Subido por Karla Alejandra

Lectura 5 Caso Kodak

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Harvard Deusto Business Review
caso práctico
Las verdaderas
enseñanzas del
declive de Kodak
Eastman Kodak suele ser erróneamente descrita como una
empresa cuyos directivos no advirtieron a tiempo que la
tecnología digital acabaría con su negocio tradicional.
Sin embargo, lo que realmente ocurrió en Kodak es mucho
más complejo… e instructivo
Willy Shih
Profesor Robert y Jane Cizik de Prácticas de Gestión en
Administración de Empresas en la Harvard Business School.
De 1997 a 2003 fue vicepresidente sénior de Eastman Kodak
Co. y ejerció de presidente del área de Negocio de Productos
Digitales de Consumo de la empresa
Este documento está autorizado para el uso exclusivo de josemerz@gmail.com.
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
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E
astman Kodak Co. suele citarse como el icónico ejemplo de una empresa que no logró
comprender el significado de una transición
tecnológica que estaba amenazando a su
negocio. Tras décadas como líder indiscutible a nivel
mundial en el ámbito de la fotografía con carrete, Kodak desarrolló su primera cámara digital en 1975. Sin
embargo, se cuenta que, entonces, la empresa no fue
capaz de ver el cambio fundamental (en este caso, de
la tecnología analógica a la digital) que tenía enfrente.
El gran problema de esta versión de los hechos es
que es errónea. Además, no permite ver algunas enseñanzas importantes que pueden sacar otras empresas. En primer lugar, los altos directivos de Kodak eran
plenamente conscientes de la tormenta que se avecinaba. Lo sé porque llegué a Kodak procedente de Silicon Valley a mediados de 1997, justo cuando la fotografía digital estaba despegando. La Dirección
La Dirección monitorizaba de forma constante a qué
ritmo los medios digitales estaban sustituyendo las
películas fotográficas. Sin embargo, varios factores
dificultaban, en gran medida, que Kodak cambiara de
dirección y reapareciera con una nueva franquicia de
productos de consumo sostenible a largo plazo
monitorizaba de forma constante a qué ritmo los
medios digitales estaban sustituyendo las películas
fotográficas. Sin embargo, varios factores dificultaban, en gran medida, que Kodak cambiara de dirección y reapareciera con una nueva franquicia de productos de consumo que fuera sostenible a largo plazo.
Además del importante cambio tecnológico que estaba dando un vuelco a nuestro entorno competitivo,
también había una serie de desafíos que estaban afectando al ecosistema en el que operábamos y a nuestro
modelo organizativo. Al final, resultó imposible dar
un nuevo enfoque a la empresa con tantas fuerzas en
movimiento.
Una transición tecnológica difícil
El primer desafío de Kodak guardaba relación con
la tecnología. A lo largo de más de un siglo, Kodak y
un pequeño número de sus competidores habían
desarrollado y perfeccionado procesos de fabricación que permitían a los consumidores captar y preservar imágenes para toda la vida. La película fotográfica en color era un producto cuya fabricación
resultaba extremadamente compleja. Los “rollos
anchos” de sesenta pulgadas de material plástico
base debían recubrirse con veinticuatros capas de
complejas sustancias químicas: fotosensibilizadores,
tintes, copulantes y otros materiales depositados
con grosores concretos mientras avanzaban a más
de noventa metros por minuto. Los rollos anchos
tenían que ser cambiados y empalmados de forma
continua y a tiempo real; la película recubierta tenía
que cortarse a medida y envasarse; todo esto a oscuras. En el ámbito de las películas fotográficas, las
barreras de entrada eran altas. Solo dos competidores –Fujifilm y Agfa-Gevaert– contaban con suficientes conocimientos y escala de producción para plantar cara de verdad a Kodak.
La transición de la imagen analógica a la digital
trajo consigo varios desafíos. En primer lugar, la imagen digital se basaba en una plataforma tecnológica
de semiconductores de uso general que nada tenía
que ver con la fabricación de películas fotográficas:
esta contaba con su propia escala y sus propias curvas de aprendizaje. La amplia aplicabilidad de la
plataforma tecnológica conllevaba que esta pudiera
aumentar su escala en numerosos mercados que
trabajaban con grandes volúmenes (como el de los
microprocesadores, el de los circuitos lógicos y el de
los chips de comunicaciones), además del de las imágenes digitales. Los proveedores que comercializaban los componentes ofrecían esta tecnología a cualquiera que estuviera dispuesto a pagar por ella, y
había pocas barreras de entrada. Además, la tecnología digital es modular: un buen ingeniero podía
comprar todas las piezas básicas y ensamblar una
cámara. Estas piezas contenían casi toda la tecnología requerida, así que ya no era necesario contar
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Caso práctico. Las verdaderas enseñanzas del declive de Kodak
ni con mucha experiencia ni con competencias especializadas.
La tecnología de semiconductores se encontraba
muy alejada de los conocimientos técnicos base de
Kodak y de sus capacidades organizativas. A pesar
de que la empresa invirtió mucho dinero en la investigación básica y en la fabricación de sensores de
imagen basados en semiconductores en estado sólido, y a pesar de que desarrolló algunas invenciones
notables (como el conjunto de filtros de color que
usan casi todos los sensores de imagen a color), Kodak
tenía pocas esperanzas de convertirse en un proveedor competitivo de componentes para sensores de
imagen en grandes volúmenes y tenía dificultades
para ofrecer algo distintivo. Contrastemos esto con
Sony Corp., que entró en el negocio de los sensores
como soporte para su negocio de grabación electrónica en vídeo. Al tratarse de una empresa de productos electrónicos, las capacidades organizativas de
Sony estaban mucho más alineadas con los requisitos
necesarios para el éxito. Además, la empresa dio el
salto de forma temprana.
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Sin embargo, Sony y otras empresas japonesas de
electrónica de consumo también tuvieron que ajustarse a los cambios que trajo consigo la tecnología
digital. El televisor a color Sony Trinitron, que en el
pasado había sido líder en su categoría, fue superado
por componentes digitales modulares “plug and
play”; en este caso concreto, los monitores de cristal
líquido, las pantallas planas y los chips de TV que
facilitaban la tarea de diseñar un televisor. ➤ ➤ ➤
La transición de la imagen analógica a la digital trajo
consigo varios desafíos. En primer lugar, la imagen
digital se basaba en una plataforma tecnológica de
semiconductores de uso general que nada tenía que ver
con la fabricación de películas fotográficas
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➤ ➤ ➤ Como me explicaba Yukio Shohtoku, antiguo vicepresidente ejecutivo de Panasonic Corp., ya
jubilado, la modularización “convierte los productos
de consumo, nuestros productos de consumo, en
productos básicos”.
Shohtoku señalaba que, cuando los productos de
electrónica de consumo hubieron realizado su transición al ámbito digital, marcas líderes como Panasonic y Sony perdieron su ventaja competitiva en esos
mercados. Esto explica por qué cientos de empresas,
muchas de ellas startups, pudieron pasar al ámbito de
la imagen y por qué una empresa como GoPro Inc.,
con sede en San Mateo, California, pudo aparecer de
repente y arrasar en el mercado de las videocámaras.
Esta es una situación a la que se enfrentan ya, o a la
que pronto se enfrentarán, muchos fabricantes de
productos tecnológicos.
La dificultad de reducir la escala
Si bien esta tecnología presentaba una serie de problemas, determinar la forma de gestionar el descenso
de las ventas de películas fotográficas, al tiempo que
se intentaba extraer el máximo de beneficios, presentaba otra serie de dificultades. Las empresas que crecen aprenden a invertir en eficiencia de fabricación y
a alcanzar economías de escala. A medida que aumentan los volúmenes, los costes por unidad se reducen y la eficiencia financiera mejora. Sin embargo,
reducir la escala resulta difícil. Puede ser útil que
nuestro capital base esté totalmente depreciado; pero ¿qué ocurre si debemos reducir el tamaño de nuestras series de producción? Llegados a cierto punto,
sencillamente, no disponemos ya de volumen suficiente para absorber nuestros costes fijos.
En el caso de Kodak, dado que las películas fotográficas tenían una vida útil finita, cuando las ventas
cayeron, la empresa tuvo que encontrar la forma de
reducir el tamaño de los lotes de producción sin aumentar en exceso los costes ni forzar un aumento del
precio de venta, lo que habría llevado a una vertiginosa caída. Recuerdo cuando las ventas anuales de un
tipo concreto de película de Kodak bajaron hasta llegar a menos de un solo lote de producción de rollos
anchos. Reducir la longitud del lote aumentaría la
proporción de tiempo y de materiales invertidos en
su preparación; y cambiar a líneas de producción más
pequeñas generaría gastos adicionales de capital, algo que habría sido imposible de justificar. Contar con
una línea de productos compuesta por muchos tipos
de película funcionaba bien cuando las ventas estaban
aumentando, pero perjudicó a la empresa cuando se
redujeron los volúmenes. Dejar de fabricar productos
empujó a los fotógrafos que usaban carretes (especialmente a los profesionales) al ámbito digital y redujo aún más la absorción de costes. Durante un
tiempo, Kodak tuvo la suerte de que la fabricación de
películas para uso cinematográfico podía absorber
buena parte de los gastos generales de sus fábricas.
Sin embargo, cuando los cines adoptaron finalmente
la proyección digital, la empresa no pudo recortar
costes a la velocidad suficiente para ajustarse a la reducción de volumen.
La reducción de la escala también era un gran problema para Kodak en su red de distribución minorista.
Cuando el volumen de ventas de las películas fotográficas en los comercios minoristas empezó a caer, mantener el espacio en las estanterías se volvió más difícil.
Y este no es un problema aislado: también existe en
otros mercados afectados por las importaciones a bajo
coste, por la fragmentación del mercado o por el declive cíclico de los productos a medida que se introducen
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productos más nuevos y complejos. Sin embargo, en el
caso de Kodak, su categoría estaba desapareciendo.
Durante muchos años, la Dirección de Kodak tuvo la
precaución de no hablar del problema en público para
evitar convertirlo en una profecía que se cumple (algo
que los críticos malinterpretaron, asumiendo que la
Dirección no comprendía la gravedad de la situación).
Podría argumentarse que abandonar el negocio y forzar
a los consumidores a realizar una transición hacia nuevas soluciones era el camino correcto. No obstante, eso
habría obligado a Kodak a renunciar a miles de millones
de dólares de beneficios y a abandonar productos como
la distribución de copias de películas cinematográficas
demasiado pronto, sin contar con otros productos con
los que captar la demanda.
Problemas en el ecosistema
La tercera parte del problema de Kodak guardaba
relación con su ecosistema. Mucho se ha escrito acerca de la importancia de construir un ecosistema cuando un nuevo producto o servicio tiene que servirse de
activos complementarios. Kodak desarrolló un singular y potente ecosistema para dar apoyo a la fotografía basada en carretes. Si bien la mayor parte de
sus beneficios procedían de la fabricación y la venta
de film fotográfico, sus socios minoristas lograban
Cuando el volumen de ventas de las películas fotográficas en los comercios minoristas empezó a caer,
mantener el espacio en las estanterías se volvió más difícil. Y este no es un problema aislado: también
existe en otros mercados afectados por las importaciones a bajo coste, por la fragmentación del mercado
o por el declive cíclico de los productos a medida que se introducen productos más nuevos y complejos
grandes ganancias con los acabados fotográficos. Para los comerciantes, se trataba de un negocio espléndido, porque hacía que los clientes fueran a sus tiendas
múltiples veces: primero para comprar carretes, luego para dejar los carretes expuestos para que estos
fueran revelados y copiados y, finalmente, para recoger las copias. Cada visita aportaba compras complementarias, y el acabado fotográfico era una de las dos
o tres principales fuentes de beneficios que tenían
muchos comercios y cadenas de tiendas. Sin embargo,
el fin de las imágenes analógicas estaba acercando
esta época dorada a su fin.
Visto en retrospectiva, existían dos problemas de
diseño en este ecosistema. En primer lugar, cuando la
fotografía analógica cayó en declive, no existía razón
alguna para que los minoristas fueran leales a los productos de Kodak; muchos estaban igual de satisfechos
usando productos químicos y papel de Fuji. En segundo lugar, la Dirección de Kodak no advirtió del todo que
el auge de las imágenes digitales tendría terribles consecuencias para el futuro del revelado fotográfico.
¿Inercia organizativa?
La Dirección de Kodak ha sido criticada por comprometer sus iniciativas digitales a costa de proteger la
película fotográfica. Sin embargo, esta crítica es exagerada. Como respuesta a las recomendaciones de los
expertos de la Dirección, desde mediados de ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ los años 90 hasta 2003, la empresa estableció
una división independiente (que yo dirigía), encargada de abordar la oportunidad digital. No constreñida
por activos ni prácticas heredadas, la nueva división
logró asumir una posición de liderazgo de cuota de
mercado en el ámbito de las cámaras digitales, posición que fue, básicamente, diezmada poco tiempo
después, cuando acapararon el mercado los smartphones con cámara incorporada.
Una cuestión complicada y emocional fue encontrar la manera de ocuparse de los miles de personas
que formaban parte de las áreas de negocio tradicionales, las cuales estaban destinadas a reducir su
tamaño. La mayoría de estas personas sabían que no
contaban con las competencias adecuadas para las
nuevas áreas de negocio; su trabajo consistía en
maximizar los beneficios de esas áreas de negocio
en declive durante la máxima cantidad de tiempo
Una cuestión complicada y emocional fue encontrar
la manera de ocuparse de los miles de personas
que formaban parte de las áreas de negocio
tradicionales, las cuales estaban destinadas a
reducir su tamaño. La mayoría de estas personas
sabían que no contaban con las competencias
adecuadas para las nuevas áreas de negocio
posible. Algunas personas pudieron llevar a cabo la
transición, pero lo cierto es que los negocios de productos básicos digitales tienden a tener menores
márgenes de beneficios y no pueden permitirse cargar con muchos costes; en especial, si se trata de
costes heredados.
El desafío organizativo fue todavía más acusado a
nivel directivo. En el caso de muchos directores de
las áreas de negocio tradicionales, entró en acción el
instinto de supervivencia. Quienes habían trabajado
en Kodak durante décadas se sentían con derecho a
ser reasignados a las nuevas áreas de negocio o deseaban controlar los canales de venta de los productos digitales. Sin embargo, eso no hizo más que alimentar los conf lictos internos. Kodak terminó
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fusionando la división de productos digitales de consumo, la división profesional y la de películas fotográficas de consumo tradicionales en 2003. La empresa intentó entonces realizar incursiones en el
negocio de la impresión con cartuchos de tinta, invirtiendo altas sumas de dinero para competir con
fuertes marcas consolidadas, como HP, Canon y Epson. Sin embargo, la iniciativa fracasó, y Kodak abandonó el negocio de las impresoras después de ampararse en el capítulo 11 de la Ley de Reorganización
por Quiebra de EE. UU. en 2012.
¿Qué podría haber hecho Kodak?
Con el beneficio de la experiencia pasada, es interesante preguntarnos cómo Kodak podría haber logrado unos resultados diferentes. Uno de los argumentos
sostiene que la empresa podría haber intentado competir en capacidades en vez de competir en materia
de los mercados en los que operaba. Esto habría implicado redirigir sus competencias en química orgánica compleja y en recubrimiento a alta velocidad
hacia otros productos que usaran materiales complejos, un camino que Fuji siguió con éxito. Sin embargo,
esto habría implicado abandonar una gran franquicia
de productos de consumo. Esta no es la lógica que
aprenden los directivos en las escuelas de negocio, y
habría sido algo muy difícil de digerir por parte de los
líderes de Kodak.
Para Kodak, seguir este camino también habría
podido significar aferrarse a Eastman Chemical Co.,
una unidad de negocio que la empresa escindió en
1994. En 2013, tras dejar de ampararse en el capítulo
11 de la Ley de Protección de Quiebras, Kodak optó
por defender su posición en el negocio de las imágenes.
Hoy en día, Kodak es una empresa mucho más pequeña que comercializa productos como las soluciones
en materia de impresiones comerciales, mientras que
Eastman Chemical, con sede en Kingsport, Tennessee,
se ha convertido en un actor importante en el sector
de las sustancias químicas industriales, las fibras y
los plásticos (irónicamente, Eastman Chemical podría
terminar convirtiéndose en el legado más duradero
de George Eastman).
No obstante, otro camino potencial para Kodak
podría haber sido abandonar a tiempo, y de forma
preventiva, sus áreas de negocio tradicionales, como
hizo IBM Corp. Desde principios de los años 90 hasta
la década de 2000, IBM logró hacer esto de forma muy
eficiente, abandonando mercados como el de la fabricación de impresoras, las pantallas planas, los ordenadores personales y los discos duros. Para la empresa que realiza la salida, abandonar las áreas de
negocio tradicionales presenta una oportunidad pa-
Enseñanzas para los directivos
Cada situación es diferente, pero las experiencias de Kodak plantean algunas
preguntas que harán reflexionar a los directivos de aquellas industrias en las que
están teniendo lugar cambios notables impulsados por la tecnología.
• ¿Nuestra tecnología de base está convergiendo hasta el punto de estar susti-
tuyendo una plataforma tecnológica de uso general? En caso afirmativo, la empresa podría perder escala de fabricación y quedarse sin las ventajas propias
de las empresas pioneras, como el hecho de encontrarse en una posición muy
avanzada en la curva de aprendizaje de los sistemas de fabricación anteriores.
• ¿Es probable que la tecnología que sustenta nuestro negocio cambie hacia
una plataforma digital/modular que rebaje las barreras de entrada? En caso
afirmativo, la presión fruto de la transformación de nuestros productos en productos básicos será inevitable, y la empresa debe prepararse para sobrevivir
con márgenes mucho más reducidos.
• ¿Tenemos un negocio tradicional que requiere mucho capital? En caso
afirmativo, ¿podemos desarrollar una estrategia para reducir la escala de los
volúmenes de producción que sea eficiente en términos de capital e impida
que los costes de producción aumenten en exceso? Esto resulta esencial
para maximizar el flujo de caja mientras intentamos llevar a cabo la transición.
Conllevará usar equipos más antiguos o readaptar los activos de producción
para poder fabricar productos alternativos.
• ¿Cómo cambia el equilibrio de poder en nuestro ecosistema a medida que
los cambios tecnológicos afectan de distinta forma a partes diferentes de la
cadena de valor? ¿Los intereses de nuestros socios provocarán que nuestra
empresa haga cosas que van en contra de sus intereses a largo plazo? Esto
hace necesario pensar en cómo nuestros socios, dentro del ecosistema, gestionarán la transición y ajustar la estrategia en consecuencia.
ra reestructurarse y deshacerse de muchos costes.
Kodak terminó haciendo esto con su negocio de películas fotográficas de consumo, que ahora es propiedad del plan de pensiones de Kodak en el Reino Unido.
Sin embargo, el verdadero desafío para las organizaciones que abandonan su negocio tradicional está en
mantener un plan de innovación lleno de nuevos productos y servicios que puedan sustituir a los antiguos.
Como ha demostrado Kodak, esto puede suponer un
enorme desafío. ■
"Caso práctico. Las verdaderas enseñanzas del declive de Kodak".
© Massachussets Institute of Technology, 2016. Todos los derechos reservados.
Distribuido por Tribune Content Agency, LLC. Este artículo ha sido publicado
anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título
"The Real Lessons from Kodak's Decline".
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