios Aeroportuarios
 Todo el personal del SEI son capacitados, actualizados y formados con el curso “Introductorio
para Bomberos de Aeropuertos”.
 Se aprobó con Resolución el Reglamento de funciones y obligaciones para el personal del
servicio de salvamiento y extinción de incendios de AASANA.
 Se elaboró el Proyecto Modelo del “PLAN DE EMERGENCIA DE AEROPUERTO”, para su
aplicación en cada uno de los aeropuertos.
 Se adquirió 5 equipos y accesorios de protección para bomberos, y una determinada cantidad
de espuma y polvo químico para el uso en los carros bomberos, de los aeropuertos de Tarija,
Sucre, Trinidad y Cobija.
 Se compró 8 equipos de respiración autónoma y equipos de salvamento y extinción de
incendios para los aeropuertos de El Trompillo, Cap. Av. Salvador Ogaya, Yacuiba y
Rurrenabaque.
 Se adquirió un Carro Bombero con una inversión de Bs. 4.550.000.- destinado al Aeropuerto de
Potosí.
 Se adquirió 2 Carros Bomberos para Uyuni y Tarija, un monto de Bs. 9.279.600.-
23
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
Carro Bombero para Tarija
Carro Bombero para Uyuni
i) Seguridad Aeroportuaria (AVSEC) y Facilitación (FAL)
 En coordinación con la DGAC, Ministerio de Salud y Deportes y el SEDES Departamental, se
elaboró, aprobó y ejecutó en todos los aeropuertos que AASANA administra el “Plan de
Emergencia de Aeropuerto para la Gripe A (H1N1)”.
 Para efectos de formación y capacitación al personal de AVSEC se elaboró y aprobó el “Primer
Material Didáctico del Curso 123/Básico de Seguridad Aeroportuaria AVSEC/AASANA”.
 Se ha adquirido 2 equipos de rayos X para el control de equipaje de mano, destinado a los
aeropuertos de Trinidad y Sucre, con una inversión de Bs. 1.714.28. Se invirtieron Bs. 1.069.853.- para la adquisición de equipos Rayos X de seguridad, destinados al
control de pasajeros y equipaje, a fin de modernizar y garantizar los sistemas de seguridad en
los Aeropuertos del Trompillo y de Tarija.
 Arcos detectores de metales para los aeropuertos del Trompillo y Sucre con una inversión de
Bs. 96.888.- y para el aeropuerto de Potosí se ejecutó Bs. 521.888.- adquiriendo arco detector
de metales, dos bastones y cinta transportadora.
 Se invirtieron Bs. 1.886.664.- para la adquisición de equipo Rayos X para control de equipaje de
mano para el aeropuerto de Cobija; 5 arcos detectores de metal y 5 cintas transportadoras para
los aeropuertos de San Borja, Tarija, Yacuiba, Puerto Suarez y Riberalta.
ARCO DETECTOR DE METALES
DETECTOR MANUAL DE METALES
2.3. Análisis Interno
En esta parte se expresará las atribuciones, competencias y productos de AASANA, el estado
actual de la Institución (estructura organizacional, recursos humanos y sus procedimientos
internos), y un análisis de los ingresos que genera a través de sus recaudaciones por los servicios
que ofrece al sector del transporte aéreo.
24
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
2.3.1. Estructura Organizacional, Atribuciones, Competencias y Productos
AASANA, es una institución pública descentralizada con personería jurídica, autonomía
administrativa y patrimonio independiente, constituido por bienes, fondos públicos y otras
contribuciones especiales; se desarrolla bajo la tuición administrativa del Ministerio de Obras
Públicas, Servicios y Vivienda (MOPSV) a través del Viceministerio de Transporte. En cuanto al
control de sus recursos y bienes, está bajo la fiscalización de la Contraloría General del Estado,
conforme a Ley.
Tiene a su cargo la planificación de la infraestructura aeronáutica, la administración, dirección,
construcción, supervisión, mejoramiento, mantenimiento e implementación de aeródromos
abiertos al servicio público en el territorio nacional; la organización del espacio aéreo, el control de
Tránsito Aéreo, la prestación de servicios auxiliares a las aeronaves y el registro actualizado de
todos los aeródromos regulares del país.
ORGANIGRAMA GENERAL DE AASANA
ORGANIGRAMA GENERAL DE A.A.S.A.N.A.
HONORABLE DIRECTORIO NACIONAL
DIRECCIÓN EJECUTIVA NACIONAL
UNIDAD NACIONAL DE
AUDITORIA INTERNA
UNIDAD NACIONAL
JURIDICA
SECRETARIA GENERAL
UNIDAD NACIONAL DE
PLANIFICACIÓN
UNIDAD NAL. DE
TRANSPARENCIA
DIRECCIÓN
ADMINISTRATIVA
FINANCIERA Y
COMERCIAL NACIONAL
DIRECCIÓN TÉCNICA
NACIONAL
UNIDAD NAL. DE
DESARROLLO
AEROPORTUARIO
UNIDAD NAL. DE
COMUNICACIÓN,
NAVEGACION Y
VIGILANCIA (CNS)
UNIDAD NAL. DE
SERVICIOS
AEROPORTUARIOS
UNIDAD NAL. DE
NAVEGACION AEREA
UNIDAD NAL.
RECURSOS
HUMANOS
ESTUDIOS Y
PROYECTOS
RADIO AYUDAS
COMUNICACIONES
AERONAUTICAS
TRÁNSITO AÉREO
SUPERVICION Y
CONSTRUCCIÓN
TELECOMUNICACIONES
METEOROLOGIA
AERONAUTICA
PROCEDIMIENTO
DE VUELO
INFORMATICA Y
SISTEMAS
UNIDAD NAL.
COMERCIAL
UNIDAD NAL.
FINANCIERAS
UNIDAD NAL.
ADMINISTRATIVA
CONTABILIDAD
BIENES Y
SERVICIOS
TESORERÍA
ACTIVOS
PRESUPUESTOS
ALMACENES
GESTION AIM
DIRECCIÓN
REGIONAL LA PAZ
DIRECCIÓN
REGIONAL
COCHABAMBA
DIRECCIÓN
REGIONAL SANTA
CRUZ
DIRECCIÓN
REGIONAL BENI
SUB REGIONAL COBIJA
Fuente: Unidad Nacional de Recursos Humanos - AASANA
25
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
La estructura orgánica de AASANA está compuesta de la siguiente manera:
ÓRGANO DE FISCALIZACIÓN

Honorable Directorio Nacional
ÓRGANO DE DECISIÓN – MÁXIMA AUTORIDAD EJECUTIVA

Dirección General Ejecutiva Nacional
ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO Y APOYO ADMINISTRATIVO





Unidad Auditoría Interna
Unidad Jurídica
Unidad Planificación
Unidad de Transparencia
Secretaría General
ÓRGANOS OPERATIVOS NACIONALES

Dirección Técnica Nacional
 Unidad Navegación Aérea
 Unidad Desarrollo Aeroportuario
 Unidad Comunicaciones, Navegación y Vigilancia (CNS)
 Unidad Servicios Aeroportuarios

Dirección Administrativa Financiera y Comercial Nacional
 Unidad Recursos Humanos
 Unidad Comercial
 Unidad Financiera
 Unidad Administrativa
ÓRGANOS OPERATIVOS-ADMINISTRATIVOS DE LAS REGIONALES





Dirección Regional La Paz
Dirección Regional Cochabamba
Dirección Regional Santa Cruz
Dirección Regional Beni
Dirección Sub-Regional Pando
Considerando los instrumentos técnicos y legales, AASANA tiene las siguientes atribuciones y
competencias institucionales:
 Cumplir y hacer cumplir las normas legales establecidas y otras disposiciones institucionales
para llevar adelante la misión institucional y funcionamiento de AASANA.
 Cumplir con las normas y procedimientos establecidos en las Normas Básicas de Control
Interno Gubernamental, en el marco de la Ley Nº 1178 – SAFCO y sus decretos reglamentarios.
26
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
 Asegurar el desarrollo de los actos institucionales dentro del marco de ordenamiento jurídico
vigente.
 Asegurar dinámico y oportuno flujo de documentación e información aplicando un adecuado
sistema de coordinación, seguimiento y control de actividades y de procedimientos internos.
 Ejecutar el Plan Quinquenal y el Programa Anual de Infraestructura y Equipamiento como
instrumentos operativos, estableciendo las medidas a adoptarse en forma interna, para lograr
óptimos resultados y mejorar el desempeño técnico-operativo institucional.
 Programar, coordinar, supervisar y evaluar las actividades de desarrollo aeroportuario de los
aeropuertos, con el propósito de desarrollar en forma eficiente cada una de sus fases, para
incrementar y resguardar técnicamente el valor del patrimonio aeronáutico nacional.
 Garantizar la gestión eficiente, continua y con calidad de todos los equipos y sistemas
electrónicos, electromecánicos e informáticos existentes en AASANA.
 Gestionar las medidas y procedimientos operativos para garantizar la seguridad y eficiencia de
los servicios aeroportuarios, asegurando un desarrollo sistematizado de la seguridad
aeroportuaria y todas las facilidades requeridas en los aeropuertos administrados por la
Entidad.
 Planificar, proponer, implementar y controlar los procedimientos operativos para garantizar la
seguridad y eficiencia de las operaciones aéreas asegurando un desarrollo sistematizado de los
servicios a la navegación aérea, enmarcado en las atribuciones de AASANA y en coordinación
con los Organismos Nacionales e Internacionales vinculados a esta actividad.
 Cumplir con las Normas y métodos recomendados internacionales (SARPS) por la OACI y
nacionales para los procedimientos de comunicaciones aeronáuticas en las operaciones de
prestación de servicios a la navegación aérea.
 Cumplir con las normas reglamentarias del país y recomendaciones de organismos de aviación
civil internacional en el proceso de prestación de servicios de tránsito aéreo.
 Generar y proveer información meteorológica aeronáutica a fin de mantener la información
esencial para la seguridad, regularidad y eficiencia de la navegación aérea nacional e
internacional.
 Lograr la eficiencia y eficacia en la gestión administrativa de la Institución, demostrando
efectividad y transparencia en el manejo de los recursos humanos, financieros y materiales.
 Proponer una Planificación Estratégica Institucional considerando la visión, políticas, metas
organizacionales y acciones estrategias administrativas, financieras, técnicas y operativas de la
institución, en el marco de las Políticas del Gobierno.
 Elaborar y ejecutar los reglamentos específicos internos y manuales de la Institución, en el
marco de la Ley 1178 “Ley de Administración y Control Gubernamentales”.
 Elaborar y ejecutar en cada gestión el Programa de Operaciones Anual (POA), Presupuesto
Anual y Programa Anual de Contratación (PAC) de la Institución, en el marco de las políticas y
los lineamientos establecidos por el Ministerio de Tuición y normas legales vigentes.
 Informar periódicamente y/o a requerimiento de la entidad bajo tuición (Ministerio de Obras
Públicas, Servicios y Vivienda a través del Viceministerio de Transportes), sobre las actividades
desarrolladas, situación general de la Entidad y medidas adoptadas, para el cumplimiento de
las políticas y lineamientos institucionales definidos.
 Remitir el POA y el Presupuesto Anual de AASANA aprobado por el Directorio, ante las
instancias competentes.
 Suscribir contratos, acuerdos y convenios con instituciones públicas y privadas, nacionales e
internacionales, en el marco de su competencia.
 Emitir Resoluciones Institucionales en el marco de sus atribuciones.
 Desarrollar planes, programas y proyectos que contribuyan al desarrollo del sector.
27
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
 Presentar petición de informes escritos solicitados por el Honorable Cámara de Diputados y el
Honorable Cámara de Senadores.
 Emitir informes periódicamente sobre el desarrollo de actividades técnicas y comerciales,
evaluando periódicamente su desempeño.
 Participar en Congresos, Conferencias y Reuniones nacionales e internacionales.
 Remitir al Ministerio de Trabajo las nóminas de los trabajadores a nivel nacional.
 Coordinar con la Autoridad Aeronáutica Civil de Bolivia y Organismos Internacionales aspectos
de la seguridad para las operaciones de navegación aérea en todo el territorio nacional.
 Definir la política comunicacional y de imagen corporativa de la Institución.
 Presentar ante las autoridades competentes la Memoria Anual de la Institución con el fin de
reflejar los logros obtenidos de la gestión.
BIENES
PRODUCTOS GENERADOS POR AASANA
NORMAS
SERVICIOS
1) Ampliación, mantenimiento y
1) Normativa Jurídica:
1) Servicios de Navegación Aérea:
mejoramiento de la infraestructura  Resoluciones Administrativas  Servicios al aterrizaje y despegue de
de aeropuertos.
aeronaves (Control Área, Aproximación,
 Contratos
Torre y ARO).
 Acuerdos
2) Renovación de equipos de los

Servicios de protección al vuelo y en ruta.
 Convenios
sistemas de Comunicación
 Servicio de comunicaciones y radio,
(Navegación, Vigilancia Radar,
frecuencias en zonas de control.
2) Normas Administrativas:
Gestión de Tránsito Aéreo,
 Información meteorológica.
 Reglamentos Específicos
Meteorología y Seguridad
 Servicio de señales, iluminación y ayudas
 Políticas Institucionales
Aeroportuaria).
visuales.
 Manuales de Organización y
 Información Aeronáutica (AIS).
Funciones
3) Elaboración de estudios y/o
 Manuales de procedimientos
proyectos para ampliación,
2) Servicios en Tierra (SAT):
 Manual de Requisitos
mejoramiento y mantenimiento de
 Documentos de Planificación  Servicios en tierra tanto a pasajeros y
la infraestructura aeroportuaria.
aeronaves de operadores en general.
 Proyectos de Ampliación,
 Servicios de Extinción de Incendios (SEI).
mantenimiento y
4) Proyectos para la renovación de
 Servicios de Facilitación.
mejoramiento de la
equipos para los sistemas de
 Servicios de Seguridad Aeroportuaria.
infraestructura física de
Comunicaciones, Navegación,
aeropuertos y renovación de  Servicios de Asistencia en Tierra
Vigilancia, Automatización de la
equipamiento.
(Rampa).
Gestión de Tránsito Aéreo (ATM),
Iluminación, Meteorología,
3) Control Interno:
3) Supervisión, fiscalización y
Servicios de Extinción de Incendios
mantenimiento
 Manuales de
y energía Eléctrica de emergencia.
procedimientos, informes de  Supervisión y/o fiscalización de estudios de
auditoría.
factibilidad técnica y económica.
 Fiscalización de la ejecución de obras de
mejoramiento de la infraestructura
aeroportuaria a cargo de AASANA.
 Mantenimiento de equipos de los sistemas
de comunicación, navegación, vigilancia,
gestión de tránsito aéreo, meteorológicos
y otros.
 Mantenimiento de la infraestructura
aeroportuaria a cargo de AASANA.
28
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
Consiente de sus obligaciones y responsabilidades, AASANA ofrece a sus usuarios determinados
bienes y servicios, los cuales definen su razón de ser y la diferencia de las otras instituciones. El
anterior cuadro expresa los productos que genera la Institución.
2.3.2. Análisis de los Recursos Institucionales y sus Procesos
a)
Análisis de los Recursos Humanos de la Institución
AASANA antes de la concesión de los tres principales aeropuertos internacionales a SABSA,
contaba con más de 1.200 funcionarios en todo el territorio nacional, actualmente cuenta con un
total de 1.046 servidores públicos según el siguiente detalle:
CANTIDAD DE SERVIDORES PÚBLICOS POR REGIÓN
PERSONAL DE AASANA
DETALLE POR DIRECCIÓN
Técnicos/Operativos Administrativos Consultores
TOTAL
REGIONAL LA PAZ
108
60
29
197
REGIONAL COCHABAMBA
144
23
36
203
REGIONAL SANTA CRUZ
177
59
5
241
REGIONAL BENI
98
35
64
197
SUB-REGIONAL COBIJA
23
5
7
35
OFICINA CENTRAL
46
108
19
173
596
290
160
1.046
TOTAL A NIVEL NACIONAL
Fuente: Unidad Nacional de Recursos Humanos AASANA
El personal ejecutivo, tiene el objetivo de asesorar y promover la interpretación, aplicación y
cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias relacionadas con las metas de la
Institución. Además de implementar acciones de planificación e información estratégica, evaluar el
cumplimiento y eficacia de los sistemas de administración y control; y realizar de forma eficiente y
oportuna la gestión, difusión y protección de información en general de la Institución.
El personal técnico corresponde al personal del área de electrónica, encargada del mantenimiento
y funcionamiento de equipos de los sistemas de telecomunicaciones, radio ayudas, vigilancia
radar, meteorológica y otros equipos utilizados para la prestación de los servicios a la
aeronavegación; además, incluye el personal de apoyo de obras civiles en las actividades de
ejecución de obras de mejoramiento y construcción de aeropuertos y del mantenimiento de
edificios terminales de pasajeros en todos los aeropuertos administrados por AASANA.
El personal administrativo, desempeña funciones en las áreas de contabilidad, presupuestos,
comercial, administración de recursos humanos, compras y suministros, almacenes y personal de
apoyo de las Direcciones y Jefaturas de Unidades, Áreas y Centros Regionales.
El personal operativo, comprende el personal encargado del control de tránsito aéreo en sus
diferentes etapas de operación: control de área, control de aproximación y control en aeródromo,
comunicaciones, información meteorológica, información aeronáutica. En otras palabras, este
29
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
personal es el encargado de prestar los servicios aeronáuticos a las aeronaves en las operaciones
de aterrizaje, despegue y en vuelo
b)
Análisis de los Recursos Financieros y sus Procesos de Recaudaciones
Los ingresos que percibe AASANA a nivel nacional son a través de los servicios que ofrece a la
navegación aérea y los servicios en aeropuerto. A continuación se presenta el detalle de los
servicios aeronáuticos que presta la Institución y que genera ingresos por medio de los
aeropuertos controlados:










Sobrevuelos.
Aterrizajes nacionales, recargos por aterrizajes nacionales en horarios nocturnos, domingos y
feriados nacionales y departamentales.
Aterrizajes internacionales, Recargos por aterrizajes internacionales en horarios nocturnos,
domingos y feriados nacionales y departamentales.
Estacionamiento y pernocte de aeronaves nacionales e internacionales.
Servicio en ruta nacional e internacional.
Derechos por uso y despacho de pasajeros embarcados en vuelos nacionales e
internacionales.
Operación de aeronaves de categoría Instrucción.
Escuelas de Pilotaje autorizadas por la DGAC.
Ingresos por derechos de explotación por servicios nacionales e internacionales.
Ingresos por derechos de venta de combustibles de aviación (Royalty).
También están los ingresos percibidos por la prestación de servicios no aeronáuticos (alquileres y
otros) en los aeropuertos que administra AASANA.








Alquiler de salones VIP.
Alquiler de ambientes en los aeropuertos para sucursales bancarias, cabinas telefónicas,
restaurantes, cafeterías, tiendas comerciales, kioscos de venta de revistas y periódicos.
Alquiler de espacios en los aeropuertos para letreros luminosos y carteles.
Alquiler de hangares y terrenos para construcción de hangares.
Peaje y parqueo cerrado para vehículos automotores.
Venta Publicación de Información Aeronáutica (AIP).
Suscripciones.
Datos meteorológicos y otros.
Según Decreto Supremo N° 24031 de 13 de junio de 1995, obliga a AASANA a transferir a la
Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC) el 30% de los ingresos que se genera por
Sobrevuelo, a partir del 1 de enero de 1996. Por otra parte, AASANA recibe transferencias de
SABSA Nacionalizada equivalente a 20,8% de sus ingresos brutos, asimismo, percibe el 25% de los
pagos que realizan los operadores aéreos a SABSA.
A continuación se presenta los ingresos que AASANA ha percibido en el periodo 2010-2015 por
aeropuerto controlado.
30
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
INGRESOS PERCIBIDOS POR AEROPUERTO PERIODO 2010-2015
(Expresado en Bolivianos)
AEROPUERTOS
ASCENCION DE GUARAYOS
2010
2011
2012
2013
2014
2015
10.250,00
12.782,00
21.761,00
34.043,00
35.781,00
17.775,00
BERMEJO
2.285,96
324,36
769,48
997,83
843,20
715,40
CAMIRI
4.918,01
5.908,12
2.759,90
6.488,62
19.265,82
12.900,54
888.891,77
1.329.443,69
1.308.091,72
1.666.954,85
1.894.519,93
1.878.320,66
2.298.559,31
2.435.099,31
3.353.072,42
3.207.908,89
3.134.440,07
3.715.879,20
COBIJA
COCHABAMBA
CONCEPCIÓN
EL ALTO
GUAYARAMERIN
MAGDALENA
MONTEAGUDO
OFICINA CENTRAL*
ORURO
POTOSI
PUERTO SUAREZ
REYES
7.712,00
6.785,00
9.281,00
13.628,00
18.148,00
11.830,00
5.825.930,54
6.398.336,33
6.588.774,83
7.332.103,65
6.831.384,42
7.110.115,78
406.432,53
436.431,73
418.561,74
462.226,55
561.812,24
481.147,40
52.778,10
58.323,50
79.713,70
72.750,30
96.620,70
38.034,40
617,00
0,00
0,00
147.947.847,36 156.040.085,10
171.984.667,09
1.138,20
805,00
1.928,00
111.296.094,42
132.202.890,22
154.241.481,55
1.521,38
137,00
0,00
170.682,41
421.497,31
490.833,79
5.527,83
4.122,57
4.940,10
86.266,68
75.545,98
59.316,26
357.968,19
242.002,85
201.227,75
283.157,29
209.189,62
142.709,13
41.831,04
13.957,10
17.909,92
21.255,90
25.159,60
30.537,00
480.457,75
641.773,77
615.965,92
707.272,12
811.910,21
590.855,63
9.261,00
12.661,60
12.131,78
20.960,00
43.116,00
35.874,00
RURRENABAQUE
293.175,40
390.650,19
376.654,84
564.152,41
553.837,48
395.000,15
SAN BORJA
134.647,80
120.919,30
144.027,65
150.093,36
226.725,20
120.899,60
SAN IGNACIO MOXOS
30.699,90
15.749,10
19.175,90
10.082,50
35.424,40
29.648,80
SAN IGNACIO VELASCO
25.466,90
31.616,00
27.420,00
38.116,00
42.422,00
15.611,00
3.193,00
18.835,60
1.880,00
10.412,00
22.445,00
10.686,00
46.630,20
40.763,60
53.791,80
52.421,40
105.219,20
41.617,20
8.153,00
5.756,00
3.378,00
1.990,00
3.806,00
2.585,00
SAN MATIAS
9.797,00
12.061,00
9.311,00
12.908,00
36.402,00
10.178,00
SAN RAMON
38.933,80
40.247,70
46.491,60
49.154,60
111.325,40
48.874,50
SANTA ANA
383.180,86
408.057,12
537.134,00
653.288,30
612.896,80
590.240,60
SANTA ROSA
30.397,30
32.844,40
35.745,40
60.185,50
76.311,40
84.596,00
SUCRE
3.095.774,77
3.635.626,23
3.167.136,18
3.803.383,07
4.285.930,96
4.949.421,02
TARIJA
2.671.439,94
3.164.542,39
2.951.989,54
3.908.059,90
4.001.289,79
4.807.786,77
TRINIDAD
3.216.969,96
3.429.796,17
3.722.348,07
4.101.698,84
4.977.835,43
4.023.733,85
TROMPILLO
3.212.232,66
3.341.003,97
4.293.499,37
4.872.044,61
4.552.268,49
4.366.155,34
43.697,87
576.946,70
691.560,17
983.476,25
VALLEGRANDE
881,00
1.375,60
631,00
1.497,00
1.608,50
1.280,00
VILLAMONTES
19.854,80
65.697,00
32.918,66
14.414,20
36.731,40
16.726,80
11.635.363,43
15.935.598,21
11.712.271,58
16.901.600,82
17.612.535,94
19.518.571,48
263.380,65
358.036,70
336.279,26
529.308,41
519.690,88
410.808,77
146.811.730,40
174.850.960,43
194.394.152,53
198.346.918,07 208.725.585,64
227.029.408,41
RIBERALTA
ROBORE
SAN JAVIER
SAN JOAQUIN
SAN JOSE
UYUNI
VIRU VIRU
YACUIBA
Total general
(*) Corresponde a las recaudaciones por sobrevuelos y SABSA.
Fuente: Unidad Nacional Comercial de AASANA – Ingresos Regionales.
El incremento de ingresos por aeropuerto para AASANA durante el periodo 2010-2015 de mayor
repercusión, está en los aeropuertos internacionales del eje troncal (La Paz, Cochabamba y Santa
Cruz), complementado la ruta secundaria de norte a sur (Pando, Beni, Chuquisaca y Tarija).
31
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
Haciendo una evaluación durante el periodo 2010-2015, se evidencia un incremento de los
ingresos para AASANA equivalente a 54,64%. Lo factores se deben al crecimiento del transporte
aéreo a nivel nacional y de la Región, con la existencia de la Línea Aérea Estatal “Boliviana de
Aviación - BoA” como componente de la Oferta Nacional, asimismo, el efecto de las políticas de
vertebración interna e integración externa que aplicó el Gobierno según su Programa y Plan de
Desarrollo.
El hecho de que AASANA percibió mayores ingresos por cada año debido al crecimiento del
movimiento que general el transporte aéreo, no es suficiente para cubrir los costos de
mantenimiento y operación de los aeródromos controlados por la Institución, percibiendo un
déficit para la mayoría de los aeropuertos.
Formando parte del análisis y evaluación de los recursos financieros de AASANA, se presenta la
ejecución de sus recursos en el periodo 2010-2015:
PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DE LOS RECURSOS INSTITUCIONALES
PERIODO 2010-2015
(Expresado en Bolivianos)
AÑO
2010
2011
2012
2013
2014
2015
TOTAL
PROGRAMADO
180.281.743,00
191.739.678,00
223.404.026,00
240.731.520,00
244.033.464,00
248.338.060,00
1.328.528.491,00
VIGENTE
181.854.912,00
193.594.995,00
226.514.143,00
260.912.623,00
262.873.186,00
248.056.748,00
1.373.806.607,00
EJECUTADO
166.989.057,15
191.507.877,49
201.412.438,11
212.050.711,94
225.985.326,36
239.622.893,77
1.237.568.304,82
%
92%
99%
89%
81%
86%
97%
90%
Fuente: Unidad Nacional de Finanzas AASANA - SIGMA
PROGRAMACIÓN VIGENTE Vs EJECUCIÓN DE LOS RECURSOS
PERIODO 2010-2015
(Expresado en Bolivianos)
300.000.000,00
250.000.000,00
200.000.000,00
VIGENTE
150.000.000,00
EJECUTADO
100.000.000,00
50.000.000,00
0,00
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Fuente: Unidad Nacional de Finanzas AASANA
Los recursos de AASANA están compuestos por la oferta de los servicios aeroportuarios y de
navegación aérea, tasas y derechos, transferencias, incremento de aportes de capital, y cobro de
otros activos financieros.
32
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
Durante el periodo 2011-2012 se evidencia un incremento significativo en la generación de
recursos financieros equivalente a 16,51%, asimismo, durante la gestión 2011 se ejecutó el 98,92%
de los recursos, demostrando un grado satisfactorio la aplicación de los recursos para el logro de
los compromisos y metas institucionales, lo cual fue causa de que el Gobierno contribuya con la
gestión de fortalecimiento al sector a través de sus políticas sociales y económicas, determinando
el inicio de proyectos de construcción de infraestructura aeroportuaria.
Durante el periodo 2010-2015, el presupuesto de AASANA está compuesto principalmente por los
recursos específicos provenientes de la administración de los aeropuertos que controla la
Institución y los servicios auxiliares a la navegación aérea a nivel nacional. A continuación se
presenta la programación y ejecución del presupuesto:
PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL
PERIODO 2010-2015
(Expresado en Bolivianos)
AÑO
2010
2011
2012
2013
2014
2015
TOTAL
PROGRAMADO
180.281.743,00
191.739.678,00
223.404.026,00
240.731.520,00
244.033.464,00
248.338.060,00
1.328.528.491,00
VIGENTE
181.854.912,00
193.594.995,00
226.514.143,00
260.912.623,00
262.873.186,00
248.056.748,00
1.373.806.607,00
EJECUTADO
154.177.233,72
179.236.691,16
189.325.001,16
216.148.706,03
218.987.483,80
220.985.937,39
1.178.861.053,26
%
85%
93%
84%
83%
83%
89%
86%
Fuente: Unidad Nacional de Finanzas AASANA - SIGMA
PROGRAMACIÓN VIGENTE Vs EJECUCIÓN DE LOS RECURSOS
PERIODO 2010-2015
(Expresado en Bolivianos)
300.000.000,00
250.000.000,00
200.000.000,00
VIGENTE
150.000.000,00
EJECUTADO
100.000.000,00
50.000.000,00
0,00
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Fuente: Unidad Nacional de Finanzas AASANA
La capacidad de gestión institucional para contribuir a las metas y resultados a través de sus
atribuciones y competencias, y enmarcados en el pilar de la Bolivia Digna del Plan de Desarrollo
Económico y Social 2012-2016, estaba sujeto a la disponibilidad presupuestaria y su nivel de
capacidad para generar ingresos. Entre las gestiones 2011 y 2012 el presupuesto programado
ascendió significativamente a Bs. 31.664.348.- (equivalente a 16,51%); pero al finalizar la gestión
33
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
2012 tuvo una ejecución del 84%, no logrando aplicar adecuadamente la asignación de recursos
para el cumplimiento de los objetivos institucionales. Sin embargo, para el periodo 2012-2013 la
ejecución presupuestaria asciende a Bs. 26.823.704,87 (equivalente a 14,17%); pero según su
programación continua con una ejecución del 83%, interpretando que la institución ha ejecutado
más sus recursos respecto a la gestión 2013; pero sin la utilización óptima de su presupuesto
programado.
Analizando el periodo 2010-2015, AASANA tiene un promedio de ejecución presupuestaria de 86%
(moderada), con un énfasis en proyectos de inversión para la construcción y mantenimiento de la
infraestructura de los aeropuertos, el equipamiento con tecnología moderna en radio ayudas para
la navegación aérea (DVOR, PAPI, VHF, Grupo Electrógeno y otros), contribuyendo a garantizar la
seguridad de la navegación aérea a través de los aeropuertos controlados por la Institución, sin
embargo, en necesario resaltar que los costos de mantenimiento y operación de la mayoría de los
aeropuertos son altos, generando déficit. De esta manera, el análisis al grado de sostenibilidad de
cada aeropuerto estará sujeto a los lineamientos y políticas que el Gobierno determine para el
periodo 2016-2020.
La evaluación sobre el cumplimento de las atribuciones de AASANA en el periodo 2010-2012,
sobre la base cuantitativa de la ejecución presupuestaria principalmente por sus recursos,
determina que ejecutó sus ingresos para garantizar el cumplimiento a la seguridad de la
navegación aérea, sin embargo, el crecimiento de la Institucional respecto al crecimiento del
sector transporte aéreo no es proporcional, a causa de la existencia de limitaciones sobre
disponibilidad de ingresos necesarios para cubrir adecuadamente los costos de mantenimiento y
operación de los aeropuertos controlados por la Institución. Un factor perjudicial al mejoramiento
de la gestión institucional es el traspaso a la DGAC del 30% de los ingresos que genera por los
servicios atención a los sobrevuelos.
Para contribuir de manera eficaz y efectiva a las nuevas directrices del PDES 2016-2020 en el
ámbito de su competencia institucional, se requiere que las instancias públicas competentes
gestionen y consoliden un cambio de fomento al fortalecimiento institucional de AASANA, a través
del establecimiento de garantías económicas para que la institución cubra en su totalidad los
costos de operación y mantenimiento de los actuales aeropuertos que controla y los futuros
aeropuertos a construir y que serán administrados por AASANA.
2.4. Análisis Externo
En esta parte se identificará los principales problemas o limitaciones que dificultan el logro
satisfactorio de los resultados previstos en el Plan del Sector, analizando las principales variables
que inciden en el Sector del Transporte Aéreo y en la Institución.
2.4.1. Análisis de las Variables que Inciden al Sector Transporte Aéreo.
Está compuesto por el movimiento que genera el transporte aéreo a través de los servicios en los
aeropuertos (servicios de atención de aterrizaje), y el movimiento de personas que emplean el
modo de transporte aéreo a nivel nacional e internacional. Para estos casos solo se considera a los
aeropuertos que es administrado y controlado por AASANA.
34
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
a) Cantidad de aterrizajes en los aeropuertos.
NUMERO DE ATERRIZAJES POR AEROPUERTO PERIODO 2010 - 2015
AEROPUERTO
ASCENCION
APOLO
BERMEJO
CAMIRI
CHARAÑA
COBIJA
COCHABAMBA
CONCEPCION
COPACABANA
EL TROMPILLO
GUAYARAMERIN
LA PAZ
MAGDALENA
MONTEAGUDO
ORURO
POTOSI
PUERTO SUAREZ
REYES
RIBERALTA
ROBORE
RURRENABAQUE
S. I. VELASCO
S.I. MOXOS
SAN BORJA
SAN JAVIER
SAN JOAQUIN
SAN JOSE
SAN MATIAS
SAN RAMON
SANTA ANA
SANTA ROSA
SUCRE
TARIJA
TRINIDAD
UYUNI
VALLEGRANDE
VILLAMONTES
VIRU VIRU
YACUIBA
TOTAL
% de variación respecto al anterior año
2010
453
29
105
1.932
14.990
308
29.134
1.737
14.074
908
45
76
76
2.683
462
3.674
405
1.636
560
475
1.870
76
721
232
211
714
5.925
499
2.303
2.970
23.862
47
5.874
11.863
1.241
PERIODO 2010-2015
2012
2013
2014
992
1.010
1.106
1
18
1
48
54
40
27
107
76
56
162
1
2.805
2.443
2.534
2.841
11.695 18.061 13.428 15.547
255
388
420
472
4
33.354 32.183 12.562 11.167
1.647
1.491
1.466
1.592
14.707 15.952 19.890 21.649
1.017
1.302
1.245
1.704
49
45
8
4
24
66
587
1.326
63
56
552
433
2.419
2.560
659
538
233
292
299
420
4.520
4.310
4.536
5.112
416
367
252
301
2.064
1.916
2.027
2.034
623
574
470
365
292
312
214
574
1.801
2.254
2.242
3.172
76
85
111
204
656
872
834
1.711
154
75
44
59
320
265
193
352
751
850
916
2.047
6.558
8.585
9.922
9.445
599
813
1.213
1.566
2.942
3.240
3.594
4.189
3.397
2.988
3.613
3.577
25.099 26.305 25.389 28.454
695
1.054
1.131
51
16
7
2
11.958 12.270
298
321
13.695 11.586 15.786 18.878
1.523
1.387
2.041
2.217
2011
832
2015
1.313
14
205
2.709
20.784
603
19.315
1.265
21.137
829
842
77
2.355
600
3.790
643
1.858
380
637
1.825
264
790
93
262
975
10.193
1.814
4.405
3.655
21.527
1.378
4
1.027
21.414
1.168
132.170 146.750 155.731 129.530 144.701 150.150
10%
6%
-20%
10%
4%
Fuente: Boletines Estadísticos de AASANA
Elaboración: Unidad Nacional Comercial AASANA
35
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
El aeropuerto Tte. Jorge Henrich Araúz de la ciudad de Trinidad-Beni, durante el periodo 20102015, presentó la mayor cantidad de aterrizajes. Se tiene proyectado la ejecución del proyecto
“Mejoramiento del Aeropuerto de Trinidad” ampliando la terminal de pasajeros, para brindar un
mejor servicio de facilitación aeroportuaria debido al crecimiento del movimiento de personas que
utilizan el modo transporte aéreo hacia esta ciudad, integrando a las otras ciudades del Beni con
los departamentos de Bolivia. El aeropuerto de Trinidad de acuerdo a los movimientos de las rutas
aéreas que han desarrollado en ese periodo, viene a constituirse en un HUB de la región Beniana,
conectando las ciudades del norte y oeste (Guayaramerin, Riberalta y Rurrenabaque) con los
departamentos del país.
b) Cantidad de pasajeros embarcados en los aeropuertos administrados por AASANA.
PASAJEROS EMBARCADOS EN AEROPUERTOS ADMINISTRADOS POR AASANA
PERIODO 2010 - 2015
AEROPUERTO
ASCENCION DE GUARAYOS
BERMEJO
CAMIRI
COBIJA
CONCEPCIÓN
GUAYARAMERIN
MAGDALENA
MONTEAGUDO
ORURO
POTOSI
PUERTO SUAREZ
REYES
RIBERALTA
ROBORE
RURRENABAQUE
SAN BORJA
SAN IGNACIO MOXOS
SAN IGNACIO VELASCO
SAN JAVIER
SAN JOAQUIN
SAN JOSE
SAN MATIAS
SAN RAMON
SANTA ANA
SANTA ROSA
SUCRE
TARIJA
TRINIDAD
TROMPILLO
UYUNI
VALLEGRANDE
VILLAMONTES
YACUIBA
Total
2010
225
28
43
46.306
156
19.899
2.625
17
24
135
17.487
2.721
19.245
117
24.425
4.691
1.569
555
23
1.653
71
206
1.141
3.694
1.211
135.259
98.336
101.230
113.703
2011
2012
41
18
293
65.591
115
22.098
2.588
37
0
94
11.218
467
26.053
38
33.753
3.869
621
677
9
1.382
37
275
1.054
4.460
629
156.483
122.844
104.860
109.704
25
544
12.854
610.218
7
2.871
17.283
689.468
0
43
24
70.094
3
21.702
2.963
107
0
132
8.975
585
26.335
47
32.572
4.018
813
381
0
1.115
0
45
986
1.500
335
133.935
121.394
107.266
143.595
3.639
0
1.126
16.843
700.574
2013
163
62
66
78.473
144
21.598
2.314
48
7.796
3.808
6.804
504
28.343
44
40.435
3.964
389
159
58
923
11
151
724
1.556
395
153.679
154.692
105.862
171.665
23.593
1
508
20.692
829.625
2014
343
32
240
90.280
244
28.208
2.896
0
18.255
2.633
6.164
405
35.157
149
40.984
7.370
1.216
265
137
2.421
30
544
2.301
1.174
773
194.166
168.090
140.712
153.578
31.031
0
1.135
21.201
952.134
2015
444
31
102
93.486
186
29.293
459
0
12.296
165
5.343
449
30.605
655
35.070
3.026
419
127
144
218
33
291
753
1.598
926
214.069
190.722
125.814
148.223
37.747
0
596
17.519
950.809
Fuente: Unidad Nacional Comercial AASANA
36
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
Se evidencia que los mayores movimientos de personas que emplean el transporte aéreo a nivel
interno y en los aeropuertos controlados por AASANA son hacia las ciudades de Sucre, Trinidad y
Tarija (sin considerar el movimiento del eje troncal). De esta manera, como parte de los proyectos
para el periodo 2016-2020, están la construcción del nuevo aeropuerto Alcantarí para la ciudad de
Sucre, la ampliación de la terminal de pasajeros del aeropuerto Tte. Jorge Henrich, y el
equipamiento con carro bombero y radio ayudas para el aeropuerto Oriel Lea Plaza.
2.4.2. Análisis de los Actores
El análisis de actores tiene el propósito de identificar a los principales usuarios y las instituciones
públicas y privadas que forman parte del accionar institucional de AASANA. Los actores para
efectos de este análisis se pueden clasificar en dos tipos: Actores Directos y Actores de Apoyo.
Los Actores Directos, son el conjunto de personas que reciben el servicio de AASANA. Los Actores
de Apoyo, comprenden a las instituciones públicas y privadas de los niveles nacionales y subnacionales, que ayudan y/o complementan en el desarrollo de los servicios que reciben los actores
directos.
ACTORES DIRECTOS DE AASANA
SERVICIOS
DETALLE
Servicios de Control de Tránsito Aéreo (ATS).
Servicios
Servicios de Meteorología Aeronáutica (MET).
de
Servicios de Comunicaciones Aeronáuticas (COM).
Navegación
Servicios de Información Aeronáutica (AIS).
Aérea.
Servicio de Extinción de Incendios (SEI).
Servicios
en Tierra.
Otros
Servicios
Auxiliares.
ACTORES DIRECTOS
Empresas aéreas comerciales
privadas y públicas, pueden ser
civiles o militares, y de carácter
nacionales o extranjera.
Facilitación Aeronáutica (FAL).
Seguridad Aeroportuaria (AV SEC).
Personas y empresas que
utilizan los ambientes del
aeropuerto para hacer uso del
servicio de transporte aéreo.
Servicios de Rampa y Plataforma.
Servicios de protección al vuelo y en ruta.
Servicio de telecomunicaciones y radio ayudas.
Servicio de ayudas visuales e iluminación.
Empresas y operadores aéreos
que operan en los aeropuertos.
Fuente: Unidad Nacional de Navegación Aérea
ACTORES DE
APOYO PÚBLICO
Ministerio de Obras
Públicas, Servicios y
Vivienda Viceministerio de
Transportes.
ACTORES DE APOYO PÚBLICO
TEMÁTICA DE
CONTRIBUCIÓN
INTERVENCIÓN
Vertebrar internamente e integrar
externamente el país, a través de un
sistema de transporte multimodal que
promueva y garantice los servicios de
transporte con accesibilidad universal,
contribuyendo al desarrollo socio
económico del país.
Aprueba los proyectos de
construcciones de
aeropuertos. Define
políticas del trasporte
aéreo.
INTERÉS
Mejoramiento de
servicios e
infraestructura
aeroportuaria;
cumplimiento a la
política del
trasporte aéreo.
37
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
Autoridad de
Regulación y
Fiscalización de
Telecomunicaciones
y Transportes (ATT)
Garantizar el acceso universal de los
usuarios a los servicios de transportes,
mediante acciones de regulación y
fiscalización enmarcadas en las Políticas
de Desarrollo Nacional
Suministro de combustible de aviación en
los aeropuertos a su cargo en territorio
nacional.
Defender la soberanía del espacio aéreo
nacional, la seguridad de la
infraestructura aeronáutica estratégica
del País y utilizar el poder aeroespacial
militar en el desarrollo integral del Estado
Plurinacional.
Monitoreo y control a la
calidad de la oferta de
servicios de transporte y
emisión de sanciones.
Mejorar la calidad
del servicio de
transportes.
Venta y distribución de
combustible de aviación.
Abastecer a los
operadores aéreos
de combustible.
Navegación aérea,
designación de espacios
aéreos restringidos,
coordinación civil militar,
Búsqueda, asistencia y
salvamento de aeronaves.
Mejorar y
mantener la
seguridad
operacional.
Gobiernos
Municipales
Emitir ordenanza municipales Limitaciones en las alturas de las
construcciones y restricciones en el uso
de suelo en las inmediaciones de los
aeropuertos.
Desarrollo de la
Jurisdicción Municipal.
Preservar las
superficies
limitadoras de
obstáculos y
prevenir el peligro.
Ministerio de
Relaciones Exteriores
Gestión de la política exterior para la
defensa de la soberanía e intereses,
mediante la aplicación de la diplomacia de
los pueblos por la vida, en beneficio de las
y los bolivianos.
Políticas de Estado con los
países del mundo en
materia de Seguridad
Operacional.
Cumplimiento de
los acuerdos y
convenios
internacionales
sobre transporte
aéreo.
YPFB Aviación
Fuerza Aérea
Boliviana
Fuente: Unidad Nacional de Navegación Aérea
Los actores públicos, cuyo accionar es fundamental para desarrollar las actividades de AASANA,
son los siguientes: Viceministerio de Transportes; Autoridad de Regulación y Fiscalización de
Telecomunicaciones y Transportes (ATT); YPFB Aviación; Fuerza Aérea Boliviana; Ministerio de
Relaciones Exteriores, y en situación moderada Gobiernos Municipales.
ACTORES DE
APOYO
OACI
ACTORES DE APOYO PRIVADO
TEMÁTICA DE
CONTRIBUCIÓN
INTERÉS
INTERVENCIÓN
Cooperación técnica,
Cumplimiento del convenio de aviación civil
Navegación
capacitación y
internacional. Mantener la seguridad
aérea.
recomendaciones.
operacional en la región sudamericana.
Fuente: Unidad Nacional de Navegación Aérea
En lo que respecta a los Actores de Apoyo Privado, AASANA cuenta con la OACI para desarrollar
sus actividades de seguridad operacional, con la cual se mantiene una coordinación constante.
2.5. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
La finalidad del diagnóstico es determinar la situación actual en la que se encuentra la Institución
en sus diferentes dimensiones (áreas sustantivas y áreas de apoyo transversal), para responder a
las amenazas del entorno, superar las debilidades internas, aprovechando las fortalezas y
oportunidades.
38
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
El análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), es una herramienta
ampliamente utilizada que permite sintetizar de una forma clara y concisa un diagnóstico
situacional de una organización. Está constituida por el análisis interno, externo y el cruce de
variables.
a) Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades)
Las fortalezas son factores internos que posee la institución en mejores condiciones y que
implican ventaja sobre los demás. Son capacidades especiales con que cuenta la institución, que le
otorgan una posición privilegiada. Para AASANA son aquellos aspectos internos en los que la
institución es fuerte y debe mantener o mejorar para posicionarse adecuadamente como
institución pública encargada de la administración de aeropuertos y prestación de servicios a la
navegación aérea.
Las debilidades son restricciones, defectos o inconsistencias de la entidad, que constituyen un
obstáculo para la consecución de los objetivos y una disminución en la posibilidad de
desarrollarlos. Son factores negativos internos que se tienen y que por el solo hecho de poseerlos
la hacen vulnerable en su accionar. Estos aspectos internos negativos deben ser mejorados para
lograr una posición más competitiva.
b) Análisis Externo (Oportunidades y Amenazas)
Las oportunidades son aquellas circunstancias o situaciones del entorno, fuerzas ajenas a la
institución que afectan favorablemente a las decisiones y acciones internas, así como sus
actividades y desarrollo. Son alternativas positivas para la entidad en la perspectiva de su
productividad, constituye una tendencia en el entorno que puede permitir mejorar su posición,
correspondiendo a aspectos del contexto externo que pueden ser aprovechados ventajosamente.
En síntesis, las oportunidades son factores o situaciones que resultan favorables y explotables, que
se deben descubrir en el entorno institucional.
Las amenazas son circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la institución, que
pueden afectar negativamente de no tomarse las medidas necesarias en el momento oportuno.
Para AASANA son situaciones del entorno que pueden afectar el desarrollo o la gestión de
operación de la institución, colocando en riesgo la responsabilidad de la administración de
aeropuertos y prestación de servicios a la navegación aérea.
La elaboración del diagnóstico institucional de AASANA fue de carácter participativo a través de la
realización de talleres, aplicando la metodología del análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas). Este instrumento de análisis permitió identificar factores internos y
externos que influyen y/o pueden influir en el cumplimiento de la misión, visión y objetivos
institucionales. A continuación se presenta el resultado de metodología FODA para AASANA.
2.5.1. Fortalezas
La identificación de los factores internos que son cualidades personales que facilitan y benefician
la gestión institucional de AASANA son:
39
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
F1) Capacidad en la prestación de servicios a la navegación aérea a través de servidores públicos
que son profesionales y técnicos bien calificados.
F2) Existencia de directrices normativas y reglamentos internos específicos para orientar la
operación de los servicios (CNS, ATM), enmarcados en las recomendaciones internacionales.
F3) Sistema de comunicación propia y fluida entre instituciones de la aviación civil.
F4) Cuenta con mecanismos y herramientas que permite realizar el seguimiento y control de los
proyectos, programas y gastos administrativos.
F5) Aplicación de sistemas y equipos técnicos especializados para atención a la Navegación Aérea
y Servicios Aeroportuarios.
F6) Genera y administra sus propios recursos.
2.5.2. Debilidades
La identificación de los factores internos que son limitaciones institucionales que afectan a la
gestión institucional de AASANA son:
D1) Incapacidad para gestionar recursos adicionales (crédito o donación externa) ante instancias
de cooperación, para consolidar nuevos proyectos de inversión.
D2) Equipamiento para la navegación aérea es precario y esta depreciado.
D3) Recursos Humanos para las áreas sustantivas (ATM, CNS, AIS, SEI y otros) son insuficientes.
D4) Recursos financieros insuficientes para la ejecución de proyectos de inversión.
D5) Descentralización de funciones y responsabilidades administrativas hacia las regionales por
disposiciones legales, genera independencia y débil control a la gestión de los recursos
institucionales.
D6) Manuales y Reglamentos sobre procedimientos administrativos y operativos son obsoletos.
D7) No existe estrategias de comunicación que informen las actividades que realiza AASANA para
el sector transporte aéreo.
D8) Cultura organizacional desmotivada y carencia de trabajos en equipos multidisciplinarios.
2.5.3. Oportunidades
La identificación de los factores externos que podrían beneficiar a la gestión institucional de
AASANA son:
O1) Compromiso del Gobierno Nacional a través del PDES 2016-2020 y Agenda Patriótica, en
facilitar recursos al sector de transporte aéreo y a la Institución.
O2) La determinación de los Gobiernos Departamentales y Municipales de ejecutar sus recursos
asignados en la ejecución de proyectos de infraestructura y equipamiento de los aeropuertos
que controla AASANA.
O3) Existencia de instancias de carácter internacional que ofrezcan recursos en calidad de
donación para el sector.
O4) Interés de organizaciones para impulsar la transición y aplicación de nuevos sistemas
satelitales de comunicación para los servicios de navegación aérea, vigilancia y tránsito
aéreo.
O5) Crecimiento del transporte aéreo y del sector turismo.
40
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
O6) Oferta de becas de capacitación y especialización para los profesionales y técnicos de
AASANA.
O7) Desarrollo de tecnologías para el sector aeronáutico que faciliten innovar y optimizar los
servicios auxiliares a la navegación aérea.
2.5.4. Amenazas
La identificación de los factores externos que podrían ser un riesgo que generen algún conflicto a
la gestión institucional de AASANA, son:
A1) Manifestaciones de observaciones a los servicios y sistemas de la navegación aérea en Bolivia,
de parte de los organismos internacionales de aviación civil, a través de sus auditorías.
A2) Altas tasas de interés sobre el endeudamiento institucional, y las obligaciones no pagadas.
A3) La concesión de la administración de los aeropuertos rentables “El Alto”, “Jorge
Wilstermann” y “Viru Viru” hacia SABSA Nacionalizada.
A4) Imposición de la transferencia a la DGAC del 30% de los ingresos que genera AASANA por
sobrevuelos.
A5) No considerar la participación de AASANA por parte de instancias del Gobierno, en la toma
de decisiones a nivel, político, social y económico.
2.5.5. Matriz FODA para establecer Estrategias Institucionales
A continuación se presentan las siguientes matrices como parte del diagnóstico institucional y la
formulación de estrategias:


Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de AASANA.
Matriz Estratégica FODA para formular Estrategias Institucionales.
41
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
MATRIZ FODA DE AASANA
FORTALEZAS
(+)
F1) Profesionales y técnicos bien calificados.
F2) Existencia de directrices normativas y reglamentos para
orientar la operación de los servicios.
F3) Sistema de comunicación propia y fluida entre
instituciones de la aviación civil.
F4) Existe mecanismos y herramientas para el control de
proyectos, programas y gastos administrativos.
F5) Aplicación de sistemas y equipos técnicos especializados
para atención a la Navegación Aérea y Servicios
Aeroportuarios.
F6) Genera y administra sus propios recursos.
DEBILIDADES (-)
D1) Incapacidad de gestionar recursos adicionales ante
instancias de cooperación.
D2) Equipamiento para la navegación aérea es precario y
esta depreciado.
D3) Recursos Humanos son insuficientes para las áreas
sustantivas.
D4) Recursos financieros insuficientes para ejecutar
proyectos de inversión.
D5) Descentralización de atribuciones administrativas hacia
las regionales por disposiciones legales, genera débil
control a la gestión de los recursos.
D6) Manuales y Reglamentos sobre procedimientos
administrativos y operativos son obsoletos.
D7) No existe estrategias de comunicación que informen las
actividades que realiza AASANA.
D8) Cultura organizacional desmotivada y carencia de
trabajos en equipos.
OPORTUNIDADES (+)
O1) Gobierno Nacional facilita recursos al sector de
transporte aéreo y a la Institución.
O2) Gobiernos Departamentales y Municipales ejecutan
sus recursos para proyectos de infraestructura y
equipamiento de los aeropuertos.
O3) Organismos que ofrecen recursos en calidad de
donación para el sector.
O4) Interés de organizaciones para impulsar la aplicación
de nuevos sistemas satelitales de comunicación para
los servicios de navegación aérea, vigilancia y tránsito
aéreo.
O5) Crecimiento del transporte aéreo y del sector
turismo.
O6) Oferta de becas de capacitación y especialización para
los profesionales y técnicos de AASANA.
O7) Desarrollo de tecnologías para el sector aeronáutico
que faciliten innovar y optimizar los servicios a la
navegación aérea.
AMENAZAS (-)
A1) Observaciones a los servicios de AASANA de parte de
los organismos internacionales, a través de auditorías.
A2) Altas tasas de interés sobre el endeudamiento
institucional, y las obligaciones no pagadas.
A3) La concesión de la administración de los aeropuertos
rentables “El Alto”, “Jorge Wilstermann” y “Viru Viru”
hacia SABSA Nacionalizada.
A4) Imposición de la transferencia a la DGAC del 30% de los
ingresos que genera AASANA por sobrevuelos.
A5) No considerar la participación de AASANA por parte de
instancias del Gobierno, en la toma de decisiones a
nivel, político, social y económico.
Fuente: Elaboración Unidad Nacional de Planificación AASANA
Identificados los factores internos que AASANA puede controlar (Fortalezas y Debilidades) y los
factores externos que inciden de manera positiva o negativa en la gestión institucional
(Oportunidades y Amenazas), se procedió en identificar y establecer estrategias institucionales
para el periodo 2017-2021, a través de la implementación del siguiente instrumento:
42
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
MATRIZ ESTRATÉGICA FODA PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES
FORTALEZAS
F1) Profesionales y técnicos bien calificados.
F2) Existencia de directrices normativas y
reglamentos para orientar la operación de
los servicios.
F3) Sistema de comunicación propia y fluida
entre instituciones de la aviación civil.
F4) Existe mecanismos y herramientas para el
control de proyectos, programas y gastos
administrativos.
F5) Aplicación de sistemas y equipos técnicos
especializados para atención a la
Navegación Aérea y Servicios
Aeroportuarios.
F6) Genera y administra sus propios recursos.
OPORTUNIDADES
O1) Gobierno Nacional facilita recursos al
sector de transporte aéreo y a la
Institución.
O2) Gobiernos Departamentales y
Municipales ejecutan sus recursos
para proyectos de infraestructura y
equipamiento de los aeropuertos.
O3) Organismos que ofrecen recursos en
calidad de donación para el sector.
O4) Interés de organizaciones para impulsar
la aplicación de nuevos sistemas
satelitales de comunicación para los
servicios de navegación aérea,
vigilancia y tránsito aéreo.
O5) Crecimiento del transporte aéreo y del
sector turismo.
O6) Oferta de becas de capacitación y
especialización para los profesionales
y técnicos de AASANA.
O7) Desarrollo de tecnologías para el sector
aeronáutico que faciliten innovar y
optimizar los servicios a la navegación
aérea.
AMENAZAS
DEBILIDADES
D1) Incapacidad de gestionar recursos adicionales ante
instancias de cooperación.
D2) Equipamiento para la navegación aérea es precario y
esta depreciado.
D3) Recursos Humanos son insuficientes para las áreas
sustantivas.
D4) Recursos financieros insuficientes para ejecutar
proyectos de inversión.
D5) Descentralización de atribuciones administrativas
hacia las regionales por disposiciones legales, genera
débil control a la gestión de los recursos.
D6) Manuales y Reglamentos sobre procedimientos
administrativos y operativos son obsoletos.
D7) No existe estrategias de comunicación que informen
las actividades que realiza AASANA.
D8) Cultura organizacional desmotivada y carencia de
trabajos en equipos.
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
Gestionar la asignación de nuevos
recursos a través de los Gobiernos
Nacionales, Departamentales,
Municipales y Cooperación
Internacional, para fortalecer la
gestión institucional (F1, F4, F6, O1,
O2, O3, O5).
Comprometer a los Gobiernos Nacionales,
Departamentales y Municipales a ejecutar en
coordinación con AASANA, proyectos de
inversión para el desarrollo de aeropuertos
y equipamiento para garantizar la seguridad
de la navegación aérea (O1, O2, D2, D4).
Modernizar con tecnología el
equipamiento que se utiliza para la
atención a la navegación aérea,
comunicación y los servicios
aeroportuarios (F1, F3, F5, O4, O6,
O7).
ESTRATEGIA FA
A1) Observaciones a los servicios de AASANA
de parte de los organismos
Preparar Planes, Programas y
internacionales, a través de auditorías.
Proyectos que contribuyan a la toma
A2) Altas tasas de interés sobre el
de decisiones para revertir la
endeudamiento institucional, y las
obligaciones no pagadas.
transferencia de recursos de AASANA
A3) La concesión de la administración de los
a otras instituciones, y consolidar la
aeropuertos rentables “El Alto”, “Jorge
Wilstermann” y “Viru Viru” hacia SABSA administración total de todos los
aeropuertos públicos a nivel nacional
Nacionalizada.
A4) Imposición de la transferencia a la DGAC (F1, F2, F3, F4, F6, A2, A3, A4).
del 30% de los ingresos que genera
AASANA por sobrevuelos.
A5) No considerar la participación de
AASANA por parte de instancias del
Gobierno, en la toma de decisiones a
nivel, político, social y económico.
Fuente: Elaboración Unidad Nacional de Planificación AASANA
Facilitar el acceso de los servicios
aeroportuarios con características de calidad
y seguridad (O4, O5, O7, D2, D3, D4)
Capacitar al personal de AASANA a través de
oferta de becas técnicas de organizaciones
del sector, para mejorar los servicios y
procesos administrativos y operativos (O3,
O4, O6, D1, D6, D7, D8).
ESTRATEGIA DA
Realizar una Reingeniería Institucional para
consolidar una gestión eficiente y efectiva,
optimizando los recursos, y cumplir con los
objetivos, metas y resultados comprometidos
(D3, D4, D5, D6, D7, D8, A1, A2, A5).
43
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
Las estrategias FO ayudaran a emplear las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Las
estrategias DO beneficiaran en el aprovechamiento de las oportunidades para fortalecer las
debilidades institucionales. La estrategia FA se empleará para evitar que afecten negativamente
las amenazas con la aplicación de las fortalezas institucionales. Por último, la estrategia DA servirá
para fortalecer nuestras debilidades y evitar la incidencia de las amenazas identificadas.
Se ha identificado siete (7) estrategias institucionales que se van a considerar su implementación
durante el periodo 2016-2021, para alcanzar las metas, resultados y objetivos de la Institución, en
el marco de los pilares de la Agenda Patriótica 2025, el PDES 2016-2020, y la Visión, Misión,
Valores y Políticas de AASANA.
3.
MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES
3.1. Misión
A través de la realización de talleres con el personal del AASANA y aplicando un enfoque
metodológico de calidad, se ha formulado la razón de ser de la Institución:
“AASANSA es una Institución Pública que presta servicios de navegación aérea y aeroportuarios
con seguridad, efectividad y responsabilidad social, encargada de mejorar y mantener la
infraestructura y el equipamiento aeronáutico en óptimas condiciones de operabilidad a través de
Planes, Programas y Proyectos, para el beneficio del sector transporte aéreo y el desarrollo del
país”.
3.2. Visión
La visión de AASANA expresa las expectativas que pretende alcanzar durante el periodo 20162021. Se formuló de la misma manera que su misión:
“AASANA brinda accesibilidad al transporte aéreo nacional e internacional, con servicios de
calidad a través de infraestructura aeroportuaria moderna y equipamiento para la navegación
aérea con tecnología de punta, contribuyendo a la integración de los pueblos y en armonía con el
medio ambiente, en el marco de las normas aeronáuticas y planes de Gobierno”.
3.3. Lineamientos Estratégicos
A través del diagnóstico institucional mediante la aplicación de los instrumentos del FODA, se han
identificado 7 estrategias institucionales:
1) Gestionar la asignación de nuevos recursos a través de los Gobiernos Nacionales,
Departamentales, Municipales y Cooperación Internacional, para fortalecer la gestión
institucional.
2) Comprometer a los Gobiernos Nacionales, Departamentales y Municipales a ejecutar en
coordinación con AASANA, proyectos de inversión para el desarrollo de aeropuertos y
equipamiento para garantizar la seguridad de la navegación aérea.
44
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
3) Modernizar con tecnología el equipamiento que se utiliza para la atención a la navegación
aérea, comunicación y los servicios aeroportuarios.
4) Facilitar el acceso de los servicios aeroportuarios con características de calidad y seguridad.
5) Capacitar al personal de AASANA a través de oferta de becas técnicas de organizaciones del
sector, para mejorar los servicios y procesos administrativos y operativos.
6) Preparar Planes, Programas y Proyectos que contribuyan a la toma de decisiones para revertir
la transferencia de recursos de AASANA a otras instituciones, y consolidar la administración
total de todos los aeropuertos públicos a nivel nacional.
7) Realizar una Reingeniería Institucional para consolidar una gestión eficiente y efectiva,
optimizando los recursos, y cumplir con los objetivos, metas y resultados comprometidos.
Los lineamientos estratégicos están relacionados de manera concurrente con el fomento a la
innovación e implementación de nuevas tecnologías y la disposición a la modernización
institucional, reconociendo los derechos y promoviendo la accesibilidad al transporte aéreo. En
base las estrategias identificadas, se definen los siguientes lineamientos estratégicos:
1)
2)
3)
4)
Fortalecimiento Institucional.
Infraestructura aeroportuaria.
Equipamiento aeronáutico.
Servicios aeroportuarios y de navegación aérea.
3.4. Matriz de Objetivo Estratégicos para el Periodo 2016-2021
AASANA de acuerdo a su creación tiene por objeto la planificación de la infraestructura
aeronáutica; la administración, dirección, supervisión, mejoramiento e implementación de los
aeropuertos abiertos al servicio público en el territorio nacional; la organización del espacio aéreo;
el control del tránsito aéreo; y la prestación de servicios auxiliares a las aeronaves.
Continuando con el desarrollo del Plan Estratégico Institucional que se desarrollará durante el
periodo 2016-2021, el Diagnostico Institucional, la Misión y Visión, y los Lineamientos estratégicos
son la base para definir los Objetivos Estratégicos y Acciones Estratégicas de AASANA, como
directrices para contribuir a alcanzar las metas y resultados identificados y definidos en el PDES
2016-2020.
A continuación presentamos la Matriz de Objetivos y Acciones Estratégicas de AASANA, para el
periodo2016-2021:
45
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
MATRIZ DE OBJETIVOS Y ACCIONES ESTRATÉGICAS DE AASANA PARA EL PERIODO 2016-2021
MISIÓN
AASANSA es una Institución Pública que presta servicios de navegación aérea y aeroportuarios con seguridad,
efectividad y responsabilidad social, encargada de mejorar y mantener la infraestructura y el equipamiento
aeronáutico en óptimas condiciones de operabilidad a través de Planes, Programas y Proyectos, para el beneficio del
sector transporte aéreo y el desarrollo del país.
VISIÓN
AASANA brinda accesibilidad al transporte aéreo nacional e internacional, con servicios de calidad a través de
infraestructura aeroportuaria moderna y equipamiento para la navegación aérea con tecnología de punta,
contribuyendo a la integración de los pueblos y en armonía con el medio ambiente, en el marco de las normas
aeronáuticas y planes de Gobierno.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES
Objetivo 1
Lograr el desarrollo
sostenido de la Institución,
priorizando los aspectos
humanos, operacionales,
tecnológicos, financieros y
logísticos.
Objetivo 2
Objetivo 3
Mejorar y aumentar la
Contar con la
infraestructura de los
modernización del
aeropuertos para contribuir
equipamiento necesario
al desarrollo e integración de
para la atención a la
los pueblos en armonía con
navegación aérea,
la preservación del medio
comunicación y los
ambiente.
servicios aeroportuarios.
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS
Fortalecimiento Institucional Infraestructura aeroportuaria Equipamiento aeronáutico
ACCIONES ESTRATÉGICAS
Contribuir en la
Formular y ejecutar planes,
Efectuar una gestión
programación, supervisión y
programas y proyectos de
administrativa de los
evaluación de planes de
equipamiento,
recursos para la ejecución
desarrollo aeroportuario
mantenimiento y
de procesos institucionales, establecido en los resultados
reparación de los sistemas
con eficiencia, eficacia y
del PDES 2016-2020 y
de comunicación
transparencia, en el marco
proyectos de Gobernaciones
electrónicos,
de las normas públicas y
Departamentales y
electromecánicos e
reglamentación técnica legal Municipales, para el
informáticos de la
y vigente.
desarrollo integral del sector
Institución.
transportes.
Objetivo 4
Lograr altos niveles de
seguridad y eficiencia en
los Servicios de Navegación
Aérea, Aeroportuarios y
especializados afines,
minimizando los riesgos
operacionales.
Servicios aeroportuarios y
de navegación aérea
Planificar e implementar
los procedimientos de
prestación de servicios de
seguridad aeroportuaria,
facilitación y otros
auxiliares, en los
aeropuertos que controla
la Institución, según la RAB
y recomendaciones de la
OACI.
Implementar políticas y
planes de gestión comercial
basada en procesos y la
optimización de los
recursos, para la generación
ingresos por los servicios
que ofrece.
Contribuir en la supervisión
Elaborar y ejecutar planes y
y evaluación del
proyectos de mantenimiento equipamiento de los
y mejoramiento de
aeropuertos definidos en
infraestructura
los resultados del PDES
aeroportuaria, adoptando las 2016-2020 y proyectos de
normas y procedimientos
las Gobernaciones
técnicos.
Departamentales y
Municipales.
Planificar, ejecutar y
controlar los
procedimientos operativos
del Sistema de Navegación
Aérea en el espacio aéreo
nacional, según las
reglamentaciones y
recomendaciones de
organismos de aviación
civil.
Desarrollar un Sistema de
Gestión de la Calidad a los
procesos sustantivos y
administrativos de la
Institución, certificado según
normas internacionales.
Implementar programas de
integración social para
armonizar el funcionamiento Innovar a plataforma
de los aeródromos a cargo de tecnológica aeronáutica.
AASANA con el desarrollo de
las comunidades.
Incentivar a los operadores
aéreos y población en
general a utilizar nuestros
servicios seguros y de
calidad.
46
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
Los objetivos estratégicos de AASANA para el periodo 2016-2021, a ser consideradas en la
formulación de los Programas de Operación Anual son:
1)
2)
3)
4)
Lograr el desarrollo sostenido de la Institución, priorizando los aspectos humanos,
operacionales, tecnológicos, financieros y logísticos.
Mejorar y aumentar la infraestructura de los aeropuertos para contribuir al desarrollo e
integración de los pueblos en armonía con la preservación del medio ambiente.
Contar con la modernización del equipamiento necesario para la atención a la navegación
aérea, comunicación y los servicios aeroportuarios.
Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea,
Aeroportuarios y especializados afines, minimizando los riesgos operacionales.
Las acciones estratégicas de AASANA para el periodo 2016-2021, que van a ser las directrices de
orientación en el desarrollo de sus actividades técnicas y administrativas para el logro de sus
metas y objetivos, son:
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Acciones Estratégicas
Efectuar una gestión administrativa de los recursos para la ejecución de procesos
institucionales, con eficiencia, eficacia y transparencia, en el marco de las normas públicas
y reglamentación técnica legal y vigente.
Implementar políticas y planes de gestión comercial basada en procesos y la optimización
de los recursos, para la generación ingresos por los servicios que ofrece.
Desarrollar un Sistema de Gestión de la Calidad a los procesos sustantivos y
administrativos de la Institución, certificado según normas internacionales.
Contribuir en la programación, supervisión y evaluación de planes de desarrollo
aeroportuario establecido en los resultados del PDES 2016-2020 y proyectos de
Gobernaciones Departamentales y Municipales, para el desarrollo integral del sector
transporte.
Elaborar y ejecutar planes y proyectos de mantenimiento y mejoramiento de
infraestructura aeroportuaria, adoptando las normas y procedimientos técnicos.
Implementar programas de integración social para armonizar el funcionamiento de los
aeródromos a cargo de AASANA con el desarrollo de las comunidades.
Formular y ejecutar planes, programas y proyectos de equipamiento, mantenimiento y
reparación de los sistemas de comunicación electrónicos, electromecánicos e
informáticos de la Institución.
Contribuir en la supervisión y evaluación del equipamiento de los aeropuertos definidos
en los resultados del PDES 2016-2020 y proyectos de las Gobernaciones Departamentales
y Municipales.
Innovar a plataforma tecnológica aeronáutica.
Planificar e implementar los procedimientos de prestación de servicios de seguridad
aeroportuaria, facilitación y otros auxiliares, en los aeropuertos que controla la
Institución, según la RAB y recomendaciones de la OACI.
Planificar, ejecutar y controlar los procedimientos operativos del Sistema de Navegación
Aérea en el espacio aéreo nacional, según las reglamentaciones y recomendaciones de
organismos de aviación civil.
Incentivar a los operadores aéreos y población en general a utilizar nuestros servicios
seguros y de calidad.
Área Responsable
Dirección
Administrativa
Financiera (DAF)
Unidad Comercial
(UNC)
Unidad de
Planificación (UNP)
Unidad Desarrollo
Aeroportuario (UDA)
Unidad Desarrollo
Aeroportuario (UDA)
Dirección Técnica
Nacional (DTN)
Unidad Comunicación,
Navegación y
Vigilancia (UCNS)
Comunicación,
Navegación y
Vigilancia (UCNS)
Dirección Técnica
Nacional (DTN)
Unidad Servicios
Aeroportuarios (USA)
Unidad Navegación
Aérea (UNA)
Dirección Técnica
Nacional (DTN)
47
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
3.5. Valores y Políticas Institucionales
Los valores institucionales son la base de una Cultura Organizacional, por ello es importante
identificarlos y fomentar constantemente su ejercicio en el ámbito de la gestión institucional. Los
valores institucionales que fundamentan el accionar de los servidores públicos de AASANA, se
mencionan a continuación:
a)
Seguridad
La gestión de la Seguridad Operacional se debe orientar a incrementar la cultura y disminuir los
riesgos, con el objeto de que las medidas de seguridad produzcan resultados en los servicios que
brinda la Institución hacia su entorno, considerando las expectativas de sus grupos de interés.
b)
Excelencia
Los servidores públicos de AASANA aplican un conjunto de prácticas sobresalientes en la calidad y
la gestión, en búsqueda permanente de resultados óptimos, considerando la orientación al cliente,
liderazgo y perseverancia, enfoque en procesos, participación, mejora continua e innovación, y
responsabilidad social.
c)
Eficiencia
Los servidores públicos de AASANA brindarán eficiencia en cada una de las labores a su cargo,
buscando el resultado más adecuado y oportuno, contribuyendo a la capacidad de reducir al
mínimo los recursos utilizados y el tiempo requerido para alcanzar los objetivos de la Institución.
d)
Eficacia
AASANA desarrollará sus actividades teniendo presente la necesidad de alcanzar las metas
establecidas, contribuyendo al logro de los objetivos y resultados propuestos por la Institución.
e)
Compromiso
El personal de AASANA estará comprometido con las políticas, valores y objetivos de la Institución,
considerando su desarrollo personal y laboral, para incrementar el desempeño individual y
colectivo.
f)
Respeto
Reconocimiento y consideración personales entre los servidores públicos de AASANA y con los
ciudadanos.
g)
Ética
El desarrollo profesional de los servidores públicos de AASANA y su interacción, está en el marco
de la observancia y práctica de las reglas y principios de moralidad, tendientes a fortificar el
sentimiento de dignidad personal.
48
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
h)
Legalidad
Las actividades y funciones de realizan el personal de AASANA, estarán inscritas en el marco de las
disposiciones legales vigentes en el país.
i)
Calidad
Los servicios que prestan los servidores públicos de AASANA a los usuarios, se realiza bajo
procesos óptimos de atención.
Una política institucional es una decisión escrita que se establece una guía para los funcionarios de
la Institución, sobre los límites dentro de los cuales pueden operar en distintos asuntos. Las
políticas institucionales afectan a todos los miembros de una Institución por el simple hecho de
serlo y en cuanto son participes de la misma.
Las políticas institucionales de AASANA se fundamentan en sus valores y ejes estratégicos y son
las siguientes:
1) Consolidar la formación del personal de AASANA con calidad, compromiso y ética profesional,
contribuyendo al desarrollo sostenido de la institución.
2) Alcanzar los más altos niveles de seguridad y eficiencia en los servicios de navegación aérea y
aeroportuarios, a través de las operaciones técnicas institucionales, en el marco de la
normativa vigente.
3) Fomentar la funcionalidad y modernización de los aeropuertos que administra AASANA,
ofreciendo como un medio de desarrollo para las ciudades y comunidades.
4) Innovar la plataforma tecnológica de la navegación aérea, obteniendo bienes y servicios con
características de excelencia, eficacia y legalidad, en armonía con el medio ambiente.
4.
DISEÑO DEL PLAN
El diseño del Plan consiste en la aplicación de los lineamientos metodológicos para la formulación
de planes estratégicos institucionales, establecidos por el Ministerio de Planificación del Desarrollo
a través del Viceministerio de Planificación y Coordinación, mediante Resolución Ministerial N°
032 de 2 de marzo de 2016. Comprende la propuesta institucional para contribuir a la
implementación del PDES 2016-2020 de acuerdo al siguiente detalle:






Identificación de pilares, metas, resultados y acciones.
Programación de acciones por resultado.
Territorialización de acciones.
Articulación competencial.
Roles de actores.
Análisis de actores y competencias.
49
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
4.1. Identificación de pilares, metas, resultados y acciones
AASANA en el ámbito de sus funciones y atribuciones ha identificado la meta y los resultados establecidos en el PDES 2016-2020 y el Pilar de la
Agenda Patriótica 2025. De esta manera, se determinan las siguientes acciones estratégicas:
Pilar
Pilar N° 2
Socialización y
universalización
de los servicios
básicos con
soberanía para
Vivir Bien.
Meta
Meta N° 4
El 100% de las
bolivianas y los
bolivianos están
integrados a
través de
sistemas de
transporte en sus
diferentes
modalidades.
Resultado
Línea Base
N° 19.- Se han construido,
ampliado y equipado 6
aeropuertos
internacionales: 3 en
construcción y 3 en
ampliación y
equipamiento.
Ampliación y equipamiento
de 3 aeropuertos (Cobija,
Tarija y Uyuni). Construcción
de los aeropuertos:
Villamontes-Yacuiba, Trinidad
y Copacabana.
N° 20.- Se han construido,
ampliado y equipado 12
aeropuertos nacionales y
turísticos del país: 5
construidos y equipados y
7 ampliados y equipados. 1
aeropuerto en estudio de
preinversión.
Ampliación y equipamiento
de 7 aeropuertos (Bermejo,
Puerto Suarez, Valle Grande,
San José de Chiquitos, San
Borja, Riberalta y
Guayaramerín). Construcción
de los aeropuertos: Puerto
Rico, El Sena, Ramón Darío,
Culpina y San Ignacio de
Velasco. Estudio de
preinversión para el
aeropuerto Camiri.
N° 21.- Se ha
implementado 1 HUB
intercontinental en el
aeropuerto de Viru Viru –
Santa Cruz.
Aeropuerto Internacional de
Viru Viru.
Indicador de Impacto
3 aeropuertos
construidos y 3
aeropuertos ampliados y
equipados, para operar
vuelos internacionales,
hasta el 2020.
5 aeropuertos
construidos y 7
aeropuertos ampliados y
equipados, para operar
vuelos nacionales, hasta
el 2020.
Hasta el 2020 el
aeropuerto Viru-Viru se
consolida en el HUB
intercontinental.
Acciones
Contribuir en la programación,
supervisión y evaluación de los
aeropuertos a construir y equipar por
el Gobierno Central.
Elaborar y ejecutar planes y proyectos
de mantenimiento y mejoramiento de
infraestructura aeroportuaria y
equipamiento, según normas técnicas.
Contribuir en la programación,
supervisión y evaluación de los
aeropuertos a construir y equipar por
los Gobiernos Departamentales y
Municipales.
Indicador de Proceso
Supervisión y evaluación a
la construcción y
equipamiento de 3
aeropuertos, durante el
periodo 2017-2020.
Ejecución de proyectos de
mantenimiento y
equipamiento a 3
aeropuertos, durante el
periodo 2017-2020.
Supervisión y evaluación a
la construcción y
equipamiento de 5
aeropuertos, durante el
periodo 2017-2020.
Elaborar y ejecutar planes y proyectos
de mantenimiento y mejoramiento de
infraestructura aeroportuaria y
equipamiento, según normas técnicas.
Ejecución de proyectos de
mantenimiento y
equipamiento a 7
aeropuertos, durante el
periodo 2017-2020
Planificar, ejecutar y controlar los
procedimientos operativos del Sistema
de Navegación Aérea en el espacio
aéreo nacional, según las
reglamentaciones internacionales.
Planificar e implementar los
procedimientos de prestación de
servicios de seguridad aeroportuaria,
facilitación y otros auxiliares, según la
RAB.
Aeropuerto de Viru Viru
con procedimientos de
navegación aérea
operables al 100%, hasta
el 2020.
Servicios Aeroportuarios
del Aeropuerto Viru-Viru,
garantiza el HUB
interncontinental según la
RAB.
50
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
4.2. Programación de acciones por resultados
Las acciones formuladas en el cuadro anterior, se convierten en el centro del proceso de la planificación estratégica institucional, sobre cuya base
se realiza la programación de forma articulada al PDES 2016-2020.
Pilar N° 2: Socialización y universalización de los servicios básicos con soberanía para Vivir Bien.
Meta N° 4: El 100% de las bolivianas y los bolivianos están integrados a través de sistemas de transporte en sus diferentes modalidades.
Acciones
RESULTADO N° 19.- Se han construido, ampliado y equipado 6 aeropuertos
internacionales: 3 en construcción y 3 en ampliación y equipamiento.
ACCIÓN 1: Contribuir en la programación, supervisión y evaluación de los
aeropuertos a construir y equipar por el Gobierno Central.
ACCIÓN 2: Elaborar y ejecutar planes y proyectos de mantenimiento y
mejoramiento de infraestructura aeroportuaria y equipamiento, según
normas técnicas
RESULTADO N° 20.- Se han construido, ampliado y equipado 12
aeropuertos nacionales y turísticos del país: 5 construidos y equipados y 7
ampliados y equipados. 1 aeropuerto en estudio de preinversión.
ACCIÓN 1: Contribuir en la programación, supervisión y evaluación de los
aeropuertos a construir y equipar por los Gobiernos Departamentales y
Municipales.
ACCIÓN 2: Elaborar y ejecutar planes y proyectos de mantenimiento y
mejoramiento de infraestructura aeroportuaria y equipamiento, según
normas técnicas.
RESULTADO N° 21.- Se ha implementado 1 HUB intercontinental en el
aeropuerto de Viru Viru – Santa Cruz.
ACCIÓN 1: Planificar, ejecutar y controlar los procedimientos operativos del
Sistema de Navegación Aérea en el espacio aéreo nacional, según las
reglamentaciones internacionales.
ACCIÓN 2: Planificar e implementar los procedimientos de prestación de
servicios de seguridad aeroportuaria, facilitación y otros auxiliares, según la
RAB.
Unidades Organizacionales
2017
2018
2019
2020
20%
20%
20%
40%
20%
20%
25%
25%
20%
20%
20%
40%
20%
20%
25%
25%
Unidad de Navegación Aérea (UNA)
20%
30%
30%
20%
Unidad de Servicios Aeroportuarios (USA)
20%
20%
30%
30%
Unidad de Desarrollo Aeroportuario (UDA),
Unidad Comunicación, Navegación y Vigilancia
(UCNS), Unidad Servicios Aeroportuarios (USA)
Unidad de Desarrollo Aeroportuario (UDA),
Unidad Comunicación, Navegación y Vigilancia
(UCNS), Unidad Servicios Aeroportuarios (USA)
2016
5%
Unidad de Desarrollo Aeroportuario (UDA),
Unidad Comunicación, Navegación y Vigilancia
(UCNS), Unidad Servicios Aeroportuarios (USA)
Unidad de Desarrollo Aeroportuario (UDA),
Unidad Comunicación, Navegación y Vigilancia
(UCNS), Unidad Servicios Aeroportuarios (USA)
5%
2021
5%
5%
51
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
4.3. Territorialización de acciones
Se considera necesario visualizar el impacto de las acciones a través del siguiente mapa:
Se van a construir tres (3) aeropuertos con carácter internacional (Villa Montes-Yacuiba, Copacabana y Trinidad) y cinco (5) de carácter nacional
turístico (Puerto Rico, El Sena, Ramón Darío, San Ignacio de Velasco y Culpina). Se van a ampliar y equipar tres (3) aeropuertos con carácter
internacional (Cobija, Uyuni y Tarija) y siete (7) de carácter nacional turístico (Bermejo, Puerto Suarez, Valle Grande, San José de Chiquitos, San
Borja, Riberalta y Guayaramerin). Asimismo, se tiene un estudio de preinversión para un aeropuerto en la ciudad de Camiri y el HUB
intercontinental para el aeropuerto de Viru Viru – Santa Cruz.
52
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
4.4. Articulación Competencial
El marco competencial permitirá identificar la articulación de los diferentes niveles de Gobierno del Estado Plurinacional de Bolivia en la
implementación de las acciones, en el marco del PDES 2016-2020.
Pilar N° 2: Socialización y universalización de los servicios básicos con soberanía para Vivir Bien.
Meta N° 4: El 100% de las bolivianas y los bolivianos están integrados a través de sistemas de transporte en sus diferentes modalidades.
Resultados / Acciones
RESULTADO N° 19.- Se han construido, ampliado y equipado 6 aeropuertos
internacionales: 3 en construcción y 3 en ampliación y equipamiento.
ACCIÓN 1: Contribuir en la programación, supervisión y evaluación de los
aeropuertos a construir y equipar por el Gobierno Central.
ACCIÓN 2: Elaborar y ejecutar planes y proyectos de mantenimiento y
mejoramiento de infraestructura aeroportuaria y equipamiento, según
normas técnicas
RESULTADO N° 20.- Se han construido, ampliado y equipado 12
aeropuertos nacionales y turísticos del país: 5 construidos y equipados y 7
ampliados y equipados. 1 aeropuerto en estudio de preinversión.
ACCIÓN 1: Contribuir en la programación, supervisión y evaluación de los
aeropuertos a construir y equipar por los Gobiernos Departamentales y
Municipales.
ACCIÓN 2: Elaborar y ejecutar planes y proyectos de mantenimiento y
mejoramiento de infraestructura aeroportuaria y equipamiento, según
normas técnicas.
RESULTADO N° 21.- Se ha implementado 1 HUB intercontinental en el
aeropuerto de Viru Viru – Santa Cruz.
ACCIÓN 1: Planificar, ejecutar y controlar los procedimientos operativos del
Sistema de Navegación Aérea en el espacio aéreo nacional, según las
reglamentaciones internacionales.
ACCIÓN 2: Planificar e implementar los procedimientos de prestación de
servicios de seguridad aeroportuaria, facilitación y otros auxiliares, según la
RAB.
Nivel Central
ENTIDADES TERRITORIALES
GAD
GAM
GAR
Exclusiva
Concurrente
Concurrente
Compartida
Concurrente
Concurrente
Concurrente
Exclusiva
Exclusiva
Concurrente
Compartida
Compartida
Exclusiva
Compartida
Concurrente
Exclusiva
Compartida
Concurrente
GIOC
53
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
4.5. Roles de actores
Las acciones pueden involucrar a otros actores (sector privado, comunitario, social-cooperativo, universidades y otros).
Pilar N° 2: Socialización y universalización de los servicios básicos con soberanía para Vivir Bien.
Meta N° 4: El 100% de las bolivianas y los bolivianos están integrados a través de sistemas de transporte en sus diferentes modalidades.
ENTIDADES TERRITORIALES
Acciones
Construir infraestructura aeroportuaria
Adquirir e instalar equipamiento para la
navegación aérea y servicios
aeroportuarios
Ejecutar y controlar los procedimientos
operativos del Sistema de Navegación
Aérea en el espacio aéreo nacional, según
las reglamentaciones internacionales.
Implementar los procedimientos de
prestación de servicios de seguridad
aeroportuaria, facilitación y otros
auxiliares, según la RAB.
Gobiernos Nacionales,
Departamentales y
Municipales
Sector Privado
Organizaciones
Comunitarias
Organizaciones SocialCooperativas
Ejecución de recursos
Provisión de bienes
y servicios
Apoyo según su ámbito
de aplicación
Apoyo según su ámbito de
aplicación
Ejecución de recursos
Provisión de bienes
y servicios
Apoyo según su ámbito
de aplicación
Apoyo según su ámbito de
aplicación
Apoyo según su ámbito
de aplicación
Capacitación
Fiscalización
Apoyo según su ámbito
de aplicación
Capacitación
Fiscalización
Otros Actores
54
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
5.
PRESUPUESTO
5.1. Estimación de Ingresos por Año (periodo 2016-2021)
Considerando los resultados percibidos de las recaudaciones generadas por aeropuertos en el
periodo 2010-2015, se establece la proyección de ingresos para el periodo 2016-2021 (estimando
un porcentaje mínimo de crecimiento del 3%).
INGRESOS ESTIMADOS POR AEROPUERTO PERIODO 2016 - 2021
(Expresado en Bolivianos)
AEROPUERTOS
ASC. GUARAYOS
BERMEJO
2016
2017
2018
2019
2020
2021
18.308,25
18.857,50
19.423,22
20.005,92
20.606,10
21.224,28
736,86
758,97
781,74
805,19
829,34
854,23
CAMIRI
13.287,56
13.686,18
14.096,77
14.519,67
14.955,26
15.403,92
COBIJA
1.934.670,28
1.992.710,39
2.052.491,70
2.114.066,45
2.177.488,44
2.242.813,10
COCHABAMBA
3.827.355,58
3.942.176,24
4.060.441,53
4.182.254,78
4.307.722,42
4.436.954,09
12.184,90
12.550,45
12.926,96
13.314,77
13.714,21
14.125,64
7.323.419,25
7.543.121,83
7.769.415,49
8.002.497,95
8.242.572,89
8.489.850,08
495.581,82
510.449,28
525.762,75
541.535,64
557.781,71
574.515,16
39.175,43
40.350,69
41.561,22
42.808,05
44.092,29
45.415,06
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
CONCEPCIÓN
EL ALTO
GUAYARAMERIN
MAGDALENA
MONTEAGUDO
OFICINA CENTRAL
177.144.207,10
182.458.533,32
187.932.289,32
193.570.257,99
199.377.365,73
205.358.686,71
ORURO
505.558,80
520.725,57
536.347,33
552.437,75
569.010,89
586.081,21
POTOSI
61.095,75
62.928,62
64.816,48
66.760,97
68.763,80
70.826,72
146.990,40
151.400,12
155.942,12
160.620,38
165.438,99
170.402,16
PUERTO SUAREZ
REYES
31.453,11
32.396,70
33.368,60
34.369,66
35.400,75
36.462,77
608.581,30
626.838,74
645.643,90
665.013,22
684.963,61
705.512,52
36.950,22
38.058,73
39.200,49
40.376,50
41.587,80
42.835,43
RURRENABAQUE
406.850,15
419.055,66
431.627,33
444.576,15
457.913,43
471.650,84
SAN BORJA
RIBERALTA
ROBORE
124.526,59
128.262,39
132.110,26
136.073,56
140.155,77
144.360,45
SAN IG. MOXOS
30.538,26
31.454,41
32.398,04
33.369,99
34.371,09
35.402,22
SAN IG. VELASCO
16.079,33
16.561,71
17.058,56
17.570,32
18.097,43
18.640,35
SAN JAVIER
11.006,58
11.336,78
11.676,88
12.027,19
12.388,00
12.759,64
SAN JOAQUIN
42.865,72
44.151,69
45.476,24
46.840,53
48.245,74
49.693,11
2.662,55
2.742,43
2.824,70
2.909,44
2.996,72
3.086,63
SAN MATIAS
10.483,34
10.797,84
11.121,78
11.455,43
11.799,09
12.153,06
SAN RAMON
50.340,74
51.850,96
53.406,49
55.008,68
56.658,94
58.358,71
SANTA ANA
607.947,82
626.186,25
644.971,84
664.321,00
684.250,63
704.778,14
SANTA ROSA
87.133,88
89.747,90
92.440,33
95.213,54
98.069,95
101.012,05
SUCRE
5.097.903,65
5.250.840,76
5.408.365,98
5.570.616,96
5.737.735,47
5.909.867,54
TARIJA
4.952.020,37
5.100.580,98
5.253.598,41
5.411.206,37
5.573.542,56
5.740.748,83
TRINIDAD
4.144.445,87
4.268.779,24
4.396.842,62
4.528.747,90
4.664.610,33
4.804.548,64
SAN JOSE
55
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
TROMPILLO
4.497.140,00
4.632.054,20
4.771.015,83
4.914.146,30
5.061.570,69
5.213.417,81
UYUNI
1.012.980,54
1.043.369,95
1.074.671,05
1.106.911,18
1.140.118,52
1.174.322,07
VALLEGRANDE
1.318,40
1.357,95
1.398,69
1.440,65
1.483,87
1.528,39
VILLAMONTES
17.228,60
17.745,46
18.277,83
18.826,16
19.390,95
19.972,67
20.104.128,62
20.707.252,48
21.328.470,06
21.968.324,16
22.627.373,88
23.306.195,10
423.133,03
435.827,02
448.901,83
462.368,89
476.239,96
490.527,16
233.840.290,66
240.855.499,38
248.081.164,36
255.523.599,29
263.189.307,27
271.084.986,49
VIRU VIRU
YACUIBA
Total general
Fuente: Unidad Nacional Comercial - AASANA
5.2. Estimación de Gastos e Inversiones por Año (periodo 2016-2021)
La estimación formulada del presupuesto institucional considerando el gasto corriente y las
inversiones, fue elaborada en función a la inflación existente en la gestión 2015, equivalente al 3%.
PRESUPUESTO INSTITUCIONAL
PRESUPUESTO PROGRAMADO ESTIMADO PERIODO 2016-2021
(Expresado en Bolivianos)
DESCRIPCION
GASTO CORRIENTE
INVERSIONES
TOTAL
2016
2017
2018
2019
2020
2021
230.202.049 237.108.110 244.221.354 251.547.994 259.094.434 266.867.267
10.191.569 10.497.316 10.812.236 11.136.603 11.470.701 11.814.822
240.393.618 247.605.427 255.033.589 262.684.597 270.565.135 278.682.089
Nota 1: Fuente 20 Recursos Específicos - Organismo Financiador 230 Otros Recursos Específicos.
Nota 2: Estimado sobre la base de la inflación de la gestión 2015, del 3%.
Fuente: Unidad Nacional de Finanzas AASANA.
CRECIMIENTO ASCENDIENTE DEL PRESUPUESTO ESTIMADO 2016-2020
(Expresado en Bolivianos)
Presupuesto Institucional Estimado
280.000.000
270.000.000
260.000.000
250.000.000
240.000.000
230.000.000
220.000.000
2016
2017
2018
2019
2020
2021
Fuente: Unidad Nacional de Finanzas AASANA.
La relación del presupuesto considerando el periodo 2016-2021, tiene un crecimiento porcentual
acumulado estimado de 15,93%, y el crecimiento por gestión se ha determinado que sea
constante y con una posición austera y limitada. Asimismo, tentativamente se determina que del
total del presupuesto por gestión, un 95% corresponde a los Gastos Administrativos y el 5% será
destinado a la ejecución de Proyectos de Inversión.
56
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
5.3. Presupuesto Programado Estimado por Resultado y Acciones
Incorpora el conjunto de recursos de inversión pública y gasto corriente y esta expresado en moneda nacional.
Pilar N° 2: Socialización y universalización de los servicios básicos con soberanía para Vivir Bien.
Meta N° 4: El 100% de las bolivianas y los bolivianos están integrados a través de sistemas de transporte en sus diferentes modalidades.
Acciones
Unidades
2016
2017
2018
RESULTADO N° 19.- Se han construido, ampliado y equipado 6
aeropuertos internacionales: 3 en construcción y 3 en ampliación y
equipamiento.
ACCIÓN 1: Contribuir en la programación, supervisión y evaluación de los
aeropuertos a construir y equipar por el Gobierno Central.
ACCIÓN 2: Elaborar y ejecutar planes y proyectos de mantenimiento y
mejoramiento de infraestructura aeroportuaria y equipamiento, según
normas técnicas
RESULTADO N° 20.- Se han construido, ampliado y equipado 12
aeropuertos nacionales y turísticos del país: 5 construidos y equipados y
7 ampliados y equipados. 1 aeropuerto en estudio de preinversión.
ACCIÓN 1: Contribuir en la programación, supervisión y evaluación de los
aeropuertos a construir y equipar por los Gobiernos Departamentales y
Municipales.
ACCIÓN 2: Elaborar y ejecutar planes y proyectos de mantenimiento y
mejoramiento de infraestructura aeroportuaria y equipamiento, según
normas técnicas.
RESULTADO N° 21.- Se ha implementado 1 HUB intercontinental en el
aeropuerto de Viru Viru – Santa Cruz.
ACCIÓN 1: Planificar, ejecutar y controlar los procedimientos operativos
del Sistema de Navegación Aérea en el espacio aéreo nacional, según las
reglamentaciones internacionales.
ACCIÓN 2: Planificar e implementar los procedimientos de prestación de
servicios de seguridad aeroportuaria, facilitación y otros auxiliares, según
la RAB.
Otra Acciones Estratégicas
TOTAL
2019
2020
2021
Dirección Técnica
Nacional
0
11.402.709
13.968.319
18.500.895
24.329.105
5.986.422
UDA, UCNS, y USA
0
5.701.355
6.841.625
9.236.194
12.007.053
0
UDA, UCNS, y USA
0
5.701.355
7.126.693
9.264.701
12.322.052
5.986.422
Dirección Técnica
Nacional
0
11.402.709
13.968.319
18.515.149
24.358.324
5.986.422
UDA, UCNS, y USA
0
5.701.355
6.841.625
8.894.113
11.562.347
0
UDA, UCNS, y USA)
0
5.701.355
7.126.693
9.621.036
12.795.978
5.986.422
Dirección Técnica
Nacional
0
7.450.907
9.313.634
12.293.997
12.908.697
0
UNA
0
3.725.454
4.656.817
6.146.998
6.454.348
0
USA
0
3.725.454
4.656.817
6.146.998
6.454.348
0
240.393.618
217.349.102
217.783.318
213.374.556
208.969.009
266.709.245
240.393.618
247.605.427
255.033.589
262.684.597
270.565.135
278.682.089
Dirección General
Ejecutiva
57
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
6.
IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
La implementación del Plan Estratégico Institucional 2016-2021 de AASANA, establece las
siguientes actividades a ejecutar:
 Socialización del PEI 2016-2021: Es la etapa inicial donde después de su aprobación se procede
con la difusión, explicación y concientización de las nuevas directrices estratégicas
institucionales a todo el personal de AASANA, con el propósito de que tengan conocimiento de
que sus funciones responden a nuevas metas y resultados.
 Publicación del PEI 2016-2021: Se va difundir a través de la página web de AASANA el
documento del PEI 2016-2021 para conocimiento del público externo interesado en adquirir
información de la Institución.
 Formulación de POA: A partir de la formulación del Programa de Operaciones Anual gestión
2017, se considera como base para el desarrollo de objetivos y operaciones, la estructura
estratégica defina en el PEI 2016-2021.
 Seguimiento y Evaluación: Se ha determinado realizar un informe de seguimiento y control a
la ejecución del Plan Estratégico de manera anual. Iniciando esta actividad en el segundo mes
de la siguiente gestión.
La ejecución del PEI 2016-2021 demanda la disponibilidad de recursos indispensables para poner
en práctica las acciones propuestas, lo cual implica la adopción de procedimientos y mecanismos
que garanticen la disponibilidad de esos recursos, en el marco de las normas de administración
pública vigentes.
El seguimiento al PEI 2016-2021 requiere de fuentes de información sobre recursos físicos,
financieros, productos y resultados que van obteniendo las unidades organizacionales de AASANA.
En la medida en que estos datos puedan organizarse de manera eficiente, se podrá alertar sobre
desviaciones o retrasos en la implementación del PEI.
El seguimiento y evaluación al PEI permitirá:
 Informar sobre los avances y logros alcanzados.
 Facilitar una rendición de cuentas transparentando cada gestión.
 Permitir a las Direcciones tomar decisiones y adoptar medidas de ajuste para el cumplimiento
de los objetivos y metas planteados.
 Apoyar en la generación de conocimientos y el aprendizaje institucional.
A partir de la aprobación del PEI y su traducción en términos operativos para una gestión anual en
el POA, se consideran los siguientes aspectos:
 El establecimiento de acuerdos con las unidades funcionales involucradas en la ejecución del
PEI, en lo que hace a metas, líneas de base, plazos, recursos, etc.
 La recolección de información proveniente de las Direcciones y Unidades.
 El procesamiento y análisis de la información.
 La elaboración del reporte y presentación.
 La retroalimentación para la realización de ajustes.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
DEFINICIONES
Servicio de Tránsito Aéreo: Es el conjunto de servicios de control de área, control de
aproximación, y control de aeródromo, para garantizar el control y asesoramiento de tránsito
aéreo, pudiendo generar información y alertas de los vuelos en el espacio aéreo nacional. Tiene
como objetivo la prevención de colisiones entre aeronaves y mantener ordenado el movimiento
de tránsito aéreo dentro el área de su jurisdicción a través de las distintas dependencias de control
de tránsito aéreo.
Carta de Navegación Aérea: se define como la representación de una porción de la tierra, su
relieve y construcciones, diseñada especialmente para satisfacer los requisitos de la navegación
aérea. Se trata de un mapa en el que se reflejan las rutas que deben seguir las aeronaves, y se
facilitan las ayudas, los procedimientos y otros datos imprescindibles para el piloto.
Aeródromo: es el área definida de tierra o de agua (que incluye todas sus edificaciones,
instalaciones y equipos) destinada total o parcialmente a la llegada, salida y movimiento en
superficie de aeronaves.
Aeropuerto: es cualquier aeródromo civil de servicio público que cuente con autoridades y
servicios de control de tránsito aéreo, cuerpo de rescate y extinción de incendios y combustibles.
Aeropuerto Internacional: es todo aeropuerto designado por el Estado contratante en cuyo
territorio está situado, como puerto de entrada o salida para el tráfico aéreo internacional, donde
se llevan a cabo los trámites de aduanas, inmigración, sanidad pública, reglamentación veterinaria
y fitosanitaria y procedimientos similares.
Aeródromo Certificado: es aquel a cuyo explotador se le ha otorgado un “certificado de
aeródromo”.
Aeródromo Controlado: es el aeródromo que facilita el servicio de control de tránsito aéreo y no
implica que tenga que existir necesariamente una zona de control.
FMS (Flight Management System): Es un equipo que automatiza los procedimientos de manejo de
los sistemas de navegación en el avión, además de administrar otras funciones del vuelo. Facilita la
definición de una ruta deseada desde la presente posición del avión a cualquier punto en el
mundo, efectuar cálculos de Plan de Vuelo y mostrar a la tripulación una escena completa de la
ruta de vuelo.
Facultades: Son las competencias exclusivas asignadas a las entidades públicas para que ejerzan
las funciones que les corresponden. Son privativas, en el sentido de que no pueden ser ejecutadas
por otras entidades, aún del mismo nivel de Estado.
Bienes: Son productos de naturaleza física, tangibles que pueden ser adquiridos, diseñados,
construidos, etc. Son acumulables, sujetos a depreciación y desgaste con el uso, por lo que
requieren mantenimiento rutinario.
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2021 DE AASANA
Normas: Son productos orientados a generar códigos de conducta o líneas de acción deliberada
para conseguir ciertos fines. Regulan el comportamiento de los actores, las formas de producción
y los resultados – efectos deseados.
Servicios: Son productos cuya característica predominante es la intangibilidad, la prevalencia de lo
cualitativo, a veces incluso por encima de lo cuantitativo. No pueden ser acumulados y
depreciados, se producen al tiempo de su uso y tienen contacto directo con los beneficiarios.
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