TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

Estudios Gerenciales
ISSN: 0123-5923
estgerencial@icesi.edu.co
Universidad ICESI
Colombia
Aguilera C., Carlos Iván
Un enfoque gerencial de la teoría de las restricciones
Estudios Gerenciales, núm. 77, octubre - diciembre, 2000, pp. 53-69
Universidad ICESI
Cali, Colombia
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21207704
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U N E N F O Q U E G E R E N C I A LD E L A
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
CARLOSIVÁNAGUILERA
C.
Ph.Den Administrociónde únbresas.Profesotde lo UniversidaddelVolle.
PRESENTACIóN
La Teoría de las Restricciones
(Theory of Constraints - TOC) es una
metodología desarrollada en Israel
por el físico Eliyahu Goldratt. Esta
teoría se plantea como una respuesta de Occidentea los crecientesavancesde las industrias instaladas en el
sudesteasiático.PaísescomoJapón,
Tailandia, Singapur y Corea del Sur
son consideradosTigresAsiá.ticos por
haber conseguidotasas de crecimiento promediodel6Voal añol.
INTRODUCCIóN
La Teoríade las Restriccioneses una
metodologíaal servicio de la gerencia que permite direccionarla empresa hacia la consecuciónde resultados
de manera lógica y sistemática, contribuyendo a garantizar el principio
de continuidad empresarial. La TOC
tiene su origen en programas fundamentados en la programación lineal,
l.
siendo utilizada inicialmente en el
ambiente de fábrica. Fue desarrollada por el fisico israelí Eliyahu Goldratt, quien comenzóa analizar problemas de negocioscasi que de manera casual. Un amigo tenía difrcultades para programar la producción
de una fábrica que producía jaulas
para aves. Goldratt quedó muy curioso con el problema y desarrolló un
programa de computador innovador,
que permitió aumentar la productividad de manera extraordinaria sin
elevar los gastosde operación.En ese
momento, una investigación superficial reveló que en el mercadono existía un "software' adecuado para que
las fábricas programaran su producción sin un aumento considerableen
sus costos.A partir de esta constatación fue creado el OPT (Optimized
Production Technology) donde el autor plasma sus principales ideas.
No obstante,los problemas de las fá-
LvrI¡¡I, P Vicente. Um PoucoAlém d.oJüst In Tfme: Uma Abordagem a Teoría das Restrigóes.Revista de
Administragaode Empresas.v.34, n.5, p. 33. SeUOut.1994.
#ibÉsio'*"'"tYRl?¡
53
bricas iban más allá de consideraciones puramente fabriles, los gerentes
de fábrica enfrentan problemas de
gestióny administración general. De
esta manera, "se hizo necesariocrear
herramientas para tratar con problemas generales de orden más elevado, especialmenteel tipo de problemas resultantes de políticas administrativas inadecuadas"2.
El presente artículo tiene como propósito presentar los principales conceptosque sustentan la teoría de las
restriccionesy que ayudan a los gerentes a focalizar su acción en decisionesque tocan los aspectosmás críticos que inciden sobre la eficacia de
la empresa. En especial,se llama la
atención en eI contraste entre focalizar la empresaen la optimización,ya
sea a través de los costos,o Por medio de la generación de una mayor
corriente de ingresos.
LATEORíA DE LAS
RESTRICCIONES
La Teoría de las Restricciones fue introducida en 1984 en el libro The
Goal3.Esta obra expuso esta teoría
de gerenciamiento empresarial a través de una novela que tiene comoprotagonista aAlex Rogo,gerente de fábrica. Este personaje enfrenta múltiples problemas que ponen en peligro la continuidad de la empresa. La
fábrica sobrevive a partir de análisis
gerenciales que dejan a un lado las
prácticas tradicionales de Gerencia
Empresarial.
La Teoría de las Restriccionesinvita
a los administradores de empresasa
concentrar sus esfuerzosen las actividades que tienen incidencia directa sobre la eficacia de la empresa
como un todo, es decir, sobre los resultados globales.Para que el sistema empresarial funcione adecuadamente las operacionesdeben ser estabilizadas, para ello es necesario
identificar y alterar las políticas contraproducentes. Entonces, se hace
conveniente crear un "patrón o modelo que incluya no apenas conceptos, sino principios orientadores y
prescripciones, con sus respectivas
herramientas y aplicaciones"a.
que se interrela
cumplimiento d
esta manera sep
"la empresaes u
mano jerarquiza
ción mediosinte
nancieros,para e
transporbar y d
producir serwici
definidos por una
o colegiada,hac
diversosgrados
ficio y de utilida
De acuerdo con
cualquier sistem
cial o de servic
en eI presente,c
tizar su continu
En esa misma
Umble y Srikan
guientes cuestio
LA META DEL SISTEMA
EMPRESA
La Teoría de las Restricciones tiene
como fundamento la Teoría de Sistemas, cuyo punto de partida es la consideración de que los sistemas son
teleológicos; es decir, que tienen un
objetivo o propósito. La TOC considera la empresa como un sistema
constituido con la intencionalidad de
conseguir una meta.
4. ¿Deberíaser
tos?
La visión sistémica posibilita el análisis de la empresa a partir del estudio de partes menores (subsistemas)
5. ¿Lametaes
zada tecnolo
equiposindu
1 . ¿La meta de
trial es fabri
lidad a un pr
2 . ¿La meta es
atención al c
3 . ¿Lameta eso
en el mercad
5.
2.
Non¿oN, Eric, Srr¡¡r¡r,Debra; Mecr¡Y, T. James. The theory of Constraints-and its Implications for
Managemznt Accounting. Túe IMA Foundation for applied Research Inc. North River Press, Great
Barrington, MA, 1995'
Pellegrinello, et al.
p. 19, 1993.
Golonetr, Eliyahu;
a
3.
Go¡-on¡rr, Eliyahu; Cox, Jefn.TheGo¿l. North River Press' 1993'
Ulrsr,r, Michael &
manufacturing. Oh
4.
Dprr¡¡rn, William . Goldratt's Tfuory Corctraínts: A SystemsApproach to Continaus Improuernent. ASQC
Quality Press, Milwaukee.
Gomn rrr, Eliyahr.
Croton-on Hudson
ESTUDIOS
54 #ióÉsiGERENCIALES
que se interrelacionan entre sí en el
cumplimiento de sus objetivos. De
esta manera se puedeconsiderarque
"la empresaes un agrupamiento humano jerarquizado que pone en acción mediosintelectuales,fisicosy frnancieros, para extraer, transformar,
transportar y distribuir riquezas o
producir servicios,conforme objetivos
definidos por una dirección indiüdual
o colegiada,haciendo intervenir, en
diversosgrados,motivación de beneficio y de utilidad social"s.
De acuerdo con Goldratt, la meta de
cualquier sistema industrial, comercial o de servicios es <ganar dinero
en el presente,como también garantizar su continuidad en eI futuro,6.
En esa misma línea de raciocinio,
Umble y Srikanthl, realizan los siguientes cuestionamientos:
t.
¿Lameta de una empresa industrial es fabricar productos de calidad a un precio competitivo?
2. ¿La meta es ofrecer una mejor
atención al cliente?
3. ¿Lametaes obtenerparticipación
en el mercado?
4. ¿Deberíaser la meta reducir costos?
5. ¿Lameta es obtener la más avanzada tecnología en términos de
equiposindustriales?
6. ¿Deberíaser la supervivencia de
la empresa?
Así todos los puntos anteriores puedan ser consideradosimportantes,
ninguno de ellos constituye la meta
de la empresa.Un empresariopuede
recibir una medalla al mérito por
hacer a sus clientes felices con sus
productoso servicios,sin embargo,si
la empresa no gana dinero, ¿cómova
a reponer los activos que consumeen
el proceso productivo?, ¿cómova a
remunerar a los trabajadores?,¿acaso el capital invertido no tiene un costo de oportunidad?
Goldratt destacala importancia de la
meta global en el análisis del sistema empresa. Veamos la siguiente
declaración:
"El primer pasoes reconocerque el
sistemafue constituidopara un propósito;no creamos
nuestrasorganizacionessin ningunafinalidad.Así,toda
accióntomada por cualquier nivel de
la empresadeberíaserjuzgada por su
impacto global sobre el propósito de
la organización.Eso implica que, antes de lidiar con los mejoramientosde
cualquier parte del sistema, primero
necesitamos saber cuál es la meta
global del mismo y las medidas que
van a permitir que podamosjuzgar el
impacto de cualquier subsistemay de
cualquier acciónlocal sobre esa meta
global"8.
Pellegrinello, et al. Contoladoria Seu Papel na Administragao de Emp¡¿sos.Editora UFSC, Florionópolis,
p. 19, 1993.
Golomrr, Eliyahu; Cox, Jeef. Op. Cit.
ultrlo, Michael & snrx¡rrs, Mokshagundam. synchonous Manufacturing princíples for a world
manufacturing. Ohio. South Western Publishing Co. Pág. 15. 1990.
Gomnnrr, Eliyaht.What is thisThíng CalledtheTheory of Constraints, and,How shouklitbe Implemented.
Croton-on Hudson, North River Press, N.Y. p. 4. El énfasis es nuestro. 1994.
ESTUDIOStr tr
#ibEsi GERENCIALES
JJ
LA META¡EFICACIA
EMPRESARIAL
EI sistema empresa es eficaz en la
medida en que alcanceel propósito o
los objetivos para los cuales fue creado. En el contexto de la Teoría de las
Restriccionesla excelenciaempresarial tiene como única medida global:
Ia utilidad continua a través del tiempo (Deberecordarseque estamoshablando de empresascon fines lucrativos, cuyo valor se cotiza en bolsas
de valores).
La utilidad neta, es pues, Ia mejor
expresión de resultado de un sistema
empresarial. Ella se constituye en la
máxima garantía que permite remunerar y continuar remunerando los
públicos internos y externos de la organización.
corcectas. La Teoría de las Restricciones -TOC:-,nos insiste en que el
resultado globalno es detenninad.opor la optimización local.
MEDIDAS GLOBALES EN
FUNCION DE LA META
DE LA EMPRESA
Los presupuestosbásicosde la teoúa
de las restricciones respecto de las
medidas operacionales de carácter
local, son los siguientes:
1. Las medidas de desempeñolocal
deben expresar el signifrcado de
la meta o propósito general de la
empresa.
2. Las medidas deben permitir a los
administradores de áreas y departamentos, conocer el impacto de
su gestión sobre el resultado gloLa empresacomosistema económico
bal.
funciona desdeel presupuesto de continuidad. Este se alcanzacuando se 3. Las medidas de desempeñodeben
expresarsedesdeel punto de visobtiene utilidad líquida durante larta financiero, con prioridad sobre
gos períodos Cuando una empresa
otro tipo de medidas físicas.
tiene utilidad negativa en forma continua, el presupuestode continuidad 4. El control debe estar orientado
deja de existir. Simplemente Ia emhacia la identificación de los despresd no es uiable. En este punto, el
víos que afectan el resultado.
consultor TeodoroLevy concuerda al
expresarque sin utilidad la empresa 5. Los desvíos ocurren de dos formas: haciendo lo que no debería
cesasu acción.
ser hecho y no haciendo lo que
No obstante, la consecuciónde la
debería ser realizado.
meta es limitada por la existenciade
por lo menos una restricción. Es ne- 6. Cualquiera que sea la situación,
el único responsablepor el desemcesario resaltar la importancia de
peño es el gestor del proceso.
otros conceptoscomplementarios que
buscan llamar la atención de Ia gerencia sobre prioridades, el "just in
time" enfaLiza:No haga Io que no
sea necesarin. El Gerenciamientode
la Calidad Total -TQM- nos recuerda que no es suficíente hacer correctamcnte lo,s caso,s,Io más importante es hacer las eosas
56
ESTUDIOS
* ibÉsiGERENCIALES
De acuerdo con los defensoresde la
teoúa de las restricciones. la medición del desempeñolocal lleua a las
personas a realizar acciones contrarias a aquello que es importante hacer para mejorar el resultado global.
En realidad, en muchos casos, los
gestores son premiados por su pro-
ductividad
utilizar todo
para evitar
punto, segu
te de un pre
que la prod
sultado de l
ductividade
eso no suce
partamento
capacidade
No basta co
meta global
es necesario
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recta. De est
drá definir c
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Goldratt defi
cieras como
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La Teoría de l
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que la empre
nar, es decir, s
LA UTILIDAD
Es una medid
Ella mide en
cantidad de d
empresa está
9.
Golnnerr, Eliya
North River P¡e
10. Gu¡nnr¡no,Rein
Conceitual
Tesi
dad Universidad
ductividad local, lo cual los lleva a
utilizar todoslos recursosdisponibles
para evitar tiempo ocioso.En este
punto, seguramente,la gerenciaparte de un presupuestoerrado: pensar
que la productividad global es el resultado de la sumatoria de las productividadessectoriales.En realidad
eso no sucede pues cada área o departamento tendrá unos recursoscon
capacidadesy desempeñosvariables.
No bq.stacon definir el propósito o
meta global de la empresa,también
es necesariodeftnir las medidas que
la expresande manera directa o indirecta. De esta forma la gerencia podrá defrnir cuáles son las variables
que deben ser objeto de análisis y
toma de decisiones,en busca de mejorar el resultado.
Goldratt defiendelas medidas frnancieras como la base principal para
evaluar la meta de la organización(la
cual es de carácter económico).El citado autor llega a afirmar que "Ias
medidas no financieras son equivalentes a la anarquía"e.
La Teoríade las Restriccionespropone la utilización de tres medidas íntimamente relacionadascon aquello
que la empresapersigue en su accionar, es decir, su meta:
LA UTILIDAD NETA
Es una medida de carácter absoluto.
Ella mide en términos absolutos la
cantidad de dinero que el sistema
empresa está generando. Es defrni-
9.
da, en el contexto de la teoría de las
restricciones, como la gananci@ menos los gastos operacionales.
Utilidad neta =
ganancia - gastos operacionales.
La ganancia (throughpuú)es el índice que revela la generaciónde dinero
que logra la empresa a través de las
ventas. Ella se define en el momento
de la venta, ya que los productosproducidos y no vendidos no generan
gananciaa la empresa.
La ganancia correspondeaI valor de
los productos vendidos, menos los
valores pagadospor conceptode materiales, comisiones a vendedores,
transporte, etc.
Los gastos operacionalesson constituidos por todo el dinero que la empresa gasta transformando el inventario en ganancia. Aquí se consideran
gastos operacionaleslos salarios directos, indirectos y administrativos;
igualmente, todos los demás gastos,
como intereses bancarios, depreciación de maquinaria; etc., independientemente de si se realizan o no las
ventas.
Según Guerreirolo, a partir del momento en que el modelo de la teoría
de las restriccionesestableceel concepto de ganancia comoel valor de la
venta menos el valor invertido en la
materia-priÍr&, y que los gastos operacionalesno se identifican con el cos-
Eliyahu. The Haystack Syndrome: Siffing Informatíon
Gomnm,
North River Press, N.Y 1990.
Out the data Oce¿¿. Croton-on Hudson,
10. Grj¡nnsrno,Reinaldo.ATeoríad.osRestrícoeseoSistemad.eGestaoEconomics:UnaPropostadclntegracao
y ContabiliConceitual. Tesis de Post-Doctorado (libre docencia), Facultad de Econornía, Administración
dad Universidad de Sáo Paulo, 1995.
* ióÉsi GERESNTSRL?8
57
to del producto, debe ser observado carácter global. Tiene como propósique el conceptode costodel producto to dimensionar el esfuerzonecesario
desapareceautomdticamente, y por para el alcance de un determinado
tanto, como consecuencia,la propia nivel de ganancia (Ver Figura 1).
contabilidad de costos tradicional
El retorno sobre el capital empleado
(costospor absorción).
es definidomatemáticamentecomola
En el contextode la teoria de las res- utilidad neta diüdida por el inventario.
tricciones,el costo del producto deja
de existir por dos motivos básicos:
EL FLU|O DE CAIA
1. Los gastos estructurales no son El Flujo de Caja es la tercera medida
rateadosa los productos,disminu- propuesta por Goldratt. Se trata de
yendo el monto del costounitario
un indicador de equilibrio que se
del producto.
constituye en una condición necesa2. El segundo motivo considera un ria para el buen funcionamiento de
aspecto clave, Goldratt crea el la empresa.
conceptode utilidad definidocomo
el valor de los ingresos por ven- Importancia de las medidas
tas menos los valores pagados a Las tres medidas:la utilidad neta, el
los proveedorespor los recursos retorno sobre el capital empleado y
aplicadosa los productosvendidos. el flujo de caja son muy importantes
ya que generan respuestasa las preEl inuentario, para Goldratt, es deguntas que más interesan a los gefinido comotodo el dinero que el sisrentes,comoson:
tema empresainvierte en la compra
1. ¿Cuántodineroestágenerandola
de lo que pretende vender.
empresa?
El inventario tiene una gran parti2. ¿Cuántodinero está siendo capcularidad ya que incluye la materia
prima, las instalaciones y la maquiturado por la empresa?
naria.
3. ¿Cuánto dinero estamos gastanEn la teorta de las restricciones, el
do para operar la empresa?
valor del producto terminado es dado
Combinandoadecuadamentelas meaoenas por el valor de las materias
didas,podemosestableceríndicesde
primas utilizadas en su fabricación.
desempeñoglobal, fáciles de entenComosabemosla contabilidadde cosder y aplicar. Veamos:
tos usa otro mecanismo:el concepto
de valor agregado
EL ROCE
El Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE),es la segundamedida de
I
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| *.,o'no
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ESTUDIOS
58 #ióÉsiGERENCIALES
l- M"',d"d" l* I
(roc)
costos
I
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Retornosobreel capital
Empleado- Roce =
Mundodel just in t¡me
Figura l.Relacionesbásicassobrelas cualesse puedeincidir
para afectar la eficacia.
Estas relaciones, aunque simples,
ofrecenun nuevo modeloadministrativo para la gerencia de las empresas.Esas relacionesponenen evidencia la mesuración de la eficacia empresarial.
El "mundo" delJust in Time debeser
explotado al móximo para mejorar el
desempeñoeconómicode la empresa.
La meta de inventario cero con su
consecuenteefectosobrelos costos,la
reducción de tiempos de producción,
la rápida entrega al cliente, etc.,debe
tener impacto directo sobreel desempeño de la empresa como un todo.
Concretamente,debereflejarseen un
aumento de la utilidad.
Sin embargo,apareceun primer cuestionamiento: ¿Puedela empresaconseguir resultados adicionales con el
inventario despuésde estehaber sido
administrado en su nivel óptimo (inventario cero)? Obviamente la respuesta es no.
Otro punto que debemosresaltar, es
que el mundo de los costos(el dinero
que gastamos para operar la empresa y convertir el inventario en utilidad), también debeser administrado
eficientemente:¿Quégerenteno gustaría bajar sus gastosoperacionales?
¿Qué gerente no desearía presentar
una utilidad mayor al final de cada
período?En verdad, podemospensar
que todos los gerentes persiguen la
eficaciaempresarial en su gestión,es
decir, buscan que sus empresas obtengan mayores utilidades.
A pesar de todo, la minimización que
se presenta en el mundo de los costos
tiene sus límites, ella se agota rápidamente y no genera en los peúodos
subsiguientes signifrcativas contribucionesal aumento de la eficaciade la
empresa.
Teórícamente podemos afi.rmar
que el mundn del Just in Time y
el mund.o d.e los costos son profu.nd.amente finítos en su contribución a la eficacia empresarial.
# ióÉsior*""'üRl?3
59
Según Goldratt, es en el mundo de la
utilidad donde la empresa puede
mejorar sin límite (teóricamente),su
mela: Ganar dinero continuamente.
La Figura No. 2 nos muestra el contraste, desdeel punto de vista de resultados, entre el mundo de los costos y el mundo de la utilidad. Para
Kendal1l, en la curva de los costos hay
un rápido mejoramiento a corto plazo, seguido de un estancamiento a
mediano plazo. Cuando el foco primario es la utilidad, el resultado mejora
lentamente a corto plazo, pero a mediano plazo el mejoramiento es exponencial.
foco primarioen el throghput
e
c
.9
E
q)
Figura 2. Modelo de ganancia.
La TOC es especialmentediseñada
para mejorar la meta de la empresa
a través de un procesocontinuo destinado a maximizar la explotaciónde
todas aquellas situaciones,recursos,
procesos,etc., que impiden un resultado mejor.
El análisis del mundo de la utilidad,
propuesto por la TOC, conducea un
cambio en las prioridades gerenciales. Tradicionalmente los gestores
empresarialeshan definido sus prioridades de la siguiente manera:
11. K¡No¡L, Gerald. Securing the future
CRC Press, p.3, 1998.
1. Reducciónde costos.
2. Incremento de la utilidad.
3. Mantenimiento de inventarios.
Ahora, con la TOC, hay un cambio
fundamental en el orden:
1. Incrementar la utilidad (atacando restriccionesproductivas,merc a d o l ó g i c a s ,a d m i n i s t r a t i v a s ,
etc.).
2. Reduccióndel inventario (de materiales, productos en proceso y
productos terminados).
strategies for exponencial growth
60 * ióÉsi.'il8'*lYRl-?3
using the Theory of Constraints.
3. Reducción
ro que se g
inventario
PRTNCTPTO
TOC
l. Balancear
Este principio
de balancear
detrimento de
nal que defie
capacidad,a p
blece un flujo
flujo de produ
teniendo com
llamados cue
los puntos don
dos limitan e
comoun todo.
flujo productiv
sobre los niv
materias prim
cesoy de prod
tos elementos
empresa ya q
negativa sobr
2. La utilizac
de un recurso
De acuerdo co
tricciones, la a
so no lleva a la
mejor resultad
ducir a la inef
de vista econó
La activación
recursos no r
aquellos que n
de botella), en
requerido por
sí son restrictiv
plo, supongam
to A (Figura 3
de corte de 10
3. Reducciónde costos(todo el dinero que se gasta en transformar el
inventario en utilidad).
PRINCIPIOSBÁSICOSDE LA
TOC
1. Balancear el fluio
Este principio abogapor la prioridad
de balancear el flujo productivo en
detrimento de la concepcióntradicional que defiende el balanceo de la
capacidad,a partir de la cual se estableceun flujo continuo. Balancear el
flujo de producción implica trabajar
teniendo como punto de partida los
llamados cuellos de botella, es decir,
los puntos dondelos recursosutilizados limitan el flujo de la empresa
comoun todo. El balanceamientodel
flujo productivo tiene efectosdirectos
sobre los niveles de inventario de
materias primas, de productosen procesoy de productos terminados. Estos elementos afectan la meta de la
empresa ya que tienen incidencia
negativa sobre la utilidad.
2. La utilización y la actiaación
de un recurso no son sinónimos
De acuerdo con la teoría de las restricciones, la activación de un recurso no lleva a la empresa a obtener el
mejor resultado,pero sí la puedeconducir a la ineficiencia desdeel punto
de vista económico(menor ganancia).
La activación consiste en el uso de
recursos no restrictivos (es decir
aquellos que no constituyen cuellos
de botella), en volumen superior al
requerido por aquellos recursos que
sí son restrictivos.Amanera de ejemplo, supongamosque el departamento A (Figura 3.) tiene una capacidad
de corte de 100 unidades por día, a
su vez, el departamentoB, tiene una
capacidadde coserapenas50 unidades por día (por lo tanto es el recurso
con capacidad restrictiva). Si el departamento A produce a toda su capacidad,¿cuálsería el efectodespués
de un mes de trabajo? ¿Sería una
empresa eficiente? ¿Se afectaría la
eficacia?Como se puedever en la Figura 3, se interrumpe el flujo, se acumula inventario, el procesopasa a ser
ineficiente, y finalmente, la empresa
se afecta económicamente.
El conceptode utilización corresponde al empleode un recursono restrictivo de acuerdo con la capacidaddel
principal recurso restrictivo dentro
del flujo productivo. Una adecuada
utilización del recurso no restrictivo
tiene comoefectola minimización del
inventario a lo largo del procesoproductivo, lo cual tiene reflejos financieros pues no solamente mejora la
utilidad de la empresa,sinoque contribuye para mejorar el flujo de recursosutilizados conincidenciadirecta sobre el flujo de caja. La Figura 4
nos muestra una situación distinta.
El departamentoA solamenteproduce 50 unidades,o sea, la capacidad
del recurso restrictivo B. Siendo así.
el flujo productivo será continuo y no
se acumulará a inventario en proceso.El departamentoApodráaumentar su nivel de producciónsolamente
cuando B levante el nivel de la restricción, es decir, cuando B produzca
más de 50 unidades.
#ibÉsi o'*"'"tYRl-?:
6|
DepartamentoA
Corte
Capacidadde
cortepor día: 100
unidades
Flujo
Productivo
oo
o^oo
-%Ó
Si trabajaa toda
capacidad
oo o
oo o
DepartamentoB
Costura
Capacidadde
costurapor día: 50
unidades
Depa
C
Capac
por día:1
Incapacidadde
procesartodo el
trabajogenerado
por el departamento
Figura 4. Sinc
3. El niuel d
recurso no re
mínado por s
sí por otra res
Este principio
sos internos c
y demanda de
Figura 3. Utilización de recursos con capacidad restrictiva.
metros básico
de las restricc
la utilización d
basada en un f
ber el mercad
optimice los cu
4. Una hora
so restrictíao
da en todo el
ESTUDIOS
62 #iiüsi GERENCIALES
B
Departamento
Costura
Capacidadde
costurapor día: 50
unidades
A
Departamento
Corte
Capacidadde corte
p o r d í a :1 0 0 u n i d a d e s
de la
Utilización
capacidad
Producciónreal:
50 unidades
Figura 4. Sincronizacióndel flujo productivo.
3. El niael d.e utilizqción d.e un
recurso no restrictiuo no es determinad.o por su propio potencial y
sí por otra restricción dcl sistema
Este principio sostieneque los recursos internos con capacidadlimitada
y demanda de mercado,son los parámetros básicosen el gerenciamiento
de las restricciones.De esta manera,
la utilización de la fábrica debe ser
basada en un flujo que pueda absorber el mercado,y que internamente
optimice los cuellos de botella.
4. Una hora perdíd.a en un recurso restrictivo es una hora perdida en tod.o el sistema empresq.
La teoría de las restriccionesinsiste
en la identifrcaciónde los recursos
restrictivos y los no restrictivos para
luego hacer énfasis en la optimización
de los primeros, ya que ellos limitan
la eficaciade la empresauthrougput,.
El punto focal en la teoría de las restricciones es la obtención de beneficiosderivadosde la reducciónde "setups> en los recursos restrictivos del
procesoproductivo.
Cualquier tiempo perdido en un cuello de botella tiene un impacto sobre
el "lead time" de la fábrica, impidiendo que la empresahaga entregasjust
in time, y por lo tanto, afectando el
mejoramiento del servicio al cliente.
# iüÉsio.*tt*tJRL?S
63
Es supremamente imPortante no
afectar la meta de la empresa. Siendo así, el tiempo disponible de un recurso restrictivo tiene que ser optimizado,ya seaevitandola producción
de piezasdefectuosas,fabricando productosque tengan demanda garantizaday no perdiendotiempo en la preparación de máquinas.
Goldratt y Fox (1989), en su libro
nTherace,, recomiendanque:
a) El inventario de Piezas frente a
recursos con capacidad restrictiva da protección al ProcesoProductivo. Las piezas deben ser
aquellas que se necesitan,en las
cantidades correctas Y en el momento adecuado.
sincronizadamentecon los cuellosde
botella para mantener el flujo continuo sin acumulación de inventarios.
La economíade tiempo en la PreParación de máquinas,cambiode herramientas y otros acondicionamientos
necesariospara fabricar otro producto debe concentrarseen los recursos
restrictivos comomedida para evitar
pérdida de tiempo en todo el sistema.
El aumento de producción en las
máquinas que no constituyen recursos restrictivos no signifrca aumento
de la eficiencia total. EI resultado de
esta opción es el aumento del inventario en proceso.
7. EI lote de
riable
La teoría de
de la idea de
bles entre la
vas. Como e
los sistemas
la idea de que
ser frjo duran
procesoprod
me rigidez en
a problemas
ño del lote a
Valga decir q
viduales pre
específicas.
6. Los cuellos d'e botella gobiernan la gananeia y el inuentario
El aumento de los Productosen Procesoacrecienta eI inventario y no ayuda a mejorar el flujo del sistema empresa.EI inventario se acumulará en
sino
proveer
materia
c) No
los cuellos de botella del procesoproPrima
apenas para mantener ocuPados ductivo desvirtuando la aplicación del
a los operarios.
tust in time" al principio de la cadena productiva, y afectandolos resuld) Procesary liberar el material de
del kanban, es decir el efecto
acuerdo con un Programa deter- tados
sobre el resultado generaserá
final
la
de
minado por las restricciones
que en nuestro caso
por
sistema,
el
do
fábrica.
es la utilidad.
Teniendo en cuenta que la adminisno quiere decir que el nitración de los recursos productivos Lo anterior
antes del recurso
inventario
vel
del
disminuye el tiempo total de procea cero.En la teoigual
sea
restrictivo
samiento del sistema emPresa, los
se propone
restricciones
las
ría
de
el
administradores deben balancear
producido por
atraso
cualquier
evitar
flujo y no la capacidad.
fluctuaciones estadísticas u otros
5. llna hora econotnizad.a en un
eventos aleatorios del proceso,a trarecurso no restrictiao es apena's vés del conceptode pulmón "buffer".
una alucinación
El pulmón, físicamente Puede ser
defrnido como un inventario mínimo
economizada
tiemPo
La cantidad de
que asegura la continuidad del prono
condurestrictivos
no
recursos
en
ce al aumento del tiempo total dispo- cesomanteniendo eI flujo ininterrumnible en el procesoproductivo;los re- pido en los recursoscon problemasde
capacidad.
cursosno restrictivos debentrabajar
b) El inventario en un lugar inadecuadotiene un efectonegativo en
el flujo productivo.
64 * ióÉSi"r*'.'n¡tYRL?3
Figura 5. Re
Los "lead tim
teoría de las
sultado del p
la producció
que los siste
blecen los "le
nificar la pro
El análisis si
ciones contri
mejoramient
12. Obra citada
7. El lote d.eproceso d'ebe ser aa'
riable
8. Analizqr todo's las restriccíones
simultó.neannente
La teoría de las restriccionesdefiende la idea de trabajar con lotes variables entre las operacionesproductivas. Como es sabido, gran Parte de
los sistemas tradicionales defienden
la idea de que el tamaño del lote debe
ser frjo durante todas las etapas del
procesoproductivo. Esta idea imprime rigidez en las operacionesy lleva
a problemas de escogenciade tamaño del lote antes de cada operación.
Valga decir que las operacionesindividuales presentan características
específicas.
Analizar simultáneamente el conjunto de restriccionesdel sistema empresa tiene como objetivo optimizar los
uleadtimes"y por consiguienteel resultado obtenido. La Figura 5 nos
rnuestra los puntos donde Podemos
centrar nuestro análisis. Podemos
tener restriccionesen el mercadoproveedor(input), en el mercadocomprador (output), y en el procesointerno.
Aquí defrnimos el proceso como un
conjunto de operacionesinterdependientes,interrelacionadas,ordenadas
secuencialmentey orientadaspara la
consecuciónde la meta de la empresa.
Figura 5. Restriccionesdel sistema empresa.
Los "lead times" en el modelo de la
teoría de las restricciones son el resultado del procesode planeación de
la producción. Debe ser observado
que los sistemas tradicionales establecen los "lead times" antes de planificar la producción.
El análisis simultáneo de las restricciones contribuye con el proceso de
mejoramiento continuo en busca del
óptimo global. Igualmente mejora el
proceso de decisión en las fases de
compra y entrega "just in time".
GERENCIANDOLAS
RESTRICCIONES
Según Umble y Srikanthl', "una restricción es cualquier elementoque limita al sistema en el cumplimiento
de su meta de ganar dinero". Es de-
12. Obra citada
# ibÉsior*=r'*t3Rl?:
65
dos de trabajo y comportamiento de
las personas. Las restricciones de
mercado definen los límites de las
cantidades de productos, y, Por tanto, afectan directamente la generación de utilidades, es decir, la meta
de la empresa. Los problemas relacionados con la capacidad y los mateAl discutir los recursos que son res- riales son visualizados y trabajados
tricciones en una empresa, es nece- por los gestores empresariales con
sario analizar dos tipos de situacio- mucha más frecuencia que las restricnes. La primera es ubicar aquellas ciones de logística y comportamienrestriccionesque afectanla meta glo- to, que también son muy imPortanbal de la empresa y que hacen Parte tes, pero no son considerados imPedel contexto en el cual opera. La se- dimentos fuertes para el desarrollo
gunda situación es determinar los del proceso. En cualquier situación,
recursosrestrictivos ubicadosdentro los gestores son los responsables por
de la empresa. En este caso habrá administrar adecuadamente los reapenas un recurso restrictivo global cursos críticos, o sea, recursos que
y los demás serán consideradosno poseen una productividad inferior a
restrictivos. Estamos hablando, sim- los demás. Por ejemplo, si en una aveplemente, de restriccionesinternas y nida se detecta una extensa frla de
externas.
vehículos, es necesario buscar en ese
Los gerentesno debenignorar los re- punto el recurso cútico (que puede ser
cursosno-restrictivos.De hecho,ellos un semáforo), el sistema comenzará
gastan bastante tiempo gerenciando su programación en aquel Punto,
recursosy capacidadesque se consti- pues es donde más se afecta el nútuyan en pulmones de apoyo que mero de carros que Pasan Por unidad
mantienen el flujo continuo en las de tiempo. Es allí donde es necesario
operaciones.Sin embargo, no debe .tocar el tamboro, expresión utilizada como analogía para significar que
olvidarse que la optimización de un
un
en ese punto se determina el ritmo
es
apenas
recurso no-restrictivo
que
del sistema. En el caso de una fábriexperimentan
esqs
de
espejismo
las personas en el desierto, Ya que ca que tenga, por ejemplo, nueve prorealmente no contribuye al mejora- cesos, si se identifica el proceso cinco
miento del resultado global del siste- como cuello de botella, la programama empresa(¿paraqué serviría con- ción de la fábrica debe comenzar err
centrar esfuerzos administrativos y ese punto.
cir, el recurso restricción es un impedimento para que la emPresaconsiga un desempeñoóPtimo, Por tanto,
está íntimamente ligado a la generación de throughput, que se define
comola velocidada la cual el sistema
genera dinero a través de las ventas'
recursos económicosen una máquina cuyo nivel de utilización siempre
está por debajode su capacidaddado
un determinado flujo Productivo?)
Existe diversascategoríasde restricciones en el ambiente industrial, tales como mercado' logística, capacidad, políticas administrativas, méto-
Dado que el sistema emPresa tiene
restricciones internas o externas, el
problema de la gerencia está en identificarlas y descubrir cómo optimizarlas dentro de los límites impuestos
por ellas mismas. La cuestión no para
aquí. Si los gerentes quieren mejorar
continuamente los resultados de sus
66 #ióüsi o.*?'*tYRL?3
organizacio
perar, tambié
llas situacio
secuciónde
Esta afirmac
un procesod
¡
Paso 1
.
Paso2
.
Paso3
¡
Paso4
o Paso5
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En una emp
ganizada la
identificada
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acumula el p
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lo cual hacem
frcar la verd
Goldratt con
nes físicass
ficar. Comoe
restricción e
restricción e
ese lugar es
cia aparece
do (cuandon
te para los p
13. ELn'AHU,
M. G
Eric
14. NoREEN,
Managemen
organizacionesdeben aprender a superar,también continuamente,aquellas situacionesque restringen la consecución de resultados superiores.
Esta afirmación nos lleva a pensar en
un procesodecisorio que no permita
Cuadro
que la inercia sea una constante en
la actividad empresarial. La Teoría
de las Restriccionespropone el siguiente proceso para auxiliar a los
gerentes (Ver Cuadro 1).
l. Proceso de mejoramiento continuo,
o Paso 1: Identificar la(s) restricción(es)del sistema.
o Paso 2: Explotar la(s) restricción(es)del sistema.
.
Paso 3: Subordinar cualquier otra cosaa la decisión anterior.
o Paso 4: Elevar la(s) restricción(es)del sistema.
¡
Paso 5: Si una restricción es superada,vuelva al paso 1. No deje que
la inercia sea la mayor restricción del sistema.
En una empresa industrial bien organizada la restricción puede ser
identificada en aquellos puntos del
proceso productivo en los cuales se
acumula el producto en procesoo los
productosterminados.En una empresa desorganizadalos inventarios estarán repartidos por toda la planta,
lo cual hace mucho más difícil identifrcar la verdadera restricción.
Goldratt consideraque las restricciones físicas son más fáciles de identificar. Como en el momento en que la
restricción es superada, surge otra
restricción en otro lugar, no siempre
ese lugar es la fábrica. Con frecuencia aparecenrestriccionesde mercado (cuandono hay demanda suficiente para los productosde la empresa),
l3
tal situación a veces hace pensar a
los gerentes que la restricción está
fuera de su control. En muchas otras
ocasiones, la restricción es autocreada por la misma gerencia a través
de la definición de políticas internas.
Goldrattls, considera que "difícilmente encontramos una empresa
con una verdadera restricción de
mercado, y, sí, con restricciones ruinosas de políticas de marketing".
Por ejemplo, la política de una empresa puede ser nunca incursionar
en nuevos mercados; no bajar el precio de los productos a nivel de la competencia.
Noreen; Smith & Mackeyla, consideran que < ... es dificilísimo identifrcar una restricción de política. La
Er-rr-*tu,M. Goldratt. The Theory of Constraints, obra citada.
14, NoREEN,Eric; Sunn, Debra & MAcK¡y, T. Jarnes. The Theory of Constraints and its Implicotions for
Management Accounting. North River Press, Great Banington, MA, Pág. 45, 1995.
# ibÉsio=*i'"'.YRl?z
67
mayoría de esas restricciones se componen de reglas no escritas y muchas
veces no verbalizadas, que todos siguen sin pensar. Muchas veces esas
reglas existen por razones que nadie
recuerda".
En el segundo paso del proceso, la
idea central es aprovechar al máximo los recursos que sean verdaderamente críticos en la determinación
del resultado empresarial. Con este
pensamiento en la mente, las unidades defectuosas deben ser aisladas del
proceso antes que pasen por el recurso restrictivo, y no después como sucede muchas veces. Igualmente,
aquellos recursos restrictivos que
afectan la consecución de la meta no
pueden parar de trabajar en los cambios de turno, hora de almuerzo o reuniones internas de trabajo.
El tercer paso del proceso de mejoramiento continuo se focaliza en la toma
de decisiones. El propósito es asegurarse que la gerencia es consecuente
con las prioridades que pueden mejorar los resultados de la acción empresarial. La cuestión no es cómo
mejorar el costo sino cómo conseguir
una utilidad superior.
Después de mejorar el rendimiento de
los recursos que determinan el resultado y de subordinar las decisiones a
ese propósito, se hace necesario elevar las restricciones del sistema, es
decir aumentar su capacidad en los
puntos críticos. Si el cuello de botella
es una máquina, otra puede ser adquirida, sin embargo, en la mayoría
de casos se pueden utilizar máquinas
usadas y con capacidad limitada que
no generan erogaciones adicionales
de dinero. Estas decisiones normalmente no se tomarían. no obstante,
desde el enfoque de la TOC son muy
importantes para conseguir mejores
resultados.
Si una restricción es elevada, algo
inmediatamente se convertirá en una
nueva restricciónpara la consecución
de la meta de la empresa. Energía y
atención deben entoncesconcentrarse para identifrcar y gerenciar eficazmente la nueva restricción.Aquí vale
la pena recomendar gastar por lo
menos el80Vo del tiempo en la búsqueda de solución de aquellos pocos
problemas que determinan los resultados de la empresa.
CONCLUSIONES
Después de estudiar los elementos
básicosde la TOC, hemos encontrado que es de suma importancia que
los gerentes definan claramente la
meta o propósito del sistema empresarial bajo su responsabilidad. La
definición de dicha meta ayuda a la
gerenciaa tomar decisioneslocalesy
globalesque concentrensus energías
y recursosen los aspectoscríticosque
determinan el resultado global.
El gerente debe tomar una posición
sobre si su gestión se desarrolla en el
mundo de los costos o en el mundo
del throughpuú.Dependiendodel paradigma, el resultado en el tiempo
(corto o largo plazo) va a ser diferente. Aquí llamamos la atención sobre
el peligro del gerente con un pie en
cada uno de los mundos, perdiendo
el foco o énfasis que debe dar a su
gestión.
Los principios básicosde la TOC son
elementosde apoyoque contribuyen
a mejorar el raciocinio gerencial en
el manejo de procesose interacciones entre recursos, actividades y
personas.
68 # ibÉsior*'r'*'.YRl?3
Goldratt trat
no costo del
rio empresa
ser para muc
de costeopor
su punto de v
ficil discutir
tal concepto
Por último, e
car aquellosi
den sobrela c
Goldratt trata de eliminar el término costo del producto, del vocabulario empresarial, probablemente por
ser para muchos gerentes sinónimo
de costeopor absorción.Entendemos
su punto de vista, no obstante, es dificil discutir asuntos gerencialessin
tal concepto.
Por último, es muy valioso identifrcar aquellos impedimentos que inciden sobrela consecucióndel resulta-
do que el sistema empresa pretende
alcanzar(restricciones).En especial,
es necesariosaber si la restricción es
interna (en el proceso,los recursos,
las políticas), o si es externa (el mercado proveedor,el mercado comprador). Despuésde identificada la restricción es recomendableaplicar el
proceso de mejoramiento continuo
propuestopor la TOC. #
#ibÉsi
69
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