WORLD CLASS STRATEGY PARA LA FLORICULTURA COLOMBIANA JAIME ANDRES RUBIO CARVAJALINO CODIGO 9722994 UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE INGENIERIA INGENIERIA INDUSTRIAL CAMPUS UNIVERSITARIO PUENTE DEL COMUN CHIA, CUNDINAMARCA DICIEMBRE DE 2006 WORLD CLASS STRATEGY PARA LA FLORICULTURA COLOMBIANA JAIME ANDRES RUBIO CARVAJALINO CODIGO 9722994 MONOGRAFIA PARA OBTAR POR EL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL DIRECTOR ING. MAURICIO COMBARIZA UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE INGENIERIA INGENIERIA INDUSTRIAL CAMPUS UNIVERSITARIO PUENTE DEL COMUN CHIA, CUNDINAMARCA DICIEMBRE DE 2006 A mis papás que siempre han estado a mi lado apoyándome en todas las decisiones que he tomado en mi vida. A mi esposa Claudia con quien he compartido y vivido mis estudios universitarios y con quien comparto y vivo mi vida. TABLA DE CONTENIDO TABLA DE CONTENIDO i INDICE DE TABLAS ii LISTA DE ANEXOS iii INTRODUCCION iv 1. NEGOCIO FLORICULTOR COLOMBIANO 1 ANTECEDENTES 1 1.1.1. PRODUCCION COLOMBIANA 2 1.1.2. INCURSIONES EXTRANJERAS 3 1.1. 2. JUSTIFICACION 5 3. OBJETIVOS 6 3.1. OBJETIVO GENERAL 6 3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 6 WORLD CLASS STRATEGY (WCS) 7 WCS – MAPA DE RUTA SEMILLA 9 PROBLEMAS Y DIFICULTADES 13 4. 4.1. 5. CONCLUSIONES 14 BIBLIOGRAFIA 15 ANEXOS 16 i INDICE DE TABLAS TABLA N° 1. Valor de exportaciones de flores colombianas cortadas (MM US$) 2 TABLA Nº 2. Producción porcentual por producto. 3 ii LISTA DE ANEXOS ANEXO DESCRIPCION ANEXO WCS – MAPA DE RUTA SEMILLA iii INTRODUCCION La floricultura en Colombia ha evolucionado considerablemente desde sus inicios en los años sesenta, sin embargo la competencia extranjera y la exigencia de los clientes en cuanto a colores, diseños, tamaños y demás cualidades y propiedades que pueden ser demandadas obliga al floricultor a estar a la vanguardia en cuanto a benchmarking, genética, métodos, insumos y tecnología se refiere, para poder competir, entrar y sobre todo mantenerse, en mercados que producen generosas utilidades y son altamente competidos. El manejo informal y coloquial que se le ha dado a este negocio desde sus comienzos, hace que muy pocas empresas tengan estándares de operación establecidos, si bien lo mas importante es la calidad de la flor que es la característica predominante de las variedades producidas en Colombia, también lo son los métodos y procedimientos que se llevan a cabo a través de toda la cadena de suministro, obviamente incluyendo las operaciones y procesos al interior de la organización. Esta informalidad nos muestra compañías grandes, con un flujo de caja positivo, generando empleo y utilidades a los dueños pero con un modelo de negocio donde la organización es “La Finca” y la persona a cargo del cultivo es “el capataz”, por mas que el negocio muestre buenos resultados, el mercado y la misma competencia exigen un cambio, el cual debe empezar desde la cabeza de la organización. Esta situación de informalidad ha cambiado parcialmente debido a la presión del mercado y la intrusión de compañías extranjeras, este cambio se ha iniciado informalmente donde las compañías que han incursionado en estos temas lo han hecho para cumplir ciertas exigencias de organismos externos como ISO o Flor Verde, pero en ningún caso teniendo la mirada enfocada en la estrategia y sostenibilidad del negocio a futuro. Con el fin de implementar un sistema de control y desarrollo estratégico, el cual, basado en metodologías de administración estratégica y herramientas como el Balance Score Card que brinden apoyo a la gerencia de cultivo y a su equipo de trabajo, se plantea el desarrollo de la metodología World Class Strategy, la cual tiene iv como finalidad garantizar el control sobre los procesos que la organización tiene establecidos para así lograr entregar un excelente producto a los clientes, integrando de manera completa la cadena de suministro y estandarizando los procesos y prácticas al interior de la organización. v 1. NEGOCIO FLORICULTOR COLOMBIANO 1.1.-1 ANTECEDENTES La floricultura en Colombia ha evolucionado considerablemente desde sus inicios en los años sesenta, sin embargo la competencia extranjera y la exigencia de los clientes en cuanto a colores, diseños, tamaños y demás cualidades y propiedades que pueden ser demandadas obliga al floricultor a estar a la vanguardia en cuanto a benchmarking, genética, métodos y tecnología se refiere, para poder competir y entrar en mercados que producen generosas utilidades y sobre todo mantenerse. En sus orígenes, el negocio de flores en Colombia se administraba de forma casual y era un cultivo más en la finca, el cual dejaba alguna utilidad. Con el paso del tiempo y el impulso del gobierno colombiano y el estadounidense, la demanda empezó a crecer y las fincas aumentaron sus áreas de cultivo, pero la administración continuaba siendo la misma, esto se convirtió en la cultura organizacional, subconscientemente los dueños de cultivo seguían administrando el negocio informalmente. La situación actual de muchos cultivos de flores colombianos es la herencia de intentos de mejora y prácticas implementadas parcialmente que no han generado ningún cambio organizacional, bien sea por falta de un líder que mantenga las nuevas prácticas o por el simple hecho de continuar con las políticas costumbristas, esto se refleja en los comentarios donde se dice “así siempre se ha hecho y así funciona bien”, palabras que en un mercado globalizado, competido y creciente no tienen cabida, hay que entrar en la era del cambio organizacional y que mejor forma de hacerlo si no es sentando parámetros y políticas que formalicen el trabajo y que sean guías de desempeño que orienten la organización hacia la satisfacción del cliente y el mantenimiento de la organización en el tiempo. 1 1.1.1. PRODUCCION COLOMBIANA En 40 años de vida de la floricultura en Colombia, se han experimentado cambios importantes como ser el segundo exportador mundial de flores frescas cortadas, después de Holanda, participando del comercio total con un 14%. Del total de la producción del país un 98% se exporta, esta cifra deja claro como se mueve el negocio y donde están los clientes. 1 En Colombia existen, aproximadamente, 500 empresas que en 4.900 hectáreas producen más de 40 tipos de flor. Actualmente, Colombia es el primer proveedor de flores de Estados Unidos con una participación del 84% del mercado total, y es el cuarto proveedor de la Unión Europea con una participación de 9% sobre el volumen total importado, siendo Reino Unido y Holanda los principales mercados. Colombia es el segundo proveedor del Reino Unido con una participación de 10% y el tercer proveedor de Alemania con una participación del 2% sobre el volumen total importado. 1965 0,020 1970 0,992 1975 19,500 1980 101,400 1985 140,800 1990 211,900 1995 475,800 2000 580,000 2002 672,000 2004 703,000 2005 906,000 Fuente: Asocolflores TABLA Nº 1. Valor de exportaciones de flores colombianas cortadas (MM US$) 1 Cifras tomadas de Asocolflores 2 Las zonas de producción en Colombia están ubicadas básicamente en dos regiones, la Sabana aportando un 75% de la producción, Antioquia con un 20% y finalmente comparten un 5% el Valle, el Eje Cafetero y Cauca. El producto representativo es la rosa, sin embargo nuevas flores se han incluido dentro del portafolio de productos colombianos, como lo son los claveles y crisantemos. Los arreglos o bouquets han entrado al mercado por la exigencia de los clientes y han absorbido un buen porcentaje de la producción local. (Ver Tabla Nº 2) ROSA 32% CLAVEL 15% MINI CLAVEL 8% CRISANTEMO 13% BOUQUETS 32% Fuente: Asocolflores TABLA Nº 2. Producción porcentual por producto. La floricultura colombiana genera cerca de 111.000 empleos directos y 94.000 indirectos. La floricultura colombiana tiene pocas labores mecanizadas y aprovecha la sobre oferta de mano de obra barata, que se consigue en las cabeceras municipales, mano de obra de personas con niveles académicos bajos y necesidades que suplir. 1.1.2. INCURSIONES EXTRANJERAS Una de las industrias más exitosas del país, es la de las flores, sin embargo existen algunos cambios en el mercado que influyen sobre el modelo y hacen que las organizaciones evolución, se adapten, cambien o simplemente mueran. El caso principal que afecta la floricultura colombiana, donde como hemos visto se trabaja para exportar y vender en dólares es la competitividad a causa de la 3 revaluación del peso, los problemas de narcotráfico y violencia del país. En este constante movimiento ha habido incursiones extranjeras en el campo floricultor, caso específico de Africa, Ecuador, y Asia, quienes producen en grandes volúmenes, con bajos costos pero con una calidad que no supera la colombiana. Esto indica que la oferta supera la demanda, por lo tanto los precios tienden a bajar y para lograr seguir en el negocio es necesario ser competitivo. Esta necesidad ha hecho que los empresarios colombianos busquen nuevas fórmulas, caso de establecer importadoras y distribuidoras en Estados Unidos, agregando valor al producto, entrando en mercados nunca antes evaluados como los bouquets, mejorando la tecnología de las plantaciones, involucrando a los participes de la cadena de valor, para reducir tiempos y a su vez entregar la calidad prometida en los tiempos prometidos. Esto no es suficiente si el cambio al interior de la organización no surge desde la cabeza visible y directora de la organización, pueden haber buenas intenciones de todos los colaboradores, esto no sirve sin son solo intenciones, hay que ponerse la camiseta y trabajar en un sentido que la organización este orientada hacia sus objetivos, hacía su Visón y con medición de lo que se hace. Al observar el panorama floricultor colombiano es fácil detallar el informalismo y la falta de grandes jugadores, estos grandes detalles han sido la puerta de entrada a consolidadotes como USA Floral y Dole, empresas con músculo financiero que abarcan gran parte del mercado y pueden competir con precio, aparte su estructura organizacional y políticas de mejoramiento continuo hacen que estén a la cabeza y sean un obstáculo más para el productor tradicional. El productor tradicional colombiano es el que debe mejorar sus métodos de control y organización, implementando metodologías como la propuesta en esta monografía. 4 2. JUSTIFICACION Con el fin de implementar un sistema de control y desarrollo estratégico, que enriquezca y dé las bases para la formalización de la floricultura colombiana, el cual basado en metodologías de administración estratégica y herramientas como el Balance Score Card que brinden apoyo al gerente de cultivo y a su equipo de trabajo, se plantea el desarrollo de la metodología World Class Strategy, la cual tiene como finalidad garantizar el control sobre los procesos que la organización tiene establecidos para así lograr entregar un excelente producto a los clientes, integrando de manera completa la cadena de suministro. Al interior de la organización se contará con una metodología de trabajo que estandarice las actividades y operaciones de la misma, dando homogeneidad a los procesos y mejorando la comunicación interna de la organización, todos hablarán el mismo lenguaje. Se medirán y analizarán los resultados generados por los planes de acción y el seguimiento que se le dé a los mismos, esto bajo el criterio de indicadores de gestión. 5 3. OBJETIVOS 3.1.-1 OBJETIVO GENERAL Conceptualizar una metodología de control de procesos, la cual maneja indicadores para cada uno de estos y busca crear consistencia en el trabajo diario, identificado debilidades y fortalezas que permiten al cultivo estar a la cabeza del mercado generando nuevas ideas de negocio y buscando la satisfacción de los clientes. 3.2.-1 OBJETIVOS ESPECIFICOS Identificar los procesos básicos dentro de la organización. Identificar las interacciones existentes entre los procesos. Explicar la metodología World Class Strategy, la cual da el marco conceptual para guiar y direccionar apropiadamente el negocio. Estipular el modelo de medición con indicadores de gestión los cuales deben medir los resultados de desempeño y eficacia de los procesos. 6 4. WORLD CLASS STRATEGY (WCS) La administración moderna, los avances tecnológicos, el entender a las personas y el entendimiento de las mismas sobre las organizaciones hacen que la evolución administrativa genere nuevas ideas y conceptos, así mismo como nuevos parámetros de medición de las compañías y de ayuda para enrutar todas las acciones que llevan hacia el éxito organizacional. La estrategia definida como el poder plasmar la visión de una compañía de una forma tal que sea palpable tanto por los colaboradores, como por los accionistas, hacen sea posible que cada parte de la organización juegue un papel clave, el WCS está orientado hacia la excelencia del cultivo, la metodología inicia con la identificación de metas, de la Visión de la compañía, adonde se quiere llegar y cómo se va a llegar, en esta primer etapa se identifican los procesos claves, sus responsables y la interacción existente entre los mismos. Los procesos básicos que intervienen en la administración del WCS y afectan la calidad del producto son: El proceso de Direccionamiento Administrativo contempla la planeación y mejora continua del sistema World Class Strategy. -Trabajo en Equipo.(grupos de trabajo y desarrollo de proyectos relacionados con la operación del cultivo) Los procesos centrales comprenden procesos del Hacer, en donde se elabora y comercializa el producto (Comercial y Producción) -Servicio al cliente.(entregas a tiempo, atención de reclamos) -Innovación (Enfocada hacia Buenas Prácticas de Manufactura, Producción Limpia). (Reducción de desperdicios en corte, consumo de agua y otros insumos) 7 -Producción.(niveles de desperdicio, reprocesos, corte y empaque) Por último los procesos de Apoyo comprenden procesos importantes para la organización pues prestan soporte o asistencia a otros procesos y ayudan a que la elaboración del producto sea todo un éxito, los cuales son Compras, Calidad y Recursos Humanos -Calidad (empaque, corte, diseño bouquets) -Medio Ambiente, Salud y Seguridad. -Cadena de Suministros.(recepción de materias primas, despachos de producto terminado, contratación de servicios de carga aérea y terrestre.). La interacción entre procesos se posibilita manteniendo el sistema bajo las directrices de la Junta de socios, teniendo siempre presente la misión y visión de la compañía, estas interacciones son los recursos, información, personal y equipos que un proceso le suministra a otro y que sirven para suplir las requisiciones hechas por este otro, de forma tal que existen demandas de un proceso que pueden ser solventadas por uno o varios de los procesos que intervienen en la organización, ejemplo de esto son los recursos que solicita el proceso de producción, como herramientas, semillas, insumos, los cuales suministra el proceso de compras, y así para cada uno de los procesos. La metodología del WCS guía la organización de la información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permite la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias o juicios pasados. La utilización de los conceptos y técnicas de la gerencia estratégica dan lugar a muchos beneficios, en principio que le permite a la organización estar en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar ante él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino. Esta es una iniciativa estratégica que gira en torno al reconocimiento por parte del cliente, que su satisfacción es la más alta prioridad de la organización, si las 8 operaciones dentro del cultivo se hacen siguiendo los procedimientos adecuados y direccionando los esfuerzos de todos los colaboradores hacia el mismo objetivo, midiendo el avance del mismo y sobre todo publicando los resultados de las mediciones de los indicadores, de una forma fácilmente digerible, orientado hacia la administración visual, esto generará un conocimiento del negocio por parte de los empleados el cual indicará la calidad y crecimiento de sus esfuerzo para lograr los objetivos planteados inicialmente, de igual forma esta información ayuda a encausar las operaciones del negocio y las directivas del mismo pueden tomar decisiones a tiempo con el fin de disminuir costos, pérdidas y mejorar la productividad y eficiencia. Para lograr lo mencionado anteriormente, cada proceso tiene planes de capacitación del personal, así mismo como la creación de equipos de trabajo tanto para actuar sobre el surgimiento de problemas, tratarlos y evitarlos, como para el desarrollo de proyectos de mejoramiento que representen ahorros tanto de materias primas como de inversión entre otros. El WCS maneja un mapa de rutas que guía el desarrollo y evolución de los objetivos y proyectos trazados para cumplirse en un período determinado por el responsable del proceso. El objetivo estratégico se define como el lograr un mejor orden y eficacia en los procesos desarrollados al interior de la organización. 4.1.-1 WCS – MAPA DE RUTA SEMILLA El paso inicial como se mencionó anteriormente es identificar las fortalezas de la organización y de cada uno de los procesos involucrados, para así trabajar en estos. Ya que este programa esta basado en el mejoramiento continuo se debe tener en cuenta el ciclo P-H-V-A, Planear, Hacer, Verificar y Actuar, el levantamiento de información, es el primer peldaño a escalar, se genera la base sólida del programa WCS, toda la información inicial genera un conocimiento global de la compañía y da la 9 pauta para saber en que situación se encuentra la organización y qué hace falta para llegar a la excelencia, este paso inicial está guiado por el WCS – MAPA DE RUTA SEMILLA 2 , el cual incluye los pasos básicos para iniciar el proceso de mejoramiento y estandarización de la organización, este es el planear. Este planear es la base fundamental de la metodología, en este punto es donde el cultivo define guías y metas, hacía donde se dirige y que resultados espera obtener. El Mapa de Ruta Semilla es la herramienta que estandariza el trabajo en el cultivo y es la base sólida del trabajo futuro, en este punto inicial se definen los objetivos del direccionamiento administrativo. Después de identificar donde estamos y hacia donde vamos, se debe trabajar la cultura del mejoramiento, como trabajar los procesos para obtener resultados, se debe escuchar a la organización y sus personas, entrenarlos trabajar en equipo, las ideas transformarlas en acciones. Se deben identificar los actores del plan estratégico, estos son los procesos clave de la organización, identificar la interacción entre estos, como se relacionan unos con otros. El Mapa de Ruta Semilla es la guía básica que direccionará el camino a seguir para lograr los objetivos del cultivo, este se compone de siete compromisos, cada compromiso genera unos trabajos a realizar los cuales están divididos en cinco etapas, donde cada etapa lograda genera un índice porcentual de medición el cual indica el avance y evolución para lograr las metas trazadas ya sí lograr mejorar la competitividad del cultivo, inicialmente comprometiendo a las directivas quienes son los encargados de transmitir y hacer evolucionar el trabajo estratégico a realizarse en el periodo de tiempo establecido inicialmente. La medición y la evaluación a través de auditorias internas nos indican si los pasos que se están dando para lograr el cambio 2 Ver Anexo , WCS – MAPA DE RUTA SEMILLA 10 organizacional están encausados sobre la visión de la compañía y sobre los objetivos generados inicialmente. Los siete compromisos se describen a continuación: * COMPROMISO ADMINISTRATIVO Y RECONOCIMIENTO El progreso debe ser reconocido a todos aquellos que contribuyan al éxito de la organización. * COMITES DE DIRECCION Se deben apropiar de los procesos, cumplir acuerdos en prioridades, planear implementación, eliminar obstáculos en el camino y generar un plan estratégico de calidad. * MEDICION Se deben generar indicadores de gestión y se debe realizar el debido seguimiento a las mediciones específicas que sean prioridad para la organización. Dentro de estos indicadores se sugiere la administración de los siguientes: INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO Reclamos de Clientes Entregas Oportunas y Completas Gente (Ausentismo) Medio Ambiente, Salud y Seguridad, Accidentes Costos de Producción Inventarios 11 Volumen de Ventas y Margen de Utilidad * CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO Capacitación al personal, que maximice su contribución a la organización y aumente su potencial individual. * TRABAJO EN EQUIPO Se debe crear un ambiente propicio para el trabajo en equipo, que beneficie la sinergia del equipo y genere planes de acciones correctivas para resolución de problemas. * COMUNICACION Se debe lograr trabajar en un ambiente donde exista la comunicación en dos sentidos, sin amenazas, abierta y honesta. * SOSTENER LAS MEJORAS Es la base para altos estándares de calidad, crea una plataforma para los años posteriores y genera mejores prácticas compartidas usadas como benchmark. El proceso de implementación de un sistema como el acá expuesto está limitado a la vinculación, entendimiento y compromiso de la gerencia, el poder lograr identificar la mejor estrategia a seguir esta en cabeza del ente director de la organización, quien buscando obtener los mejores resultados y estableciendo parámetros medibles en el tiempo, que generen información y sean punto de evaluación del desempeño de la organización den como resultado el mantenimiento, crecimiento y sostenibilidad del negocio. Esta metodología ayuda a formalizar el negocio floricultor colombiano, unificando criterios dentro de cada organización, optimizando los procesos y generando riqueza, tanto intelectual como económica. 12 5. PROBLEMAS Y DIFICULTADES La implementación de una política o un cambio organizacional como el planteado en esta monografía, genera en un comienzo rechazo, hay resistencia al cambio. En un comienzo se convierte en una tarea de la gerencia, el facilitar e impulsar el cambio organizacional, el compromiso de la gerencia es vital y puede ser origen de otra dificultad en la implementación. El desarrollo de la documentación, el levantamiento de información y la interpretación de la misma así como de las metas planteadas son otros problemas significativos en una implementación de este tipo. La disponibilidad de tiempo, y el cambio en la mentalidad de las personas así como de los procedimientos y políticas heredados son barreras que surgen en la etapa inicial del proceso. 13 CONCLUSIONES El propósito de una estrategia de negocios es generar eventos que favorezcan las fortalezas de la organización. Se deben identificar las fortalezas y trabajar sobre estas. Se deben crear hábitos o condiciones que formalicen el trabajo y siempre estén en concordancia con los objetivos y metas de la organización. La implementación de la metodología descrita en esta monografía esta enfocada hacia la cultura de mejoramiento, generando mayor conciencia sobre calidad, mejor comunicación, incrementando la eficiencia, un cambio cultural positivo, disminución de costos de desperdicio, mejor documentación y medición al interior de la organización. En el proceso avanzado de implementación se debe poder observar el mejoramiento de la satisfacción del cliente, la alta calidad percibida por el cliente, la mejora de la competitividad, reducción de auditorias del cliente y un incremento de la participación de mercado. 14 BIBLIOGRAFIA OHMAE Kenichi, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business. McGrawHill, 1991. PORTER Michael, What is strategy?. Harvard Business Review, 2002. CROWN HOLDINGS, The Guide to World-Class Performance, 1998. FRED R., Davis. Conceptos de Administración Estratégica. Prentice Hall, México. 2003. WHEAT Barbara, Seis Sigma, Una parábola sobre el camino hacia la excelencia y “una empresa esbelta”. Grupo Editorial Norma, Bogotá. 2003. INTERNET Diciembre 2006. www.fian.de Diciembre 2006. www.asocolflores.org 15 ANEXOS 16 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% Todos los niveles desarrollan Todos los niveles publican de Rutas en Mision y estado de la Calidad Mapas misión y estados de explicados a la organización, concordancia con el mapa de compromiso de la calidad a ruta semilla con cronogramas por la administración. toda la organización. y metas importantes. Compromiso Administrativo y Reconocimiento 5% 5% 5% 5% Relaciones Cliente externo proveedor, examinadas para máxima satisfacción del cliente y éxito mútuo a largo plazo. Relaciones cliente interno proveedor, examinadas para mejorar el valor agregado La iniciativa de WCS debe del sitema Equipo Administrativo recaer en todos los niveles de Recursos de Implementación Auditorias y administrativo de la calidad y organizado en comites de la compañía y su cabeza identificados completado anualmente dirección para WCS visible es la administración presupuestados. correspondiente. Administración y Todos los niveles empiezan a reconocimiento a los determinar su posición actual Estado de los Mapas de Ruta empleados hecho sobre y generan planes cada revisado mensualmente. contribuciones de los individuos proceso. o equipos. Todos los niveles Todos los niveles desarrollan administrativos dan planes de comunicación para reconocimiento sobre el plan publicar el reconocimiento a establecido y el nivel de empleados. participación y contribución. 20% Oportunidades de promoción administrativas consideran el acercamiento administrativo asi como los resultados alcanzados. Visión y Misión corporativa, políticas de calidad dirigidos hacia cambios en el mercado en una política de programas de desarrollo anuales. v Di c No t Oc Se p o Ag Jul Jun Ma y Total Meta INICIAL AÑO 1 r 5 Excellence 4 Ab 3 Ma r 2 Feb 1 Minimum En e WCS - MAPA DE RUTA SEMILLA 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% Comité de dirección de dirección establecido identificando Comité todas las funciones de los desarrolla estatutos formales. miembros. Comités de Dirección 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 20% El Comité de dirección Comité de dirección remueve establece agendas de bloqueos del plan de implementación para todos implementación los planes y Mapas de Ruta. Comité de dirección empieza a planear las metas y objetivos para cada una de las divisiones del mapa de ruta semilla. Cada miembro responsabilidad implementación elementos del aplicar sobre las de su área. lleva una sobre la de los plan para deficiencias Comité de dirección incluye personal no perteneciente a nómina como miembros ad hoc(Ej.: Asesor) Cada miembro tiene una responsabilidad con elementos específicos en el desarrollo del plan. Los planes se unen con planes y lineamientos del Comité de dirección de nivel mas alto. Estado de un sistema de revisión de la implementación establecido con revisiones mensuales. Comité de dirección evoluciona sobre la administración del negocio contra una entidad extra aparte Comité de dirección es nuestro cuerpo administrativos de negocio para planear y dirigir el negocio hacia una organización de alto desempeño. v Di c No t Oc Se p o Ag Jul Jun Ma y r Meta Total INICIAL AÑO 1 Ab 5 Excellence 4 Ma r 3 Feb 2 En e WCS - MAPA DE RUTA SEMILLA 1 Minimum 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% Objetivos a corto plazo Desempeño financiero identificados para todos los rastreado y conocido por niveles de la organización en todos los niveles cada uno de los indicadores administrativos. claves de desempeño. 5% 5% 5% 5% Sistema de rastreo publicado para cada uno de los indicadores clave de desempeño y el precio de no conformidades asociado a el. No conformidades internas y externas relacionadas con los indicadores clave de desempeño que están definidos y estan siendo WCS indicadores clave de Precio de no-conformidades rastreados. para cada desempeño comunicados a identificado clave de todos los niveles indicador desempeño. administrativos. Satisfacción del externo medida desarrollado. Medición 5% 5% 5% 5% 20% El estado de los indicadores clave de desempeño de WCS Indicadores clave de continuamente comunicados a desempeño iguales o todos los niveles de la mejores que las metas. organización. No conformidades internas y externas dirigidas formalmente a métodos de solución de problemas y enlazadas con el desarrollo de mejoramiento de procesos Mapa de ruta de los procesos anualmente evaluado y moviendose para alcanzar la excelencia. Proceso de reingeniería ocurriendo para cliente La satisfacción del cliente alcanzar las medida y siendo externo expectativas de rutinariamente actualizada. satisfacción del cliente externo Proceso de reingeniería ocurriendo para alcanzar procesos internos desde un punto estático de adición de valor de reducción de precio de no cliente y Medicion del estado de Relaciones Plan de reconocimiento formal conformidades. implementación de WCS para proveedor interno y proceso a empleados en curso de evaluación en camino. cada uno de los procesos. Sistema de administración de la calidad audita resultados del encuentro de mision/metas de la politica de calidad v Di c No t Oc Se p o Ag Jul Jun Ma y Meta Total INICIAL AÑO 1 r 5 Excellence 4 Ab 3 Ma r 2 Feb 1 Minimum En e WCS - MAPA DE RUTA SEMILLA 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% Necesidades evaluadas Plan de educación empiezan por establecer desarrollado para todo el una base de habilidades personal, basados en sus para todos los puestos de necesidades evaluadas. trabajo 5% 5% 5% 5% 20% Todas las habilidades de los empleados Los jefes empiezan a dirigir alineadas con las personalmente actividades responsabilidades de su claves de entrenamiento trabajo, aunque (construcción de equipo, etc.) nesesitan completar su plan de entrenamiento. La parte de sistema de Entrenamiento del personal Material de entrenamiento "en presupuestos del plan anual de es revisada para soportar la iniciativa del la repisa" para todas las entrenamiento rutinariamente en las reuniones WCS. dimensiones WCS. administrativas. Personal administrativo es exclusivo entrenador de WCS de los procesos para nuevos empleados. Todos los niveles administrativos son entrenados formalmente en conceptos y herramientas para la construcción de equipos y el concepto de trabajo en grupo autoadministrado y herramientas. Empleados solicitan autodesarrollo incluido en el plan anual de entrenamiento Autoadministración de los grupos de trabajo "Piloto", identificados y entrenados en todos las disciplinas. Permanentemente los grupos de trabajo auto manejados, identifican sus propias necesidades de entrenamiento Educación y Entrenamiento Material de entrenamiento Sistemas en lugar para dirigir bajo desarrollo o en revisión. la evaluación anual de habilidades de los empleados y necesidades de entrenamiento. Identificación de entrenadores/coordinadores locales. Cruce funcional y educación Necesidades de material de multi-habilidades en de entrenamiento, basados en una iniciativa Administración entrenada en incluida en los planes de desarrollo de los empleados WCS son identificados. el uso de mapas de ruta. v Di c No t Oc Se p o Ag Jul Jun Ma y r Meta Total INICIAL AÑO 1 Ab 5 Excellence 4 Ma r 3 Feb 2 En e WCS - MAPA DE RUTA SEMILLA 1 Minimum 5% 5% 5% 5% Grupos de trabajo son animados a ver las responsabilidades de sus funciones como parte de su proceso. Grupos dentro de un departamento son alentados para dirigir noconformidades internas que ellos identifiquen. 5% 5% 5% 5% Grupos Ad hoc son organizados para resolver problemas de no conformidades operacionales. Grupos de trabajo natural empiezan a diagramar el proceso de trabajo para mostrar relaciones internas de la organización. 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% Equipos funcionales formales organizados Equipos funcionales desde un primer Todos los empleados organizados para solucionar momento de nuevos problemas entrenados en dinámicas de procesos o desarrollo equipos, herramientas para interdepartamentales. de productos o esfuerzo la solución de problemas y de reingeniería. modelado de procesos. Cliente formal y la organización se unen a equipos organizados Todos los grupos e individuos para resolver mutuamente no del cliente en los grupos conocen conformidades perfectamente sus metas externo. específicas. Trabajo en Equipo Administración de diferentes grupos de trabajo empieza por mapear las prioridades macro y las metas de los grupos. 20% Grupos intra-inter Equipos funcionales formales y equipos Sistema establecido para la organizados para establecer funcionales organizados solución de problemas dentro relaciones de procesos de para analizar y mejorar de los grupos de trabajo. trabajo funcionales. procesos de trabajo existentes. Unir cliente externo y la organización para continuamente revisar y aumentar las conformidades de la organización con los requerimientos de nuestros clientes Proveedor formal y la organización se unen a equipos establecidos para resolver mutuamente inconformidades del proveedor. Unir proveedor externo y la organización cuando la organización establezca una necesidad de compra de material o un servicio mejorado para mejorar nuestro proceso de mejoramiento. Grupos de trabajo pilotos auto Todos los procesos básicos administrados, organizados de trabajo son formalmente para evaluar conceptos de mapeados y comunicados a autocontrol de los grupos y todos los grupos. herramientas Grupos de trabajo autoadministrados son una parte permanente de nuestra estructura organizacional. La administración solicita son entradas específicas de los Recompensas grupos de trabajo, para establecidas por el logro de establecer metas individuales metas grupales. y grupales que son enlazadas con las metas corporativas. v Di c No t Oc Se p o Ag Jul Jun Ma y r Meta Total INICIAL AÑO 1 Ab 5 Excellence 4 Ma r 3 Feb 2 En e WCS - MAPA DE RUTA SEMILLA 1 Minimum 5% 5% 5% 5% Una cartelera establecida para publicar comunicaciones escritas (Centro de Comunicaciones) 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% Comites de dirección inician el desarrollo de una Reunión para comunicar estrategia de comunicaciones objetivos de WCS realizada formal para el grupo, que incluye elementos una vez al año. especificos, metas, objetivos y métodos de comunicación. 5% 5% 5% 5% Implementación de una estratégia de comunicaciones, formal, encaminada con el desempeño contra metas reportadas mensualmente por los miembros del comite de dirección. 20% Acciones administrativas concernientes con el manejo de personal y la implementación de WCS que relaciones palabras escitas y habladas. Metas de grupos de trabajo e individuales claramente alineadas con las metas del grupo debidas a solicitar entradas durante el establecimiento de las metas. Misión y política de calidad de la organización debe ser Material motivacional sobre publicada. calidad, trabajo en equipo, seguridad, etc. Es publicado Anuncio de introducción de en cartelera. WCS publicado o puesto en cartelera. Cliente Interno- Externo / Reuniones de discusión revisiones establecidas con el (administración mesa proveedor para clarificar y redonda) con empleados reportar requerimientos de ocurriendo de forma aleatoria. conformidades Quejas del cliente externo e interno publicadas en la cartelera. Objetivos y desempeño de WCS publicados en cartelera Miscelanea de política actualizados mensualmente. corporativa publicada en la cartelera. Trabajos efectivos de comunicación resultan Comité paritario establecido para Comunicación de ensayos de usados para responder al sistema de efectividad desarrollados y continuamente mejorar retroalimentación de y actualizar la estrategia puestos en marcha. propuestas de los empleados de comunicación de los grupos. Communicación Diferente información publicada en la cartelera. Administración conduce el entrenamiento explicativo inicial de WCS Reuniones de discusión en mesa redonda entre la administración y los empleados por lo menos cada dos meses. v Di c No t Oc Se p o Ag Jul Jun Ma y r Meta Total INICIAL AÑO 1 Ab 5 Excellence 4 Ma r 3 Feb 2 En e WCS - MAPA DE RUTA SEMILLA 1 Minimum 5% Sostener las Mejoras 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 7 Indicadores clave Mensualmente se revisa el Un sistema manejable de progreso de WCS de lo recolección de información es actual contra los objetivos. desarrollado para cada Revisión hecha en cada elemento del mapa. comité de dirección. Todas las disciplinas de la compañía empiezan a realizar mapas para los procesos. La responsabilidad es asignada para mantener y usar el sistema de recolección de información y datos para cada elemento del mapa. Objetivos anuales establecidos para el logro de Todos los mapas deben los elementos del mapa en incluir un objetivo medible linea con los objetivos adjunto a cada elemento. corporativos y la política de calidad. Cada elemento es rastreado debajo de la meta debe ser dirigido por una acción correctiva del grupo comisionado por el comité de dirección. 5% 5% 5% 5% 20% Revisiones anuales para evaluar la vision, mision corporativa y política de calidad. Presupuesto Financiero Anual. Aplicabilidad en el punto de venta o los cambios en las condiciones del negocio. Sistema de revisión del desempeño de los empleados reconoce y premia el logro de metas. Medidas de WCS ajustadas para incorporar ganacias de años anteriores y así establecer nuevos estandares. Directivas de Mejores Buenas prácticas Buenas prácticas es revisado prácticas son desarrolladas a traves de la para establecer posibles autorizadas para ser el organización son nuevas directivas. nuevo estandar de comunicadas formalmente. benchmarking v Di c No t Oc Se p o Ag Jul Jun Ma y r Meta Total INICIAL AÑO 1 Ab 5 Excellence 4 Ma r 3 Feb 2 En e WCS - MAPA DE RUTA SEMILLA 1 Minimum