Congreso Anual de la Academia Ciencias Administrativas

&RQJUHVR $QXDO GH OD $FDGHPLD &LHQFLDV $GPLQLVWUDWLYDV
$JXDVFDOLHQWHV ,QYHVWLJDFLyQ GH OD $GPLQLVWUDFLyQ HQ HO QXHYR PLOHQLR
´,QWHOLJHQFLD (PRFLRQDO GHO GLUHFWLYRµ
/D LPSRUWDQFLD TXH UHYLVWH HQ VX UHODFLyQ LQWHUSHUVRQDO
$XWRU 'UD %HUWD (UPLOD 0DGULJDO 7RUUHV
3URIHVRUD LQYHVWLJDGRUD
8QLYHUVLGDG GH *XDGDODMDUD
&HQWUR 8QLYHUVLWDULR GH &LHQFLDV (FRQyPLFR $GPLQLVWUDWLYDV
'HSDUWDPHQWR GH $GPLQLVWUDFLyQ
3HULIpULFR 1RUWH =DSRSDQ -DOLVFR
7HOpIRQR \ ID[ 7HO SDUWLFXODU 0DLO PDGULJDO#FXFHDXGJP[
1
,QWHOLJHQFLD (PRFLRQDO GHO GLUHFWLYR
/D LPSRUWDQFLD TXH UHYLVWH HQ VX UHODFLyQ LQWHUSHUVRQDO
Resumen
Esta ponencia es el análisis de los resultados de investigación con directivos que se
desempañan en el sector salud así como estudiantes en formación directiva. Se
aplico la metodología de Hendríe Weisinger (1998) del cuestionario únicamente
se aplico la parte que
corresponde a la inteligencia personal del directivo.
Apoyándose en la varianza para ver variación entre grupos y dentro de grupos.
Los resultados son una lógica del uso y manejo de la IE de cuatro grupos de
directivos, dos de mando superior, un operativo y uno de estudiantes del área
económico administrativa. Se pretende comprobar la hipótesis de que a mayor edad
mayor control del manejo de las emociones
y a menor edad mayor capacidad de
automotivación. El análisis de los resultados son interesantes se comprobó la
primer hipótesis de trabajo. Esto nos ha permitido coincidir con algunas teorías
sobre la formación del líder versus líder en función (directivo)1. En cambio se
abren nuevas líneas de investigación sobre los resultados tan bajos con relación a la
capacidad de automotivación del estudiante.
Palabras clave
Inteligencia Emocional (IE), inteligencia personal, directivo, autoconocimiento, automotivación,
eficaz, productividad, líder, motivación, liderazgo femenino.
1
Una de los grandes retos que siempre trato de involucrar al directivo y al estudiante es que en su actuar y en su
relación interpersonal con sus compañeros de trabajo y sus subalternos se maneje como un líder. Como el mejor,
como el que guía y el que traza el camino a seguir.
2
Introducción
La IE ha sido abordada desde la época del Filosofo Griego Aristóteles en su
obra la Ética de Nicodemo. La (IE)2 En las últimas décadas ha cobrado gran auge
en la literatura y en la investigación científica, siendo Daniel Coleman uno de los
principales teóricos que han generado conocimiento y aplicación en esta área tan
importante para el mejor desempeño del individuo en las organizaciones. Además
de Coleman han escrito sobre la IE en el medio labora, tal es el caso de Hendrie
Weisinger (1998), Isaac Jauli (2002), y Robert K.Cooper (1998) entre otros, con
diferentes enfoques y aplicaciones. Este trabajo se enfoca en la IE del directivo en
ejercicio, en acción, de cómo gestiona o administra sus emociones, su nivel de
autoestima y autoconocimiento.
El rejuego de emociones y sentimientos individuales en la organización
siempre ha existido, pero en el difícil arte del liderazgo y la dirección la IE
desempeña un papel muy importante, mucho más que la inteligencia intelectual.
Desde el arte y doctrina de Aristóteles se hablaba y enseñaba de saber controlar
sus emociones. Por lo cual menciono una frase de filósofo citada por Daniel
Coleman (2000) “Cualquiera puede ponerse furioso, eso es fácil. Pero estar
furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento
correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta eso no es fácil”. Esto es
lo que yo llamo el control de la IE, el control de sus emociones y no la explosión
constante de las mismas. En una institución pública donde laboré en un puesto
directivo, mi jefe inmediato superior tenía un carácter explosivo y cambiante, de
tal manera que antes de entrar a su oficina, todos sus subalternos preguntaban a
su secretaria. ¿Cómo amaneció hoy el director? ¿Cómo está la temperatura? De la
respuesta dependía la actitud que el subalterno adoptaba al entrar con su jefe.
Después el mismo se disculpaba y decía que su carácter o comportamiento no era
2
(IE)= Inteligencia Emocional.
3
diario el mismo. Las emociones, el estress, la agresividad, el autoritarismo, la
tolerancia, y la tranquilidad se trasmiten. El directivo que es autoritario sus
subalternos son autoritario con los de su equipo de trabajo.
Que personalidades desarrollan estos tipos de directivos, es un tema
investigado por José Ramón Torres y José Bily (2000) donde sus aportaciones con
relación al
directivo con personalidad tipo “A” tienen las siguientes
características: Miedo al fracaso; ansiedad; competencia excesiva, ansiedad y
excesivo involucramiento en el trabajo; aspectos que se ven reflejados en su bajo
manejo y control de su IE. Todo lo contrario un líder tranquilo, ecuánime, dirige
con empatia a sus subordinados y el clima organizacional es tranquilo para la
mayoría de sus subordinados.
Inteligencia Emocional
Habitualmente estamos acostumbrados a relacionar la inteligencia con la
capacidad de raciocinio lógico, con el coeficiente intelectual que determina las
habilidades para las ciencias exactas, la comprensión y capacidad de análisis
reflexivo, el razonamiento espacial, la capacidad verbal y las habilidades
psicomotoras. Sin embargo, en el mundo laboral y empresarial se empieza a
tener en cuenta y a valorar la "IE", que determina; cómo nos manejamos con
nosotros mismos y con los demás.
El mundo laboral está cambiando, y ya no se puede hablar de una única
profesión o de un trabajo en la misma empresa para toda la vida; hoy en día se
habla de "empleabilidad" que es, según Enrique de Mulder presidente de Hay
Group, la capacidad de una persona de aportar valor a la organización, es decir,
de contribuir a la empresa en mayor capacidad; y esto ya no se consigue sólo con
un coeficiente intelectual de alto nivel, sino que también es necesario desarrollar
4
el coeficiente emocional, con cualidades como constancia, flexibilidad,
optimismo, perseverancia, entre otras.
Daniel Goleman, gurú de la IE desde la publicación de uno de su libro en
1995; analizó y agrupó los rasgos de las empresas con más éxito mundial (entre
las que se encontraban Lucent Technologies, British Airways y Credit Suisse) en
tres categorías: aptitudes técnicas, capacidades cognoscitivas y elementos
asociados con la IE de sus directivos. En los resultados del análisis, el
coeficiente emocional resultó ser mucho más importante y determinante que los
otros dos, en los cargos directivos de las empresas analizadas; cerca del 90 por
ciento de la diferencia observada en el desempeño de los gerentes era atribuible a
factores asociados con la IE.
La expresión “IE” fue acuñada por Peter Salovey, de la Universidad de
Yale, y John Mayer, de la Universidad de New Hampshire, en 1990. Salovey y
Mayer lo describían como "una forma de inteligencia social que implica la
habilidad para dirigir los propios sentimientos y emociones y los de los demás,
saber discriminar entre ellos, y usar esta información para guiar el pensamiento
y la propia acción".
La IE es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias
que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales, su
actuar, interacción con los demás entre otros. Puede definirse, según el propio
Goleman, “como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los
de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones.
Este término incluye dos tipos de inteligencias:
La Inteligencia Personal: está compuesta a su vez por una serie de
competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros
5
mismos. Esta inteligencia comprende tres componentes cuando se aplica en el
trabajo:
a) Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer y entender en
uno mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de ánimo,
emociones e impulsos, así como el efecto que éstos tienen sobre los
demás y sobre el trabajo. Esta competencia se manifiesta en personas
con habilidades para juzgarse a sí mismas de forma realista, que es
conscientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus
errores, que son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de
auto confianza.
b) Autorregulación o control de sí mismo: es la habilidad de controlar
nuestras propias emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo, de
responsabilizarse de los propios actos, de pensar antes de actuar y de
evitar los juicios prematuros. Las personas que poseen esta competencia
son sinceras e íntegras, controlan el estrés y la ansiedad ante situaciones
comprometidas y son flexibles ante los cambios o las nuevas ideas.
c) Automotivación: es la habilidad de estar en un estado de continua
búsqueda y persistencia en la consecución de los objetivos, haciendo
frente a los problemas y encontrando soluciones. Esta competencia se
manifiesta en las personas que muestran un gran entusiasmo por su
trabajo y por el logro de las metas por encima de la simple recompensa
económica, con un alto grado de iniciativa y compromiso, y con gran
capacidad optimista para alcanzar sus metas.
2.
La Inteligencia Interpersonal: al igual que la anterior, esta inteligencia
también está compuesta por otras competencias que determinan el modo en que
nos relacionamos con los demás:
6
A. Empatía: es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y
problemas de los demás, poniéndose en su lugar, y responder correctamente a
sus reacciones emocionales. Las personas con alto grado de empatia son
aquellas capaces de escuchar a los demás y entender sus problemas y
motivaciones, que normalmente tienen popularidad y reconocimiento social,
que se anticipan a las necesidades de los demás y que aprovechan las
oportunidades que les ofrecen otras personas.
B. Habilidades sociales: es el talento en el manejo de las relaciones con los
demás, en saber persuadir e influenciar a los demás. Quienes poseen
habilidades sociales son excelentes negociadores, tienen una gran
capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios, son capaces de
trabajar colaborando en un equipo y creando sinergias grupales.
Al contrario de lo que ocurre con el coeficiente intelectual, Goleman afirmó
que la IE no se establece al nacer, sino que se puede crear, alimentar y fortalecer a
través de una combinación de sus experiencias básicas y las experiencias de la
infancia. Por lo tanto, desde niños se va adquiriendo el poder de controlar las
emociones. Es en este sentido que esta investigación se apoya en la teoría de
Coleman con relación a la madurez y control de emociones que va desarrollando el
directivo en su carrera profesional.
Inteligencia Emocional en el directivo
Siguiendo el marco teórico de Coleman3 y una metodología de Hendiré
Weisinger, durante dos años se trabajo con directivos. En este caso se presentan
resultados principalmente de los que se desarrollan en el área de la salud, tres
grupos con nivel diferente de responsabilidad en sus instituciones y estudios
3
En la investigación únicamente se analizó la inteligencia personal de los directivos donde se adaptó el cuestionario
de 44 reactivos a 28, que midieron el control de emociones, autoconciencia y automotivación.
7
superiores de licenciatura. Con el objetivo de hacer un análisis con el nivel de
madurez de los cuatro grupos de trabajo se integra otro grupo de estudio cuyo perfil
es: alumnos que están por concluir una carrera del área económico administrativa y
únicamente el 30 por ciento trabajan, con una edad promedio de 22 años.
Se hace el análisis comparativo; de los resultados proyectados, se puede
observar que a mayor edad mayor capacidad de control de sus emociones y a
mayor responsabilidad mayor control de emociones. Ver gráfica uno.
Gráfica uno
Control de emociones de los directivos
Control de emociones
61
60
59
58
57
60.33
58.2
EST. 2002B
58.47
Directivos
IMSS
58.17
M. Medios
IMSS
Directivos .
ISSSTE
Fuente: Investigación con directivos 2000-2002
La madurez del directivo va ligado con la actitud emocional, la cual contribuye el
80 por ciento para que tengan un desempeño eficiente. Esto involucra su capacidad
de manejar su IE y la de sus subordinados. Otro aspecto importante implica
relacionar las aptitudes de dirección y liderazgo del directivo. Porque si no sabe
controlar sus emociones y sus aptitudes y desarrollar las habilidades de un líder,
como lo es: el logro, la seguridad de sí mismo, su capacidad de motivación y el
compromiso que pueda tener con su equipo de trabajo y la organización, no logrará
alcanzar el éxito. En la gráfica dos se puede apreciar en nivel de autoconciencia de
los directivos y como el estudiante sigue presentando un promedio menor con
relación a los otros grupos.
8
Gráfica dos
Nivel de autoconciencia
Autoconciencia
72
70
68
66
64
62
60
70,6
70,45
69,61
64,71
EST. 2002B
Directivos IMSS
M. Medios
IMSS
Directivos .
ISSSTE
Fuente: Investigación con directivos 2000-2002
El ejercicio de la dirección requiere tomar decisiones en cada momento, se necesita
saber y entender cuando guiar o influir en el grupo y para esto el directivo tiene
que tener la suficiente capacidad de conocerse así mismo para juzgar de una forma
realista sus decisiones y la forma en que actúa con sus subordinados.
Motivación e Inteligencia Emocional
La motivación es la capacidad para enviar energía hacía una dirección específica
con un
propósito específico. En el contexto de la IE implica sobre todo la
capacidad de automotivación para poder motivar a los demás y orientar toda la
energía hacia una meta específica. En la siguiente gráfica se puede apreciar como
sigue prevaleciendo el nivel de auto motivación ligado al puesto de desempeño y a
la edad. Pero también es importante y sobre todo que el alumno o directivo no debe
esperar estar en un puesto alto para tener una mayor capacidad de automotivación.
9
Gráfica tres
Capacidad de automotivación
Automotivación
30
29.39
27.26
25
26.07
23.94
20
EST. 2002B
Directivos
IMSS
M. Medios
IMSS
Directivos .
ISSSTE
Fuente: Investigación con directivos 2000-2002
La motivación en el mando medio
En los mandos medios y superiores es muy importante su capacidad de
automotivación, por varios factores, uno de ellos la toma de decisiones, ya que
cualquier decisión se debe poner a consideración del jefe inmediato. La estructura
organizacional, el manejo del poder no constituyen un catalizador para la
motivación del trabajo según Herzberg citado por
José Enebral (2002), los
resultados de los mandos medios reflejan ésta problemática.
En las organizaciones, empresa, escuelas, política, en la iglesia, entre otras, el
directivo o líder dedica
más del noventa por ciento en negociación, toma de
decisiones, en la dirección y guía de su equipo de trabajo o de sus seguidores; en la
acción directiva es donde se refleja el nivel de madurez de su IE.
Goleman y Cooper, mencionan que la naturaleza humana es más racional
que afectiva. Las principales decisiones son influidas por la capacidad intelectual,
una muestra palpable son los modelos matemáticos para resolver problemas con un
alto porcentaje de probabilidad de éxito.
Un ejemplo de que la naturaleza humana es racional es el caso de un directivo
de una empresa de maquila; en medio de una crisis de autoridad y poder un día me
10
llama para una consulta para la resolución de un problema de organización, el cual
resultó ser más de interrelaciones personales y conceptuales de los directivos
involucrados. Después de analizar y discutir el problema y sus soluciones me dijo:
¡De que sirve que sea un humanista, responsable, y no me guía por el
comportamiento político si al final una decisión política es la que gana! Para lo
cual le conteste. La IE y empatia que estas manejando para resolver este problema,
para eso te ayuda. Para entender que en las organizaciones muchas veces prevalece
el comportamiento político; si el directivo no logra una empatía entre todos sus
subordinados y guiarlos al objetivo en común y dar resultados sin desgaste personal
y grupal que genera un comportamiento político.
Con el objetivo de ver la variación de los grupos tanto del nivel directivo como
de los estudiantes se saco la ANNOVA
y Desviación Estándar resultados que se
pueden apreciar en la siguiente tabla.
CONTROL DE EMOCIONES
PROMEDIO
ISSSTE
IMSS
EST2002B
IMSS OPERATIVOS
MEDIANA
MODA
60,33
60,5
59,965
59
VARIANZA
59
D.ESTANDAR
20,235
4,49
62,105
7,88
52,8
53
55
50,282
7,09
51,913
52
48
33,083
5,75
AUTOCONOCIMIENTO
PROMEDIO
ISSSTE
IMSS
MEDIANA
MODA
VARIANZA
D.ESTANDAR.
69,611
72
72
46,604
6,826
70,44
71
72
50,399
7,099
EST2002B
64,714
64
61
70,092
8,372
IMSS OPERATIVOS
62,174
62
59
86,514
9,301
AUTOMOTIVACIÓN
PROMEDIO
MEDIANA
MODA
VARIANZA
D. ESTANDAR
ISSSTE
29,388
29,5
32
10,957
3,31
IMSS
26,068
26
28
13,209
3,634
EST2002
23,943
24
24
17,467
4,179
IMSS OPERATIVOS
26,826
27
24
13,968
3,737
Fuente: Investigación con directivos y alumnos 2000-2002
11
Inteligencia Emocional Femenina
En las ultimas décadas la presencia femenina en todos los ámbitos,
político, social, económico y empresarial, en el ámbito internacional y nacional se
ha venido incrementando su participación. Pero esta no a sido física únicamente
sino que ha destacado hasta llegar a los máximos puestos tanto en el ámbito
político4 (Administración Pública), como en el privado (ámbito empresarial) Esto
se debe principalmente que la competencia en los negocios y en la política es
intelectual y no física. Ahora la mujer tiende a ser más proactiva y segura en la
toma decisiones. Esta informada en el campo de su ámbito de competencia, es
visionaria, responsable y sobre todo intuitiva.
Pero todavía a la mujer directiva y a la que de dedica a la política le falta
romper algunos mitos culturales y de organización, tal es el de la conformación de
equipos de trabajo integrados por mujeres. Hablo de equipos consolidados donde
sé de una competencia sana y equilibrada entre las mujeres; donde se apoyen entre
ellas mismas, cito a Mario Borghino (2001) y Anilu Elías (2000) Dicen que además
que las mujeres no aprendieron a competir carecen de conciencia de generó
femenino en vez de solidarizarse con él, suele suceder que la mujer es enemiga de
la propia mujer. Este fenómeno sé esta dando con un eficiente manejo de su IE.
Pero, la mujer esta en constante aprendizaje, esta abierta al cambio y su IE le
permite desarrollar más sus habilidades, le permita controlar sus emociones y ser
un líder de su propio genero que sea una directiva que no adopte los valores
masculinos, el mito de que si ella llega las demás deben llegar a ser directivas. Que
tenga la suficiente IE e intuición para entender el contexto y nivel de
responsabilidad de la mujer directiva, de la mujer líder. En la gráfica cuatro se
4
En el ámbito político a nivel mundial se pueden mencionar, liderezas que han triunfado como. Margaret Tacher,
Indira Gandhy por mencionar algunas. En México también en el ámbito político las mujeres han triunfado tal es el
caso de Amalia García, Rosario Robles, Beatriz Paredes, entre otras más.
12
puede apreciar un análisis comparativo con el varón y la mujer con relación a su
Inteligencia emocional interpersonal.
Gráfica cuatro.
Análisis comparativo relación personal Mujeres-Hombres.
MUJERES HOMBRES
Serie1
70
60
50
Serie2
67,53
57,16
54,98
46,58
40
25,11
30
24,28
20
Control de Emociones
Autoconocimiento
Automotivación
Fuente: Investigación con directivos 2000-2002
En la gráfica se puede apreciar el manejo de la relación personal mujer directiva
y el varón directivo de la muestra. Como la mujer tiene menor promedio de
manejo de emociones y auto conocimiento; aspecto que refuerza algunas
técnicas de que el hombre toma decisiones en una forma lógica y la mujer es
más emotiva; Aspectos que son más apropiados para ciertos puestos y niveles de
mando.
A manera de conclusión
Conociendo el comportamiento de los grupos de trabajo, podemos decir algunos
aspectos de aprendizaje sobre la IE en la organización. El incremento de la IE
tanto individual como grupal es algo que se puede lograr y mejorar si alguien se
lo propone; ver las gráficas, a mayor responsabilidad, mayor nivel y a mayor
edad mayor autoconocimiento.
La Inteligencia Emocional es un aprendizaje constante en la organización.
13
El autocontrol del directivo es esencial en su función. Si se quiere cambiar a
alguien o cambiar un sistema es importante conocer y que se conozca así mismo
para saber que es capaz su equipo de trabajo. Todas las técnicas de la
motivación se confirman cuando el individuo está motivado; porque el directivo
debe estar motivado para motivar a los demás.
Bibliografía
Goleman, Daniel. La Inteligencia Emocional, Vergara, México 2000.
Goleman, Daniel, Inteligencia Emocional porque es más importante que el
coeficiente intelectual, Vergara, México 2001
José Enebral Fernández, Motivar y motivarse, reflexiones en torno a la
motivación en el trabajo. ......... (2002)
José Ramón Torres Solís, Personalidad de los directivos tipo
“A”
5to.
Congreso de Ciencias Administrativas.
K. Cooper, Robert, Ph. D. Ayman Sawaf, La Inteligencia Emocional aplicada al
liderazgo y a las organizaciones Norma, México, 1998
Mark L. Berenson and David M. Levine, Estadística Básica en Administración,
Prentice-Hall, México 1999.
Mendoza, Angélica, “Cuestión de inteligencia decisiones compartidas”, nov.,
2000.
Pasquel Lozano, Martha Isabel, “La Inteligencia jamás descubierta”, mujeres
ejecutivas, marzo 2001, México.
Vidal, Claudia, “Aprendamos la cultura ejecutiva”, mujeres ejecutivas,
diciembre 2000, México.
Weisinger, Hendiré. La INTELIGENCIA EMOCIONAL en el Trabajo, Javier
Vergara editor Grupo Zeta, Argentina 1998.
14
Ejercicio de auto evaluación INTELIGENCIA EMOCIONAL 5
El siguiente ejercicio ayuda hacer una evaluación de los cuatro pilares de la IE se puede utilizar,
para medir cada factor o en forma general.
Instrucciones
En cada frase, debe puntuar su capacidad de uso de la capacidad descrita. Antes de responder,
intente pensar en situaciones reales en las que ha tenido que utilizar dicha capacidad.
Capacidad en grado bajo
capacidad en grado alto
1
2
3
4
5
6
7
1. Identificar los cambios del estímulo fisiológico
_____
2. Relajarnos en situaciones de presión
_____
3. Actuar de modo productivo en situaciones de ansiedad
_____
4. Actuar de modo productivo cuando estamos enfadados
_____
5. Tranquilizarnos rápido cuando estamos enfadados
_____
6. Usar el diálogo interior para controlar estados emocionales
_____
7. Asociar diferentes indicios físicos con emociones diversas
_____
8. comunicar sentimientos de modo eficaz
_____
9. Pensar en sentimientos negativos sin angustiarnos
_____
10. Mantener la calma cuando somos el blanco del enfado de otros
_____
11. Saber cuándo tenemos pensamientos negativos
_____
12. Saber cuándo nuestro “discursos interior” es positivo
_____
13. Saber cuando empezamos a enfadarnos
_____
14. Saber cómo interpretamos los acontecimientos
_____
15. Comunicar con precisión lo que experimentamos
_____
16. Identificar la información que influye sobre nuestras interpretaciones
_____
17. Identificar nuestros cambios de humos
_____
18. Saber cuándo estamos a la defensiva
_____
19. Calcular el impacto que nuestro comportamiento tiene sobre los demás _____
20. Saber cuándo no nos comunicamos con sentido
_____
21. Ponernos en marcha cuando deseamos
_____
22. Recuperarnos rápido después de un contratiempo
_____
23. Completar tareas a largo plazo dentro del tiempo previsto
_____
24. Producir energía positiva cuando realizamos un trabajo interesante
_____
25. Abandonar o cambiar hábitos inútiles
_____
26. Desarrollar pautas de conducta nuevas y más productivas
_____
27. Cumplir lo que decimos
_____
Control de emociones
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10, 13, 27
Autoconciencia
1, 6, 11, 12, 13,14, 15, 17, 18, 19, 20, 21
Automotivación
7, 22, 23, 25, 26
5
Fuente: Hendríe Weisinger, La Inteligencia Emocional en el trabajo, Javier Vergara editor, Buenos Aires 1998.
15