Gestión estratégica y procesos comerciales

1.1. GESTION ESTRATEGICA
Aplicación de un modelo de formulación de estrategias para evidenciar la orientación
al crecimiento empresarial en pymes: Santiago de Cali – Colombia.
El concepto estrategia ha sido explicado por diferentes autores (Díez de Castro et al., 2001;
Ohmae, 1989; Hofer y Schendel, 1985; Ortiz, 2003; Dessler, 1979; Roberts, 2004; Smith,
1996; Prahalad et al., 2006; Whittington, 2002; Hellriegel y Slocum, 1998; Chiavenato, 1995;
Mintzberg, 1991; Bernal Torres, 2007; Reyes Ponce, 2005; Koontz y Weihrich, 2007), a
partir de los cuales se puede definir la estrategia como el propósito encaminado a maximizar
la ventaja económica de las organizaciones, que de manera explicita se formula al interior de
las mismas. Dicho propósito parte de un proceso de planeación que permite, cuando sea
neceario, establecer y cambiar la orientación básica de las organizaciones a partir de la
identificación de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades enfrentadas por
estas.(Aguilera & Virgen, 2013)
El concepto de estrategia como fundamento de la planeación estratégica
Actualmente se habla de estrategia en todos los ámbitos: en los negocios, en la política, en la
religión, en la cultura, en fin en cada aspecto de la vida diaria. Esta palabra se convirtió en
una acepción de uso generalizado, que debe adornar o formar parte en toda la literatura
relacionada con distintos campos del conocimiento.(Rafael & Sierra, 2013)
De la mano de la estrategia surgen también una serie de conceptos afines que tienen relación;
estos son: Estratega, planeación estratégica, administración estratégica, gestión estratégica,
evaluación estratégica, diagnóstico estratégico, entre otros, que normalmente se utilizan pero
de los cuales no se sabe cómo ni cuándo aplicarlos. (Rafael & Sierra, 2013)
Gestión estratégica vs. Análisis estratégico. Una discusión conceptual a partir del
estudio de caso de una institución de educación superior (Titulo)
Sabemos que es solo a partir de la segunda mitad del siglo XX2 que se puede hablar
propiamente de la gestión como campo disciplinario estructurado. Y sabemos que se
trata de poner en el centro de la visión la movilización de las personas en una organización
hacia el logro de ciertos objetivos determinados. (Romo Morales & Márquez de León, 2014)
Es importante considerar que la gestión es un concepto que nace en los corporativos
empresariales, y es considerada como una forma de organización más eficiente. El
antecedente de la misma, en términos tanto históricos como teóricos, es la
administración.(Romo Morales & Márquez de León, 2014)
“... se ha pasado de la perspectiva de la administración a la de la gestión. ... hasta fines
de los ochenta, existieron dos corrientes cercanas a la disci-plina: por una parte se daba
la planificación y por otra la administración. En el fondo, esta tradición corresponde a
una visión autoritaria o verti-calista de la gestión en la cual, por una parte, se
encuentran los sujetos encargados de planificar y, por otra parte, se encuentran los
sujetos encar-gados de administrar o ejecutar los planes. (Casassus, 2000, p. 5)
De esta manera, “una gestión estratégica consiste en desarrollar estrategias competitivas
para implementar las políticas y crear una estructura organizacional que sea favorable y
conducente a una asignación de recursos que permita alcanzar con éxito esas estrategias”
(Fernández, 2006, p. 22)3
En palabras de Betancourt (2007), la gestión estratégica puede ser vista como “el arte y/o
ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propósito de crear
permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro de la organización” (p. 106).
En ese mismo sentido, la gestión estratégica es la formulación, ejecución y evaluación de
acciones que permiten que una organización logre sus objetivos, de acuerdo a lo expuesto
por Koontz, Weihrich y Cannice (2012) la formulación de estrategias incluye la
identificación de debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de
amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la
industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de
dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger. (Garcia Guiliany et al., 2017)
De acuerdo a (Garcia Guiliany et al., 2017) la gestión estratégica, se fundamenta en un
análisis de la organización, desde una mirada interna contemplando el contacto de la misma.
Los resultados de este análisis son plasmados en unos objetivos de largo plazo, los cuales
deberán de ser viables y medibles, lo que a su vez se materializa en estrategias con sus
respectivos indicadores y metas, que permiten hacerle el seguimiento a dicho proceso. Más
pertinente es el concepto de etapas o momentos, que indican la instancia o coyuntura que
domina o sobresale de un proceso continuo o encadenado.
“GESTION
ESTRATEGICA:
PARADIGMA”(titulo)
NAVEGANDO
HACIA
EL
CUARTO
La base de la Gestión Estratégica está en las habilidades, talentos y aptitudes del liderazgo y
su gente. Son las estrategias y las actitudes de la gente, más que la estructura, los
organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los talentos de la gente
que trabaja allí, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud
que asumen frente a los procesos y las habilidades que ha desarrollado la organización para
resolverlos, los que dan sentido a la gestión como Gestión Estratégica. (Betancourt, 2006)
La Gestión Estratégica requiere la generación de acción, planificación y control de acciones
que permitan conducir un negocio con el fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse
competitivos a largo plazo. Esta planificación, acción y control deben ser responsabilidad de
quien los realiza y no un proceso centralizado. (Betancourt, 2006)
LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y SU IMPACTO EN EL
DESEMPEÑO DE LAS PYMES DEL SECTOR COMERCIAL DE CIUDAD
OBREGÓN, SON.(Leyva & Dávila, 2015)
De a acuero a, Hitt Ireland & Hoskissn (2015), las empresas utilizan el proceso de gestión
estratégica para alcanzar la competitividad estratégica y ganar rendimientos mayores de la
media, las empresas analizan el entorno externo y su organización interna, luego elaboran y
aplican una estrategia para alcanzar un nivel de rendimiento deseado. El rendimiento se
refleja en el nivel de la empresa de competitividad estratégicos y el grado en que gana
rendimientos superiores a la media (más de lo que los inversores esperan obtener de otras
inversiones con niveles similares de riesgo) proporcionar la base necesaria para satisfacer
simultáneamente todos los intereses de una empresa.
Aplicación de un modelo de formulación de estrategias para evidenciar la orientación al
crecimiento empresarial en pymes: Santiago de Cali – Colombia.
En este sentido, (Aguilera & Virgen, 2013) mensiona que la formulación de estrategias es
comprendida como un plan coherente, encaminado a alcanzar los objetivos de la organización
y en consecuencia mejorar su posición competitiva. Lo que se busca es administrar, de
manera eficaz, las oportunidades y amenazas ambientales partiendo de las fortalezas y
debilidades internas; por tanto, se requiere formular la misión y establecer objetivos de largo
plazo que deben convertirse en planes de acción concretos, con definición de responsables.
Dichos planes deben reflejarse en el presupuesto estratégico de la organización (Cáceres,
1991; Chiavenato, 2004; Certo y Peter, 1991; Wheelen y Hunger, 2007; Gómez y Balkin,
2003; Robbins y De Cenzo, 2002; Mintzberg y Quinn, 1993; Serna Gómez, 1997;
Schermerhorn; 2002).
Proceso de planificación estratégica: Etapas ejecutadas en pequeñas y medianas
empresas para optimizar la competitividad
De manera que, sin estrategia según Prieto, Emonet, García y González (2015) no existe
dirección que seguir, ningún mapa que consultar, ni plan de acción coherente que produzca
los resultados deseados y la adaptación de la empresa al entorno cambiante. La mejor
estrategia para cualquier organización es aquella que desarrolla su capacidad de reacción ante
un entorno que cambia con gran velocidad, no sólo en lo económico sino también en lo social,
tecnológico y político. De acuerdo a esto, la gestión estratégica, se ratifica es la ciencia de
formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten que una organización
logre sus objetivos.(Garcia Guiliany et al., 2017)
1.1.1. PROCESO DE GESTION ESTRATEGICA
Proceso de planificación estratégica: Etapas ejecutadas en pequeñas y medianas
empresas para optimizar la competitividad
El proceso de planificación estratégica es una herramienta que permite obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos
y políticas formuladas. Asimismo, representa el fomento de una estrategia para la
organización, la cual gira en torno a ella. La planificación estratégica es el proceso para
producir dicha estrategia y para actualizarla conforme se necesite.(Garcia Guiliany et al.,
2017)
De acuerdo David (2003) la Gestion estratégica presenta tres etapas: la formulación de la
estrategia, implantación de la estrategia y evaluación de la estrategia. La formulación de la
estrategia incluye la creación de una visión y misión, la identificación de las oportunidades
y amenazas externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades
internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas
y la elección de estrategias específicas a seguir.
Desde siempre el principal beneficio de la planificación estratégica en opinión de Robbins y
De cenzo (2014) ha sido ayudar a las organizaciones a plantear mejores estrategias por medio
del uso de abordaje sistemático, lógico y racional a la elección de la estrategia. Esto sigue
siendo un beneficio importante de la planificación estratégica, pero los estudios de
investigación indican ahora que el proceso, más que la decisión o el documento, es la
contribución más grande de la dirección estratégica.(Garcia Guiliany et al., 2017)
En la segunda etapa, David (2003) menciona que la implantación de las estrategias se conoce
a menudo como la etapa de acción de la dirección estratégica. La implantación de la estrategia
significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias
formuladas. Para Mintzberg, Ahlstrand y Lampell (2008) esta etapa es considerada como la
etapa más difícil de la dirección estratégica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio
personal. La implantación exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los gerentes
para motivar a los empleados, lo cual es más que un arte que una ciencia.
Para la etapa de evaluación de la estrategia según (Garcia Guiliany et al., 2017), es la etapa
final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no
funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener
información. En opinión de Mintzberg, Ahlstrand y Lampell (2008), todas las estrategias
están sujetas a modificaciones futuras porque los factores internos y externos cambian
constantemente. Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de estrategias.
Metodología de planeamiento estratégico en el sector público: Conceptos
esenciales1/ (Medianero, 2016)
De acuerdo a lo anterior podemos resumir que el proceso de planeación estratégica
comprende el desarrollo secuencial de las siguientes fases:
1. La elaboración de la filosofía de la Institución, expresada en su declaración de visión
y misión.
2. El análisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la Institución, a
fin de identificar las oportunidades y amenazas. El entorno puede ser subdivido en
entorno general, referido a las tendencias globales de la sociedad; y el entorno
específico, referido a las circunstancias particulares del sector, ámbito o segmento
relevante para la organización.
3. El análisis de la realidad interna de la Institución, cuya finalidad es determinar las
fortalezas y debilidades. En términos generales, el análisis del ambiente operativo
interno comprende el diagnóstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales
de la organización.
4. La determinación de los objetivos estratégicos generales y específicos y la selección
de estrategias y cursos de acción fundamentados en las fortalezas de la organización
y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar
las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
5. La preparación para la implementación del plan, especialmente en lo concerniente al
sistema de seguimiento y evaluación del mismo, lo que incluye la selección de
indicadores de resultado e impacto para la medición del desempeño de la
organización, la especificación de los valores a alcanzar para cada indicador y la
estimación de los recursos financieros indispensables.(Medianero, 2016)
Ilustración 1.Proceso de Gestion Estrategica
Fuente: Metodología de planeamiento estratégico en el sector público: Conceptos esenciales1
1.1.2. Vision
Metodología de planeamiento estratégico en el sector Público: Conceptos esenciales
(Medianero, 2016)
En las instituciones públicas, los valores y la ideología tienen una significación esencial. La
declaración de la visión y la misión es el paso más importante del proceso de la gestion
estratégica. Una declaración efectiva de la filosofía de la organización sirve de marco de
referencia para la adopción de decisiones estratégicas.
la visión gerencial como factor de competitividad (González, María, Salas, & Bonilla,
2010)
Para efectos de contextualizar la visión empresarial gerencial y su importancia en el éxito de
las organizaciones, es necesario aludir a su etimología y significado: “Visión proviene del
término latino Visio que significa vista”.
A su vez, el diccionario de la Real Academia, señala diferentes usos al concepto de visión;
el primero de ellos alude al término, como: acción y efecto de ver, otra definición dada,
considera la visión como el punto de vista particular sobre un tema o asunto, y complementa
una tercera apreciación haciendo alusión al término desde un enfoque que podría
denominarse empresarial, ya que en él se alude a la visión como la imagen que de forma
sobrenatural, se percibe por el sentido de la vista o por representación imaginativa.
Es importante detenerse en esta última definición, dado que desde el punto de vista del
empresario, la visión, es el aspecto clave en la construcción de la idea con prospectiva de
futuro, puesto que posibilita la creatividad y por tanto, se constituye en la base para la
consolidación de la organización y su posterior desarrollo a través del tiempo.
Los pioneros en desarrollar la noción de visión empresarial gerencial fueron Bennis y Nanus
(1995) y definirla como la elaboración o construcción de una imagen mental sobre un futuro
viable. La visión corresponde a la percepción de un futuro realista, creíble y atractivo, que
puede ser tan vago como un sueño o tan preciso como una meta o las instrucciones para
cumplirla. Los mismos autores, señalan que para optar una ruta, al líder le corresponde
primero, construir una imagen mental respecto del futuro anhelado y viable para su
organización.
El primer autor a considerar en este recuento histórico de la evolución del concepto de visión
es Stephen Covey (1989), quien afirma que la visión es un hábito de la gente altamente
efectiva, ya que se traduce en la capacidad de emprender con un fin en mente. Este hábito
refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la necesidad de encontrar un sentido a su
propia existencia “… el poder de una visión es increíble”, de esta manera nace una definición
que relaciona la visión con el liderazgo.
Por otra parte, Robert Starratt (1995) afirma que es importante institucionalizar la visión: “no
importa que tan inspirador suene en el papel, ya que el sueño se secará a menos que tome
formas concretas en políticas, programas y procedimientos”. Starratt construye así una
definición de visión basada en su importancia para hacer realidad los proyectos y enfatizando
en su trascendencia para el cumplimiento de los planes.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: CENTRO NEURÁLGICO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
QUE TRANSFORMA LA VISIÓN EN ACCIÓN (Mendoza Fernández & López Juvinao, 2015)
Por su parte Soderquist (2005), puntualiza que la visión es ver lo que otros no ven. Una visión
es mucho más que una declaración sobre un pedazo de papel puesto en un tablero en el
comedor o destacado con un marcador en el informe anual. Es su razón de vivir, debe ser la
pasión del líder que debe estar motivado por un fuerte deseo de hacerla realidad, debe
impactar todas las decisiones, debe ser algo desafiante paro alcanzable, debe ser
emocionante, que su gente se motive para alcanzarla. El papel de un líder es pintar la imagen
de esa visión, la tracen y la hagan propia, para que la energía de la organización esté enfocada
en el mismo objetivo.
Piñeiro (2007), considera que el propósito del establecimiento de una visión es expresar los
sueños y aspiraciones de las personas que conforman un equipo o una empresa. La
declaración de una visión, por definición, está orientada al futuro, esta declaración por lo
común incluye palabras como llegar a ser, convertirse, transformarse, esforzarse por. Una
buena declaración de visión crea una imagen mental de un estado futuro y esta imagen debe
ser compartida por aquellos que la crearon.
La visión tiene los siguientes elementos, un panorama del futuro que constituye el entorno
regulatorio, económico y competitivo para competir; un marco competitivo que lo conforman
los negocios y lugares en que la empresa competirá; unos objetivos fundamentales que
definen el rol que la empresa adoptará; una descripción de lo que espera lograr; referencias
para evaluar el grado de éxito futuro y unas ventajas competitivas que constituyen las
habilidades que la empresa desarrollará como apoyo fundamental.
Una declaración de la visión debe responder a la pregunta básica “¿qué queremos llegar a
ser?” Una visión definida proporciona el fundamento para crear una declaración de la misión
integral. Muchas empresas poseen tanto la declaración de la visión como la de la misión, pero
la declaración de la visión debe establecerse en primer lu- gar. La declaración de la visión
debe ser corta, formada de preferencia por una oración y desarro- llada por tantos gerentes
como sea posible.
Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público
(Armijo, 2009)
Pasos Básicos para la identificación de la Visión
¿Cómo se redacta? Puede ser más amplia que la Misión Institucional, y debe contener
aspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad
en cuanto a valores, creación de oportunidades, proyección, etc.
¿Qué no debe faltar?
ƒ Los valores de la entidad
ƒ Cómo quiere ser vista o percibida la institución en el futuro
He aquí algunas preguntas, basadas en los planteamientos de Morrisey para la elaboración
participativa de la visión7/.
1. ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestro país?
2. ¿Qué contribución única debiéramos hacer en el futuro?
3. ¿Cómo podría mi organización modelar dicho futuro?
4. ¿Cuáles son o deberían de ser las formas centrales de actuación de nuestra
organización?
5. ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones clave como usuarios,
mercados, desempeño, crecimiento, tecnología, calidad del servicio y política laboral,
entre otros?
Importancia de la declaración de Visión para la gestión:
 Compromete públicamente las aspiraciones de la empresa, dando un efecto de
cohesión a la organización.
 Permite distinguir y visualizar el carácter público y cómo la intervención
gubernamental se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la sociedad
 Complementa el efecto comunicacional de la misión y enmarca el quehacer
institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad pública.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: CENTRO NEURÁLGICO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
QUE TRANSFORMA LA VISIÓN EN ACCIÓN (Mendoza Fernández & López Juvinao, 2015)
En este marco de ideas, establecer una visión es necesariamente un objetivo a largo plazo,
pues conlleva al establecimiento de metas hacia un horizonte lejano que empuja a las
personas a lograr más de lo que actualmente están logrando y, necesariamente, el
compromiso para hacerla cumplir debe estar impregnado tanto en el líder como en los
encargados de llevarla a cabo, es decir, operacionalizarla.
1.1.3. Mision
Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público
El ejercicio de trabajar con la Misión está circunscrito al ámbito de decisiones directivas, en
los más altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que enmarca los productos y
los resultados por los cuales la organización debe responder a sus usuarios y a la ciudadanía.
De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la misión institucional es
clave que sus máximas autoridades estén involucradas, liderando el proceso y validando los
compromisos que surjan. Si no es posible contar con este liderazgo, la experiencia indica que
es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo son valiosos y la misión requiere una
validación institucional. (Armijo, 2009)
Misión institucional: Análisis de los principales elementos propuestos por Pearce II (1982)
presentes en las misiones de los hoteles de Santa Catarina, Brasil (Maragno Coral, de
Souza, & Lunkes, 2014)
De acuerdo con Drucker (1974) la misión es la base para las prioridades, estrategias, planes
y tareas de trabajo. Es lo que diferencia una organización de otra y resulta esencial para la
formación de los objetivos y estrategias de la empresa. Una misión es un componente integral
del proceso de gestión estratégica (Cochran, David & Gibson, 2008). Como cualquier
herramienta puede ser mal utilizada o resultar obsoleta o ineficaz. Pero cuando es empleada
por alguien que entiende su uso puede unificar una organización e iluminar la finalidad y
dirección de la empresa (Mulane, 2002). Las misiones incluyen todas las características
centrales del negocio comprendiendo su propósito, cualidades únicas, valores, intereses y
metas-objetivos básicos (Case, King & Premo, 2012). Poseen aspectos de cómo se ven las
organizaciones y cómo quieren ser vistas (Palmer & Short, 2008).
La guía estratégica el corazón del plan estratégico
Es la razón fundamental de ser y objetivo esencial de una organización. Es la declaración de
la necesidad fundamental que satisface la empresa y no una declaración de lo que ella es.
Define el valor agregado que se da a la comunidad que sirve. Refleja las motivaciones
idealistas que tienen las personas para hacer el trabajo de la compañía. Describe no sólo los
resultados o los clientes objetivo, sino que también atrapa el alma de la organización.
Mientras que una meta o una estrategia se puede completar, la misión no puede
completarse.(Lema, 2004)
Fundamentos de Marketing
Una declaración de misión es una expresión del propósito de la organización: lo que desea
lograr en el entorno más amplio. Una declaración de misión clara actúa como “mano
invisible” que guía al personal de la empresa. Las declaraciones de misión deben estar
orientadas hacia el mercado y definidas de acuerdo con las necesidades del cliente. Productos
y tecnologías tarde o temprano pierden actualidad, pero las necesidades básicas del mercado
podrían perdurar eternamente. (Sánchez Martínez, 2013)
Concpetos de Administración Estrategica (David, 2003)
Una declaración de la misión eficaz no debe ser demasiado extensa; menos de 200 palabras
es un tamaño recomendable. La misión eficaz hace que surjan también sentimientos y
emociones positivos hacia una empresa; es inspiradora en el sentido de que motiva alos
lectores a la acción. Una declaración de la misión eficaz da la impresión de que una empresa
es exitosa, posee dirección y cuenta con suficiente tiempo, apoyo e inversión de parte de
todos los grupos socioeconómicos de personas.(David, 2003)
Dirección Estratégica de la Empresa. Metodología, Técnicas y Casos (Bueno, Campos,
1996)
Para (Bueno, Campos, 1996) “La Misión manifiesta la finalidad y la función de
conceptualización de la organización. Es la forma de concretar la visión de lo que se quiere
ser y hacer y en qué negocios se está o se quiere estar. Sirve de guía o referencia de valores,
responsabilidades y actividades reconocidas y compartidas por las personas que integran la
organización.
En este mismo sentido la misión provee un esquema racional para la acción. Enlazando los
patrones de comportamiento con el propósito de dos formas distintas:


El enlace estratégico explica que algunas formas de comportamiento consolidan
el éxito de la organización.
El enlace con los valores explica cómo ciertos comportamientos son la forma
correcta de actuar.
La misión debe de cumplir con ciertas pautas para que no se pierda la esencia de la
empresa: (Bueno, Campos, 1996)



Identidad: ¿Quiénes somos? Al no conocer de manera profunda las capacidades
ocultas y talentos ocultos de los elementos del grupo de trabajo, no se va a poder
explotarlos y utilizarlos en beneficio de los demás.
Actividad: ¿A qué nos dedicamos? La falta de conocimiento de lo que realmente
estamos realizando dentro de la empresa, que producto estamos produciendo no
tenemos entendido el alcance de él;
Finalidad u objetivos: ¿Para quién lo hacemos? Es muy importante definir quiénes
son nuestros clientes en realidad dado que, si se define qué es la calidad, la mayoría
de los autores y filósofos coinciden en “Satisfacer los requerimientos un grupo de
clientes”. Entonces, si en realidad no conocemos quienes son, nunca sabremos que
requerimientos nos están exigiendo, es por eso que es de vital importancia definirlos
en nuestra misión.
Concpetos de Administración Estrategica (David, 2003)
Las declaraciones de la misión varían en extensión, contenido, formato y especificidad. La
mayoría de los estudiantes y académicos de dirección estratégica consideran que una
declaración eficaz presenta nueve características o componentes. Puesto que una declaración
de la misión es con frecuencia la parte más visible y pública del proceso de dirección
estratégica, es importante que incluya todos los componentes básicos que se presentan a
continuación:
1. Clientes: ¿quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios: ¿cuáles son los principales productos o servicios de la
empresa?
3. Mercados: geográficamente, ¿dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
5. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿está la empresa
comprometida
1. con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofía: ¿cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades
éticas
2. de la empresa?
7. Concepto propio: ¿cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de
la
3. empresa?
8. Preocupación por la imagen pública: ¿es la empresa sensible a las inquietudes
sociales,
4. comunitarias y ambientales?
9. Interés en los empleados: ¿son los empleados un activo valioso de la empresa?
la misión necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las diferencias entre los diversos
grupos de interés de una empresa y atraerlos. Estos grupos de interés están constituidos por
los individuos y grupos de individuos que poseen un interés o derecho especial sobre la
empresa. Los grupos de interés incluyen a empleados, gerentes, accionistas, consejos
directivos, clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, gobiernos (locales, estatales,
federales y extranjeros), sindicatos, competidores, grupos ambientales y público en general.
La declaración de la misión refleja los juicios sobre las direcciones y estrategias futuras que
se basan en análisis pronósticos externos e internos. La misión de la empresa debe
proporcionar criterios útiles para seleccionar entre estrategias alternativas y ofrecer un
fundamento para la creación y selección de opciones estratégicas. La declaración de la misión
debe ser dinámica en orientación, permitiendo los puntos de vista sobre las direcciones de
crecimiento más prometedoras y las menos prometedoras.
1.1.4. Analisis Externo
Administración Estratégica Y Política De Negocios (Wheelen & Hunger, 2007)
Antes de que una organización inicie la formulación de sus estrategias, debe analizar el
ambiente o entorno externo para identificar posibles oportunidades y amenazas . El análisis
ambiental es la vigilancia, evaluación y difusión de información desde los ambientes externo
e interno hasta el personal clave de la corporación. Las empresas utilizan esta herramienta
para evitar sorpresas estratégicas y asegurar su salud a largo plazo.
EL ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO (Instituto Interamericano de Cooperación para la
Agricultura, 2018)
Un entorno es todo aquello ajeno a la agroempresa que la influye y condiciona, y que afecta
–positiva o negativamente– el cumplimiento de sus objetivos y resultados. Por tal motivo, su
estudio es absolutamente prioritario en toda unidad económica; más aún, lo que surja de ese
análisis debe verse reflejado en sus objetivos, estrategias y estructura organizacional.
Metodología de planeamiento estratégico en el sector Público: Conceptos esenciales
(Medianero, 2016)
Las organizaciones enfrentan ambientes externos cada vez más turbulentos, complejos y
globalizados. El entorno externo está compuesto por dos elementos: el entorno general y el
entorno sectorial específico. El entorno general está compuesto a su vez por diversos
segmentos o áreas, tales como el demográfico, económico, político, institucional, ecológico,
legal, socio-cultural y tecnológico. El entorno específico es el conjunto de factores que
influyen de manera directa en una organización, en sus acciones y reacciones competitivas y
de cooperación.
Concpetos de Administración Estrategica (David, 2003)
La auditoría externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera
influir en la empresa; más bien, su objetivo es identificar las principales variables que
ofrezcan respuestas prácticas. Las empresas deben responder a los factores de manera tanto
ofensiva como defensiva, por medio de la formulación de estrategias que aprovechen las
oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales.
Las fuerzas externas se dividen en cinco categorías principales: fuerzas económicas; fuerzas
sociales, culturales, demográficas y ambientales; fuerzas políticas, gubernamentales y
legales; fuerzas tecnológicas; y fuerzas competitivas.
El concepto básico del análisis del entorno es la identificación de las oportunidades y
amenazas. Las oportunidades son las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a
que una organización logre desarrollar sus funciones básicas e incrementar su capacidad para
contribuir al desarrollo del país. Las amenazas son las condiciones que pueden obstaculizar
los esfuerzos de una organización para desarrollar sus funciones y mejorar sus capacidades.
Metodología de planeamiento estratégico en el sector Público: Conceptos esenciales
(Medianero, 2016)
El entorno general está compuesto a su vez por diversos segmentos o áreas, tales como el
demográfico, económico, político, institucional, ecológico, legal, socio-cultural y
tecnológico. El entorno específico es el conjunto de factores que influyen de manera directa
en una organización, en sus acciones y reacciones competitivas y de cooperación. El análisis
del entorno general se enfoca en el futuro; el análisis del entorno específico se concentra en
capacidad de planeación a largo plazo.
Redalyc.Por una nueva metodología de análisis del entorno de las organizaciones
(Paturel, 2006)
El entorno global
Constituido por factores sobre los cuales una empresa no tiene ninguna influencia directa. El
entorno global está compuesto por diferentes entornos de distinta naturaleza, cuya pertinencia
depende de la actividad analizada. Generalmente, dentro del entorno global se
pueden distinguir diferentes tipos de entorno, más o menos relacionados entre sí:







El entorno político. En este contexto, la empresa puede ejercer muy pocas presiones;
sin embargo, un cambio de régimen puede generar sensibles cambios en el sector
estudiado e incluso en el mundo de los negocios (por ejemplo, perspectivas de
nacionalización o reducción de algún gasto en el presupuesto, creación de zonas
económicas particulares, aplicación de políticas de infraestructura.
El entorno económico. Las decisiones tomadas en este campo afectan a la casi
totalidad de los sectores; es conveniente entonces observar con cuidado sus
perspectivas. Así mismo, es indispensable enterarse de los objetivos de inflación, de
estabilidad monetaria, de evolución del poder de compra de las familias etc., para
conocer la situación de un país.
El entorno jurídico. Éste, a menudo le impone a las empresas condiciones adicionales
en términos de normas (por ejemplo, las normas europeas), de obligatoriedad de
etiquetaje, empleo de ciertos ingredientes en el campo alimenticio, respeto de los
acuerdos en materia de contaminación, respeto de la propiedad industrial, etc.
El entorno psicosociológico. Muestra cómo los valores, las costumbres de vida y de
consumo de los individuos de la zona en donde se venden los productos de la empresa
pueden ser objeto de evolución y cambio dejando campo a la innovación (ejemplo:
el crecimiento del empleo femenino en Colombia ofrece buenas perspectivas para el
desarrollo del sector de la comida precocida y congelada. De igual
forma, el cambio de las marcas de los productores por las marcas de los distribuidores
es el resultado de la creciente importancia del sector de la distribución mayorista en
los países, etc.).




El entorno tecnológico no corresponde a la tecnología que actualmente se emplea en
cierta actividad (ésta pertenece al entorno específico), sino a tecnologías provenientes
de otras actividades capaces de perturbar el sector estudiado (un ejemplo es
la tecnología del sector aeronáutico y militar, la cual en diferentes momentos del
tiempo repercute en otros sectores. Por tanto es conveniente mantenerse enterado para
evitar ser superado por la competencia).
El entorno internacional debe ser de obligatorio conocimiento para las empresas
internacionales o para las que buscan internacionalizarse. El estudio de las
perspectivas y los peligros que ofrecen ciertos países en materia de inestabilidad
política, xenofobia, nivel de desarrollo, etc., es indispensable en el momento de tomar
la decisión de exportar o implantarse fuera de las fronteras nacionales.
El entorno climático también debe ser objeto de un profundo análisis en actividades
relacionadas con el turismo o la agricultura. Sabemos que, en algunos países, una
larga serie de observaciones meteorológicas han permitido establecer tendencias y
ciclos que facilitan la actividad en ciertos sectores (ejemplo: en las estaciones de
deportes de invierno, especialmente en las de mediana altitud, por precaución es
recomendable organizar actividades alternas, en caso de que no nieve, o invertir en
cañones de nieve para paliar esta necesidad, en ciertos periodos del año).
El entorno específico
EI entorno específico tiene que ver con el o los sectores en los que la empresa tiene intereses
o desea invertir. El modelo de base del análisis del entorno específico se fundamenta en las
fuerzas competitivas de M. Porter, que conviene definir para precisar su alcance.
Recordemos que la empresa está bajo la influencia directa de estas fuerzas; sin embargo,
gracias a su actividad, la empresa también influye sobre ellas. Las cinco fuerzas competitivas
que actúan dentro del sector de actividad de la empresa se resumen por la rivalidad que existe
entre los competidores, el poder de negociación de los clientes y proveedores, los nuevos
competidores potenciales y los sustitutos. Aunque las tres primeras indudablemente tienen
que ver con la parte de producción de la firma, las dos siguientes pueden perturbar el
desarrollo de la actividad. Los competidores presentes centran su atención sobre la fuerza
actuante, que a primera vista suelen parecer fundamental para los especialistas. Los clientes
y proveedores también fueron incorporados rápidamente al estudio por la presión que pueden
ejercer en el medio. Además de la originalidad en la formalización de estas fuerzas, Porter
tuvo el gran mérito de conciliar los conceptos empleados por los empresarios (estrategia,
supervisión, marketing, etc.) y los de los economistas marcadamente industriales (barreras a
la entrada a competidores potenciales, estructura industrial del sector, etc.). Con certeza el
modelo propuesto está intensificado y es relativamente próximo al mundo de los negocios,
pues considera estas fuerzas; sin embargo, este medio no las relaciona entre sí, ni las integra
a un modelo general.
Retomemos brevemente la definición de cada una de estas fuerzas.
• El sector, objeto de estudio del entorno específico, definido en un sentido más o menos
estrecho, tiene que ver con todas aquellas organizaciones que producen bienes o servicios
escasamente sustituibles. Aunque recurrir a la elasticidad cruzada es un recurso poco
confiable por la escasa disponibilidad de datos, aun en las economías desarrolladas, los
miembros de un sector conocen perfectamente quiénes son su competencia, así estos últimos
utilicen tecnologías distintas. Por ejemplo, el fabricante de empaques plásticos destinados al
sector alimenticio es consciente de que además de los productores de empaques en ese mismo
material, también existen los fabricantes del producto en cartón, aluminio, etc. La experiencia
y recurrir a expertos permite resolver el problema de los contornos de una actividad
determinada (lo que refuerza el nuevo enfoque del diagnóstico estratégico externo aquí
defendido, basado en la opinión de expertos). En otras palabras, entre los competidores se
encuentran no sólo aquellos que emplean la misma tecnología para una cierta actividad, sino
también los que recurren a tecnologías diferentes, de donde provienen bienes y servicios
escasamente sustituibles por otros productos (outputs) de la actividad estudiada.
• Los proveedores son los agentes económicos encargados de entregar los insumos
necesarios para la fabricación de bienes o servicios. También aportan especialmente
inmuebles, materias primas e intermedias, fuerza de trabajo, tecnología y recursos
financieros.
• Los clientes son los destinatarios de los productos o servicios de las empresas del sector.
No siempre se trata de clientes finales; pueden ser clientes a los cuales el sector les factura
bienes o servicios (clientes directos). Naturalmente, por medio de una acción publicitaria
destinada a los clientes finales, el productor puede influir indirectamente sobre los clientes
directos, ya que los clientes finales, sensibles a la publicidad, aumentarán su demanda por
productos del sector. Sin embargo, en el análisis del entorno específico, son los clientes del
sector la fuerza potencial que avala la competencia.
• Los competidores potenciales son las estructuras existentes o por crear, con la capacidad
de invertir en la actividad. En efecto, para insertarse en un mercado (penetración), un
empresario o una firma perteneciente a otro sector puede crear ex nihilo una nueva
sociedad. Una sociedad de otro sector puede apoderarse del mercado con el fin de
diversificar su actividad (crecimiento externo); de igual modo, una persona natural puede
adquirir un negocio, sea cual sea el motivo. La entrada en el sector puede igualmente tener
lugar con la aplicación de algunos factores de cualquiera de las estrategias anteriormente
mencionadas, con la colaboración de socios pertenecientes o no al sector. Es evidente que a
medida que el sector es más atractivo y de fácil acceso (ausencia de barreras a la entrada),
los competidores optarán por seguir creando nuevas estructuras. Por el contrario, si los
obstáculos para la entrada de nuevos competidores son infranquea-
Analisis interno
Internamente, una organización puede concebirse como un conjunto de actividades de
creación de valor. En efecto, una visión amplia de la sociedad sitúa a toda organización en
algún lugar en la cadena de valor que va desde el origen de las materias primas hasta los
consumidores finales. La posición ocupada por la organización, sin embargo, no es un punto
homogéneo, sino que está constituida por toda una serie de operaciones que realiza,
añadiendo valor (o contribuyendo a hacerlo de modo indirecto) a los miles de bienes y
servicios que finalmente llegaran a satisfacer las necesidades de la población.
Este modo de análisis, conocido como cadena de valor agregado, popularizado a partir de la
publicación del libro de Michael Porter, Estrategia Competitiva, con frecuencia resulta poco
comprendido, por lo que valdrá la pena explicarla en detalle. El valor -dice Porter- es la
cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que les proporciona la
organización. La cadena de valor muestra el total del valor y la componen las actividades de
creación de valor y el margen de utilidad de la organización. Las actividades
de creación de valor son las actividades, materiales y tecnológicas, que ejecuta una
organización. Se pueden dividir en dos tipos generales: las actividades primarias y las
actividades de apoyo.
Dirección Estratégica en las Superintendencias del Estado de Chile (Barra,
2017)
Este análisis es ciertamente de carácter muy general y su objetivo es determinar el tipo y
características fundamentales de la empresa. Conocer la identidad de la empresa ayuda a
entender mejor el soporte estratégico fundamental para su actuación competitiva, Navas y
Guerras (2007). En la segunda etapa de la Formulación de las Estrategias, la empresa busca
opciones válidas para conseguir los objetivos. Así, la empresa debe plantearse cómo competir
mejor, cómo desarrollar sus actividades en el futuro, cómo mejorar sus capacidades internas
o como responder a las actuaciones de otros competidores o agentes económicos o sociales,
Navas y Guerras (2007). Hitt et al. (1999) y Mintzberg, y Lampel (1999), coinciden en que
la formulación de estrategias es la parte en donde se recopila la información de las empresas
identificando las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la
compañía. Con este conocimiento, las empresas elaboran sus propósitos estratégicos,
aprovechando todos sus recursos, capacidades y aptitudes para consolidarse como una
compañía competitiva.
Factores internos
A lo interno, las organizaciones deben realizar igualmente un diagnóstico de sus recursos,
partiendo de la premisa de que toda empresa posee fortalezas y debilidades en sus áreas
funcionales es esencial la definición clara de estos elementos, ya que los mismos están bajo
el control de la gerencia y, como tal, deben ser manejados de manera adecuada (David, 2003).
Considerando que, el análisis de los factores internos permitirá determinar las fortalezas y
las debilidades de la empresa, respecto a sus competidores y, a partir de ellos, evaluar su
capacidad para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas, entonces, el
conocimiento y dominio de las fortalezas de la organización demostrarán su superioridad
frente a los competidores ya que se establecerán como ventajas competitivas
Para realizar el análisis interno generalmente se utiliza una herramienta llamada Análisis de
la cadena de valor, cuya autoría corresponde a Michael Porter. Este sistema permite
identificar cuál es la secuencia de procesos para obtener el producto que se debe entregar al
cliente. Esta cadena extrae, además de procesos básicos, otras activiidades secundarias que
apoyan a los procesos primarios de creación de valor. Esta información facilita la toma de
decisiones respecto a qué labores desean realizar de forma distinta a la competencia y de esta
manera crear una ventaja competitiva. Por ejemplo, en modelos de costes más económicos
que los de los competidores en ciertos proesos. Este aspecto también puede identificarse a
través de la cadena de valor de Porter.
David (2003), plantea realizar dicho diagnóstico a través del análisis de factores internos que
constituyen la organización tales como: gerencia estratégica, mercadotecnia, finanzas,
producción y el manejo de los sistemas de información de la gerencia, los cuales se describen
a continuación.
1.2. PROCESOS COMERCIALES
Descripción del proceso de comercialización de la panela, estado Trujillo,
Venezuela (Daboin H, Martínez L, & Segovia L, 2005)
La comercialización, a través del tiempo, ha pasado progresivamente de un proceso pasivo a
niveles dinámicos, y su evolución va, desde una economía de subsistencia hasta un mercado
moderno, (3). El proceso de comercialización se considera parte del sistema agroalimentario,
determinado por dos componentes importantes: el sistema de distribución física (tiempo y
espacio), y el sistema de transferencia de los alimentos desde el productor al consumidor
final. (10)
La comercialización incluye el conjunto de procesos o etapas que deben superar los productos
desde la producción hasta el consumo en forma conveniente, en el momento y lugar oportuno;
por lo tanto engloba actividades físicas y económicas bajo un marco legal e institucional (10).
Los sistemas de comercialización existen hace miles de años y estos han cambiado desde la
perspectiva de la comunidad, definiéndolo como un conjunto de procesos en el que
intervienen ofertantes, demandantes, mercado, canal y producto, con el objetivo de satisfacer
una necesidad a través de la venta o intercambio de un bien o servicio (Muñoz et al., 2016;
Pigatto, Pigatto, Smith y Lourenzani, 2015).
El mercado y la comercialización (Instituto Interamericano de Cooperación para la
Agricultura – San José, 2018)
Por su parte, la comercialización es el “conjunto de funciones que se desarrollan desde que
el producto sale del establecimiento de un productor hasta que llega al consumidor”2 , a
través de un mercado determinado. Es un mecanismo de coordinación para las transferencias
e intercambios que realizan los diferentes agentes que participan en una cadena productiva.
Entre las funciones de la comercialización destacan: comprar, vender, transportar, almacenar,
estandarizar y clasificar, financiar, asumir riesgos y obtener información del mercado.
El proceso de comercialización se realiza a través de diferentes canales de distribución, o sea,
la ruta seguida por los productos conforme pasan del productor al consumidor final. La
selección adecuada del o los canales de distribución es una de las decisiones más importantes
que debe tomar el oferente del producto.
PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS DERIVADOS DE LA GANADERÍA
BOVINA DOBLE PROPÓSITO1 (Meleán Romero & Velasco Fuenmayor, 2017)
La comercialización de productos (intermedios o terminados) derivados del proceso de
producción en cualquier organización representa un proceso fundamental para dar salida a
los bienes obtenidos, bien sea para su disposición en mercados finales o para su incorporación
en otras cadenas productivas.
El proceso de comercialización permite el traslado de productos de un punto principal a otros
definidos por la organización en sus planes de distribución y venta. Según Aponte, González
y González (2013) inicia desde el lugar donde se encuentra el producto final hasta los lugares
de venta, donde es almacenado y posteriormente adquirido por el consumidor; se incluyen
todos los eslabones u organizaciones encargadas de conducir los productos terminados hasta
el consumidor.
Este proceso, identifica canales y niveles de comercialización, por lo que pueden establecerse
diferentes modalidades de comercialización del producto y su disposición al consumidor
final, dando lugar a definición de segmentos (Usgame, Usgame y Valverde, 2007) como
cadenas de supermercados, pescaderías, plazas de mercados y ventas callejeras. Los canales
o rutas de distribución, son entendidos como conductos que cada empresa escoge para la
distribución más completa, eficiente y económica de sus productos (Mercado, 2004, pág.
320); en ellos participan actores (agentes, personas y/o entidades) que realizan tareas
correspondientes a lo largo de dicha trayectoria (Miquel, Parra, Lhemie y Miquel, 2008,
pág.57); necesarias para hacen llegar los productos a su destino, de manera que el consumidor
pueda adquirirlos con el menor esfuerzo posible.
Procesos Comerciales y de Mercadotecnia: De Inteligencia a Ejecución (SINTEC, 2014)
Procesos Comerciales: Deben asegurar la conexión de la estrategia con la ejecución. Los
procesos dentro de esta capacidad no sólo se deben enfocar en la ejecución sino también en
retroalimentar la estrategia comercial con las necesidades de los clientes/segmentos. Se
integran a partir de los siguientes 5 procesos principales:
 Gestión Comercial - Coordinar la planeación de iniciativas comerciales y su
alineación con el plan de mercadotecnia, balanceando los objetivos del cliente con
los de la compañía. Monitorear la ejecución del plan comercial y retroalimentarlo.
 Category Management (Para canal Moderno) - Mejorar la experiencia de compra a
través de la generación de estrategias colaboradas con las cadenas a detalle que se
traduzcan en un mejor desempeño de la categoría.
 Figuras de Atención Especializada - Desarrollar la relación con el cliente para
impulsar actividades de generación de volumen adicional con especificaciones
comerciales favorables (espacios, precio, volúmenes, etc.).
 Gestión del Surtido - Supervisar y asegurar el cumplimiento del pedido, desde la
captación hasta la entrega, así como el inventario en tiendas y el surtido de iniciativas
comerciales. e. Supervisión de la Ejecución - Administrar la fuerza de ventas para
garantizar una ejecución efectiva de la estrategia en el punto de venta y proponer
planes de mejora para el cumplimiento a la cuota de venta.
El mercado y la comercialización (Instituto Interamericano de Cooperación para la
Agricultura – San José, 2018)
Existen diferentes esquemas de comercialización que, de acuerdo al contexto específico en
el que se desarrollan, tienen una mayor o menor participación de los productores y sus
organizaciones. Para los fines de este manual, se analizan tres esquemas en particular: los
circuitos cortos de comercialización, los encadenamientos productivos, y los
encadenamientos comerciales de productos diferenciados, con especial consideración de los
condicionantes que facilitan su desarrollo.


Circuitos cortos de comercialización Su principal característica es la proximidad entre
el productor y el consumidor final, lo que reduce al mínimo la participación de
intermediarios. Los productos comercializados en los circuitos cortos muchas veces
tienen cierto grado de diferenciación, generalmente debido a atributos relacionados
con lo local, artesanal, cultural y/o la propia identidad de los productores, aun cuando
no cuentan con una marca, sello o certificación.
Circuitos cortos de comercialización Su principal característica es la proximidad entre
el productor y el consumidor final, lo que reduce al mínimo la participación de
intermediarios. Los productos comercializados en los circuitos cortos muchas veces
tienen cierto grado de diferenciación, generalmente debido a atributos relacionados

con lo local, artesanal, cultural y/o la propia identidad de los productores, aun cuando
no cuentan con una marca, sello o certificación.
Encadenamientos comerciales de productos diferenciados Como se adelantó en la
subunidad 2.2.3 del manual 3, los productos en estos esquemas de comercialización
tienen un alto grado de diferenciación y están dirigidos a nichos de mercado que
responden a las necesidades de consumidores finales informados y sensibles a ciertos
atributos especiales de calidad. Además, son importantes en el desarrollo de estos
esquemas las instancias certificadoras y el sector público, que debe generar la
normativa (propiedad intelectual, marcas, registros), y que en algunos casos también
cumple un rol de operador (marca país, denominación de origen, etc.).
Las organizaciones de productores que buscan diferenciar sus productos y comercializarlos
a través de este tipo de encadenamientos deben contar con cierto grado de desarrollo,
consolidación y formalidad, así como con capacidad financiera, ya que la inversión inicial
puede ser mayor. Las modalidades de los encadenamientos comerciales de productos
diferenciados se distinguen según el atributo diferenciador que se refleja en el producto:
 Aplicación de procesos que garantizan calidad e inocuidad, así como buen
manejo de recursos e insumos, como, por ejemplo, buenas prácticas (BPA,
BPPP, BPM, GlobalGAP, etc.);
 procesos relacionados con la inocuidad de los productos alimenticios
(APPCC, GFSI, etc.); producción orgánica (USDA organic, EU organic, JAS,
Bio, etc.).
 Diferenciación por atributos relacionados con el origen: 
 Denominación de origen, que se utiliza cuando “la calidad u otras
características se deben, de modo fundamental o exclusivo, a un entorno
geográfico particular, en el que se incluyen tanto los factores naturales como
humanos”30.
1.2.1. CANALES DE DISTRIBUCION (¿?)