TEORÍAS GERENCIALES “X e Y” Douglas Mcgregor (1906

TEORÍAS GERENCIALES “X e Y”
Douglas Mcgregor (1906 - 1964).
Catedrático en la Universidad de Harvard, en Massachusetts Institute of
Technology (MIT) y el Antioch College. Aunque murió a los 58 años, sus escritos
han tenido gran impacto en las Organizaciones y en otros gurúes de la
Administración, se le compara en trascendencia con Henri Fayol. Sus principales
obras son: El aspecto humano de las empresas, Mando y motivación, El
administrador profesional.
Douglas Mcgregor hizo un estudio minucioso de los procedimientos empleados en
la administración de los recursos humanos basándose en la conducta humana.
Demuestra que el uso de la autoridad como medio principal de control en las
empresas, invita a la resistencia, ocasiona disminución en la producción,
indiferencia hacia los objetivos de la empresa y negativa de aceptar
responsabilidades. Como reverso propone la Teoría Y, en la cual la persuasión y
la ayuda profesional unidas a factores de motivación tales como la valoración de
actuaciones, el fomento de buenas relaciones humanas entre el personal, los
sueldos y los ascensos, producen resultados mejores que el simple uso tradicional
de la autoridad, porque conducen a un esfuerzo organizado, auténticamente
humano, que promueve simultáneamente la realización de las aspiraciones
individuales y el logro de los objetivos de la empresa. Nos dice que una de las
tareas principales del administrador, es organizar el esfuerzo humano para servir a
los objetivos económicos de la empresa. Toda decisión de la gerencia tiene
consecuencias que se traducen en el comportamiento humano.
La teoría X: el punto de vista tradicional sobre la dirección y el control.
Detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas ideas sobre la
naturaleza y conductas humanas. No pocas de ellas son extraordinariamente
universales. Van implícitas en la mayor parte de las obras que se han escrito
sobre organización y en muchas prácticas y orientaciones administrativas
corrientes:
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo
y lo evitará siempre que pueda.
Esta idea tiene raíces muy profundas. El castigo de Adán y Eva por comer el fruto
del árbol de la ciencia fue ser expulsados del Paraíso y condenados a un mundo
en que tenían que trabajar para vivir. La importancia que concede el administrador
a la productividad, al concepto de “una jornada equitativa de trabajo”, a los
peligros de limitar el trabajo y restringir el rendimiento y a las recompensas por la
buena actuación, refleja la convicción implícita de que el administrador debe tratar
de contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su
lógica si se miran las cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte
de los gerentes consideraría indiscutible la exactitud de esta suposición.
2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las
personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo
adecuado a la realización de los objetivos de la organización.
La repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recompensas
suele bastar en general para superarla. Los individuos aceptarán los premios y
estarán pidiendo constantemente otros mejores, pero no se producirá el esfuerzo
necesario con remuneraciones nada más. Sólo se logrará con la amenaza del
castigo. El torrente actual de críticas de las “relaciones humanas”, los comentarios
adversos que se hacen de la “manga ancha” y de la “democracia” en la industria y
las tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas tras la ola
descentralizadora de la posguerra son corroboraciones de la idea implícita de que
el hombre sólo trabaja por medios coercitivos y control externos. La recesión de
1957-1958 puso fin a diez años de experimentos con la gerencia “blanda” y de
nuevo se vuelve a la idea que estamos exponiendo, que en realidad nunca fue
abandonada.
3. El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada
su seguridad. Rara vez se expresa tan sin ambages ni rodeos esta idea de la
“mediocridad de las masas”.
De hecho, se está elogiando bastante el ideal y lo meritorio del ser humano medio.
Nuestros valores políticos y sociales requieren tales expresiones públicas. Sin
embargo, un número considerable de jefes y gerentes sostienen en privado esta
idea y no es difícil verla reflejada en sus directrices y formas de proceder. La
palabra “paternalismo” ha adquirido un sentido desagradable, pero no se ha
extinguido, ni mucho menos, de las ideas administrativas.
En otro espacio y momento propuso el nombre de Teoría X para este conjunto de
ideas.
La teoría X nos da una explicación de ciertas conductas humanas en el campo de
la industria. No habrían persistido estos puntos de vista si no estuvieran
respaldados por un volumen considerable de pruebas. No obstante, pueden
observarse fácilmente en la industria y en otras manifestaciones de la vida social
humana muchos fenómenos que no responden a esta idea de la naturaleza del
hombre.
Este estado de cosas no es raro. La historia de la ciencia nos presenta numerosos
ejemplos de explicaciones teóricas que duran largos periodos, aunque sólo
parcialmente están en lo cierto. Las leyes del movimiento formuladas por Newton
están en este caso. Hasta que se desarrolló la teoría de la relatividad en el siglo
actual, pudieron descubrirse y corregirse importantes contradicciones e
inexactitudes de la teoría de Newton.
Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el último cuarto de siglo ha
sido posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas en
el contexto organizacional, que resuelven y rectifican algunas contradicciones de
la teoría “X”. Aunque esta nueva formulación es naturalmente provisional, nos
proporciona una base mejor para predecir y controlar el comportamiento humano
en la industria.
La teoría X explica las consecuencias de una técnica administrativa particular; no
señala ni describe la naturaleza humana aunque así se lo propone. Porque sus
ideas son tan innecesariamente limitadoras que nos impiden ver las posibilidades
de otras prácticas administrativas. Las que a veces parecen ser estrategias
nuevas, como la descentralización, la administración a base de objetivos, la
supervisión consultiva y la dirección “ democrática “ no suelen ser más que “ vino
viejo en odres nuevos “ porque los procedimientos ideados para ponerlas en
práctica obedecen a las mismas ideas inexactas sobre la naturaleza humana. La
gerencia está experimentando constantes desengaños con “nuevos enfoques
“sobre los aspectos humanos de la empresa, tan decantados por doquier y tan
hábilmente expuestos. La dificultad consiste en que no son más que tácticas
distintas- programas, procedimientos y trucos de una sola estrategia basada en la
teoría X.
Sistema Autoritario Explotativo de Rensis Likert (1968).
Supuestos.
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A las personas no les gusta trabajar.
La gente trabaja sólo por dinero.
La gente es irresponsable y carece de iniciativa.
Políticas.
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Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas.
Hay que vigilar de cerca de la gente y establecer controles estrechos.
Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios de trabajo.
Expectativas.
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Controlada estrechamente, la gente alcanzará los estándares que se han fijado.
Como puede verse fácilmente si se piensa que la mayoría de las personas
detestan el trabajo y son irresponsables, puede esperarse que cumplan con el
mínimo posible de trabajo siempre y cuando se diseñen controles estrechos que
impidan a las personas dedicarse a realizar actividades ajenas al trabajo. Este tipo
de pensamiento, entonces, da origen a una organización centralizada en el cual
existe uno o pocos centros de decisión. El jefe será quien decida y ordenara a sus
subordinados la ejecución de tareas ya establecidas de antemano por él, en el
tiempo que fije y con las características también indicadas por él. Desde luego no
se preocupará por informar a sus subordinados las razones de esa orden y como
esta se organiza dentro del cuadro general de la organización. Dicho jefe será un
autócrata. Desea tomar él solo todas las decisiones, lo que probablemente le haga
trabajar más de la cuenta y, así, algunos asuntos se retrasen. Mucho más
importante es el hecho de que, preocupado por la atención que requieren muchos
detalles cotidianos, pierde la oportunidad de planear; su máximo interés radica en
el control.
Este sistema ha recibido el nombre de tradicional porque es el que siguió la
humanidad de este tiempo inmemorial. Bien entrado el siglo XX seguía imperando
en muchas organizaciones; incluso en nuestros días continúa vigente con
múltiples lados. Esta teoría pertenece al enfoque pesimista.
Existe una variante, la cual podríamos denominar teoría X, o paternalista. Likert
(1998) la rúbrica como autoritaria - benevolente. Los supuestos, las políticas y las
expectativas siguen siendo los mismos, aunque ahora se agregan dos políticas
más:
1. Hay que evitar que la irresponsabilidad haga a la gente ir en contra de sus
propios intereses; entonces, parte del salario hay que dárselo en prestaciones.
Casa, despensas familiares, seguros de vida, etc.
2. No hay que usar el poder; la cortesía rinde mejores frutos.
En estas dos políticas está reflejando el nuevo pensamiento: en el fondo los
trabajadores no son malos sino un tanto inmaduros e irresponsables; por ello es
necesario protegerlos de sus mismas “locuras” para que el día de pago no se
embriaguen; es mejor darles parte del salario en especie, en la forma de
despensas familiares, (el autor conoció una empresa en donde las despensas
eran entregadas a la esposa en su propia casa, a fin de evitar que el trabajador
pudiera venderlas) o rentas, etc.
Por otro lado, se reconoce que el mal trato no conduce a nada y que se logrará
menos resistencia a la autoridad si se emplean nuevos modales. Sí se analiza la
legislación mexicana se verá que en el fondo campea este tipo de filosofía.
Teoría Y: integración del interés individual con el de la organización.
1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el
juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
Según circunstancias que pueden controlarse, el trabajo constituirá una fuente de
satisfacción (en cuyo caso se realizara voluntariamente) o una manera de castigo
(entonces, se evitará sí es posible).
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de
encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre
debe dirigirse y controlarse así mismo en servicio de los objetivos a cuya
realización se compromete.
3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las
compensaciones, por ejemplo, la satisfacción de lo que llamamos necesidades de
la personalidad y realización de sí mismo, pueden ser productos directos del
esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la organización.
4. El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a
aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las responsabilidades,
así como la falta de ambición y la insistencia en la seguridad, son generalmente
consecuencias de la experiencia y no características esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es
característica de grandes, no pequeños sectores de la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades
intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.
Estos principios suponen consecuencias sumamente heterogéneas para la
estrategia administrativa mucho más que las de la teoría “X”. Son más dinámicas
que estáticas, pues indican la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser
humano; subrayan la necesidad de contratos selectivos con preferencia a una
forma exclusivamente absoluta de control. No están formuladas en función del
obrero industrial, sino en función de un recurso que tiene enormes posibilidades.
Sobre todo, las ideas de la teoría “Y” señalan que, los límites de la colaboración
humana con los fines de la organización no son limitaciones de la naturaleza
humana, sino fallas de la empresa para descubrir el potencial representado por
sus recursos humanos. La teoría “X” presenta a los administradores una serie de
razones fáciles de entender para explicar el funcionamiento ineficaz de la
organización: se debe a la índole de los recursos humanos con que hay que
operar. En cambio, la teoría “Y” nos dice que la solución a los problemas de la
empresa es responsabilidad absoluta de la gerencia, que no conoce los recursos
con que cuenta. Si los empleados son vagos, indiferentes, renuentes a aceptar
responsabilidades, intolerantes, sin iniciativa, ni espíritu de cooperación, la teoría
“Y” culpa los métodos administrativos en cuanto a organización y control.
No están definitivamente comprobadas las ideas implícitas en la teoría “Y”. Pero,
sin embargo se compaginan mucho más con el saber actual de las ciencias
sociales que los principios de la teoría “X”. Indudablemente se perfeccionarán,
elaborarán más minuciosamente y modificarán a medida que vayan
desarrollándose las investigaciones, pero no es probable que se las refute del
todo.
A primera vista estas ideas no parecen particularmente difíciles de aceptar, pero
no es fácil llevarlas a la práctica en todas sus consecuencias. Porque se oponen a
una porción de hábitos de pensar y obrar, profundamente arraigados en el espíritu
de las empresas.
El principio de integración.
El principio esencial de la organización derivado de la teoría “X”, es que la
dirección y el control deben ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad. El
principio fundamental que se deduce de la teoría “Y” es el de integración, o sea
creación de condiciones que permitan a los miembros de la organización, realizar
mejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos hacia el éxito de la
empresa. Estos dos principios tienen derivaciones profundamente distintas
respecto a la tarea de manejar los recursos humanos; pero el de la teoría “Y” que
llamaremos “principio escalar”, está tan sólidamente arraigado en las actitudes
administrativas, que no son fáciles de comprender las consecuencias del principio
de integración.
El concepto de integración y autocontrol supone que la organización realizará
mejor y más eficazmente sus objetivos económicos, haciendo ajustes en aspectos
importantes a las necesidades y aspiraciones de sus miembros.
De conformidad con las ideas corrientes de la teoría X los ascensos y traslados se
deciden unilateralmente en gran número. Las necesidades de la organización se
anteponen automáticamente y casi sin discusión a cualquier otro punto de vista.
Sin embargo las consecuencias que se derivan de la teoría Y indican que la
organización probablemente va a salir perjudicada si hace caso omiso de las
necesidades y objetivos personales de sus miembros. Al tomar decisiones
unilaterales respecto a promoción del personal la gerencia deja de utilizar sus
recursos humanos en el aspecto más eficiente.
Aplicación de la Teoría Y.
Hay suficientes pruebas para afirmar que las potencialidades del ser humano en el
terreno de la industria son muy superiores a las que hoy se reconocen. Según los
principios de la teoría “X “, ni siquiera se podía imaginar la existencia de tales
capacidades, ni habría motivo para dedicar esfuerzos, dinero y tiempo a su
descubrimiento y explotación. Pero, de conformidad de las ideas contenidas en la
teoría “Y “, sentiríamos impulsos de introducir cambios, descubrir nuevos estilos
para organizar y orientar los esfuerzos humanos, aun reconociendo que la
organización perfecta es prácticamente inasequible, como el vacío perfecto.
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La teoría “Y” da por sentado que el individuo va a ejercer la dirección y el control
de sí mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización en el
grado que se comprometa a dichos objetivos,
La teoría “Y “señala la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas
externas de control. Las ideas que la integran subrayan la capacidad de
autocontrol que tienen los seres humanos, consiguientemente, la posibilidad de
que la gerencia pueda echar mano de otros medios de influencia.
Las ideas de la teoría “Y” no niegan la eficacia de la autoridad, pero sostienen que
no es conveniente para todos los efectos y en todas las circunstancia.
Existe una incongruencia básica entre las características de una persona adulta,
madura emocionalmente y las características de las organizaciones tradicionales;
dice que el ser humano en la cultura occidental tiende, a medida que acumula
años a:
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Desarrollarse dentro de un estado de pasividad hacia estados de actividad
creciente.
Desarrollarse desde un estado de dependencia respecto a otras personas, hacia
un estado de relativa independencia.
Adquirir muchas formas diferentes de conducta.
Tener profundos intereses, en contraste a las edades tempranas en las cuales la
atención es errática y casual.
Considerar una perspectiva mayor del tiempo, en comparación a las etapas
infantiles (en las cuales se percibe el presente casi con exclusividad).
Ocupar posiciones semejantes o superiores a las personas de su edad mientras
su posición cuando niño era de subordinación.
Desarrollar una conciencia y un control de sí mismo. Sin embargo, las
organizaciones de trabajo resultan incongruentes con esas características
saludables de la persona, pues requieren que sus miembros se comporten en una
forma inmadura. De acuerdo a las reglas de la administración tradicional, el
ambiente de las empresas demanda que las personas que laboran ahí:
Tengan un mínimo control sobre su trabajo y su medio. Sean pasivas,
dependientes y subordinadas. Tengan una perspectiva muy corta del tiempo. Sean
inducidas a apreciar y perfeccionar el empleo de habilidades superficiales. Rindan
un determinado nivel de producción, bajo condiciones que conducen a desajustes
psicológicos. Supuestos.
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La gente tiene iniciativa y es responsable
Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos.
Es capaz de ejercitar autocontrol y autodirección.
Posee más habilidades de las que está empleando actualmente en su trabajo.
Políticas.
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Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo su
potencial a la organización.
Los subalternos deben participar en las decisiones.
El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores amplíen las áreas en
las cuales estos ejerzan su autocontrol y autodirección.
Expectativas.
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La actuación y la calidad de las decisiones mejorará las aportaciones de los
subordinados.
Estos ejercerán su potencial en lograr los objetivos personales y Organizacionales.
La satisfacción del personal aumentará como resultante de su participación y
contribución al logro de resultados.
Tomando las ideas de los economistas actuales, se piensa que los conocimientos
y experiencias de todos los miembros de la organización constituyen recursos
aprovechables; señala que frecuentemente los subordinados conocen mejor todos
los detalles del trabajo que los jefes y que, por ende, deben ser alentados a
participar en las decisiones importantes. De esta manera la organización se
beneficia por la aportación de todos sus integrantes y estos a su vez ponen en
juego todas sus potencialidades. 1
1http://html.rincondelvago.com/teorias-administrativas.html