lOMoARcPSD|11968854 4 1 2 -S 2 5 24 DE AGOSTO DE 2011 LINDA A. HILL MARK RENNELLA Martha Rinaldi: ¿debe quedarse o marcharse? Enero de 2009. Las vacaciones habían terminado y comenzaba un nuevo año. Rinaldi todavía no había decidido qué hacer: quedarse en su puesto actual en Potomac Waters, pedir la reubicación a otra marca o aceptar la oferta en pie de Deep Dive Pizza, donde había sido becaria el verano anterior. Definitivamente, las cosas no marchaban tan bien como Rinaldi esperaba cuando llegó a Potomac Waters para trabajar como subgerente de producto en Bebidas Saludables, una de las divisiones. Durante los últimos cuatro meses, Rinaldi se había concentrado en Invi, una nueva marca de bebidas saludables a base de frutas. Rinaldi miró el escritorio de al lado, el de su colega Jamie Vaughan, y se preguntó si podría seguir trabajando con él y si Natalie Follet (la gerente) podría ayudarla a mejorar sus habilidades en mercadotecnia. Vaughan era gerente adjunto de producto desde febrero de 2008; la relación con él había sido tensa desde el primer día. Muchas veces le había dicho con orgullo a Rinaldi que él se había iniciado en la mercadotecnia sin ninguna formación profesional y con frecuencia expresaba su resentimiento hacia los jóvenes “sabelotodo” con maestría en negocios. Tanto Vaughan como Rinaldi estaban bajo las órdenes de Natalie Follet, otra veterana en la compañía y la segunda mujer con puesto de gerente de producto en la división de Bebidas Saludables de Potomac Waters. Por motivos personales, Follet llevaba seis meses trabajando de medio tiempo en casa y se comunicaba con sus subordinados principalmente mediante correo electrónico. Días atrás, en uno de los raros encuentros en persona, Follet había criticado a Rinaldi por su falta de iniciativa. Follet pronto regresaría a trabajar de tiempo completo en la oficina. (Véase el Anexo 1 para una biografía breve de Vaughan, Rinaldi y Follet.) Aunque llevaba poco tiempo trabajando en Potomac, Rinaldi ya había discutido alguna vez con Vaughan y Follet. Para empeorar la situación, muchas de las responsabilidades de Rinaldi eran tareas sin importancia (sacar fotocopias, editar presentaciones en PowerPoint, etcétera). Se preguntaba si tenía un futuro profesional en Potomac. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 412-S25 es la versión en español del caso de HBS número 4310. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2011 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. This document is authorized for use only in Gerencia de la Compensaci?n by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 to April 2017. lOMoARcPSD|11968854 412-S25 | Martha Rinaldi: ¿debe quedarse o marcharse? Antecedentes Rinaldi era la tercera de las cuatro hijas de una familia de Iowa City. A todas las hermanas les gustaba practicar deportes. A Rinaldi le encantaba el fútbol y sobresalía como mediocampista. También le gustaba ayudar a llevar la contabilidad y la página Web de la ferretería propiedad de su padre. Después de la preparatoria, Rinaldi terminó una licenciatura en informática. Un año después de graduarse en la Universidad de Iowa, Rinaldi comenzó la maestría de administración de empresas en una de las diez mejores escuelas de negocios, ubicada en un suburbio de Chicago y especializada en mercadotecnia y administración de sistemas de cómputo. Aunque el plan original de Rinaldi era especializarse en sistemas, al final se decidió mejor por mercadotecnia después de tratar con los profesores del programa de la maestría. Después de terminar el primero de los dos años del programa de maestría, Rinaldi consiguió un trabajo de verano como asistente del director de promociones en Deep Dive Pizza, una cadena de restaurantes regional con sede en Chicago. Aunque la industria restaurantera estaba muy fragmentada, Deep Dive cobró notoriedad entre los lugareños gracias a la llamativa publicidad de sus nuevos productos, como la "pizza de la semana", y de otros productos fáciles de elaborar en grandes cantidades, como postres y bebidas especiales. Al combinar el ambiente informal de un restaurante familiar con un menú que regularmente incluía platillos nuevos —una característica de los restaurantes de lujo—, Deep Dive se había convertido en un éxito. La única desventaja de esta estrategia era su compleja ejecución, que llegó a representar todo un reto sobre todo cuando el modelo se introdujo en las regiones vecinas, donde los lugareños no conocían el enfoque de Deep Dive. Eficiente y bien organizada, Deep Dive se enorgullecía de cuidar los costos para no escatimar nada en atención al cliente. El supervisor de Rinaldi solía decir: "La oficina no tendrá lujos, pero aquí ¡nunca nos aburrimos!” Rinaldi había aportado varias buenas ideas para enseñar los elementos fundamentales de la marca a los nuevos franquiciatarios de Deep Dive yhabía estrechado lazos con los nuevos proveedores, quienes debían adaptarse a los constantes cambios de menú de la empresa. Casi al final de su colaboración como becaria, Rinaldi también pudo aplicar sus conocimientos en computación al crear una presentación muy persuasiva sobre la recuperación de una posible inversión sustancial en sistemas de cómputo. Estos logros llamaron la atención del presidente de la compañía. Para despedirla como becaria, su jefe hizo algo inusual: organizó una fiesta e invitó a los tres miembros de su equipo de precios y promociones a uno de los restaurantes emblemáticos de Deep Dive en el centro de Chicago. Mientras el equipo saboreaba su postre helado Fun Sundae, su jefe le recordó a Rinaldi lo que ya le había dicho la semana anterior: el siguiente verano, le aguardaba la oferta para trabajar en el equipo de promociones. Dos ofertas de trabajo en la balanza En mayo de 2008, cuando terminó su maestría en administración de empresas, Rinaldi comenzó a considerar las dos ofertas de trabajo que había recibido en julio. Primero, la inesperada oferta de Deep Dive. El propio presidente se había interesado en Rinaldi y le propuso encabezar un nuevo equipo de Proyectos Especiales en el departamento de mercadotecnia, cuyo vicepresidente la supervisaría directamente. Rinaldi tendría que dirigir equipos conformados por empleados de todas las unidades de negocios de Deep Dive para aprovechar las oportunidades de crecimiento. La segunda oferta fue ser subgerente de producto en la división de Bebidas Saludables de Potomac Waters. Las dos ofertas laborales tenían pros y contras muy claros. Aunque Deep Dive era un lugar divertido para trabajar, sólo contaba con una gerente (la vicepresidenta de ventas). El salario en Deep 2 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING This document is authorized for use only in Gerencia de la Compensaci?n by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 to April 2017. Descargado por Angel Leonardo Cañon Cely (anlecace@gmail.com) lOMoARcPSD|11968854 Martha Rinaldi: ¿debe quedarse o marcharse? | 412-S25 Dive era más atractivo que el de Potomac (una diferencia de US$15.000), pero la cadena aún estaba dispuesta a correr riesgos para obtener ganancias, y su futuro parecía depender demasiado de que se consumara una expansión rápida. A pesar de que Rinaldi se sentía tentada, se preguntaba si obtendría más experiencia en mercadotecnia trabajando en una empresa más grande y conocida. Además, como no conocía al vicepresidente de mercadotecnia de Deep Dive, le inquietaba cómo sería su relación laboral. Y dada la crisis económica reciente, Rinaldi sabía que los consumidores probablemente reducirían sus salidas a cenar y preferirían comer más barato y sano en casa para ahorrar dinero y utilizarlo para cubrir sus gastos de gasolina y de transporte. Potomac Waters era una empresa mucho más grande y bien establecida, con presencia en todo el país y con sede en una ciudad más cálida: Washington, D.C. (La participación de mercado de las categorías de productos de Potomac en las costas Este y Oeste había aumentado en promedio 2% anual en los últimos tres años. También estaba incursionando en el Medio Oeste, motivo por el cual Rinaldi se había percatado del ingreso de la compañía en el mercado de Chicago.) La mercadotecnia era importante en la industria restaurantera, pero era indispensable alcanzar el éxito en la industria de las bebidas. Era de especial importancia para Potomac, que se esforzaba por adquirir reconocimiento como marca en todo el país en medio de una crisis económica internacional. Afortunadamente para Potomac, la “Gran Recesión” no había hecho tanta mella en la industria de las bebidas —valuada en US$40.000 millones— ni en la de otros productos básicos de consumo, como en otros sectores de la economía estadounidense, y se esperaba que recuperara sus tasas de crecimiento normales: modestas pero confiables. Tal como Rinaldi averiguó al investigar sobre sus dos ofertas laborales, Potomac era una compañía cuyos dueños creían que podrían despojar a las empresas de bebidas tradicionales de gran parte de su participación mercado, gracias al interés creciente de los consumidores en las bebidas genéricas no carbonatadas. A partir de sus nuevas incursiones recientes, parecía que Potomac estaba seleccionando las regiones de más alto crecimiento en el mercado de bebidas estadounidenses. La punta de lanza de ese crecimiento sustentado en el interés constante de los consumidores de llevar una vida saludable serían dos de sus tres divisiones: Bebidas Saludables y Bebidas Deportivas. Los ingresos de la tercera y más antigua división, Refrescos Carbonatados, supuestamente permanecerían constantes. A pesar de que el futuro de la empresa parecía prometedor, la crisis económica (muchos mercadólogos expertos de industrias de todo tipo habían perdido su empleo) y la competencia aguerrida que caracterizaba a la industria de las bebidas significaban que el puesto de mercadotecnia en Potomac siempre sería demandante y apresurado. Gracias a un reclutador que había visitado su escuela, Rinaldi se enteró del historial comprobado de excelencia en mercadotecnia de Potomac, una compañía que podría brindarle una extensa capacitación en todos los aspectos de la mercadotecnia, con lo cual estaría mejor preparada para desempeñar un buen papel en un puesto como el de Deep Dive. Aunque no sería hasta el día de su llegada a Potomac Waters cuando Rinaldi sabría cuál sería exactamente su función y quién sería su jefe, el giro de Potomac —en una industria más sólida que la de Deep Dive— y su excelente departamento de mercadotecnia dotaron de mayor atractivo a la oferta de la compañía de bebidas. Cuando visitó Potomac en junio de 2008, confirmó muchas de las razones que despertaron su interés en la empresa cuando interactuó con los empleados, quienes parecían encantados de conocerla y de compartir información con ella. Durante el almuerzo, algunos de los subgerentes adjuntos le dieron más datos. Un subgerente de Bebidas Deportivas comentó que el empuje, la energía y el entusiasmo de Rinaldi eran cualidades apreciadas en Potomac. Rinaldi también charló un poco con Doug Berman, el gerente de Bebidas Saludables del grupo, quien se presentó inesperadamente para mantener al personal al tanto de unos indicadores internos de desempeño que habían comenzado a usar recientemente (véase en el Anexo 2 un organigrama de la empresa). A Rinaldi le impresionó la manera de ser, tan centrada, y la inteligencia de Berman, así como las HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES This document is authorized for use only in Gerencia de la Compensaci?n by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 to April 2017. 3 lOMoARcPSD|11968854 412-S25 | Martha Rinaldi: ¿debe quedarse o marcharse? noticias alentadoras de que la productividad de Bebidas Saludables iba en aumento gracias al buen trabajo en equipo. Rinaldi se enteró de que la evaluarían anualmente conforme a objetivos de desempeño muy específicos (el análisis inicial de su desempeño se realizaría en los tres primeros meses) y que era una política de la compañía fomentar el ascenso laboral de sus empleados. También averiguó que todos los gerentes de producto rotaban funciones cada 12 a 24 meses para adquirir experiencia en todas las etapas del ciclo de vida del producto. Esa política ayudaba a mantener el interés en el trabajo, pero también podía ser un obstáculo para establecer relaciones laborales más estrechas. Unos días después de comunicarle a Deep Dive que aceptaría un empleo en otra compañía, Rinaldi recibió una llamada de su antiguo jefe. Le deseó lo mejor en su carrera profesional, pero expresó su decepción por la elección que ella había hecho. “Además de tus buenas ideas, el presidente y yo creemos que encajas muy bien en el grupo. Nos parece que estás cometiendo un error, pero esperamos que nos tengas en cuenta más adelante.” Rinaldi estaba convencida de que había tomado la decisión correcta, pues había investigado a fondo a Potomac Waters. La empresa contaba con la estabilidad y la talla que Rinaldi deseaba, y la preparación y capacitación que brindaba a sus nuevos empleados era insuperable. La división de Bebidas Saludables de Potomac Waters finalmente contrató a Rinaldi. Gracias a sus marcas y sus sabores únicos, Potomac había logrado penetrar en diversos nichos del mercado de bebidas no alcohólicas. Por ejemplo, Bebidas Deportivas ofrecía algunos de los sabores que suelen asociarse con los refrescos, como las colas. Los respectivos envases de todas las divisiones de bebidas de Potomac contaban con un diseño innovador y características visuales similares, además de que eran ergonómicamente agradables. Antes de sus entrevistas, Rinaldi había charlado con los subgerentes adjuntos de las otras divisiones. Uno de ellos le había comentado que la división de Bebidas Saludables estaba a cargo de un joven ejecutivo, Doug Berman, quien había reunido a un equipo creativo y parecía dispuesto a escuchar ideas. Otro más le dio una visión distinta: aunque Bebidas Saludables era una división sólida, el personal de mercadotecnia se encontraba un tanto insatisfecho, pues los ascensos en el departamento eran menos frecuentes. Pero, en general, Potomac ascendía a los subgerentes adjuntos de producto a gerentes en dos o tres años, antes que el promedio en el sector (tres a cuatro años). Bienvenida a la pecera El 1 de septiembre de 2008, después de pasar la mitad del día en un curso de introducción brindado por Recursos Humanos, Rinaldi subió al tercer piso del edificio de siete niveles de Potomac en Arlington, Virginia, un agradable suburbio de Washington, D.C. A Rinaldi le sorprendió lo tranquila que estaba la oficina. Además, podía ver a todos sentados en sus diminutos cubículos, con dos a cuatro personas por cubículo. Los cubículos eran los usuales, pero estaban divididos con vidrios. La nueva oficina de Rinaldi se encontraba justo frente al elevador, y como era lo primero que las personas veían al llegar, se le conocía como “la pecera”. Después de que el personal de Recursos Humanos la acompañara hasta su escritorio, Rinaldi conoció a Jamie Vaughan, el gerente adjunto de producto. Trabajarían juntos, sentados ‘lado a lado’ compartiendo el enorme escritorio en forma de U que daba a la pared. En Recursos Humanos le informaron a Rinaldi que Vaughan tenía alrededor de 30 años de edad y que había llegado a mercadotecnia procedente de operaciones en junio de 2006. Vaughan se inició en su puesto 4 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING This document is authorized for use only in Gerencia de la Compensaci?n by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 to April 2017. lOMoARcPSD|11968854 Martha Rinaldi: ¿debe quedarse o marcharse? | 412-S25 desarrollando Invi, la nueva marca de bebidas saludables a base de frutas, y su primer producto, Blue Sky, una bebida de banano y arándanos lanzada al mercado en febrero de 2008. (Simultáneamente, Follet también había sido nombrada subgerente de producto para Invi.) “Hola”, le dijo rápidamente. “¿No comenzabas mañana? Como sea, bienvenida. Hablaremos luego, cuando termine lo que tengo que hacer.” Ante un escritorio vacío y la pantalla de la computadora, Rinaldi decidió revisar su correo electrónico. Había recibido un mensaje de su jefa, Natalie Follet, cuya oficina se encontraba un piso más arriba: “Recursos Humanos me avisó de tu llegada. Pensé que estarías con ellos casi todo el día. Por ahora no tengo nada para ti, pero podrías echar un vistazo a nuestro material de apoyo y a algunas encuestas de mercado recientes. Habla con Jamie cuando termines. Nos vemos mañana a las 9:30.” Al salir de la oficina, Rinaldi reconoció a Doug Berman, el gerente de producto del grupo que tanto la había impresionado durante las entrevistas. Rinaldi aminoró el paso para saludarlo, pero se llevó un chasco cuando él pasó a su lado, apresurado, rumbo a las escaleras sin dirigirle la palabra. A la mañana siguiente, Follet le informó a Rinaldi que “no estaba preparada” para su llegada, por lo que debería continuar familiarizándose con la marca, y así prepararse para una encuesta de mercado que comenzaría en dos o tres semanas. Follet estaba ocupada, pero atendería sus dudas. Le indicó a Rinaldi que aprendiera tanto como pudiera de Vaughan, pero que no olvidara que sólo a ella debía rendirle cuentas. Y concluyó: “Formas parte de la famosa generación Y, que es buena con la tecnología, pero supuestamente impaciente y demandante, aunque éste no parece ser tu caso. Todavía seguiré trabajando la mitad de las horas en casa, así que más vale que se te dé bien lo de recibir instrucciones a distancia. Tienes que estar lista para hacer cualquier cosa y hacerla rápidamente. Por supuesto que Jamie puede ayudarte, pero yo tengo la última palabra en las decisiones importantes. De cualquier forma, él también está muy ocupado.” Rinaldi le contestó que era buena trabajando en equipo, pues había hecho de todo en Deep Dive: desde empacar cajas hasta planear estrategias. “Y aprendo muy rápido.” Antes de que Follet pudiera contestar, una llamada telefónica ocupó su atención. De vuelta en la pecera, Vaughan le preguntó a Rinaldi sobre su maestría en administración de empresas y le comentó que él había crecido en Chicago. “¿Así que trabajaste en Deep Dive el año pasado?”, comentó Vaughan. “Ese lugar es todo mercadotecnia, ¿no? Tiene una excelente reputación, pero el producto en sí no es la gran cosa. Hay mucha gente joven en la alta dirección, según sé. ¿Por qué no te quedaste en Deep Dive? ¿No habrías encajado a la perfección?” Rinaldi respondió: “Consideré que aprendería más sobre mercadotecnia aquí.” Vaughan prosiguió: “Pues debido al lanzamiento de Invi, los veteranos no tendremos mucho tiempo para enseñarte el tejemaneje; tendrás que demostrar tu valía desde el primer día. Aunque no existen las preguntas tontas, Natalie y yo preferimos las respuestas. Así de claro te lo pongo. Buena suerte.” Durante la tarde, al leer el material sobre Invi, a Rinaldi le pareció bueno formar parte de una marca nueva que acapararía gran parte de la atención de la compañía. La identidad de marca estaba bien hecha, lo que demostraba que había mercadólogos inteligentes en la oficina. Vaughan la sacó de sus reflexiones: “Dijiste que te gustaría ayudar en todo lo que pudieras. ¿Podrías fotocopiar esto?”, dijo. Eran las 4:00 de la tarde cuando le entregó una enorme pila de documentos. A las 7:00 de la noche, Rinaldi terminó. HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES This document is authorized for use only in Gerencia de la Compensaci?n by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 to April 2017. 5 lOMoARcPSD|11968854 412-S25 | Martha Rinaldi: ¿debe quedarse o marcharse? Los siguientes 60 días Después de un segundo día de trabajo tan aburrido como el primero, Rinaldi esperaba con expectación el almuerzo, luego de que la invitara un subgerente de la división de Refrescos Carbonatados. Él le comentó que los distintos empleados de la compañía que participaban en la gestión de productos se reunirían informalmente cada miércoles para almorzar juntos. Por otro subgerente, Rinaldi se enteró que la habían contratado como parte de una “nueva generación” de graduados en administración de empresas que Potomac estaba reclutando. Tan sólo seis meses antes, el vicepresidente de mercadotecnia (la joven superestrella de la empresa, Julius Bautista, de 33 años) había instaurado la política de contratar a graduados en administración de empresas y otros jóvenes con alto potencial para los puestos nuevos. La gente joven era el principal segmento del mercado de bebidas, así que era lógico que la compañía quisiera contratar a gente joven, pensó Rinaldi. Más animada, Rinaldi acudió a la oficina de Follet a preguntar si había algo en lo que pudiera ayudar. Antes de llegar a la puerta de la oficina, Rinaldi vio a Vaughan sentado frente a Follet en el escritorio. Vaughan parecía estar demasiado cerca de su jefa. En lugar de interrumpir esa singular escena, Rinaldi decidió regresar a su escritorio. Tras encender su computadora, vio un correo electrónico que Follet le había enviado a la hora del almuerzo: “Jamie me dice que estás inquieta. Ven a verme a las 3:00. Mientras tanto, lee algo más de material sobre el producto.” A pesar de que la reunión de las 3:00 de la tarde con Follet resultó ser un resumen llano y simple de la breve pero compleja historia de Invi, el tono cortante del mensaje de correo había puesto muy nerviosa a Rinaldi. En la segunda semana, Rinaldi comenzó el proceso de inducción formal en Potomac Waters. Durante las siguientes cinco semanas, se reunió con los jefes de departamento de investigación y desarrollo, finanzas, investigación de mercado, jurídico y fabricación, y todos ellos parecieron recibir de buen grado sus sugerencias. Rinaldi volvió a ver a varios de esos jefes de departamento, pero no para intercambiar más ideas con ellos sino como mensajera de Vaughan, quien necesitaba la firma de aprobación de ellos para algunos planes de publicidad mediante carteles. Una mañana, para poner un poco en movimiento las cosas, Rinaldi decidió comenzar el día con una visita a la oficina de Follet para hacerle una pregunta. Sorprendida por la entrada de Rinaldi, Follet apenas si levantó la vista de su computadora y le dijo con impaciencia: “Pregúntale a Jamie, por favor. ¿Acaso no tienes algo más de material para que leas y te familiarices?” Tras esa nueva decepción y de regreso en la pecera, Rinaldi se preguntó si, a ojos de Follet, había actuado como “la joven empleada impaciente”. Era inevitable percibir el contraste entre la poca atención que su jefa le dedicaba y las animadas conversaciones que sostenía con los otros gerentes. “¿Por qué no puede ver Follet mi potencial?”, se preguntaba. “No puede concederme más de cinco minutos en su oficina, y lo único que obtengo de ella son sus breves mensajes de correo.” La primera tarea interesante para Rinaldi llegó a finales de octubre de 2008. Vaughan y Follet le pidieron que revisara y ampliara algunos de los cálculos de recuperación de lo invertido en las actividades de mercadotecnia planeadas para Invi durante el siguiente semestre. Bautista había impulsado la aplicación de la analítica a la mercadotecnia en Potomac, que ya de por sí era reconocida por su creatividad. Rinaldi sentía que ambos aspectos de la mercadotecnia se le daban bien, y le constaba que los cálculos exactos de Vaughan complementaban el talento intuitivo de Follet para encontrar maneras de conectar con el consumidor. Follet y Vaughan le pidieron a Rinaldi que realizara tres revisiones a fondo antes de enviarle a Bautista por correo electrónico los resultados del análisis sobre recuperación de la inversión. Un par de días después, Bautista le escribió a Rinaldi un mensaje de correo (con copia para Follet y Vaughan): “Muy buen trabajo. Una buena aportación.” A pesar del elogio, Vaughan y Follet no 6 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING This document is authorized for use only in Gerencia de la Compensaci?n by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 to April 2017. lOMoARcPSD|11968854 Martha Rinaldi: ¿debe quedarse o marcharse? | 412-S25 dijeron mucho al respecto ni le asignaron a Rinaldi tareas similares posteriormente. Y aunque dos semanas después, Follet presentó los mismos datos a toda la división de Bebidas Saludables, no pidió más ayuda a Rinaldi ni tampoco reconoció su trabajo o la requirió para la presentación. Durante la sesión de “preguntas y respuestas” que siguió a la presentación, Rinaldi sólo añadió unos cuantos comentarios complementarios del análisis de Follet. Después de la presentación, Rinaldi salió a cenar con Anna Deutch, una gerente adjunta de producto en Bebidas Saludables, quien dos años antes se había graduado del mismo programa de maestría que Rinaldi. “¡Qué magnífica presentación la de Follet!”, comentó Deutch. “Así es como se impresiona a los altos directivos. Las cifras de recuperación de la inversión fueron un buen complemento.” Rinaldi comentó que ella había hecho la mayoría del trabajo con las cifras: “Me quedé en dos ocasiones con Vaughan y Follet hasta las 8:00 de la noche en la oficina para sacarlas, y apenas si me dieron las gracias.” Deutch le advirtió que no convirtiera en hábito trabajar hasta tarde. “Si necesitas quedarte a trabajar tan tarde tal pareciera que no sirves para lo que haces”, le dijo. Luego, Deutch la felicitó por no perder la calma. “¡Lástima que tu trabajo no salió a relucir! Pero dices que Bautista lo vio. A la larga, es mucho mejor que no te des demasiado crédito. Lo importante aquí es hacer el trabajo.” El choque del café El 1 de diciembre de 2008, Rinaldi salía del metro rumbo a su oficina, con pocas expectativas en el horizonte. Estaba nerviosa porque necesitaba causar una buena impresión durante su primer año, al menos en su división, si quería escalar dentro de la compañía. Cuando Rinaldi llegó al cuarto piso, se percató de que había una especie de conmoción cerca del escritorio de Deutch, que se encontraba cerca del elevador. Deutch se veía preocupada. “Estamos abrumados”, le comentó Deutch. “La mitad de la oficina está fuera con un proveedor y Doug [Berman] tiene una reunión de cuatro horas con el vicepresidente de mercadotecnia y ventas, a la que asiste la mitad del personal de ambas áreas. Nuestros dos auxiliares administrativos están varados en el metro descompuesto. ¿Podrías ayudarnos?” Rinaldi aceptó darles una mano. Justo cuando Rinaldi terminaba de repartir algunos folletos promocionales en la sala de reuniones, Bautista entró y la saludó amistosamente con una inclinación de cabeza. Pero al final del día, Rinaldi recibió un mensaje de correo de Bautista, con copia para Follet: “Me gustaría felicitarte por tus buenas intenciones al ayudar a Anna esta mañana; sin embargo, creo que deberías ocupar tu tiempo en algo más valioso. El informe de recuperación de la inversión que elaboraste hace unas semanas fue bueno y me gustaría que te concentraras en esa clase de tareas." Rinaldi se sentía un tanto desconcertada. ¿Debería haber dicho no a una colega que le había pedido ayuda? ¿O Bautista le estaba dando un consejo sobre cómo prosperar en Potomac? Al día siguiente, Follet le pidió a Rinaldi que fuera a su oficina: “Estuvo bien que ayudaras a Deutch en un aprieto. Ella me simpatiza. No sé por qué Bautista no me escribió a mí directamente. Hablé con él y todo está bien. Como quiera que sea, a veces no nos queda más que ayudar por aquí sin importar las circunstancias.” Rinaldi se preguntaba qué instrucción debía obedecer. Como estaban las cosas, sólo seguiría el consejo del ejecutivo de mayor jerarquía. HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES This document is authorized for use only in Gerencia de la Compensaci?n by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 to April 2017. 7 lOMoARcPSD|11968854 412-S25 | Martha Rinaldi: ¿debe quedarse o marcharse? ¿Ayudar o no ayudar? El 3 de diciembre resultó ser un día muy ocupado. Mientras trabajaba a contrarreloj en la revisión de los storyboards para unos comerciales de Invi, recibió un correo electrónico urgente de Vaughan, quien no estaba en la oficina: “¿Podrías editar estas diapositivas para mi presentación de mañana? Estoy demasiado ocupado para hacerlo.” Rinaldi tecleó rápidamente una respuesta: “Apenas ayer me diste la revisión de los guiones gráficos y dijiste que era muy importante. ¿Qué es más urgente?” Enseguida, Vaughan respondió: “Ustedes los nuevos nunca quieren ayudar con las cosas menos glamurosas que todos tenemos que hacer. No se trata de nada fuera de lo común. Y no sabes lo suficiente como para ayudarme con lo demás que estoy haciendo.” Echando chispas, Rinaldi contestó: “Está bien. Lo haré. Pero es difícil revisar las diapositivas y los storyboards al mismo tiempo.” Cinco minutos después, Follet hizo una de sus inusitadas visitas personales a la pecera. “Jamie necesita ayuda. ¿Desde cuándo hacer diapositivas es tan difícil?”, le preguntó a Rinaldi. Levantando la voz, Rinaldi contestó: “Estoy en eso ahora. Pero cuando recibí su mensaje, estaba trabajando en algo que, según me dijo, también era ‘importante’. Sé que él lleva aquí más tiempo, pero no puede ser tan arbitrario, en especial cuando yo también estoy ocupada. ¡Con gusto ayudo, en tanto Jamie también respete mi carga de trabajo!” Interrumpiéndola con un gesto que indicaba que otros podían escuchar su discusión, Follet susurró: “Todos tenemos demasiado trabajo de vez en cuando, y de cualquier forma debemos hacerlo. Si Jamie te pide que hagas algo, ten por seguro que lo hace por una buena razón. Por favor, termina las diapositivas.” Después, Rinaldi le reclamó a Vaughan que hubiera reenviado el correo a su jefa y le hubiera dado a entender que era demasiado orgullosa como para ayudar con las tareas de menor importancia. Aunque apreció que Vaughan se disculpara amablemente, el incidente le dejó mal sabor de boca. Unos días después, Rinaldi y otros cinco empleados nuevos, todos ellos con maestría en administración de empresas, se reunieron con Julius Bautista. Haciendo honor a su fama de “poner manos a la obra", Bautista se interesó personalmente en los avances de este grupo de empleados, pues le servirían como barómetro de su iniciativa de aumentar la plantilla de empleados con una educación formal en administración de empresas. Al final de la reunión, que duró una hora, Bautista habló aparte con Rinaldi: “Recuerdo que durante la semana de orientación ofrecías toda clase de ideas. Pero hoy te mantuviste muy callada.” Rinaldi argumentó que no se sentía bien. Bautista insistió: “¿Todo bien con Jamie y Natalie?” A Rinaldi le sorprendió su interés, pero trató de no sonar negativa: “Jamie no es precisamente una persona con quien uno pueda comunicarse, pero estoy trabajando en ello. Y Natalie ha sido muy justa conmigo.” Bautista pareció satisfecho y añadió sonriendo: “Cuando encuentres la manera de comunicarte con Jamie, avísame.” Rinaldi se alegró de no haber revelado que tenía problemas con su gerente. Sería una mala estrategia. Además, creía que la lealtad era una cualidad muy importante en los empleados. Evaluación del desempeño Una tarde lluviosa a principios de diciembre de 2008, Rinaldi se topó con la asistente de Doug Berman en el metro, quien ponía mucha atención a todo lo que ocurría en la oficina. “¿Sabes que hay rumores de que Jamie y Natalie tienen un amorío?”, le comentó. Estupefacta por su franqueza, a 8 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING This document is authorized for use only in Gerencia de la Compensaci?n by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 to April 2017. lOMoARcPSD|11968854 Martha Rinaldi: ¿debe quedarse o marcharse? | 412-S25 Rinaldi no le sorprendía la noticia en sí: los dos parecían demasiado compenetrados. La asistente también le preguntó si ya había recibido su evaluación trimestral. A Rinaldi le molestó que Follet no le hubiera dicho nada respecto a una evaluación de desempeño; al parecer, ella aún no era una prioridad en la agenda de Follet. Y más tarde lo confirmó, cuando le pidió a Follet una evaluación: “Está bien. Si quieres una evaluación, podemos hacer una evaluación”, dijo con un suspiro. La gerente se veía tensa mientras revisaba su calendario y finalmente programó una reunión para la semana siguiente. El 12 de diciembre, durante el almuerzo en un bar local, realizó la evaluación. Follet elogió cualidades de Rinaldi, como su capacidad para trabajar con las personas en la oficina, su elocuencia y su capacidad de análisis. En contraparte, Follet criticó su falta de iniciativa y de propuestas, pues Rinaldi solía permanecer callada durante las reuniones. Sin perder los estribos, Rinaldi le respondió que no quería parecer una graduada “sabelotodo” y que todavía estaba aprendiendo. No dijo nada en contra de Vaughan, excepto su tendencia a asignarle tareas simples que la disuadían de tomar la iniciativa respecto a proyectos de mayor importancia. Follet consideró que a Rinaldi no debería serle tan difícil tratar con Jamie, pero que la relación podría mejorar si se aclaraban responsabilidades. Por su parte, Rinaldi admitió que participaba poco en las reuniones y prometió aplicar las sugerencias de Follet. Hacia el momento decisivo El viernes 19 de diciembre, Rinaldi se relajó tomando una copa con dos colegas, ambas subgerentes adjuntos de Refrescos Carbonatados. Rinaldi se alegraba de que ya fuera fin de semana. Les contó a sus colegas que había tenido una semana terrible. Se había peleado a gritos con Vaughan, luego de que éste le hiciera mil preguntas respecto a unos cálculos que ella había hecho. Rinaldi les contó la trifulca. “Después de que le dije: ‘Pues eres difícil de complacer’, él replicó: ‘Eres tan arrogante como todos los graduados en administración de empresas’. Levantó tanto la voz que todos en la oficina voltearon a mirarnos. Terminé la discusión dejándolo solo en el cubículo para ir a sacar unas fotocopias.” Después de respirar profundamente, Rinaldi prosiguió: “Es todo un caso este hombre. No entiendo cuál es su problema.” Una de las gerentes adjuntas de producto le explicó que Vaughan tenía fama de ser difícil, y agregó que dos o tres colegas del mismo piso le habían reportado a Follet que Vaughan maltrataba a Rinaldi. “Follet trató de decirme que Jamie es una buena persona, pero incomprendida”, dijo Rinaldi. Aunque Follet le había sugerido a Rinaldi que intentaría limar las asperezas entre ambos, Rinaldi sabía que su intervención no se daría pronto y, por lo tanto, su futuro en la marca dependía de trabajar bien con Vaughan de inmediato. Y agregó: “Así que, la semana pasada, Jamie aceptó mi invitación de hablar al respecto. De hecho, se disculpó por enojarse tanto y comentó que se sentía muy frustrado porque no lo habían ascendido.” Después de la disputa a gritos, varios miembros del personal se solidarizaron con Rinaldi. Así fue como se enteró de que Follet tenía fama de desempeñarse muy bien, pero no había logrado que la ascendieran a gerente. Uno de los gerentes de producto que había trabajado bajo sus órdenes se quejó de que Follet no lo había capacitado bien. Aunque esos testimonios le mostraron a Rinaldi que ella no era responsable de su mala relación con Vaughan y Follet, también le hicieron ver que su futuro era incierto y preocupante como nunca antes. HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES This document is authorized for use only in Gerencia de la Compensaci?n by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 to April 2017. 9 lOMoARcPSD|11968854 412-S25 | Martha Rinaldi: ¿debe quedarse o marcharse? Saltaba a la vista que capacitarla no sería una de las prioridades de Follet. ¿Quizá Rinaldi podría pedirle a Bautista que la transfiriera para trabajar con otra marca? Pero ello representaría una medida extrema que atraería demasiada atención. ¿Podrían etiquetarla como una empleada difícil si solicitaba un cambio? También seguía en pie la oferta de regresar a trabajar a Deep Dive, con un puesto mejor pagado y de mayor responsabilidad. A pesar de que el presidente de Deep Dive estaba muy decepcionado porque Rinaldi había rechazado su oferta inicial, supo a través de un amigo en la cadena de restaurantes que había dejado muy buena impresión. 10 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING This document is authorized for use only in Gerencia de la Compensaci?n by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 to April 2017. lOMoARcPSD|11968854 Martha Rinaldi: ¿debe quedarse o marcharse? | 412-S25 Anexo 1. Breves biografías de Rinaldi, Vaughan y Follet Martha Rinaldi, subgerente de producto, 27 años de edad Lugar de origen: Iowa City, Iowa Preparatoria: Iowa City High School, 2001 Licenciatura: Universidad de Iowa. Licenciatura en informática, 2006 Posgrado: Maestría en administración de empresas, 2008 Experiencia profesional: Después de terminar la preparatoria con buenas calificaciones, Martha se tomó un año para trabajar y así costear la universidad. Es la primera en su familia que ha ido a la universidad. Vivía con sus padres y trabajaba de medio tiempo en la ferretería de la familia y otro tanto en la oficina de admisiones de la Universidad de Iowa. También utilizó sus conocimientos en informática para actualizar y hacer cambios ocasionales al sitio Web de la ferretería. Adquirió más experiencia profesional en Deep Dive Pizza cuando trabajó como becaria mientras estudiaba su maestría. Jamie Vaughan, gerente adjunto de producto, 35 años de edad Lugar de origen: Chicago, Illinois Preparatoria: Lincoln Park High School, 1992 Licenciatura: Universidad de Loyola, Chicago. Licenciatura en matemáticas, 1996. Experiencia profesional: Estadístico, Departamento de Transporte de Maryland (1996-2003). Estadístico, Control de Calidad, Manufacturas, Potomac Waters (2003-2006). Gerente adjunto de producto, Potomac Waters (2006-2009). Siempre hábil con los números y el análisis, Jamie Vaughan se graduó entre los mejores de su generación tanto en la preparatoria como en la universidad. Su interés por cambiar de residencia para conocer otras ciudades lo impulsó a buscar empleo en la zona metropolitana de Washington, D.C., donde trabajó como estadístico para el Departamento de Transporte de Maryland. Desesperado por los mínimos aumentos de sueldo en el gobierno, Vaughan empezó a trabajar en la división de Manufacturas de Potomac Waters. Debido a lo bien que conocía la compañía y a sus habilidades estadísticas, lo transfirieron a la división de Bebidas Saludables como gerente adjunto de producto, con lo que se saltó el paso como subgerente de producto. Natalie Follet, gerente de producto, 34 años de edad Lugar de origen: Ciudad de Nueva York, Nueva York Preparatoria: Trinity School, Ciudad de Nueva York, 1994 Licenciatura: Universidad de Nueva York (NYU), Nueva York. Licenciatura en Bellas Artes y en Historia del Arte, 1998 Experiencia profesional: Diseñadora adjunta (2000-2002) y luego asistente especial del director creativo (2002-2003) en una agencia de publicidad de Nueva York. Subgerente de producto (20032006), gerente adjunto de producto (2006-2008) y gerente de producto (2009) en Potomac Waters. Cuando era estudiante, Follet dejó NYU para convertirse en artista plástica, pero no percibía ingresos suficientes. A los 26 años, Natalie aceptó un puesto nuevo como "diseñadora adjunta" en una agencia de publicidad de Nueva York. Su talento artístico la hizo destacar y, a la larga, se convirtió en asistente especial del director creativo. Natalie Follet se mudó de Nueva York al Distrito de Columbia cuando su esposo consiguió un empleo como cabildero para la industria farmacéutica en 2003. Como Washington, D.C., no tenía agencias de publicidad de tanto prestigio como las de Nueva York, Follet se conformó con encontrar empleo como gerente adjunto de producto en una compañía respetada como Potomac Waters. HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES This document is authorized for use only in Gerencia de la Compensaci?n by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 to April 2017. 11 lOMoARcPSD|11968854 412-S25 -12- Anexo 2. Organigrama de Potomac Waters con Martha Rinaldi Vicepresidente de Mercadotecnia (Julius Bautista) Gerente General de Producto Bebidas Saludables (Doug Berman) Gerente de producto Gerente de producto Invi (Natalie Follet) Gerente de producto Gerente adjunto de producto (Jamie Vaughan) Gerente de producto Gerente adjunto de producto (Anna Deutch) Subgerente de producto (Rinaldi Rinaldi) This document is authorized for use only in Gerencia de la Compensaci?n by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 to April 2017.
