Subido por RUDY ALEXANDER CARRILLO PEREZ

Reingeniería de Procesos

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INTRODUCCIÓN
Reingeniería de procesos de negocio (BPR) ha estado recibiendo atención por parte
de las industrias, así como la comunidad académica, ya que es probable que cambie
la práctica de gestión y los procesos de trabajo en isations orga- en el futuro. Sin
embargo, se acordó que comúnmente BPR es importante, pero también es
problemático. En este capítulo se exploran los principios y supuestos de BPR e
identificar los factores que afectan a sus éxitos y fracasos. Especialmente
destacamos algunos debates principales que se encuentran actualmente en la
literatura del BPR. Estos debates incluyen las definiciones utilizadas para describir
los procesos de negocio y BPR, la magnitud de los cambios que intervienen en BPR
y la importancia y el papel de la tecnología de la información (TI) en el BPR, especialmente los sistemas de TI. Como el tema principal de esta tesis es la aplicación
de EM a BPR, es esencial para entender algunos de los factores que causan BPR
proyecta fracaso debido al mal diseño de los sistemas de apoyo bajo el paradigma
convencional.
Reingeniería de Procesos: Introducción
BPR se conoce por muchos nombres, tales como 'proceso de rediseño del núcleo',
'nueva ingeniería industrial' o 'trabajo más inteligente'. Todos ellos implican el mismo
concepto que se centra en la integración de procesos de negocio tanto redefinir
firmar y el despliegue de TI para apoyar el trabajo de reingeniería. En esta sección
se intenta explorar las dos pre- guntas: ¿de dónde viene BPR y de lo que está
involucrado en BPR (es decir, sus principios y supuestos).
Que es BPR
En general, el tema de la BPR implica el descubrimiento de cómo actualmente
operan los procesos de negocio, cómo rediseñar estos procesos para eliminar el
esfuerzo desperdiciado o redundantes y mejorar la eficiencia, y cómo implementar
los cambios en el proceso con el fin de ganar competitividad. El objetivo de BPR, de
acuerdo con Sherwood-Smith (1994), es “tratar de idear nuevas formas de organizar
las tareas, organizar a la gente y el rediseño de los sistemas de TI de manera que
los procesos de apoyo a la organización a alcanzar sus objetivos”.
La definición de nuevos procesos operativos
Se sostiene por algunos investigadores (por ejemplo, van Meel et al, 1994;.
MacIntosh y Francis, 1997;. Peltu et al, 1996) que no se acuerda ninguna definición
comúnmente de BPR. Peltu et al. considera que esta falta de una definición
aceptada del BPR hace que sea difícil evaluar el éxito o fracaso de su concepto.
Por lo tanto, es esencial dejar claro cuál es la definición de BPR es antes de
proponer un marco y las técnicas para la BPR. El libro Reingeniería de la
Corporación: Un Manifiesto por la Revolución de negocio por Hammer y Champy
(1993) es ampliamente referenciado por la mayoría de los investigadores BPR y es
considerado como uno de los puntos de partida de BPR. La siguiente es la definición
de BPR:
[La reingeniería es] la revisión fundamental y el rediseño radical de negocio
PROCESOS DE para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de Ance perform-, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
(P. 32)
Estas definiciones sugieren que deberíamos concentrarnos en los procesos en lugar
de funciones (o estructuras) como el enfoque del diseño de (re) y la gestión de la
actividad empresarial. Un proceso está estructurado cambio, es decir, hay un patrón
de acontecimientos que un observador puede reconocer a través de diferentes
ejemplos reales (o acontecimientos) del proceso, o que puede ser manifestado, o
se implementan, en muchos sucesos diferentes. (P. 32)
Puntos clave del BPR
BPR pretende romper con los procesos actuales e idear nuevas formas de organizar
las tareas, organizar a la gente y haciendo uso de los sistemas informáticos para
que los procesos resultantes apoyar mejor los objetivos de la organización. Esta
actividad se realiza mediante la identificación de los procesos críticos de negocio,
el análisis de estos procesos y rediseño de ellas para la mejora eficiente y beneficio.
Vidgen et al. (1994) definen los principios cen- tral de BPR como:
•
cambio radical y el desafío supuesto;
•
proceso y meta orientación;
•
reestructuración organizacional;
•
la explotación de las tecnologías de apoyo, en particular la tecnología de la
información.
Es decir, al centrarse en los objetivos del negocio, se analizan los procesos de la
organización, eliminar los procedimientos no esenciales o redundantes, y luego
usarlo para rediseñar (y 'Streamline') operaciones de la organización.
Proceso-Orientación: De la estructura a proceso
Muchos procesos de negocio actuales - con sus estructuras funcionales - fueron
diseñados para permitir una gestión eficiente de los procesos de separación en
pequeñas tareas que pueden ser realizadas por trabajadores menos calificados con
poca responsabilidad. Bajo esta estructura, las decisiones importantes fueron
hechas por los administradores más calificados y más confiables. Tradicional
(estructural) se aproxima a una ingeniería de negocios en general, sigue al bajo este
orden secuencial: se han previsto en primer lugar se propone la estrategia de
negocio, a continuación, las estructuras empresariales y pro- cesos, y, finalmente,
por que se apliquen con él.
En comparación, el BPR es considerado como orientado al proceso que está
tratando de superar algunos de los problemas planteados por las estructuras
jerárquicas. Es decir, BPR como un proceso de orientación cambia las naves
PARENTESCO estructurales entre la dirección y los empleadores en los procesos
de interacción entre ellos. BPR tiene como objetivo romper radicalmente las
estructuras de procesos existentes y reemplazarlos por solu- ciones fundamentales
e innovadores. La estructura funcional es una estructura vertical en el que pueden
existir barreras para separar el
Se sostiene por algunos investigadores que la reingeniería no puede ser conducido
desde la parte inferior de las organizaciones, ya que puede ser bloqueado por
límites de la organización, “como un apuesto ola contra una pared de mar”, como
Stewart (1993) describe.
funciones en las organizaciones. BPR hace hincapié en los procesos de negocio
que se consideran los flujos horizontales y transversales a las funciones de la
organización. MacIntosh y Francis (1997) justifica la afirmación de que BPR destaca
los retrasos, errores e ineficiencias que se introducen al pasar la información y el
trabajo de una función a otra.
3.2
Problemas que enfrenta BPR
En 1996 Davenport publicó un artículo titulado ¿Por Reingeniería Error: La moda
que olvidado la gente en el que se informa:
A la mayoría de la gente de negocios en los Estados Unidos, reingeniería se ha
convertido en una palabra que significa reestructuración, despidos, y con
demasiada frecuencia, los programas de cambio fallidos ... compañías que
adoptaron [reingeniería] como la bala de plata ahora están buscando maneras de
volver a construir tela rasgada de la organización. (Davenport, 1996)
También en 1998 se informó de que sólo alrededor del 30% de los proyectos BPR
se considera como un éxito (ERS Galli-, 1998). La promesa anterior de BPR no se
había cumplido. Hay muchas razones para el éxito limitado de BPR. Una explicación
de tales altas tasas de fracaso de los proyectos de BPR se han discutido en la
literatura BPR. Por ejemplo, la resistencia al cambio de los empleados, ya que
consideran BPR como una amenaza para sus puestos de trabajo (es decir, el
aumento de los contratos a corto plazo y la falta de promoción); Galliers (1998) y
Gerrits (1994) señalan que en la actualidad se acerca a la falta BPR detallan
orientación y apoyo a la puesta en imple- real de reingeniería: muchas publicaciones
describen la situación antes y después de BPR, pero no discuten el camino para
llegar a la situación final; Chen et al. (2000a) explica que una reacción a este fracaso
era conservar la fe en TI como un soporte dominante y simplemente admitir que,
como no podía adaptarse - o al menos no en los niveles aceptables de costos - a
continuación, las actividades de negocios deben adaptarse a él. Por ejemplo:
El péndulo ha oscilado de 'reingeniería continua y re-inventar' a 'recoger un paquete
de aplicaciones y la fuerza de nuestros procesos de negocio para cumplir con el
paquete'. (Riemer, 1998)
3.2.2 Los factores humanos en BPR
Hemos encontrado que el foco de la literatura BPR es en él y técnicas de proceso
de rediseño. Sin embargo, hay otras cuestiones complejas tales como las
cuestiones humanas, organizativas, culturales y políticos. Algunos
7.
O podemos decir que la simple automatización de los procesos existentes
pueden en el mejor de plomo a los procesos más eficientes, pero sin tivos más effec,.8.
Se distingue aún más tanto la 'información' y 'datos': la información es la
recopilación de datos. “Información puede entenderse como siendo a la vez que
permite y contextual, mientras que los datos es libre de contexto y simplemente la
materia prima de la que la información (significado) puede atribuirse”. los
investigadores a determinar que una de las principales razones para el fracaso BPR
es el descuido del elemento humano
- el enfoque toma mucho en cuenta la magnitud de los cambios y no tiene en cuenta
tales cambios a través de la gente. Corrigan (1996) describe esta situación así:
Dado el enfoque [del BPR] en los procesos de negocio, muchos investigadores han
puesto de relieve la falta de atención prestada por [BPR] a las dimensiones
humanas de la organización, haciendo hincapié en “cómo los empleados, no sólo
los procesos deben ser rediseñados o depurar si se van a ejecutar con eficacia en
los sistemas”.
Davenport (1993) hace hincapié en que el éxito de los programas de reingeniería
es dependiente y concurrente con el cambio organizativo y de recursos humanos
eficaz. Por lo tanto, es esencial tener una visión más amplia (contextual) de estas
influencias en el éxito de BPR (véase el apartado 3.3.1).
Resistencia al cambio
BPR tiene como objetivo el cambio en la organización que es lo mejor. Sin embargo,
como BPR es un radical en lugar de cambio incremental, no es sorprendente que
'resistencia al cambio' ha sido identificado como una barrera importante para el éxito
de BPR (Corrigan, 1996; Quaddus, 1994; Peltu et al., 1996). Corrigan identifica una
situación com- mon en la mayoría de las organizaciones que adoptan BPR (a través
de sus entrevistas):
Algunos de los entrevistados señalaron el hecho de que se espera que los
empleados de acuerdo y estar de acuerdo con las metas y los cambios en la vida
de trabajo que han sido determinados por la alta dirección, y que fueron los últimos
en saber acerca de cómo el cambio afectaría a ellos.
Para estas personas, BPR se percibe como una amenaza para sus puestos de
trabajo, ya sea una amenaza directa a su existencia o una amenaza para la calidad
y el contenido de su puesto de trabajo, o como causa la falta de promoción. La gente
comúnmente
preguntaron:
“¿Por
qué
cambiar
si
está
funcionando?”.
Extremadamente, como Peltu et al. (1996) verificar, 'downsizing', es decir, el
despido de personas, es el 'lado oscuro de BPR' más obvia. Por lo tanto, para evitar
esta situación, como hemos comentado anteriormente acerca de la GCT, muchas
empresas tratan de introducir la ACT antes de la BPR por la razón de la menor
resistencia al cambio. Stewart (1993) señala que “no se puede hacer la reingeniería
sin un entorno de mejora continua o TQM”. BPR sólo puede funcionar cuando los
de la empresa que tienen que trabajar con el nuevo diseño tienen un papel en su
creación, y así apoyar tales cambios.
3.3
Desarrollo de Sistemas y Reingeniería de Procesos
En el capítulo anterior hemos hablado de los problemas de desarrollo del sistema.
En esta sección vamos a tratar de averiguar si el fracaso de BPR se debe en parte
al mal diseño de sistemas informáticos, que fueron diseñados inicialmente como un
facilitador de la BPR pero finalmente se convierten en el principal factor de causar
insuficiencia BPR en que obstaculizan el cambio organizacional y obstruir la
innovación.
3.3.1 La relación entre los sistemas de información y organizaciones
Las técnicas de los nuevos procesos operativos consisten en muchos temas
diferentes, como el análisis del sistema y el modelado, la investigación operaciones, los sistemas de información de gestión (MIS), gestión de recursos humanos,
etc. Entre estos, en la evaluación del autor, las técnicas de desarrollo de sistemas
juegan un papel importante en BPR en la comprensión de los sistemas actuales y
en el análisis de los beneficios potenciales de los sistemas rediseñados,
especialmente cuando tales sistemas de información son el facilitador y promotor
de los procesos rediseñados radicalmente. Vamos a discutir el papel y el impacto
de los sistemas de información en las organizaciones. A continuación, los defectos
de los enfoques convencionales de desarrollo de sistemas para la consideración de
BPR, también serán discutidos a continuación.
La Tecnología y la Reingeniería de Procesos
No es sólo que los sistemas de software son cada vez más significativo en organizaciones modernas, pero la forma del sistema de software está cambiando. Esto, a su
vez, alimenta y es alimentada por, el impulso de nuevas formas de trabajo, nuevas
estrategias y nuevos productos. ... Los altos costos de desarrollo de sistemas de
software a medida conduce a un requisito de que sean de larga duración. Esto a su
vez significa que su ámbito de aplicación, la funcionalidad y los supuestos
incrustados dentro de ellos son más propensos a ser violado por las nuevas
necesidades que se derivan de los cambios organiza- cionales más amplios. Estos
cambios se producen, a veces con rapidez, ya que la organización trata de
sobrevivir, competir e innovar. (P. 10)
Para BPR, es probable que el suministro de TI para apoyar un proceso puede
cambiar el proceso en sí mismo, lo que conduce a más interacciones y grados de
apoyo. Por lo tanto si se adopta en las organizaciones a continuación, un cambio en
el entorno de la organización sigue lo que representa un desafío para los que puede
ser necesario para adaptarse. Esto sugiere que el proceso de reingeniería es
dinámico e inevitablemente dará lugar a más iteraciones en las que los procesos
rediseñados necesitan ser re-evaluado y rediseñado. Por esto, podemos concluir
que los negocios (re) ingeniería y desarrollo de software no pueden ser
independientes el uno del otro. El rediseño de procesos de negocio decidirá los
requisitos de un sistema de software; mientras que la introducción de sistemas de
software afectará inevitablemente a la forma en que el negocio se está ejecutando
actualmente. Debemos tener en cuenta el desarrollo de sistemas de software y el
proceso de BPR como interdependientes. Kawalek y Leonard (1996) sugieren que
la evolución de los sistemas de software debe estar basada en dos hechos: en
primer lugar, el contexto de la organización que sirve el software es dinámico, y en
segundo lugar, el resultado de la operación del sistema de software es incierto. Es
decir, un sistema de software no puede pasar de estado estacionario de estado
estacionario. Se debe evolucionar constantemente para satisfacer nuevas metas, y
para facilitar el desarrollo de los procesos de organización.
CONCLUSIÓN
En este capítulo hemos explorado las preguntas: “¿dónde BPR provienen de”, “¿qué
está involucrado en BPR”, y considerado algunos factores que influyen en el éxito y
el fracaso, sobre todo los factores humanos y el papel de las TI en proceso de
reingeniería. También hablamos sobre la relación entre el desarrollo del sistema y
BPR, y se describieron los defectos del desarrollo del sistema convencional bajo el
clima de pensamiento BPR. En la última parte del capítulo nos dimos el fondo de
nuestro enfoque de BPR y describe brevemente cómo los principios EM encajan en
el pensamiento y la práctica del BPR.
En conclusión, la aplicación de EM nos obliga a ampliar nuestro enfoque de un sistema de ordenador destinado a incluir los procesos de negocio completos (el
entorno) y las personas involucradas (los factores humanos). Esto significa que
nuestro enfoque debe incluir participantes - y sus puntos de vista, conocimientos,
capacidades y percepciones - detrás de los procesos de negocio. También significa
cambiar nuestra primera atención por parte de los requisitos de soft- ware a los
requerimientos del negocio. El primero debe ser el resultado de este último. El
margen para la creatividad en EM, a través de la interacción de colaboración de
participación del usuario, será un aspecto importante de BPR.
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