Subido por Tann Ciisneros

CAPITULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS

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1. El conflicto interpersonal en las organizaciones es
inevitable; 2. los conflictos sobre asuntos o hechos
mejoran la práctica administrativa; 3. a pesar de la
aceptación intelectual del valor del conflicto, existe la
tendencia generalizada a evitarlo, y 4. la clave para
incrementar el propio nivel de comodidad con el
conflicto consiste en volverse capaz demanejar
todas las formas de disputas interpersonales (tanto
los conflictos productivos como los improductivos).
1. Establecer metas superiores. Para fomentar un
clima de colaboración, las dos partes en conflicto
necesitan enfocarse en lo que tienen en común.
2. Separar a las personas del problema. Una vez
aclarados los beneficios mutuos que se pueden
obtener al resolver con éxito el conflicto, es útil
centrar la atención en el asunto real inmediato:
solucionar un problema.
el método de colaboración es el más adecuado, los
directivos poco hábiles a menudo eligen los
métodos menos desafiantes. Para que desarrolle su
destreza en el uso del método de colaboración, lo
que resta de este capítulo describe las guías de
comportamiento para resolver las confrontaciones
interpersonales en colaboración.
El proceso de solución de problemas ofrece un
esquema estructurado para un método razonado,
deliberado y ordenado para la resolución de conflictos,
que permita a ambas partes cumplir su compromiso de
trabajar juntos. Los méritos de este método
estructurado son especialmente útiles cuando se aplica
a los conflictos enfocados en las personas.
3. Enfocarse en los intereses, no en las posturas. Las
posturas son demandas o afirmaciones; los
intereses constituyen la razón que subyace en las
demandas. La experiencia indica que es más fácil
establecer un acuerdo en relación con los intereses,
porque tienden a ser más generales y multifacéticos.
4. Inventar opciones para obtener ganancias mutuas.
Este paso consiste en generar soluciones creativas
y poco comunes. Al enfocar la atención de ambas
partes en una lluvia de ideas de alternativas, en
soluciones en las que ambas partes podrían
coincidir, la dinámica interpersonal cambia de
manera natural de basarse en la competencia a
basarse en la colaboración.
5. Usar criterios objetivos para evaluar las alternativas.
Sin importar qué tan colaboradores sean los
participantes, lo más probable es que existan
algunos intereses irreconciliables. En vez de verlos
como oportunidades para someter a prueba las
voluntades, es mucho más productivo determinar
qué es justo. Esto requiere que ambas partes
examinen la forma en que se juzgará la equidad.
6. Definir el éxito en términos de ganancias reales, no
de pérdidas imaginarias. Si un directivo desea un 10
por ciento de aumento y recibe sólo el 6 por ciento,
podría considerar ese resultado como una mejora
del 6 por ciento o como un déficit del 40 por ciento.
La primera interpretación se enfoca en las
ganancias, la segunda en las pérdidas (en este
caso, en las expectativas no cumplidas). El
resultado es el mismo, pero la satisfacción del
directivo varía de manera sustancial.
SENTIMIENTOS ENCONTRADOS ACERCA DEL
CONFLICTO
El conflicto interpersonal es parte esencial y
omnipresente de la vida organizacional. De hecho, ante
las tendencias actuales de los negocios hacia una
fuerza laboral diversa, la globalización y la fusión de
empresas, la forma como las diferentes organizaciones
y culturas manejan los conflictos es un factor de
pronóstico del éxito organizacional cada vez más
importante
ESQUEMA PARA LA SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS EN COLABORACIÓN
La adición de “solución de problemas” a este título
exige una breve explicación. Cuando las dos partes
en conflicto acuerdan trabajar en colaboración para
encontrar una solución, en esencia están acordando
compartir una actitud o un valor.
Resolución de confrontaciones
interpersonales mediante el método de
colaboración
LAS CUATRO FASES DE LA SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS EN COLABORACIÓN
Observe cómo el método de solución de problemas
fomenta la colaboración al mantener el proceso
centrado en los problemas compartidos y en las
soluciones compartidas. Es importante recordar esto,
en especial cuando se utiliza el método de
colaboración para resolver un conflicto centrado en las
personas.
Una de las principales causas del fracaso en los
negocios entre las empresas más grandes es que
existe un acuerdo excesivo entre los altos directivos.
Por lo general, tienen capacitación y experiencia
similares, lo que significa que tienden a ver las
situaciones de la misma manera y a buscar metas
semejantes.
Abraham Maslow (1965), observó un alto grado de
ambivalencia respecto al valor del conflicto. Por un
lado, indicó que los directivos aprecian intelectualmente
el valor del conflicto y la competencia. Coinciden en
que es un ingrediente necesario del sistema de la libre
empresa. Sin embargo, sus actos muestran una
tendencia a evitar conflictos siempre que sea posible.
. La tarea de un directivo eficaz, por lo tanto, consiste
en mantener un nivel óptimo de conflicto, mientras
mantiene los conflictos dirigidos a objetivos productivos
(Kelly, 1970; Thomas, 1976).
De acuerdo con nuestra orientación del desarrollo de
habilidades, Con base en las numerosas
investigaciones sobre este tema, parece que los
individuos que manejan los conflictos adecuadamente
deben ser diestros en el uso de tres habilidades
esenciales.
CAPITULO 7: MANEJO DE
CONFLICTOS
Aunque muchos entienden el valor del conflicto, se
sienten incómodos confrontándolo. Su incomodidad
podría ser el resultado de una falta de comprensión
del proceso del conflicto, así como de la falta de
capacitación para manejar las confrontaciones
interpersonales de manera efectiva.
En contraste con la teoría del conflicto del defecto de la
personalidad, en la tabla 7.1 proponemos cuatro
fuentes de conflictos interpersonales: diferencias
personales, deficiencias en la información,
incompatibilidad de roles y estrés [ambiental.
Segundo, luego de identificar las fuentes del
conflicto y de considerar el contexto y las
preferencias personales para enfrentarlo , los
directivos deben ser capaces de seleccionar una
estrategia adecuada para manejar el conflicto.
Manejo de conflictos interpersonales
Hemos organizado nuestro análisis detallado de las
guías de comportamiento alrededor de las cuatro fases
del proceso de solución de problemas: 1. Identificación
del problema, 2. generación de la solución, 3.
Formulación del plan de acción y acuerdos, y 4.
Implementación y seguimiento.
Primero, deben ser capaces de diagnosticar en
forma precisa los tipos de conflicto, incluyendo sus
causas. Por ejemplo, los directivos necesitan entender
la manera en que las diferencias culturales y otras
formas de diversidad demográfica pueden originar
conflictos en las empresas
La figura 7.2 presenta un sistema de clasificación para
diagnosticar el tipo de conflicto, con base en dos
características fundamentales de identificación: la raíz
y la fuente. Al entender la raíz del conflicto, logramos
apreciar la esencia del desacuerdo (qué está
alimentando el conflicto), y al conocer más sus
orígenes o la fuente del conflicto, entendemos mejor
cómo comenzó (la chispa de fuego).
Tercero, los directivos hábiles deben ser capaces
de resolver los conflictos interpersonales de
manera efectiva, de manera que los problemas
subyacentes se resuelvan y las relaciones entre los
individuos en conflicto no se dañen.
Dicho de manera concisa, las perspectivas de la
negociación funcionan como el valor o la actitud
general que adoptan los adversarios, quienes
circunscriben su conjunto de métodos aceptables para
resolver sus diferencias y dan un significado a los
resultados del proceso de solución de conflictos.
Las estrategias de negociación por lo general se
clasifican de acuerdo con dos perspectivas
generales: la integradora y la distributiva.
Los negociadores que se enfocan en repartir un“mismo
pastel” reflejan una perspectiva de negociación
distributiva, en tanto que los que usan una perspectiva
integradora buscan formas de colaboración para
“expandir el pastel” al evitar las posturas fijas e
incompatibles
Selección del método adecuado para el
manejo de los conflictos
Con base en una revisión de la bibliografía cada vez
más abundante sobre los estilos de conflicto y el
género, Keashly (1994) extrajo cinco conclusiones:
En este capítulo examinamos estos temas mediante la
introducción de habilidades analíticas y conductuales.
En la mayoría de las culturas tiene
connotaciones negativas porque va en
contra de la noción de que debemos convivir
con los demás siendo amables y amistosos.
FACTORES DE SELECCIÓN
Una comparación entre los métodos alternativos
inevitablemente conduce a preguntas tales como
“¿cuál es el mejor?” o “¿cuál debo emplear en esta
situación?”.
La tercera correlación de las preferencias personales
considera el tipo de personalidad. Una línea de
investigación sobre este tema vincula el estilo del
manejo de conflictos con tres distintos perfiles de
personalidad
La personalidad protectora-altruista busca la
gratificación al promover la armonía con los demás y
aumentar su bienestar, y tiene poco interés en recibir
una recompensa a cambio.
La personalidad asertiva-directiva busca gratificación
mediante la autoafirmación y dirigiendo las actividades
de los demás con claro sentido de haberse ganado las
recompensas.
La personalidad analítica-autónoma busca la
gratificación por medio del logro de la autosuficiencia,
la confianza en sí mismo y los ordenamientos lógicos.
Este tipo de personalidad es precavida, práctica,
metódica y con principios.
1. Existen pocas evidencias de diferencias de género
en las habilidades y destrezas relacionadas con el
manejo de los conflictos.
2. La evidencia sugiere que las expectativas del rol del
género parecen influir en el comportamiento y en las
percepciones del comportamiento en situaciones de
conflicto específicas.
3. Es probable que las influencias y las normas que no
se relacionan con las expectativas del rol del género
afecten al conflicto y al comportamiento.
4. La experiencia y el significado del conflicto podrían
diferir entre hombres y mujeres.
5. Persiste la creencia de comportamientos vinculados
al género, aun cuando estos comportamientos no se
han detectado en las investigaciones.
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