Subido por David Soriano Nuñez

INF.INDICADOR 2 SHIGKAT PC3

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PROYECTO:
“INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DEL PLÁTANO
POR EFECTO DEL MANEJO INTEGRAL DE LA FERTILIZACIÓN EN
LA COMUNIDAD NATIVA ANEXO SHIGKAT – MOYOBAMBA”.
Contrato N° 019-2017-INIA-PNIA-IA
INNOVACION
PNIA
SEPTIEMBRE, 2017
PRODUCTIVIDAD
PLÁTANO
CALIDAD
Indicador 02:
“DIRIGENTES Y LÍDERES DE LA ASOCIACIÓN ADIESTRADOS EN
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL Y MERCADO COMPETITIVO
DEL CULTIVO DE PLÁTANO”
Elaborado Por: Coordinador General
21 octubre de 2018
1
Contenido
I.
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 3
II.
OBJETIVOS.......................................................................................................................................... 5
2.1. Objetivo general...................................................................................................................................... 5
2.2.
Objetivos específicos ....................................................................................................................... 5
III.
REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA............................................................................................................. 6
IV.
MATERIALES Y MÉTODOS ............................................................................................................ 13
4.1.
Materiales ........................................................................................................................................... 13
4.2.
Metodología ....................................................................................................................................... 13
V.
RESULTADOS Y DISCUSIONES................................................................................................... 14
5.1.
Diagnosticar el ambiente empresarial, a través de un FODA que permita establecer
las estrategias del plan a la asociación de productores agropecuarios Waimaku. ....... 14
5.2.
5.3.
Matriz donde se establecerá la forma en que va a operar cada estrategia del plan. ..... 15
Diseño del mantenimiento de la cultura organizacional en la asociación de
productores agropecuarios Waimaku.................................................................................................17
VI.
CONCLUSIONES .............................................................................................................................. 19
VII.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA ................................................................................................. 20
VI.
ANEXOS.............................................................................................................................................. 21
2
Indicador 02
Contrato N° 019-2017-INIA-PNIA-IA
I.
INTRODUCCIÓN
La ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES AGROPECUARIOS WAIMAKU CCNN SHIGKAT, tiene como sede y campo de acción en la Jurisdicción de la
Comunidad Nativa Anexo Shigkat, que pertenece a la central de la Comunidad
Nativa de Huascayacu, Distrito y Provincia de Moyobamba en la Región San
Martín, cuenta con 60 Socios que participan activamente en las actividades
programadas según su plan operativo anual de la Asociación, los socios son de
02 diferentes culturas; comuneros Nativos, naturales de la misma comunidad de
Shigkat
quienes son
dueños de
los terrenos que
en
total suman
aproximadamente 2000 y Mestizos, que son pobladores migrantes de las
provincias de Chota, Cutervo y Jaén que pertenece a la provincia de Cajamarca,
quienes en busca de un mejor nivel de vida han llegado a alquilar los terrenos
por un periodo de 06 años renovables y han instalado inicialmente cultivos de
café y actualmente vienen desarrollando cultivo de plátano.
El cultivo de café fue la principal fuente de ingreso en esta comunidad hasta el
año 2013, que producto de la Roya Amarilla (Hemileia vastatrix) afectó
severamente esta zona de cafetales, generando una verdadera crisis para los
productores quienes manejaban su cultivo de forma tradicional. La principal
alternativa ante esta crisis fue el CULTIVO DE PLÁTANO, los productores
instalaron gradualmente este cultivo, pero bajo un manejo tradicional.
Un plan de fertilización en el cultivo del plátano debe ser elaborado y orientado
por el asistente técnico; para esto es necesario realizar el análisis de suelos del
lote en donde se va a establecer el cultivo, a partir del cual se determinan los
tipos y las cantidades de fertilizantes requeridos de acuerdo con la oferta de
nutrientes del suelo y la demanda del cultivo. Así mismo, la aplicación de materia
orgánica contribuye a mejorar las condiciones del suelo, aporta nutrientes y evita
la pérdida de nutrientes por lavado o erosión del suelo, causada por las aguas
lluvias (Agronet, 2014).
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Indicador 02
Contrato N° 019-2017-INIA-PNIA-IA
Por otra parte, experiencias de fertilización del plátano en diferentes suelos
indican que el cultivo demanda suministro importante de nitrógeno, potasio, boro
y azufre, el cual varía de un suelo a otro. Un mes antes de la fertilización se
recomienda en suelos ácidos suministrar 200 gramos de cal dolomita y dos
kilogramos de materia orgánica, repartidos en dos aplicaciones al año antes del
inicio de las lluvias (Corpoica, 2006).
En ese sentido el presente documento, responde al cumplimiento del indicador
N° 02, PC 03 (Dirigentes y Líderes de la Asociación Adiestrados en Herramientas
de Gestión Empresarial y Mercado Competitivo del Cultivo de Plátano), donde
estas actividades contribuyen al mejoramiento de las diferentes actividades
administrativas y operativas de la asociación de Productores Agropecuarios
Waimaku” de la provincia de Moyobamba, haciendo frente a sus necesidades,
permitiendo lograr una adecuada coordinación y planificación de sus funciones.
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Indicador 02
Contrato N° 019-2017-INIA-PNIA-IA
II.
OBJETIVOS
2.1. Objetivo general
-
Instruir a dirigentes y líderes de la Asociación en Herramientas de Gestión
Empresarial y Mercado Competitivo del Cultivo de Plátano.
2.2.
-
Objetivos específicos
Establecer los Objetivos estratégicos a 12 productores para la Asociación
de Productores Agropecuarios Waimaku, considerando que estos se
podrán lograr al finalizar el período del plan (finalizar el proyecto).
-
Diagnosticar el ambiente empresarial de la asociación, a través de un
FODA que permita establecer las estrategias de comercialización de su
producción de plátano.
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Indicador 02
Contrato N° 019-2017-INIA-PNIA-IA
III. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
3.1. Diseño organizacional
El Diseño Organizacional es una herramienta para los dirigentes que le
permite realizar los cambios estructurales las veces que sean necesarias con la
finalidad de mantener su visión hacia el logro de sus objetivos. En la actualidad
esta herramienta no sólo es aplicable a las grandes organizaciones sino también
a las pequeñas que les permite ganar y batallar ante una ventaja competitiva.
Según Daft (2007), la forma y diseño organizacional son la expresión final de la
implantación de la estrategia. Los altos directivos deben diseñar la organización
para que todas las piezas se ajusten en un todo coherente a fin de alcanzar la
estrategia y propósito de la organización. Asimismo, menciona El gran reto del
diseño organizacional, es la construcción de una estructura y puestos de trabajo
flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de
evolución de la organización, con el fin de lograr los resultados y la productividad
mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas
laborales.
Hitt M. y Pérez M. (2006) mencionan que el diseño de una estructura
organizacional podría ser una de las actividades más complejas de la
administración. La importancia de su función en la competitividad de la
organización, prácticamente garantiza que los administradores comprenden el
diseño organizacional, y sean hábiles en él, tendrán mayores oportunidades de
crecimiento en su organización.
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Indicador 02
Contrato N° 019-2017-INIA-PNIA-IA
3.1.1. Modelo de diseño organizacional según Richard L. Daft
En su libro Teoría y diseño Organizacional (2007), donde menciona que una
organización se crea para alcanzar algún objetivo, el cual es decisión del director
general de la compañía y del equipo de la alta dirección. Los altos ejecutivos que
deciden el propósito final de la organización se esforzarán y determinarán la
dirección que se tomará para alcanzarlo. La responsabilidad principal de la alta
dirección es determinar las metas, estrategias y diseño de la organización, en
este sentido adaptar a la organización a un entorno en constante cambio.
Richard L. Daft presenta un diseño que implica cuatro fases tales como:
1. Comienza con una evaluación de las oportunidades y amenazas que
presenta el entorno, es decir se analiza el ambiente externo de la
organización. También se evaluará las fortalezas y debilidades internas
para definir las capacidades con las que cuenta la organización con
relación a las otras ya existentes en el mercado.
2. Se continúa con la definición de la misión y las metas en base a la
combinación correcta de las oportunidades externas y las fortalezas
internas.
3. Luego, con el diseño organizacional donde se refleja la forma en que se
implementan las metas y estrategias; es decir la forma estructural,
tecnologías de información y sistemas de control, políticas de recursos
humanos,
incentivos,
cultura
organizacional
y
vínculos
interinstitucionales.
4. Y como última fase son los resultados de efectividad, donde se mencionan
los recursos, eficiencia, logros de objetivos, intereses y valores
competitivos. Es decir, el grado al cual la organización alcanza sus metas.
Y de esta manera si algo falla se realiza una debida retroalimentación. Se
puede observar una flecha que indica una retroalimentación intentando
7
Indicador 02
Contrato N° 019-2017-INIA-PNIA-IA
rediseñar la organización si los cambios no son efectivos para alcanzar
los fines que toda organización persigue.
Figura N°1. Modelo de diseño organizacional de Richard L. Daft.
Fuente: Daft Richard L. (2007) “Teoría y Diseño Organizacional”, 9ª Edición
3.2.
Modelo de Gestión Empresarial
Con la evolución de las teorías empresariales se desarrollaron nuevos
vocablos que se referían a las acciones de dirigir una empresa. El vocablo
gestión es uno de los más utilizados y tiene diferentes interpretaciones existiendo
una serie de términos que están relacionados. El esclarecimiento de este término
es Importante para comprender conceptualmente cuáles son las aristas de la
función de mando de una empresa (Velastegui, 2013).
Según Restrepo (2006), comenta que “En términos generales, los conceptos de
administración, gerencia y gestión, son sinónimos a pesar de los grandes
esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la práctica se observa que el
término management, traducido como administración, también es referido como
gerencia. En algunos países la administración está más referida a lo público y la
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Indicador 02
Contrato N° 019-2017-INIA-PNIA-IA
gerencia a lo privado.
Según Ronda (2006) manifiesta que la gestión se define como una secuencia de
actividades relacionadas causalmente e indivisibles que permiten un mando
ordenado de las empresas bajo los principios de "planear, organizar/ejecutar,
controlar y tomar decisiones”.
3.2.1. Tipo de gestión empresarial
Se divide en dos tipos:
Gestión Operativa: Se consideran Ronda (2006) que: “las decisiones del día a
día, es decir, las encaminadas a que la empresa sobreviva, las que aseguran
que la empresa siga existiendo. “La gestión operativa siempre intenta solucionar
problemas del corto plazo, por eso la información empleada es cuantitativa”.
Gestión Estratégica: Ronda (2006) manifiesta que las decisiones de mediano y
largo plazo que trata que la empresa siga existiendo en el futuro. La gestión
estratégica intenta anticiparse a problemas del largo plazo, por eso la
información empleada es cualitativa, debido a la incertidumbre del entorno;
aunque no desecha la información cuantitativa.
La capacidad de implementar la Gestión Estratégica en las organizaciones
depende del conocimiento de los fundamentos teóricos empresariales de sus
dirigentes y el reconocimiento de su importancia para el logro del Objeto Social
de la empresa. (Velastegui, 2013).
3.2.2. Finalidad de la gestión empresarial
La Gestión Empresarial, es la actividad empresarial que busca a través de
personas (como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y
expertos) mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas
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Indicador 02
Contrato N° 019-2017-INIA-PNIA-IA
o negocios. Una óptima gestión no busca sólo hacer las cosas mejor, lo más
importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario
identificar los factores que influyen en el éxito o mejor resultado de la gestión
(Sigüeñas, 2014).
3.3. Teoría del marketing
El marketing consiste en identificar y satisfacer las necesidades de las personas
y de la sociedad, una de las definiciones más cortas dice que el marketing es
satisfacer las necesidades de forma rentable. Además, afirman que la dirección
de marketing es el arte y la ciencia de seleccionar los mercados objetivo y lograr
conquistar, mantener e incrementar el número de clientes mediante la
generación, la comunicación y la entrega de un mayor valor para el cliente (Kotler
y Keller, 2012).
El concepto central del marketing es un “intercambio”, proceso que consiste en
conseguir de otro el producto que uno desea, ofreciendo algo a cambio. Para
que exista
un intercambio potencia se deben dar cinco condiciones:
1. Debe haber, al menos, dos partes.
2. Cada parte debe tener algo que valore la otra.
3. Cada parte es capaz de comunicarse y proporcionar valor.
4. Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta de intercambio.
5. Cada parte debe considerar adecuado o deseable con la otra.
Kotler y Keller (2012) mencionan la teoría de Jerome Mc Carthy, donde las
actividades de marketing se sintetizan en el llamado mix de marketing, conjunto
de instrumentos que utiliza una empresa para conseguir sus objetivos de
marketing. Los clasificó en cuatro grandes grupos que denominó las cuatro P del
marketing: producto, precio, promoción y plaza. El concepto de marketing mix
tiene dos fundamentos: se utilizan multitud de actividades de marketing
diferentes para comunicar y generar valor y todas las actividades de marketing
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Indicador 02
Contrato N° 019-2017-INIA-PNIA-IA
se coordinan para maximizar sus efectos de forma conjunta. Por otro lado la
teoría de Robert Lauternborn sostiene que las 4P del vendedor se corresponden
a las 4C del comprador las cuales son: consumidor, costos, comunicación y
conveniencia. En la Figura 2 se detallan las variables que se encuentran en torno
a cada una de ellas:
Figura 2. Las Cuatro P del marketing mix
El marketing estratégico se fundamenta en un proceso de generación y entrega
de valor. El proceso se divide en tres fases: la primera, seleccionar el valor que
representa los deberes de marketing que se deben realizar antes de que exista
cualquier producto, luego se segmenta el mercado o se selecciona el público
objetivo y se desarrolla el posicionamiento. Esta fórmula es la parte esencial del
marketing estratégico. Luego sigue la segunda fase que consiste en generar
valor y por ultimo comunicar el valor. En la figura 3 se detalla cada fase:
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Indicador 02
Contrato N° 019-2017-INIA-PNIA-IA
Figura 3. Marketing estratégico
Fuente: Kotler y Keller, 2012
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Indicador 02
Contrato N° 019-2017-INIA-PNIA-IA
IV. MATERIALES Y MÉTODOS
4.1. Materiales
-
Folleto, guía de acompañamiento.
-
Diapositivas
-
Proyector
-
Lapiceros
4.2. Metodología
4.2.1. Capacitación en gestión empresarial y mercado
competitivo
-
El sistema de capacitación se estableció de manera periódica
hacia los socios beneficiarios con estrategias de asociatividad y
gestión empresarial, con la finalidad de posicionar su producción
estimada en mercados tentativos para el agricultor, los resultados
de analizaron de cualitativamente como modalidad, ya que se
determinaron diferentes aspectos que han ido debilitando la
participación de la asociación en el mercado, tales como causas
y efectos de la problemática que enfrenta, a través de un
levantamiento de información aplicando técnicas e instrumentos
de investigación, que permitieron una medición e interpretación
de los resultados obtenidos. Toda información recaudada fue
medible convirtiéndose en ayuda para el diseño de una
propuesta adecuada.
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Contrato N° 019-2017-INIA-PNIA-IA
V. RESULTADOS Y DISCUSIONES
El incremento de los niveles de producción, productividad y calidad de los
productos se reflejan en el uso racional de los recursos con la finalidad de ser
competitivos en calidad y precio en los diferentes mercados.
Así mismo para la producción de cultivos la adopción de tecnologías es
indispensable, la cual puede resultar de la adquisición de bienes y servicios o de
incorporar técnicas eficientes y apropiadas. La tecnología para la agricultura
debe cumplir requisitos fundamentales como por ejemplo que sea útil y
adecuada, para que responda a la solución de algunos factores limitantes de la
producción y que sea asequible, donde sea manejada por los agricultores tanto
a nivel de conocimiento como de acceso a los insumos necesarios para su
correcto uso.
5.1. Diagnosticar el ambiente empresarial, a través de un FODA que permita
establecer las estrategias del plan a la asociación de productores
agropecuarios Waimaku.
a)
Análisis FODA
Fortalezas
Debilidades
 Disposición de los socios activos.
 Tecnología
 Suelos aptos para la producción de plátano
 Ingreso a nuevos mercados
 Reconocimiento de la calidad de la fruta en  Ayuda por parte del gobierno actual
los mercados locales.
 Eficiente programas de capacitación y
asistencia
técnica
para
los
pequeños
productores de plátano.
Debilidades
Amenazas
 Deficiencia de planes estratégicos
 Cambios climáticos
 Atraso en investigación y desarrollo
 Variación en la fijación de
 Inadecuado manual de funciones.
precios en las cajas de plátano.
 Alza de precios en los insumos
agrícolas
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Indicador 02
Contrato N° 019-2017-INIA-PNIA-IA
5.2. Matriz donde se establecerá la forma en que va a operar cada estrategia del plan.
ESTRATEGIAS
ACTIVIDADES
OBJETIVOS
INDICADORES DE
EVALUACIÓN
Aprovechar los suelos aptos Negociar con otros mercados
Lograr al menos una negociación
Negociar al menos con 3
para plátano y así acceder a
con mercado regional.
Mercados regionales.
nuevos
mercados
por
la
abundante producción.
Aprovechar la disposición que
tienen
los
socios
Motivar
a
para productores
los
con
pequeños Adquirir
por
lo
menos
3 Por
nuevos implementos agrícolas.
socio
adquirir
5
implementos agrícolas para sus
implementos agrícolas.
promover
cada
fincas.
su organización y compromiso
hacia la asociación.
Abastecer de insumos a los Comprar suficiente insumos para Al terminar cada mes adquirir 10
Adquirir insumos mensualmente
pequeños productores en una distribuirlos a los agricultores.
sacos de fertilizantes para cada para las fincas de los agricultores.
presunta alza de precios.
socio.
Efectuar
programas
de Apoyo del gobierno para realizar Lograr
una
alianza
investigación y desarrollo a programas de investigación y gobierno actual.
con
el Establecer al menos 2 alianzas
con el gobierno actual.
través de financiamientos de desarrollo.
entidades
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Contrato N° 019-2017-INIA-PNIA-IA
Crear un manual de funciones Dar a conocer el manual de Transmitir a todos los que
que
vaya
acorde
a
las funciones.
necesidades de los conforman
conforman
la
asociación
Actualizar el manual de
el funciones cada año.
manual de funciones.
la asociación.
Implementar
un
plan
de Plan de contingencia para algún Tener de respaldo un plan de Realizar 1 plan de contingencia
contingencia ante los cambios caso de emergencia que se contingencia
climáticos que puedan existir
presente.
si
sucede
un
percance.
Para la asociación de Pequeños Productores Agropecuarios Waimaku – Comunidad Nativa Shigkat, la implementación de este nuevo
Plan Estratégico tendrá resultados altamente favorables los cuales permitirán progresar de forma continua, los directivos de la
asociación van a poder llevar los registros de forma ordenada, tendrán una coordinación eficiente y eficaz para lograr los objetivos
que desea alcanzar la asociación, los pequeños productores de plátano tendrán una estabilidad económica ya que los que conforman
la asociación se encargarían de efectuar todo lo relacionado en el asunto del plátano proporcionándoles lo que necesitan para el
bienestar de sus parcelas, intercediendo por ellos para recibir los beneficios que requieren para tener racimos de plátano en
excelentes condiciones.
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Indicador 02
Contrato N° 019-2017-INIA-PNIA-IA
5.3. Diseño del mantenimiento de la cultura organizacional en la
asociación de productores agropecuarios Waimaku.
Para el desarrollo de una cultura organizacional positiva se estableció que luego
de la práctica de los principios, valores y políticas organizacionales establecidas
para la asociación, todos los miembros deben mantener un sentido de
pertenencia, para que luego desarrollen una comunicación fluida que sirva de
apertura para involucrar la iniciativa u opinión de todos los socios permitiéndoles
aportar soluciones ante los problemas. Logrando al final del proceso como
resultado una verdadera productividad, compromiso, fidelidad, y satisfacción en
cada miembro de la asociación.
Se reconoció la importante que cada comisión gestione las diferentes actividades
que le permitan el logro de cada objetivo, donde no sólo la responsabilidad caiga
sobre los miembros de la directiva sino por todos aquellos que tienen la
responsabilidad de cada comisión que le ha sido asignada, por lo tanto, se
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Contrato N° 019-2017-INIA-PNIA-IA
establece un rubro considerado como una motivación extrínseca siendo una
indemnización que pueden utilizarla para desarrollar actividades en beneficio de
todos los miembros.
N° Socios productores capacitados
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Andres Dekentai Pablo
Delicia Jiukam Yagkitai
Lindaura Jiukam Yagkitai
Segundo Andres Dekentai Jiukam
José segundo Zamora Ochoa
Maguina Vásquez de la Cruz
Romello Quispe Vásquez
Reinerio Huaripata Soto
Paulino Quispe Vásquez
Marisol Dekentai Jiukam
Sara Nugkuag Achayap
Luisa Pijuch Tentets
Definitivamente es de suma importancia en primera instancia una labor
administrativa pertinente que garantice un desarrollo adecuado en cuanto a la
producción y el control de calidad para una comercialización exitosa. Procurando
que las asociaciones dirijan su visión a ser competitivas que se enfoquen y
desarrollen sus actividades como toda una organización que trabaja bajo
lineamientos de control, objetivo y presupuesto.
18
VI. CONCLUSIONES
- La asociación ha decidido acoger en su gestión una herramienta muy
necesaria como es la planificación estratégica, la cual desea trabajar con
eficiencia. Este proyecto permitirá que la asociación crezca en forma
favorable, en el futuro estar preparado para enfrentar el entorno
cambiante que lo rodea.
- Las capacitaciones y la asistencia técnica que van a recibir los socios y
los que trabajan en la asociación, cambiará la modalidad en la que se
venían desempeñando ya que les permitirá conocer cosas nuevas e
interesantes, que les favorecerá al momento de aplicar las respectivas
funciones que realizan.
- El Diseño Organizacional representa un modelo práctico, sencillo,
mostrando diagramas de procesos de acuerdo a cada actividad
desarrollada en la asociación donde el logro de los objetivos no sólo debe
ser perseguido por un miembro sino por todos quienes forman parte de la
organización y para que aquello suceda debe existir la práctica de
principios, valores y una adecuada comunicación permitiendo que todos
aporten hacia su horizonte.
- El desarrollo de las actividades en toda organización en su totalidad no
puede ser de manera improvisada si no coordinada. A pesar de que los
miembros de una organización apliquen y desarrollen sus actividades
basados más en la parte práctica y no tanto en la teoría esto no garantiza
que una organización pueda convertirse netamente en productiva, porque
las oportunidades deben ser aprovechadas al máximo más no dejarlas
pasar por la existencia del limitado conocimiento en temas comerciales o
administrativos.
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Contrato N° 019-2017-INIA-PNIA-IA
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA
Agronet. (2014). Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.Cartilla sobre el
cultivo del plátano. Disponible en http://www.agronet.gov.co/www/docs_si2/2006718101120_Cartilla%20sobrel%20el%20Cultivo%20
de%20platano.pdf.
Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria, Corpoica. (2006).
Manejo sostenible del cultivo del plátano. Recuperado en mayo 5 de 2104,
de
http://www.corpoica.org.co/sitioweb/Archivos/Publicaciones/Cultivodelplt
ano.pdf
Daf, R. (2007); Teoría y Diseño Organizacional; novena edición; Ceaning
Learning; España.
Hitt, M. (2006); Administración; novena edición; Pearson Education; México.
Kotler, P.; Keller, K. 2012. Dirección de Marketing. 12 ed. Naucalpan de Juárez,
México, Pearson. 680 p.
Ronda Pupo, G. (2006). Dirección Estratégica, Contructo y Dimensiones, La
Habana, Editorial Ciencias Sociales.
Restrepo, J. M. (2006). Discovering a new organizational culture within a very
traditional University throug learning strategies. Bogotá: Universidad del
Rosario.
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Contrato N° 019-2017-INIA-PNIA-IA
VI.
ANEXOS
Panel Fotográfico
Capacitación en modelos de gestión empresarial mercado competitivo
del cultivo de plátano.
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