El liderazgo y el tratamiento de los conflictos en

V ENCUENTRO INTERNACIONAL
“LAS TRANSFORMACIONES DE LA PROFESIÓN DOCENTE
FRENTE A LOS ACTUALES DESAFÍOS”
Área temática:
“La profesión docente y los cambios en el escenario social”
Título:
“El Liderazgo y el Tratamiento de los Conflictos en las
Escuelas como Generadores de Cultura de Paz. Un Estudio de
Caso en la Provincia de Buenos Aires, República Argentina”
Autor:
Dr. Fabián Luis Triolo
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL, FACULTAD REGIONAL
PACHECO, Provincia de Buenos Aires, República Argentina
Correo electrónico:
fabiantriolo@yahoo.com.ar
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El liderazgo y el tratamiento de los conflictos en las
escuelas como generadores de cultura de paz. Un Estudio
de Caso en la Provincia de Buenos Aires
RESUMEN:
El objetivo del estudio fue conocer qué tipos de posturas, acciones, actividades y
reflexiones debe sostener la tarea del líder de una institución educativa en el tratamiento
de los conflictos para que genere en su comunidad la cultura de paz. Para ello, se eligió
una escuela de confesión católica de la Provincia de Buenos Aires, República de Argentina.
La presente investigación biográfico – narrativa, versó en su diseño y desarrollo sobre
un estudio de caso. La muestra se constituyó con 50 profesores de tres niveles: Inicial, EGB
y Polimodal y sus equipos directivos. La información se recogió mediante entrevistas
biográfico - narrativas, encuestas y análisis de documentos.
A modo de conclusión, se puede percibir que los factores analizados desde una mirada
de conjunto podrían establecer una vinculación entre importantes características de los
líderes, que facilite un tratamiento de los conflictos de modo que genere una convivencia
pacífica. Otro elemento destacado de la conclusión, es la diferencia que aparece entre los
directores que asumen un rol de liderazgo de aquellos que sólo gestionan.
Palabras clave: Liderazgo, Conflicto, Cultura Institucional, Cultura de Paz
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El liderazgo y el tratamiento de los conflictos en las
escuelas como generadores de cultura de paz. Un Estudio
de Caso en la Provincia de Buenos Aires
Presentación
Esta investigación, dirigida por el Dr. Primitivo Sánchez Delgado, se realizó en el
marco del programa de doctorado de la Gestión de las Organizaciones de Formación en la
Sociedad del Conocimiento: Creación, Generación y Gestión, del Departamento de
Didáctica y Organización Escolar perteneciente a la Facultad de Educación de la
Universidad Complutense de Madrid.
El concepto de liderazgo tiene, sin duda, un carácter ambivalente y problemático,
pero inevitable a la hora de analizar el desarrollo de cualquier organización, entre estas
las educativas. Las afirmaciones anteriores pueden sostenerse desde la inmensa cantidad
de estudios realizados en las últimas tres décadas sobre este tema. La pregunta que se
impone entonces es si estos conceptos han generado aportes a la problemática del sistema
educativo.
A través de los medios de comunicación, se presentan modelos de liderazgo
frecuentemente asociados con el dominio, la manipulación o el éxito económico, imágenes
que no hacen más que generar escepticismo en los ámbitos educativos. Pero existen
modelos positivos en la perspectiva del liderazgo que si no son tenidos en cuenta, se estará
desaprovechando un valioso recurso educativo que deriva de las propias dinámicas de la
relación humana.
Desde esta perspectiva, es posible presentar un estilo de liderazgo sostenido en las
teorías de la colaboración o de los modelos de comunidad educativa y que interpreta su
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función desde principios tan simples como que los que más conocimientos, habilidades y
recursos tienen deben ponerlos a disposición de los demás.
1. Justificación del estudio
Es una realidad indiscutida que el conflicto es un hecho inherente a cualquier tarea
y en especial aquellas en las que las personas se relacionan. La educación es un hecho
eminentemente relacional, por lo que se concluye que el conflicto se presenta aquí con
la fuerza misma de la intencionalidad de quienes comparten esta labor.
Se convive con el conflicto porque se convive con los intereses humanos de quienes
configuran los grupos, y estos, en muchas oportunidades, son contrapuestos,
colisionan. El caudal de conflicto y el modo en que se resuelven o no, señalan el tipo
de cultura que impera en cada institución educativa.
La cultura es una construcción conjunta entre los miembros de una comunidad, y la
resolución de los conflictos también se construye.
Los líderes de las instituciones educativas, especialmente cuando ejercen los más
altos cargos de la conducción, por su lugar en la organización y por el perfil que las
comunidades le asignan, tienen un papel fundamental en la resolución de los conflictos
que surgen, por consiguiente, en la generación de una cultura particular.
Si quienes componen una institución educativa se comprometen en la generación de
una Cultura de Paz, todo aquello que construyan debe aportar a ese logro. Como se
dijo anteriormente, la resolución de conflictos es una construcción y por lo tanto de
cómo esa organización resuelva sus propios conflictos, se acercará más o menos a la
cultura deseada.
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Aquí aparece la sustancia de la investigación: ¿cuáles serán las actitudes que
deberán manifestar los líderes de las Instituciones Educativas para que estas provoquen
una Cultura de Paz?
Este tema es de gran importancia para quien llevó a cabo la investigación pues, por
sus años en la dirección de Instituciones Educativas de la Provincia de Buenos Aires,
convivió con la problemática del conflicto.
En todo este tiempo observó y reflexionó lo contundente del actuar por encima del
discurso para comprometer al cuerpo docente en el sostenimiento de aquellos valores
que alimentan la cultura de la escuela.
La resolución de conflictos se convierte en una tarea cotidiana. La atención a los
diversos intereses y la búsqueda de caminos que agrupe a todos en pos del bien común,
ocupa un lugar de privilegio en el tiempo de trabajo del equipo directivo y de todo su
cuerpo docente.
2. Objeto de investigación
La construcción del objeto de estudio del presente trabajo de investigación se
realizó a través de un recorte sucesivo dentro de lo que se denomina un modelo de
escenarios. Esta investigación se sitúa en el campo de la educación, en el marco de una
institución educativa y, dentro de ella, en el estamento configurado por el tejido sociorelacional.
Una vinculación entre los elementos constitutivos mencionados, ha dado origen al
objeto de investigación de este trabajo:
“La relación entre el liderazgo y el tratamiento de los conflictos como
generadores de Cultura de Paz”
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3. Objetivos de la presente investigación
Por todo lo anteriormente expresado, se define como el objetivo general del
presente trabajo de investigación:
•
Conocer qué tipos de posturas, acciones, actividades y reflexiones debe
sostener la tarea del líder de una institución educativa para que genere en su
comunidad la cultura de la paz.
De este objetivo general se desprenden los siguientes objetivos específicos:
1. Relevar los valores que sostienen a la cultura de la paz.
2. Describir los distintos perfiles de líderes que conducen a las escuelas.
3. Describir los tipos de conflictos que se pueden encontrar en las instituciones
educativas.
4. Marco teórico
Como se afirma en el título de la investigación, se buscó precisar conceptualmente
expresiones como: Liderazgo, Conflicto, Cultura Institucional, Cultura de Paz y aquellas
vinculaciones
entre
estos
elementos
que
posteriormente
fueron
motivo
de
investigación.
Cuando se dice búsqueda de la teoría e investigación que permita tener una clara y
actualizada visión de los conceptos anteriormente presentados, se entiende, todo
aquello que realmente fue relevante para la investigación, aquello que haya servido
como ordenamiento y referencia para el resto del trabajo, y también, que haya
generado el encuadre de la hipótesis a verificar.
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Esta perspectiva provocó una búsqueda acotada a los objetivos de la investigación
realizada. Quiere decir que sobre las expresiones como liderazgo, conflicto, cultura
institucional y cultura de paz se encontró mucha producción escrita, pero el desafío de
este marco fue explicitar sólo aquello que mostró ser verdadera orientación,
ordenamiento y encuadre para esta investigación.
En primer término, se trabajó la idea de liderazgo desde donde se expuso la
evolución histórica de su concepto, teniendo en cuenta principalmente los paradigmas
que sostenían esas concepciones. Posteriormente, se presentaron los enfoques
tradicionales centrados en: a) búsqueda de los rasgos del líder; b) el estilo del líder; y
c) el aspecto situacional.
Después de presentar las anteriores categorías, se hizo referencia a teorías de
actualidad como el liderazgo transformacional, a la relación entre liderazgo y poder,
para concluir en el liderazgo y la gestión educativa. Respecto a esto último, se intentó
distinguir el proceso de gestión educativa con el de liderazgo. La capacidad del líder
educativo de pasar de lo individual a lo colectivo, la distribución del poder entre los
miembros de la comunidad educativa y la necesidad de avanzar en la creación de
comunidades democráticas.
Una vez finalizada la revisión bibliográfica sobre el liderazgo, se dio comienzo a la
identificación conceptual del conflicto como otro de los elementos constitutivos de la
presente investigación.
La metodología también comprendió el recorrido por sus distintas concepciones y
enfoques, desde una mirada histórica y su relación con el paradigma que le da
sustento. Luego, se profundizó sobre el conflicto en las organizaciones, los tipos, las
etapas y las diversas formas de resolución. Finalizó el estudio del conflicto,
centralizando la mirada en las instituciones educativas desde el enfoque Micropolítico y
el Colaborativo.
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Desde la visión del conflicto en las organizaciones educativas, se analizó al
conflicto y la racionalidad educativa, la doble naturaleza conflictiva de las escuelas:
por ser organización y por ser escuela; y las causas más comunes de conflicto escolar
en las escuelas y en particular en el conurbano de la Provincia de Buenos Aires.
A continuación, se estudió la relación posible entre el liderazgo y el tratamiento de
los conflictos como generador de una cultura institucional. Para ello se definió primero
la cultura institucional, los distintos tipos de culturas y los valores que las sostienen.
Esta última aproximación nos permitió indagar acerca de los valores que sostienen a
la cultura de la paz, sus referentes, sus manifestaciones, la enseñanza para la paz y la
resolución no violenta de los conflictos.
Para finalizar, de acuerdo a lo expuesto y en función de los objetivos del trabajo,
se enunció el posicionamiento adoptado para la realización de la investigación, que
posibilitó posteriormente la definición de la hipótesis a investigar:
Es posible que el líder genere cultura de paz, cuando al tratar los conflictos
actúe con atención a las necesidades de su comunidad y motivando a la
participación en la toma de decisiones para su resolución.
5. Diseño metodológico
Para llevar adelante este trabajo se realizó una investigación biográfico - narrativa
dentro de un enfoque cualitativo, a partir de un estudio de caso referido a una
institución educativa ubicada en el primer cordón urbano de la Provincia de Buenos
Aires; que, como se verá posteriormente, cumple con las necesidades básicas para el
logro de lo perseguido.
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El objetivo de toda investigación interpretativa es captar el significado y las
intenciones de los actores. Hace énfasis en los contextos de situación, es decir el
medio en que interactúan las personas, y de esa forma se permite profundizar y
realizar análisis descriptivos y densos de esa realidad.
Más allá de la utilización de entrevistas en profundidad de carácter biográfico narrativas como fuente principal de recogimiento de datos, se usaron a modo de
técnicas complementarias el análisis de documentos y encuestas, a fin de incrementar,
por triangulación, la credibilidad de los datos hallados.
Podemos señalar que esta decisión se adscribe a la necesidad de valorar la
experiencia y el conocimiento de Directores y Profesores que, incorporados a
determinada cultura institucional, conviven con sus conflictos. Ellos, como personas,
poseen un conjunto de conocimientos prácticos o personales que van a condicionar lo
que hacen, por lo que podemos señalar que el conocimiento de estos actores tiene un
carácter biográfico, fruto de la interacción de estos y el contexto a lo largo del tiempo.
La investigación que se realizó en la institución educativa antes descrita, la cual
explicita su intencionalidad de cultivar entre sus miembros la cultura de paz como
elemento fundamental para la concreción de sus fines últimos. Para el cumplimiento de
tales propósitos, se eligió una institución educativa católica con las características
antes mencionadas.
Esta decisión presentó muchos elementos favorables para la realización de la
investigación. Es una congregación de frailes que fue fundada especialmente para la
educación bajo los preceptos básicos del Evangelio que son la fe, la esperanza, la
caridad, el amor a Dios y a los hombres, y por sobre todo esto la vida en paz. Es decir,
que los valores de la cultura de paz, están manifestados desde su misión fundadora.
Como la idea de esta investigación fue analizar los aspectos que manifiesta el líder
en la institución educativa para que la resolución de conflictos genere una cultura de
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paz, se resolvió centrar el trabajo en los Directores de cada nivel educativo (Inicial,
Educación General Básica y Polimodal) del centro elegido y en su Director General.
Con ellos, se realizaron entrevistas narrativas autobiográficas, alrededor de
conflictos que fueron resueltos y su impacto en la cultura de la institución. También se
realizaron entrevistas con docentes que participaron de los conflictos narrados por los
directores.
Se eligieron docentes de cada nivel de la institución y se les aplicaron dos
encuestas. Los docentes elegidos para la encuesta se seleccionaron buscando la mayor
diversidad posible. Se utilizaron los siguientes criterios: sexo, años de experiencia en el
sector educativo, antigüedad en la institución, asignatura que imparte.
Para finalizar, se realizó un análisis de documentos. Los documentos analizados
fueron los siguientes: el Ideario Institucional, el Horizonte de la Formación, el Proyecto
Educativo Institucional y los Acuerdos Institucionales de Convivencia.
5.1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Como se informó anteriormente los instrumentos que se emplearon en la
investigación fueron los siguientes:
a. El análisis de documentos
b. La entrevista narrativa
c. El cuestionario
a. Análisis de Documentos
Se analizaron los siguientes documentos:
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•
Ideario Institucional
•
El Horizonte de la Formación
•
Proyecto Educativo Institucional
•
Acuerdo Institucional de Convivencia
En todos estos documentos se buscaron los aspectos que se relacionen con
los objetivos de la presente investigación para luego ser triangulado con los
otros instrumentos aplicados.
Se examinó lo que estos documentos detallan sobre las categorías de análisis
previamente definidas y sobre aquellas que fueron apareciendo en el transcurso
del estudio. También se intentó conocer los aspectos de su elaboración:
participación, tiempos de realización, duración prevista, borradores, estilo de
ejecución. Otros de los aspectos que se tuvieron en cuenta fueron las
congruencias y las posibles incongruencias sobre iguales aspectos en los
distintos documentos.
b. Entrevistas Biográfico – Narrativas
Como se informó anteriormente, esta entrevista se realizó a los Directores
de cada nivel y Director General de las instituciones elegidas y a los profesores
involucrados en el conflicto narrado.
También se señaló que se optó por una conversación formal antes que una
entrevista estructurada. Esta conversación se estructuró como señalan Bolívar,
A. y otros (2001: 157) de forma semidirigida a partir de una guía que se le
entregó al narrador con anterioridad.
Habiéndose definido a los entrevistados, se previó tres encuentros con ellos
(Bolívar, A. y otros 2001: 161): en el encuentro inicial, se estableció la primera
relación y se explicaron los propósitos de la entrevista. Se trató de generar un
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grado de empatía que garantizase la calidad y la profundidad del relato
obtenido. En este encuentro se le entregó al entrevistado la guía conductora de
la conversación.
En los otros dos encuentros, se realizaron las sesiones de entrevistas
propiamente dichas. La entrevista se dividió en tres partes para un mejor
análisis posterior. Estas son:
1. Narración biográfica general. Datos relevantes en la historia de vida.
2. Narración de un conflicto y su resolución.
3. Reflexiones finales.
Cada etapa se subdividió a fin de conseguir una narración de mayor calidad y
profundidad.
c. Cuestionarios
Finalmente, y para conocer la opinión de colectivos grandes (Tójar Hurtado,
2001: 117) y a modo de una “función complementaria o instrumental” (Bolívar,
A. y otros, 2001: 138), empleamos la técnica del cuestionario. En concreto se
pasó un cuestionario de 18 ítems a 30 profesores de los niveles EGB y Polimodal
(aproximadamente la mitad de los docentes en cada uno de esos niveles) y a 8
del nivel Inicial (que fue la totalidad por la poca cantidad de docentes de dicho
nivel) de la institución.
Este cuestionario buscó medir la cultura percibida y preferida por los
miembros de los distintos niveles. Este instrumento se basó en el elaborado por
Harrison, R. (1972), pero con muchas modificaciones de acuerdo a la necesidad
y realidad contextual, como se informó en el apartado 3.5.3. “Validación de
instrumentos de recolección de datos”.
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Se propuso un cuestionario de autoevaluación, con 18 grupos de preguntas,
compuesto cada uno por cinco alternativas referidas a averiguar si dicha cultura
se asienta en el poder, en el rol, en la tarea, en las personas y/o en lo sociorelacional. Quien lo contestó debió establecer una preferencia entre las cinco
alternativas.
Los dieciocho ítems correspondientes a cada tipo de cultura respondieron,
primero, a cómo se percibe la realidad actual. En una segunda vuelta, se repitió
la operación, pero expresando ahora sus preferencias. Esto permitió comparar
la cultura percibida de la deseada y por sobre todas las cosas nos evidenció
claramente la presencia, o no, de la cultura de la paz.
Fue interesante el análisis que presentó el juego relacional entre el poder,
el rol, la atención a la persona y el tejido socio-relacional para luego comparar
con las premisas de una cultura para la paz.
5.2. Tratamiento de la información
Una vez que se contó con toda la información reunida y terminado el trabajo
de campo se realizó el análisis de datos. Estos se han recogido teniendo en cuenta
los objetivos de la investigación así como las modificaciones que pudieran haberse
introducido en el desarrollo de la misma.
A través de dicho análisis, se pretendió reducir los datos de la investigación
con el fin de expresarlos numérica y gráficamente. A pesar que la categorización
previa facilita la codificación de los datos registrados, fue imprescindible introducir
la fase de reducción que se refiere al proceso de selección, focalización,
simplificación, abstracción y transformación de los datos brutos que aparecen en las
notas de campos registradas.
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La reducción de los datos facilitó su tratamiento, a la vez que la
comprensión de los mismos. Su aportación principal fue una mejor inferencia de los
resultados.
Como se mencionó anteriormente, las entrevistas biográfico-narrativas
fueron fruto de un doble análisis. Como se planteó en el punto Diseño
metodológico, se realizó un análisis de relatos cruzado, cuando se trató de la
narración de un conflicto por más de dos personas en un nivel; y un análisis de
relatos paralelo en el caso de analizar los distintos conflictos de los distintos niveles
de la institución.
En todos los casos, como indican Bolívar, A. y otros (2001: 203), las
narraciones se analizaron de manera vertical como estudio de caso, cada caso por
separado. Allí se clasificaron, compararon y sintetizaron por medio de las categorías
de análisis definidas. Este estudio vertical fue contrastado y consensuado durante el
ciclo de entrevistas. Y se realizó un análisis horizontal o análisis comparativo, para
ver patrones concurrentes, temas comunes o regularidades, solapamientos y
divergencias en los relatos narrados. Fue una triangulación interactiva de la misma
o diversas historias referidas a un mismo tema.
Ambos tipos de análisis confluyeron en la elaboración de un nuevo relato
que, como indica Bolívar, A. y otros (2001: 150), fue propiamente el informe de
investigación.
5.3. Análisis de la información
Siguiendo a Tójar Hurtado, J. (2001), el análisis de la información se
constituyó en dos fases. En primer lugar, y utilizando fundamentalmente la
triangulación, se contrastó o verificó los datos obtenidos por las distintas técnicas y
de las distintas fuentes. Una segunda fase consistió en el análisis propiamente dicho
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con el fin de llegar a un conocimiento riguroso de la problemática y funcionamiento
de la institución y poder efectuar propuestas de cambio o mejoramiento.
La triangulación de la información se efectuó desde dos perspectivas:
método y sujetos.
Las tres técnicas que se utilizaron debieron contrastar entre sí los datos que
se obtuvieron.
A modo de síntesis explicativa se presentan los siguientes gráficos:
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a. El método en su diseño
PARADIGMA CUALITATIVO
MÉTODO DE ESTUDIO DE CASO
INVESTIGACIÓN BIOGRÁFIO-NARRATIVA
ENTREVISTA ETNOGRÁFICA
ANÁLISIS DE DOCUMENTOS
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b. El método en su aplicación
Muestra, Instrumentos y
Metodología
Método de aná
análisis “cruzado”
cruzado” por nivel
1°
2°
3°
N
A
R
R
A
C
I
Ó
N
N
A
R
R
A
C
I
Ó
N
N
A
R
R
A
C
I
Ó
N
ANÁLISIS
HORIZONTAL
Regularidades
Contrastes
Momentos críticos
Temáticas
Valores
Culturas
NUEVA NARRACIÓN COMO
RESULTADO DEL
ANÁLISIS
CUESTIONARIOS
Muestra,
Instrumentos yy
Muestra,Instrumentos
Metodolog ía
Mé
étodo de an á lisis “ paralelo ” inter - nivel
M
Marco conceptual
Hip ótesis
Presuntiv
a
Estudio de caso
Nivel Inicial
Estudio de caso
Nivel EGB
Estudio de caso
Nivel Polimodal
An á lisis
Documental
An á lisis paralelo de los estudios de caso. Resultados finales
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6. Tratamientos de los datos y resultados
Los resultados relevantes giraron alrededor de:
1. Los valores personales y sus coincidencias con los institucionales
a. Reacción frente al pensamiento diferente
b. Tendencia personalista o humanista
c. Clima de cordialidad, respeto, búsqueda de la paz
d. Poca presencia de valores que hacen referencia al conocimiento
2. La imagen del líder al que adscriben
a. Tienden a concentrarse en el liderazgo transformacional
b. Poca adhesión al perfil profesional
c. Poca visión de la necesidad de formación del líder
3. Participación en los conflictos
a. Está sostenida en los documentos institucionales
b. Está sujeta a la decisión de los directivos
c. Poca participación en el diseño de la resolución cuando se es parte del
conflicto
d. Mayor participación en la resolución propiamente del conflicto cuando
se es parte de él
e. Nula participación en el diseño de resolución y resolución propiamente
dicha cuando no se es parte de él
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4. Tratamiento de los conflictos
a. Superan el ámbito del nivel y se instalan en el institucional
b. Búsqueda y valoración de Director General de la institución por sus
conocimientos no por su posición en jerárquica
5. Impacto causado por el tratamiento de los conflictos
a. Los directivos fueron menos críticos respecto de los impactos producidos
b. Los docentes fueros más críticos y evidenciaron cambios importantes
c. El Director General presenta una postura sostenida en la necesidad de
cambios
7. Conclusiones finales y prospectiva
Como señalan Beare, Caldwell, y Millikan (1992), el liderazgo en las escuelas
tendría que caracterizarse fundamentalmente por la capacidad de convocar a las
personas desde sus conocimientos, sus creencias, sus preocupaciones y sus
necesidades; aprovechar de estos sus fortalezas, hacerlas interactuar, generarles
espacios de encuentro, haciendo posible que surjan espacios de decisión, es decir que
acompañen el ejercicio de liderar.
La tarea del líder comprometido con esta visión, sería entonces la de generar
liderazgos entre sus seguidores. Esta replicación del modelo podría conseguir más
profundos y firmes compromisos en la búsqueda de la concreción de los objetivos
institucionales.
En el presente trabajo se observó de parte del líder una intencionalidad hacia esta
perspectiva, es decir, como señaló Palos Rodríguez, J. (2000), en el largo camino que
supone la construcción de la paz, como modo de actuar en la cotidianidad. También se
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observó que este estilo supone un esfuerzo superior cuando se habla, como en el
presente caso, de un centro educativo populoso y muy diversificado en sus propuestas
educativas.
Dentro de los conflictos que fueron estudiados en esta investigación, pueden
apreciarse que estos son frutos de la complejidad existente en las organizaciones y más
aún en las educativas. Conflictos entre directivos de distintos niveles, disputas entre
docentes de un mismo nivel, diferencias entre profesores y padres por decisiones
institucionales, hacen del conflicto un hecho habitual, confirmando lo que se presentó
en el capítulo introductorio de esta síntesis: un elemento inherente a la tarea
cotidiana. Al respecto Munné, M. y Mac-Cragh, P. (2006: 11) señalan:
“La convivencia en la escuela es un reflejo de la convivencia en nuestra sociedad. Aspectos
positivos y negativos de las relaciones que se establecen en nuestras ciudades confluyen en
la comunidad educativa”.
Y es la incorporación de esta última frase al pensamiento gestional, lo que le
impone una visión distinta al tratamiento de los conflictos, ya que su aparición, lejos
de concebirse como una aberración organizacional, tal como se considera desde una
mirada eficientista , pueden ser aprovechados como elementos favorecedores para el
cambio cultural y el crecimiento de la institución.
Esto no significa la búsqueda intencional del conflicto, al decir de una visión sociocrítica, pero desde la perspectiva de su real presencia cotidiana, la forma en que
puedan tratarse y resolverse, posibilitarán los cambios mencionados.
Cuando se habla de conflictos, irremediablemente se ingresa en la esfera de los
tejidos socio-relacionales de una organización y estos, a la luz de los paradigmas que
recorrieron el siglo XX hasta el presente, muestran entre sus elementos constitutivos
variadas interacciones, produciendo por lo tanto, diversos tipos de conflictos. Como
señala Rodríguez Jares, X. (1992), la conflictividad en las organizaciones educativas se
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ubica en la dialéctica entre la macro estructura del sistema y los procesos
micropolíticos de la institución. El juego generado por los distintos estilos
comunicacionales, las diferentes formas de practicar la participación, las variadas
maneras
de
realizar
las
delegaciones,
etc.
interactúan
entre
los
agentes
organizacionales y sus intencionalidades provocando problemas de intereses que deben
ser atendidos. La manera de atenderlos, participativa y atenta a esas intencionalidades
e intereses, supondría una resolución posibilitadora de crecimiento personal y de
compromiso institucional.
Un lugar importante en esta investigación lo ocupa la cultura organizacional. A
partir del análisis de los datos obtenidos por los distintos instrumentos utilizados,
puede interpretarse la adhesión del personal de la institución a la idea de cultura como
una construcción realizada por los distintos actores que la componen. La consciencia de
que son transmisores de esta y a la vez transmisores de acuerdo a las actitudes
vivenciadas. (Robbins, S. 1991: 439)
La explicitación por parte de directivos y docentes de que la cultura es un elemento
vivo, ocupa un espacio de interés en el marco del presente trabajo. Según sus voces, la
cultura percibida se manifiesta a través de la práctica cotidiana, es decir, más que oral
o escrita en los documentos, se vislumbra en el acto diario. Tan es así, que aquellas
acciones que no condicen con la cultura enunciada quedan inmediatamente en
evidencia. Por ello Gairín, J. (1992), sostiene la importancia de conocer la cultura de
una organización, ya que sus valores y normativa, influirán en el comportamiento de
sus miembros.
Esto último es importante ya que la misma dinámica organizacional, supone
actitudes o ejercicios que contradicen la cultura definida, y esto no está mal, una
organización como ser vivo, se enfrenta también a sus propias contradicciones; pero
desde una cultura con fuerte adhesión en su gente, estos espacios son detectados y
atendidos con aquellos recursos pertenecientes al mismo sistema de valores que
sostiene a la cultura de la escuela. Bertalanffy, HL. Van (1985) demuestra que las
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organizaciones tienen vida propia, ya que nacen, se desarrollan, se diversifican hasta
hacerse más complejas y pueden morir. Para el mismo autor, las escuelas son sistemas
que pueden evolucionar y crecer en complejidad.
A la luz de los datos analizados, la cultura de paz es percibida y preferida por
quienes conforman la institución educativa estudiada. En correlato con el párrafo
anterior es una cultura sostenida por valores que intentan ser vividos por el personal de
la institución, más allá de las contradicciones detectadas. Aquellos docentes y
directivos que participaron de la presente investigación mencionan al diálogo, a la
participación, a los espacios de encuentro, a la corrección fraterna, a la necesidad del
otro, etc. como elementos constitutivos de la cultura propia institucional y que es la
acción cotidiana su forma de hacerla explícita. Según Sereni, M. (1990: 293), “la
cultura no violenta es hoy la más moderna expresión de solidaridad, y tolerancia, la
forma más adelantada de conciencia humana”.
Son precisamente esos elementos los que se ponen en juego a la hora de hacer
visible esa cultura de paz, o también los que se imponen en el momento de hacer las
correcciones correspondientes en la búsqueda de encauzar las situaciones contraculturales. Esto está fuertemente vinculado al tratamiento de los conflictos, pues como
explicitadores de la cultura institucional, son herramientas definitorias a la hora de
recrear la cultura al resolver los conflictos. A respecto Martínez, J. y Martínez, A.
(2001: 73) señalan:
“Educar para la paz implica también educar para el conflicto. Como nos recuerda Galtung,
educar para la paz es enseñar a la gente a encararse de manera más creativa, menos
violenta, a las situaciones de conflicto darles medios para hacerlo (1997)”.
Cuando se dijo que la cultura preponderante es vivenciada a partir del accionar
cotidiano y se definió que el conflicto es un elemento de presencia permanente, la
acción en el tratamiento para su resolución, por carácter transitivo, genera una cultura
determinada. La cultura de paz podría lograrse a partir de un tratamiento de los
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conflictos con los principios mismos que sostienen a dicha cultura. Para Martínez, J y
Martínez, A. (2001) la paz se logra como resultado de la justicia, la igualdad, la
solidaridad y la tolerancia.
Parece difícil generar una cultura de la convivencia armoniosa si se tratan los
conflictos institucionales sostenidos en actitudes de desinterés por las personas, sus
necesidades y en un marco de desencuentros. Y aquí es donde comienza a crecer la
figura del líder, pues como ya se dijo, aparece como elemento fundamental para el
logro de los objetivos.
La generación de una cultura particular es un objetivo institucional a lograr en toda
organización educativa, y el líder, como tal, en su tarea cotidiana, tendría que generar
junto a su gente acciones direccionadas a tal logro. Es importante la expresión “junto a
su gente”, por lo expresado al comenzar este apartado final, entendiendo al modelo de
líder adscrito desde la capacidad de abrirse a la participación y construir espacios de
liderazgos compartidos, tal como lo especifica el Liderazgo Transformacional (Bass,
1985).
Si la cultura a generar entonces, es la cultura de paz, el accionar del líder deberá
teñirse de los valores sustanciales de esta cultura, y si se requiere una tarea eficaz, es
decir que no quede sólo en intentos, su tarea no debería ser solitaria, sino en ese
esquema de apertura de liderazgo conjunto.
Para generar la cultura de paz desde el tratamiento de los conflictos, el líder
tendría que utilizar herramientas propias de esa cultura en un espacio de apertura a su
gente. Es decir, tendría que hacerlos propios en una atmósfera de participación.
Posiblemente no sea tarea sencilla, supondrá de un convencimiento por parte del
líder de que esto es necesario y posible. Este convencimiento no es un proceso mágico,
sino de cambio interior profundo y muy probablemente generado como fruto de la
formación profesional permanente desde una síntesis equilibrada entre la reflexión de
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la práctica y el aporte continuo de los modelos teóricos. Zeballos, M. (2006: 475), al
respecto señala:
“(…) el profesor aprende si siente la necesidad, si es conciente que necesita aprender
nuevas capacidades en función del contexto en donde se desempeña”.
Esta formación tendría que sostenerse de acuerdo a Medía Abellas, N. (2002) en la
constitución de grupos de reflexión, de encuentro y enriquecimiento entre los
directivos de la institución, para comprender mejor, desde una mirada conjunta,
ciertos aspectos de la realidad, revisar la propia práctica dentro de esa realidad y
entender los resortes subjetivos de esa práctica en el marco de referencia que la
condiciona.
Específicamente el tratamiento de los conflictos presenta la doble perspectiva, es
decir, la visión teórica que responde a los paradigmas establecidos para dicho
tratamiento y la realidad cotidiana, enmarcada en el contexto propio de las
instituciones.
Pareciera necesario trabajar con los directivos de las instituciones desde el
conjunto de supuestos, creencias y valores que cada uno tiene incorporado y que
condicionan
su
tarea,
no
sólo
en
los
aspectos
técnicos,
sino
también
y
fundamentalmente, el estilo personal de encarar, por ejemplo la manera de tratar los
conflictos que surgen de la organización en la que se desarrolla.
Toda esta tarea, que sería necesario establecer con los directivos de las
instituciones, debería sostenerse en la búsqueda de la ratificación o rectificación y la
fundamentación desde niveles profundos, sistemáticos y conscientes, de algunas
creencias y valores con las que actúa sin poder explicar. También supondría enfrentar a
los propios supuestos con las creencias más profundas y con los modelos internalizados,
y entablar, desde ese encuentro, un diálogo maduro y actual con la ayuda y
continencia del grupo. Para Lavallee, L. y Suedfeld, P. (1997), los modelos mentales
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que organizan la forma de entender al mundo y a uno mismo, también inciden en la
forma en que se pueden ver los conflictos. Para ellos, desde estos esquemas, las
soluciones tendrán distintos grados de efectividad. Desde esta perspectiva se
posibilitaría la reflexión sobre los temas claves del tratamiento de los conflictos en sus
organizaciones, tomando como punto de partida la experiencia personal y profesional
de
la
dirección
y
confrontarla
con
textos
de
pensadores
que
reflexionan
sistemáticamente sobre esos temas. Y por último, la posibilidad de aumentar la
autoconciencia, como camino para aumentar la flexibilidad y la creatividad en el
ejercicio de lo que lo podría llevar al liderazgo.
Respecto a las posibles futuras líneas de investigación, este trabajo generó en toda
su elaboración una serie de interrogantes que bien podrían constituirse en próximas
investigaciones. El primer interrogante que aparece se plantea desde las premisas
mismas de esta investigación, es decir, ya en la introducción se definió la decisión de
buscar una institución que explicitara en sus valores la intención de sostener la cultura
de paz. En ese momento pareció que esa premisa era indispensable para la
investigación. Una vez realizada esta, y viendo las interpretaciones generadas, podría
considerarse la posibilidad de replicar esta investigación libre de la premisa inicial y
preguntarse acerca del tratamiento de los conflictos y la construcción de la cultura de
paz, por ejemplo en escuelas de gestión estatal.
Otro posible trabajo de investigación se podría sostener en la misma perspectiva
que la presente, pero direccionada al trabajo con los alumnos, es decir, cómo los
líderes construyen una cultura de paz desde el tratamiento de los conflictos en el aula.
Para finalizar, es posible que los tiempos que se avecinan propongan situaciones
conflictivas con mayor grado de complejidad. Como se vio en esta investigación, en los
conflictos analizados encontramos un juego de actores y elementos que en otras épocas
no hubieran tenido participación alguna en el ámbito educativo. Se puede pensar que
en el futuro, otros elementos y otros actores se incorporen en la escena educativa
generando nuevos conflictos. Sin embargo, el rol del líder seguirá siendo el de llevar a
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la institución educativa hacia los logros fijados, entre ellos, el de la recreación
continua de la cultura definida, que si es la cultura de paz, como señala Sánchez
Delgado, P. (2001), deberá necesariamente sostenerse en la libertad y la cooperación.
Por lo tanto el líder deberá estar preparado para estos nuevos tiempos y, por ende,
para nuevos conflictos. Tener nuevas miradas atentas a necesidades inéditas,
generando creativos esquemas de participación en pos de tratar a dichos conflictos de
manera que generen una cultura institucional deseada, adecuada a los tiempos nuevos.
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