Direcció Estratègica Grau en Comptabilitat i Finances Prof. Teresa Sala i Batlle Departament d’Empresa. Universitat Autònoma de Barcelona 1 1 1 TEMA 3: DIAGNÒSTIC ESTRATÈGIC: ANÀLISI EXTERNA 3.1. L’ENTORN DE L’EMPRESA 3.1.1. Concepte i tipologia de l’entorn 3.1.2. Nivell d’incertesa de l’entorn 3.2. ANÀLISI DE L’ENTORN GENERAL 3.2.1. El perfil estratègic de l’entorn 3.2.2. El diamant de Porter 3.2.3. Els districtes industrials 3.2.4. La importància de l’anàlisi de l’entorn general per la competitivitat de l’empresa 3.3. ANÀLISI DE L’ENTORN FUTUR: EL MÈTODE DELS ESCENARIS. 3.4. DELIMITACIÓ DE L’ENTORN ESPECÍFIC 3.5. ANÀLISI DE L’ESTRUCTURA DE LA INDÚSTRIA 3.5.1. Intensitat de la competència actual. 3.5.2. Competidors potencials. 3.5.3. Productes substitutius. 3.5.4. Poder negociador dels proveïdors i dels clients. 3.5.5. Limitacions del model de les cinc forces. 3.6. LA SEGMENTACIÓ DE LA INDÚSTRIA: GRUPS ESTRATÈGICS 3.7. L’ANÀLISI DELS COMPETIDORS 2 2 2 OBJECTIUS DEL TEMA • Determinar la importància que l’entorn general té respecte l’actuació de l’empresa i com pot influir en la seva competitivitat. • Delimitar els conceptes de sector industrial i entorn competitiu com a base per a la identificació dels competidors d’una empresa. • Identificar l’atractiu d’una indústria a través de les característiques que determinen la seva manera de competir. Quins són els factors clau d’èxit de la indústria • Identificar els possibles àmbits competitius més reduïts en un sector i adaptar l’anàlisi de la competència dins d’un segment, així com a la competència entre segments. • Conèixer quins poden ser els moviments que fan els competidors o les reaccions que tenen davant d’actuacions de la nostra empresa. • Identificar les oportunitats i amenaces que es deriven de l’entorn extern. 3 3 3 3.1. ANÀLISI I CONCEPTE DE L’ENTORN Objectiu de l’anàlisi: • Descobrir amenaces i oportunitats. Concepte d’entorn Factors externs a l’empresa que: • Defineixen el context en el que l’empresa desenvolupa la seva activitat. • Tenen influència significativa en l’estratègia empresarial. • L’empresa no ho pot controlar. 4 4 4 3.1.1. ENTORN GENERAL I ESPECÍFIC 5 5 5 3.1.2. INCERTESA DE L’ENTORN Incertesa de l’entorn condicions externes canviants problema per a la direcció. OBJECTIU CONÈIXER • 1. Nivell d’incertesa • 2. Quines en són les causes • 3. Com hauria de tractar-se ESTABILITAT Estable Dinàmic COMPLEXITAT Simple Complex DIVERSITAT Integrat Divers HOSTILITAT Favorable Hostil INCERTESA 6 6 6 CARACTERITZACIÓ DE L’ENTORN ACTUAL Gran incertesa i acceleració de canvis 2. CAUSES DE L’ELEVADA INCERTESA Globalització de l’economia. • • • • • Progressiva eliminació de barreres nacionals, zones de lliure comerç. Convergència de les preferència i necessitats dels consumidors. Acceleració del canvi tecnològic. (tecnologies de la informació) Processos de des-regularització i privatització. Canvis en els valors culturals, mediambientals i ètics de la societat. 7 7 7 3.2. ANÀLISI DE L’ENTORN GENERAL Objectiu: Identificar quins factors afecten a l’actuació de l’empresa. Rendibilitat Contingut de l’anàlisi Diagnòstic de la situació actual i futura de l’entorn. Descobrir amenaces i oportunitats. Entorn present • Perfil estratègic • Diamant de Porter • Els districtes industrials Entorn futur • Mètode dels Escenaris • Mètode Delphi Tècniques d’anàlisi 8 8 8 3.2.1. PERFIL ESTRATÈGIC DE L’ENTORN (I) Etapes anàlisi 1. 2. 3. Definir els límits de l’entorn. Identificar les variables o factors clau dins de cada dimensió. Elaboració del perfil estratègic. 1. Límits de l’entorn • Identificar les variables que tenen impacte significat en l’activitat de l’empresa. • Límits segons el caràcter geogràfic: • Nivell d’anàlisi: mundial, …, local delimita el tipus d’informació necessària i l’amplitud del diagnòstic. 9 9 9 3.2.1. PERFIL ESTRATÈGIC DE L’ENTORN (II) 2. Identificar variables o factors claus: • Definir els tipus de variables que es pretenen considerar en l’anàlisi. • Dimensions de l’entorn anàlisi PESTEL (PESTA) (1) - Dimensió Política: Estabilitat governamental i polítiques generals de les administracions públiques. - Dimensió Econòmica: Indicadors macroeconòmics rellevants. - Dimensió Sociocultural: Creences, valors, actituds, formes de vida, condicions culturals, ecològiques, demogràfiques, religioses, educatives i ètniques. - Dimensió Tecnològica: Marc científic i tecnològic. - Dimensió Ecològica (mediambientals): Preservació medi ambient. - Dimensió Legal: Factors administratius, legals i reguladors. (1) Document addicional 10 10 10 3.2.1. PERFIL ESTRATÈGIC DE L’ENTORN (III) 3. Elaboració perfil estratègic: a) Elaborar llista de factors claus d’acord amb les dimensions. b) Valorar en una escala LIKERT (1 a 5) l'impacta de cada factor de l’empresa. c) Descobrir les oportunitats (pics dreta) i amenaces (pics esquerre). 11 11 11 3.2.1. PERFIL ESTRATÈGIC DE L’ENTORN (IV) 12 12 12 3.2.1. PERFIL ESTRATÈGIC DE L’ENTORN (V) Valoració del perfil estratègic: • • • El més important és identificar els factors clau. Eina senzilla i fàcil d’utilitzar. Ajuda a sistematitzar informació. Subjectiva i qualitativa respecte la influència dels factors. Observacions. Informació generada per l’anàlisi dels factors: • Semblants característiques de l’entorn general poden tenir efectes diferents en diferents indústries. • L'impacta de l’entorn general varia significativament fins i tot entre empreses situades dins de la mateixa indústria. • No totes les variables de l’entorn general afecten de manera rellevant a una determinada indústria o empresa. 13 13 13 3.2.1. PERFIL ESTRATÈGIC DE L’ENTORN (VI) Veure exemple: “Perfil estratégico del entorno general para el sector audiovisual en España, por Eva Pelechano Barahona y Fernando E. García Muiña.” 14 14 14 Exemple: EFECTES ECONÒMICS COVID-19 Efectes negatius sobre: • Sector cultural (teatres, cinemes, oci nocturn..), companyies aèries, hotels i restaurants, agències de viatge, sector automoció,... Efectes positius sobre: • Sector farmacèutic, productes de neteja, noves tecnologies de la informació,... Tanmateix dins de la indústria de l’oci: • Efectes negatius: teatres, cinemes, discoteques, restaurants, bars... • Efectes positius: plataformes digitals (Nestflix, HBO, Disney,..), menjar a domicili,... 15 15 15 3.2.1. PERFIL ESTRATÈGIC DE L’ENTORN (VI) Aplicació: EFECTES ECONÒMICS DE L’ATEMPAT DE L’11 DE SETEMBRE 2001 Atemptat contra el World Trade Center de Nova York. Destrucció de les Torres Bessones! Efectes negatius sobre: • Companyies aèries, hotels i restaurants, agències de viatge... Efectes positius sobre: • Defensa, seguretat, videoconferències, medis comunicació... Tanmateix, dins de la indústria del transport aeri: • • Efectes negatius: companyies de bandera tradicionals... Efectes positius: avions privats i aerotaxis ... 16 16 16 3.2.2. EL DIAMANT DE PORTER (I) Diamant de la competitivitat 4 Estratègia, estructura i rivalitat de les empreses 2. Condicions de la demanda 1. Condicions dels factors (1) Existeixen RAONS per les quals les empreses d’uns països son mes competitives que les des altres i per les quals algunes indústries dins de cada país són més competitives que altres 3. Sectors afins i auxiliars (2) OBJECTIU: Analitzar com influeix la pertinença a un país i a una industria d’aquest país en l'obtenció d’una avantatge competitiva L'estudi i anàlisi del diamant de Porter ens permetrà conèixer el grau de competitivitat d'un país o empresa, permetent-nos conèixer com podem millorar i incrementar la seva competitivitat. 17 17 17 3.2.2. EL DIAMANT DE PORTER (II) 1. Condicions dels factors: • Dotació dels factors de producció rellevants: mà d’obra especialitzada, infraestructures especialitzades,... escassos, difícils d’imitar. • Necessitat d’una inversió sostinguda per crear-los; rapidesa i eficàcia per crear-los i desplegar-los en diferents sectors. 2. Condicions de la demanda: • Senyals clares i primerenques de les necessitats dels compradors per part de la demanda interna. • Compradors informats i exigents: pressió per innovar i millorar. • Influència dels compradors nacionals en les necessitats i gustos dels compradors d’altres països. 18 18 18 3.2.2. EL DIAMANT DE PORTER (II) 3. Sectors afins i auxiliars: • Existència de sectors auxiliars o proveïdors internacionalment competitius. • Existència de sectors afins potents amb els que s’estableixen col·laboracions. 4. Estratègia, estructura i rivalitat de les empreses: • Presència de competidors nacionals forts. (com estímul) • Rivalitat competitiva que estimula a millorar contínuament. 19 19 19 3.2.2. EL DIAMANT DE PORTER (III) Idees importants: Interrelació entre els factors que es reforcen uns als altres. Les nacions poques vegada disposen d’un sol sector competitiu. La prosperitat d’una nació en un o diferents sectors no s'hereta, sinó que es crea a partir d’un conjunt de factors. Usos potencials: A escala nacional: polítiques que fomenten l’avantatge competitiva de les indústries, la competència interna davant la protecció externa, la potencialitat dels diferents factors del model. A escala regional: competitivitat relativa entre regions dins d’un mateix país: Districtes industrials. A nivell d’empresa: identificar com es poden utilitzar les avantatges competitives nacionals per generar avantatges competitives davant de competidors externs. 20 20 20 3.2.2. EL DIAMANT DE PORTER (IV) • • • • http://reports.weforum.org/globalcompetitiveness-index-20172018/competitiveness-rankings/#series=GCI.A http://reports.weforum.org/globalcompetitiveness-index-20172018/#topic=all http://reports.weforum.org/globalcompetitiveness-index-2017-2018/ https://www.weforum.org/ Aplicació: The Global Competitiveness Index 2015–2016 Rankings Espanya (pp.346) Ocupa el lloc 33 amb una valoració de 4.59 21 21 21 3.2.2. EL DIAMANT DE PORTER (V) 22 22 22 3.2.2. EL DIAMANT DE PORTER (V) 23 23 23 The Global Competitiveness Index 4.0 2019 Rankings • Covering 141 economies, the Global Competitiveness Index 4.0 measures national competitiveness—defined as the set of institutions, policies and factors that determine the level of productivity. 23. SPAIN (score, 75,3) (rank +3) (+1,1, score) 24 24 24 25 25 25 26 26 26 27 27 27 28 28 28 29 29 29 30 30 30 31 31 31 32 32 32 33 33 33 34 34 34 3.2.3. ELS DISTRICTES INDÚSTRIALS (clúster) Concepte: (els tres punts) • Grup nombrós d’empreses i institucions afins, • relacionades amb una mateixa activitat econòmica i • localitzades en un entorn geogràfic determinat. Tipus d’agents: ( transparència seguent) Factors que afavoreixen a les empreses per formar part d’un clúster: (T. següent) • Increment de la productivitat. • Estímul a la innovació. • Creació de noves empreses. Algunes consideracions: • Combinació entre competència directa i cooperació (relacions simbiòtiques) • Condició necessària per a l’èxit complementarietat entre els agents. • Fluxos d’informació Major competitivitat i innovació + eficiència • Comparació de resultats entre empreses (proximitat) estimula competir • La ubicació és un factor important “encara” per poder competir (concentració) 35 35 35 3.2.3. TIPUS D’AGENTS EN UN DISTRICTE INDÚSTRIAL 2 Institucions que faciliten informació i suport tècnic 3a Empreses proveïdores Empreses mateixa activitat 1 Les fronteres d’un districte no coincideixen amb les d’un sector industrial. 3b Empreses distribuïdores i clients 4 Empreses de sectors afins que ofereixen productes complementaris al principal. 36 36 36 3.2.3.FACTORS QUE AFAVOREIXEN A LES EMPRESES FORMAR PART D’UN CLÚSTER INCREMENT DE LA PRODUCTIVITAT ESTÍMUL A LA INNOVACIÓ CREACIÓ DE NOVES EMPRESES • • • • • Facilitat d’accés a recursos especialitzats Existència proveïdors en el districte Punt d’atracció de treballadors especialitzats Accés a informació especialitzada Disponibilitat d’infraestructures generals • Perceben les noves necessitats dels clients • Perceben les noves tendències tecnològiques • Pressió competitiva entre empreses • Posició d’avantatge competitiva conjunta • Afavoreixen l’entrada de noves empreses que s’uniran a ells per fer un conjunt més fort i vigorós • Barreres d’entrada baixes • Finançament més barat 37 37 37 Aplicació: ALGUNS DISTRICTES INDÚSTRIALS (CLUSTER) ESPANYOLS 38 38 38 Veure exemples: “El distrito industrial del mármol en Macael, por Javier AMORES SALVADÓ” “El distrito industrial de la cerámica de Castellón, por Diana Benito Osorio” 39 39 39 3.2.4. IMPORTÀNCIA DE L’ANÀLISI DE L’ENTORN GENERAL (I) Per què és important l’anàlisi de l’entorn general: 1. Influeix en la capacitat de competir general de les empreses. 2. Permet identificar informació rellevant de les variables que afecten a l’empresa per poder decidir l’estratègia més adequada: Informació sobre impacta en la rendibilitat de l’empresa. Adaptació de l’estratègia a les característiques de l’entorn. Com aprofitar oportunitats i evitar amenaces. Principals factors de l’entorn general que influeixen en la capacitat competitiva de les empreses: • • • • • Dotació del país: infraestructures Marc regulador dels mercats: normes funcionament del mercat Polítiques públiques: política fiscal i monetària. Cultura empresarial: valoració que la societat fa de l’activitat empresarial Comportament dels agents socials. 40 40 40 3.2.4. IMPORTÀNCIA DE L’ANÀLISI DE L’ENTORN GENERAL (II) Si bé hem de tenir en consideració: • Governs, empreses i agents socials poden afavorir o dificultar la competitivitat. • Les empreses tendeixen a pressionar els governs per tal que l’entorn els sigui més favorable. • Els factors externs NO constitueixen el nucli essencial de la competitivitat. 41 41 41 3.3. ANÀLISI DE L’ENTORN FUTUR: MÈTODE ESCENARIS Objectiu de l’anàlisi: • • Investigar sobre la situació que en el futur afectarà a l’empresa. Necessari tant per l’entorn general com per l'específic. Problema: • Gran incertesa Gran dificultat per l’anàlisi. Importància de l’anàlisi: • Marc d’actuació quan l’estratègia s’implanta l’estratègia tindrà èxit o no en el futur. Degut a la incertesa es requereixen tècniques prospectives: - Entorns estables tècniques de previsió Entorns turbulents tècniques prospectives 42 42 42 3.3. COMPARATIVA; TÈCNIQUES DE PREVISIÓ/ TÈCNIQUES PROSPECTIVES CARÀCTERS PREVISIÓ PROSPECTIVA Visió Parcial (ceteris paribus) Global (res és igual) Variables Quantitatives, objectives i conegudes Quantitatives, qualificatives o no, subjectives, conegudes i ocultes Relacions Estàtiques, estructures constants Dinàmiques, estructures evolutives Explicació El passat explica el futur El futur, raó del present Futur Únic Múltiple i incert Mètode Models deterministes i quantitatius Anàlisi d’intencions. Models qualitatius i estocàstics Actitud cap el futur Passiva i adaptativa Activa i creativa (futur desitjat) - Entorns estables tècniques de previsió Entorns turbulents tècniques prospectives 43 43 43 3.3. EL MÈTODE DELS ESCENARIS Concepte d’escenari: descripció qualitativa (circumstàncies, condicions o esdeveniments) de com pot ser el futur. Definició d’escenari com pot ser el futur No és una previsió del futur és un anàlisi qualitatiu de Construcció d’un escenari Requereix d’un anàlisi racional i no una capacitat visionaria d’un expert. Obliga a pensar sobre: Variables rellevants que defineixen l’evolució del futur. Com s’interrelacionen aquestes variables. Conseqüències possibles de decisions estratègiques actuals. Permet analitzar millor la possible evolució de l’entorn. Facilita la definició d’estratègies empresarials. Prepara a l’empresa per respondre de manera ràpida i flexible. Permet observar la solidesa d’una estratègia. 44 44 44 3.3.PROCÉS PER APLICAR EL MÈTODE DELS ESCENARIS. Fases: 1. Definir l'horitzó temporal, l’abast dels negocis i les variables clau de decisió. 2. Identificar grups d’interès (stakeholders): rols actuals i posicions de poder. 3. Identificar tendències actuals i factors clau de l’entorn que poden influir. 4. Identificar factors d’incertesa que afecten a les variables implicades. 5. Construir dos o tres escenaris alternatius. 6. Valorar la consistència interna i la versemblança d’aquests escenaris. 7. Analitzar la dinàmica dels escenaris anticipant les accions dels agents. 8. Formular alternatives estratègiques. 45 45 45 3.3.VALORACIÓ DEL MÈTODE DELS ESCENARIS (I) Avantatges: • Participatiu: es construeixen a partir de nombroses fonts d’informació • Riquesa de detalls: incorpora contingències difícils de quantificar. • Narratiu: genera històries que tenen en compte les interaccions dels grups d’interès i el paper de la organització. • Àmbit ampli: considera múltiples escenaris probables. • Pensament de sistemes: té en compte les interrelacions entre les variables. • Orientat cap a l’exterior: proporciona un marc per l’anàlisi de l’entorn. 46 46 46 3.3.VALORACIÓ DEL MÈTODE DELS ESCENARIS (II) Limitacions: • Potencialment difícil de gestionar: si no s’utilitzen bé, poden ser poc més que conjectures imaginatives. • No quantitatiu: resultats qualitatius i difícils de quantificar. • Biaixos: persones que elaboren i analitzen els escenaris. • Falta de consens: si les diferents perspectives no convergeixen, les conclusions són difícils d’obtenir. Àmbit d’aplicació • • • escenaris més interessants a mesura que És més important tenir una visió a llarg termini de l’estratègia. Nombre de factors clau que afecten a l’estratègia és més reduït. Elevat grau d’incertesa sobre la influència dels factors clau. 47 47 47 Aplicació: ESCENARIS INTERNACIONALS DAVANT LA GUERRA D’IRAQ 48 48 48 Veure exemple: “Escenarios del FMI para la economía mundial ante la caída de los precios del petróleo, por Javier Amores Salvadó” 49 49 49 Escenarios del FMI para la economía mundial ante la caída de los precios del petróleo, por Javier AMORES SALVADÓ Ante la acusada caída de los precios del petróleo en la segunda mitad del año 2014, el Fondo Monetario Internacional (FMI), en su informe «Perspectivas de la Economía Mundial» de enero de 2015 sostenía que, en general, la bajada del precio del petróleo era una buena noticia para la economía mundial. Sin embargo, ante la incertidumbre sobre la importancia relativa de dichos cambios, y su posible influencia en la evolución de la economía mundial, consideró dos escenarios alternativos: ESCENARIO 1: Tendencia a la baja de los precios del petróleo que podría variar desde el 22% en 2015 hasta el 13% en 2019. En este escenario se produciría un aumento del Producto Interior Bruto (PIB) mundial del 0,7% en 2015 y del 0,8% en 2016. Dicha hipótesis de trabajo se basaba en que ante los aumentos sostenidos de la oferta petrolera proveniente de otros países que no formaban parte de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP), a los países que conformaban la OPEP se les hizo demasiado costoso mantener un precio alto y como consecuencia cambiaron de estrategia. De ser así, se estimaba que era poco probable que dicha nueva orientación de la oferta en el seno de la OPEP se modificara a corto plazo. ESCENARIO 2: Tendencia acusada a la baja de los precios sólo a corto plazo, que se iría revirtiendo paulatinamente debido a la respuesta de la oferta ante la situación generada. En este segundo escenario el efecto sobre el crecimiento del PIB mundial era menor, que aumentaba un 0,3% en 2015 y un 0,4% en 2016. Esto se debía a que era posible que el cambio de oferta por parte de la OPEP fuera en realidad un intento de reducir las ganancias, la inversión, y en última instancia la oferta de los países que no formaban parte de la organización, algunos de los cuales se enfrentaban a costes de extracción mucho más altos que los principales productores de la OPEP. Así, ante menores precios del petróleo acabaría generándose una disminución de la oferta (desapareciendo del mercado las empresas altamente apalancadas que tenían un coste de extracción mucho mayor) que, en último término, llevaría a una recuperación parcial de los precios. No obstante, los efectos mundiales de la caída de los precios del petróleo ocultan asimetrías entre los países. Aunque en términos generales los importadores de petróleo se beneficiarían de un aumento del ingreso real de los consumidores y del abaratamiento de la producción de bienes finales, para muchos de estos importadores el estímulo que generaba la caída de los precios del petróleo se veía atenuado en cierta medida por la depreciación de su moneda respecto del dólar de EEUU, que implicaba una bajada más pequeña de los precios del petróleo en moneda nacional. Fuente: Adaptado de IMF World Economic Outlook Update, enero 2015, y Rabah AREZKI y Olivier BLANCHARD: «Seven questions about the recent oil price slump», publicado el 22 de diciembre de 2014 en http://www.blog-imfdirect.imf.org 50 50 50 Escenarios para el rescate del sistema financiero español (I) El 10 de junio de 2012 el Presidente del Gobierno español Mariano Rajoy anunció públicamente la apertura de una línea especial de crédito por parte de la Unión Europea para tratar de resolver la difícil situación financiera en la que habían incurrido algunas de las más importantes de nuestras entidades financieras, especialmente Bankia. Para tratar de conocer las necesidades reales de dichas entidades, se contrataron a dos prestigiosas consultoras internacionales, la estadounidense Oliver Wyman y la alemana Roland Berger, para que hicieran sendos informes independientes acerca de dichas necesidades. Para que desarrollaran su trabajo, el Ministerio de Economía nombró un comité de expertos para diseñar dos escenarios (base y adverso) en los que se estimaban posibles evoluciones de determinadas magnitudes económicas del país relevantes para el objeto de estudio, tal como se recoge en la figura 1. El escenario base, considerado el más probable, preveía que la caída de la economía se extendería hasta 2013, con tasas negativas de crecimiento del PIB hasta ese año. El escenario adverso alargaba el período de recesión hasta 2014. La tasa de desempleo empezaba a decaer, aunque levemente, a partir de 2013 en el escenario base, mientras seguía subiendo en el período considerado en el adverso. Otras diferencias significativas entre uno y otro escenario se observaban, especialmente en 2012, relativas a los descensos en el precio de la vivienda, del suelo y de la Bolsa de Madrid. 51 51 51 Escenarios para el rescate del sistema financiero español (II) En función de ambos escenarios, las consultoras estimaron las posibles pérdidas esperadas para el sistema financiero y, en consecuencia, las necesidades de capital para las entidades, tal como se recoge en la figura 2. Estas pérdidas podían derivar principalmente de los impagos en la cartera crediticia y la caída de precios de los inmuebles en manos de las entidades financieras. Los colchones para absorber perdidas procedían de la capacidad de las entidades de generación de beneficios y dotación de provisiones. De la diferencia entre estos colchones y las pérdidas esperadas surgían las necesidades de capital, que en el escenario más adverso se calculaban entre los 51.800 y 62.000 millones de euros, según cada consultora. Para elaborar los informes ambas consultoras contaron con sus mejores ejecutivos. Oliver Wyman desplazó a Madrid a Till Schuermann, que fue responsable de estudios de la Reserva Federal y colaboró en las pruebas de resistencia de la banca norteamericana. Por su parte, Roland Berger contó con el portugués Antonio Bernardo, número dos de la firma a nivel mundial y responsable para España, Portugal y Latinoamérica. Entre ambas firmas, cobraron dos millones de euros por el trabajo. 52 52 52 3.3.EL MÈTODE DELPHI Mètode auxiliar per a la construcció d’escenaris. Objectiu: Obtenció d’informació qualitativa i relativament precisa sobre el futur. Característiques bàsiques: • Consulta sistemàtica a experts sobre: ocurrència o no de determinats fets, la seva probabilitat d’ocurrència o les conseqüències que se’n poden derivar. • S’introdueix un procediment de realimentació. Com a tècnica auxiliar dels escenaris ajuda a: • • • Identificar escenaris possibles. Assignar una probabilitat d’ocurrència de cada escenari. Analitzar la seva possible evolució. 53 53 53 3.3.EL MÈTODE DELPHI. PROCÉS 54 54 54 RESUM SOBRE L’ENTORN EXTERN I GENERAL (I) L’entorn de l’empresa: • • • • Concepte d’entorn. Nivells d’anàlisi: entorn general i entorn específic. Variables de les que depèn el nivell d’incertesa de l’entorn. Causes de l’elevat nivell d’incertesa dels entorns actuals. Anàlisi de l’entorn general: • Concepte d’entorn general. • Concepte de perfil estratègic de l’entorn. • Metodologia de disseny del perfil estratègic: identificació de les dimensions i els factors clau de l’entorn. Valoració dels factors. • Utilitat, avantatges i inconvenients del perfil estratègic. • El “diamant” de Porter com a model per mesurar la competitivitat de les nacions. • Factors dels quals depenen la competitivitat de les nacions. • Avantatges que suposa a una empresa la seva localització nacional. • Concepte de districte industrial (clúster) 55 55 55 RESUM SOBRE L’ENTORN GENERAL (II) Anàlisi de l’entorn general (continuació) • • • Tipus d’agents existents en un districte industrial. Avantatges que suposa a una empresa la seva localització en un districte industrial. Importància i utilitat de l’anàlisi de l’entorn general en la competitivitat de l’empresa. Anàlisi de l’entorn futur: el mètode dels escenaris • • • • Importància de l'anàlisi de l’entorn futur, tant general com específic. Definició i procés de disseny d’un escenari. Avantatges i limitacions del mètode dels escenaris en l’anàlisi de l’entorn. Utilitat del mètode dels escenaris per l’anàlisi estratègic. 56 56 56 PREGUNTES SOBRE L’ENTORN GENERAL • Quines variables de l’entorn generen incertesa per a la direcció empresarial? • Com són els entorns actuals i per què? • Anàlisi crític del perfil estratègic de l’entorn com a tècnica d’anàlisi. • Anàlisi comparat del “diamant” de Porter i els districtes industrials per mesurar la competitivitat de la localització empresarial. • Per què és important l’anàlisi de l’entorn general per la competitivitat de l’empresa? Com pot influir en ella? • En què consisteixen les característiques de consistència i de versemblança d’un escenari i per què són importants en l’anàlisi? • Avantatges i inconvenients de la utilització del mètode dels escenaris en l’anàlisi de l’entorn futur. 57 57 57 ACTIVITATS SOBRE L’ENTORN GENERAL(I) Escollir una empresa qualsevol i identificar quins factors de l’entorn l’afectaran i com. Recomanació: El Col·legi d’Economistes de Madrid elabora periòdicament informes de Conjuntura dels que es poden extreure els factors que afecten positivament i negativament l’activitat empresarial. www.economistasmadrid.com • Si fossis un directiu d’una empresa del sector boví de carn, identifica els factors principals de l’entorn genèric que li afectaria i elabora un perfil estratègic de l’entorn. Identificar les principals amenaces i oportunitats. Recomanació: Per conèixer de manera més detallada les activitats del sector boví de carn pots consultar les webs www.confecarne.org i www.asocarne.com 58 58 58 ACTIVITATS SOBRE L’ENTORN GENERAL (II) • Aplicar el model del “diamant” de Porter al cas espanyol, per mesurar el seu grau de competitivitat internacional. Recomanació: El Fòrum Econòmic Mundial (World Economic Forum (WEF)) publica anualment l’informe de competitivitat global dels Països en el que s’estableix un rànquing de nacions en virtut del seu nivell de competitivitat. En aquest informe es poden veure les variables en les que es basa l’estimació de l’índex (www.weforum.org/en/initiatives/gcp/index.htm). • Identificar un districte industrial (clúster) a Espanya i analitzar els avantatges que presenta per a les empreses instal·lades. Recomanació: A Espanya existeixen bastants exemples de districtes industrials sent els més coneguts els del vi, el cava, la ceràmica, els joguets, etc. Per exemple, pel vi consultar el Consell Regulador de la Denominació d’Origen Rioja (www.riojawine.com). 59 59 59 3.4. OBJECTIUS: ESTUDI DE L’ENTORN ESPECÍFIC • Delimitar els conceptes de sector industrial i entorn competitiu com a bases per a la identificació dels competidors d’una empresa. • Identificar l’atractiu d’una indústria a través de les característiques que determinen la manera de competir, el que posa de manifest quins són els factors clau d’èxit de la indústria. • Identificar les oportunitats i amenaces que es deriven de l’entorn competitiu. • Identificar els possibles àmbits competitius més reduïts en un sector i adaptar l’anàlisi de la competència dins d’un segment, així com a la competència entre segments. • Conèixer quins poden ser els moviments que fan els competidors o les reaccions que tenen davant d’actuacions de la nostra empresa. 60 60 60 Del entorno general al sectorial (1) Los cambios en el entorno son importantes en la medida que afectan al entorno empresarial en el que se desenvuelve la empresa. La clave es cómo afectan los cambios en el entorno a los diversos agentes que operan en el sector industrial al que pertenece la empresa. 61 61 Del entorno general al sectorial (2) El núcleo del entorno del negocio está formado por estos tres tipos de jugadores: CLIENTES PROVEEDORES COMPETIDORES Estos jugadores forman el ENTORNO SECTORIAL 6 62 62 Del entorno general al sectorial (3) ¿Por qué son estos los “jugadores” del sector? • Para tener beneficios hay que crear valor para los clientes: ¿QUÉ QUIEREN LOS CLIENTES? • Para crear valor la empresa adquiere productos y servicios de los proveedores: ¿CÓMO DEBE RELACIONARSE LA EMPRESA CON LOS PROVEEDORES? • La capacidad de generar beneficios depende de la intensidad de la competencia: ¿CÓMO ES LA COMPETENCIA DE LA EMPRESA? 5 63 63 Del entorno general al sectorial (y 4) Economía nacional/ internacional Tecnología Medio ambiente ENTORNO SECTORIAL • Proveedores • Competidores • Clientes Estructura demográfica Gobierno y política Estructura social 5 • El entorno del sector se encuentra en el centro del entorno macroeconómico. • El entrono macroeconómico afecta a la empresa a través de su efecto sobre el sector. 64 64 3.4. ANÀLISI DE L’ENTORN ESPECÍFIC Objectiu: • Determinar l’atractiu de la indústria incidència benefici empresa. Etapes per a l’anàlisi de l’entorn específic: 1. Delimitació de l’entorn. 2. Valoració de l’atractiu de la indústria. 3. Identificació de segments que determinen entorns competitius més específics. 4. Valorar les pràctiques i comportaments dels competidors per preveure moviments competitius. 65 65 65 1. DELIMITACIÓ DE L’ENTORN ESPECÍFIC CONCEPTE DE SECTOR INDÚSTRIAL: Conjunt d’empreses que desenvolupen una mateixa activitat econòmica i venen productes substitutius propers uns dels altres Dos criteris per diferenciar sectors: (substituïbilitat) • • Tecnològic: costat oferta Mercat: costat demanda processos productius similars. productes substituïbles ( necessitats clients) Problema: Coincidència o no d'ambdós criteris Necessitat de definir i delimitar l’entorn competitiu Exemples: 1. consumidor oci: un llibre, cinema,.. 2. roba d’home i dona: Classificacions i nomenclatures: CIIU, NACE-CLIO, CNAE, SIC 66 66 66 DIMENSIONS PER A LA DEFINICIÓ DE L’ENTORN COMPETITIU (Abell, 1980) FUNCIONS Esquema tridimensional d’Abell GRUPS DE CLIENTS TECNOLOGIES 67 67 67 DIMENSIONS D’ABELL I PRODUCTE-MERCAT FUNCIONS MERCAT PRODUCTE GRUPS DE CLIENTS TECNOLOGIES 68 68 68 1. CONCEPTE D’INDÚSTRIA FUNCIONS (totes) INDÚSTRIA INDUSTRIA: Conjunt d’empreses que, a partir d’una tecnologia determinada, tractem d’atendre a tots els grups de clients i cobrir totes les funcions possibles. GRUPS DE CLIENTS (tots) TECNOLOGIES (una determinada) 69 69 69 2. CONCEPTE DE NEGOCI d’una empresa FUNCIONS Negoci Empresa A (una funció per tots els grups de clients) NEGOCI: Selecció concreta que cada empresa fa de les funcions i grups de clients que volen atendre. Negoci Empresa B (totes les funcions per un grup de clients) GRUPS DE CLIENTS TECNOLOGIES Negoci Empresa C (una funció per un grup de clients) 70 70 70 3. CONCEPTE DE MERCAT FUNCIONS Indústria X Indústria Y Indústria Z MERCAT: Conjunt d’empreses que cobreixen la mateixa funció pel mateix grup de clients independentment de la industria en la que estiguin. (tecnologia que utilitzin) GRUPS DE CLIENTS TECNOLOGIES Mercat (una funció, Un grup de clients, varies indústries) 71 71 71 CONCEPTE D’ENTORN COMPETITIU ENTORN COMPETITIU < > SECTOR INDÚSTRIAL ENTORN COMPETITIU = MERCAT (competidors +clientes) + PROVEÏDORS CONCEPTE RELLEVANT PER L’ANÀLISI ESTRATÈGIC ENTORNS COMPETITIUS HOMOGENIS I HETEROGENIS 72 72 72 ENTORN COMPETITIU HOMOGENI FUNCIONS • Una sola indústria • Les empreses defineixen el seu negoci de forma similar GRUPS DE CLIENTS TECNOLOGIES (una determinada) 73 73 73 ENTORN COMPETITIU HETEROGENI FUNCIONS Empresa Indústria A • Diverses indústries Empresa Indústria Y • Les empreses defineixen el seu negoci de forma diferent Empresa Indústria Z GRUPS DE CLIENTS TECNOLOGIES 74 74 74 APLICACIÓ DEL MODEL D’ABELL ALS MITJANS DE COMUNICACIÓ 75 75 75 3.5.ANÀLISI DE L’ESTRUCTURA DE LA INDÚSTRIA MODEL CLÀSSIC DE L’ECONOMIA INDÚSTRIAL ESTRUCTURA Característiques indústria CONDUCTA Decisions de l’empresa, estratègia HIPÒTESI DE COMPETÈNCIA IMPERFECTA RESULTATS Beneficis de l’empresa i de la indústria POSSIBILITAT D’OBTENIR RENDES SUPERIORS 76 76 76 Tipos de estructuras sectoriales Competencia perfecta Oligopolio Duopolio Monopolio Concentración Muchas empresas Algunas empresas Dos empresas Una empresa Barreras de entrada y salida Sin barreras Diferenciación de producto Producto homogéneo Potencial para la diferenciación de producto Información disponible Información perfecta Información imperfecta Barreras significativas Barreras altas 77 77 MODEL DE LES 5 FORCES DE PORTER(1982) (I) Amenaça de noves incorporacions PROVEÏDORS Poder negociador de proveïdors COMPETIDORS POTENCIALS COMPETIDORS INDÚSTRIA Rivalitat entre competidors PRODUCTES SUBSTITUTIUS CLIENTS Poder negociador de clients Amenaça de productes substitutius 78 78 78 MODEL DE LES 5 FORCES DE PORTER (II) La forma de competir és el determinant de la rendibilitat de l’empresa Interrelació entre estratègia de l’empresa i forces competitives: • Si les empreses poden obtenir rendes extraordinàries, la indústria és atractiva. • Empreses d’èxit són més capaces d’aprofitar oportunitats i evitar amenaces. • L’empresa pot intentar modificar algun factor extern al seu favor. 79 79 79 FACTORS ESTRUCTURALS LÒGICA DEL MODEL DE LES 5 FORCES DE PORTER INTENSITAT DE LA COMPETÈNCIA NOUS COMPETIDORS PRODUCTES SUBSTITUTIUS ATRACTIU DE LA INDÚSTRIA PODER NEGOCIADOR DELS PROVEÏDORS PODER NEGOCIADOR DELS CLIENTS 80 80 80 Determinantes estructurales de la competencia Grau d’intensitat de la força, factors que el determinen ENTRANTES POTENCIALES •Necesidades de capital •Economías de escala •Ventaja absoluta en costes •Diferenciación de producto •Acceso a canales de distribución •Barreras legales y administrativas •Represalias de las empresas establecidas PROVEEDORES •Sensibilidad al precio del comprador • Poder de negociación COMPETIDORES •Concentración •Diversidad de los competidores •Diferenciación de producto •Exceso de capacidad y barreras de salida •Condiciones de Coste AMENAZA PROD. SUSTITIVOS •Propensión del comprador a sustituir el producto •Precios relativos y rendimiento de los productos sustitutivos COMPRADORES •Sensibilidad al precio del comprador •Poder de negociación 81 81 3.5.1. INTENSITAT DE LA COMPETÈNCIA ACTUAL A major intensitat de la competència menor possibilitat d’obtenir rentes superiors menor atractiu de la indústria. Factors estructurals: • Nombre de competidors i equilibri entre ells • • Ritme de creixement de la indústria (grau de maduresa) Barreres de mobilitat (per canviar d’un segment a un altre dins de la mateixa ind.) • Barreres de sortida: •Actius especialitzats •Costos fixos de sortida •Interrelacions estratègiques •Barreres emocionals i restriccions socials i governamentals • Estructura de costos (fixes/variables) • Diferenciació del producte • Costos de canvi de proveïdors • Capacitat productiva instal·lada • • Diversitat de competidors Interessos estratègics elevats 82 82 82 3.5.2. COMPETIDORS POTENCIALS (I) Noves empreses que volen entrar a competir en una indústria si augmenta el nombre de nous competidors, augmenta intensitat de la competència L’entrada de nous competidors depèn de: • L’atractiu de la indústria • La facilitat o dificultat d'accés: Barreres d’entrada Reacció dels competidors establerts 83 83 83 3.5.2. COMPETIDORS POTENCIALS (II) 1. BARRES D’ENTRADA: absolutes i relatives Principals barreres d’entrada : Economies d’escala Desavantatges en costos diferents de les economies d’escala (patents, accés mp, localització, corba experiència,.. Diferenciació del producte (marca, prestigi, fidelitat, etc.) Necessitats de capital Costos de canvi de proveïdor Accés a canals de distribució establerts Política governamental (regulació, concessió, etc.) L'eficàcia de les barreres d’entrada depèn de la dotació de recursos i capacitats que tinguin les noves empreses 84 84 84 3.5.2. COMPETIDORS POTENCIALS (III) 2. REACCIÓ DELS COMPETIDORS ESTABLERTS Possibilitat de represàlies, depenen de: • Tradició de represàlies a la indústria • Empreses molt establertes a la indústria amb forts recursos per defensar-se 85 85 85 3.5.3. PRODUCTES SUBSTITUTIUS Concepte de producte substitutiu • • La mateixa funció que el producte actual Procedeix de la mateixa indústria o d’indústries diferents A més i millors productes substitutius, menys atractiu de la indústria. Els productes substitutius són una amenaça quan: • • • • Satisfan les mateixes necessitats que els tradicionals El preu és més baix Indiquen l’obsolescència dels productes existents. Els costos de canvi són baixos. 86 86 86 3.5.4. PODER NEGOCIADOR DE PROVEÏDORS I CLIENTS (I) Concepte: Capacitat dels proveïdors o clients d’imposar condicions en les seves negociacions amb empreses de la indústria: descomptes, exigències de qualitat, formes de pagament, etc. Si els proveïdors i clients tenen més poder es redueix l’atractiu de la indústria. Observacions: • El poder negociador de proveïdors i clients no és sempre homogeni. • L’empresa assumeix el paper de proveïdor i de client. • En una indústria, el major poder de negociació pot estar en un proveïdor o en un client. 87 87 87 3.5.4. PODER NEGOCIADOR DE PROVEÏDORS I CLIENTS (II) Proveïdors • • • • • • • • • Proveïdors concentrats Compra de petits volums Productes diferenciats Alts costos de canvi Amenaça d’integració cap endavant No existeixen productes substitutius Producte no emmagatzemable Producte important pel client El proveïdor té informació total Clients • • • • Clients concentrats Productes no diferenciats Baixos costos de canvi Amenaça d’integració cap endarrere • Existeixen productes substitutius • • Producte emmagatzemable Producte poc important pel client • El client té informació total 88 88 88 Veure exemple: “La estructura competitiva de la industria de automoción española, por Daría SÁNCHEZ FERNÁNDEZ” 89 89 89 3.5.6. LIMITACIONS DEL MODEL DE LES 5 FORCES DE PORTER 1. Imatge estàtica de la competència, sense valorar la importància del canvi, procedent de: Desenvolupament tecnològic de la indústria Actuació estratègica de les empreses de la indústria. 2. No considera la importància dels productes complementaris modifica els límits de la indústria i la fa més atractiva. 3. No té en compte l’existència dels altres agents agents frontera que influeixen en l’atractiu de la indústria. 4. No totes les forces tenen la mateixa importància necessitat d’identificar factors crítics. 5. Importància excessiva a l’estructura de la indústria per explicar la rendibilitat de l’empresa pot fer oblidar l’anàlisi intern. 90 90 90 AMPLIACIÓ DEL MODEL DE LES 5 FORCES DE PORTER ALTRES AGENTS : COMPETIDORS POTENCIALS • Administracions públiques • Sindicats • Organitzacions de consumidors Amenaça de nous entrants COMPETIDORS INDÚSTRIA PROVEÏDORS CLIENTS Rivalitat entre competidors Poder negociador de proveïdors Poder negociador de clients Amenaça de productes substitutius PRODUCTES SUBSTITUTIUS 91 91 91 Aplicació: EL MODEL DE LES 5 FORCES I LES PRINCIPALS REGULACIONS DE LA INDÚSTRIA FARMACÈUTICA COMPETIDORS POTENCIALS Ministeri de Sanitat i Consum Ordenació general del sistema sanitari Oferta de la Seguretat Social COMPETIDORS INDÚSTRIA PROVEÏDORS Ministeri Ciència i Tecnologia Programa I+D Financiació pública CLIENTS Rivalitat entre competidors Regulació patents Comunitats Autonòmes PRODUCTES SUBSTITUTIUS Ministeri Sanitat i Consum Autorització i registre Negociació de preus Procés I+D 92 92 92 3.6. SEGMENTACIÓ DE MERCATS Heterogeneïtat en la delimitació de les indústries problemes per realitzar l’anàlisi estructural Segmentació estratègica de la indústria necessitat de definir àrees competitives més petites anàlisis per segments Dos possibilitats: • Model clàssic: Utilitzar les característiques del producte o dels clients per identificar possibles segments. S’apliquen els mateixos instruments d'anàlisi que en la indústria per determinar l’atractiu del segment. • Grups estratègics: divisió de la indústria en entorns competitius més reduïts des de el punt de vista de l’oferta. 93 93 93 3.6. SEGMENTACIÓ DE MERCATS: grups estratègics (I) GRUPS ESTRATÈGICS: (Porter, 1982) “el conjunt d’empreses en un sector industrial que segueix una mateixa o similar estratègia en les dimensions estratègiques” Aquestes dimensions estratègiques poden incloure variables com la línia de producte, els canals de distribució, la qualitat dels productes, la tecnologia, l’atenció al client, etc. 94 94 94 3.6. SEGMENTACIÓ DE MERCATS: grups estratègics (II) Procediment per a l'anàlisi: 1. Identificació de les dimensions estratègiques més rellevants. 2. Representació dels grups estratègics: mapa de grups estratègics. 3. Anàlisis del grup estratègic com a entorn competitiu. Anàlisis del grup estratègic: 1. Coneixement dels rivals immediats: empreses del mateix grup. 2. Atractiu de cada grup estratègic, diferent del concepte d’indústria. 3. Permeabilitat dels grups: 1. Barreres de mobilitat entre grups, 2. Barreres de sortida d’un grup. L’existència de grups estratègics permet: 1. Fer una anàlisi de la indústria a dos nivells: indústria en conjunt i grups 2. Conèixer quins són els rivals més directes i com s’aïllen dels altres. 95 95 95 Aplicació: GRUPS ESTRATÈGICS EN LA INDÚSTRIA DE LA DISTRIBUCIÓ D’ALIMENTS ALT A. Hipermercats F PREU B. Supermercats D E C. Botigues de descompte D. Botigues de barri i de conveniència B C BAIX PETIT DIMENSIÓ A E. Botigues especialitzades F. Botigues gourmet GRAN 96 96 96 GRUPS ESTRATÈGICS EN LA INDÚSTRIA DE LA DISTRIBUCIÓ D’ALIMENTS • • • • • • Grup A (hipermercats): mida de l'establiment molt gran, preu relativament baix, oferta molt àmplia, atenció al client baixa, localització extraurbana, serveis addicionals en ven da reduïts, horari continu. En aquest grup entrarien empreses com Carrefour, Alcampo, Hipercor i Eroski. Grup B (supermercats): mida mitjana, preu mitjà-baix, oferta mitjana, atenció al client baixamitjana, localització urbana. Cadenes com Mercadona, Supercor, Caprabo o Ahorramás formarien part d'aquest grup. Grup C (botigues descompte): mida mitjana, preu molt baix, oferta mitjana-baixa, atenció al client baixa, reducció dels serveis al mínim. Cadenes com DIA, Lidl o Plus formarien part d'aquest grup. Grup D (botigues de barri i de conveniència): mida petita, preu mitjà-alt, oferta reduïda, atenció al client mitjana-alta, proximitat física al client, horaris amplis. En aquest grup es podria incloure tant les tradicionals adrogueries o botigues d'ultramarins i les cadenes Opencor o Repshop. Grup E (botigues especialitzades): mida petita, preu mitjà-alt, oferta reduïda (àmplia en el seu segment), atenció al client alta, qualitat dels productes alta. Fruiteries, peixateries o carnisseries podrien entrar en aquest grup, igual que una bodega especialitzada en vins o una botiga de productes derivats del cafè o del te. Grup F (botigues gourmet): mida petita, preu molt alt, oferta reduïda o segmentada, atenció al client molt alta, productes de luxe o molt seleccionats, presentació atractiva dels productes. La Botiga del Gourmet d'El Corte Inglés, algunes vinateries, fleques o pastisseries molt selectes entrarien en aquest grup. 97 97 97 Grups estratègics a la distribució de productes electrodomèstics Seleccionarem els vectors / dimensions següents: • Especialització en la venda d’aquests tipus de productes amb el que això comporta de valor afegit en el moment de la compra, a través de l’atenció i informació personalitzada i professional al comprador. • Preu en funció de la capacitat de negociació i ubicació del punt de venda que influenciarà en el preu final. L’assortiment de productes, ubicació del punt de venda i qualificació del personal de venda influenciaran en el preu final del producte. 98 98 98 Grups estratègics a la distribució de productes electrodomèstics preu alt 32% grans / mitjana superficie especialitzades com Mediamark mig 46% comerç detall / cadenes especialitzades associades o no a centrals de compra com Activa 22% grans superficies generalistes com Carrefour baix baixa mitjana alta Atenció/ especialització 99 99 99 Grups estratègics a la distribució de productes electrodomèstics Identifiquem 3 grups estratègics: • Grans superfícies generalistes: amb un gran poder de negociació. Oferiran preu més baix però menor gama de productes i una atenció mínima en la decisió de compra. • Grans/ mitjanes superfícies especialitzades. Tenen, també, un gran poder de negociació però el seu preu tindrà que repercutir els costos d’una ubicació més cèntrica i un personal amb més formació. Més marques per oferir. • Minoristes especialitzats, associats a centrals de compra per poder aconseguir bons preus. La seva atenció més personalitzada i la seva ubicació al centre de les ciutats significa costos més elevats. • 100 100 100 Grups estratègics sector tèxtil 101 101 101 3.7. ANÀLISI DELS COMPETIDORS Objectiu: Investigar el comportament dels competidors directes. Per què investigar als competidors? • Identificar quina és l’estratègia que estan seguint. • Respondre ràpidament a l’estratègia de la manera més adequada. • Intentar conèixer abans la seva possible resposta Especialment rellevant si hi ha pocs competidors. 102 102 102 3.7. ANÀLISI DELS COMPETIDORS (II) Dues activitats fonamentals: 1. Recollida d’informació sobre els competidors 2. Predicció del comportament dels competidors 1. • • • Per què investigar als competidors? Ús d’informació pública Sistemes d’intel·ligència competitiva Zona sensible a l’ètica empresarial: possible espionatge industrial 2. • • • • Predicció del comportament dels competidors mitjançant: Identificació de l’estratègia actual Identificació dels objectius dels competidors Supòsits dels competidors sobre la indústria Identificació dels recursos i capacitats dels competidors 103 103 103 3.7. MODEL ANÀLISIS DELS COMPETIDORS ESTRATEGIA Com és la competència de l’empresa? OBJECTIUS Quins són els objectius actuals dels competidors? Ho estan aconseguint? Poden canviar els objectius? SUPOSICIONS Quin concepte de sector i de si mateixos tenen els competidors? PREDICCIONS Quins canvis estratègics faran els competidors? Com respondran a la nova estratègia? RECURSOS I CAPACITATS Quines són les fortaleses i debilitats dels competidors? 104 104 104 QUADRE RESUM SOBRE L’ENTORN ESPECÍFIC (I) Delimitació de l’entorn específic: Concepte de sector industrial Problemes per la delimitació del sector industrial Nomenclatures existents de classificacions sectorials Concepte d’indústria, negoci i mercat Concepte d’entorn competitiu Identificació dels competidors Utilitat de la intensificació de l’entorn específic 105 105 105 QUADRE RESUM SOBRE L’ENTORN ESPECÍFIC (II) Anàlisi de l’estructura de la indústria: Forces que defineixen el grau d’atractiu d’una indústria segons el model de Porter: intensitat de la competència, competidors potencials, productes substitutius, poder de negociació amb proveïdors i clients. Variables de les que depenen cada una d’aquestes forces. Tipus de barreres que intervenen en l’anàlisi de la indústria: d’entrada, de mobilitat, de sortida. Limitacions al model de Porter: Necessitat d’un anàlisi dinàmic: influència del desenvolupament tecnològic i de les estratègies empresarials. El paper dels productes complementaris. Influència dels agents de frontera. Major desagregació de les forces del model. l paper dels recursos i capacitats de l’empresa 106 106 106 QUADRE RESUM SOBRE L’ENTORN ESPECÍFIC (III) La segmentació de la indústria: grups estratègics: Criteris per establir segments en una indústria. Concepte de grups estratègics. Disseny de mapes de grups estratègics. Barreres que dificulten a les empreses moure’s entre grups estratègics. Utilitat de l’anàlisi de grups estratègics. L’anàlisi de competidors: Coneixement de les estratègies dels competidors per definir les accions pròpies. Reaccions dels competidors davant d’estratègies pròpies. 107 107 107 PREGUNTES SOBRE L’ENTORN ESPECÍFIC • Quina és la clau per identificar als competidors d’acord amb el model d’Abell? • Utilitat del model de les cinc forces de Porter. • Influències de les barreres d’entrada, mobilitat i sortida en les diferents forces del model de Porter. • Limitacions del model de les cinc forces de Porter. • Concepte i utilitat de la identificació de grups estratègics dins d’una indústria. • Què pot aportar a l’empresa l’anàlisi dels competidors? 108 108 108 ACTIVITATS SOBRE L’ENTORN ESPECÍFIC a) Identificar, en un sector econòmic qualsevol, els conceptes d’indústria, mercat, negoci (per una empresa determinada) i entorn competitiu. b) Aplicar en una indústria qualsevol el model de les cinc forces de Porter, identificant les seves principals amenaces i oportunitats. c) Dissenyar un mapa de grups estratègics per una indústria que coneguis. d) Identificar en una indústria els moviments que hagin fet els rivals directes d’una empresa coneguda. 109 109 109 LECTURES RECOMANADES • ABELL, D.F. (1980): “ Defining de Business”, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, capítol 8 • HILL, C.W.L.; JONES G.R. (2005): “Administración Estratégica. Un Enfoque Integrado”, McGraw-Hill, Mèxic, 6ª edició, capítol 2. • PORTER, M. (1982): “Estrategia Competitiva”, C.E.C.S.A., Mèxic, capítol 1 i 7. 110 110 110
