El Valor de las Oficinas de Proyectos en las

El Valor de las Oficinas
de Proyectos en las
Organizaciones 2016
Midiendo el impacto de la Madurez
en Gestión de Proyectos
Agosto, 2016
Motivación
Para ayudar a los ejecutivos en esta decisión, por cuarto año
consecutivo, el equipo de Gestión Corporativa de Proyectos de
Deloitte, en conjunto con la Universidad Técnica Federico Santa
María, publicamos este estudio especialmente dirigido a ellos y cuyo
foco es Medir el impacto de la Madurez en Gestión de Proyectos en
la performance y resultados de éstos. Aquí encontrarán información
cuantitativa de este impacto y podrán descubrir por ejemplo que:
¿Sabía Ud. que las organizaciones con una alta madurez en Gestión
de Proyectos desperdician 3,2 veces menos dinero que aquellas
con una madurez baja? La madurez en Gestión de Proyectos es la
capacidad de una organización de llevar su estrategia a la acción
y es primordial para estar un paso adelante de su competencia.
Esta capacidad es la que permite tomar las decisiones de inversión
correctas y llevar a cabo los proyectos que aportan a los objetivos
estratégicos. Pero esto es sólo una parte de la gestión exitosa
de nuestras organizaciones, no basta con que el portafolio de
proyectos sea el correcto, es necesario que los proyectos se
ejecuten de acuerdo a las necesidades específicas de presupuesto,
plazo y calidad, haciéndose cargo de los clientes y otros
involucrados, tanto internos como finales.
Todo lo anterior posiblemente parece muy obvio, sin embargo,
muchos ejecutivos no ven el valor de invertir en desarrollar esta
capacidad y se preguntan, ¿Por qué debo invertir en entrenamiento,
metodologías, herramientas, etc. para la gestión de proyectos, si ello
no es parte de mi negocio? Bueno, la respuesta es que sí es parte del
negocio, probablemente no del negocio de hoy, pero si del negocio
futuro en el que la organización quiere estar.
2
•
En las organizaciones con alta madurez, el 91 % de los proyectos
tienen una performance alta, en cambio en las de baja madurez,
un 61% de los proyectos tienen performance baja.
•
Las organizaciones con alta madurez logran que el 91% de los
clientes de sus proyectos estén satisfechos, mientras que sólo el
23% está satisfecho en las de baja madurez.
•
En las organizaciones con alta madurez, el 91% de los productos
o servicios resultantes de los proyectos es utilizado siempre o
casi siempre, mientras que en las de baja madurez, esto ocurre
sólo en un 45% de los casos.
Estos resultados son la base para tomar mejores decisiones en este
ámbito y son parte de un trabajo más amplio. El estudio provee
mucha más información y herramientas, identificando los factores
más significativos para incrementar la madurez. Este estudio se
complementa con otros informes orientados a responsables de
las PMOs, a los jefes de proyectos y otros relacionados con esta
disciplina.
Como equipo estamos orgullosos de este trabajo, porque sabemos
que es un aporte concreto para mejorar el desempeño de las
organizaciones, por lo que le invitamos a aprovecharlo como un
factor diferenciador para Ud. y para su organización.
Quiero agradecer al equipo y especialmente a todas las empresas
que participan de este trabajo, pues sin su apoyo y compromiso,
este estudio no sería posible.
Sergio Concha
Socio
Deloitte Chile
03
Contenidos
Marco Teórico
7
Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos
8
Performance de los Proyectos
10
Cuadro Resumen
12
I. Madurez y Performance
15
Impacto de la Madurez
16
Madurez
18
Performance
20
Propuesta para el camino de mejora de la Madurez en Gestión
Corporativa de Proyectos
30
Midiendo el Impacto de la Madurez
33
II. Metodología
Metodología
37
38
05
Marco
Teórico
07
Gestión Corporativa de Proyectos
Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos
La Gestión Corporativa de Proyectos es la gestión sistemática de proyectos, programas y portafolios y su integración con la infraestructura de
gestión de una organización para alcanzar sus objetivos estratégicos y operacionales.
Midiendo el Impacto de la Madurez
Niveles de Madurez
La mayoría de los modelos de madurez utilizan 5 niveles, y el modelo aplicado es consistente con ello. Cada nivel tiene un nombre que trata
de explicar su principal característica del nivel.
Nivel
Optimizado
El nivel de madurez de las organizaciones en este ámbito determina el desarrollo de las capacidades de una organización (o área), para que
los proyectos estén alineados con los objetivos del negocio, tanto tácticos como estratégicos. En otras palabras, la madurez en Gestión
Corporativa de Proyectos promueve realizar los proyectos correctos de manera exitosa.
Nivel
Gestionado
Existen muchos modelos de madurez y para este estudio se replica el modelo simplificado ya utilizado en versiones anteriores, el cual
considera cuatro dimensiones de madurez:
Nivel
Repetible
Metodologías: Esta dimensión se refiere a la definición de los procesos a ser aplicados
en las actividades relacionadas con la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y
programas de la organización
PMO: Se refiere a todas las características y atributos de la Oficina de Gestión de Proyectos
Herramientas: Se refiere al uso de herramientas de software que apoyan la gestión de
portafolios y la dirección de proyectos y programas
Personas: Se refiere a las capacidades, habilidades, conocimientos y experiencia de los
miembros de la organización respecto de la gestión de portafolios y la dirección de proyectos
y programas
Este modelo, en función del desarrollo y aplicación formal de prácticas en las cuatro dimensiones presentadas define 5 niveles de madurez y
considera 22 variables para su cálculo.
Nivel
Inicial
La organización conoce la
importancia de la gestión de
proyectos y la necesidad de
desarrollar las capacidades
de gestión de proyectos en
la organización. No existe
una aplicación sistemática de
prácticas.
• Prácticas no formales.
• Alta dependencia de las
habilidades personales e
individuales.
• Solo algunos proyectos
tienen éxito.
• Reportes de proyectos no
satisfacen a los interesados.
08
La organización reconoce que
se requiere definir y desarrollar
un conjunto de procesos
comunes. El éxito de un
proyecto se repite en otros.
• Diseño e inicio de la
implantación de una
Metodología.
• Entrenamiento en Dirección
de Proyecto.
• Guía de Mejores Prácticas
(GMP).
• Plan de implementación de
la GMP.
• Lenguaje y entendimiento
común.
La organización cuenta
con procesos de gestión
definidos y que se aplican
sistemáticamente en todos los
proyectos.
• Metodología adoptada
y utilizada en toda la
organización.
• Aprobación formal de cada
Fase del Ciclo de Vida.
• Plan para todos los
proyectos.
• Reportes de proyectos
estándares y utilizados.
• Áreas de la Guía del
PMBOK® consistentemente
utilizadas:
• Alcance
• Calidad
• Tiempo
• Comunicaciones
• Recursos Humanos
Se reconoce que la mejora
de procesos de la gestión
de proyectos es necesaria
para mantener una ventaja
competitiva.
• Comité Estratégico de
Proyectos.
• PMO estratégica.
• Priorización de proyectos.
• Carga y nivelación de
Recursos.
• Control de Costos y Valor
Ganado.
• Se agregan a las áreas
de la Guía del PMBOK®
consistentemente utilizadas:
• Costos
• Riesgos
• Adquisiciones
• Interesados
• Integración
La organización evalúa
regularmente su situación,
y decide las mejoras que se
deben realizar.
• Métricas del proceso de
Dirección de Proyectos.
• Agenda formal de Comité
Estratégico de Proyectos
con PMO.
• Revisiones de la Guía de
Mejores Prácticas.
• Lecciones Aprendidas y m
ejoramiento continuo.
• Benchmarking.
• Auditorías del proceso de
Dirección de Proyecto.
• Evaluación de Madurez
OPM3®.
09
Gestión Corporativa de Proyectos
Midiendo el Impacto de la Madurez
Performance de los Proyectos
Niveles de Performance
La performance o rendimiento de un proyecto se mide por el resultado en relación al cumplimento de sus objetivos, y a las
restricciones impuestas al proyecto por la organización. Estos factores son plazo, presupuesto, satisfacción del cliente, utilización de
recursos, entre otros.
Según los resultados de los factores determinantes de la performance presentados previamente, las organizaciones fueron clasificadas en
cuatro niveles de performance de acuerdo a los resultados de sus proyectos:
En el contexto de este estudio, la performance se mide en base a indicadores relacionados con:
Alta
Media Alta
Satisfacción del cliente
Media Baja
Presupuesto
Baja
Plazo
Se consideran estos aspectos ya que resultan más fáciles de medir en una encuesta, y se correlacionan con la aplicación de metodologías y
prácticas de gestión de proyectos, programas o portafolios.
Porcentaje
promedio de
sobretiempos
Porcentaje
de proyectos
que terminan
dentro del plazo
Porcentaje
promedio de
sobrecostos
Porcentaje
de proyectos
que terminan
dentro del presupuesto
Resultados del proceso
de medición de la
satisfacción
Uso de
de los clientes
Existencia
productos
de Proceso
o servicios
de medición
desarrollados
de satisfacción
por los proyectos
de clientes
gestionados por la PMO
Corresponde al nivel más
bajo de esta clasificación,
donde se agrupan las
organizaciones con menor
cantidad de proyectos dentro
del plazo y presupuesto,
mayor promedio de
sobrecostos (50%) y
sobretiempos (57%), nula
o escasa presencia de un
proceso de satisfacción de
clientes, menor satisfacción
de clientes, menor uso
por parte de los clientes
del producto o servicio
entregado a través de los
proyectos gestionados.
Corresponde al nivel
medio bajo, donde se
encuentran las empresas
con un promedio del 25%
en sobrecostos y un 28% en
sobretiempos. Presencia de
un proceso de medición para
la satisfacción de clientes,
obteniendo un 25% de los
clientes satisfechos.
Corresponde al nivel
media alta, donde se
agrupan las organizaciones
con un promedio 17% en
sobrecostos y un promedio
de 14% sobretiempo en los
proyectos. Resultados del
proceso de medición de
los clientes en un 49% de
clientes satisfechos.
Corresponde al nivel más
alto, donde se encuentran
las oficinas con mayor
cantidad de proyectos dentro
del plazo y presupuesto,
menor promedio de
sobrecostos (4%) y
sobretiempos (4%), existencia
de un proceso de medición
de satisfacción de clientes y
mayor satisfacción de estos
(64%), conjuntamente con
un mayor uso por parte de
los clientes del producto o
servicio entregado a través
del proyecto.
Factores que determinan la performance
10
11
Gestión Corporativa de Proyectos
Midiendo el Impacto de la Madurez
Cuadro Resumen: Impacto de la Madurez
Madurez
Proyectos
El 7% de las PMO tiene un nivel de
madurez alta lo que lleva a que el 91%
de sus proyectos alcance una alta
performance.
91%
Alta
performance
Madurez Alta
7% de PMOs
:
69%
Baja
performance
Madurez Media
80% de PMOs
61%
Baja
performance
Madurez Baja
13% de PMOs
Niveles de Madurez en la muestra
Madurez
12
Medio
Inicial
Repetible
Definida
13%
55%
26%
Gestionada
6%
Alto
Gestionada
13
I.
Madurez y
Performance
15
Gestión Corporativa de Proyectos
Midiendo el Impacto de la Madurez
Impacto de la Madurez
Madurez en relación a las dimensiones de performance.
menta
ras au
Mient
urez
la Mad
MO…
de la P
Madurez total
Ámbito de Contribución
t
ta la Sa
Aumen
Ámbito de contribución de la Gestión Corporativa de
Proyectos.
ntes
los Clie
Clientes Satisfechos
Objetivo: Agregar valor a la organización, llevándola hacia
la excelencia en la Gestión de Proyectos,
Programas y Portafolios de Proyectos.
Visión
y
Misión
Clientes Insatisfechos
Plani cación Estrategia
Organizacional
Plani cación
n de las
ones
o
Operaciones
aación)
(Op mización)
n de
isfacció
Gestión de
Portafolio
Dismi
nuye
Desvi
ación
de…
Sobrecosto
y Sobretiempo
Los Proyectos Correctos
· Gestión coordinada de la cartera para lograr as
·
estrategias y objetivos de la organización, acorde
a su visión, misión y valores.
Apoyar a las decisiones de inversión.
Composición de la Cartera según Nivel de Madurez
Gestión de
las Operacioness
(El día a día)
Nuestras Prácticas y Activos para el éxito de los Proyectos
Gestión Proyectos
y Programas
Proyectos Exitosos
· Aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de
proyectos y programas para cumplir con los
requisito del mismo.
% Proyectos
Performance
alta
91%
35%
65%
69%
31%
% Proyectos
Performance
baja
9%
Alto
Bajo
Inicial
Gestionada
La tendencia indica claramente que
la performance de los proyectos se
incrementa a medida que el nivel de
madurez de la organización crece, por lo
que aquellas organizaciones que tienen
internalizada una metodología estándar
y los procesos, las personas idóneas y
los servicios de la PMO son parte integral
de la gestión corporativa, tienen una alta
performance en sus proyectos. Al mismo
tiempo, en dichas organizaciones, los
proyectos con baja performance son muy
pocos, alcanzando solo un 9%.
Niveles de Madurez
16
17
Gestión Corporativa de Proyectos
Midiendo el Impacto de la Madurez
Madurez
De acuerdo a este modelo, considerando la muestra de 171 encuestados, la distribución en los distintos niveles es:
Formalmente, la Gestión Corporativa de Proyectos (OPM, por sus siglas en inglés) es un marco de trabajo que provee una visión holística
para la gestión de proyectos, programas y portafolios de modo de lograr ejecutar la estrategia organizacional en forma consistente y
predecible, permitiendo mejorar resultados y tener ventajas competitivas sostenibles para la organización. Esto se logra a través de la
gestión sistemática de estos proyectos, programas y portafolios integrada con la gestión estratégica de la organización para alcanzar así sus
objetivos, tanto estratégicos como operacionales.
Niveles de Madurez
0%
El nivel de madurez de las organizaciones en este ámbito, es el grado de desarrollo de las capacidades de la organización (o área), para lograr
que sus proyectos estén alineados con los objetivos del negocio, tanto a nivel táctico como estratégico. En otras palabras, la madurez en
Gestión Corporativa de Proyectos permite seleccionar proyectos alineados con la estrategia (proyectos correctos) y ejecutarlos cumpliendo
con los objetivos propios de cada proyecto (proyectos exitosos)
6%
13%
Para este estudio, el modelo de madurez utilizado define los siguientes niveles:
1
3
2
4
5
Inicial (N=20)
26%
Repetible (N=92)
Definido (N=48)
N=171
Gestionado (N=11)
Optimizado (N=0)
Optimizado:
Benchmarking
Gestionado:
Mejora continua
55%
Un 13% de las organizaciones están en el Nivel de Madurez Inicial. En estas organizaciones reconocen la importancia de la gestión de
proyectos y la necesidad de desarrollar las capacidades de gestión de proyectos en la organización, sin embargo no existe una aplicación
sistemática de prácticas. En este nivel de madurez, no se cuenta con información que permita identificar las condiciones que hacen fallar a
los proyectos y así trabajar sobre éstas, y tampoco es posible identificar los procesos que hayan influido en los proyectos exitosos, de modo
que se puedan replicar en futuras iniciativas. Aquellas organizaciones que están en este nivel deben actuar con urgencia, llevando a cabo
iniciativas de desarrollo en las cuatro dimensiones de madurez: Metodologías, PMO, Herramientas y Personas.
El 55% de las organizaciones están en el Nivel Repetible. En estas organizaciones reconocen que se requiere invertir en metodología, de
modo de contar con un conjunto de procesos comunes de gestión de proyectos, a ser aplicados en todos sus proyectos. También existe
formalmente una PMO, aunque muchas veces sin un plan de desarrollo claro y definido.
Repetible:
Se reconoce el valor
de los procesos
Si bien estas organizaciones han avanzado, la PMO debe diseñar una estrategia para establecer la sistematización de los procesos de
gestión de proyectos que agreguen valor. De acuerdo a los datos de este estudio, si la PMO permanece en este estado por más de 3 años,
corre el riesgo de ser vista como una carga burocrática para las funciones de los involucrados, lo que las coloca en riesgo de perder apoyo y
desaparecer.
Inicial:
Punto de partida
18
19
Gestión Corporativa de Proyectos
Midiendo el Impacto de la Madurez
El Nivel de madurez Definido, queda representado por el 26% de las organizaciones. En las cuales los procesos establecidos se aplican
sistemáticamente en todos los proyectos. Este es un nivel de estabilidad de las PMOs, en relación a los servicios entregados a los proyectos
y en la valoración de su aporte a la organización. Sin embargo su expectativa de permanencia se podría ver amenazada por las mayores
exigencias que los interesados de nivel directivo requieran respecto al desempeño de los proyectos, a los niveles de servicio y a los procesos
internos de la PMO, lo que implica revisar y optimizar los servicios y funciones mediante planes de mejoras concretos.
Un 6% de las organizaciones están en el Nivel Gestionado. En este nivel, se reconoce que la mejora de procesos de gestión de proyectos
es necesaria para mantener una ventaja competitiva. Sin embargo deben adoptar y establecer una cultura de mejora continua, evaluar
regularmente su estado, comparándose con otros (benchmarking) y decidiendo las mejoras que se deben realizar utilizando evaluaciones
cuantitativas respecto del impacto de éstas en su performance.
Niveles de Performance
5%
25%
28%
Por último, dentro de los 171 encuestados, no se encontraron organizaciones en Nivel Optimizado.
Baja (N=9)
Media-Baja (N=47)
N=171
Performance
Media-Alta (N=72)
Alta (N=43)
La performance o rendimiento de los proyectos llevados a cabo por una organización, está relacionada con el cumplimento de sus objetivos
en función de las restricciones impuestas al proyecto por la organización: plazo, presupuesto, satisfacción del cliente, utilización de recursos,
etc.
Una alta performance es fundamental en el logro de los objetivos estratégicos de la organización, ya que cualquier desviación puede causar
pérdidas o costos de oportunidad. Por ejemplo, actualmente es muy importante que los productos o servicios que son el resultado de los
proyectos estén a tiempo; el “time-to-market” es una ventaja competitiva en mercados cada vez más exigentes.
42%
Un 33% de las organizaciones, presenta niveles de Performance Baja o Media-Baja, lo que significa que, presentan la menor proporción
de proyectos dentro del plazo y presupuesto, mayor promedio de sobrecostos y sobretiempos, nula o escasa presencia de un proceso de
satisfacción de clientes, menor satisfacción de clientes y un menor uso por parte de los clientes de los productos o servicios entregados a
través de los proyectos gestionados.
De acuerdo a esta medición, las organizaciones se clasificaron en cuatro niveles de performance:
El mayor porcentaje de organizaciones, se encuentra en el nivel de Performance Media-Alta, con un 42%, donde se agrupan las
organizaciones con un promedio 17% en sobrecostos y un promedio de 14% sobretiempo en los proyectos, con resultados del proceso de
medición de los clientes en un 49% de clientes satisfechos.
Alta
Media Alta
Media Baja
Baja
Acorde a este modelo, considerando la muestra de 171 encuestados, la distribución de la performance en los distintos niveles es la siguiente:
Sólo un 25% alcanza una Performance Alta, lo que significa que tienen una mayor proporción de proyectos dentro del plazo y presupuesto,
menor promedio de sobrecostos y sobretiempos, existencia de un proceso de medición de satisfacción de clientes y mayor satisfacción de
estos y un mayor uso por parte de los clientes del producto o servicio entregado a través del proyecto.
Lo más importante a destacar en este contexto es que:
•
Las organizaciones de Performance Baja desperdician 3,2 veces más dinero en proyectos, que las de Performance
Alta.
•
En el mismo sentido, en las organizaciones de Performance Baja, los proyectos se atrasan 14,3 veces más
que en las de Performance Alta.
Variables de la Performance
A continuación se muestran las métricas de las principales variables que componen la performance de los proyectos y los análisis
correspondientes a los resultados obtenidos.
20
21
Gestión Corporativa de Proyectos
Midiendo el Impacto de la Madurez
Gestión de Costos
Un 23% de los casos indica que entre un 81% y 100% de sus proyectos cumplen con el presupuesto, sin embargo, en un 39% de los casos,
menos de un 60% de los proyectos cumplen con el presupuesto y más aún, en un 18% de los casos no se gestiona el presupuesto.
Otro aspecto analizado en el estudio, es el rango de sobrecosto que presentan los proyectos. Los resultados se muestran en la siguiente
tabla. A modo de ejemplo: el 20% de los proyectos terminan bajo el presupuesto en el 54% de las PMO. En el extremo opuesto, el 14% de los
proyectos terminan con más de un 75% de sobrecostos en el 27% de las PMOs.
Un ... % de los
proyectos
Porcentaje de proyectos dentro del presupuesto
23%
18%
Entre 81% y 100%
En el ...% de las
PMO
Terminan ...
20%
bajo el presupuesto
54%
44%
en el presupuesto
71%
24%
con hasta un 25 % de sobrecosto
70%
19%
entre un 26% y un 50% de sobrecosto
50%
13%
entre un 51% y un 75% de sobrecosto
34%
14%
con más de un 75% de sobrecosto
27%
Entre 61% 80%
9%
Presupuesto
Entre 41% y 60%
Sobrecosto
Entre 21% y 40%
Menos de 20%
11%
No se gestionan los costos
20%
Ejemplo
19%
Asumamos que estamos en una de las
organizaciones que afirma que un 19% de sus
proyectos termina con un sobrecosto de entre 26% y
un 50%, digamos que es un 30%.
Respecto de los costos de los proyectos que son gestionados por la PMO
31%
24%
¿Valdría la pena invertir anticipadamente parte de
esos 300 mil dólares en una PMO para mejorar la
madurez y disminuir las desviaciones no sólo de este,
sino que de toda la cartera de proyectos?
17%
11%
9%
4%
Terminan bajo
el presupuesto
22
Terminan en el
el presupuesto
Terminan con
hasta un 25%
de sobrecosto
Terminan con
sobrecosto entre
un 26% y un 50%
Si el presupuesto anual asignado a proyectos en esta
organización es de 5 millones de dólares y asumiendo
que la distribución en la cartera de proyectos es
más o menos uniforme, el 19% de los proyectos
representaría aproximadamente un costo de 1 millón
de dólares y un sobrecosto del 30% equivaldría a 300
mil dólares adicionales.
Terminan con
sobrecosto
entre un 51%
y un 75%
4%
Terminan con
más de un
75% de
sobrecosto
No se gestionan
los costos
23
Gestión Corporativa de Proyectos
Midiendo el Impacto de la Madurez
Gestión de Plazos
Un 25% de los encuestados indica que entre un 81% y 100% de sus proyectos cumplen con los plazos, sin embargo, en un 41% de los casos,
menos de un 60% de los proyectos cumplen con los plazos y más aún, en un 8% de los casos no se gestionan los plazos.
Porcentaje de proyectos dentro del plazo
Un ... % de los
proyectos
25%
Entre 81% y 100%
26%
Entre 61% 80%
Entre 41% y 60%
8%
Entre 21% y 40%
Menos de 20%
No se gestionan los tiempos
11%
También se solicitó a los participantes que señalaran el rango de sobretiempo de sus proyectos. Los resultados se muestran en la siguiente
tabla. A modo de ejemplo: un 15% de los proyectos terminan antes del plazo planificado en el 56% de las PMO. En el extremo opuesto, un
12% de los proyectos terminan con más de 75% de sobretiempo en el 30% de las PMO.
En el ...% de las
PMO
Terminan ...
15%
56%
45%
82%
19%
con hasta 10% de sobretiempo
78%
18%
entre 11% y 30% de sobretiempo
70%
18%
entre 31% y 50% de sobretiempo
58%
14%
entre 51% y 75 % de sobretiempo
43%
12%
con más de 75% de sobretiempo
30%
Tiempo estimado
Sobretiempo
acumulado
Sobretiempo
21%
9%
Hipótesis
Respecto de los plazos de los proyectos que son gestionados por la PMO
Asumiendo que estamos en una PMO que está en
el 43% que afirma que el 14% de sus proyectos tiene
un sobretiempo entre 51% y 75%. Digamos que para
uno de esos proyectos, cuya duración planificada es
de 1 año y la desviación es de un 60%, significa que el
proyecto durará 19 meses.
37%
¿Cuánto deja de ganar el negocio en esos 7 meses?
15%
12%
9%
Terminan antes del
plazo planificado
24
11%
6%
Terminana en el
plazo planificado
Terminanantes
con hasta un 10%
de sobretiempo
Terminan con
un sobretiempo
entre un 11% y
un 30%
Terminan con
un sobretiempo
entre un 31% y
un 50%
Terminan con
un sobretiempo
entre un 51% y
un 75%
7%
3%
Terminan con
más de un 75% de
sobretiempo
No se gestionan
plazos
25
Gestión Corporativa de Proyectos
Midiendo el Impacto de la Madurez
Satisfacción de Clientes
Satisfacción vs Madurez
La aceptación de los resultados de los proyectos por parte del cliente, es una medida que se asocia a la variable de satisfacción del cliente,
que representa una métrica de cumplimiento del alcance del proyecto. Si bien no es una métrica objetiva y es más bien un indicador
subjetivo, permite identificar el nivel de cumplimiento de los criterios de aceptación de los productos o servicios comprometidos por los
proyectos.
En base a lo indicado anteriormente, se preguntó a los participantes si aplicaban algún mecanismo de medición de la satisfacción de sus
clientes y el resultado obtenido es que un 81% de los casos indica que sí realiza algún proceso de medición de este aspecto, obteniendo los
resultados que se presentan a continuación:.
9%
32%
19%
NO
81%
SI
44%
Satisfactorio
Muy satisfecho
25%
Satisfecho
Regular
5%
40%
Insatisfactorio
55%
24%
Muy insatisfactorio
no mide la satisfacción
57%
42%
24%
Regular
36%
18%
5%
4%
Insatisfactorio
Sobre los resultados obtenidos, un 53% indica que tiene resultados satisfactorios o muy satisfactorios en sus mediciones. Por otra parte,
el 24% obtiene resultados regulares y un 4% obtiene resultados insatisfactorios. Este último segmento, en el que los resultados de los
proyectos realmente no se hacen cargo de las necesidades del negocio (o lo hace parcialmente), indica una clara ineficiencia en función del
logro de sus objetivos.
Si se considera que los clientes de los proyectos, son los interesados que pondrán los resultados del proyecto en operación y se producirán
los beneficios para el negocio, es importante tener en cuenta lo indicado en el gráfico siguiente. El cual muestra que un 91% de proyectos
termina con una alta satisfacción del cliente en las organizaciones con madurez Gestionada (un 6% de la muestra) y en los casos de Madurez
Definida (un 26% de la muestra), corresponde a un 66% de los proyectos. Sin embargo en el 69% restante, la satisfacción es regular o baja.
Además, en términos generales, el gráfico refleja claramente que a medida que la organización es más madura, mayor es la satisfacción de los
clientes de los proyectos.
26
9%
22%
6%
9%
Muy satisfactorio
0%
0%
Inicial (N=20)
6%
Repetible (N=92)
9%
Definido (N=48)
0%
Gestionado (N=11)
Optimizado (N=0)
La PMO tiene una gran responsabilidad en este aspecto, mediante la incorporación de métricas, dándole visibilidad al desempeño de los
proyectos y sus resultados, gestionando el apoyo de los interesados cuando los proyectos tienen dificultades y favoreciendo la difusión de los
proyectos exitosos, que permiten reconocer el valor de la madurez y la propia PMO.
Por último, es importante también conocer cuáles son los mecanismos para medir la satisfacción. El siguiente gráfico, muestra que la mayoría
de las organizaciones, un 52%, utiliza las encuestas de satisfacción. Por otro lado, un 42% utiliza mecanismos indirectos como el nivel de
aceptación de los entregables. Cualquiera sea el mecanismo, la medición de la satisfacción es relevante, ya que permite llevar a cabo acciones
de mejora continua a partir del feedback de los clientes.
27
Gestión Corporativa de Proyectos
Midiendo el Impacto de la Madurez
Cómo se mide la satisfacción de clientes
Uso de productos o resultados por los clientes
52%
Realización de encuestas de satisfacción a los clientes
Nivel de aceptación de entregables
42%
Seguimiento de indicadores de satisfacción
(reclamos, problemas)
31%
Entrevistas periódicas a clientes
30%
Otro
Un 76% de los proyectos declara que existe una alta tasa de utilización de los productos o servicios resultados de los proyectos (siempre y
casi siempre). Sin embargo, en el otro 24%, los productos o servicios no son utilizados (“a veces” o “casi nunca"), luego de ser entregados por
los proyectos para su operación. En este último caso, hay una clara falta de alineamiento entre los proyectos y los objetivos de negocio.
Hipótesis
Si nos encontramos en una empresa cuyo
presupuesto anual para proyectos es de 5 millones
de dólares, asumiendo una distribución más o menos
uniforme del presupuesto, el 24% de los proyectos
cuyo producto o servicio no se usa, representaría una
pérdida directa de 1,2 millones de dólares, además
del beneficio planteado en el caso de negocio que
sustentó la autorización del proyecto.
3%
Nota: Pregunta de selección múltiple
Uso posterior de los productos según nivel de Madurez
35%
33%
10%
41%
44%
Nunca
Casi Nunca
A veces
Casi Siempre
42%
30%
10%
15%
0%
28
Siempre
36%
21%
10%
Inicial (N=20)
55%
5%
Repetible (N=92)
2%
Definida (N=48)
9%
2%
0%
Gestionada (N=11)
0%
0%
Optimizada (N=0)
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Gestión Corporativa de Proyectos
Midiendo el Impacto de la Madurez
Propuesta para el camino de mejora de la Madurez
en Gestión Corporativa de Proyectos
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31
Gestión Corporativa de Proyectos
Etapas del Camino de Mejora de la Madurez en Gestión
Corporativa de Proyectos (cuadro anterior)
Transformación de la Organización
Planificación Estratégica Organizacional:
• Estrategia de transformación del negocio para cumplir los objetivos de largo plazo.
• Estrategia de transformación de las operaciones para capitalizar las oportunidades inmediatas.
Proyecto de Mejora de la Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos:
• Diseño y ejecución de la estrategia de mejora de las competencias de la organización para escoger los proyectos correctos y
ejecutarlos en forma exitosa.
• El plan debe actuar gradualmente en los cuatro ámbitos de la madurez.
Desarrollo de las Dimensiones de la Madurez
PMO:
•
La PMO es centro de acción del desarrollo de la madurez, pues en nuestra visión, la PMO no es sólo un proveedor de servicios
de monitoreo y control, sino que es un facilitador de la gestión de proyectos y un impulsor de las mejoras en la madurez de la
organización.
Procesos y Metodologías:
• Definición de los procesos a ser aplicados en las actividades con la gestión de Portafolios y la dirección de Proyectos y
Programas.
Personas:
• Definición de las capacidades, habilidades, conocimientos y experiencia requeridos para la gestión de portafolios y la dirección
de proyectos y programas.
• El plan se debe ajustar a la realidad de cada persona.
Herramientas:
• Las herramientas se deben configurar en torno a las capacidades de la organización, de modo de centralizar el registro y facilitar
la comunicación de la información relevante.
Midiendo el Impacto de la Madurez
Midiendo el Impacto de la Madurez
Utilizando como base los datos de la muestra de este estudio, a continuación se presenta un ejercicio de “medición del impacto de la
madurez”, el que permite contar con una Matriz de Retorno de la Inversión en Madurez.
El ejercicio consiste en valorizar el desperdicio en términos de sobrecostos de los proyectos y lo que se puede “dejar de perder” si se logra
subir desde un nivel inferior de madurez a uno superior.
Para hacer estos cálculos, la información utilizada, en cada nivel de performance son los siguientes: Porcentaje de Proyectos que presenta
sobrecosto, porcentaje promedio de sobrecosto, el porcentaje promedio de atraso. Se considera una cartera de proyectos con un
presupuesto asignado de 100.000.000 USD.
Claramente la baja performance conlleva un desperdicio de presupuesto que probablemente las organizaciones no han considerado en
la evaluación económica de sus negocios, pero al quedar evidenciado en forma explícita por una gestión de control de las PMO, es posible
tomar medidas para evitar o disminuir estas pérdidas implícitas. Más aún, la PMO se puede “comprometer” a reducir algún % de este
sobrecosto, disminuyendo las pérdidas asociadas, como parte de sus metas, lo que significa que ya está entregando un valor monetario a su
gestión y siendo parte de las mejoras de los negocios de la organización.
Matriz de Retorno de la inversión en Madurez
En la siguiente matriz, se muestra el porcentaje de ahorro en función del sobrecosto en los proyectos de pasar de un nivel de Madurez a otro,
por ejemplo: pasar del nivel Repetible al Gestionado, la PMO se ahorra un 56% de los sobrecostos que tenía en el nivel Repetible.
Inicial
Inicial
Repetible
Repetible
29%
Gestionado
46%
69%
24%
56%
42%
32
33
Nota: Datos obtenidos considerando una cartera de Proyecto de USD$100 M, en base a sobrecostos y sobretiempos promedios obtenidos en el
estudio “El valor de las oficinas de proyectos 2016”.
34
35
II.
Metodología
37
Gestión Corporativa de Proyectos
Midiendo el Impacto de la Madurez
Metodología
Por último, la mayoría de las oficinas de proyectos se desempeñan en el área de las tecnologías de información.
Al igual que en las versiones anteriores, se mantuvo la encuesta como principal herramienta de
recopilación de información, la cual ha ido evolucionando año a año, recogiendo comentarios y
sugerencias de los participantes
Muestra
Cálculo del Nivel de Madurez
Para calcular el Nivel de Madurez, se sumó el puntaje obtenido en las 4 dimensiones (PMO, Metodologías, Personas y Herramientas), cada
dimensión con un máximo de 50 puntos con un total máximo de 200.
Utilizando la siguiente tabla se determina el Nivel de Madurez:
La encuesta fue realizada principalmente de manera online, y en algunos casos de manera presencial entre Enero 2016 y Junio 2016,
incluyendo a 171 diferentes encuestados que trabajan en oficinas de proyectos de distintas organizaciones, tanto nacionales como
internacionales, con oficinas en Chile.
El perfil de los encuestados es el siguiente:
Nivel
Inicial
• Responsable de la PMO (58%)
Repetible
• Miembro del personal de la PMO (28%)
Score
0 - 50
50 - 100
100 - 140
• Gerente del área al que la PMO reporta o pertenece (9%)
• Otro interesado o participante de PMO no descrito anteriormente (5%)
Gestionado
140 - 180
Optimizado
180 - 200
El 96% de las oficinas de proyectos que participaron del estudio se encuentran y desarrollan sus labores en la Región Metropolitana.
La muestra se divide en las siguientes industrias:
Industria de la empresa a la que pertenece la PMO
Cálculo del Nivel de Performance
Para obtener el Nivel de Performance, se sumó el puntaje obtenido en los distintos factores, llegando a un máximo de 30 puntos.
Utilizando la siguiente tabla, se determina el Nivel de Performance:
27%
Consultoría
15%
Consumo Masivo
Industrias Básicas
10%
16%
9%
2%
15%
1%
Energía y Recursos
Nivel
Score
Servicios Financieros
Bajo
0,0 - 7,5
Ciencia y Salud
Medio - Bajo
7,5 - 15,0
Manufacturero
Medio - Alto
15,0 - 22,5
Alto
22,5 - 30,0
Otros
Sector Público
Tecnología, Medios y
Telecomunicación
4%
1%
En cuanto al tamaño de las organizaciones que participaron, el 96% de ellas son empresas grandes y el 4% restante son PYMES (pequeñas y
medianas empresas).
38
39
Gestión Corporativa de Proyectos
Nuestro Equipo de Trabajo
Midiendo el Impacto de la Madurez
Sergio Concha
Socio
Gestión Corporativa de Proyectos
Deloitte
Carlos Fuentealba
Director
Gestión Corporativa de Proyectos
Deloitte
Loreto Reyes
Directora Académica
Gestión Corporativa de Proyectos
Deloitte
Miguel Torres
Gerente
Gestión Corporativa de Proyectos
Deloitte
Rocío González
Líder PMO Club
Gestión Corporativa de Proyectos
Deloitte
Shadia El Masou
Consultor
Gestión Corporativa de Proyectos
Deloitte
Daniela Espinoza
Consultor
Gestión Corporativa de Proyectos
Deloitte
Miguel Torres, Carlos Fuentealba, Shadia El Masou, Rocío González, Daniela Espinoza, Loreto Reyes, Sergio Concha, Sergio Murúa
Sergio Murúa
Director
Centro Desarrollo Gestión Proyectos T.I.
Universidad Técnica Federico Santa María
Contáctenos
Sergio Concha
Socio
Gestión Corporativa de Proyectos
Consulting
(56) 227 298 802
sconcha@deloitte.com
Rocío González Marticorena
Líder PMO Club
Gestión Corporativa de Proyectos
Consulting
(56) 227 298 439
rgonzalezm@deloitte.com
Sergio Murúa
Director Centro Desarrollo Gestión Proyectos T.I.
Universidad Técnica Federico Santa María
(56) 223 531 480
Oficina central
Rosario Norte 407
Las Condes, Santiago
Chile
Fono: (56) 227 297 000
Fax: (56) 223 749 177
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Regiones
Simón Bolívar 202
Oficina 203
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Piso 3
Antofagasta
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Fono: (56) 552 449 660
Fax: (56) 552 449 662
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Oficina 501
Copiapó
Chile
Fono: (56) 522 524 991
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Oficina 906
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Piso 7
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Fono: (56) 412 914 055
Fax: (56) 412 914 066
concepcionchile@deloitte.com
Quillota 175
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Fono: (56) 652 268 600
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una red global de firmas miembro en cerca de 164 países, Deloitte brinda su experiencia y profesionalismo de clase mundial para ayudar a que sus clientes alcancen
el éxito desde cualquier lugar del mundo en donde operen. Los aproximadamente 200.000 profesionales de la firma están comprometidos con la visión de ser el
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