Subido por Adrian Diaz

MotivaciónCO Díaz Sulub

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Conceptos de Motivación
Díaz Flores Uriel Adrián
Sulub Bacab Yair Antonio
Motivación
01
Intensidad
02
Dirección
03
Planteamiento del
problema
Jerarquía de las
necesidades
X&Y
Primeras Teorías de la motivación
Los 2 factores
Necesidades de
McClelland
Teoría de la jerarquía de las necesidades
1
2
Autorrealización
Estima
Sociales
3
Seguridad
4
Fisiológicas
5
Por Abraham Maslow.
Teoría ERC
Por Clayton Alderfer.
Relación
Existencia
Crecimiento
Primeras teorías
Teorías X&Y
Por Douglas McGregor
Teoría X: Supone que a los empleados
les disgusta el trabajo, son perezosos,
no les gusta la responsabilidad y deben
ser obligados a laborar.
Teoría Y: Supone que a los empleados
les gusta el trabajo, son creativos,
buscan la responsabilidad y practican
la autorregulación.
Teoría de los dos factores
Por Frederick Herzberg.
La que relaciona factores
intrínsecos con la satisfacción
en el trabajo, y factores
extrínsecos con la
insatisfacción.
Comparación de satisfactores e insatisfactores
Visiones contrastantes de la satisfacción y la insatisfacción
Teoría de las necesidades de McClelland
Necesidad de logro (nLog): Impulso
por sobresalir, por obtener un logro
en relación con un conjunto de
estándares, de luchar por el triunfo.
Logro
Poder
Afiliación
Necesidad de poder (nPod): Es la
necesidad de hacer que otros se
comporten de una manera que no lo
hubieran hecho por sí mismos.
Necesidad de afiliación (nAfi):
Deseo de tener relaciones
interpersonales amistosas y
cercanas.
Teorías contemporáneas de la motivación
01
02
03
Evaluación
cognitiva
Establecimiento
de metas
Eficacia
personal
01
04
02
03
06
05
04
05
06
Reforzamiento
Equidad
Expectativas
Teoría de la evaluación cognitiva
Establece que dar recompensas
extrínsecas por un comportamiento que
ya se premió en forma intrínseca, tiende
a abatir el nivel general de motivación.
Factores Extrínsecos
Factores Intrínsecos
Autoconsistencia (en qué grado son consistentes las
razones de una persona para perseguir un objetivo con sus
intereses y valores fundamentales)
Teoría del
establecimiento
de Objetivos
Afirma que las metas específicas, difíciles y con retroalimentación, conducen a un
rendimiento elevado. “Sólo hazlo lo mejor que puedas. Es todo lo que te pido”.
Un individuo está comprometido con un
Objetivo (Determinación)
Las metas difíciles nos llevan a descubrir
estrategias que nos auxilian para realizar el
trabajo o la tarea en forma más eficaz
Las metas dicen al empleado lo que debe
hacerse y cuánto esfuerzo necesita dedicar
01
04
2
El poder de la
retroalimentación interna
vs la externa
03
02
Entre más difícil sea la meta más
elevado será el nivel de desempeño
Puesta en práctica del establecimiento de
Objetivos
Una manera más sistemática de utilizar el establecimiento de metas es por
medio de un programa de objetivos.
La administración por objetivos (APO) hace énfasis en el hecho de establecer
de manera participativa metas que sean tangibles, verificables y mensurables.
APO: Programa que incluye metas específicas, establecidas en forma
participativa, para un periodo de tiempo explícito, con retroalimentación sobre
el avance para lograrlas.
APO
Especificidad de los objetivos
1
Participación en la toma de
decisiones
2
4
Plazos explícitos
3
Retroalimentación del
desempeño
APO
Teoría de la eficacia personal
(por Albert Bandura)
Creencia que tiene un individuo de
que es capaz de hacer una tarea.
Maneras de aumentarla:
1.
2.
3.
4.
Dominio de aprobación
Modelado indirecto
Persuasión verbal
Sacudida
Teoría del reforzamiento
contraparte a la teoría del establecimiento
de metas.
plantea que el reforzamiento condiciona
al comportamiento.
Ignora el estado interior del individuo
Aquella que plantea que el
comportamiento está en función de sus
consecuencias.
Teoría de la equidad
Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos (por ejemplo,
esfuerzo, experiencia, educación y competencia) con lo que obtienen de ellos
(salario, aumentos y reconocimiento) en relación con los de otras personas.
Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados) en relación con lo que
aportamos (insumos), y después comparamos nuestra razón insumo–
producto con la de otros que nos importan.
Plantea que los individuos comparan sus aportaciones y resultados en el
trabajo con las de otros, y luego responden para eliminar cualquier
desigualdad.
Comparaciones de referencia
Yo interior
Experiencias del empleado en
un puesto diferente dentro de
su organización actual.
Yo exterior
Otro exterior
Experiencias del empleado en
una situación o puesto fuera de
su organización actual.
Otro individuo o grupo de
ellos fuera de la
organización del empleado.
Otro interior
Otro individuo o grupo de ellos
dentro de la organización del
empleado.
Proposiciones relacionadas con el
pago
$
$
$
Dado el pago por tiempo, los empleados con pago superior
producirán más que aquellos a quienes se paga en forma equitativa.
Dado el pago por cantidad producida, los empleados con pago
superior producirán menos unidades, pero con mayor calidad, que
los empleados pagados con equidad.
Dado el pago por tiempo, los empleados con pago inferior
producirán menos o con menor calidad.
Dado el pago por cantidad de producción, los empleados con pago
inferior producirán gran número de unidades de baja calidad, en
comparación con los trabajadores cuya paga es equitativa.
Reacciones a la desigualdad
1. Cambiar sus aportes (por ejemplo, no esforzarse demasiado).
2. Cambiar sus resultados (un ejemplo sería que aquellos a quienes se paga por pieza incrementan su salario
con la producción de una cantidad mayor de unidades de menor calidad).
3. Distorsionar las percepciones de sí mismo (“Pensaba que trabajaba a un ritmo moderado, pero ahora me doy
cuenta de que trabajo más duro que nadie”).
4. Distorsionar las percepciones de los demás (“El trabajo de Mike no es tan bueno como yo pensaba”).
5. Elegir una referencia distinta (“No hago tanto como mi cuñado, pero sí mucho más que mi papá cuando tenía
mi edad”).
6. Abandonar (renunciar al empleo).
Justicia Organizacional
Justicia distributiva
Justicia de procedimiento
Percepción de que la
cantidad y asignación de
recompensas entre los
individuos es justa.
La que se percibe en el
proceso utilizado para
determinar la distribución
de recompensas.
Justicia de interacción
Percepción generalizada de lo que es justo en el lugar
de trabajo.
Grado en que
se percibe que un individuo
es tratado
con dignidad, tacto y
respeto.
Modelo de justicia organizacional
Teoría de
expectativas
por Victor Vroom
Afirma que la fuerza para que una
tendencia actúe de cierta manera
depende de la intensidad con que se
espera que el acto vaya seguido de un
resultado dado y de lo atractivo que
resulte éste para el individuo.
Teoría de expectativas
La probabilidad que percibe el individuo
de que desarrollar cierta cantidad de
esfuerzo conducirá al desempeño.
Esfuerzo Individual
Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen
las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo
que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo.
Desempeño Individual
Recompensas
Organizacionales
Grado en que el individuo cree que el
desempeño a un nivel particular llevará a
la obtención del resultado que se desea.
Metas personales
Preguntas que los empleados necesitan responder en forma
afirmativa si su motivación ha de maximizarse:
01
02
03
si doy mi máximo esfuerzo, ¿se reconocerá en
mi evaluación de desempeño?
si obtengo una evaluación de desempeño
buena, ¿llevará a la obtención de
recompensas organizacionales?
si me dan recompensas, ¿son las que me
resultan atractivas en lo personal?
Integración de
las teorías de la
motivación
Implicaciones Globales
Cultura
Norteamericana
Cuidado al aplicar teorías
( no todas son válidas
globalmente)
Necesidad de logro
Dos rasgos culturales: la voluntad de
aceptar un grado moderado de riesgo
(que excluye a países con características
de evitar el riesgo) y la preocupación
por el desempeño (que se aplica casi en
exclusiva a países con características
marcadas de logro)
“Trabajo Interesante”
Teoría de equidad
Naciones angloamericanas (Recompensas/Desempeño) VS
Países
colectivistas
(Recompensas
/Necesidades)
recompensas superiores a las aportaciones.
Caso de empresas en China.
Desarrollo, Logro y Responsabilidad
Resumen e implicaciones para gerentes
Teorías de la necesidad
01
Teoría del reforzamiento
01
Teoría del establecimiento
de objetivos
03
Teoría de expectativas
04
05
Teoría de la equidad/
Justicia
organizacional
Las teorías que se han estudiado en este capítulo se abocan a variables diferentes en cuanto a los
resultados. Algunas de ellas se dirigen a explicar la rotación, mientras otras hacen énfasis en la
productividad. También difieren en su poder de predicción.
Motivación: de los conceptos
a las aplicaciones
“la antigua manera de administrar y considerar el trabajo ya no funciona más”.
Ventajas
Disminución de la rotación
Incremento de la productividad
Sin oficina formal
Evaluación de resultados
Modelo de las características
del trabajo (MTC)
El modelo fue desarrollado por J. Richard Hackman y Greg Oldham, y propone
que cualquier trabajo queda descrito en términos de las cinco dimensiones
fundamentales
MCT
Variedad de
aptitudes
Intensidad de la
tarea
Significancia de la
tarea
Autonomía
Retroalimentación
Actividades
diferentes según
aptitudes y
talentos
Diseño, selección
y construcción
hasta la
perfección
Efecto sustancial
en personas
ajenas
Libertad,
independencia y
discrecionalidad
Información
directa sobre el
desempeño
¿Cómo pueden ser
rediseñados los trabajos?
●
●
●
Rotación de puestos: Cambio periódico que hace un
empleado de una tarea a otra. (capacitación
cruzada/$/Disminución de la productividad)
Diversificación del puesto: Incrementar el número y
variedad de tareas que un individuo desarrolla en
puestos con más diversidad.
Enriquecimiento del puesto: Expansión vertical de
los puestos, con el aumento del grado en que el
trabajador controla la planeación, ejecución y
evaluación del trabajo.
Lineamientos para enriquecer un puesto
Arreglos de trabajo
alternativos
●
●
●
●
Horario flexible
Puestos compartidos
Aptitudes y oportunidades (condiciones y recursos)
Teletrabajo (home office)
Oportunidad para el
desempeño
Lo niveles elevados de desempeño son parcialmente
función de la falta de obstáculos que restringen al
empleado.
Involucramiento de
los empleados
●
Proceso participativo que fomenta
las aportaciones de los empleados y
se pretende que incremente el
compromiso de éstos con el éxito de
la organización.
Ejemplos de programas de involucramiento
Administración participativa:
Proceso en el que los subordinados
comparten un grado significativo de
poder en la toma de decisiones con
su superior inmediato.
Círculos de calidad:
Grupo de trabajo constituido por empleados
que se reúnen en forma regular para analizar
sus problemas con la calidad, investigar las
causas, recomendar soluciones y emprender
acciones correctivas.
Participación representativa:
Los trabajadores participan en la
toma de decisiones organizacionales
a través de un grupo pequeño de
empleados representativos.
¿Cómo pagar a
los empleados
individuales?
¿Qué es lo que
se debe pagar?
¿Qué
prestaciones
ofrecer?
Las
recompensas
de los
empleos
¿Cómo elaborar
los programas de
reconocimiento?
¿Qué es lo que se
debe pagar?
●
●
●
Igualdad interna: el valor de
trabajo para la organización
Igualdad externa:
competitividad externa del
pago
El equilibrio: el mejor sistema
paga el trabajo que tiene
algún valor (igualdad interna)
y que también hace un pago
competitivo en relación con
el mercado de trabajo.
Programa de pago variable
plan de pago que establece una parte del salario del empleado
mediante alguna medida de desempeño individual y/u organizacional.
1
2
Plan de pago a destajo: Un plan de pago en el cual los
trabajadores reciben una cantidad fija por cada
unidad de producción terminada.
plan de pago con base en el mérito: Se
basa en la evaluación del desempeño.
Bonos: Programa de pago que
recompensa a los empleados por su
desempeño reciente y no por el histórico.
3
4
Pago con base en las aptitudes:
Establece niveles de pago con base en las aptitudes
que tienen los empleados o el número de trabajos
que pueden realizar.
Programa de pago variable
5
6
7
Plan de reparto de utilidades: Programa que incluye a toda la
organización a través de que se distribuyen las compensaciones
con base en alguna fórmula establecida y diseñada alrededor de
la rentabilidad de la compañía.
Reparto de mejoras: Es diferente del reparto de
utilidades en tanto se centra en los aumentos de
productividad y no de las utilidades. Los empleados en
un plan de reparto de mejoras reciben incentivos aún
cuando la organización no sea rentable.
Plan de propiedad de acciones para los
empleados (PPAE): Planes de prestaciones
establecidos por la compañía con los que los
empleados adquieren acciones de ella, con
frecuencia a precios por debajo de los del
mercado, como parte de sus prestaciones.
Prestaciones flexibles:
desarrollo de un
paquete
●
Prestaciones flexibles: Plan que permite
que cada empleado forme un paquete de
prestaciones individual hecho según sus
necesidades y situación.
○
○
○
Modulares
Base opciones
Cuenta de gastos flexibles
Recompensas intrínsecas: programas de
reconocimiento a los empleados
Las intrínsecas adoptan la forma de programas de
reconocimiento al empleado, y las extrínsecas son los
sistemas de compensación.
Los programas de reconocimiento no son caros.
Los críticos afirman que los programas son muy
susceptibles de sufrir manipulación por parte de la
administración.
Implicaciones globales
El teletrabajo es más común en
Estados Unidos que en todos
los países de la Unión Europea.
01
Las estrategias de
enriquecimiento del puesto
quizá no tengan los mismos
efectos en culturas más
colectivistas que en
individualistas.
02
El convencimiento de la justicia de un plan
de incentivos grupales era un factor de
predicción mejor de la satisfacción de los
empleados de Estados Unidos con su salario
que la de los de Hong Kong.
03 04
Casi todas las
corporaciones importantes
de Estados Unidos ofrecen
prestaciones flexibles, y se
están convirtiendo en la
norma
también en otros países.
05
Los programas de
involucramiento de los
empleados difieren de un paí
a otro.
Ejemplo: hay mayor
aceptación de lo programas en
Estados Unidos que en India
donde se espera que haya
diferencias en la autoridad.
Resumen e implicaciones para los gerentes
FINISH
Reconocer las
diferencias
individuales
Permitir que los empleados
participen en las decisiones
que los afectan (prestaciones)
2
1
Utilizar las metas
y la
retroalimentación
START
Comprobar la
equidad del sistema
4
3
Vincular las
recompensas con el
desempeño
6
5
Recompensas
igualitarias
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