UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ Vicerrectorado de Investigación ADMINISTRACIÓN I TINS Básicos Ingeniería Industrial TEXTOS DE INSTRUCCIÓN BÁSICOS (TINS) / UTP Lima - Perú © Administración I Desarrollo y Edición : Vicerrectorado de Investigación Elaboración del TINS : - Ing. Carlos F. Ponce Sánchez - Lic. Rocel C. Alva Arce Diseño y Diagramación : Julia Saldaña Balandra Soporte académico : Instituto de Investigación Producción : Imprenta Grupo IDAT Queda prohibida cualquier forma de reproducción, venta, comunicación pública y transformación de esta obra. “El presente material contiene una compilación de obras de Administración I publicadas lícitamente, resúmenes de los temas a cargo del profesor; constituye un material auxiliar de enseñanza para ser empleado en el desarrollo de las clases en nuestra institución. Éste material es de uso exclusivo de los alumnos y docentes de la Universidad Tecnológica del Perú, preparado para fines didácticos en aplicación del Artículo 41 inc. C y el Art. 43 inc. A., del Decreto Legislativo 822, Ley sobre Derechos de Autor”. Distribución Temática SEM. TEMA HRS. 1 Introducción a la Administración 02 2 La Organización y la Administración: Bases conceptuales e importancia 02 3 Conceptos tradicionales de organización y administración 02 4 5 6 7 8 9 Contribución de las ciencias del comportamiento y de la administración Enfoque moderno de la administración; Conceptos y sistemas y contingencias. El Medio Ambiente externo. Límites y Organizaciones Objetivos Organizacionales. Factores que determinan los objetivos. Tecnología y Estructura. Las organizaciones: creación y aplicación de tecnología Estructura y Diseño de la Organización. Estructura: La vinculación entre medio ambiente y otros subsistemas 02 02 02 02 02 02 10 EXAMEN PARCIAL 02 11 El sistema psicosocial. Comportamiento individual y motivación. 02 12 Sistema de status y funciones. Sistemas de status 02 13 Productividad y Calidad de vida laboral 02 14 Cultura Organizacional y estilo de administración 02 15 Nuevas Paradigmas 02 16 Calidad Total 02 17 Reingeniería de Procesos 02 18 Beinchmarking. Empowerment 02 19 EXAMEN FINAL 02 20 EXAMEN SUSTITUTORIO 02 1 INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN CONTENIDO “INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN” RESUMEN.................................................................................................................. 3 PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 3 INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 3 DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA DE LA ADMINISTRACIÓN ............................................. 4 ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN........................................................................ 4 PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACIÓN ..................................................... 4 CONTENIDO Y OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN .............................. 6 CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN .......................................................... 8 DISCUSIÓN ................................................................................................................ 9 CASO DE ESTUDIO 1. Mc Donald´S ....................................................................... 10 CASO DE ESTUDIO 2. Megafusión de Brahma y Antartica: Nace Ambev............. 11 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................................................. 13 RESUMEN Mediante el presente trabajo se da a conocer el gran impacto que ha causado Administración en el ambiente organizacional. La Administración constituye una actividad importante en esta sociedad, basada en el esfuerzo cooperativo del hombre por medio de las organizaciones, la administración es el factor clave para el mejoramiento de la calidad de vida y para la solución de problemas complejos que afligen hoy a la humanidad. PALABRAS CLAVE Administración, etimología, habilidad, origen, productividad, énfasis, teorías. INTRODUCCIÓN La administración en la sociedad moderna se ha vuelto vital e indispensable. En una sociedad de organizaciones, donde la complejidad y la interdependencia de éstas son un aspecto crucial, la administración sobresale como el factor clave, tanto para el mejoramiento de la calidad de vida como para la solución de los problemas más complejos que afligen a la humanidad. En las décadas venideras la labor administrativa será incierta y desafiante, ya que se verá afectada por un sinnúmero de variables, cambios y transformaciones cargados de ambigüedad y de incertidumbre. El administrador, se enfrentará con problemas multifacéticos cada vez más diferentes y complejos que los anteriores y su atención será disputada por eventos y grupos ubicados dentro y fuera de la empresa, los cuales le proporcionaran información contradictoria, complicando su diagnóstico y su visión de los problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar. 3 DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA DE LA ADMINISTRACIÓN La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACIÓN Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la Iglesia Católica Romana, la Compañía de las Indias Orientales, la Compañía de la Bahía de Hudson. Las personas también han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que términos como "administración" fueran de uso común. Años Autores 400 a.C. Egipcios 2600 a.C. Egipcios 2000 a.C. Egipcios 1800 a.C. Hammurabi (Babilonia) 1491 a.C. Hebreos 600 a.C. Nabucondonosor (Babilonia) 500 a.C. Mencius (China) 400 a.C. Sócrates (Grecia) Ciro (Persia) Platón (Grecia) 175 a.C. Caton (Roma) 20 Jesús (Judea) 284 Diocleciano (Roma) 1436 Arsenal de Venecia Eventos Reconocimiento de la necesidad de planear organizar y controlar. Descentralización en la organización. Reconocimiento de la necesidad de órdenes escritas. Uso de consultoría staff. Empleo de control escrito y testimonial; establecimiento del salario mínimo; reconocimiento de que la responsabilidad no puede transferirse. Conceptos de organización, principio escalar, principio de la excepción Control de la producción e incentivos salariales. Reconocimiento de la necesidad de sistemas estándares Enunciado de la universalidad de la administración Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas; empleo del estudio de movimientos arreglo físico y manejo de materiales Enunciado del principio de la especialización Uso de las descripciones de funciones Unidad de mando, reglamentos relaciones humanas. Delegación de autoridad Contabilidad de costos, verificaciones y balances de control, numeración de inventarios, intercambio de partes, utilización de la técnica de línea de montaje, implementación de la administración de personal, estandarización de las partes, control de inventarios y de costos. 4 Años Autores 1525 Nicolás Maquiavelo 1767 Sir James Stuart (Inglaterra) 1776 Adam Smith (Inglaterra) 1799 Eli Whitney (Estados Unidos) 1800 James Watt Mathew Boulton (Inglaterra) 1810 Robert Owen 1832 Charles Babbage (Inglaterra) 1856 Daniel McCallum (Estados Unidos) 1886 Henry Metcalfe (Estados Unidos) 18561915 Frederick W. Taylor (Estados Unidos) 18811925 Henri Fayol (Francia) Eventos Confianza en el principio de consenso del grupo, reconocimiento de la necesidad de cohesión en la organización, enunciado de las cualidades de liderazgo, descripción de tácticas políticas. Teoría de la fuente de autoridad, impacto de la automatización, diferenciación entre gerentes y trabajadores, basada en las ventajas de la especialización. Aplicación del principio de especialización a los trabajadores manufactureros, concepto de control. Método científico, empleo de la contabilidad de costos y del control de calidad, aplicación del concepto de intercambio de partes, reconocimiento de la amplitud administrativa. Procedimientos estandarizados de operación, especificación, métodos de trabajo, planeación, incentivo salarial, tiempos estándares, datos estandarizados, seguros mutuos a los empleados, bonificaciones de navidad, utilización de la auditoría Reconocimiento y aplicación de prácticas de personal, responsabilidad del entrenamiento de los obreros e introducción de planes de vivienda para estos. Énfasis en el método científico, énfasis en la especialización, división del trabajo, estudios de tiempos y movimientos, contabilidad de costos, efectos del color en la eficiencia del obrero Empleo de organigramas para mostrar la estructura organizacional, aplicación de la administración sistémica en los ferrocarriles. Arte de la administración, ciencia de la administración. Administración científica, aplicación de sistemas, administración de personal, necesidad de cooperación entre el trabajo y la gerencia, incrementos salariales, división equitativa entre el trabajo y la gerencia, organización funcional, principio de excepción aplicado al sistema de costos, estudio de métodos estudio de tiempos, definición de la administración científica, énfasis en la tarea administrativa, en la investigación, planeación, cooperación y control. Reconocimiento de la necesidad de aplicar racionalmente las 6 funciones básicas (técnicas, financieras, comerciales, contabilidad, seguridad y administrativas. Establecimiento de los elementos del proceso administrativos (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Reconocimiento de los 14 principios generales de la administración. Fuente: Elaboración propia 5 CONTENIDO Y OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN CONTENIDO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN El contenido y el significado de la administración se ampliaron y profundizaron por medio de las teorías administrativas. El contenido del estudio de la administración varía según la teoría o escuela considerada. Cada autor de la administración tiende a analizar las variables y los asuntos típicos de la orientación teórica de su escuela o teoría. ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS ENFOQUES PRINCIPALES En las tareas Administración Científica Racionalización del trabajo en el nivel operacional. Teoría clásica Teoría neoclásica Organización formal Principios generales administración de la Funciones del administrador En la estructura Teoría de la burocracia Organización burocrática formal Racionalidad organizacional Enfoque múltiple Teoría estructuralista Organización formal e informal Análisis intraorganizacional y análisis interorganizacional Organización informal Teoría de las relaciones humanas Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo. Estilos de administración En las personas Teoría del comportamiento organizacional Teoría del desarrollo organizacional Teoría estructuralista Teoría de las decisiones Integración de los objetivos institucionales e individuales Cambio planeado. organizacional Enfoque de sistema abierto Análisis intraorganizacional y análisis ambiental Enfoque de sistema abierto En el ambiente Teoría de la contingencia Análisis ambiental (imperativo ambiental) Enfoque de sistema abierto 6 ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS ENFOQUES PRINCIPALES En la tecnología Teoría de la contingencia Administración de la tecnología (imperativo tecnológico) En la competitividad Nuevos enfoques en la administración Caos y complejidad Aprendizaje organizacional Capital intelectual Fuente: Introducción a la teoría general de la Administración. I. Chiavenato PRINCIPALES TEORIAS ADMINISTRATIVAS Fuente: Introducción a la teoría general de la Administración. I. Chiavenato El OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN Es la misma actividad organizacional, entendida inicialmente como un conjunto de órganos y funciones. En un principio el objeto de la administración era simplemente la actividad fabril; después se extendió a las empresas industriales, más adelante a todo tipo de organización humana, posteriormente se desdobló en una compleja gama de variables hasta llegar a la concepción de sistema. En la actualidad las teorías administrativas tienen por objeto de estudio a la organización como un sistema compuesto de subsistemas que interactúan entre sí y con el ambiente externo. El objeto de estudio de la administración ha venido evolucionando paulatinamente, hasta llegar al intercambio entre las organizaciones y sus ambientes. El objeto de la administración es la sociedad, es decir que recaen la unión moral de hombres, que en forma sistemática coordinan sus medios para lograr un bien común, por lo que la administración se da necesariamente en un organismo social. 7 CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN 1. Universalidad: La administración se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejército, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. 2. Especificidad: La administración tiene sus propias características las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas (funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), son completamente distintas. 3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. 4. Unidad Jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo". Respetándose siempre los niveles de autoridad que están establecidos dentro de la organización. 5. Valor Instrumental: La administración es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados determinados previamente establecidos. 6. Flexibilidad: La administración se adapta a las necesidades particulares de cada organización. 7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una organización. 8. Interdiscilinariedad: Todas las profesiones dejan de ejercer la parte técnica para asumir la parte administrativa que viene a ser la administración del potencial humano y de la organización en su conjunto. Características de la Administración Especificidad Universalidad Flexibilidad ADMINISTRACIÓN Interdisciplinariedad Amplitud de ejercicio Unidad temporal Unidad jerárquica Valor instrumental Fuente: Elaboración Propia 8 DISCUSIÓN Después de realizar este informe, que es de suma importancia para el conocimiento de la administración puedo decir que la evolución de la administración ha impulsado el surgimiento de un nuevo tipo de profesional: El Administrador. La administración profesional no se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la exploración. Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor manera posible, utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos. La administración se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que se realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la administración es necesaria en iglesias, las prisiones, las tabernas y las expediciones de montaña. La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la empresa y traducirlos en acción empresarial mediante planeación, organización dirección y control de las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos. La eficiencia es una parte vital de la administración pues se refiere a la relación entre recursos y producción. Pero la administración también tiene que conseguir que se culminen las actividades, es decir, buscar la eficiencia, cabe recalcar que para que se logre una administración óptima debe existir eficiencia y eficacia. Entonces, a criterio personal puedo decir que la Administración es muy útil para el desarrollo de todas las actividades que se realizan en una organización, beneficia a todos sus miembros cuando es realizada de la mejor manera, no sólo debe ser estudiada por administradores o estudiantes de carreras afines, sino también por todas aquellas personas que estemos inmersas dentro de una organización ¿Y quienes pertenecen a una organización? … Todas aquellas personas que trabajemos en conjunto para la consecución de un objetivo común. 9 CASO DE ESTUDIO 1. Mc Donald´S Mc donald´s es un establecimiento de comida rápida que se encuentra en todas partes del mundo con orientación hacia la familia y la limpieza. Para la creación de un Mc donald´s se requiere primero la compra de la franquicia, luego se necesita realizar un estudio de mercado, los pronósticos correspondientes y a su vez definir los objetivos del sistema, como calidad, servicio, limpieza, y el valor de Mc donald´s. En esta etapa también se elabora un listado de las actividades a realizar y del personal necesario para abrir el establecimiento, se necesita información sobre inmobiliaria, distribución de planta entre otras cosas. (Planificación) Los restaurantes de Mc Donald´s están a cargos de gerentes y empleados locales que poseen funciones y responsabilidades distintas para cada una de las tareas o departamentos involucrados en el proceso. Por ello es necesario que se asigne personal especializado para cada tarea como por ejemplo el personal encargado de freír, de preparar las hamburguesas, de atención al cliente, limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros. (Organización). Al momento de los clientes realizar sus pedidos habrá un operador de caja quien los recibirá y enviara la orden mediante micrófonos a los empleados de turno de cada etapa o tarea del proceso para que esta sea despachada y chequeada antes de llegar a las manos del cliente. (Dirección) Cada día se verifican los estándares de calidad, limpieza, y rapidez además se eliminan los productos que no cumplen con los estándares de calidad como por ejemplo: diámetro de la carne, tamaño de la cebolla, la papa, el tomate, el pepinillo, y la limpieza de las lechugas. Los dueños y gerentes tienen que asistir a la universidad de las hamburguesas cerca de Chicago para aprender como manejar un restaurante de Mc donald´s y mantener las normas, esto se hace con el fin de llevar un control riguroso del proceso. (Control) Ejemplo: a) Se realiza una lista de estrategias, para determinar cuales serán los muñecos que se les obsequiaran a los clientes por la compra de la cajita feliz, para los meses de vacaciones escolares. ( Planificación) b) El gerente de Mc donald´s se reúne con los cajeros para tratar sobre las órdenes de mayores preferencias. (Dirección) c) En la empresa se realiza inspección a los productos (pan, queso, cebolla, carne etc...) para verificar que cumplan con las especificaciones requerida. (control) d) Se le asigna áreas y responsabilidades al persona de mantenimiento para conservar las instalaciones en buen estado.( organización) e) El gerente felicita al personal de protocolo por la excelente atención prestada al grupo infantil que visito las instalaciones. ( Dirección) f) Se reúnen los gerentes a nivel nacional de todos los Mc donald´s para idear la posibilidad de incursionar en el mercado un nuevo producto. (Planificación) 10 CASO DE ESTUDIO 2. Megafusión de Brahma y Antartica: Nace Ambev La Historia Después de un enfrentamiento de un siglo, las archirrivales Brahma y Antártica decidieron terminar el conflicto por el consumo de cervezas y refrescos. Las dos se asociaron para crear AmBev (Compañía de Bebidas de las Américas), con el fin de disputarse también al consumidor internacional en el mercado globalizado. La megafusión originó la empresa privada brasileña, con una facturación de 10.3 trillones de Reales dejando atrás a Volkswagen y General Motors. 1. Brahma y Antártica siempre fueron competidoras tradicionales. ¿Por qué cambiaron la competencia agresiva por la asociación y la cooperación? Sucede que en el sistema de los desafíos de una organización se dan grandes transformaciones y megatendencias. La sociedad industrial a la sociedad de la información De la tecnología simple a la sofisticada De la economía nacional a la mundial. De corto a largo plazo De la democracia representativa a la participativa Dentro de este contexto Brahma y Antártica observaron que la asociación era algo inminente para afrontar lo que en psicología se conoce, como el enemigo común. Si seguían con el pensamiento antiguo de la sociedad industrial y la economía nacional, tarde o temprano, desaparecerían las dos por un tercero que ofreciera un mejor producto. Esto debido a la presencia de un mercado globalizado y mucho mayor aún: en Brasil. En otras palabras la unión hace la fuerza 2. Haga un cotejo entre las posibles ventajas y desventajas de la megafusión para cada empresa Ventajas Ahorro en dinero en publicidad de ataque hacia la antigua competencia. Cambio en la estrategia de mercadeo. Mejora en la calidad del producto e introducción de nuevos productos y sabores de cerveza. Desventajas Necesidad de una reingenieria de la mercadotecnia ya establecida por una nueva y más llamativa. Necesidad de estandarizar los métodos entre los antiguos competidores, y unificar máquinas, catálogos, etc. Un gasto logístico y operacional grande. Profesionales competentes y que se Es probable que puedan haber despidos, vean obligados a ser mas responsables y una revisión de aquel personal que en su trabajo después de la fusión. este realizando doble trabajo y que deba ser removido, además de una restructuración de poderes en la pirámide organizacional. 11 Ventajas Desventajas Acceso con más fuerza en el mercado Posible perdida de la calidad en el globalizado y mundial producto al intentar acaparar un mercado grande, y al estandarizar el sabor. Coca Cola experimentó eso en 1985 cuando reestructuró el sabor de su producto, pero se vio forzada a regresar mas tarde con el sabor Classic. Crecimiento de accionistas y mayor Posiblemente se den luchas entre el liquidez control de las acciones, pues se trabaja con personas y las personas son influenciables y cuando se toman decisiones importantes por votación, algunas veces se hacen estrategias hostiles que compran a la fuerza las acciones minoritarias para acaparar todo e imponer su punto de vista. Desde su punto de vista, ¿Qué factores llevaron a esa megafusión? El éxito de las organizaciones depende de muchos factores los cuales vieron claramente Brahma y Antártica (tan conocida aquí por su producto Guaraná Antártica): Capacidad para leer e interpretar la realidad externa Rastrear cambios y transformaciones e identificar las oportunidades. Reconocer las amenazas y dificultades para neutralizarlas y eliminarlas. ¿Cómo será la administración de la nueva compañía en manos de enemigos tradicionales? Es natural que el transito gradual de dos organizaciones que tienen algo en común pero políticas y estrategias diferentes, experimenten presiones, disputas y peleas. Pero el éxito depende en el grado de planeación, organización y dirección. Es por ello que la administración no recaerá en Antártica o Brahma de forma independiente, sino de Ambev como un todo. En otras palabras, cuando se ha establecido psicológicamente en la mentalidad de la alta dirección que se trata de una sola empresa y ya no dos que se han unido. Esta administración será de acuerdo a las megatendencias de Naisbit, enfatizado en diferentes enfoques, tareas, estructuras, personas, ambiente, tecnología y competitividad. 12 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. DONNELLY, J.H., J.L. GIBSON & J.M. IVANCEVICH. Fundamentos de dirección y administración de empresas. Bogotá: Addison - Wesley, 1997. HERSEY, P.; K.H. BLANCHARD & D.E. JOHNSON. Administración del comportamiento organizacional: liderazgo situacional. México, DF: Prentice-Hall, 1998. IDALBERTO CHIAVENATO. Introducción a la teoría general de la Administración. México: Mc Graw – Hill KOONTZ, Harold. Administración: una perspectiva global. México, DF: McGrawHill, 1998. REYES PONCE, A. Administración de empresas: teoría y práctica. México, DF: Limusa, 1966. SANCHEZ YÁBAR, G. Como iniciar una empresa de éxito. Lima: SYSA I&F, 1998. SANCHEZ YÁBAR, G. Como constituir una empresa y organizarla con éxito. Lima: SYSA I&F, 1995. TERRY, G.R. & S.G. FRANKLIN. Principios de administración. México, DF: CESCA, 1985. ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary. “Administración”. Pearson Educación, México S.A. 2005, 8° Edición, ROBLES VALDÉS, Gloria, ALCÉRRECA, Joaquín Marcos. “Administración: Un enfoque interdisciplinario”, Prentice Hall, 2000. STONER James A.F., FREEMAN R Edward, Gilbert Jr. Daniel R. "Administración". Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., 6° Edición. HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ, Sergio. “Introducción a la Administración”: Un enfoque teórico práctico, México, DF, Mc Graw Hill, 1994. GALINDO, MUNCH, GARCÍA, MARTÍNEZ. “Fundamentos de Administración”, Trillas, 1991. www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministraciom/segunal gunosautores.htm www.monografias.com/administracion.htm www.geoogle.com/organización/historia de la administracion.htm www.geoogle.com/organización/elprocesoadministrativo.htm www.geoogle.com/elprisma.com.htm www.monografia.com www.wikilearning.com 13 2 LA ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN 14 CONTENIDO “LA ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN: BASES CONCEPTUALES E IMPORTANCIA” RESUMEN.................................................................................................................. 17 PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 17 INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 17 ORGANIZACIÓN ......................................................................................................... 18 CONCEPTO DE ORGANIZACIONES ........................................................................... 18 IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES............................................................... 19 CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES ................................................. 20 CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................................. 21 PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES ....................................................... 22 AMBIENTES ORGANIZACIONALES................................................................ 23 ADMINISTRACIÓN ..................................................................................................... 23 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN ............................ 23 TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES .......................................... 25 DEFINICIONES DE LA ADMINISTRACIÓN .................................................... 26 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ...................................................... 27 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN.......................................................... 28 15 ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ........................................ 29 Planeación......................................................................................... 29 Organización...................................................................................... 30 Dirección............................................................................................ 30 Control ............................................................................................... 31 DISCUSIÓN ................................................................................................................ 32 CASO DE ESTUDIO - “EL DISTRITO ESCOLAR DE PALM BEACH” .......................... 33 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 34 16 RESUMEN La palabra organización tiene dos aceptaciones; la primera, que se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y la segunda que se refiere a la organización como elemento del proceso administrativo. La Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. La Administración es un proceso que consiste en las actividades de planeación, organización, dirección y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos económicos, humanos, materiales y técnicos a través de herramientas y técnicas sistematizadas, sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia y lograr así fines determinados”. PALABRAS CLAVE Organización, concepto, definición, estructura, antecedentes, principio, ambiente. INTRODUCCIÓN El surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia en la historia social. La administración es el órgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico que refleja el espíritu esencial de la era moderna. Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazañas desde hace miles de año. Sin embargo, la teoría de la administración se suele considerar un fenómeno relativamente reciente que surge con la industrialización de Europa y Estados Unidos en el siglo XX. Una organización es una unidad social o agrupación de personas constituidas esencialmente para alcanzar objetivos específicos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeación y se elabora para conseguir determinados objetivos. La administración posee características como universalidad, especificidad unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que serán ampliadas en este contenido. El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo. 17 LA ORGANIZACIÓN CONCEPTOS DE ORGANIZACIONES Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión. Los elementos clave de una organización no son un edificio o un conjunto de políticas y procedimientos; las organizaciones están formadas por personas y las relaciones que tienen unas con otras. Una organización existe cuando la gente interactúa para desempeñar funciones esenciales que la ayude a alcanzar metas u objetivos. Recientes tendencias en la administración reconocen la importancia de los recursos humanos; en su mayor parte, los nuevos enfoques están diseñados para delegar facultades de decisión a los empleados y les ofrecen mayores oportunidades de aprender y contribuir a la organización mientras trabaja en el logro de metas comunes. Las organizaciones deben de ser eficientes porque se concentran en una sola tarea en donde cada uno de sus miembros tiene una misión que cumplir para lograr su propósito. Para lograr su cometido una organización siempre será administrada, para fijar estrategias que hagan posible su misión. Se comenzó a hablar de organización después de la Segunda Guerra Mundial. Toda organización tiene que incorporar en su estructura misma, la dinámica del cambio y de la innovación, para lo cual tienen que partir de tres prácticas sistemáticas: a) La mejora continua de todo lo que hace la empresa, (automejora continua y organizada). b) Aprender a creer y explotar sus conocimientos, es decir desarrollar la siguiente generación de aplicaciones de sus propios éxitos. c) Aprender a innovar y la innovación ahora se puede organizar y tiene que organizarse como un proceso sistemático. 18 Fuente: Administración en las organizaciones según Kast IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) Reúne los recursos para alcanzar las metas y los resultados. Produce bienes y servicios con eficiencia. Utiliza fabricación moderna y tecnología basada en computadora. Se adapta e influye en un ambiente cambiante. Crea valor para los propietarios, clientes y emplazados. Acomoda los desafíos constantes de diversidad, ética, patrones de desarrollo profesional y la motivación y coordinación de los empleados. Generan trabajo. Son indicadores de la sociedad actual. Son espacios de desarrollo profesional y personal. Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de adaptarse y de efectuar cambios en la organización. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. 19 CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES Finalidad: - Con fin de lucro. - Sin fin de lucro Estructura: - Formales Informales Tamaño: - Grande. Mediana. Pequeña. Clasificación de una Organización Localización: - Multinacional Internacional. - Nacional - Local o regional Propiedad: - Publica. Privada. Mixta Producción: - Bienes Privada. Servicios Fuente: Elaboración Propia 20 CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización racional. 1) Del objetivo: Todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. 2) Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza. 3) Jerarquía: La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía. 4) Paridad de autoridad y responsabilidad: Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder al grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. 5) Unidad de mando: Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán reportar más de un superior porque si el empleado recibe ordenes de más de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de responsabilidad. 6) Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 7) Amplitud o tramo de control: Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que éste pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de 21 cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no esté sobrecargado y pueda, en determinado momento, desatender funciones de mayor importancia. 8) Coordinación: Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones. 9) Continuidad: La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. Fuente: Elaboración Propia PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES Según Koontz y O’Donnell señala quince principios de los cuales comentaremos solo cinco de ellos. Fuente: Principios de la organización según Koontz 22 AMBIENTES ORGANIZACIONALES Están moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar, además, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande. Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden. Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Interés Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización, y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Además esto hace más amena la influencia del orden y organización. LA ADMINISTRACIÓN ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administración es un capítulo que comenzó en época reciente. Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la Iglesia Católica Romana, la Compañía de las Indias Orientales. Las personas también han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que términos como "administración" fueran de uso común. En toda su larga historia la administración se desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir del siglo XX cuando las personas le dieron la mayor importancia a la administración, este siglo atravesó etapas de desarrollo de notable innovación. En la actualidad, la administración es uno de los principales agentes de transformación social. Durante la Primera Guerra Mundial, personas no calificadas y preindustriales se convirtieron en trabajadores productivos en donde las empresas 23 de E.U. y el Reino Unido aplican los principios de la administración científica desarrollados por Taylor (1885 y 1910), en la capacitación sistemática y en gran número de los trabajadores de la industria. En los años 20 y 30 del presente siglo, la administración fue aplicada a otras áreas, por ejemplo: • Teneduría de libros - análisis y control. • Planeación superó las gráficas de control de tareas - gráficas de Gantt. • Mercadotecnia - administración aplicada a la distribución y ventas. • Línea de montaje - grupos de trabajadores. Cada una de las innovaciones de la administración suponía la aplicación del conocimiento al trabajo. La administración no es sólo de la empresa, sino que resulta aplicable a cualquier esfuerzo humano que se lleva a cabo dentro de una organización con personas de diversos conocimientos y capacidades. La administración se rige por los siguientes principios esenciales; según Drucker (1993): a) La administración se refiere al ser humano. Su misión es hacer a las personas capaces para que unidas logren eficacia a través de sus puntos fuertes y conviertan sus debilidades en irrelevantes. b) La administración está comprometida con la integración de las personas de un proyecto común, inserta en la cultura. c) Cada organización debe comprometerse con obligaciones comunes y valores compartidos, sin ello no hay organización d) La administración debe ser capaz de desarrollar la organización y a cada uno de sus miembros a medida que cambian las necesidades y las oportunidades. e) Cada organización se compone de personas de distintas capacidades y conocimientos que realizan diferentes tipos de trabajos, construida con la comunicación y la responsabilidad individual. f) Los resultados obtenidos no son por sí mismos una medida adecuada de la eficiencia de la administración y de la organización, ya que la posición en el mercado, la innovación, la productividad y el desarrollo del personal, la calidad y los productos financieros son cruciales para lograr la eficacia y la supervivencia de la organización. g) El resultado final al exterior de una organización es un cliente o un consumidor satisfecho. TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y SUS 24 ENFOQUES El estudio de la teoría de la administración sirve para entender la importancia de la administración y las organizaciones del presente. El cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en plena Revolución Industrial en el siglo XIX con el surgimiento de las grandes empresas que requerían de nuevas formas de organización y prácticas administrativas. Teorías administrativas Principales enfoques Énfasis Administración Científica Racionalización del trabajo en el nivel operacional En las tareas Teoría Clásica Organización Formal En la estructura Teoría Neoclásica Principios generales de la administración, funciones del administrador, Organización formal En la estructura Teoría de la Burocracia Burocrática, racionalidad organizacional Teoría de las Relaciones Humanas Organización formal e informal, motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupos. Teoría del comportamiento organizacional Estilos de administración, teoría de las decisiones, integración de los objetivos organizacionales e individuales. En las personas Teoría del desarrollo organizacional Cambio organizacional planeado, enfoque de sistema abierto. En las personas Teoría estructuralista Análisis intraorganizacional y análisis ambiental, enfoque de sistema abierto. Teoría de la contingencia Administración de la tecnología En la estructura En las personas En el ambiente En la tecnología Fuente: Introducción a la administración de Chiavenato 25 DEFINICIONES DE LA ADMINISTRACIÓN • “La administración consiste en lograr que se hagan las cosas mediante otras personas”. El Dr. George R. Ferry. • ” Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales". Idalberto Chiavenato. • "Coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas". Robbins y Coulter. • "El proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional”. Hitt, Black y Porter. • "El conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organización”. Díez de Castro, García del Junco, Martín Jiménez y Peribanés Cristóbal. • "El proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos". Koontz y Weihrich. • "Un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organización". Reinaldo O. Da Silva. • “Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno”. G. P. Ferry. • “La dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”. Koontz and O’Donnell. • “Es un conjunto de sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social. A. Reyes Ponce. • “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”. Henry Fayol. (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administración). • “Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados”. Guzmán Valdivia I. • "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de la información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión, realizando este proceso continuamente". V. Clushkov. • "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado". E. F. L. Brech. • "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definición con la que da sobre la organización como: "la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un todo coordinado". J. D. Money. • "Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular". Peterson and Plowman. • "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa". F. Tannenbaum. 26 • "Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad positiva"…"es un ordenamiento sistemético de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito". F. Morstein Marx. • “La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad”. Brook Adams. • "El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales". Idalberto Chiavenato. • "Coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas". Robbins y Coulter. • "El conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organización". Díez de Castro, García del Junco, Martín Jiménez y Periáñez Cristóbal. • "Un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organización". Reinaldo O. Da Silva. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN No sería suficiente con decir que sin una buena administración ninguna organización tendrá éxito; por lo cual mencionaremos algunos hechos para mencionar su importancia: 1. La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado. 2. Donde exista un organismo social allí estará presente la administración. 3. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicación, si lo todo lo anterior no va acompañado del elemento humano necesario para dirigir las actividades, o sea que la administración es importante para alcanzar objetivos de la organización. 4. En las grandes empresas la administración científica o técnica es esencial ya que no podrían existir sin una buena administración. 5. La administración es un proceso universal ya que no solo se da en los países capitalistas, sino que también en los países socialistas o de cualquier tipo que sean, la administración es importante tanto en las pequeñas como el las grandes empresas. 6. Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar la productividad y los niveles de vida en los países en vías de desarrollo. 7. La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. 8. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. 27 Edison dijo... “Dos personas unidas en una tarea común han de hacer mucho más que duplicar las energías.” Concluiremos diciendo que la administración es importante por que se aplica en cualquier tipo de organización con deseos de aumentar su productividad y el éxito, dependiendo para esto del elemento humano y material. F u e n t e : dalberto Chiavenato A PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN El proceso y los principios administrativos que desarrolló Fayol eran aplicables a todo tipo de organización. Dichos principios son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. División del trabajo. Alude al principio de especialización del trabajo a fin de concentrar las actividades para lograr mayor eficiencia. Autoridad y responsabilidad. Derecho de dar órdenes y exigir exacta obediencia. Disciplina. Condición absolutamente indispensable para la operación armónica de la empresa. Sin ella ninguna empresa puede prosperar. Unidad de mando. Un empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Unidad de dirección. Debe existir sólo una cabeza y un plan para que las actividades tengan el mismo objetivo. Subordinación del interés individual al general. El interés de un empleado o grupo no debe prevalecer sobre la organización. Remuneración al personal. La compensación debe ser justa y en lo posible satisfacer al personal y a la empresa. Centralización. Se refiere a un método de organización que concentra la autoridad y la toma de decisiones en lo más alto de la jerarquía organizacional. Línea de autoridad. Cadena jerárquica desde la unidad más alta hasta el nivel más bajo. Orden. Proporcionar un ligar ordenado para cada individuo. Equidad. Igualdad y sentido de justicia. Estabilidad del personal. Hay tiempo para que un empleado se adapte a su trabajo y se desarrolle con eficiencia. Iniciativa. En todos los niveles de la organización, el empeño y el esfuerzo se complementan con la iniciativa. Espíritu de grupo. Se destaca la importancia del trabajo en equilibrio y el mantenimiento de las relaciones interpersonales. 28 ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO La Administración es un arte cuando interviene los conocimientos empíricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la práctica con técnicas, se denomina Ciencia. Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia. A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la función de Administración que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores Clásicos y neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como núcleo de su teoría; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. Fuente: Introducción a la administración según Chiavenato 1) Planificación Consiste básicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros. En pocas palabras, es decidir con anticipación lo que se quiere lograr en el futuro y el cómo se lo va a lograr. Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificación es importancia porque: En las organización, la planificación es el proceso de estableces metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvían del camino. La planificación es fundamental, ya que ésta: 29 a) b) c) d) e) f) g) h) Permite que la empresa este orientada al futuro. Facilita la coordinación de decisiones. Resalta los objetivos organizacionales. Permite diseñar métodos y procedimientos de operación. Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo. La planeación es la etapa básica del proceso administrativo. Establece un sistema racional para la toma de decisiones. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa. 2) Organización Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones. La organización es la parte de la administración que supone es establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esa tarea. Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la máxima eficiencia, considerando como sus elementos esenciales: 1.- Meta o finalidad 2.- Programa o método para alcanzar las metas 3.- Recursos necesarios para conseguir esas metas 4.- Entorno o ambiente (la responsabilidad y la ética social) 5.- Administradores (lideres) Organizar no es más que identificar y clasificar las actividades requeridas de manera que se agrupen para dar respuesta a los objetivos, así como coordinar en forma horizontal y vertical la estructura de la organización asignando a cada grupo un directivo con autoridad necesaria para supervisarlo. Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cuales tareas y quien será responsable de qué resultados; para eliminar los obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. 3) Dirección Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de 30 convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación. 4) Control Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de éstas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación, Organización, Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo. Fuente: Introducción a la Teoría General de la Administración. Autor: I. Chiavenato. 31 DISCUSIÓN La Administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las Organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones. El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. 32 CASO DE ESTUDIO. El Distrito Escolar de Palm Beach Mónica Yulhorn, la superintendente del distrito escolar de Palm Beach, ¿es el chivo expiatorio de los problemas en su organización? ¿O es una gerente incompetente en una burocracia inflada, como sostienen sus críticos? La mayoría de la evidencia sugiere que la señora Yulhorn es inepta. Palm Beach es el décimo sexto distrito escolar más grande en estados unidos. El distrito proyecta un déficit de $6 millones de este año y las calificaciones de los estudiantes son bajas. Sin embargo, el distrito gasta más que el promedio nacional por estudiante. Aquí hay una lista de algunas críticas dirigidas a la señora Yulhorn. El distrito desperdicia $100 millones al año. Yulhorn dice que ella tuvo que despedir 1100 personas, debido que el distrito tiene poco presupuesto. Eso es cierto pero después ella contrato a esos mismos empleados más 2600 llamando a algunos de ellos maestros, aun cuando sus trabajos no fuera impartir clases. El distrito paga más por suministros comprados al mayoreo que a como se obtienen en tiendas al menudeo. Yulhorn esta construyendo una dinastía. Ella quiere contratar al personal mas caro y menos calificado de tiempo completo en lugar de utilizar contratistas externos desperdicia dinero en consultores caros y en viajes que ella realiza. Por ejemplo, en un periodo de cinco meses, contrato a 215 consultores y les pago $3.8 millones, y una reciente convención de cuatro días en Nueva Orleands le costo al distrito $ 1300. Yulhorn no desconoce lo que ocurre es su distrito. Los problemas de comunicación se dan entre la oficina de Yulhorn, el área de superintendentes, los directores y los maestros. Yulhorn esta construyendo una dinastía. Ella quiere contratar al personal mas caro y menos calificado de tiempo completo en lugar de utilizar contratistas externos desperdicia dinero en consultores caros y en viajes que ella realiza. Por ejemplo, en un periodo de cinco meses, contrato a 215 consultores y les pago $3.8 millones, y una reciente convención de cuatro días en Nueva Orleands le costo al distrito $ 1300. 33 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración, una perspectiva Global. Decimosegunda edición 2004 2. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Elementos de la Administración. Quinta edición 1995. 3. CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Séptima edición 1997 4. TAYLOR, Grant, Gibreth. Administración Cientifica.1903 5. MARC Gregory. Desarrollo Organizacional .1962 6. ROBBINS, Stephen P. Administración Teórica y Práctica. Cuarta edición. 1994 7. GELI, Alejandro C. “Qué es administración. Las organizaciones del futuro”. Edit. Macchi. 8. ROBBINS, Stephen P. y David A. DE CENZO. “Fundamentos de administración. Conceptos y aplicaciones”. Edit. Pearson-Prentice may. 34 3 CONCEPTOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN 35 CONTENIDO “CONCEPTOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN” RESUMEN.................................................................................................................. 38 PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 38 INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 38 LA ORGANIZACIÓN .................................................................................................... 39 DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA DE LA ORGANIZACIÓN ..................................... 39 ORIGEN DE LAS ORGANIZACIONES ............................................................. 39 EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES ....................................................... 39 CONCEPCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES SEGÚN EL CONTEXTO EN EL QUE SE UTILICE............................................................................................. 41 LAS ERAS DE LAS ORGANIZACIONES ............................................. 42 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES Y SISTEMAS ABIERTOS........................................................................................... 44 ENFOQUES DE LAS ORGANIZACIONES ............................................ 45 LA ADMINSTRACION ................................................................................................ 46 CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN......................................................... 46 LA ADMINISTRACIÓN Y SUS CARACTERÍSTICAS COMO CIENCIA, TÉCNICA Y ARTE............................................................................................................ 47 EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA............................................. 48 36 RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS CIENCIAS....................... 50 ESTADO ACTUAL DE LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN (TGA) 51 DISCUSION ................................................................................................................ 52 CASO DE ESTUDIO 1. LA NUEVA ORGANIZACIÓN DE MASTERPIECE .................... 53 CASO DE ESTUDIO 2. SKANDIA AFS ........................................................................ 53 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 55 37 RESUMEN La organización es un agrupamiento de personas que procuran obtener uno o más beneficios. Es muy importante ya que reducen esfuerzos al distribuirse las funciones y actividades. Las organizaciones están pasando por una transformación fundamental en todo el mundo. Existen nuevo principios para establecer una organización, y estas son: el objetivo, la especialización, la jerarquía, paridad de autoridad y responsabilidad, la unidad de mando, la difusión, la amplitud o tramo de control, la coordinación y continuidad. La administración es una disciplina que incluye principios, leyes, conceptos etc., comprende de funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización. Es importante ya que cuando lo seres humanos empezaron a formar grupos para alcanzar metas, estos no podían lograrlos individualmente, entonces la administración ha sido esencial para asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales. PALABRAS CLAVES Ciencia, técnica, arte, evolución, cambio, era, sistemas, INTRODUCCIÓN La organización nació de la necesidad humana de cooperar pues los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus objetivos. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización, es por eso que es necesario saber los conceptos básicos de organización y los enfoques que presenta para poder estructurar mejor y administrar de manera eficiente nuestros recursos. Para poder entender la administración se debe conocer la perspectiva de la historia de su disciplina junto con sus conceptos y definiciones básicas pues los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales nos ayuda en la mejora toma de decisiones. Es por eso la importancia de conocer los conceptos de la organización y administración por ser los encargados de hacer que los recursos sean productivos, con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico, ya que en la realidad es indispensable para poder adaptarse al ambiente cambiante que sucede en la actualidad. 38 DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA DE ORGANIZACIÓN El término "organización" proviene del Latín “Organón”, que se refiere al órgano elemento de un sistema y sistema en sí mismo; siendo prácticamente utilizado en todos los ámbitos (empresarial, educativo, social, deportivo, religioso, etc.) para referirse, por una parte, a una “entidad” (por ejemplo, a una empresa, corporación, institución pública, organización no gubernamental, etc.) y por otra, a una “actividad” (como la organización de una empresa, un evento). ORIGEN DE LAS ORGANIZACIONES La organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sociológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho incluso que es conveniente mantener cierto grado de impresión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, valido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasionan la impresión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES La evolución de las organizaciones se remonta a la época de la segunda guerra mundial y sus efectos se extendieron a todos los campos. En lo político y económico, las organizaciones debieron afrontar un desafió importante. La conversión de sus economías de guerra en economías de paz, y la capacitación de la mano de obra que volvía de los frentes de lucha para reintegrarse a sus hogares y a sus trabajos. La vigorosa expansión económica que se opera en la década inmediata siguiente al término de la guerra, determina un notable crecimiento de las estructuras de las organizaciones. El proceso de concentración económica lleva al oligopolio; paralelamente la influencia y denominación obtenidas en la contienda hace que dichas organizaciones se extiendan mas allá de sus fronteras, comenzando a operar dentro de los países de la orbita de influencia. Esta expansión de las organizaciones trae aparejados problemas de varios tipos. Surge una problemática que 39 denominaremos de estrategia y obliga a estructurar toda una teoría de la decisión, incluyendo mecanismos de racionalidad, de prospección y de control. La capacidad de decisión en el pasado estaba implícita detrás de las virtudes de un funcionario o un gerente, casi en función de aptitudes congénitas. En esta etapa, por el contrario, la capacidad decisoria concentra tal atención que se constituye en la mas preciada y dilecta de las áreas de capacitación gerencial. Las organizaciones están pasando por una transformación fundamental en todo el mundo. Esta transformación se describe como una transición de un paradigma moderno a un paradigma de organizaciones post modernas, donde podemos describir la forma en que las empresas se están transformando, alejándose de una administración jerárquica tradicional para llegar a una participación completa de todos los empleados. Dentro de esta transformación el cambio en las organizaciones ha sido impulsado por dos tendencias en aceleración. La primera es la creciente velocidad de cambio impulsada por la competencia global. Las organizaciones deben adaptarse con más rapidez y ser capaz de hacer bien más cosas. La segunda es un cambio fundamental en las tecnologías empresariales. Las organizaciones tradicionales estaban diseñadas para manejar tecnologías basadas en máquinas, con una necesidad primaria de uso estable y eficiente de los recursos físicos, como en la producción masiva. Sin embargo, las nuevas organizaciones se basan en el conocimiento, lo que significa que están diseñadas para manejar ideas e información y donde cada empleado se convierte en un experto en una o varias tareas conceptuales. Más que luchar por alcanzar la eficiencia, cada empleado de las empresas basadas en el conocimiento debe aprender continuamente y ser capaz de identificar y resolver problemas en su dominio de actividades. En las organizaciones que aprenden, todos participan en la identificación y solución de problemas, lo que permite que la organización experimente, mejore e incremente su capacidad continuamente. En esta organización los empleados intervienen en la identificación de problemas, lo que se traduce en comprender las necesidades de los clientes La revolución más reciente de la organización que aprende es que los empleados contribuyen a la dirección estratégica en una medida que no se había alcanzado antes. El personal identifica necesidades, de modo que la estrategia surge dentro de la visión global del futuro de la organización que comparten todos los empleados. Además de una mayor responsabilidad de los empleados tanto sobre los medios como sobre los fines organizacionales, el cambio hacia una filosofía de organización de aprendizaje se asocia con un liderazgo reflexivo, una cultura fuerte, una extensa participación en la información y un cambio sistemático en las estructuras y sistemas formales. La organización que aprende utiliza la delegación de autoridad en un grado extraordinario. En la organización que aprende, la unidad básica es los equipos multifuncionales. La gente trabaja junta para identificar necesidades y resolver problemas. Los líderes nacen con curiosidad y experimentan gusto por aprender, de modo que luchan por desarrollar esta motivación y curiosidad intrínsecas, que pueden llevar a un mejor desempeño 40 CONCEPCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES SEGÚN EL CONTEXTO EN EL QUE SE UTILICE (a) Concepto de Organización Aplicable a Entidades: Para este caso en particular que es cuando el término organización es utilizado para referirse a una colectividad considerada como unidad, como una empresa, corporación, compañía o institución, planteo el siguiente concepto de organización: Una organización es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no. Como ejemplo, tenemos a las grandes corporaciones, medianas y pequeñas empresas (mypes) y microempresas que son organizaciones con fines de lucro; en cambio, Fuente: Revista Creando las ONG´s e instituciones públicas (Colombia) (pertenecientes al Estado) son, en la mayoría de los casos, organizaciones sin fines de lucro. Por otra parte, cabe señalar que el término organización no solo se utiliza para referirse a entidades legalmente establecidas, sino también, a entidades que operan informalmente, e incluso, a aquellas que actúan o ejercen operaciones al margen de la ley, como organizaciones criminales, delincuenciales u otras. (b) Concepto de Organización Aplicable a Actividades: Para este caso en el que el término organización se emplea para referirse a un conjunto de operaciones o tareas propias de una persona o entidad, planteo el siguiente concepto de organización: La organización es el resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos. Como ejemplo, tenemos la organización de una empresa que ofrece productos de valor, es Fuente: Google competitiva en el mercado y genera una determinada utilidad, o, la organización de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto con la finalidad de lograr un buen posicionamiento inicial de la marca. (c) Concepto de Organización Aplicable a Ambos Casos: En tercer lugar, planteo el siguiente concepto de organización aplicable para ambos casos: 41 El término organización es utilizado para referirse a entidades y actividades, por tanto, tiene dos significados: el primero, se refiere a un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no; y el segundo: se refiere al resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera que se logren los fines propuestos. LAS ERAS DE LA ORGANIZACIÓN Fuente: Libro “Adm. Recursos Humanos” de Idalberto Chiavenato. Era de la industrialización clásica (1900-1950): Es un periodo de industrialización que se inicia con la Revolución Industrial. La estructura organizacional se caracterizo por ser piramidal y centralizada, por la departamentalización funcional, modelo burocrático, centralización de decisiones en la dirección y establecimiento de normas internas para disciplinar el comportamiento de sus miembros. 42 La cultura organizacional estaba orientada al pasado (teoría x y conservadurismo). Las personas eran consideradas recursos de producción junto con las máquinas, y por ello la administración de personas se denominaba relaciones industriales. Estructura organizacional: funcional, burocrática, rígida, centralizada, piramidal e inflexible. Énfasis en los órganos. Cultura: teoría X. Centrada en los valores y las tradiciones del pasado. Énfasis en el mantenimiento del statu quo. Valora la experiencia. Ambiente: estático, previsible, pocos cambios, graduales. Escasos desafíos ambientales. Personas: se trataban como factores materiales de producción y estáticos, sujetos a rígidas normas y reglamentos de control. Fuente: Google Era de la industrialización neoclásica (1950-1990): Comenzó a fines de la Segunda Guerra Mundial. Los cambios eran acelerados y la competencia entre empresas se intensificó; el viejo modelo de industrialización se volvió inflexible y lento para seguir el ritmo de los cambios. Las organizaciones intentaron establecer una estructura matricial para arreglar la estructura funcional, pero no fue suficiente. El conservadurismo dio lugar a la innovación. La concepción de relaciones industriales fue reemplazada por la de administración de recursos humanos: las personas vistas como recursos vivos. La tecnología se desarrollo e influyo en la vida de las organizaciones y sus miembros. Estructura organizacional: matricial. Hace énfasis en la departamentalización por productos o servicios o unidades estratégicas. Cultura: transición. Centrada en el presente, en lo actual. Énfasis en la adaptación al ambiente. Ambiente: intensificación de los cambios: más rapidez en estos. Personas: se trataban como recursos organizaciones que deben ser administrados. Era de la información (1990): La actualidad. Sus características son los cambios rápidos, imprevisibles e inesperados. Peter Drucker fue el visionario que lo anticipó. La tecnología de la información provocó enormes adelantos y con ello trajo la globalización de la economía: la economía internacional se volvió mundial y global. Se intensificó la competencia entre organizaciones. La estructura matricial no fue suficiente para dar a las organizaciones agilidad, movilidad y capacidad de innovación Fuente: Google 43 y cambio necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y aprovechar oportunidades del entorno turbulento. Los procesos organizacionales se volvieron importantes. Debido al cambio constante, los cargos y funciones se redefinen constantemente; los productos y servicios se adaptan a las necesidades de los clientes. La organización del futuro funcionará sin límite de tiempo, espacio ni distancia. Existirá la organización virtual conectada electrónicamente. El recurso más importante es el conocimiento. El empleo comenzó a desplazarse del sector industrial al de servicios, el trabajo manual fue sustituido por el intelectual. Las personas con sus conocimientos y habilidades se convirtieron en la base de la organización. La administración de recursos humanos dio paso a la administración de personas, ya que ahora estas pasaron a ser vistas como seres dotados de inteligencia, conocimiento y habilidades. La cultura organizacional empezó a dar importancia al cambio y la innovación orientados al futuro (teoría y). Estructura organizacional: fluida y flexible, totalmente descentralizada. Mantiene redes de equipos interfuncionales. Cultura: centrada en el destino futuro. Énfasis en el cambio y la innovación. Valora el conocimiento y la creatividad. Ambiente: cambiante, imprevisible y turbulento. Cambios grandes e intensos. Personas: se tratan como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia y habilidades que debe ser desarrolladas. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES Y SISTEMAS ABIERTOS Las organizaciones como Sistemas Sociales: son unidades sociales construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos. Se crean con un propósito y que se plantean para conseguir objetivos, además se reconstruyen a medida que los objetivos propuestos se logran o se descubren mejores medios para obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo. Constituye un organismo social vivo y cambiante.La empresa es toda iniciativa humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos, cuyo propósito es lograr el autosostenimiento y obtener ganancias mediante la producción y comercialización de bienes o servicios. El autosostenimiento garantiza continuidad y permanencia del proceso. Las organizaciones como Sistemas Abiertos: Sistema es un conjunto de elementos relacionados de modo dinámico, que desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo. Requiere materia, energía o información obtenida en el ambiente, que constituyen los insumos de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos recursos son procesados en los subsistemas y transformados en salidas que retornan la ambiente. 44 El “sistema social” es la relación dinámica con el ambiente, que recibe insumos, los transforma de diversos modos y elabora productos. Al recibir insumos evita el proceso de entropía de los sistemas cerrados. El sistema abierto en relación con su ambiente y consigo mismo, modifica la estructura y los procesos de sus componentes internos para adaptarse al ambiente. El “sistema abierto” esta en continua interacción con el ambiente y adquiere un estado estable en la medida en que mantiene su capacidad de transformación de energía. Sin el flujo continuo de entradas, transformación y flujo de salida, no podría sobrevivir. ENFOQUES DE LAS ORGANIZACIONES 45 LA ADMINISTRACIÓN CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN Son muchos los hombres que definen a la admnistración, asi mismo son muchos los hombres que conceptualizan a la administración, en seguida se presentan algunos conceptos: La administración, consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas. La eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mínima inversión, se dice que la eficiencia es hacer bien las cosas, es decir no desperdiciar los recursos. Pero no basta ser eficiente, la administración se interesa en ser eficaz, en completar las actividades para conseguir las metas de la organización. La eficiencia se define como hacer las cosas correctas es decir las actividades de trabajo con las que la organización alcanza sus objetivos. Fuente: Google Es una ciencia social compuesta de principios, técnica y prácticas, pues es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de manera eficiente y eficaz. Fuente: Google 46 Es una ciencia social: porque utiliza el método científico para la obtención de sus conocimientos, porque se apoya en otras ciencias tales como la Economía, la Psicología y el Derecho; y porque es producto de la actividad de seres humanos, los que no siempre siguen conductas predecibles. Está estructurada con un enfoque científico: en teorías, principios y leyes los cuales describen o presiden situaciones, que a veces se confunden su uso dándoles un énfasis normativo o prescriptivo, lo cual es incorrecto ya que los que la utilizan deben armonizar la teoría y la practica. Todo depende de la situación aplicada. Es una técnica: una forma de hacer las cosas. Por ejemplo, algunas técnicas administrativas desarrolladas son: la elaboración de presupuestos, la contabilidad de costos, la planeación de redes, etc. La Administración trata de formalizarse al emplear modelos matemáticos en ciertos casos donde algunas variables son conocidas y los fenómenos son repetitivos, por ejemplo: modelos financieros y econométricos. Es una actividad dirigida hacia objetivos, a través de las personas y con el uso de recursos mediante técnicas y métodos en una organización. Es una actividad que se aplica a cualquier tipo de organización: publicas, privadas, lucrativas o de beneficencia publica. Es aplicable por los administradores de todos los niveles organizaciones: ejecutivos, gerentes, supervisores, en general todos aquellos que tiene bajo su mando recursos y personas para lograr ciertas meta. Se ocupa de la productividad, lo que implica eficiencia y eficacia. “Es la capacidad de lograr que las cosas se realicen empleando la planeación, organización, delegación de funciones, integración de personal, dirección y control de otras personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual las personas se puedan desempeñar armoniosamente en conjunto con otras, reluciendo su potencial, eficacia y eficiencia, para así lograr los fines determinados”. LA ADMINISTRACIÓN Y SUS CARACTERES COMO: CIENCIA, TÉCNICA Y ARTE EV OL UCI ÓN DE LA TE ORÍ A AD MI NIS TR ATI VA Fuente: Adalberto Chiavenato 47 La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico social. Por tanto la evolución de la Teoría Administrativa se entiende en términos de cómo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia. Los conocimientos sobre administración son muy antiguos. Desde que el hombre tuvo que organizarse para relacionarse con la naturaleza fue necesario hacer una división de funciones y tareas, establecer jerarquías y estructuras, entre otras actividades administrativas. Estos conocimientos primitivos vinieron a sistematizarse con la creación y funcionamiento de los estados, los ejércitos y la iglesia. La creación de las primeras grandes empresas: automotrices, siderúrgicas, y comerciales en EEUU a fines del siglo XIX se formaron con estos conocimientos y experiencias. Así las “teorías de administración” empiezan a formularse y reconocerse como tales a inicios del siglo XX. Desde ese momento, estas teorías han tenido una evolución que, en un momento, estas teorías han tenido una evolución que, en un esfuerzo de síntesis, pueden resumirse etapas: (a) Teoría de la Administración Científica: Enfoque de la Administración formulado por Frederick W. Taylor y otros entre 1890 y 1930, que pretendía determinar, en forma científica, los mejores métodos para realizar cualquier tarea, así como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores. 48 (b) Teoría Clásica de la Organización: Un primer intento, encabezado por Henri Fayol, para identificar los principios y las capacidades básicas de la administración eficaz. (c) Escuela Conductista: Grupo de estudiosos de la administración, con estudios de sociología, psicología y campos relacionados, que usan sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas más eficaces para dirigir a las personas en las organizaciones. (d) Escuela de la Ciencia de la Administración: Aborda los problemas de la administración mediante la aplicación de técnicas matemáticas para moldearlos, analizarlos y resolverlos. (e) Enfoque de Sistemas: Concepción de la organización como un sistema, unido y dirigido, de partes interrelacionadas. (f) Enfoque de Contingencias: Punto de vista según el cual la técnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organización podía variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias; también llamado enfoque situacional. (g) Enfoque del Compromiso Dinámico: Posición que dice que las relaciones humanas y los tiempos están obligando a los gerentes a reconsiderar los enfoques tradicionales debido a la velocidad y la constancia de los cambios. 49 RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS MATERIAS La administración al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y técnicas. Como es lógico se, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administración no deja de ser parte de ello. La administración necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en pleno. a) Ciencias Sociales: Sociología: ciencia que trata de la constitución y de las sociedades humanas. Psicología: ciencia que trata del alma, de los fenómenos de la conciencia. Carácter, modo de ser. Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales está sometida toda sociedad civil. Economía: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la producción, repartición y consumo de las riquezas. Antropología: ciencia que trata del estudio del hombre. b) Ciencias Exactas: Matemáticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (números, figuras geométricas, etc.) c) Disciplinas Técnicas Ingeniería industrial: aplicación de los conocimientos científicos a la investigación, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial en todas sus ramas. Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas. Ergonomía: conocida también como ingeniería humana, diseño de los instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las características anatómicas humanas incluyendo los aspectos psicológicos. Cibernética: ciencia que estudia los mecanismos automáticos de las máquinas. 50 ESTADO ACTUAL DE LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN (TGA) La TGA estudia la Administración de las organizaciones y empresas desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las seis variables principales (tareas, estructura, personas, tecnología, ambiente y competitividad). Estas son las principales componentes en el estudio de la Administración de las organizaciones y empresas. El comportamiento de esos componentes es sistémico y complejo: cada uno influye en los otros, y experimenta la influencia de estos. 51 DISCUSIÓN En la actualidad, con la globalización, las nuevas tecnologías y un entorno cambiante en la organización, hizo que los enfoques tradicionales de la administración (era clásica y neoclásica) fueran modificados dando pie a una revolución organizacional y meditando sobre la historia de las teorías de la organización en los aportes que han dado en esta revolución organizacional, puesto que hay una continua generación de nuevos conocimientos que se plasman en nuevas teorías que conllevan a cambios en la organización. En muchos casos, la gestación y desarrollo de nuevas teorías surge de la acumulación de conocimientos anteriores –las teorías tradicionales- que se adaptan a las nuevas condiciones de la organización, bien sean internas o externas, basándose en el principio evolutivo que cada época desarrolla su forma organizacional apropiada a sus características y exigencias, debido a ese principio evolutivo, en la era posmoderna, donde la globalización, la información, el conocimiento, la innovación, la complejidad, la incertidumbre y el caos rigen el pensamiento de los intelectuales, no podía escaparse, la organización; por esa razón, aparecen nuevos planteamientos de la forma organizacional como la “corporación virtual”, “organización en red”, “empresa creadora de conocimientos” y “estructura celular”. Todas esas nuevas formas de organización tienen la llamada “teoría de la organización” y que al final, no es más que crear nuevas formas de integrar armónicamente las tareas, la estructura, las personas, la tecnología, el ambiente y la competitividad. Casualmente eso es lo que hicieron los teóricos clásicos de la organización y lo que harán los actuales, sin olvidar los orígenes, que son las teorías tradicionales de la organización. 52 CASO DE ESTUDIO 1 - La nueva organización de Masterpiece Roberto Pérez, es el presidente de Masterpiece, empresa que se dedica a la producción y comercialización de partes para automóviles. Él sabe que otras empresas, competidoras suyas, fabrican productos semejantes, por lo que Masterpiece enfrenta el desafío de ser mejor que aquellas en términos de calidad, productividad y precio. Para competir no basta poseer maquinas y equipos, instalaciones y tecnología, recursos al alcance de los competidores, ya que se pueden comprar o alquilar en el mercado. Se necesita contar con el talento humano para producir artículos más baratos, mejores y en menos tiempo. Finalmente, una empresa viva es mas que un conjunto de locales, maquinas e instalaciones; una empresa esta hecha de personas. ¿Cómo evaluar su empresa desde el punto de vista humano? Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer distintos tipos de necesidades: emocionales, espirituales, intelectuales, económicas, etc. en el fondo las organizaciones existen para lograr objetivos que los individuos en forma aislada no pueden alcanzar debido a sus limitaciones. Mediante las organizaciones, la limitación última para lograr muchos de los objetivos humanos no es la capacidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para trabajar eficientemente en equipo y es por tal motivo, que Roberto Pérez, debe administrar sus recursos humanos en un contexto formado por el trabajo de las personas que forman parte de la organización Masterpiece, refiriéndose a administrar los recursos con las personas, generando una competitividad de calidad en la empresa. CASO DE ESTUDIO 2 - SKANDIA AFS Skandia AFS es una federación de organizaciones financieras, con sede en Suecia y que opera en el Reino Unido, EE.UU., Colombia, España, Suiza, Luxemburgo, Alemania, y Hong Kong. Es una de las pocas organizaciones del mundo que ha desempeñado un papel activo en el establecimiento del marco para la valoración del Capital Intelectual. La compañía nombró un Director de Capital Intelectual en 1991 (Leif Edvinsson), cuyo trabajo consistía en descubrir las posibles formas de valorar los activos intangibles (u ocultos) de la organización y desarrollar un modelo de gestión del Capital Intelectual. En 1993 se nombró un “Controller” de Capital Intelectual, con el objetivo de que desarrollara una serie de sistemas de información y contabilidad de Capital Intelectual, que pudieran ser integrados con la contabilidad financiera tradicional. El controller de Capital Intelectual de Skandia monitoriza y analiza los activos que no aparecen en los balances tradicionales. Desde 1993 Skandia ha introducido un suplemento a sus informes financieros que refleja el crecimiento del Capital Intelectual de la organización. Los datos introducidos en el balance anual de Skandia sobre Capital Intelectual no se traducen directamente en resultados financieros, pero el objetivo fundamental de la 53 organización es entender la relación entre estos primeros indicadores y los resultados financieros obtenidos. El departamento financiero de Skandia trabajó con cada una de las empresas que componen la organización, con el objetivo de desarrollar un conjunto de indicadores de desempeño en torno a la situación concreta de cada una de dichas empresas. Todas las empresas del grupo desarrollaron indicadores en cinco áreas: finanzas, clientes, personas, procesos, y renovación y desarrollo. A este conjunto de indicadores lo denominaron “Navigator”, y las empresas del grupo lo utilizaron para visualizar cómo estaban manejando sus activos de Capital Intelectual. El Director de Capital Intelectual de Skandia describe los siguientes tipos de indicadores no financieros que pueden ayudar a una empresa a determinar la dirección y predecir el éxito en la creación y gestión de su Capital Intelectual: • El número de ideas que los clientes aportan a la organización y cómo se desarrollan. • El número de paquetes de software con relación al número de empleados. • El número de personas conectadas a Internet. • La cantidad de relaciones entre clientes y empleados. • El número de buenas ideas surgidas. • El nivel de educación y formación de los empleados de la empresa. • El número de buenas ideas intercambiadas entre dos departamentos importantes. • El número de patentes registradas y de artículos publicados. Cada empresa del grupo Skandia esta desarrollando o tiene que desarrollar ese conjunto de indicadores en las cinco áreas antes mencionadas, para monitorizar la creación y gestión de su Capital Intelectual. El conjunto de indicadores (Navigator) es diferente para cada compañía. Algunas de ellas llevan realizando este tipo de mediciones varios años y se centran más en la tendencia que en el resultado de un año concreto. El proceso de creación del conjunto de indicadores es muy complejo y necesita mucho tiempo, por lo que las empresas que integran Skandia se encuentran en diferentes fases del proceso. 54 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 1. IDALBERTO CHIAVENATO. “Administración de recursos humanos”. Mcgraw-Hill (Año: 2007, 8va edición). 2. IDALBERTO CHIAVENATO. “Introducción a la Teoría General Administrativa”. Mcgraw-Hill (Año: 2005, 8va edición). 3. STONER, JAMES. “Administración”. Printece Hall. México (Año: 1996). 4. http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n 5. http://www.rae.es/ 6. http://www.angelfire.com/ak6/proceso_escom/unidad_1.pdf 7. http://www.monografias.com/trabajos56/conceptos-organizacion/conceptosorganizacion2.shtml 55 4 CONTRIBUCIÓN DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO A LA ADMINISTRACIÓN” 56 CONTENIDO “CONTRIBUCIÓN DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO A LA ADMINISTRACIÓN” RESUMEN.................................................................................................................. 58 PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 58 INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 58 ANTECEDENTES: ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO............................................. 59 PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES.................................................................... CONTRIBUCIÓN DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO A 60 LA ADMINISTRACIÓN ..................................................................................................... 61 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN...................... 72 PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN ............................................... 74 DISCUSIÓN ................................................................................................................ 76 CASO DE ESTUDIO 1. GESTIÓN POR COMPETENCIAS ORIENTADAS AL CLIENTE 77 CASO DE ESTUDIO 2. INSTITUCIÓN ESTATAL REFORMADORA.............................. 78 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 80 57 RESUMEN El comportamiento organizacional es el campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de las organizaciones, siendo así que se apoya en ciencias como la psicología, sociología, psicología social, antropología y también en la economía y derecho. PALABRAS CLAVE Aprendizaje, motivación, influencia, toma de decisiones, conducta laboral, cultura organizacional, ambiente organizacional. INTRODUCCIÓN En el presente trabajo se podrá observar la contribución que han hecho las ciencias del comportamiento como la psicología que se dedica al estudio y la comprensión del comportamiento del individuo; la sociología que estudia a la gente en relación con sus semejantes; la psicología social que es el estudio científico de cómo los pensamientos, sentimientos y comportamientos de las personas, son influenciados por la presencia real, imaginada o implicada de otras personas; las ciencias políticas y otras ciencias como la economía y el derecho. Es por ello que este trabajo se centra en las contribuciones de dichas ciencias a la administración, ya que son esos aportes los que ayudan a los administradores a tener un mayor enfoque del comportamiento dentro de las organizaciones y por ende a saber cómo los trabajadores desempeñan su trabajo, cual es su desenvolvimiento y cómo interactúan entre ellos dentro de la organización. 58 “CONTRIBUCIÓN DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO A LA ADMINISTRACIÓN” ANTECEDENTES: ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO El enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la conducta, en especial la psicología organizacional. Con el enfoque del comportamiento la preocupación por la estructuran se desplaza hacia una preocupación por los procesos y la dinámica organizacional. En este enfoque predomina aún el énfasis en las personas, introducido por la teoría de las relaciones humanas, pero dentro de un contexto organizacional. En la administración la teoría del comportamiento tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de economía en 1978. Chester Barnard, Doglas McGregor, Rensis Likert y Chris Argyris son autores importantísimos en el desarrollo de esta teoría. En el campo estricto de la motivación humana se destacan Abraham Maslow, Frederick herzberg y David McClellan. Aportes a la Administración Se han hecho notables e importantes contribuciones por esta escuela marca una profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la administración, haciendo énfasis en el uso de la participación y las formas de manejar los conflictos que se originan en marcadas diferencias de opinión dentro de la organización. Así mismo esta escuela reconoce la influencia vital del ambiente y las restricciones sobre el comportamiento. Esto ha conducido a fructíferos descubrimientos respecto a las necesidades y motivaciones de los individuos en el trabajo, el uso de la autoridad, la importancia de lo irracional en el comportamiento de las personas y las relaciones informales dentro de un ambiente de trabajo Importancia El enfoque del comportamiento marca el más fuerte énfasis de las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa y en la búsqueda de soluciones democráticas flexibles a los problemas organizacionales. Mientras la sociología influyo profundamente en el estructuralismo y más específicamente la sociología organizacional, el enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la conducta, en especial la psicología organizacional. Se considera al individuo como un ser socio-psicológico, y las tareas a que se enfrenta el gerente van desde comprender y conseguir los mejores esfuerzos de parte de un empleado al satisfacer sus necesidades psicológicas, hasta entender que representan la totalidad de la administración. Ventajas y Desventajas a) Ventajas Demuestra la variedad de estilos de liderazgo a disposición del administrador. 59 b) Hace hincapiés en la en la existenciaϖ e importancia del sistema informal de conducta y de relaciones, el cual no se consideraba en el enfoque clásico de la estructura organizacional. Concibe la administración como un sistema de decisiones, dondeϖ todo individuo es un agente decisorio que se basa en informaciones que se recibe de su ambiente. Presenta una serie de modelo y proposiciones para evitar conflictosϖ entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales. La reciprocidad entre el individuo y organización y susϖ relaciones de intercambio son importantes para el estudio de las organizaciones. Desventajas La contribución de la teoría del comportamiento a la teoría general de la administración es, sin duda alguna, definitiva e indiscutible. Sin embargo, en algunos aspectos la teoría del comportamiento presentó debilidades, puntos críticos y aspectos bien característicos; entre ellos podemos citar: 1. Énfasis en las personas 2. Enfoque más descriptivo que prescriptivo 3. Profunda reformulación en la filosofía administrativa 4. Dimensiones bipolares de la teoría del comportamiento. a. Análisis teórico vs. Análisis empírico b. Organización formal vs. Organización informal c. Análisis cognitivo vs. Análisis afectivo 5. Relatividad de las teorías de la motivación. 6. Profunda influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administración 7. La administración como sistema de decisiones PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES • • • • • • Relaciones interpersonales. Estructura formal de la organización. Procesos y diseños de trabajo. Tecnología e infraestructura. Recursos utilizados en el logro de objetivos. Medio ambiente. 60 El iceberg de la cultura Aspectos formales y abiertos Estructura organizacional Titulo y descripciones de cargo Objetivos y estrategias Tecnología y practicas operacionales Políticas y directrices de personal Métodos y procedimientos medidas de productividad física y financiera Aspectos informales y ocultos Estándares de influenciacion Percepciones y actitudes de las personas Sentimientos y normas de grupos Creencias valores y expectativas Estándares de integración informales Normas grupales Relaciones afectivas Componentes visibles y públicamente observables, orientados para aspectos operacionales y de tareas. Componentes invisibles y cubiertos, afectivos y emocionales, orientados para aspectos sociales y psicológicos Fuente: Idalberto Chiavenato, “introducción a la Teoría General de la Administración, Séptima edición CONTRIBUCIÓN DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO A LA ADMINISTRACIÓN La administración se involucra en las actividades de trabajo y el desempeño de los colaboradores, al ser así, tiene como parte importante para alcanzar los propósitos en la organización al comportamiento organizacional. 61 El comportamiento organizacional investiga las repercusiones que los individuos, los grupos y la estructura, producen en el comportamiento de las organizaciones, con el propósito de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de una organización. El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada de la conducta y, por ello, se apoya en las contribuciones de diversas disciplinas afines, entre las que predominan la psicología, la sociología, la psicología social, la antropología y las ciencias políticas. Como veremos, las contribuciones de la psicología se encuentran sobre todo a nivel individual (o macro nivel) de análisis mientras que las últimas han hecho aportes a nuestra comprensión de los macro conceptos (los procesos grupales y la organización). Fuente: Stephen P. Robbins, “Fundamentos del comportamiento organizacional, PSICOLOGÍA La psicología es el estudio de la conducta humana y, durante los últimos 100 años, esta materia ha sufrido una profunda transición. Por ejemplo, los primeros psicólogos se interesaban básicamente en procesos mentales como la memoria y la percepción de sensaciones. En cambio, los psicólogos modernos tienen 62 preocupaciones más amplias. Uno de sus intereses actuales es el estudio de los aspectos biológicos y fisiológicos de la conducta. En particular se sienten preocupados por el efecto de la herencia y el ambiente sobre la inteligencia. ¿Cuál es la causa principal? Además, ¿Cuál es el papel que desempeña el cerebro en la conducta? No obstante, algo que encierra un interés aun mayor para casi el total de los psicólogos son procesos psicológicos tales como el aprendizaje, la precepción y la motivación. Estos procesos son vitales para lograr un entendimiento profundo de la conducta organizacional. Otro campo de interés importante para la psicología es el estudio de la personalidad. En realidad, es imposible analizar el aprendizaje, la percepción o la motivación de una persona sin estudiar al individuo como ente completo. La personalidad se asocia con el individuo como un todo. En años recientes, el número de psicólogos profesionales ha ido en aumento y, hoy en día, ocupan posiciones importantes en muchas esferas distintas. Algunos se han especializado académicamente en psicología experimental, social o clínica; otros se han ubicado en distintas empresas, en la industria y en organizaciones gubernamentales. Por ejemplo, hay psicólogos y asesores educativos que colaboraron con niños de en edad escolar, psicólogos industriales que trabajan primordialmente en la industria, en donde se ocupan de analizar y adiestrar a empleados de las organizaciones, etc. Como se puede ver, existen muchas clases de psicólogos interesados en estudiar las diversas dimensiones de la conducta humana. No obstante, cuando se está familiarizado con las ciencias como la psicología, quizá se experimentara inquietud con grandes expectativas. Es conveniente poner a la psicología en perspectiva haciendo notar algunas de las cosas que los psicólogos pueden hacer. 1 1. Los psicólogos no pueden “leer la mente” simplemente observando a la persona. 2. Los psicólogos no tienen ningún interés en psicoanalizarlo cuando hablan con usted 3. Los psicólogos no son adivinos. 4. Ningún psicólogo ni nadie más, le puede decir a la persona nada respecto a si misma basándose en los abultamientos de la cabeza (frenología). 5. Ningún psicólogo ni nadie, le puede revelar nada de la personas basándose 6. 7. en el numero de letras de su nombre (numerología) o por las líneas de la mano (quiromancia). 8. En su mayoría, los psicólogos no se sienten interesados en fenómenos místicos tales como la telepatía o clarividencia. Gregory A. Kimble y Norman Garmezy, General Psychology, 2ª. Ed. (Nueva York: The Ronald Press, 1963), Pág. 3. 1 63 Fuente: Idalberto Chiavenato, “Administración de recursos humanos” El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la actuación de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, etc. necesita por lo mismo, conocer del mejor modo posible los diversos resortes psicológicos para tratar de influir en el logro de la cooperación de los hombres, como base para su coordinación. La administración, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de dichos fenómenos, no puede prescindir de los principios y las leyes de la psicología. El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los demás, y de ello depende en gran parte su éxito. La psicología indica, por lo mismo, que métodos administrativos son más adecuados, y proporciona bases técnicas para influir de manera de actuar de quienes integran un organismo social, en forma de hacer sus acciones lo más eficientes que sea posible. Tres formas principales ayudan la psicología al administrador: a) Ofreciéndoles algunas técnicas de carácter esencialmente psicológico, pero que no son utilizadas por la administración como un instrumento o medio para coordinar b) Analizando los aspectos psicológicos de algunas técnicas de naturaleza ya substancialmente administrativa (el estudio del “efecto halo” o la “tendencia central”) en la calificación de trabajadores supervisores o desarrollo de ejecutivos. c) Proporcionando al administrador una serie de conocimiento y técnicas psicológicas que lo ayuden para comprender mejor a sus subordinados, motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y, en una palabra, lograr su cooperación, como medio para su coordinación más adecuada. 64 Podemos decir entonces que la psicología es la ciencia que pretende medir, explicar y a veces cambiar la conducta de los humanos y de algunos animales. Los psicólogos se dedican al estudio y la comprensión del comportamiento del individuo. Quienes han colaborado y siguen enriqueciendo los conocimientos del CO son teóricos del aprendizaje y la personalidad, consejeros y, lo más importante, los psicólogos industriales y organizacionales. Fuente: Idalberto Chiavenato, “Administración de recursos humanos” Los primeros psicólogos industriales se ocuparon de los problemas generados por la fatiga, el aburrimiento y otros factores relativos a las condiciones de trabajo que pudieran impedir el adecuado desempeño laboral. Más recientemente, sus aportaciones han crecido y abarcan el aprendizaje, la percepción, la personalidad, la capacitación, la eficacia del liderazgo, las necesidades y las fuerzas motivadoras, la satisfacción con el puesto, la toma de decisiones, las evaluaciones del desempeño, la medición de las actitudes, las técnicas de selección de empleados, el diseño de los puestos y la tensión laboral. SOCIOLOGÍA La sociología es el estudio de la conducta social, sobre todo entre culturas, instituciones y grupos. Los sociólogos modernos se ocupan particularmente en investigar la conducta social interdependiente. Por ejemplo, en una base social, se interesan por 65 a) Los problemas internos de la sociedad b) Los componentes comunes que se encuentran en la mayoría de las sociedades c) La manera en que estas asignan la responsabilidad para las diferentes tareas. A nivel institucional, se preocupan por las diversas organizaciones que constituyen la sociedad, incluyendo instituciones políticas, legales y religiosas. Fuente: Idalberto Chiavenato, “Administración de recursos humanos” La principal preocupación se asocia con el trabajo de los sociólogos que estudian la conducta de grupo, ya que el grupo es la unidad de análisis que se relaciona más íntimamente con la sociología moderna. El análisis de grupo abarca dos campos de interés: los grupos primarios y la investigación de grupos pequeños. Los grupos primarios son aquellos que se caracterizan por una “cooperación y asociación íntima y directa”. 2 Los ejemplos más comunes de grupos primarios son la familia y el grupo de coetáneos. Ambos tienen impacto muy importante en el comportamiento y constituyen una de las unidades estructurales básicas de toda nuestra sociedad La investigación de grupos pequeños no se limita a los grupos primarios. El objetivo de este tipo de investigación es estudiar las formas de conducta que emergen como resultado de la interacción social. Los sociólogos que emprenden la investigación de grupo se interesan más en “como a interactuar el grupo pequeño, que en cuál es la causa por la que interactúan”. 3 Mientras que los psicólogos se concentran en el individuo, los sociólogos se ocupan del sistema social en el que realizan sus funciones; es decir, la sociología estudia a la gente en relación con sus semejantes. Los sociólogos han hecho la mayor Charles Horton Cooley, Social Organization (Nueva York: Charles Scribner´s Sons, 1909, Pag. 23. James B. McKee, Introduction to Sociology (Nueva York: Holt, Rinehart and Winston, Inc. 1969) Pag. 55. 2 3 66 contribución al CO con su estudio de la conducta grupal en las organizaciones, en particular las formales y complejas. Entre las áreas del CO que han recibido conocimientos valiosos de los sociólogos se encuentran la dinámica de grupos, el diseño de equipos de trabajo, la cultura organizacional, la teoría y la estructura de las organizaciones formales, la burocracia, las comunicaciones, el estatus, el poder y los conflictos. Fuente: Idalberto Chiavenato, “Administración de recursos humanos” PSICOLOGÍA SOCIAL La psicología social es una de las 4 ramas fundamentales de la Psicología cuyos orígenes se remontan a inicios del siglo XX. Sus inicios se pueden datar específicamente en 1879 con la aparición de la Psicología de los pueblos, desarrollada por Wilhelm Wundt. La psicología social es el estudio científico de cómo los pensamientos, sentimientos y comportamientos de las personas, son influenciados por la presencia real, imaginada o implicada de otras personas. 4 Según esta definición, científica refiere al método empírico de investigación. Los términos pensamientos, sentimientos y comportamientos incluyen todas las variables psicológicas que se pueden medir en un ser humano. La afirmación que otras personas pueden ser imaginadas o implicadas sugiere que somos propensos a la influencia social incluso cuando no hay otra gente presente, como cuando vemos la televisión, o siguiendo normas culturales internalizadas. Típicamente, los psicólogos sociales explican el comportamiento humano como resultado de la interacción de estados mentales y situaciones sociales inmediatas. Allport, G. W. (1985). The historical background of social psychology. In G. Lindzey & E. Aronson (Eds.). 4 67 En el heurístico famoso de Kurt Lewin, el comportamiento puede ser visto como una función de la persona y el medioambiente, B=f (P, E). En general, los psicólogos sociales tienen una preferencia por los hallazgos empíricos basados en laboratorios. Sus teorías tienen tendencia a ser específicas y enfocadas, en vez de globales y generales. La psicología social es un dominio interdisciplinario que salva el espacio entre la psicología y la sociología. Durante los años inmediatamente posteriores a la Segunda Guerra Mundial, había una colaboración frecuente entre psicólogos y sociólogos. 5 Sin embargo, las dos disciplinas han virado hacia una actitud cada vez más especializada, aislándose la una de la otra durante los años recientes; los sociólogos se han centrado en macro variables (por ejemplo, la estructura social), yendo hacia una extensión mucho más grande. No obstante, los enfoques sociológicos a la psicología social se convierten en una contraparte importante a la investigación psicológica en el área. El énfasis entre los psicólogos sociales estadounidenses y los psicólogos sociales europeos. Haciendo una amplia generalización, se puede decir que, tradicionalmente, los investigadores estadounidenses se han centrado más en el individuo, mientras los europeos han prestado más atención a los fenómenos a nivel de grupo. 6 Una de las principales áreas a las que los psicólogos sociales han dedicado considerables investigaciones es el cambio, como implantarlo y como reducir las barreras a su aceptación. Además, los psicólogos sociales han realizado contribuciones significativas para medir, entender y modificar las actitudes, las pautas de comunicación, las formas en que las actividades de los grupos satisfacen las necesidades individuales y la toma grupal de decisiones. ANTROPOLOGÍA La antropología se define a menudo como la ciencia del hombre. En el estudio del comportamiento organizacional, la subárea más importante de esta disciplina es la antropología cultural, que se ocupa del impacto que tiene la cultura sobre la conducta. La cultura consiste en ideas, patrones y valores que se han aprendido como resultado de vivir en una sociedad en particular. Comúnmente, la cultura dicta al mismo tiempo lo que la persona debe aprender y como debe comportarse. La mayoría de los antropólogos siguen métodos básicos. En primer lugar, estudian a los seres humanos como un todo tomando en cuenta al individuo, el grupo, la institución, la sociedad y la cultura, como partes interrelacionadas e interdependientes. Esta perspectiva del sistema permite al antropólogo observar al ser humano como algo más que una simple suma de sus partes. Sewell, W. H. (1989). Some reflections on the golden age of interdisciplinary social psychology. Annual Review of Sociology. Vol. 15 6 Moscovici, S. & Markova, I. (2006). The making of modern social psychology. Cambridge, UK: Polity Press 5 68 En segundo lugar, los antropólogos se interesan en comparar el comportamiento entre culturas. Por ejemplo, la manera en que se comporta un gerente de negocios en Estados Unidos puede ser muy distinta a la forma en que se conduce un gerente de negocios en México. Las diferencias se explican a menudo debido a las actitudes administrativas que existen en cada cultura específica. Esto se ha evidenciado de manera específica en un estudio del razonamiento administrativo, en el que se dio un cuestionario de actitudes a miles de gerentes de diferentes países en todo el mundo. 7 Las preguntas se diseñaron para recabar información sobre cuatro campos diferentes: 1. El punto de vista del gerente sobre capacidad de liderazgo e iniciativa que tiene la persona promedio. 2. La convivencia de que el gerente comparta información y objetivos con sus subordinados, en vez de limitarse a darles directivas restringidas y específicas. 3. El deseo que los gerentes creían que los subordinados tenían por participar en la toma de decisiones. 4. El deseo que los gerentes creían que los subordinados abrigaban para controlar su propio desempeño. En la figura siguiente se presentan los resultados obtenido en algunas culturas seleccionadas. La línea horizontal 0-0 presenta la respuesta promedio para todos los gerentes de todos los países. Los puntos que quedan sobre la línea simbolizan las calificaciones superiores al promedio, en tanto que los que quedan debajo de la misma representan las calificaciones menores que el promedio. Como se observa en la figura, los gerentes de Estados Unidos informaron que el individuo tiene gran capacidad de liderazgo e iniciativa, en tanto que los gerentes suecos no compartieron este punto de vista. Del mismo modo, los gerentes estadounidenses creían que era conveniente compartir información y objetivos con los subordinados, mientras que los gerentes de la India y Argentina se oponían notablemente a este punto de vista. En promedio, los gerentes del Japón informaban que los subordinados deseaban participar en la toma de decisiones, en tanto que los gerentes de Estados Unidos adoptaban una posición más o menos neutral sobre este punto, y los de Argentina tendían a estar en desacuerdo. Por último, los gerentes empresariales de Suecia afirmaron que los subordinados desean regular su propio desempeño, en tanto que los de Estados Unidos y la India tendían a contradecir dicha posición. Resultados de esta índole ilustran la forma en que las diferencias culturales afectan la forma de administrar que tienen las personas. Algunos individuos creen que el perfil de un administrador empresarial de Estados Unidos es el mejor para las naciones industrializadas, mientras que un perfil distinto será más apropiado para los países subdesarrollados. Sin embargo, según los datos de la figura se observa que el Japón, una nación desarrollada, no tenía el mismo perfil básico que Estados Unidos. Además, aunque no se presenta en la figura, los administradores alemanes difieren de la mayoría de lo de Estados Unidos. Puesto que el Japón y Alemania son naciones industrializadas, es probable que el estilo “correcto” de administración sea más bien una función de la cultura que de la industrialización. Mason Haire, Edwin E. Ghiselli y Lyman W. Porter, Managerial Thinking: An International Study (Nueva York: John Wiley & Sons, Inc., 1966) Pags. 19 – 20. 7 69 Sin embargo, los puntos de vista administrativos estadounidenses que a primera vista son más democráticos, no son necesariamente mejores, o más apropiados en otros países. Algunos estudiosos revelan que, en competencia directa con las empresas multinacionales estadounidenses, las compañías latinoamericanas de propiedad y administración local obtenían mejores resultados. Un experimento con administración de participación indico que, aunque este estilo llevaba a un nivel más elevado de productividad, cooperación de los empleados y satisfacción de Estados Unidos, el mismo estilo aplicado en Noruega no había tenido el mismo rendimiento. Los trabajadores no consideraban su participación como legitima. 8 La obra de los antropólogos sobre las culturas y los medios ha ayudado a entender las diferencias en los valores, actitudes y los comportamientos fundamentales de personas de diversas nacionalidades y organizaciones. Buena parte de nuestra comprensión actual de la cultura, los ambientes y las diferentes culturas nacionales en las organizaciones es resultado del trabajo de los antropólogos o de quienes utilizan sus métodos. 8 Ross A. Webber, Management (Homewood, III.: Richard D. Irwin, 1975), Pag 233. 70 CIENCIAS POLÍTICAS La ciencia política o politología es una ciencia social que desarrolla su campo de estudio tanto en la teoría como en la práctica de políticas y la descripción y análisis de sistemas y comportamientos políticos de la sociedad con el Estado. Significa no abandonarse a la creencia del vulgo y no lanzar juicios de valor sobre la base de datos no atinados. En pocas palabras, remitirse a la prueba de los hechos; es decir, estudiar la repetición de fenómenos en el terreno de la política, a semejanza de lo que ocurre en las ciencias numéricas. Por tanto, el estudio de la política es lo observable. En general no está referido a lo que debería ser la política como tipo ideal o conducta deseada; esa área dentro de la teoría política es característica de la filosofía política. Tampoco es el estudio de los elementos formales de la política como lo son las leyes, su formación y las intenciones de éstas, tarea de la jurisprudencia. La ciencia política tiene en cuenta el comportamiento político efectivo y observable de las personas y las sociedades, así como de sus estructuras y procesos. Sus niveles de teorización son el descriptivo, el explicativo y el interpretativo. Aunque a menudo se las ignora, las contribuciones de las ciencias políticas son significativas para entender el comportamiento en las organizaciones. Las ciencias políticas estudian la conducta de individuos y grupos en los medios políticos. Entre los temas que interesan a los especialistas están la estructuración de los conflictos, la distribución de poder y su manipulación por intereses personales. ECONOMÍA La sociología y el derecho, cuya, son dos disciplinas base, ya que la misma administración solo puede darse precisamente “en un organismo social jurídicamente estructurado” Pero como administración tiene una de sus divisiones principales en “la de las personas” y “la de cosas”, las dos ciencias que de una manera inmediata concurren a auxiliarla son, desde el punto de vista de las cosas, la economía, y del de las personas, la sociología. Quiere esto decir, que todo administrador necesita contar con el auxilio de la primera, para el manejo de las “cosas”, y el de la sociología, para el de las “personas”. 71 La administración tiene como fin “lograr la máxima eficiencia” de las formas sociales, esto es, obtener el máximo de los resultados con el mínimo de esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su más clara aplicación en la economía, siendo en ella donde primero se formulo, y donde más exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley económica básica. DERECHO Derecho, base de la administración El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Solo sobre la base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la administración privada. Solo puede administrarse un organismo social, cuando es posible exigir determinadas acciones de los demás, sea que estas les hayan sido impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio. Las normas administrativas muchas veces sustentan directamente, por ello, sobre las jurídicas; otras veces, derivan directamente de un convenio, pero este, a su vez, descansa en un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar que la administración no es de suyo jurídica, sino meta-jurídica; esto es: que no se realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que busca estimular la cooperación eficaz, de quienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr la máxima eficiencia en la coordinación. Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinación es imposible; pero en el mero cumplimiento forzado de estos, no existen tampoco de suyo elementos suficientes para lograr la máxima eficiencia de la coordinación, fin al que la administración se dirige. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN TIPO DE HERRAMIENTA Experimentación En un laboratorio, dentro de una organización o afuera del lugar de trabajo Estudio de una muestra Casos de estudio MOMENTO DE LA RECOLECCIÓN Observación Cuestionarios Entrevistas Registros Antes de efectuar los cambios requeridos y después de realizarlos Cuestionarios Entrevistas Registros Observación Entrevistas Registros En un momento determinado Después de un periodo de tiempo Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/doorganizacional. 72 Características del método científico 1. Sus procedimientos son públicos 2. Las definiciones son precisas 3. La información recolectada es objetiva 4. Los resultados obtenidos pueden ser reproducidos 5. Su aplicación es sistemática, metódica y acumulativa 6. La intención radica en explicar, entender y predecir un evento Ventajas del método científico en el estudio del comportamiento humano La rama científica tiene mucho que ofrecer al estudio del comportamiento humano. • Permite una adecuada relación entre varias ciencias del conocimiento humano, como las que componen la ciencia del conocimiento (física) • Cambia y se adapta de acuerdo al desarrollo de las personas, aprendiendo de sus errores, e incorporando nuevos conceptos • Ha producido gran cantidad de información sobre el comportamiento humano que ha creado “conocimiento” • Es verificable y puede ser perfectible (autocorregible) • Es objetiva Conclusiones sobre el método científico de la ciencia del comportamiento humano • El gerente debe saber cómo motivar a su gente, ser un líder y comprender como afectan las relaciones interpersonales en el trabajo • Proporciona información para la toma de decisiones pues provee hechos y la teoría necesaria cuando se afectan las variables • Contribuye al proceso de “organización” y “control” dentro de las fases de la administración • Al estimular para motivar a la gente, se debe tener en cuenta que cada persona es diferente y espera de su trabajo cosas distintas. • Los trabajadores se esfuerzan más si perciben que la alta gerencia se interesa por su bienestar • El concepto de hombre racional debe ser reemplazado por hombre social. En otras palabras las necesidades sociales son más fuertes que las necesidades económicas personales • Debe producirse una transformación de grupos hacia equipos que se orienten al cumplimiento de metas comunes, entendiendo también las metas personales. 73 Fuente: Idalberto Chiavenato, comportamiento organizacional, Thomsom, 2004 PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN En las próximas décadas la tarea administrativa será incierta y excitante, pues deberá enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e incertidumbre. El administrador deberá enfrentar problemas cada vez más diversos y más complejos que los anteriores, y sus atención estará dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionarán información contradictoria que dificultará su diagnóstico y la compresión de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafíos de los competidores; expectativas de la alta administración, se los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafíos y expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompañarlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusión de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una 74 turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirán impactos profundos en las empresas. Las próximas décadas se caracterizarán por los desafíos y turbulencias que deberá enfrentar la administración: • Las empresas están en continua adaptación a sus ambientes. Esta adaptación continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reducción de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa. • Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflación. Los costos de energía, materias primas y fuerza laboral están elevándose de forma notoria. La inflación exigirá cada vez mayor eficiencia en la administración de las empresas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reducción de costos operacionales. • La competencia es cada vez más aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, también crecen los riesgos en la actividad empresarial. • La internacionalización del mundo de los negocios, denominada globalización, es el factor más importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicación, del computador y el transporte, las empresas están internacionalizando sus actividades y operaciones. • Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven más competitivas, sofisticadas tecnológicamente, se internacionalizan más y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman más la atención del ambiente y del público, son más visibles, y la opinión pública las percibe mejor. Las empresas deben enfrentar todos estos desafíos, presiones y amenazas ( en el futuro serán muchos más) que recaen sobre ellas, y la única arman con que cuentan será sólo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cómo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre sí (tareas, tecnologías, estructura organizacional, personas y ambiente externo).La administración necesita de las siguientes las ciencias anteriormente tratadas para poder desenvolverse como tal y en pleno. 75 DISCUSIÓN El autor menciona que los psicólogos organizacionales se ocuparon y ocupan de problemas o causas que influyen positiva o negativamente para el buen desempeño de los trabajadores dentro de la organización, pero también se debe de tomar en cuenta a mi parecer, no solo factores relativos a las condiciones de trabajo sino ver más allá del ambiente laboral y también enfocarse un poco en lo personal, para así poder observar y ver como esto se refleja en el buen o mal desempeño del trabajador. Menciona también que los psicólogos sociales han realizado contribuciones significativas para medir, entender y modificar las actitudes; debemos preguntarnos si siempre será necesario modificar las actitudes para lograr una mejor dinámica de grupo, teniendo en cuenta que cada persona es diferente de otra y tiene diferentes ideas, maneras de pensar y de actuar, siempre funciona modificar las actitudes o es simplemente que hay que adaptarse al cambio y es necesario no solo entender sino también modificar para lograr algo. En lo referente a antropología nos dice que buena parte de nuestra comprensión actual de la cultura, los ambientes y las diferentes culturas nacionales en las organizaciones es resultado del trabajo de los antropólogos o de quienes utilizan sus métodos, aquí podemos decir que todo lo que se menciona es el resultado del trabajo de los estudios e investigaciones que realizan los antropólogos acerca de las personas y los grupos pero teniendo en cuenta también la labor conjunta que hacen los que utilizan sus métodos porque si bien los antropólogos investigan y dan los aportes es necesario también aplicarlos y ver qué es lo que se está hallando. 76 CASO DE ESTUDIO 1. Gestión por competencias orientadas al cliente En una entidad de crédito se plantea introducir la gestión por competencias. Una de las que han identificado es la de «orientación al cliente». La dirección de la entidad desea fomentar esta competencia entre las personas que trabajan en agencias y sucursales; además, la evaluación del personal para el cobro de incentivos, en parte, se basará en ella. La definición de dicha competencia y los comportamientos asociados a la misma se establecen en el siguiente grafico. Competencia de orientación al cliente. El departamento de recursos humanos Definición del comportamiento propio de la competencia Actitud de dirigirse hacia los clientes con la intención de escuchar sus problemas y de resolver sus dudas. Disposición para satisfacer las necesidades de éstos mediante la venta de los productos y servicios comercializados por la empresa que sean más adecuados a sus características. Comportamientos asociados a la competencia y escala para su clasificación Nivel 0.Incompetente Rehuye a los clientes siempre que puede. Si no hay mas remedio, los atiende con gesto serio y modales bruscos, y deriva hacia otros compañeros la solución de las preguntas formuladas. No intenta colocar los productos de la entidad. Nivel 1. Parcialmente Atiende a los clientes cuando estos los solicitan. El trato incompetente es adecuado pero seco. No da soluciones convincentes a sus dudas. Desaprovecha las ocasiones para presentar los productos de la compañía, solo lo hace si los clientes se interesan por un producto concreto. Nivel 2. Parcialmente Atiende por iniciativa propia a los clientes “amigos”, con competente quienes pierde mucho tiempo. Atiende a los demás cuando lo solicitan, Sólo resuelve los problemas más sencillos y remite el resto a sus compañeros. A veces intenta vender los productos de la empresa, pero por lo general de forma inadecuada por un conocimiento técnico deficiente, y por no adaptarse a las necesidades del cliente. Nivel 3. Competente Atiende a los clientes por iniciativa propia, siempre que el trabajo se lo permita. Resuelve sus dudas de forma razonable o remite al interesado a quien pueda hacerlo. Su trato es correcto y amable. Si se produce la ocasión, presenta los productos que tiene la empresa. Nivel 4. Muy Atiende por propia iniciativa a cualquier cliente actual o competente potencial. Prioriza el tiempo y las características de la atención a la importancia para la entidad e la persona atendida. Asesora y vende productos de forma eficaz; conoce bien el producto que ofrece y se adapta a las necesidades de su interlocutor. Nivel 5. Excelente Presenta características empáticas sobresalientes; competencia percibe el estado de ánimo del cliente, lo que en el fondo desea y sabe evaluar el impacto de su oferta. 77 CASO DE ESTUDIO 2. Institución estatal reformadora La institución estatal reformadora, es un ente rector del ministerio de justicia de nuestro país, cuyos objetivos son reeducar, rehabilitar y reintegrar a la sociedad a cualquier persona que haya delinquido. Cuenta con delegaciones a nivel de todo el Perú. Cada uno de estas se encuentra bajo la jurisdicción de su dirección regional, según su respectiva ubicación. La institución estatal reformadora, se ve en la imperiosa necesidad de modernizar la organización y sus estructuras frente, al auge en estos últimos años de la corrupción, así como la desorganización que se ha apoderado de la institución, lo que provoca que hasta la fecha no se esté cumpliendo con los objetivos de la misma. Un tema de gran relevancia en estos últimos tiempos es el desarrollo del conocimiento como una variante del desarrollo de las organizaciones a lo cual por supuesto, no está ajena la IER al mundo globalizado en el que nos vemos inmerso. Es así, que basándose en este concepto y muchos otros relacionados, es que inicia la capacitación de su personal con el fin de estar en la posibilidad de lograr esos objetivos organizacionales que necesita concretar la institución. A dicha capacitación tienen acceso todos aquellos que han destacado de alguna u otra manera, durante su tiempo de servicio dentro de la institución. En consonancia con el ingreso cada vez mayor de las mujeres en la organización y al buen desempeño de estas, son varias de estas trabajadoras que logran ser seleccionadas para importantes ciclos de capacitación, de los cuales se dicen deberán emerger los nuevos líderes que, a través de un proceso de transición deberán iniciar la época del CAMBIO EN LA INSTITUCIÓN. Es necesario agregar que el ingreso de las mujeres a esta nueva etapa de cambio, es posible gracias al poder que les otorga el conocimiento. La capacitación se llevo a cabo en la ciudad de Lima a donde viajaron las personas seleccionadas, y se internaron por un periodo de un año en la escuela CAME donde se les entreno en altos estudios de administración penitenciaria. Culminado el ciclo de capacitación, los más importantes puestos a ocupar en la organización serán para aquellos que lograron los puntajes más elevados y que además posean otras características compatibles con el perfil de cada cargo. Para sorpresa de todos mayoría de las personas seleccionas fueron mujeres. Las personas, más destacadas en su pase por esta escuela de capacitación, se hicieron acreedoras a una beca para realizar estudios en Japón por un periodo de 4 meses (ciudad donde se encuentran las instituciones penitenciarias más eficaces del mundo). Fueron acreedoras a estas becas un grupo de trabajadores, que a su vez también fueron en su mayoría mujeres, entre ellas la señora Justa Peñarrieta, quien a su retorno, fue colocada a la dirección del de un penal de hombres conformado por una población penal de 1000 internos. Dadas las características de la institución la cual por su naturaleza de funciones está relacionada a la seguridad, se creía que solo los hombres podrían gerenciar, pues el uso de la fuerza fue el sello de sus acciones. Este hecho motivo el gran rechazo a recibir a las mujeres como responsables de la institución, siendo incluso motivo de burlas, desplantes y las peores discriminaciones, para su gestión. El personal se preguntaba ¿Cómo es posible que una mujer esté a cargo de un penal conformado por más de 1000 internos hombres? Sin embargo una vez establecida en el cargo demostró con su gestión que estaba preparada para responder al reto que le significo ocupar un cargo jamás desempeñados por Mujeres, sino que además los frutos de su gestión estuvieron caracterizados por : Honradez ( toda vez que la corrupción estaba muy arraigada e inclusive en las altas esferas del gobierno local, 78 regional y hasta central, y frente a ella la lucha desarrollada a pesar de ser constante, los resultados todavía eran muy insignificantes y en algunos casos esta situación fue motivo de deserción), cambios en la estructura de la organización bajo su mando que produjo mejores resultados, así como metas jamás logradas. Además se observó mayor capacidad de gestión, mejoramiento de la imagen de la institución ante la sociedad, lo que originó la creación de una red de apoyo institucional que permitía lograr las metas planteadas. Por estos resultados, puestos de dirección y de administración de centro penitenciarios fueron asignados a mujeres a lo largo de todo el país. Sin embargo y contrariamente al hecho de que se avanzó mucho a pesar de los constantes hostigamientos, algunas de las administradoras de los penales, después de un tiempo, fueron retiradas de sus cargos paulatinamente. Algunas rotaron hacía penales más pequeños y otras regresaron a sus cargos antiguos. Este proceso de capacitación al personal de la Institución Estatal Penitenciaria se inicio en el año 1999. En él se llegaron a interesantes conclusiones y una de las más acertadas, aunque poco valoradas por los altos funcionarios que iniciaron los procesos de mejoramiento, fue el de incluir a mujeres en puestos de dirección y administración de diversos penales en todo el país, por su alta capacidad de gestión, honradez y excelente calidad de trabajo. Este reconocimiento a la capacidad de la mujer, aunque corto, se considera un gran avance en el sistema penitenciario de nuestro país. Desde ese entonces hasta la fecha han pasado muchos funcionarios en las más altas esferas de la organización, muchos de los cuales no han compartido la idea de asignar a mujeres en los más altos cargos, generalmente por no complicarse en caso de algún error que se pudiera cometer, por el hecho que los empleados no tiene todavía esa cultura, le achacarían todos los malos procedimientos que se pudieran cometer, al personal femenino. En conclusión, la decisión de trabajar con mujeres en puestos claves y de toma de decisiones podría causar más problemas que soluciones para la gestión de cualquier alto funcionario e inclusive acabar con su carrera política. Sin embargo, a pesar de todos los argumentos sin base real y frente a los resultados de la gestión de las mujeres en la institución, hoy las tenemos cosechando los frutos en su corta gestión en el sector. 79 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. AMORÓS, Eduardo. Comportamiento organizacional. 2. CHIAVENATO Adalberto. Administración de recursos humanos. 3. HODGETTS, Richard M. Comportamiento en las organizaciones. 4. MARGULIES, N, Raia, A. P. Desarrollo Organizacional. Valores, proceso y tecnología. México: (1974). Editorial Diana, S.A. 5. REYES PONCE, Agustín. Administración de empresas: teoría y práctica. 6. ROBBINS, Stephen P. Fundamentos del comportamiento organizacional. 7. ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. 2004. Décima Edición. Pearson/Prentice Hall. México. 8. Comportamiento ético gerencial. www.wikipedia.org 9. http://www.gestiopolis.com 10. http://www.slideshare.net/j_rojas00/chiavenato-comportamiento 80 5 ENFOQUE MODERNO DE LA ADMINISTRACIÓN CONCEPTOS Y SISTEMAS Y CONTINGENCIAS 81 CONTENIDO “ENFOQUE MODERNO DE LA ADMINISTRACIÓN CONCEPTOS Y SISTEMAS Y CONTINGENCIAS” RESUMEN.................................................................................................................. 83 PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 83 INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 83 ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ................................................ 84 ENFOQUE MODERNO DE LA ADMINISTRACIÓN..................................................... 85 AVANCES RECIENTES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN ............................. 85 ENFOQUES MODERNOS ........................................................................................... 85 ENFOQUE DE SISTEMAS........................................................................................... 89 ENFOQUE DE CONTINGENCIAS................................................................................ 93 INGRESO EN UNA ERA DE COMPROMISO DINÁMICO ............................................ 95 PRINCIPALES DESAFÍOS PARA EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIÓN ................... 97 DISCUSIÓN ................................................................................................................ 98 CASO DE ESTUDIO 1. ERLE POWER AND ELECTRIC............................................... 100 CASO DE ESTUDIO 2. TACO BELL ............................................................................ 101 REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS ................................................................................ 102 82 RESUMEN Todas las teorías administrativas surgen posteriores de la Administración Científica de Taylor, y no son más que teorías adaptadas a hechos en cuestión ya que dadas las etapas del tiempo, marca la pauta para mejorar o crear –a veces descomponeralguna teoría administrativa. El trabajo presente se va a tratar el enfoque de sistemas que es la concepción de la organización como un sistema unido y dirigido de partes interrelacionadas, también el enfoque de contingencias visto del punto de vista según el cual la técnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organización podía variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias , también llamado enfoque situacional. PALABRAS CLAVE Estrategia organizacional, equipos de alto desempeño, benchmarking, reingeniería, calidad total, mejora continua, sistemas, INTRODUCCIÓN La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas solo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. La teoría de la contingencia señala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situación determinada, dependen de los parámetros particulares de la situación. Esta teoría nace dado el descubrimiento de que los principios de la administración clásica no son inamovibles e inseguros. La teoría de la contingencia busca identificar principios que originen acciones a seguir de acuerdo con la situación, en lugar de buscar principios universales que apliquen a dicha situación, como lo hace el enfoque clásico. Respecto a este punto, el mismo Fayol reconoció que la aplicación de sus principios requería del juicio del administrador, es decir, no deben aplicarse de manera mecánica. 83 ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaña tenía la necesidad imperiosa de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los británicos, con su supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de investigación de operaciones (I de O). Los ingleses reunieron la experiencia de matemáticos, físicos y otros científicos en los equipos de I de O y dieron grandes pasos en los tecnológico y lo táctico. Cuando los estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los llamados equipos de investigación de operaciones, basándose en el exitoso modelo británico para resolver problemas similares. Los equipos usaron las primeras computadoras para realizar los miles de cálculos que requieren los modelos matemáticos. Terminada la guerra, la aplicación de la investigación de operaciones a los problemas de la industria resultaba cada vez más evidente. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologías industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez más complejas. Estos avances trajeron consigo un sinfín de problemas que no se podían resolver fácilmente con medios convencionales. Cada vez se recurría mas a los especialistas en I de O para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas. Con los años, los procedimientos de la I de O se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genérico de la escuela de la ciencia de la administración. La escuela de la ciencia de la administración obtuvo popularidad debido a dos fenómenos de la posguerra. En primer lugar, el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicación entra computadoras ofreció un medio para atacar problemas de la organización, de gran escala y complejos. En segundo, Robert Mc Namara aplico una forma de la ciencia de la administración en Ford Motor Company en las décadas de 1950 y 1960. (Mas adelante, aplico la misma técnica cuando fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Johson.) Cuando los protegidos de McNamara, conocidos como los” muchachos maravilla” empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos, floreció la escuela de la ciencia de la administración. Si usted Está trabajando en una organización donde las decisiones administrativas se toman y justifican “desmenuzando cifras”, puede agradecérselo a Mc Namara y a su generación. Hoy, el enfoque de la ciencia de la administración para resolver problemas parte del momento en que se constituye un equipo interdisciplinario de especialistas para que analice el problema y proponga un curso de acción para la administración. El equipo formula un modelo matemático que muestra, en términos simbólicos, todos los factores relevantes que repercuten en el problema y su interrelación. También, cambia los valores de las variables del modelo (por ejemplo, incrementa el costo de las materias primas) y analiza las diferentes ecuaciones del modelo con una computadora, y así puede determinar las repercusiones de cada cambio. En última instancia, el equipo de la ciencia de la administración ofrece a la gerencia una base objetiva para que tome su decisión. La ciencia de la administración represento una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos modelos matemáticos, y las computadoras para desmenuzar las cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtiera en una actividad muy popular. Ahora. los gerentes pueden jugar con preguntas de tipo “¿qué pasaría si el futuro fuera así”? que las teorías de la administración anteriores no podían manejar. Por otra parte, la escuela de la 84 ciencia de la administración no presta mucha atención a las relaciones, per se, dentro de las organizaciones. Los modelos matemáticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numéricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. Así, cabria criticar que la ciencia de la administración fomenta que solo se conceda importancia a los aspectos de la organización que se pueden representar con cifras, olvidándose de la importancia de las personas y las relaciones. ENFOQUE MODERNO DE LA ADMINISTRACIÓN AVANCES RECIENTES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Las teorías ejercen mucha influencia. Cuanto mas tiempo usemos una teoría cualquiera, tanto mejor la manejaremos y tanto más tendremos a no buscar otras, a no ser que las circunstancias nos obliguen a cambiar. Esto explica por qué la teoría “moderna” de la administración es, en realidad, un rico mosaico compuesto por muchas teorías que han, perdurado, cuando menos, durante este siglo. Una ventaja de entender esta popularidad concurrente de muchos, durante este siglo. Una ventaja de entender esta popularidad concurrente de muchos puntos de vista sobre las organizaciones. Si el presente capitulo aún no le ha despertado en la mente los muchos estilos administrativos a los que ha estado expuesto, si le habrá preparado para el día en que, por ejemplo, usted trabaje con un gerente partidario de la “ciencia de la administración” que, a su vez, trabaje con un gerente que cree en alguna de las teorías que se presentan en la siguiente sección. Por el contrario, si usted ya ha trabajado con estos administradores, podrá entender mejor sus perspectivas. ENFOQUES MODERNOS Los sistemas administrativos son de vital importancia para cualquier tipo de empresa, independientemente cual sea la actividad económica de estas, si no tenemos un sistema muy organizado, sintetizado y muy claro para poder mejorar cada día el servicio hacia nuestros clientes no podrá ser una empresa exitosa por lo que para los diferentes tipos de empresa. Se utilizan los enfoques siguientes que mas adelantes serán explicados: • Estrategia organizacional • Equipos de alto desempeño • Benchmarking • Reingeniería • Calidad total • Mejora continua ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL A partir de esta búsqueda de ventaja competitiva, las organizaciones, cuando aplican un modelo de Gestión por Competencias, lo aplican tratando de llevar a cabo una alineación entre su plan estratégico (visión, valores, objetivos y metas) con sus procesos de negocio (aquellos hacia cuáles se dirigen su actividad empresarial), ha de estar en consonancia con los objetivos estratégicos (disminuir costes, aumentar productividad, aumentar la participación, utilización de un liderazgo efectivo…) El plan estratégico junto a los procesos de negocio sigue una serie de iniciativas tales 85 como marketing y crecimiento de negocio. Lo que se pretende es ver cómo el modelo de Gestión por Competencias y el plan estratégico de la empresa se articula y se integra, pues el modelo de Gestión por Competencias es un modelo de gestión holística, un modelo sistémico que reconoce la articulación interdependiente de todos y cada una de las partes que constituye una organización. Los elementos que la forman son los procesos, la tecnología y los recursos. Fuente:www. monografias .com EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO Sin duda, muchas organizaciones en su afán por ser cada vez más competitivas y eficientes, se han enfocado en crear, desarrollar y gestionar los llamados Equipos de Alto Desempeño. El rol de liderazgo en un equipo de trabajo de alto desempeño es fundamentalmente diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol gerencial de planeación, organización, dirección y control. Los líderes de equipo están enfocados en desarrollo continuo de capacidades de su equipo tanto que muchas de las responsabilidades asociadas con la administración y supervisión del grupo son gerenciadas por el grupo mismo. Como el grupo asimila más de estas responsabilidades de "supervisión", el líder del equipo está en una posición para trabajar en la expansión de su propio rol. Para formar un equipo de alto desempeño hacerlo no es sencillo. Debes aprender a administrar factores humanos y estratégicos que te permitan crear un ambiente de colaboración y encajar correctamente en las estructuras de una empresa. Si quieres sacar el máximo provecho a tus recursos, tanto humanos como de infraestructura. Fuente:www. monografias .com 86 BENCHMARKING Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratégico, donde se toman como referentes a empresas líderes de cada industria como modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan primero en que aspectos necesitan crecer y luego detectan la empresa que mejores prácticas realiza en esa área. Luego investigan a la Compañía y aplican esas prácticas en su organización. El Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prácticas como un estándar comparativo al cual llegar o bien superar. Cada función o área de la empresa puede ser "benchmarkeada". Algunos autores llaman al Benchmarking, "mejores prácticas" y es común encontrar esta acepción en español o "proceso de benchmarking". El Benchmarking, en su significación, reconoce que ninguna compañía es excepcional en todo. Es por ello que se convierte en un proceso permanente que incluye Compañías e industrias de todos los países del mundo. No se hace Benchmarking una sola vez. El Benchmarking requiere estar buscando constantemente mejores ideas y formas de resolver las cosas. El razonamiento que genera es el siguiente: "si estás buscando constantemente mejores prácticas de otras empresas de todo el mundo, podrás convertirte en una Compañía excepcional". Fuente:www. monografias .com REINGENIERIA Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costo, calidad, servicio y disponibilidad (rapidez). La reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía y luego cómo debe hacerlo. La reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos. La reingeniería implica un enfoque de gestión del cambio, diferente del que necesitan los programas de calidad. Los procesos que sean seleccionados para la reingeniería deben ser de carácter fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos de sus clientes. La reingeniería requiere la adopción de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnología de la información, liderazgo y análisis de procesos. 87 Para muchas empresas, la reingeniería es la única esperanza de librarse de los métodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios, que los llevarán inevitablemente al desastre. Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. La reingeniería tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales. Fuente:www. monografias .com CALIDAD TOTAL La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los procesos, de las máquinas y de todos los aspectos de la organización. Pero ante todo de las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los productos o servicios satisfactorios para el cliente. Fuente:www. monografias .com 88 MEJORA CONTINUA Este principio se aplica tanto a las personas como a las organizaciones donde laboran. Las actividades que realizamos en nuestra vida cotidiana, tanto de manera personal como organizacional, pueden mejorarse para crear individuos y organizaciones más competitivas en todos los campos posibles. La mejora continua permite, entre otras ventajas reducir costos, reducir desperdicios, reducir el índice de contaminación al medio ambiente, reducir tiempos de espera, aumentar los índices de satisfacción de los clientes, aprovechar al máximo la capacidad intelectual de todos los empleados, manteniéndolos al mismo tiempo motivados y comprometidos con la organización, etc. La mejora continua no sólo es necesaria, sino además una obligación permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, ética y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad. Fuente:www. monografias .com ENFOQUE DE SISTEMAS El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una organización por separado, piensa que la organización es un sistema único, que tiene un propósito y está compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posición permite a los gerentes contemplar a la organización como un todo y como parte del ambiente externo, más amplio. El enfoque de sistemas dice que la actividad de un segmento de la organización afecta, en diferentes grados, la actividad de un segmento de la organización afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos. Los gerentes de producción de una planta fabril, por ejemplo, prefieren las corridas de producción, interrumpidas de producción, interrumpidas y largas, de productos estandarizados para lograr un máximo de eficiencia y costos bajos. Por otra parte, los gerentes de mercadotecnia que quieren ofrecer a sus clientes la entrega rápida de una amplia gama de productos, preferirán un calendario de producción flexible, capaz de surtir pedidos especiales a corto plazo. Los gerentes de producción 89 partidarios de los sistemas deciden la programación cuando han detectado las consecuencias de sus decisiones para otros departamentos y para la organización entera. La médula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de los límites del organigrama tradicional, sino que deben entremezclar su departamento con toda la empresa. Para ello, no sólo tienen que comunicar se con otros empleados y departamentos, sino también, con frecuencia, con representantes de otras organizaciones. Sobra decir que los gerentes partidarios de los sistemas entienden la importancia que los hilos de las relaciones de negocio tienen para sus actividades. ALGUNOS CONCEPTOS Muchos de los conceptos de la teoría general de los sistemas están formando parte del lenguaje de los gerentes, quienes deben familiarizados con este vocabulario para estar al tanto de los avances actuales. Subsistemas. Las partes que constituyen un sistema entero se llaman subsistemas. Además, cada sistema puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor. Por ejemplo, un departamento es un subsistema de una planta, que puede ser un subsistema de una empresa, que puede ser un subsistema de un conglomerado o una industria, que es un subsistema del sistema mundial. Sinergia. Sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En términos organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos independientes de una organización cooperan e interactúan, resultarán más productivos que si cada uno de ellos actuara en forma aislada. Por ejemplo, en una pequeña empresa, habrá más eficiencia si cada departamento se relaciona con un departamento se relaciona con un departamento de finanzas, que si cada departamento tiene su propio departamento de finanzas independiente. 90 Sistemas Abiertos y Cerrados. Se dice que un sistema es un sistema abierto si interactúa con su ambiente; se dice que es un sistema cerrado si no lo hace. Todas las organizaciones interactúan con su ambiente, pero lo hace en diferente medida. Por ejemplo, una fábrica de automóviles es un sistema mucho más abierto que un monasterio o una cárcel. Límite del Sistema. Cada sistema tiene un límite que lo separa de su ambiente. En un sistema cerrado, el límite del sistema es rígido; en un sistema abierto el límite es más flexible. En años recientes, los límites de los sistemas de muchas organizaciones han ido adquiriendo flexibilidad. Por ejemplo, los gerentes de compañías petroleras que quieren realizar perforaciones marítimas deben tomar en cuenta el interés del público por el ambiente. Las comunidades estadounidenses están exigiendo de las empresas una responsabilidad ambiental cada vez mayor. Por ejemplo, Santa Rosa, California, ciudad de 125,000 habitantes, considera que las violaciones al ambiente, como la “expulsión de gases” de un producto de desecho, es decir, permitir que se evapore a la atmósfera, es un delito en potencia. Flujo. Un sistema tiene flujos de información, materiales y energía (incluso energía humana). Estos flujos del ambiente entran en el sistema en forma de insumos (por ejemplo, materias primas), pasan por procesos de transformación en el sistema (operaciones que los modifican) y salen del sistema en forma de productos (bienes y servicios). Retroalimentación. La retroalimentación es la clave para el control del sistema. Conforme avanzan las operaciones del sistema, se le va entregando información a las personas indicadas, quizás a una computadora, con objeto de evaluar el trabajo y, en su caso, corregirlo. Por ejemplo, cuando Aluminium Company of America empezó a enviar datos de la producción a la fábrica, los trabajadores de la planta de magnesio Addy, en Washington, de inmediato encontraron la manera de mejorar sus operaciones, elevando la productividad 72 por ciento. La teoría de los sistemas destaca la esencia dinámica y las interrelaciones de las organizaciones y el que hacer administrativo. Por tanto, ofrece un marco que nos permite planificar actos y adelantarnos a las consecuencias inmediatas y mediatas, al tiempo que nos permite entender las consecuencias inesperadas cuando se presentan. Con la perspectiva de los sistemas, los gerentes generales pueden conservar, con más facilidad, el equilibrio entre las necesidades de las distintas partes de la empresa y las necesidades y las metas de las compañías entera. 91 UN PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE LAS ORGANIZACIONES Se considera la organización como un sistema socio técnico abierto integrado de varios subsistemas, como se ilustra en la figura 5.3.con esta perspectiva, una organización no es un simplemente un sistema técnico o social. Mas bien , es la integración y reestructuración de actividades humanas en torno de varias tecnologías. Las tecnologías afectan los tipos de entradas a la organización, la naturaleza de los procesos de transformación, y los productos que surgen del sistema. Sin embrago, el sistema social determina la afectividad eficiencia en la utilización de la tecnología. La organización interna puede ser considerada como integrada por varios subsistemas importantes. El subsistema de objetivos y valores de las organizaciones es unos de los mas importantes de estos subsistemas. La organización toma muchos de estos valores de un medio ambiente sociocultural mas amplio. Una premisa básica es que la organización como subsistemas de la sociedad debe lograr ciertos objetivos determinados por el sistema que la envuelve. La organización cumple con una función para la sociedad, y si quiere tener éxito en recibir entradas, entre responder a los requerimientos sociales. El subsistema técnico se refiere al conocimiento requerido para el desempeño de las tareas, incluyendo las técnicas utilizadas en la transformación de entradas en productos. Esta determinado por los requerimientos de trabajo de la organización, y varia dependiendo de las actividades particulares. La tecnología para fabricar automóviles difiere sustancialmente de la utilizada en una refinería de petróleo a una compañía electrónica. De la misma manera, los requerimientos de trabajo y la tecnología de un hospital son diferentes a los de una universidad. El subsistema técnico adquiere su forma de acuerdo con la especialización de conocimientos y habilidades requeridas, los tipos de maquinarias y equipos implicados, y la disposición de las instalaciones. La tecnología afecta la estructura, de la organización, así como su sistema y psicológico. Fuente: Sergio Hernández Rodríguez “Administración”. 92 ENFOQUE DE CONTINGENCIAS Charles Kindleberger, economista reconocido en todo el mundo, gustaba decir a sus alumnos del MIT que la respuesta a cualquier interrogante importante de la economía es: “depende”, y proseguía diciendo que la tarea del economista consiste en especificar de qué depende y cómo. “Depende” también es una respuesta adecuada para los aspectos importantes de la administración. La teoría de la administración pretende determinar las relaciones pronosticables entre situaciones, actos y resultados. Por tanto, no es raro que un enfoque reciente quiera integrar las diversas escuelas del pensamiento de la administración concentrándose en la interdependencia de los muchos factores que implica una situación administrativa. El enfoque de contingencias (en ocasiones llamado enfoque situacional) fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conceptos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que vivían. Cuando métodos que eran muy eficaces para una situación no funcionaban en otras, buscaban una explicación. Por ejemplo. ¿por qué funcionaba magníficamente un programa de desarrollo organizacional en una situación y fracasaba rotundamente en otra? Los partidarios del enfoque de contingencias tenían una respuesta lógica para esta tipo de preguntas: los resultados difieren porque las situaciones difieren, la técnica que funciona en un caso no funcionará necesariamente en todos los casos. Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situación concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la productividad, el teórico clásico podría recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo. El científico de la conducta, en cambio, podría tratar de crear un ambiente psicológicamente motivante y recomendar una técnica como el enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinación de tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor autonomía para tomar decisiones. Empero, el administrador partidario del enfoque de contingencias preguntaría: ¿Qué método funcionará mejor en este caso?” Si los trabajadores no cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificación del trabajo sería la mejor solución. No obstante, con trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de enriquecimiento del trabajo podría ser más eficaz. El enfoque de contingencias significa un giro importante de la teoría moderna de la administración, por que representa cada serie de relaciones de la organización sujeta a sus circunstancias singulares 93 Un ejemplo de la necesidad de aplicar la teoría de la contingencia, está en la NASA, en donde a pesar de existir miles de manuales de procedimientos, siempre se tiene que actuar de manera coherente y responsable a la hora de tomar decisiones, ya que están de por medio vidas humanas. Investigaciones posteriores llevaron ha concluir que la mejor estructura para una empresa dada depende de factores contingentes, siendo los principales: la tecnología, el tamaño de la organización y el ambiente. Tecnología TEORIA DE LA CONTINGENCIA Tamaño de la organización Ambiente Elaboración propia Tecnología Este factor contingente incluye: los conocimientos, herramientas, maquinaria, y equipo, así como las técnicas y métodos de trabajo que la organización utiliza en sus procesos de producción e intercambio. Los aspectos más relevantes de la tecnología son la complejidad, la interdependencia, y el grado de creatividad relacionado con el ciclo de vida del producto. 94 Tamaño De La Organización Con el incremento del tamaño de la organización la estructura se hace más formal y compleja, la coordinación y la comunicación se vuelven procesos más difíciles pues las tareas se multiplican. La gran diferenciación que suele haber en las funciones de una gran organización lleva ha buscar la mayor especialización posible en su desempeño. Como consecuencia aparecen departamentos de apoyo, asesoría y control; a su vez, las estructuras crecen verticalmente, lo que lleva a que se tamice la información, en ocasiones a tal grado que la alta dirección pierde la visión de que pasa en los niveles operativos, pues es posible que sólo reciba información previamente procesada y resumida. Ambiente La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organización. Cuando el ambiente que rodea a la organización es altamente predecible debido a que hay pocos cambios en él, la empresa puede fácilmente ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas, con comunicación a través de los niveles jerárquicos y a trabajar con procedimientos claramente establecidos y políticas rígidas. En contraste, cuando el entorno de la organización es inestable y, cambios rápidos e impredecibles, la organización requiere de mayor flexibilidad interna que le permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos. En estas condiciones habrá mayor delegación de autoridad para la tomo de decisiones, la comunicación será más amplia y los procedimientos de trabajo y normatividad tenderán a ser más flexibles. INGRESO EN UNA ERA DE COMPROMISO DINÁMICO Todas estas teorías nos han llegado en un mundo de organizaciones y administraciones de finales del siglo xx. Tales teorías se aplican con el telón de fondo de veloces cambios y reconsideraciones profundas en cuanto a cómo evolucionarán la administración y las organizaciones en el siglo entrante. En el fondo de estas reconsideraciones que se están dando de diversas maneras al mismo tiempo, se encuentran nuevas concepciones de las relaciones y los tiempos. Como las fronteras entre las culturas y las naciones están desapareciendo y la nueva tecnología de la comunicación permite pensar en el mundo como una “aldea global”, el alcance de las relaciones internacionales e interculturales se extiende a gran velocidad. El ritmo de actividad de las organizaciones se acelera notablemente. Estas tendencias indican el actual aumento de la intensidad de las organizaciones y la administración. Con el propósito de resaltar la intensidad de las relaciones de las organizaciones modernas y la intensidad de las presiones del tiempo que rigen dichas relaciones, hemos llamado el enfoque del compromiso dinámico a esta nueva corriente teoría de la administración. Nosotros hemos creado el término “compromiso dinámico”. En momentos en que las teorías cambian, suele ser cierto que lo último que suele pasar es que alguien adjudique un nombre a una teoría nueva. Usamos el concepto compromiso dinámico para transmitir el ánimo de los conceptos y los debates presentes sobre la administración y las organizaciones. Es muy probable que dentro de 20 años, cuando usted haya avanzado mucho en el camino de la organización, eche la vista atrás y llame de alguna otra manera a esta etapa de cambios. 95 ADMINISTRACIÓN EN EL SIGLO XXI La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoración del capital intelectual. Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital intelectual al menos de la misma manera como se preparan para administrar las finanzas o la producción de sus firmas, sus compañías estarían mejor situadas y las personas que hacen parte de ellas trabajarían con más corazón por ser los mejores. Básicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciación del capital intelectual, a continuación hacemos referencia a ellos: 1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu empresa: inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos. 2. ¡Innovar o morir!: desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para promover innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa. 3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratégicos escondidos, luego impúlsalos lo más que puedas: quieres ser parte de una empresa excepcional, fíjate en todos tus colaboradores y en todos los procesos, seguro hallarás potencial de valor que podrás aprovechar y apalancar. 4. Desarrolla la inclinación por la velocidad y la acción de tu empresa: el análisis y la reflexión son muy buenas, pero no llegarás a ningún lado sin llevar los planes a la práctica, más vale que seas rápido antes que otros se te adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cómprate una moto por que tu competencia se mueve más rápido de lo que imaginas. 5. Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no sabes como decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Inténtalo y si dan vía a tu idea llévala a cabo, la prueba y el error valen. 6. Rompe barreras: las compañías "virtuales" del siglo xxi están desmantelando las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, cambia horarios, formas de compensación y de capacitación, etc. 7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: empodera a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, si tu los contrataste es por que son los mejores cree en ellos. 8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: los mercados de mayor crecimiento en el mundo no sólo están fuera de estados unidos, también están fuera de los países de la oecd. Conviértete en un dirigente global, sí así como suena, las economías emergentes tienen crecimientos muy rápidos que puedes aprovechar. 9. Admite que la revolución ecoindustrial está sobre nosotros: los resultados financieros no son lo único que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos entre economía y medio ambiente son más estrechos día a día. 10. Has del aprendizaje organizacional una religión de tu empresa: si tienes la posibilidad de conocerte, aprender rápido y atacar, basado en dicho conocimiento, las debilidades de tu empresa, tendrás una ven oportunidades, nuevos productos, servicios y tecnologías antes que tu competencia, serás líder. 11. Desarrolla herramientas estratégicas para medir tu desempeño: no basta con mediciones estáticas de las finanzas o el desempeño de mercados, debes 96 detectar los factores dinámicos que afectan la producción, las finanzas, el mercado y en general, el entorno de tu empresa. PRINCIPALES DESAFÍOS PARA EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIÓN 1. El crecimiento de las organizaciones: las organizaciones con éxito tienden al crecimiento y a la ampliación de actividades, bien sea en términos de tamaño y recursos, de la expansión de sus mercados o del volumen de sus operaciones. A medida que una organización crece, se presenta una subdivisión interna y una especialización de los órganos y de las personas y, en consecuencia, una mayor necesidad de coordinación e integración de las partes responsables de garantizar la eficiencia y la eficacia. La organización del futuro, deberá tener una estructura y un comportamiento capaces de adaptarse a los cambios rápidos y frecuentes, y de esta manera seguir con éxito en el mundo. 2. Competencia más agresiva: a la par que aumentan los mercados y los negocios, crecen también los riesgos en la actividad organizacional, principalmente en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor será el que tenga mayor demanda. La fabricación de tal producto o la prestación de tal servicio implicará mayores inversiones en investigación y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnología, disolución de viejos departamentos y divisiones y creación de nuevos, búsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer. 3. Sofisticación de la tecnología: con el progreso de las comunicaciones, del computador y del transporte en jet, las organizaciones y las empresas han internacionalizado sus operaciones y actividades. La tecnología proporcionará una eficiencia y una precisión mayores, así como la liberación de actividad humana que se podrá orientar hacia tareas más complicadas que exijan planeación y creatividad. La tecnología introducirá nuevos procesos e instrumentos que afectarán la estructura y el comportamiento de las organizaciones. Tasas elevadas de inflación: los costos de energía, de materias primas, de mano de obra, del dinero, se elevan continuamente. La inflación exigirá, cada vez mayor eficiencia de la administración de las organizaciones y empresas, para que éstas puedan obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reducción de costos de operación. La inflación impondrá de modo inevitable, nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones con ánimo de lucro: éstas deberán luchar por las utilidades y la supervivencia a través de la búsqueda de mayor productividad. Internacionalización de los negocios: el esfuerzo para exportar y la creación de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenómeno reciente, ocurrido después de las dos guerras mundiales estas dos manifestaciones influirán en las organizaciones del futuro y su administración. 4. 5. 6. Protagonismo mayor de las organizaciones: a medida que crecen, las organizaciones se vuelven más competitivas, más sofisticadas tecnológicamente, más internacionales y, con esto, aumentan su influencia ambiental y del público, pasando a ser más notorias ante la opinión pública. El 97 protagonismo de la organización –su capacidad de llamar la atención de los demás- puede ocurrir de manera positiva (imagen positiva de la organización frente al público) o de manera negativa (imagen negativa). De cualquier modo, la organización jamás será ignorada por diversos sectores: consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobiernos, etc., hecho que influirá en su comportamiento. Los cambios rápidos y bruscos, el crecimiento organizacional, la competencia de las demás organizaciones y empresas, el desarrollo tecnológico, los fenómenos económicos de la inflación, la internacionalización de las actividades, el protagonismo y el peso de la opinión pública harán que las organizaciones del futuro (y de esta década) deban tener en cuenta, no sólo la previsión, la continuidad y la estabilidad sino también la imprevisión, la discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la actividad empresarial. Nuevas formas y modelos de organización serán necesarios, y será imprescindible una nueva mentalidad en los administradores. 98 DISCUSIÓN El enfoque de sistemas busca generalizaciones que se refieran a la forma en que están organizados los sistemas, por los cuales reciben, almacenan, procesan y recuperan información. Se puede decir que la administración moderna es muy importante, pues el término organización amerita un buen análisis ya que identifica a una institución social que como tal tienen características indeterminadas. La organización nació de la necesidad humana de cooperar entre sí para lograr sus fines personales que por sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales individualmente no podían alcanzar. Y para que exista una organización es necesario que cumpla con un grado de coordinación, y por ende la conciencia del objetivo que se desea alcanzar. Una Empresa es una Organización creada por el hombre para introducir bienes y servicios, destinados a satisfacer a la colectividad. La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o la razón. La teoría de la contingencia se refiere a que la administración de una empresa depende de las circunstancias, es decir, de una situación o contingencia; las situaciones que se presenten, las necesidades específicas y la estrategia a desarrollar, son diferentes a cada organización determinada. Las decisiones deben de ser adaptables a la situación de cada empresa, aunque el administrador es quien las ejecuta y sobre el pesa la buena o mala decisión que se haya tomado. 99 CASO DE ESTUDIO 1. ERLE POWER AND ELECTRIC Erle Power and Electric está ubicada en una cuidad con una población de 53000 habitantes. Se trata de una compañía de servicio eléctrico, de propiedad privada, que abastece de energía a 17500 clientes residenciales en el área metropolitana. La compañía cuenta con 175 empleados que van desde los empleados de oficina hasta ingenieros y personal de mantenimiento. Cliff Thorndike, presidente y gerente general, reporta directamente al consejo de directores, que esta integrado por los principales accionistas y destacados empresarios de la comunidad. Cliff ha progresado uniformemente y llegó a ser presidente luego de 25 años de servicio. Siete jefes de departamento que estaban ha cargo de las principales áreas funcionales le reportan directamente a Cliff. El señor Thorndike enfrenta un problema muy difícil y molesto. Más bien tímido y retraído, el presidente ha recibido capacitación como ingeniero y ha ascendido por escalafón sin una capacitación administrativa formal. Prefiere enfocar su tiempo y habilidades en los aspectos técnicos del manejo de la compañía y dejar que sus subordinados inmediatos enfrenten los otros problemas. Hasta entonces, esa posición ha resultado adecuada. Sus jefes de departamento tienen una gran autonomía y él no debe molestarse con muchos de los problemas relacionados con el personal. Siempre trata de estar disponible para las consultas individuales, pero no cree en la necesidad de celebrar ningún tipo de reuniones de grupo programadas con regularidad para discutir los programas. Sin embargo, se ha presentado un problema grave que requiere su atención. Sin ningún anuncio previo, se le ha notificado que el sindicato local de trabajadores de la energía eléctrica ha presentado una queja contra uno de sus jefes de departamento, Steven Gilmore. Se trata de un problema delicado. Todos los empleados de la compañía, excepto los principales directivos, son miembros del sindicato y un conflicto grave con dicha organización podría resultar desastroso. Al leer una copia de la queja que le ha sido entregada por el abogado de la compañía, Cliff apenas puede creer lo que ve. Steven Gilmore ha estado en la compañía durante solo dos años, pero en ese tiempo, ha realizado un trabajo excelente con los diferentes estudios de márgenes y trabajo analítico requerido en su puesto. Ha aceptado muchas responsabilidades y con frecuencia trabaja en su casa por las noches utilizando su terminal personal, que esta conectada por teléfono con la computadora principal de la compañía. No está casado y dedica la mayor parte de su tiempo a la compañía. Cliff siempre ha estado contento con steve. Tienen antecedentes similares y comparten muchos intereses comunes. Al leer el contenido de las quejas del sindicato contra Steve, Cliff siente como que estuviera leyendo una queja contra un extraño. “caprichoso, arrogante, impaciente, irracional, hostil…”, son algunos de los adjetivos utilizados para describir a Steven. Cliff sabe que Steve ha tenido un problema con la oficina estatal de energía en torno de algunas nuevas regulaciones federales, pero entiende que es difícil tratar con los defensores del medio ambiente. Cliff leyó la lista de incidentes en los ha participado Steve:” gritó al operador de la terminal….ridiculizo a un empleado frente a los demás….violó un acuerdo con el 100 sindicato al rehusarse a conceder a un empleado el permiso necesario por enfermedad… amenazo con despedir a un empleado porque se rió… preguntó a un empleado cosas hostiles referente a su vida personal…”, Cliff tuvo que admitir que los incidentes eran claros y bien documentados, y que dejaban pocas dudas sobre su autenticidad. Cliff se reclinó en su asiento para reflexionar. La compañía estaba citada para una audiencia ante la comisión pública de servicios, y había confiado a Steve la preparación de la argumentación de la compañía para un aumento en las tarifas que era ya muy indispensable. Sin embargo, no podía olvidar la queja, especialmente si consideraba el poder que el sindicato tenía sobre la empresa. Deseaba no tener que solucionar una situación tan compleja. CASO DE ESTUDIO 2. TACO BELL Cuando los gerentes de Taco Bell abordan la interrogante de qué funcionaría mejor en el caso de sus restaurantes, redefinieron sus actividades basándose en la simple premisa de que los clientes conceden valor a la comida, al servicio y al aspecto material del restaurante. a efecto de aplicar las nuevas metas que giraban en torno a los clientes, la empresa reclutó a gerentes que sabian como crear y ofrecer bienes que valoran los clientes, así como con la habilidad de apoyar y dirigír al personal en el nuevo curso. A efecto de concentarse en los clientes. Taco Bell se abasteció en el exterior de gran parte de la cadena en la preparación de comida, por ejemplo, la lechuga picada, permitiendo que los empleados se concentraran en los clientes. En consecuencia, sus ventas registraron un crecimiento del 60 por ciento en los restaurantes propiedad de la empresa. Otros restaurantes del ramo de la comida rápida podrían fundamentar sus actividades en otros factores de su situación usando el enfoque de contingencias. 101 REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS 1. CHIAVENATO, Idalberto. Introducción General a la Administración. 2. STORNER, James y FREEMAN R. Edward. Administración. Ed Prentice Hall. México (1996) 3. www.monografias.com 4. www.wikipedia.org. 5. www.enfoquesdeadministarcion.com 102 6 EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO. LÍMITES Y ORGANIZACIONES 103 CONTENIDO “EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO. LÍMITES Y ORGANIZACIONES.” RESUMEN.................................................................................................................. 105 PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 105 INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 105 DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA DE MEDIO AMBIENTE.................................................. 106 CARACTERÍSTICAS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO O ENTORNO ORGANIZACIONAL ..................................................................................................... 106 ¿QUÉ ES UN LÍMITE? ................................................................................................ 110 LÍMITES DE UNA ORGANIZACIÓN............................................................................. 111 EL MEDIO AMBIENTE SOCIAL (GENERAL) ............................................................... 112 EL MEDIO AMBIENTE DE TAREAS............................................................................ 113 AMBIENTES MÁS COMPLEJOS E INCIERTOS .......................................................... 115 RELACIONES INTERORGANIZACIONALES................................................................ 117 DISCUSIÓN ................................................................................................................ 119 CASO DE ESTUDIO. EL MEDIO AMBIENTE EN LA ORGANIZACIÓN......................... 121 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 122 104 RESUMEN Este tema trata básicamente de que toda organización depende de su suprasistema para conseguir insumos de recursos y para la aceptación de sus productos. Por lo cual se hace alusión a los límites de una organización y utilizar el cruce de límites para tratar con fuerzas ambientales específicas. Se habla de que el medio ambiente se torna más dinámico e incierto, la cual crea muchos problemas para las organizaciones. PALABRAS CLAVE Medio ambiente, medio ambiente social, medio ambiente de tarea, ambientes más complejos e inciertos, relaciones organizacionales. INTRODUCCIÓN Las organizaciones son subsistemas de un supra-sistema más amplio: el medio ambiente. Tienen límites identificables pero permeables que los separan de su medio. Reciben insumos a través de estos límites, los transforman y entregan productos. Conforme la sociedad se torna más y más compleja y dinámica, las organizaciones necesitan dedicar cada vez más atención a las fuerzas del ambiente. En este capitulo se analizara las interrelaciones entre las organizaciones y su suprasistema externo y considerara mas específicamente el efecto de las fuerzas sociales sobre las organizaciones empresariales. 105 DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA DE MEDIO AMBIENTE Como sustantivo, la palabra medio procede del latín médium (forma neutra); como adjetivo, del latín medius (forma masculina). La palabra ambiente procede del latín ambiens, - ambientis, y ésta de ambere, "rodear", "estar a ambos lados". La expresión medio ambiente podría ser considerada un pleonasmo porque los dos elementos de dicha grafía tienen una acepción coincidente con la acepción que tienen cuando van juntos. Sin embargo, ambas palabras por separado tienen otras acepciones y es el contexto el que permite su comprensión. Por ejemplo, otras acepciones del término ambiente indican un sector de la sociedad, como ambiente popular o ambiente aristocrático; o una actitud, como tener buen ambiente con los amigos. Aunque la expresión medio ambiente aún es mayoritaria, la primera palabra, "medio", suele pronunciarse átona, de forma que ambas palabras se pronuncian como una única palabra compuesta. Por ello, el Diccionario panhispánico de dudas de la Real Academia Española recomienda utilizar la grafía medioambiente, cuyo plural es medioambientes. Entonces se entiende por medio ambiente al entorno que afecta y condiciona especialmente las circunstancias de vida de las personas o la sociedad en su vida. Comprende el conjunto de valores naturales, sociales y culturales existentes en un lugar y un momento determinado, que influyen en la vida del ser humano y en las generaciones venideras. Es decir, no se trata sólo del espacio en el que se desarrolla la vida sino que también abarca seres vivos, objetos, agua, suelo, aire y las relaciones entre ellos, así como elementos tan intangibles como la cultura. El Día Mundial del Medio Ambiente se celebra el 5 de junio. CARACTERÍSTICAS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO O ENTORNO ORGANIZACIONAL Las empresas u organizaciones se encuentran en un entorno complejo donde forman una red de relaciones con proveedores, clientes, competidores, gobiernos y otras instituciones. Una de las características que más se han resaltado tanto de las organizaciones como del entorno organizacional es su constante cambio. La economía, las innovaciones tecnológicas, las reformas legales, la estructura de la fuerza de trabajo, entre otros, son factores que se citan con frecuencia como ejemplos de cambios en el entorno. Este constante cambio del entorno impone a la organización determinados requerimientos de información y de acción con el fin de lograr una mejor adaptación (Barkema, Baum, y Mannix, 2002). En efecto, para que una organización pueda decidir y tener conductas adaptativas, debe estar informada sobre los patrones de cambio del ambiente. Dicha información puede referirse tanto a los resultados de las acciones ya iniciadas por la organización como a la aparición de nuevas oportunidades en su entorno. En este capítulo nos abocaremos, en primer lugar, a desarrollar en detalle tanto la conceptualización como las dimensiones que se han utilizado para la caracterización y evaluación del entorno organizacional. Comenzaremos por una revisión del concepto de entorno para posteriormente referirnos a las principales dimensiones 106 que se han utilizado para describirlo. La importancia de la consideración del entorno organizacional en el estudio del trabajo en equipo radica en que, para algunos autores son precisamente estas condiciones del entorno las que han hecho relevante el conocer mejor cómo funcionan y se organizan los equipos de trabajo en las organizaciones. El medio ambiente externo o denominado también entorno organizacional ha tenido diferentes conceptualizaciones según el enfoque teórico del investigador y los objetivos que se persigan con la investigación. Por esta razón no existe acuerdo entre los autores acerca del concepto de entorno, ni sobre las dimensiones más relevantes para su análisis. Sin embargo todos los autores coinciden en que la consideración del entorno se hace más necesaria cuando entendemos la organización como un sistema abierto, dado que lo que caracteriza a este sistema es precisamente su relación con el entorno. Duncan (1972), por ejemplo, nos señala que a la hora de conceptualizar el entorno organizacional se debe diferenciar entre el entorno interno y el externo a la organización. El entorno interno comprendería a todas aquellas fuerzas internas (objetivos, clima, cultura organizacional, etc.) que operan dentro de la organización. El entorno externo, por su parte, abarcaría todo aquello que esta fuera de la organización (clientes, mercados, competidores, condiciones culturales y políticas, etc.). La anterior distinción, aunque útil, no siempre es fácil de delimitar ya que nos remite al problema específico de los límites de la organización. En efecto, al conceptualizar la organización como un sistema social abierto los límites de la misma se tornan más difusos. Así, por ejemplo, algunos autores integran al cliente dentro de los límites internos de la organización mientras que otros lo consideran como formando parte del entorno externo de la misma. Una segunda aproximación es la realizada por autores (Hall,1988; Menguzzato y Renau, 1991; Robbins, 1997) que distinguen entre entorno general y entorno específico. El entorno general estaría formado por el conjunto de condiciones que afectan a la totalidad de las organizaciones y que son potencialmente relevantes; mientras que el entorno específico haría referencia a aquellos elementos del medio relevantes para el logro de los objetivos de la organización objeto de análisis. De esta forma, existiría un primer grupo de factores generales o condiciones ambientales denominados “factores estratégicos del entorno” (Menguzzato y Renau, 1991), los cuales tendrían una influencia significativa en el marco general en el cual se desenvuelve una empresa. Estos factores comprenderían desde las condiciones tecnológicas, legales y económicas hasta las condiciones políticas, demográficas y culturales. Las condiciones o restricciones legales, por ejemplo, obligan a las organizaciones a ofrecer y cumplir con una serie de normas que garanticen los derechos del consumidor. Indudablemente, las organizaciones no pueden desconocer o ignorar estas disposiciones o normativas legales presentes en su entorno general. El entorno específico, por su parte, lo constituirían los competidores nacionales e internacionales, los clientes, proveedores, propietarios y agentes sociales, es decir, 107 todos aquellos factores relevantes para el funcionamiento específico de la organización. El problema de esta diferenciación entre entorno general y específico es determinar qué es lo relevante para la organización. Para Babptista (1991:277), “lo relevante no es todo aquello fuera de los límites de la organización, sino lo que la organización necesita para funcionar efectivamente”. En este sentido, diversos autores (Miles, Snow y Pfeffer, 1974; Snow, 1976) han resaltado el hecho de que las organizaciones responden a lo que ellas perciben como relevante. Desde esta perspectiva, lo relevante varía para cada organización de acuerdo a su estructura interna, su giro o sector y la percepción que se tenga del entorno. Finalmente, a la hora de conceptualizar el entorno de la organización algunos autores (Robbins, 1997; Starbuck, 1976) consideran que es necesario distinguir entre el entorno actual u objetivo y el entorno percibido o subjetivo. Según estos autores, las organizaciones pueden percibir los mismos atributos del entorno de forma diferente. En efecto, el entorno que una organización percibe como impredecible y complejo puede ser visto como estático y fácilmente comprensible por otra organización. A nuestro entender, desde el punto de vista del trabajo en equipo, lo relevante es el entorno percibido por los miembros de la organización, dado que tanto las opciones que son incorporadas en el decidir organizacional como las acciones que se implementan como consecuencia de dichas opciones, tienen sus orígenes en estas percepciones. La percepción que tenemos del entorno organizacional guía las decisiones y acciones que asumimos como organización, sin importar lo sesgada que pueda ser esta percepción. En función de lo anterior definiremos el entorno organizacional como el conjunto de factores, generales o específicos, externos a la organización y que son percibidos como especialmente relevantes en el decidir de la misma. Dentro de estos factores externos estarían las condiciones tecnológicas, legales, económicas, políticas, demográficas y culturales, así como los clientes, proveedores, propietarios y competidores, entre otros. Tipología del entorno Fuente:www.pucp.com 108 Tipos Existen dos tipos de medio ambiente externo el macro entorno y el micro entorno Elementos de acción Indirecta (Macro entorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de acción directa. Elementos de acción Directa (Micro entorno), (Grupos de Interés Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus objetivos. Fuente: Elaboración propia Fuente: photobeck.com 109 Fuente: Internet ¿QUE ES UN LÍMITE? Es un borde. Es un no, pero también un sí. Sin esta dicotomía él limite no es posible. Siempre tiene que haber otra cosa, que marque ese no. Es respeto por el otro. Es educar, no para ser sumisos, sino para poder tener la capacidad de defendernos del abuso de autoridad del otro, de los maltratos. Se puede poner límites con amor, con contención, con autoridad, y sin culpa ni angustia. Sabiendo todos los beneficios que nos trae a nosotros y a nuestros hijos. Aceptar un límite se enseña, por lo tanto se aprende. Se aprende que, no se puede, pero también se aprende que, si se puede. Es prohibir y es dar permisos. 110 LIMITES DE UNA ORGANIZACIÓN Una organización empresarial que no posee algún sistema de orden y control sobre su gestión, puede compararse con un automóvil rodando por una autopista a doscientos kilómetros por hora, sin frenos.No obstante, y pese a la ineludible necesidad de límites que exige toda institución, hablar de control hoy no significa aplicar restricciones tiránicas o una persecusión obsesiva sobre el trabajo de los subordinados. Bajo el actual paradigma participativo de gestión, las tradicionales técnicas de orden y control que suponen el establecimiento de estrategias de arriba hacia abajo, normatización, eficiencia y la ausencia de sorpresas no sólo no funcionan, sino que además, son incompatibles con el espacio que el nuevo modelo exige para que cada uno de sus miembros pueda echar a rodar su creatividad e iniciativa y deseos de innovación. Todos elementos que ante la versatilidad de los escenarios globales se han transformado en condiciones imprescindibles para el alcance del logro empresarial.En base al estudio de los sistemas de control de más de cincuenta empresas norteamericanas en Palancas de Control (Temas) Robert Simons, profesor de la Harvard Business School muestra cuáles son las modalidades de control factibles de aplicación en el estilo de gestión que requieren las organizaciones globales de este fin de milenio.El objetivo de esta obra es presentar una teoría sobre cómo los gerentes controlan la dirección y las alteraciones de la estrategia corporativa usando cuatro palancas básicas: sistemas de creencias (se usan para comunicar los valores centrales y enmarcar la búsqueda de nuevas oportunidades), sistemas de límites (se utilizan para definir las limitaciones a la libertad y las normas de conducta comercial), sistemas de control y diagnóstico (útiles para coordinar y monitorear las estrategias propuestas), y sistemas de control interactivo (se aplican para reunir y compartir en la organización información sobre incertidumbres estratégicas y oportunidades emergentes, para alentar el aprendizaje y para facilitar nuevas estrategias). Fuente: unm.com 111 EL MEDIO AMBIENTE SOCIAL (GENERAL) En el sentido más amplio, el medio ambiente es todo los extremos a los limites de la organización. Sin embargo, seria útil pensar en el medio ambiente de dos maneras: 1) El ambiente social (general), que afecta a todas las organizaciones en una sociedad determinada. 2) El medio ambiente de tareas (especifico), que afecta a la organización en forma más directa. Fuente Elaboración propia Muchas fuerzas en el nivel incertidumbre social (general o macro) influyen en las organizaciones. Con la frecuencia se da por descontadas estas condiciones sin conceder mucha atención a la forma en que afectan las operaciones internas de las organizaciones. Clima para crear organizaciones Stinchcombe propone que las condiciones sociales favorables más importantes para este proceso son: 1) La alfabetización general y escolaridad avanzada especializada 2) La urbanización 3) Una economía monetaria 112 4) El cambio político 5) La densidad de vida social, incluyendo especialmente una vida organizacional bastante rica. 9 Este modelo sugiere que una sociedad con muchas organizaciones diversas y complejas tendrá más facilidad para crear nuevas organizaciones y nuevas formas de organización. Al reflexionar un poco sobre lo ocurrido en el siglo pasado, se puede ver que este proceso ha funcionado en la sociedad norteamericana. Ejemplo de esto son el desarrollo de la forma corporativa, conglomerados, empresas multinacionales, gigantescas universidades, sindicatos obreros, sistemas hospitalarios complejos y organizaciones gubernamentales como la National Aeronautics And Space Administration (NASA), y la agencia de Protección del medio Ambiente. Todo parece indicar que este proceso es continuo, con el surgimiento y crecimiento de más organizaciones para responder a las necesidades sociales. Al mismo tiempo, muchas organizaciones no sobreviven a las cambiantes condiciones y expiran. EL MEDIO AMBIENTE DE TAREAS La organización individual, al tiempo que opera en el medio ambiente general descrito antes, podría no estar directamente influida y quizá no podría responder a todas estas fuerzas. El medio ambiente de tareas se define como las fuerzas mas especificas que son importantes en los procesos de transformación y toma de decisiones de la organización individual. El medio ambiente general es el mismo para todas las organizaciones en una sociedad determinada. El medio ambiente especifico es diferente en cada organización. La distinción entre medio ambiente general y especifico no siempre es muy clara, y continuadamente cambia. Las fuerzas en el medio ambiente general continuadamente “penetran” el ambiente especifico de una organización determinada. Por ejemplo, las universidades tradicionalmente has podido mantener las barreras ante las fuerzas externas (la torre de marfil) y han restringido su ambiente específico a una gama de limitada de factores. Sin embargo, cada vez las fuerzas del ambiente general, como los conflictos internacionales, las actividades políticas y los movimientos de minorías y feministas se han convertido en fuerzas importantes en su ambiente específico. Las organizaciones empresariales han tenido que considerar muchas condiciones sociales más amplias, como los movimientos de derechos civiles o la contaminación ambiental, como parte de su ambiente especifico. Arthur L. Stinchcombe, “Social Structure and Organizations”, en James G. March (ed.), Handbook of Organizations 9 113 Fuente Elaboración propia El medio ambiente “percibido” El medio ambiente especifico tiene un efecto sobre las metas y los valores, la estructura, la tecnología, las relaciones humanas y los procesos administrativos dentro de las organizaciones. Pero la relación de causa y efecto no es sencilla ni esta claramente delimitada. Las características “objetivas” o reales del medio ambiente afectan a las organizaciones, pero las percepciones y las creencias de los miembros internos, particularmente de los administradores como responsables de la toma de decisiones, son igualmente importantes. La información exterior pasa a través de procesos perceptivos y cognoscitivos (de pensamiento) que producen las decisiones que afectan las características internas de la organización. Las organizaciones participan en muchas actividades que intenta ofrecer información más precisa referente a sus medios. Se abocan a realizar proyecciones a largos plazos de tendencias económicos, tecnológicos y sociales. Tienen personal de investigaciones de mercado que trata de evaluar los cambiantes requerimientos y preferencias del consumidor. Contratan representantes legislativos y cabilderos para mantenerse informados sobre acciones del gobierno. Siguen de cerca a los competidores. Participan en muchas actividades para adquirir más información y reducir su incertidumbre. Sin embargo, toda esa información “real” debe aún ser filtrada e interpretada por la mente humana. Los administradores en dos organizaciones diferentes sobre el medio ambiente misma industria quizá tengan puntos de vista diferentes sobre el medio ambiente. 114 Fuente Elaboración propia Estas diferencias de percepción ayudan a explicar las variaciones en el diseño de organización y las practicas administrativas dentro de la misma industria. AMBIENTES MÁS COMPLEJOS E INCIERTOS Cada vez hay mas evidencias de que el medio ambiente se torna más dinámico e incierto es nuestra sociedad. Un estudio profundo de las características ambientales generales sugiere que cada uno tiene un creciente ritmo de cambio. Las condiciones tecnológicas cambian rápidamente, están ocurriendo importantes cambios culturales y sociales, y así por el estilo. “Un problema esencial es el estudio del cambio organizacional es que los ambientes es los que se desarrollan las organizaciones están cambiando también, con un ritmo cada ves mayor, y hacia una mayor complejidad.” 10 Emery y Trist deducen que los cambios de que los medios de las organización están cambiando de “campos placidos y aleatorios” a otros por mas “turbulentos”. Muchos escritores, como Alvin Toffler en El shock del futuro, sugieren la creciente turbulencia en las sociedades modernas. La aceleración del cambio es esta época es, por si misma, una fuerza elemental, Este impulso tiene consecuencias personales y psicológicas, asi como sociológicas… El shock del futro es un fenómeno del tiempo, un producto del acelerado ritmo de cambio en nuestra sociedad. Surge de la sobreimposición de una nueva sobre una vieja cultura. Es un choque cultural en nuestra propia sociedad.11 Las organizaciones del futuro estarán aun mas sujetas a fuerzas externas y deben estar preparadas para adaptarse. Esto es vidente de acuerdo con las experiencias actuales. Las compañías automovilísticas tratan de conocer más directamente, no solo el interés de los clientes en relación con la seguridad y el funcionamiento, sino también la preocupación de los defensores del medio ambiente por la contaminación del aire. Los hospitales son impelidos a ampliar sus límites y responder a todas las necesidades de atención a ala salud de la gente de la comunidad. En todos los frentes, las organizaciones encaran un suprasistema más heterogéneo e incierto. F. E. Emery y E. L. Trist, “The Casual Texture of Organizational Environments” Administrative Science Quarterly 11 F. E. Emery y E. L. Trist, “The Casual Texture of Organizational Environments” Administrative Science Quarterly 10 115 Fuente: Internet Esta creciente turbulencia ambiental creo muchos problemas para las organizaciones. Se ha sugerido que las organizaciones intentan reducir la incertidumbre ambiental en diversas formas, como la creación de rutinas de insumos y productos y la obtención de información mas precisa. Es un medio ambiente placido de este proceso no es difícil. La organización solamente necesita responder a un numero limitado de insumos, que son relativamente, homogéneos y estáticos en el tiempo; pueden desarrollar políticas especificas, reglas y regulaciones para mantener los sucesos rutinarios; puede operar como una estructura rígida, con jerarquías perfectamente definidas y responsabilidades definidas y responsabilidades definidas para todos los miembros. En efecto, esta se puede convertir en una burocracia altamente estructurada y puede operar de manera efectiva y con eficiencia mientras el medio ambiente permanezca tranquilo. Sin embargo, en un medio turbulento esto forma no es factible. La organización debe desarrollar un sistema más adaptable-responsivo. Los viejos principios de la organización y la administración relacionadas con un medio placido no tienen vigencia ya. Buckley dice acerca de esta diferencia: Los sistemas complejos adaptables son sistemas en intercambio íntimo con un medio ambiente que se caracteriza por una gran cantidad de giros y variaciones (“mareante ruidosa confusión”) y esto restringe (su estructura de interrelaciones causales). El concepto de equilibrio desarrollado para los sistemas físicos cerrados es inapropiado y con frecuencia no tiene aplicación tales situaciones dinámicas. Más bien, una característica resultante es la elaboración o desarrollo de la organización en la dirección menos probable y por tanto menos estable. 12 Una advertencia. No se debe hacer demasiado hincapié en la turbulencia del ambiente. No todas las organizaciones operan (ni tampoco lo harán) en un marco dinámico. Algunas organizaciones y algunos componentes y funciones de ellas son capaces de establecer límites para sus actividades que les permitan operar dentro de un ambiente mas tranquilo. No se vislumbre la muerte de las organizaciones más rutinarias, estructuradas en todos los campos. 12 Walter Buckley Modern Systems Research for the Behavioral Scientist, Aldine Publishing 116 Los conceptos de sistemas y los puntos de vita de contingencia consideran al medio ambiente especifico o de tarea como una de las fuerzas clave que ofrezcan la organización y su administración. Los medios específicos serán notablemente diferentes por lo tanto, las estructuras y los procesos mas apropiados deben variar entre las organizaciones. RELACIONES INTERORGANIZACIONALES En las organizaciones modernas, el ambiente mismo esta cada vez mas integrado por otras organizaciones. En las sociedades en desarrollo, el ambiente se caracteriza por instituciones sociales informales. En una sociedad rica en organizaciones, el ambiente de cualquier organización esta integrado por muchas otras organizaciones. El desarrollo de una teoría integrada de relaciones interorganizacionales esta todavía en pañales. En el pasado, la teoría de la administración y organización se concentro en la organización individual y, principalmente, en las relaciones internas. La teoría económica clásica ofrece un modelo idealizado de relaciones entre organizaciones: el mercado libre. Desde este punto de vista, el mercado y el mecanismo de fijación de precios lo determina las relaciones de las empresas. Sin embargo, en medios para la integración interorganizacional. Ha existido un incremento en el desarrollo de nuevas formas de organización, las cuales integran las actividades de organizaciones complejas. Por ejemplo, la construcción de una gigantesca presa hidroeléctrica requiere el esfuerzo combinado de varias compañías, como ocurrió en la construcción del oleoducto de Alaska. La exploración espacial requiere la integración de números dependencias gubernamentales t contratistas privados. El desarrollo de sistemas portuarios multiestelares, programas nacionales para la eliminación de desperdicios, sistemas de transporte para áreas enteras y programas regionales de servicios de salud, requieren nuevos arreglos interorganizacionales. Muchos de los problemas sociales y ambientales que enfrenta nuestra sociedad, no deben ser manejados por una sola organización, ya que requieren esfuerzos combinados de muchas organizaciones complejas, por lo general tanto publicas como privadas. 117 Fuente: Elaboración propia 118 DISCUSIÓN La palabra organización tiene tres acepciones primero, etimológicamente, proviene del griego órganon que significa instrumento; otra se refiere a la organización como un grupo social (que es a la que me voy a avocar); y la tercera que se refiere a la organización como un proceso. Existen diversas definiciones de lo que organización quiere decir a continuación nombraremos algunas de autores muy reconocidos y luego definiré, desde mi punto de vista que es organización. "Organización es la estructura de las relaciones que debe existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados". Agustín Reyes Ponce. "La organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa, con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue". Isaac Guzmán V. "Organizar es agrupar las actividades para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido vertical como horizontal toda la estructura de la empresa". Koontz & O´donell. "Las organizaciones son unidades sociales o agrupamientos humanos deliberadamente constituido para alcanzar fines específicos" . Amitai Etzioni. Entonces organización es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información entre otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, pudiendo ser estos fines de lucro o no. Aunque Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. 119 Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. Organigrama de empresa dedicada a la edificación y reconstrucción de obras civiles Fuente: www.lenaconstruncciones.es 120 CASO DE ESTUDIO - EL MEDIO AMBIENTE EN LA ORGANIZACIÓN Carlos Augusto Rendón Es indudable que uno de los eventos deportivos más importantes a nivel mundial este año es la copa mundial de fútbol (Soccer Word cup), rodeada por una descarga de publicidad y mercadotecnia que solo es superada por el tazón de fútbol americano, aunque con menor número de audiencia. Definitivamente las marcas que tienen una estrecha relación con el deporte son las más interesadas y beneficiadas con este tipo de acontecimientos debido a las tácticas que implementan y llevan acabo para conseguir mayores ventas o una preferencia por sus marcas. Pero ¿las demás marcas podrán tomar provecho de este tipo de eventos y utilizarlo en beneficio de la organización? La respuesta a la pregunta es un rotundo si, siempre y cuando se contemple dentro de las tácticas a ejecutar o se haga una modificación a las mismas para incluirlo. Dejando a un lado las marcas deportivas veamos como en este momento están empleando tiendas departamentales, marcas de comida, bancos, marcas de automóviles, por mencionar algunas, promociones con miras a la copa del mundo. Pero ¿como visualizar el futuro para que este tipo de eventos estén dentro de nuestro plan estratégico? La respuesta es realizar un análisis del medio ambiente que le permite a las organizaciones afrontar el ambiente en que operan. Teniendo como finalidad proveer a éstas de información para la planeación, administración, el razonamiento, la acción estratégica, la conciencia global y la comunicación. 121 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. CHIAVENATO Idalberto. Introducción a la teoría administrativa; 2. EMERY F. E. y E. L. TRIST, “The Casual Texture of Organizational Enviroments” Administrative Science Quarterly 3. HALL, Richard H. Organizations: Structure and process, Prentice Hall-Hall, Inc 4. KOONTZ, Harold. Elementos de la administración; 5. PERROW, Charles. De Organizational Analyses: A Sociological View, by 6. ROBBINS, Stephen P. y David A. DE CENZO. “Fundamentos de administración. Conceptos y aplicaciones”. Edit. Pearson-Prentice may. 7. STINCHCOMBE, Arthur L. “Social Structure and Organizations”, en James G. March (ed.), Handbook of Organizations 8. THOMPSON, James D. Organizations in Action McGraw-Hill Company, New York 9. www.adfomr.com 10. www.conocimientosweb.com 11. www.emagister.com 12. www.wikipedia.com 13. www.inei.com 122 7 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. FACTORES QUE DETERMINAN LOS OBJETIVOS 123 CONTENIDO “OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. FACTORES QUE DETERMINAN LOS OBJETIVOS” RESUMEN.................................................................................................................. 126 PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 126 INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 126 LAS ORGANIZACIONES ............................................................................................. 127 Definiciones................................................................................................... 127 Elementos ..................................................................................................... 128 Objetivos........................................................................................................ 130 LOS OBJETIVOS......................................................................................................... 131 Concepto ....................................................................................................... 131 Definiciones................................................................................................... 131 Características .............................................................................................. 132 Establecimiento ............................................................................................ 133 Tipos de objetivos ......................................................................................... 133 Importancia ................................................................................................... 134 Organización y objetivos............................................................................... 135 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ............................................................................. 136 Concepto ....................................................................................................... 136 Modelos de objetivos organizacionales ...................................................... 136 124 Categorías de objetivos organizacionales:.................................................. 137 Funciones ...................................................................................................... 138 Áreas.............................................................................................................. 139 Establecimiento ............................................................................................ 139 Parámetros para establecer objetivos cualitativos ................................... 140 Parámetros para establecer objetivos operacionales................................ 140 Importancia de los objetivos organizacionales........................................... 141 El estudio de los objetivos organizacionales es complicado debido a varios aspectos ............................................................................................. 142 DISCUSIÓN ................................................................................................................ 143 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 144 125 RESUMEN Es importante tener claros los objetivos organizacionales para que al coordinar los recursos, estos, sean enfocados hacia el logro de estos y con ello aumentar la eficiencia que se define en términos de la cantidad total de recursos y esfuerzos humanos que una organización use para desplazarse hacia el logro de los objetivos. El desempeño de todos los miembros de la organización se evalúa con el objeto de calificar la productividad individual y ver que se puede hacer para el aumento de esta. PALABRAS CLAVES Objetivos, parámetros, corto plazo, mediano plazo, largo plazo, categorías, supervivencia. INTRODUCCIÓN Toda organización necesita tener alguna finalidad, una noción de los porqués de su existencia y de lo que desea realizar. Necesita definir su misión, sus objetivos y el tipo de clima organizacional que desea crear para los socios de los que dependen en las consecuencias de sus fines. Sin una noción sobre su misión, visión y sus objetivos, ir a la deriva y a la merced de los vientos, pues hará lo que se vea obligada a hacer por las presiones de los sucesos que se van dando con el día a día. Por esas razones se dice que las organizaciones deben de establecer sus objetivos organizacionales que son las metas formales de las organizaciones y se establecen para ayudar a la empresa a alcanzar su finalidad pero para esto los objetivos organizacionales deben de ser apropiados y adecuados, ya que si no es así, se puede retardar el éxito de la administración ya que si se tiene una clara comprensión de los objetivos organizacionales, entonces la toma decisiones se moverá hacia el logro de los mismos. 126 LAS ORGANIZACIONES 1. DEFINICIÓN SEGÚN: TERRY: Define la organización afirmando que “es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas”. SHELDON: La considera como “El proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar con los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que así se ejecuten sean los mejores medios para la aplicación eficiente y sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles”. BEENCHLER, CARMICHAEL Y SARCHET: La definen como “la estructura de relaciones entre personas, trabajos y recursos”. KOONTZ Y O’DONNELL: Menciona: “organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos y coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa”. PETERSEN Y PLOWMAN: Dicen “ es un método de distribución de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prácticos de comunicación entre los grupos” LITTERER: Señala “es una unidad social dentro de la cual existe una relación estable (no necesariamente personal) entre sus integrantes, con el fin de facilitar la obtención de una serie de objetivos y metas” Este implica necesariamente: PARTES Y FUNCIONES DIVERSAS: Ningún organismo tiene partes idénticas o de igual funcionamiento UNIDAD FUNCIONAL: Esas partes diversas tienen, con todo, un fin común e idéntico. COORDINACIÓN Y AUTOCONSTRUCCION: Precisamente para lograr este fin, cada una de las partes pone una acción distinta, pero complementaria de los demás; obras en vista del fin común y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teología especifica. 127 2. ELEMENTOS: FUENTE: Elaboración Propia LA EXACTITUD DEL PROPÓSITO.- Es decir, disponer como elemento base las respuestas a todas las principales interrogantes empresariales, o ¿Qué voy a producir? o ¿Por qué? o ¿Para quién? o ¿Cómo? Este ejercicio nos permitirá el claro establecimiento de los objetivos que se deben alcanzar CLASIFICAR LAS ACTIVIDADES.- Para lograr nuestros objetivos, será necesario realizar acciones que deben ser clasificadas y ordenadas según un criterio lógico y experimental. DETERMINAR LAS PRINCIPALES FUNCIONES.- En general casi todas las empresas tendrán como principales actividades: o Crear o Producir o Comprar o Vender o Financiar. 128 DISEÑAR UNA ESTRUCTURA EMPRESARIAL.- Que permita realizar las funciones establecidas y ordenadas. Esta estructura deberá tener en cuenta los siguiente: o Volúmenes de producción o Espacio físico disponible o Capital social o Estilo o Relación entre los principales elementos en el tiempo TAREAS Y TRABAJADORES.- Es indispensable diseñar y establecer las tareas que se realizarán y cómo se deberían ejecutar estos trabajos, en otras palabras hay que determinar: o Cargas de trabajo o ¿Cuánto? o ¿Cómo? o ¿Quién? RELACIONES, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.- Esta es una de las principales tareas en la organización de empresas, definir con claridad la relación y flujo de autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles de la empresa. SISTEMA DE LEYES Y REGLAMENTOS.- Se tienen que establecer reglas escritas, simples, sencillas, que permitan ir ordenando las actividades bajo un mismo criterio o común denominador. ESTABLECER UN SISTEMA DE COMUNICACIÓN.- Una de las bases para la organización de una empresa, es la existencia de un eficiente y profesional sistema que permita recibir y emitir mensajes diferenciados, en forma oportuna y confiable. 129 3. OBJETIVOS: Los objetivos de la organización pueden clasificarse en dos grandes grupos: FUENTE: Elaboración propia LOS OBJETIVOS BASICOS: son los siguientes: o SUPLIR LAS LIMITACIONES: Es evidente que ningún hombre puede bastarse por si mismo, sino que para satisfacer todas sus necesidades requiere coordinarse con otros, lo que hace necesariamente dentro de varias organizaciones. o PERMITIR LA COMUNICACIÓN DE LOS VALORES: No solo nos asociamos con los demás en razón de nuestras habilidades y limitaciones, sino que también lo hacemos para comunicar a los demás nuestros pensamientos, nuestros afectos, nuestra amistad. Es evidente que muchas de las organizaciones a las que pertenecemos responden a estos fines o LOGRAR LA EFICACIA DE LA ACCIÓN CON LA MAYOR EFICIENCIA POSIBLE: Como se sabe, la eficacia consiste en lograr las metas u objetivos que nos hemos propuesto, pero es evidente que mientras mejor nos organicemos lograremos esas metas en mejores nivele y condiciones con menor esfuerzo. 130 LOS OBJETIVOS SECUNDARIOS son los siguientes o AUMENTAR NUESTRAS CAPACIDADES: Las que cada uno posee rendirán más cuando las conviene de manera eficiente con la de los demás. o APROVECHAR LOS CONOCIMIENTOS ACUMULADOS EN EL PASADO: esto es claramente evidente, por ejemplo: En las universidades Talleres de trabajos En todos estos sitios se trasmiten a los demás lo que otros lograron descubrir en el pasado. o AHORRAR TIEMPO: Es evidente que se harán las cosas mucho más rápido cuando haya coordinación con otras personas dentro de una organización. o FAVORECER LA ESPECIALIZACIÓN: La organización no solo permite sino que exige en gran parte, que cada quien se especialice mejor en cada tarea, lo que conlleva un beneficio de mayor eficiencia y perfección LOS OBJETIVOS 1. CONCEPTO: Los objetivos representan el cause de las acciones, para lo cual fue creada una empresa, siendo modificables a medida que se los concreta, naciendo nuevos y así se establece la fluidez constante en la vida de una empresa. Estas metas o misiones requieren de jerarquías, constituyéndose a su vez en una red de resultados, a los cuales se llega a través de un plan o estrategia definida para su concreción. “Objetivo no es más que la expresión de un deseo mediante acciones concretas para conseguirlo”. 2. DEFINICIONES: La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones." Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación. 131 Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia. 3. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir· ciertas características que reflejan su utilidad. Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación· implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas. Los objetivos deben reunir alguna de estas características: CLARIDAD: Un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro. FLEXIBILIDAD: Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno. MEDIBLE O MESURABLE: Los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento. REALISTA: Los objetivos deben ser factibles de lograrse. COHERENTE: Un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse. MOTIVADOR: Los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. DESEABLES Y CONFIABLES: Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización. PARTICIPACION DEL PERSONAL: Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por objetivos). 132 Fuente: Elaboración propia 4. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas. Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta: ESCALA DE PRIORIDADES PARA DEFINIR OBJETIVOS: Es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su importancia o urgencia. IDENTIFICACIÓN DE ESTÁNDARES: Es necesario establecer estándares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no. 5. TIPOS DE OBJETIVOS De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin ánimo de lucro. 133 Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo o Largo Plazo: Están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de cinco años a un tiempo indefinido. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio. Sobre los objetivos generales de una empresa: Consolidación del patrimonio. Mejoramiento de la tecnología de punta Crecimiento sostenido. Reducción de la cartera en mora Integración con los socios y la sociedad Capacitación y mejoramiento del personal Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa. o Mediano plazo: Son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito que comprenden un periodo de un año a cinco años. o Corto plazo: Son los objetivos que se van a realizar en un periodo de un día a un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad. 9 9 9 9 9 9 9 6. IMPORTANCIA: Formular concreta y objetivamente resultados Planificar acciones Orientar procesos Medir resultados 134 7. ORGANIZACIÓN Y OBJETIVOS: Las organizaciones pueden estudiarse desde el punto de vista de sus objetivos, los cueles establecen la base de la relación entre la organización y su ambiente. La organización no solo persigue un solo objetivo, pues tiene que satisfacer una enorme cantidad de requisitos y exigencia que le impone el ambiente y sus socios. Estos objetivos no son estáticos, sino dinámicos y están en evolución continua, alterando las relaciones de la organización sin su ambiente (externa) y con sus miembros (internas), y hace que los objetivos sean continuamente revaluados y modificados en función de los cambios del ambiente y de la organización interna de sus miembros. LOS OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIÓN SUELEN BUSCAR: FUENTE: Elaboración propia 135 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 1. CONCEPTO Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr y alcanzar, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos específicos: su razón de ser es servir a esos objetivos. Los objetivos son unidades simbólicas o ideales que la organización pretende alcanzar y transformar en realidad. Toda la organización debe buscar condiciones para mantenerse y funcionar con eficiencia. 2. MODELOS DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES En ese sentido, ETZIONI se refiere a dos modelos de organización que son: FUENTE: Elaboración propia MODELO DE SUPERVIVENCIA: Cuando la organización desarrolla objetivos que le permiten sencillamente existir y mantener su continuidad MODELO DE EFICIENCIA: Cuando la organización desarrolla objetivos que le permiten no solamente existir, sino también funcionar dentro de los estándares de creciente excelencia y competitividad. El establecimiento de objetivos es intencional, pero no siempre racional. Se trata de un proceso de interacción entre la organización y el ambiente. El estudio de los objetivos de las organizaciones identifica las relaciones entre las organizaciones y la sociedad en general. 136 3. CATEGORIAS DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: FUENTE: Elaboración propia OBJETIVO DE LA SOCIEDAD: Relacionado con la sociedad en general, como: o Producir bienes y servicios o Mantener el orden publico o Crear y mantener valores culturales. Buscan llenar las necesidades de la sociedad OBJETIVOS DE PRODUCCION: Relacionado con el público que entra en contacto con la organización. Ejemplos: o Bienes de consumo o Servicios a empresas o Educación Se trata de tipos de producción definidos en términos de las funciones del consumidor OBJETIVOS DE SISTEMAS: Relacionado con la manera de funcionar de la organización, independientemente de los bienes y servicios que ella produce o de los objetivos que de allí resultan. Ejemplos: o Énfasis en los lucros o Énfasis en el crecimiento o Énfasis en la estabilidad de la organización 137 Se trata de la forma de cómo funciona el sistema, independientemente de los servicios o productos que produce, lo que puede transformarse en el objetivo para los participantes de la organización OBJETIVOS DE PRODUCTOS: Relacionados con las características de los bienes y servicios producidos. Ejemplos: o o o o o o Énfasis en la cantidad o calidad de productos Variedad Estilo Disponibilidad Originalidad Innovación de los productos. OBJETIVOS DERIVADOS: Relacionados con los usos que la organización hace del poder originado en la consecuencia de otros objetivos. Ejemplos: Metas políticas Servicios comunitarios Programas sociales Programas comunitarios Políticas de inversión Localización de las inversiones que mejoren la economía y el futuro de las comunidades Las organizaciones crean poder que es utilizado para influenciar a sus propios medios y al ambiente. o o o o o o 4. FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Guía para la acción y la toma de decisiones. Se centran en las áreas vitales (Áreas de Resultados Claves). Mejorar los resultados. Sustento de la información y comunicación. Permiten el autocontrol. Fomentan el desarrollo personal de los mandos. Facilitan la planificación y el control. Apoyan la retribución por resultados. 138 5. ÁREAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta época, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema administrativo. A continuación se presentaran las 8 áreas clave identificadas por DRUCKER para formular los objetivos de un sistema administrativo: POSICIÓN EN EL MERCADO: La gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relación con sus competidores. INNOVACIÓN: La gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos métodos de operación. PRODUCTIVIDAD: La gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que deben alcanzarse. RECURSOS FÍSICOS Y FINANCIEROS: La gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios. GANANCIAS: La gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar. DESEMPEÑO GLOBAL Y DESARROLLO: La gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global. RESPONSABILIDAD PÚBLICA: La gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades. 6. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES A los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organización se presentan a continuación: 1º.Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operación de la organización. 2º. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo. 3º.Realizar una jerarquía de objetivos de la organización. 139 Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren información de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa. 7. PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS La declaración de objetivos de calidad, como todos los bienes desarrollados para los humanos, varía drásticamente. Aquí hay unos parámetros generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la calidad de sus objetivos: Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos. Especifique los objetivos lo mejor posible. Relacione los objetivos a acciones específicas cuando quiera que· fuere necesario. Señale los resultados esperados. Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por vencidos. Especifique cuándo se espera que se alcancen los objetivos. Fije objetivos sólo en relación con otros objetivos de la organización Escriba los objetivos clara y simplemente. 8. PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES Los objetivos deben ser hechos en términos operacionales. Es decir, si una organización tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos están siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos elaborados. 140 9. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización importantes parámetros para la acción en áreas como: 1º. GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES: Una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos. 2º. GUÍA PARA LA EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN: Dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible. 141 3º. GUÍA PARA LA COHERENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN: El personal de una organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva. 4º. GUÍA PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: El desempeño de todo el personal de una empresa debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos. 10. EL ESTUDIO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZALES ES COMPLICADO DEBIDO A VARIOS ASPECTOS: FUENTE: Elaboración propia 142 CUANDO UN OBJETIVO SE VUELVE REALIDAD: Deja de ser un objetivo deseado y se convierte en una situación real. Un objetivo es un estado que se busca, y no un estado que se tiene MUCHAS ORGANIZACIONES DE MANERA LEGÍTIMA TIENEN MUCHOS OBJETIVOS SIMULTÁNEAMENTE: Algunas añaden nuevos objetivos a sus objetivos originales MUCHAS ORGANIZACIONES TIENEN UN ORGANO FORMAL; Un departamento que establece los objetivos y sus modificaciones posteriores. Los objetivos suelen establecerse mediante el voto de los accionistas, el voto de los miembros, un consejo o incluso pueden ser establecidos por un individuo que sea el dueño o director de la empresa. PUEDE HABER CAMBIOS Y PUEDE QUE SE SUSTITYAN UNOS OBJETIVOS POR OTROS PAR LOS CUALES LA ORANIZACION NO FUE CREADA: los recuerdos de la organización no son creadas o suficientes para enfrentar esta situación. LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIÓN SE MIDE A PARTIR DEL LOGRO DE SUS OBJETIVOS: la eficiencia se mide por la cantidad de recursos utilizados para una unidad de producción: o La eficiencia aumenta a medida que los costos y los recursos utilizados disminuyen DISCUSIÓN En mi opinión los objetivos organizacionales son muy importantes porque de ellos depende el futuro de la empresa ya que la empresa tendrá lineamientos que seguir y no ira simplemente a la deriva sino, que tendrá un plan ya establecido el cual claramente pueden ser modificados de acuerdo a los factores internos o externos de la organización. 143 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Tercera Edición. 2. CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría de la administración. Octava Edición. 3. MEYER, Jean. Objetivos y estrategias de la empresa. 4. REYES PONCE, Agustín. Administración Moderna. 144 8 TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA. LAS ORGANIZACIONES: CREACIÓN Y APLICACIÓN DE LA TECNOLOGÍA 145 CONTENIDO “TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA. LAS ORGANIZACIONES: CREACIÓN Y APLICACIÓN DE LA TECNOLOGÍA” RESUMEN.................................................................................................................. 147 PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 147 INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 147 TECNOLOGIA ............................................................................................................. 148 DEFINICION ................................................................................................... 148 VARIABLES DE LA TECNOLOGIA ................................................................... 148 CARACTERISTICAS ........................................................................................ 148 TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.................................................... 150 DECISIONES SOBRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL ................................... 150 IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN LAS ORGANIZACIONES.......................... 153 OTROS PUNTOS DE LA ESTRUCTURA QUE LA TECNOLOGIA HA AFECTADO ..................................................................................................... 153 LAS ORGANIZACIONES: CREACION Y APLICACIÓN DE TECNOLOGIA..................... 155 LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION ........................................................ 155 COMO AFECTA LA TECNOLOGIA A LA COMUNICACIÓN GERENCIAL .......... 155 COMO AFECTA LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION A LAS ORGANIZACIONES......................................................................................... 157 EFECTOS VIRTUOSOS EN LOS AVANCES DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION............................................................................................... 157 DISCUSION ................................................................................................................ 159 CASO DE ESTUDIO. MINISTERIO DE FOMENTO ...................................................... 160 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 162 146 RESUMEN Mediante el presente trabajo se da a conocer el gran impacto que la tecnología ha tomado dentro de las organizaciones, específicamente en su estructura y en el comportamiento organizacional de esta. La tecnología ha facilitado el mejor funcionamiento de las operaciones y actividades que se realizan internamente, estos son en el sistema psicosocial, administrativo y automatización de las tareas. Las organizaciones han adoptado principalmente la llamada tecnología de la información. PALABRAS CLAVE Tecnología, diseño organizacional, estructura organizacional, tecnología de la información, cambio, sistemas de información, impacto. INTRODUCCION La tecnología constituye la otra variable independiente que influye poderosamente sobre las características organizacionales (variables dependientes). Además del impacto ambiental, existe el impacto tecnológico sobre las organizaciones. Desde un punto de vista puramente administrativo, se considera la tecnología como algo que se desarrolla predominantemente en las organizaciones y en las empresas a través de conocimientos acumulados y desarrollados sobre el significado y ejecución de tareas –know how- y por sus manifestaciones físicas consecuentes – máquinas, equipos, instalaciones- que constituyen un enorme complejo de técnicas utilizadas en la transformación de los insumos recibidos por la empresa en resultados, esto es, en productos o servicios. Posteriormente, se analiza a la tecnología como un factor predominante en las estructuras de las organizaciones y como fuente de necesidad de cambio dentro de las fuerzas externas. Se da conocer también el gran impacto que tiene dentro de las organizaciones con el desarrollo de la tecnología de la información, haciendo eficaz y eficiente los procesos de producción y creando resultados óptimos. 147 TECNOLOGIA 1. DEFINICION • El concepto de tecnología y para efectos del presente estudio, lo entendemos como el conjunto de conocimientos, métodos y procesos que se utilizan para transformar las entradas de la organización (recursos, personas, equipos, información) en productos finales (bienes y servicios) que la organización envía de nuevo al medio ambiente externo. Esta transformación sucede en todas las organizaciones, sean fábricas, bancos, empresas financieras, hospitales, etc. • Es una actividad socialmente organizada, planificada que persigue objetivos conscientemente elegidos y de características esencialmente prácticas. • La tecnología no solamente invade toda la actividad industrial, sino también participa profundamente en cualquier tipo de actividad humana, en todos los campos de actuación. El hombre, moderno utiliza en su comportamiento cotidiano y casi sin percibirlo una inmensa avalancha de contribuciones de la tecnología: el automóvil, el reloj, el teléfono, las comunicaciones, etc. • A pesar de que exista conocimiento que no pueda ser considerado conocimiento tecnológico, la tecnología es un determinado tipo de conocimiento que a pesar de su origen, es utilizado en el sentido de transformar elementos materiales, materias primas, componentes, etc. o simbólicos(datos), información, etc.-en bienes o servicios, modificando su naturaleza o sus características. VARIABLES DE LA TECNOLOGIA La tecnología puede ser considerada desde dos ángulos diferentes: como una variable ambiental y externa y como una variable organizacional e interna. -Tecnología como Variable Ambiental. La tecnología es un componente del medio ambiente, en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y absorben las tecnologías creadas y desarrolladas por las otras empresas de su ambiente de tarea en sus sistemas. -Tecnología como Variable Organizacional. La tecnología es un componente organizacional en la medida en que hace parte del sistema interno de la organización, ya incorporada a él, influenciándolo poderosamente, y con esto, influenciando también su ambiente de tarea. CARACTERISTICAS DE LA TECNOLOGIA Además de la reciente evolución de las nuevas formas de organización, la tecnología está agregando otra poderosa fuerza al ambiente laboral. La tecnología tiene ciertas características generales, como lo son: la especialización, la integración, la discontinuidad y el cambio. 148 Características de la tecnología Fuente: Elaboración propia Como la tecnología aumenta la especialización tiende a aumentar. La integración es mucho más difícil en una sociedad de alta tecnología que en la de menor tecnología, porque la primera tiende a hacer más complejo un sistema y sus partes más interdependientes. El flujo de tecnología no es una corriente continua, sino más bien una serie de descubrimientos de nuevos avances. La revolución tecnológica, produce tal vez, con cierta demora una revolución social paralela, ya que, tienen cambios tan rápidos que van creando problemas sociales mucho antes de que la sociedad sea capaz de encontrar soluciones. En el puesto de trabajo se requiere de una serie de cambios en las formas de organización, estilos de supervisión, estructuras de recompensas y muchos otros. Para un ajuste a la tecnología, lo que se requiere es más movilidad económica y social, ocupacional y geográfica, administrativa y del empleado. CLASIFICACIÓN DE LA TECNOLOGÍA: Tecnología operativa: es la técnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo. Pero afecta solamente aquellas variables estructurales vinculadas directamente con el flujo de trabajo. La tecnología de materiales: Se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de transformación. La Tecnología de Conocimiento: Se refiere a las características del conocimiento utilizado en la organización. 149 La tecnología es un factor determinante primordial de la estructura en la línea de producción. TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DECISIONES SOBRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Las organizaciones no poseen la misma estructura. Una empresa con 50 empleados no se ve como una con 50 000. Incluso por más que las empresas tengan un tamaño similar su estructura no será necesariamente la misma. Entonces, para que el gerente tome una decisión en que diseño organizacional usara debe tener en cuenta dos puntos clave: • Modelos de diseño organizacional: - Organización mecanicista, es una estructura rígida, estable y muy controlada. - Organización orgánica, es una estructura muy adaptable y flexible, esto le permite cambiar rápidamente según lo requieran las necesidades. Organización mecanicista versus orgánica Fuente: Robbins/Coulter (2005, p 241) • Factores de contingencia Los gerentes de alto nivel de la mayor parte de las organizaciones dedican mucho esfuerzo al diseño de una estructura adecuada. Saber cual es la estructura adecuada depende de cuatro variables de contingencia: 150 Los cuatro factores de contingencia Fuente: Elaboración propia En este caso nos enfocaremos en como la estructura de la organización depende de la tecnología que adoptemos dentro de ella. -Tecnología y estructura, el interés inicial en la tecnología como factor determinante de la estructura se remonta al trabajo de la erudita británica Joan Woodward. Ella, junto con su equipo dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: producción unitaria, producción en masa y producción de procesos. La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La producción de procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua. 151 Hallazgos de Woodward sobre la tecnología, la estructura y la eficacia PRODUCCION DE UNIDADES CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES ESTRUCTURA MAS EFICAZ Diferenciación vertical baja Diferenciación horizontal baja Bajo grado de formalización Orgánica PRODUCCION MASIVA Diversificación vertical moderada Diferenciación horizontal alta Alto grado de formalización Mecanicista PRODUCCION DE PROCESOS Diferenciación vertical alta Diferenciación horizontal baja Bajo grado de formalización Orgánica Fuente: Robbins/Coulter (2005, p 243) Complejidad tecnológica y niveles administrativos Fuente: Joan Woodward, Industrial Organization (1965) 152 IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN LAS ORGANIZACIONES La influencia de la tecnología sobre la organización y sus participantes es muy grande. De esta manera se dice que la tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnológico cuando se refiere al hecho de que es la tecnología la que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organización y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones. La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia. La eficiencia se volvió al criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados. La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia. El diseño organizacional es profundamente afectado por la tecnología utilizada por la organización: las firmas de producción en masa con éxito tendían a ser organizadas en líneas clásicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de mando, clara distinción entre línea y staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis subordinados para cada jefe ejecutivo). En la tecnología de producción en masa la forma burocrática de organización se muestra asociada con el éxito. OTROS PUNTOS DE LA ESTRUCTURA QUE HA AFECTADO LA TECNOLOGIA La tecnología no solamente ha eliminado varios trabajos rutinarios, sino que ha reestructurado las funciones del resto de los trabajadores y requiere cambios de actitud y comportamiento. Impacto de la Tecnología en el Sistema Psicosocial. La teoría tradicional de la administración casi no tomaba en cuenta la forma en que la tecnología afectaba al sistema Psicosocial. El sistema técnico era considerado como dado e invariable, y se suponía que la gente se adaptaría. Afortunadamente, los seres humanos son adaptables y han respondido a la tecnología rápidamente cambiante. El avance tecnológico de las organizaciones complejas en los últimos 100 años ha requerido grandes ajustes de los sistemas sociales. Las técnicas de burocracia, administración científica y producción en masa requerían cambios fundamentales. Las más recientes innovaciones de automatización y computadoras actualmente tienen un efecto muy importante; sin embargo, se ha estudiado poco la relación entre la tecnología y los sistemas psicosociales. Haire afirma al respecto: nuestros planes de producción industrial son creados para utilizar la técnica de la producción, las características de la máquina y las cualidades del material a su máximo nivel. El operador es considerado como una variable dependiente. Se espera que se adapte y ajuste. Es interesante especular en lo que ocurriría si nos abocáramos a crear una línea de producción diseñada para maximizar los Recursos Humanos y las motivaciones de las operaciones de los 153 operadores. Y luego consideramos la máquina como adecuarse a los requerimientos de un sistema diseñado para maximizar las potencialidades humanas. La tecnología afecta a los miembros de las organizaciones en diversas formas. Es un factor clave para determinar las tareas requeridas y el grado de especialización. Con frecuencia determina el tamaño y la composición del grupo de trabajo inmediato y el margen de contactos con otros trabajadores y supervisores. Frecuentemente determina el grado de movilidad física. Afecta las diversas funciones y posiciones de las personas en las organizaciones: generalmente tener mayores habilidades técnicas significa obtener una mejor posición, más paga y otras recompensas. Incluye más en determinar el diseño específico de la labor de cada empleado. La tecnología, particularmente en las operaciones de producción en masa, impone una dimensión de tiempo a los trabajadores. Requiere puntualidad para empezar el proceso y fija un cierto ritmo de trabajo. Los cambios tecnológicos podrían crear inseguridad y ansiedad en el empleo y en los trabajadores. Las habilidades desarrolladas a lo largo de un periodo podrían resultar obsoletas, lo cual afecta vitalmente su auto percepción y motivación. Porcentaje (sobre los presupuestos globales para programas de cambio) a asignar a proyectos de tecnología en RRHH durante los años 2003, 2004 y 2005 en empresas europeas Fuente: Watson Wyatt - 2002. Impacto de la Tecnología en el Sistema Administrativo Una de las principales consecuencias de la tecnología cambiante ha sido la creciente especialización del conocimiento. El sistema administrativo en la mayoría de las organizaciones incluye a muchos participantes con habilidades y capacitación especializadas. Muchos especialistas con adecuada capacitación están en posiciones administrativas: investigación y desarrollo, expertos en comunicaciones y psicólogos y sociólogos industriales. 154 El sistema administrativo moderno no está integrado por una sola persona que tenga conocimiento y poder absolutos; está formado por un equipo de especialistas capacitados que contribuyen con sus habilidades al buen desempeño de la organización. Normalmente son los "catalizadores" que ayudan a la organización a utilizar y adaptar los nuevos avances tecnológicos. Impacto de la Tecnología en la Automatización Las tecnologías de computadoras y otras relaciones con ellas están teniendo un efecto importante en todos los niveles de las organizaciones. En el nivel operativo, la automatización, las máquinas controladas numéricamente, los robots industriales y los sistemas flexibles de manufactura son ejemplos de esta tecnología. La automatización representa la fase actual de una tendencia a largo plazo hacia una mayor complejidad y modernización de los sistemas tecnológicos para la producción de bienes. Incluye la vinculación de los procesos de control computarizados y la maquinaria en un sistema integrado de producción. Las máquinas controladas numéricamente (por computadora) tienen una gran flexibilidad y adaptabilidad comparadas con las máquinas-herramientas tradicionales de un solo fin. Pueden ser programadas para desempeñar diversas operaciones en diferentes partes sin un reacondicionamiento elaborado. LAS ORGANIZACIONES: CREACION Y APLICACIÓN DE TECNOLOGIA LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION Los gerentes tienen el reto de mantener sus organizaciones funcionando sin problemas, mejorar continuamente las operaciones de trabajo y seguir siendo competitivos, aunque tanto la organización como el ambiente cambien con rapidez. Aun cuando la tecnología cambiante ha sido una fuente significativa de la incertidumbre ambiental que enfrentan las organizaciones, estos mismos adelantos tecnológicos han permitido a los gerentes coordinar los esfuerzos de trabajo de los empleados en formas que conducen a un aumento de la eficiencia y la eficacia. La tecnología de la información toca ahora cada aspecto de los negocios de casi toda empresa. COMO AFECTA LA TECNOLOGIA A LA COMUNICACIÓN GERENCIAL La tecnología, y en forma mas especifica la tecnología de la información, ha cambiado radicalmente la forma en que se comunican los miembros de una organización. Por ejemplo, ha mejorado significativamente la habilidad de un gerente para supervisar el desempeño individual o de equipos, ha permitido a los empleados tener información mas completa para tomar decisiones más rápidas y ha proporcionado a los empleados más oportunidades para colaborar y compartir información. Dos adelantos de la tecnología de la información están produciendo el impacto más importante en la comunicación actual de la gerencia: los sistemas de cómputo en red y la capacidad inalámbrica. 155 • Sistemas de computo en red En un sistema de cómputo, una organización vincula sus computadoras creando una red organizacional. Los miembros de la organización pueden comunicarse entre si y obtener información en el lugar que estén. Aplicaciones de los sistemas de red en la comunicación Correo electrónico: es la transmisión de mensajes escritos a computadoras que están vinculadas. Mensajes instantáneos (IM): Comunicación interactiva en tiempo real que se lleva a cabo entre usuarios de computadoras que ingresan a la red de cómputo al mismo tiempo. Correo de voz: un sistema de comunicación que digitaliza un mensaje hablado, lo transmite a través de una red y lo almacena en un disco para que el receptor lo recupere más tarde. Fax: comunicación por medio de maquinas que permiten la transmisión de documentos, que contienen tanto texto como graficas, por medio de líneas telefónicas ordinarias. Intercambio de datos electrónicos (EDI): una forma en la que las organizaciones intercambian documentos de transacciones de negocios estándar usando redes directas de computadora a computadora. Teleconferencia: sistema de información que permite a un grupo de personas realizar una conferencia simultánea usando el teléfono o software de comunicaciones en grupo por correo electrónico. Videoconferencia: una conferencia de comunicación simultanea en la que los participantes se pueden ver unos a otros. Red interna (intranet): es un sistema de comunicación organizacional interno que usa la tecnología de internet y al que tienen acceso solo los empleados de la organización. Red externa (extranet): es una red de comunicación organizacional que utiliza la tecnología de internet y permite a los usuarios autorizados dentro de la organización comunicarse con ciertas personas que están fuera de ella. • Capacidades inalámbricas La comunicación inalámbrica depende de señales enviadas a través del aire o del espacio sin ninguna conexión física, usando señales de microondas, satélites, ondas y antenas de radio o rayos de luz infrarroja. El último grito en la capacidad inalámbrica es el acceso a internet hecho posible por los hots spot (puntos calientes), que son simplemente sitios donde los usuarios obtienen acceso inalámbrico a Internet. Como casi 21 millones de trabajadores estadounidenses se desplazan en un día dado, los teléfonos inteligentes inalámbricos, las computadoras pequeñas (notebook) y otros aparatos de comunicación de bolsillo han creado una nueva manera para que los gerentes “permanezcan en contacto”. Conforme la 156 tecnología siga mejorando en esta área, veremos a un número cada vez mayor de miembros de organizaciones usando comunicación inalámbrica como una manera de colaborar y compartir información. COMO AFECTA LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION A LAS ORGANIZACIONES Los empleados (trabajando en equipo o en forma individual) necesitan información para tomar decisiones y realizar u trabajo. Después de describir las capacidades de comunicación que los gerentes tienen a su disposición, es evidente que la tecnología puede afectar significativamente la manera que tienen los miembros de la organización de comunicarse, compartir información y llevar a cabo su trabajo. La comunicación y el intercambio de información entre los miembros de la organización ya no están limitados por la geografía ni el tiempo. Los esfuerzos de trabajo en los que colaboran individuos y equipos muy dispersos, la participación de información y la integración de las decisiones y el trabajo a través de toda una organización tienen el potencial de aumentar la eficiencia y al eficacia organizacional. EFECTOS VIRTUOSOS DE LOS AVANCES EN LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Los años noventas fueron una década clave para lo que se denomina revolución informática o de la información. De acuerdo con Jorgenson y Vu (2005) los grandes avances en la plataforma tecnológica en el procesamiento de información, transferencia de datos de manera digital y satelital, y el avance en las telecomunicaciones influyeron positivamente en los procesos de negocio en el orbe. Esta nueva manera de organización empresarial, gubernamental y social se ha traducido en nuevas formas de organización, procesos productivos, formas de comunicarse y maneras de interactuar entre los seres humanos. Sin embargo, es preciso identificar los efectos que la revolución informática ha conferido a la actividad económica. Diversos estudios han intentado medir el impacto de los avances en la tecnología de la información a nivel industrial. Por ejemplo, Stiroh (2002) encontró que los efectos de la inversión en tecnología de la información se extienden a través de efectos multiplicadores hacia otros sectores vía la productividad de la mano de obra. En particular, las industrias que implementaron avances en tecnología de la información en sus procesos productivos incrementaron considerablemente la productividad de sus operaciones. A pesar de lo atractivo de invertir en el diseño de una estrategia de tecnología, los beneficios no se dan de manera automática. Clemons y Wilkinson (1996) señalan que la implementación de avances tecnológicos en las organizaciones conlleva incrementos significativos en la productividad y eficiencia en los procesos de negocio. No obstante, los resultados y los beneficios derivados de dichos proyectos de inversión están supeditados a las condiciones internas y externas presentes al momento de implantar los avances tecnológicos. Así, tres son los elementos críticos que condicionan la materialización de los beneficios en un entorno competitivo: • Implementación adecuada • Marco institucional • Cambio organizacional 157 Uno de los aspectos más importantes, y al mismo tiempo, más difíciles de adecuar es precisamente el cambio organizacional. Es muy importante que las empresas construyan los cimientos necesarios para que el factor humano de la organización vea a los avances en tecnologías de la información como un aliado y no como un enemigo. En este sentido, Gattenio (2002) señala que la inversión en tecnología no representa en sí misma una fuente de ventaja competitiva, sino que se requieren más elementos que permitan que dicha inversión potencie la eficiencia y productividad de los procesos de negocio. Entre las principales acciones que se sugieren son: • Ligar unidades de negocio mediante la tecnología de la información • Ligar la implementación de la tecnología de la información a los beneficios que percibidos por los empleados, clientes y empresarios, y • Propiciar la transacción de operaciones en tiempo real. A la par de los avances tecnológicos en materia de transferencia, manejo y análisis de información, el uso masivo de Internet ha traído importantes beneficios a la sociedad. 158 DISCUSION Con el correr de los años la historia ha ido demostrando que las innovaciones tecnológicas abren una gran cantidad de posibilidades para el futuro y nuevas necesidades en la sociedad. Las empresas que ignoren las nuevas tecnologías dentro de sus estrategias, podrán perder importantes fuentes de ventajas competitivas e inclusive desaparecer del mercado ya que se ha utilizado como una fuente de conocimiento, logrando la eficiencia y eficacia de factores importantes de la organización, esto es en el diseño de su estructura y su productividad. Ejemplo de esto, son las tecnologías de información las cuales no sólo permiten a las organizaciones que sus productos y servicios lleguen al cliente, si no que además, obtienen una mejor administración de todas las funciones básicas de su empresa, un incremento en la productividad, mejoras en las relaciones con los clientes y proveedores, incremento de las utilidades y por ultimo, permiten tomar y aplicar las decisiones necesarias para mejorar al máximo las relaciones dentro de la organización y poder cumplir las metas establecidas. Otra forma de tecnología que se están aplicando actualmente son los sistemas de redes de comunicación. Por ejemplo, el internet, el intranet y otras han logrado que la comunicación se haga más fluida y práctica para la realización de ciertas actividades de negocio tanto en el entorno interno como en el externo. Pudiéndose de esta manera, asegurar que una empresa que adopte de forma eficiente las tecnologías obtendrá a cambio un buen desempeño, logrando incrementar la productividad, alcanzando los objetivos gerenciales de la organización que es la razón de ser y existir de las instituciones. Entonces, a criterio personal puedo decir que la tecnología es una herramienta muy útil para el desarrollo de todas las actividades que se realizan en una organización, beneficia tanto al operario como al gerente de una empresa, en las decisiones que este pueda tomar, desde el diseño de la estructura de su propia organización hasta las formas de comunicación que se pueda dar con su entorno. 159 CASO DE ESTUDIO Con el objetivo de disponer de información homogénea que facilite la búsqueda de datos para su manejo en la gestión de la institución, el Ministerio de Fomento ha creado un cuadro de mando único para la alta dirección. La tecnología Microsoft fue la elegida gracias al buen precio de sus licencias, su gran flexibilidad para crear una plataforma a la medida y su facilidad para realizar desarrollos. Actualmente, unas 50 personas pueden consultar la información del cuadro de mandos a través de la intranet del Ministerio. El acceso aumentará gradualmente hasta un total de 200 empleados, una vez que el grado de seguridad, corrección y actualización de los datos esté garantizado. Situación El Ministerio de Fomento integra 10 direcciones generales (Carreteras, Ferrocarriles, Planificación y Control Territorial, Marina Mercante, Secretaría General Técnica, Programación Económica, Transporte por Carretera, Aviación Civil, Cedex, Instituto Geográfico Nacional y Subsecretaría de Fomento), que emplean a un total de 7.500 trabajadores. Esta compleja estructura genera millones de datos y páginas de información que son requeridas por los medios de comunicación, los diputados (cada año se hacen 7.500 preguntas al Ministerio de Fomento en las sesiones de control al Gobierno en el Parlamento) y los ciudadanos. "Necesitábamos un solo sistema de información que nos permitiera acceder con rapidez a la información. Y, sobre todo, que los datos fueran únicos: que lo que se ofrece a la prensa, se dice en el Congreso o se maneja en la gestión sea lo mismo", explica Rafael Chamorro Marín, subdirector general de Tecnologías y Sistemas de la Información del Ministerio de Fomento. Solución En 2004, esta cartera ministerial poseía unas 1.000 bases de datos distintas, muchas de ellas obsoletas. Era, por tanto, casi imposible encontrar información homogénea. "De ahí la necesidad de crear un cuadro de mando único para la alta dirección del Ministerio que, además, posibilitara la toma de decisiones en base al análisis en profundidad de los indicadores", explica Chamorro. El proyecto, que se empezó a acometer ese mismo año, comenzó con la consulta a todas las direcciones generales a alto nivel para ver qué información elegirían para incluirla en el cuadro de mando: kilómetros de vía del tren de alta velocidad (AVE); número de obras en las carreteras; índice de mortalidad; kilómetros de actuaciones en vías ferroviarias... "Se detectaron entre 400 y 500 indicadores. Se estudiaron cuáles eran factibles de informatizar y se hizo una criba hasta llegar a 120, de los que una veintena era muy relevante para la alta dirección. Por ejemplo, es importante saber cómo se desarrolla la inversión anual del Ministerio, que dispone de 15.000 millones de euros anuales", añade. Y es que con esta herramienta, los directivos pueden ver en qué estado se encuentra cada presupuesto, o los kilómetros de vía que están en obra, para poder responder así a los diputados o a la prensa. Una vez determinados los indicadores, durante el segundo semestre de 2005 se desarrolló el cuadro de mandos genérico con los datos más relevantes de gestión y con la parte correspondiente a la Dirección General de Carreteras completamente 160 desarrollada. "En 2006 comenzó la fase de explotación con la introducción de datos sobre personal, gestión económica y presupuestaria del Ministerio, algunos de ferrocarriles, de transporte por carretera y del Centro de Estudios y Experimentación de Obras Públicas (Cedex). Así, a final de año se pondrán en marcha todos", afirma Santiago Cepas, jefe de proyecto de BG&S Consultores, partner de Microsoft encargado de desarrollar el cuadro de mando. El Ministerio de Fomento estudió las posibles tecnologías de Business Intelligence que harían posible la creación del cuadro de mando único, como Oracle o Microsoft. "No se trataba de enfocar el proyecto como una mera compra de licencias y tecnología, sino como un programa completo en continuo desarrollo. Lo que buscábamos era un partner capaz de desarrollar el cuadro de mando a nuestra medida", explica Chamorro. Microsoft fue la elegida, por varias razones. "La tecnología Microsoft nos interesó más que ninguna otra: licencias a buen precio y gran flexibilidad para cubrir nuestras necesidades". A ello se sumaban las ventajas de Microsoft SQL Server 2005 Standard y de las soluciones Reporting Services 2005 e Integration Services. "Son los módulos de Microsoft SQL Server 2005 que se encargan de extraer la información de entre los cientos de bases de datos que tenía el Ministerio. Si el usuario necesita un informe determinado, el desarrollo es rápido y el resultado muy atractivo. Así, si al principio se implantó la versión 2000 con Microsoft Visual Studio 2003, a medida que fuimos avanzando y se lanzó Microsoft SQL Server 2005 Standard y Microsoft Visual Studio 2005 Professional con la plataforma .NET 2.0, evaluamos la posibilidad de migrar", añade Cepas. Para el correcto funcionamiento de las soluciones Microsoft se eligió un servidor basado en un procesador Intel® Xeon® a 3.2Ghz con tecnología Hyper-Threading, que soporta a la perfección la plataforma 2005. "Este proyecto ha demostrado que Microsoft SQL Server 2005 trabaja muy bien con Intel, así que lo elegimos por compatibilidad, escalabilidad y rendimiento", apunta Cepas. Además, Intel ha participado en los procesos de migración y optimización, facilitando los recursos necesarios al cliente. El cuadro de mando único es accesible a todos los trabajadores del Ministerio de Fomento a través de su intranet. Sin embargo, no todos pueden consultar la información disponible. "Al identificarse, el sistema determina las páginas que el usuario puede consultar dependiendo de si es un alto cargo o no", explica Chamorro. La intranet también dispone de datos generales y públicos relativos a recursos humanos, que son de libre acceso. Unas 50 personas pueden consultar los datos del cuadro de mandos. El acceso aumenta gradualmente pero, de momento, es bajo. "El primer paso ha sido lanzar una campaña informativa entre los altos cargos. Cuando el grado de seguridad, corrección y actualización de los datos esté garantizado, aumentaremos su uso hasta las 200 personas", añade. 161 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 1. CHIAVENATO, Idalberto."Introducción a la Teoría General de la Administración". McGraw Hill, 7° Edición. 2. HALL, Richard H."Organizaciones: Estructura y Proceso". Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., 3° Edición. 3. ROBBINS, Stephen P y COULTER, Mary. “Administración”. Pearson Educación, México S.A. 2005, 8° Edición, 4. STONER James A.F., FREEMAN R Edward, GILBERT Jr. Daniel R., "Administración". Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., 6° Edición. 5. www.microsoft.com/spain/enterprise/casestudies/ 6. www.gestiopolis.com 7. www.wikipedia. Com 162 9 ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN. 163 CONTENIDO “ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN. ESTRUCTURA: LA VINCULACIÓN ENTRE MEDIO AMBIENTE Y OTROS SUBSISTEMAS” RESUMEN.................................................................................................................. 165 PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 165 INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 165 DEFINICIÓN DE DISEÑO Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN........................... 166 EL ENFOQUE DE LAS CONTINGENCIAS PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL....... 171 APLICACIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL .................................................... 173 TECNOLOGIA, COMUNICACIONES Y DISEÑO ORGANIZACIONAL ........................... 174 ESTRUCTURA: VINCULACIÓN ENTRE MEDIO AMBIENTE....................................... 175 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 177 164 RESUMEN La organización es un patrón de relaciones simultáneas, entrelazadas por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes .Es así que se busca la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización mediante la estructura organizacional y al modificar la estructura de manera conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la organización se aplica el diseño organizacional. PALABRAS CLAVE Unidad de mando, control, formalización, diferenciación, producción masiva, estructura eficaz, equipo interdisciplinario, descentralización. INTRODUCCION El tema de estructura y diseño organización es un tema que ha sufrido muchos cambios a medidas que pasan los años, el proceso de la organización por el cual se crea la estructura de una organización es importante y cumple muchos propósitos, el reto de los gerentes consiste en diseñar una estructura organizacional que permita a los empleados realizar su trabajo con eficiencia y eficacia, alcanzando al mismo tiempo las metas y objetivos de la organización. La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos, me enfocaremos en los elementos de la estructura que son: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando amplitud de control, centralización y descentralización y formalización , puntos clave para que la organización ; y el diseño organizacional es un proceso, donde los gerente toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. 165 DEFINICIÓN DE DISEÑO Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN El marco formal mediante en el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan es la ESTRUTURA ORGANIZACIONAL y cuando los gerentes desarrollan o modifican la estructura de una organización están aplicando el DISEÑO ORGANIZACIONAL que implica la toma decisiones acerca de seis elementos claves .Los seis Elementos de la estructura organizacional son: especialización de trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización –descentralización y formalización. 1.1. ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO Es el grado en el cual las tareas de una organización están divididas en trabajos separados .Se le conoce también como la división de trabajo. El aspecto esencial de la especialización del trabajo es que en ella no se asigna la realización de todo un trabajo a un solo individuo, sino que se divide en varios pasos, cada uno de los cuales es llevado a cabo por una persona diferente. Los empleados se especializan individualmente en un sola parte de determinada actividad y no en la actividad completa. Los gerentes consideran a esta como un medio para aprovechar en la forma más eficiente las habilidades de los empleados, en la mayoría de las organizaciones, algunas atareas requieren altos niveles de habilidad, mientras que en otras pueden ser realizadas por trabajadores no calificados. También los gerentes descubrieron que podían conseguir otras mejoras de la eficiencia mediante la especialización del trabajo, es razonable que las habilidades de los empleados para realizar una tarea mejoren y se acrecienten mediante la repetición. En la primera mitad del siglo XX los gerentes consideraban la especialización de trabajo como una fuente inagotable de incrementos de productividad! Y por un tiempo lo fue¡ puesto que dicha especialización todavía no se aplicaba en forma generalizada, su implementación en una organización casi siempre generaba una productividad mas alta del empleado .Sin embargo en los años 60 se hizo evidente hasta con una buena practica se podía llegar demasiado lejos . Así llego el momento que , en algunos trabajos , las des-economías humanas de la especialización de trabajo , como tedio , la fatiga , la tensión , la baja productividad , etc. superaron con creces a las ventajas económicas obtenidas., en esos casos , la productividad del trabajador puede incrementarse ampliando el alcance de las actividades de trabajo , en lugar de reducirlo. En la actualidad la especialización del trabajo es un mecanismo importante de la organización, pero no como fuente de inagotables incrementos de productividad. 1.2. DEPARTAMENTALIZACION Es la base sobre la cual los empleos se agrupan para el logro de metas organizacionales .toda organización cuenta con su propia forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. 1.2.1 Departamentalización funcional.- Es el agrupamiento de trabajos de acuerdo con las funciones por realizar. 166 Fuente: Rue y Biars (1985, p. 120) 1.2.2 Departamentalización por Producto: Operación que consiste en agrupar las actividades de acuerdo con las líneas de productos. Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121) 1.2.3 Departamentalización Por Territorio o Geográfica: Es el procedimiento de agrupar las actividades tomando como base el territorio o la geografía. Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente. 1.2.4 Departamentalización Por Cliente: Es la forma de agrupar las actividades tomando como base a los clientes que los empleados atienden en común. Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 215). 167 1.2.5 Departamentalización por Proceso o Equipo: Es la forma de agrupar las actividades tomando como base el flujo de los productos o de lo clientes. Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores.. Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 216). 1.3 CADENA DE MANDO La cadena de mando es un línea interrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles mas altos de la organización hasta los niveles mas bajos y aclara quien debe rendir cuenta a quien. No es posible hablar de cadena de mando sin mencionar tres conceptos análogos: - La AUTORIDAD se refiere a los derechos inherentes a una posición administrativa por los cuales la persona puede dar órdenes y esperar a que estas sean obedecidas. La RESPONSABILIDAD es la obligación correspondiente de realizar las actividades asignadas para lograr un rendimiento determinado. El principio de UNIDAD DE MANDO propio de la administración según el cual un subordinado debe tener un superior y solo uno, ante quien será directamente responsable. 168 Fuente: adaptación del modelo de Marchand 1990 1.4 AMPLITUD DE CONTROL La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada órgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor será el número de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atención y control que el superior puede ejercer sobre ellos. En la práctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa: Personalidad del jefe: Nivel en que se ejerce la supervisión Calidad y nivel de los subordinados Clase de trabajo de los subordinados Distancia entre los elementos supervisados: Clases de relaciones entre superiores y subordinados: 1. Relaciones simples directas: relaciones que el superior establece directa e individualmente con los subordinados inmediatos. Por consiguiente, equivalen en número al de los subordinados. Si el supervisor A tiene tres (n) subordinados B, C y D, existirán tres (r) relaciones simples directas. 2. Relaciones grupales directas: relaciones existentes entre el supervisor y cada una de las posibles combinaciones de subordinados, ya que cada supervisor puede dirigirse a un subordinado en presencia de otro o de los demás subordinados. Entre el superior A y sus tres subordinados B, C y D pueden surgir nueve relaciones grupales directas. 169 1.5 CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION En algunas organizaciones los administradores toman todas las decisiones. Los gerentes de nivel inferior cumplen simplemente con las instrucciones de la superioridad. En el otro extremo están las organizaciones donde la toma de decisiones se delega en aquellos administradores que están más cerca de la acción. Las primeras organizaciones están altamente centralizadas; las segundas están descentralizadas. El término CENTRALIZACIÓN se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. El concepto incluye sólo la autoridad formal, es decir, el derecho inherente en la posición personal. Suele decirse que si la administración superior toma las decisiones clave de la organización con poca o ninguna aportación del personal de nivel inferior, entonces la organización está centralizada. En contraste, mientras más aportaciones proporciona el personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, hay más DESCENTRALIZACIÓN. Una organización que se caracteriza por su centralización es una estructura inherentemente diferente de aquella que está descentralizada. En una organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, más personas contribuyen con información para la toma de decisiones y es menos probable que los empleados se sientan alejados de aquellos que toman las decisiones que afectan su vida laboral. Tenemos que tener presente que el concepto de centralización-descentralización es de carácter relativo, porque una organización nuca esta completamente centralizada o descentralizada, pocas organizaciones podrían funcionar con eficacia si todas las decisiones las tomaría un grupo selecto de altos o ejecutivos o si lo hicieran los empleados pertenecientes al bajo nivel de la organización. 170 Mas centralización ¾ El ambiente es estable Mas descentralización ¾ El ambiente es complejo e incierto . ¾ Los gerentes de nivel bajo no tienen ¾ Los gerentes de nivel son capaces y tiene la experiencia en la toma de tanta capacidad n tampoco tanta decisiones. experiencia en la toma de decisiones. ¾ Las decisiones son significativas ¾ Las decisiones son relativamente secundarias. ¾ La organización se enfrenta a una crisis o existe el riesgo de que la ¾ La cultura corporativa esta abierta compañía fracase. para permitir a los gerentes que hagan oír su voz acerca de lo que ¾ La compañía es grande sucede. ¾ La implementación eficaz de las ¾ La compañía esta geográficamente estrategias de la compañía depende dispersa de que los gerentes se abstengan de opinar acerca de lo que sucede. ¾ La implementación eficaz de las estrategias de que los gerentes participen y tengan suficiente flexibilidad para tomar decisiones. 1.6 FORMALIZACIÓN Es el grado en que las actividades de una organización están estandarizadas y medida en la cual el comportamiento de los empleados se guía con una serie de reglas y de procedimientos. EL ENFOQUE DE LAS CONTINGENCIAS PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL 2.1 ORGANIZACIÓN MECANICISTA Y ORGÁNICA ORGANIZACIÓN MECANICISTA Es un estructura rígida y estrictamente controlada, se caracteriza por su alta especialización departamentalización extensiva, escasa amplitud de control, alta formalización, una re de información limitada y poca participación de los empleados de nivel bajo en la toma de decisiones. 171 ORGANIZACIÓN ORGÁNICA Muestra un estructura organizacional altamente adaptativa y flexible con poca especialización del trabajo, formalización mínima y poca supervisión directa de los empleados. Orgánica Mecanista • • • • • • Alta especialización Departamentalización rígida Claridad en la cadena de mando Escasa amplitud de control Centralización Alta formalización • • • • • • Equipos multidisciplinarios Equipos multijerárquicos Libre flujo de la información Gran amplitud de control Descentralización Baja formalización 2.2 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA La estructura de una organización es un medio que ayuda a los gerentes a lograr sus objetivos. La estrategia y la estructura deben estar estrechamente relacionadas entre si, la estructura debe adaptarse a la estrategia si los gerentes introducen cambios significativos en la estrategia de una organización, tendrán que modificar también la estructura para brindar cabida y apoyo a esos cambios. La mayoría de marcos actuales de contingencia estrategia-estructura tiene centrase en tres dimensiones estratégicas: a a) Innovación.- que refleja el deseo de la organización de encontrar innovaciones significativas y únicas. b) Minimización de costos.- refleja el afán de la organización de mantener sus costos bajo un estricto control. c) Imitación.- refleja el propósito de la organización de minimizar el riesgo y maximizar sus oportunidades de ganancias, al emular a los líderes de mercado. 2.3 TAMAÑO Y ESTRUCTURA El tamaño está positivamente correlacionado con el número de niveles (diferenciación jerárquica) y con el número de divisiones (diferenciación horizontal ó funcional), el tamaño causa cambios en esas variables mientras que a la inversa no es cierto. Las organizaciones más grandes tienden a tener mayor especialización, estandarización y formalización. La ausencia de relación entre el tamaño y la restante el dimensiones estructurales fue igualmente sorprendente. El tamaño no puede ser el factor más significativo en la comprensión de la estructura organizacional, los indicadores de tamaño y complejidad parecen estar limitados a unos pocos factores. 172 2.4 TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA El proceso de trabajo en una organización proporciona la base sobre la que se establece su estructura, y desempeña un papel determinante la tecnología empleada. Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnología: • Organizacional, para hacer referencia a la organización en su conjunto. • Individual, aplicarse a las características de la tarea de un individuo, en esta los tipos de tecnología pueden ser diferentes dentro de una misma organización. 2.4.1 Tecnología de operaciones Woodward, distinguió tres tipos de tecnología de operaciones según la complejidad del proceso: 1. La producción de unidades, producción de artículos en unidades o partidas pequeñas 2. La producción en masa, manufactura que se realiza en grandes partidas. 3. La producción de proceso continuo, producción que se realiza en forma de proceso continuo No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una estructura formalizada y burocrática resulta apropiada para las industrias de producción en serie, pero las industrias más eficaces se presentan menos estructuradas. Aston, señaló la importancia del tamaño de la organización para las variables estructurales, cuanto más pequeña es una organización más estará impregnada su estructura por los efectos de la tecnología. Las relaciones entre la tecnología de operaciones y la estructura están mediatizadas por el tamaño organizacional y por la función departamental. APLICACIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL 3.1 ESTRUCTURA SIMPLE Se caracteriza más por lo que no es en lugar de lo que es. La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Es rápida, flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignación de responsabilidades. Una debilidad importante es que es difícil de mantenerla una vez que la organización deja de ser pequeña. 173 3.2 LA BUROCRACIA La burocracia es un arreglo organizacional basado en el orden, la lógica y el uso legítimo de la autoridad. Ya sea por elección o por razones de diseño, muchas organizaciones no conservan sus estructuras simples. A medida que una compañía incrementa sus ventas y su volumen de producción, generalmente llega un momento que tiene que contratar mas empleados para hacer frente a sus deberes y requisitos adicionales de operación a ese mayor volumen. 3.3 LA ESTRUCTURA MATRICIAL O DE MATRIZ: Esencialmente la matriz combina dos formas de departamentalización: funcional y de producto. Estructura organizacional en que algunos especialistas de diferentes departamentos funcionales son asignados para trabajar en uno o varios proyectos, bajo la dirección de gerentes de proyectos. La característica estructural más obvia es que rompe el concepto de la unidad de mando. Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes, sus gerentes funcionales y sus gerentes de producto. Por tanto, la estructura de matriz tiene una cadena de doble mando. 3.4 ESTRUCTURA DE EQUIPO Cuando la gerencia utiliza los equipos como su instrumento central de coordinación, se tiene una estructura de equipo. Las características principales de la estructura de equipo es que rompen las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también requieren que los empleados sean tanto generalistas como especialistas. 3.5 LA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS Organización cuyo diseño no esta ni definido ni limitado por los límites horizontales, verticales o externos que una estructura previamente definida suele imponer. 3.6 ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Es la organización que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar continuamente porque todos sus miembros asumen un rol activo en la tarea de identificar y resolver las cuestiones relacionadas con el trabajo. 174 TECNOLOGIA, COMUNICACIONES Y DISEÑO ORGANIZACIONAL 4.1 COMO AFECTA LA TECNOLOGIA LAS COMUNICACIONES. La tecnología de la información ,ha transformado radicalmente el modo en que los miembros de la organización se comuniquen..los adelantos de la tecnología de la información parecen haber producido el mayor impacto en la comunicación organizacional :los sistemas de computadora enlazados en redes y la capacidad de emplear tecnologías inalámbricas . 4.1.1 Sistema de computadoras enlazadas en redes 4.1.2 Recursos inalámbricos Mediante señales enviadas a través del aire o el espacio sin conexión física alguna , utilizando diversos recursos , como las señales transmitidas por microondas, los satélites, ondas de radio , las antenas de radio fusión o rayos de luz, etc. . Los productos inalámbricos están haciendo posible que los miembros de la organización tengan un acceso total unos con otros en cualquier lugar o momento. 4.2 COMO AFECTAN LAS COMUNICACIONES EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Las comunicaciones y el intercambio de información entre los miembros de las organizaciones ya no están restringidas ni por la geografía ni por el tiempo. Además, la supresión de estas restricciones físicas y temporales significa que las organizaciones ya no necesitan estar estructuradas únicamente con el propósito de sostener y facilitar los flujos de información y las actividades de trabajo en sentido horizontal o vertical. ¿Cuales son las consecuencias de esto para el diseño organizacional? Además las opciones de diseño del trabajo como la tele transportación, centros de trabajo virtuales, etc. son los que nos proporcionan una factible forma de obtener información. 175 ESTRUCTURA: LA VINCULACIÓN ENTRE MEDIO AMBIENTE Y OTROS SUBSISTEMAS Es útil pensar en la estructura como una vinculación, o red, entre el medioambiente de la organización y los subsistemas internos: la tecnología utilizada en los procesos de transformación, las relaciones entre la gente que realiza diversas tareas y el sistema administrativo de planeación y control. Utilizamos el término vinculación debido a que cada uno de estos sistemas es un determinante importante de varia características estructurales de las organizaciones. A su vez, la estructura es un elemento de enlace para la integración de estos sistemas. El hecho de que una organización sea un sistema abierto y deba recibir apoyo de su medioambiente tiene un impacto importante en su estructura interna. Las organizaciones establecen departamentos para manejar los insumos del exterior y los productos hacia sectores específicos de su ambiente. Las organizaciones que tratan con ambiente de tareas heterogéneos buscan identificar segmentos homogéneos y establecer unidades estructurales para tratar con cada uno. En las empresas comerciales, muchos departamentos interactúan directamente con sectores específicos del medio. Compras se encarga de los insumos materiales, los departamentos de personal reclutan y seleccionan empleados; investigación de mercados tiene información del exterior. En el lado de producción, los departamentos de ventas mantienen relaciones con los distribuidores, los departamentos de publicidad intentan influir en los clientes, los departamentos de relaciones públicas difunden información que reforzará la reputación e impacto de la corporación. La estructura universitaria se ve afectada en forma similar por las relaciones ambientales. Probablemente se establezcan unidades separadas para atraer y seleccionar estudiantes, negociar con los congresos, interactuar con alumnos y donadores de recursos, atraer fondos para la investigación de parte del gobierno, conseguir trabajo para los graduados y participar en muchas otras actividades relacionadas con fuerzas ambientales especificas. Se pueden hacer generalizaciones al sugerir que entre mas heterogéneo, dinámico e incierto es el medio, mas compleja y diferenciada es la estructuración interna de la organización. La tecnología que utiliza la organización tiene también un impacto sobre la estructura interna. La tecnología afecta más directamente las características estructurales estrechamente relacionadas con el proceso de transformación. Por ejemplo, el sistema técnico es el principal determinante de la estructura en la línea de producción, el taller de maquinaria, la sala de operaciones en el hospital, el proceso de refinación de petróleo y la planta de procesamiento de alimentos. A estos niveles operativos la tecnología es un determinante fundamental de la especialización y diferenciación de las actividades, los medios de integración, las relaciones de actividad, los procedimientos y reglas y el grado de formalización. El sistema psicosocial afecta y al mismo tiempo esta profundamente influido por la estructura. Por ejemplo, la gente con diferente experiencia educativa y laboral generalmente responde de manera diferente a los diversos arreglos estructurales. El profesional o especialista técnico quizá busca autonomía y libertad ante una estructura rígida. Eso se aplica, por ejemplo, a médicos en hospitales, profesores, ingenieros de diseño, y muchos otros profesionales. Sin embargo, los obreros de producción quizá estén condicionados para aceptar un elevado nivel de control 176 sobre sus actividades. Sin embargo, aun allí la situación puede estar cambiando. El deseo de un trabajo con más significado y una mayor participación ha conducido a una nueva concepción del trabajo, la creación de los grupos autónomos de trabajo y otros enfoques que afectan la estructura. En conjunto, las influencias ambiéntales, los requerimientos tecnológicos, y los factores psicosociales son determinantes claves de la estructura. Sin embargo las relaciones de causa y efecto no pueden determinarse fácilmente, ni tampoco hay un gran acuerdo en torno a cual de estas fuerzas es más importante. Ambas interactúan entre si y son interdependientes. 177 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary. “Administración”. Pearson Educación, México S.A. 2005, 8° Edición. 2. STONER James A.F., FREEMAN R Edward, Gilbert Jr. Daniel R. "Administración". Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. (1996), 6° Edición. 3. www.virtual.unal.edu 4. www.wikipedia.com 178 10 EL SISTEMA PSICOSOCIAL, COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIÓN 179 CONTENIDO “EL SISTEMA PSICOSOCIAL, COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIÓN” RESUMEN.................................................................................................................. 180 PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 180 INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 180 EL SISTEMA PSICOSOCIAL ....................................................................................... 181 DEFINICIÓN DE SISTEMA PSICOSOCIAL ...................................................... 181 EL AMBIENTE PSICOSOCIAL........................................................................ 181 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL SISTEMA PSICOSOCIAL......................... 181 COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIÓN .................................................... 182 COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL .................................................................. 182 RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL................. 183 EL COMPORTAMIENTO ................................................................................. 183 MOTIVACIÓN – DEFINICIONES ..................................................................... 185 CONCEPTO DE MOTIVACIÓN ........................................................................ 185 LA MOTIVACIÓN COMO HERRAMIENTA DEL GERENTE .............................. 186 PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIÓN .................................................................. 187 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN ....................................................................... 187 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 193 180 RESUMEN El sistema psicosocial, el comportamiento individual y la motivación son factores sumamente importantes para el desarrollo y crecimiento de las organizaciones; así mismo, todas las teorías presentadas coinciden en ver al empleado como un ser que busca el reconocimiento dentro de la organización y la satisfacción de sus necesidades. Las diferentes formas de motivación, son impulsos para que los trabajadores asuman sus responsabilidades y encaminen sus conductas hacia metas individuales y grupales (en la empresa). Las personas que integran las empresas son la fuente principal de sus ventajas competitivas, por lo que los administradores deben impulsar el desarrollo de esas habilidades, tratando de lograr su compromiso para con la organización. PALABRAS CLAVE Sistema Psicosocial, motivación, necesidades psicológicas, necesidades sociales, comportamiento social, experimento de Hawthorne, función social, grupos informales, relaciones humanas, Teoría de las Relaciones Humanas INTRODUCCIÓN El sistema psicosocial en las organizaciones, está constituido por las relaciones sociales de los individuos que pertenecen a ellas, la forma como estos individuos actúan y se interrelacionan en una organización es la base del estudio de la Administración de Recursos Humanos. Las ciencias del comportamiento tales como: la antropología, psicología y sociología han contribuido al conocimiento básico y entendimiento de lo sistemas psicosociales organizacionales; así mismo el comportamiento del individuo, esta enmarcado por su cultura social, pero es a la vez reforzada por una serie de complementos como son las costumbres, habilidades, actitud, moral y muchas otras características propias, las cuales tratadas adecuadamente (motivación) y en alternancia con los recursos: materiales, tecnológicos, financieros y administrativos de la empresa u organización le conducirán hacia el éxito de la misma, el sistema psicosocial en las instituciones es muy complejo, siendo la administración la encargada de coordinar las diferentes actividades para lograr los objetivos planeados. 181 EL SISTEMA PSICOSOCIAL 1.1. DEFINICIÓN DE SISTEMA PSICOSOCIAL Así como el átomo es el núcleo básico para la física, el individuo es la unidad fundamental de análisis en las teorías de las organizaciones, las empresas tienen la necesidad de delegar en alguien la responsabilidad de realizar las tareas propias de la organización; el individuo deberá tener el perfil adecuado para cada puesto en la organización; sin embargo, tanto para el cumplimiento de cada rol asignado (comportamiento individual) como para el cumplimiento de un trabajo en equipo, nos valemos del análisis de las relaciones sociales de los individuos que es lo que representa el Sistema Psicosocial. Dada la complejidad del sistema psicosocial en las organizaciones, la administración se encarga de la coordinación de actividades hacia el logro de los objetivos. El sistema psicosocial, o sea las relaciones sociales del individuo en la organización, depende mucho de la motivación y conducta que ocurran dentro de un medio en que estos se desempeñan e incluye: sistemas de “status” y papel, dinámica de grupo, sistema de influencia y liderazgo; una vez reconocida la complejidad del sistema, los administradores se interesan en desarrollar medios efectivos para influir en el comportamiento, y así lograr el liderazgo para la organización. 1.2. AMBIENTE PSICOSOCIAL La civilización industrializada trae como consecuencia la desintegración de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la fabrica surge como una nueva unidad social que proporcionara un nuevo hogar, un lugar de comprensión y de seguridad emocional para los individuos. Dentro de esta visión romántica, el trabajador encontrara en la fábrica una administración comprensiva y paternal, capaz de satisfacer sus necesidades psicológicas y sociales. El trabajo se vuelve una actividad típicamente grupal . la conclusión es que las normas del grupo tienen mas influencia en el nivel de producción que los incentivos salariales y materiales . La actitud del empleado respecto al trabajo y la naturaleza del grupo social al que pertenece, son los factores decisivos de la productividad 1 1.3. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL AMBIENTE PSICOSOCIAL La organización Industrial esta compuesta de una organización técnica (locales, maquinas, equipos, instalaciones, productos o servicios producidos, materias primas, etc.) y de una organización humana (personas que constituyen la organización social) La organización humana tiene cono base a las personas . cada persona evalúa el ambiente en el que vive y las circunstancia que la rodea, de acuerdo con las vivencias previas y con las interacciones sociales que ha tenido durante toda su vida .La organización humana es mas que la mera suma de individuos, debido a la interacción social diaria y constante . el la fabrica todo evento se convierte en un objeto 1 Idalberto Chiavenato, introducción a la teoría general de la administración, p- 93 182 ,de un sistema de sentimientos ,ideas, creencias y expectativas que visualiza los hechos y los representa bajo la forma de símbolos que diferencian el comportamiento en “bueno” o “malo” y el nivel social en “ superior” o “inferior”. Cada hecho, actitud o decisión, se convierte en un objeto de un sistema de sentimientos: de aprobación, neutralidad o resistencia, los cuales pueden conducir a la cooperación, a la oposición o a la confusión, de acuerdo a la forma como son comprendidos e interpretados por las personas 2. Fuente: http://images.google.com.pe/ COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIÓN 2.1. EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Durante la cuatro primeras décadas del siglo XX, la Teoría Clásica de la Administración de Taylor no fue cuestionada por ninguna otra teoría ya que esta nació en una civilización Industrial en la cual la tecnología y el método de trabajo constituían las preocupaciones básicas de administrador Sin embargo este método no tenia en cuenta al ser humano en si ; es por esto que nace en Estados Unidos, la Teoría de las Relaciones Humanas, la cual tiene como fundador a Elton Mayo, teniendo como ejes fundamentales las ideas de filosofía pragmática de John Dewey ,la psicología dinámica de Kurt Lewin, particularmente la sociología de Pareto,Y contundentemente las conclusiones del experimento de Hawthorne,(1927-1932), las cuales pusieron en jaque los principios postulados por la Teoría Clásica de la Administración 3. 2 3 Idalberto Chiavenato, introducción a la teoría general de la administración, p- 94 Idalberto Chiavenato, introducción a la teoría general de la administración, p- 88 183 2.2. LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL La Teoría de las Relaciones Humanas contempla en lo que se refiere al comportamiento individual: 2.2.1. El nivel de producción no esta determinado por la capacidad física o fisiológica del individuo (como lo sostenía la Teoría Clásica), sino por normas sociales y expectativas grupales. La capacidad social del trabajador es la que determina su nivel de eficiencia y competencia, mas no su capacidad de ejecutar movimientos eficientes dentro del tiempo establecido. Entre mayor sea su integración social en grupos de trabajo mayor será la disposición a producir. 2.2.2. Los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Mientras los patrones del grupo permanezcan inmutables, el individuo resistirá a los cambios para no apartarse de ellos. 2.2.3. Lo que motiva a las personas es la necesidad de “reconocimiento”, de “aceptación social”, y de “participación” en las actividades de los grupos sociales con los que conviven. A esto se debe el concepto de hombre social. 2.2.4. Cada persona posee una personalidad propia y diferenciada, que . .influye en el comportamiento y en las actitudes de las otras personas con las que entra en contacto y, por otro lado, también es influenciada por las otras personas. Las personas tratan de adaptarse a las demás personas y grupos. Quieren ser comprendidas, aceptadas y participar con objeto de atender a sus intereses y aspiraciones personales 4. Posteriormente otras teorías han agregado nuevos estándares de interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos lógicamente, por las normas, directrices o reglamentos de la organización; pero siempre teniendo en cuenta el “Recurso humano” como protagonista principal para el logro de sus objetivos. 2.3. 4 EL COMPORTAMIENTO La organización no puede tratar a los empleados uno por uno, como si fueran átomos aislados. Debe tratarlos como miembros de grupos, sujetos a las influencias de esos grupos; el sistema de “status” y papel junto con la dinámica de grupo, proporcionan el marco dentro del cual opera la “motivación” que afecta el comportamiento individual. Las condiciones de trabajo reales incluyendo las condiciones físicas, los procesos psicológicos y las relaciones sociales formales o informales, tienen un efecto considerable sobre el comportamiento. Los cambios fisiológicos evolucionan lentamente en el transcurso del tiempo, mientras que los elementos psicológicos cambian relativamente con más rapidez y, por tanto, parecen afectar el comportamiento en forma más directa. Idalberto Chiavenato, introducción a la teoría general de la administración, p- 91-92 184 La organización técnica y la organización humana, son subsistemas interrelacionados. Una modificación en uno de ellos provoca una modificación en el otro 5. 2.3.1. Un modelo básico El comportamiento humano en su interrelación con otras personas, se puede analizar de tres perspectivas: 9 9 9 Cuando el comportamiento es causado. Cuando el comportamiento es motivado, y Cuando el comportamiento se orienta hacia un objetivo. La Persona Necesidad (deseo) Estimulo (causa) Tensión Objetivo Incomodidad Conducta Un modelo básico de Comportamiento 2.3.2. Un Modelo más Complejo El entendimiento de la conducta individual es muy compleja; sin embargo la atmósfera organizacional se hace aun más complicada cuando se toma en cuenta, la dinámica de las relaciones interpersonales en pequeños grupos. Los grupos pequeños median entre las organizaciones y los individuos, muchas relaciones informales son evidentes, inevitables y necesarias 5 Idalberto Chiavenato, introducción a la teoría general de la administración, p- 94 185 Situación personal actual Sistema de recompensa (incentivos económicos o de otro tipo Sistema administrativo (decisiones de planeación y control; liderazgo) Exigencia pasada (imagen del mundo) Percepción Sistema Personal de valores (Actitudes, propensión a pensar o actuar) Conocimiento Relaciones de grupo Cultura CONDUCTA Motivación Situación de trabajo (actividad y tecnología) ALGUNAS INFLUENCIAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO EN UNA SITUACION DE TRABAJO 2.4. MOTIVACIÓN – DEFINICIONES :(SEGÚN DIVERSOS AUTORES) 2.3.1. Según Young (1961) La motivación es un proceso para despertar la acción, sostener la actividad en proceso y regular el patrón de la actividad. 2.3.2. Para Leavit (1990) Es el comportamiento que esta orientado hacia alguna meta, y es causado por estímulos internos y externos. 2.3.3. Según Jones (1990) Esta relacionado con la forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige y se detiene: así como con el tipo de reacción subjetiva que esta presente en la organización mientras ocurre ello. 2.3.4. Para Robbins (1994) Es un proceso que comienza con una necesidad insatisfecha, la cual crea una tendencia que estimula impulsos en el interior del individuo, logrando cambios en el comportamiento. 2.5. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN Etimológicamente, el término Motivación, proviene de la raíz latina “motus” que significa “movimiento”. Las motivaciones representan impulsos íntimamente relacionados con nuestra propia capacidad de supervivencia. Nos hace mover, avanzar mas allá de todos los obstáculos; desde este punto de vista, las motivaciones se relacionan estrechamente con las necesidades, y estas pueden diferenciarse en primarias, que guardan relación con problemas fisiológicos específicos, y secundarias, que tienden más bien a integrar la personalidad del individuo. Un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar de cierta manera, o al menos a desarrollar cierta propensión hacia un comportamiento específico 6. 6 Enciclopedia ALGAR de Psicología tomo 3 p-504 186 Fuente: Elaboración propia 2.6. LA MOTIVACIÓN COMO HERRAMIENTA DEL GERENTE El gerente o la administración presente lo siguiente: 9 9 9 9 9 9 9 9 de la organización debe tener siempre Tratar a los empleados como personas. Hacer interesante el trabajo. Hacer que los trabajadores tengan empleos acordes a ellos. Coincidir las metas individuales con las institucionales. Relacionar la recompensa con la capacidad de producción Reconocer las habilidades personales. Alentar la participación y colaboración. Ofrecer retroalimentación constante de las políticas de la empresa. Bob Nelson (1996), hace importantes distinciones en relación con los conceptos del reforzamiento. Él dice que a partir de un estudio realizado por Gerald H. Grahanm en diferentes ambientes laborales apunta que el incentivo más poderoso que pueden usar los gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato y puntualiza las siguientes técnicas de motivación: 9 Que el gerente felicite personalmente a sus empleados. 9 Que el gerente envíe notas de felicitación a quienes hayan tenido un buen desempeño. 9 Que la empresa se base en el desempeño para ascender a los empleados. 9 Que el gerente haga público el reconocimiento del buen desempeño de los empleados. 9 Que el gerente organice reuniones que eleven la moral de sus trabajadores para celebrar los triunfos alcanzados. 187 2.7. PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIÓN 2.5.1. Primer principio: Destaque los éxitos más que los fracasos. Uno tiende a descuidar los aspectos positivos si vive buscando constantemente los negativos. 2.5.2. Segundo principio: Exprese su reconocimiento y premie en forma abierta y pública. Si no se hace en público, el reconocimiento pierde mucho de su efecto y no consigue el propósito para el cual está previsto. 2.5.3. Tercer principio: Exprese su reconocimiento de manera personal y sincera. 2.5.4. Cuarto principio: Adecue el reconocimiento y el premio a las necesidades peculiares de la gente que ha de recibirlos. 2.5.5. Quinto principio: Es esencial ser oportuno. Reconozca la contribución a lo largo de un trabajo. Premie esa contribución en el preciso momento en que algo se ha logrado. Las demoras debilitan el efecto de la mayoría de los reconocimientos. 2.5.6. Sexto Principio: Esfuércese por establecer una conexión inequívoca y clara entre los logros y los premios. Asegúrese de que la gente entienda por qué la premian y cuáles son los criterios utilizados para establecer las recompensas. 2.5.7. Séptimo principio: Agradezca el reconocimiento. Es decir, exprésele su agradecimiento a quienes le reconocen a otros que hacen lo mejor para la empresa. El reconocimiento positivo no se restringe a acciones afectivo-emocionales y psicosociales sino que engloba además acciones materiales acerca del sistema de trabajo y acciones económicas, particularmente salariales. Existen incluso acciones económicas extrasalariales, identificadas por la remuneración o gratificación en especies. 2.8. TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN Existen diversas teorías de la motivación, las más conocidas son: 2.8.1. Teoría jerárquica de las necesidades de Abraham Harold Maslow La Jerarquía de Necesidades de Maslow es un primer intento de clasificar las motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la conducta. Las necesidades del ser humano, según esta teoría, pueden agruparse en cinco categorías: necesidades fisiológicas (tendientes a garantizar la existencia del individuo y la especie: hambre, sed, sueño, sexo...), necesidades de seguridad (protección contra amenazas o riesgos, reales o imaginarios), necesidades sociales o de afiliación (pertenencia a grupos en los cuales la persona puede dar y recibir afecto), necesidades 188 psicológicas o del ego (estimación propia) y necesidades de autorrealización (desarrollo pleno de la personalidad). Tales necesidades están organizadas jerárquicamente en forma de "pirámide". El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera que organizará su conducta alrededor de la satisfacción de las necesidades de menor orden que estén insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras palabras, no motivan). Cuando las necesidades que en un momento son motivadoras comienzan a ser satisfechas de manera regular, el individuo comienza a estar motivado por las necesidades del siguiente orden. En el mundo laboral los diferentes tipos de necesidades son satisfechas con variados y específicos incentivos. Por ejemplo, las necesidades fisiológicas son satisfechas con incentivos como salarios y beneficios socioeconómicos; las de seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad laboral o protección contra enfermedades complejas y accidentes de trabajo; las necesidades sociales con armónicas relaciones interpersonales en su grupo de trabajo; las psicológicas con reconocimientos y ascensos, por ejemplo; las de autorrealización con la asignación de un trabajo desafiante, adaptado a las expectativas y capacidades del trabajador. Fuente: http://www.educared.edu.pe 2.8.2. Teoría de motivación e higiene de Frederick Irving Herzberg La Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida como Teoría de los dos Factores o Teoria Bifactorial establece que los factores que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen satisfacción. La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que 189 intervienen en la motivación en el trabajo. Los factores higiénicos o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisión, relaciones interpersonales y administración de la organización), evitan la insatisfacción pero no producen motivación satisfacción. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonomía o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo) sí producen satisfacción, a condición de que los factores higiénicos estén funcionando aceptablemente. De esta forma, si no están funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrará totalmente insatisfecho. Si solamente funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará insatisfecho, pero tampoco estará motivado. Si operan los factores motivacionales pero no los higiénicos, el trabajador estará. Sólo habrá motivación cuando ambas clase de factores estén funcionando adecuadamente. 2.8.3. Teoría de las necesidades de David Mc Clelland. Es también conocida como Teoría de las tres necesidades. Plantea que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias (equivalentes a las necesidades fisiológicas y de seguridad en la jerarquía de Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades: necesidades de afiliación (nAf), que implican el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas; necesidades de logro (nLog), que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstáculos y tener éxito; y necesidades de poder (nPod), que implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurrirían. Las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente, pero en un determinado momento una de ellas domina sobre las demás y la conducta del individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de esa necesidad. La orientación hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a través del contacto con agentes socializantes como la familia, la escuela, los medios de comunicación y otras organizaciones. McClelland estableció que los realizadores excepcionales (personas de extraordinario desempeño) se diferencian de los buenos realizadores (individuos de rendimiento satisfactorio solamente), porque tienen una altísima motivación al logro (más que por el nivel de conocimientos. Los trabajadores motivados por el logro buscan trabajos donde las metas sean de riesgo moderado, donde tengan responsabilidad por los resultados y donde puedan tener retroalimentación sobre su desempeño. McClelland estableció que hay una relación históricamente comprobable entre la cantidad de personas motivadas por el logro y el grado de desarrollo de las naciones. Finalmente, si una elevada motivación al logro es necesaria para tener ejecutantes excepcionales, para el ejercicio de la gerencia se necesita motivación para el poder, pues el papel del gerente no es el de ejecutar directamente las tareas, sino dirigir a otros para que las realicen alcancen determinados objetivos. 190 Fuente: http://inico.usal.es/ 2.8.4. Teoría de la fijación de metas de Edwin Locke La Teoría del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas específicas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las demás condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras tendrá un mejor desempeño que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivación deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser específicas (señalar clara y precisamente qué es lo que se desea lograr). Las metas específicas y difíciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la motivación), orientan la conducta en un determinado sentido (dirección) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta. Además, tiene que haber retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas específicas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentación. La influencia de esas metas sobre el desempeño está moderado por otros factores: el compromiso con la meta (grado de aceptación, ya sea porque el individuo participó en su fijación o porque quien la asignó es percibida como creíble y digna de confianza), la eficacia personal (vale decir, la percepción que tenga el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuación de otros que él no controla). 191 Fuente: http://images.google.com.pe/ 2.8.5. Teoría de motivación intrinseca de Kenneth Tomas La Teoría de la Motivación Intrínseca parte del hecho de que las organizaciones actuales no buscan la “sumisión” del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las recompensas externas con las que antes se “compraba” esa sumisión. El nuevo estilo de trabajo supone que los trabajadores buscan algo más que el dinero y el interés propio en el trabajo, que los trabajadores buscan recompensas intrínsecas con la mera ejecución del trabajo, que esas recompensas internas tienen un alto contenido emocional y que “hacer lo que se debe hacer” provoca que la gente se sienta bien. Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en su labor el logro de un propósito valioso, para alcanzar el cual reclama autodirección. Esta autodirección exige más iniciativa y compromiso, lo que depende de satisfacciones más profundas que aquellas ofrecidas por las recompensas externas. La autodirección, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrínsecas: autonomía (libertad de elegir las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepción de que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o significado (convicción de que las tareas conducen a una meta o propósito que es altamente valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse sobre el avance del trabajador hacia el logro del propósito). La combinación de estos cuatro elementos provocan un estado de motivación intrínseca (derivado de la propia ejecución de la tarea) que a su vez genera un alto desempeño (logro de objetivos organizacionales) y una elevada satisfacción (logro de objetivos personales) 192 Fuente: http://www.educared.edu.pe 193 REFERENCIAS BLIBLIGRÁFICAS 1. Enciclopedia ALGAR de Psicología tomo 3 pg. 504. 2. CHIAVENATO Idalberto. Introducción a la Teoría General de Administración, 7ma edicion, Mexico: Mc Graw Hill editores. (2004), 3. GIBSON, J., IVANCEVICH, J. & DONNELLY, J. Las Organizaciones (Comportamiento, estructura, procesos) (10ma ed.). Santiago de Chile: Mc Graw Hill Editores. (2001). 4. HERSEY, P., BLANCHARD, K. & JOHNSON, D. Administración del comportamiento organizacional (7ª ed.). México: Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana. (1998). 5. KAST, F. & ROSENZWEIG, J. Administración en las organizaciones (Enfoque de Sistemas y de Contingencia) (4ª ed.). México: Editorial Trillas. (1996). 6. McGREGOR, D. El factor humano en la empresa, Colección Gerencia Empresarial. Caracas: Ediciones Deusto. (2001). 7. REEVE, J. Motivación y emoción (3ª ed.) México, D.F.: McGraw-Hill Interamericana. (2002). 8. ROBINS, S. Comportamiento organizacional (10ª ed.). México: Pearson Educación. (2004). la 194 11 SISTEMA DE STATUS Y FUNCIONES. SISTEMAS DE STATUS 195 CONTENIDO “SISTEMA DE STATUS Y FUNCIONES. SISTEMAS DE STATUS” RESUMEN.................................................................................................................. 196 PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 196 INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 196 LA SOCIALIZACIÓN .................................................................................................... 197 DEFINICIÓN ................................................................................................... 197 TIPOS DE SOCIALIZACIÓN............................................................................. 197 LA RESOCIALIZACIÓN.................................................................................... 198 SOCIALIZACIÓN ANTICIPATORIA ................................................................... 199 SOCIEDAD COMO RELACIONES SOCIALES.................................................. 199 SOCIEDAD COMO INSTITUCIONES ............................................................... 200 STATUS: SISTEMA DE STATUS ................................................................................. 200 HISTORIA ....................................................................................................... 200 DEFINICIÓN ................................................................................................... 201 RELACIONES DE STATUS.............................................................................. 201 SÍMBOLOS DE STATUS ................................................................................. 201 FUENTES DE STATUS.................................................................................... 202 SIGNIFICADO DEL STATUS............................................................................ 203 PERDIDA DE STATUS .................................................................................... 203 DIFERENCIA ENTRE STATUS Y ROL ............................................................. 203 TIPOS DE STATUS.......................................................................................... 204 CASO DE ESTUDIO 1. LAVANDERÍA ......................................................................... 208 CASO DE ESTUDIO 2. CONFIANZA ANTE EL CONSUMO DE ALIMENTOS............... 209 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 211 196 RESUMEN El estatus es el rango social de una persona dentro de un grupo, sea en una empresa o no. Con el presente trabajo desarrollaremos lo que es el estatus, sus sistemas, su incorporación dentro de la organización, centrándonos en la administración. Por último, presentaremos brevemente el tema del rol o papel del individuo, terminando con un análisis del tema presentado y un caso que nos servirá para terminar de comprender todo lo relacionado a estatus. PALABRAS CLAVE Estatus, socialización, resocialización, rango social, sistemas de estatus, angustia de estatus, comportamiento organizacional, rol, patología de rol, INTRODUCCIÓN La palabra status es latina, y significa estado o posición social. Cada persona cumple una función o rol en la sociedad, lo que le asigna cierta posición de acuerdo a cada cultura, esa posición que ocupa en la sociedad dad por su nivel patrimonial, ocupación laboral, nivel cultural, etc. se llama status. El status siempre existe en relación con otros, es decir, dentro de la estructura social y sus relaciones jerárquicas. La sociedad que es una totalidad formada por partes interrelacionadas e interdependientes, es una compleja estructura de grupos unidos por una trama de relaciones sociales, o sea, es un sistema de instituciones interrelacionadas y es conveniente pensar en la sociedad como un organismo, puesto que al ocurrir un cambio en instituciones o estructuras sociales hay repercusiones y consecuencias en otras partes del orden social. El presente trabajo de investigación sobre “Sistema de Status y Funciones” tiene como objetivo ser una herramienta concreta que facilite comprender, analizar y crear un interés académico de conocer el contexto social y laboral, las condiciones de la sociedad. Para ello, se estructura en 2 capítulos que ofrecerán: 197 LA SOCIALIZACIÓN 1.1 Definición: La socialización es el proceso mediante el cual el individuo es absorbido por la cultura de su sociedad. Según Child, en su trascurso el individuo, "nacido con una gama de comportamiento potencial muy amplia, es conducido a desarrollar un comportamiento con límites más restringidos, consistentes en lo que es habitual y aceptable con arreglo a normas de su grupo". Fundamentalmente, la socialización es un aprendizaje; en su virtud el individuo aprende a adaptarse a sus grupos, y a sus normas, imágenes y valores. Es decir, se trata de un proceso de aprendizaje de conducta. Como proceso es permanente, pues dura toda la vida del individuo y es perenne en la sociedad. Para el individuo la socialización es particularmente intensa durante sus primeros años. El tema de la interiorización y transmisión de la cultura es vasto y debe ser enfocado interdisciplinariamente, con ayuda de la psicología social, la sociología, la antropología, la ciencia política. Cuando nos adentramos en él nos encontramos con uno de los mejores ejemplos de la unidad e interdependencia íntima de las ciencias sociales. Aprendizaje e interiorización dan como resultado la adaptación del individuo al grupo y, por consecuencia, la conformidad y la cohesión e integración social. 1.2. Tipos: TIPOS DE SOCIALIZACION Socialización Primaria Socialización Secundaria Elaboración propia Socialización Primaria y Secundaria Para Berger y Luckmann el individuo no nace miembro de una sociedad, sino que nace con una predisposición hacia la sociedad, y luego llega a ser miembro de una sociedad. En este contexto se sitúa la mencionada distinción. La socialización primaria es la primera por la que el individuo atraviesa en la niñez por medio de la cual se convierte en miembro de la sociedad. La socialización secundaria se refiere a cualquier proceso posterior que induce al individuo ya socializado a nuevos sectores del mundo objetivo de la sociedad. 1.2.1 La Socialización Primaria: es decisiva y no sólo por la plasticidad, sensibilidad y dependencia en que se encuentra el niño. El niño no internaliza como el mundo posible, sino que lo internaliza como el mundo, el único que existe y se puede concebir. Por ello el mundo internalizado en la socialización primaria se implanta en la conciencia con mucha más firmeza que los mundos internalizados durante la socialización secundaria. Esto significa que la socialización primaria comporta algo más que un aprendizaje puramente cognoscitivo. Requiere la adhesión emocional a los otros significantes. Es así como el niño acepta los roles y actitudes de los otros significantes, los internaliza y se apropia de ellos, siendo entonces capaz de identificarse a sí mismo. La socialización primaria finaliza 198 cuando el concepto del otro generalizado, y todo lo que comporta se ha establecido en la conciencia del individuo. Ya es miembro efectivo de la sociedad y está en posesión subjetiva de un yo y un mundo. Aquí cuenta la carga emocional. 1.2.2 La Socialización Secundaria: consiste en el conjunto de procesos mediante los cuales el individuo internaliza submundos específicos. Posiblemente en sociedades primitivas, que cuentan con gran homogeneidad cultural y estabilidad, la socialización secundaria alcance poca relevancia. Pero éste no es el caso de sociedades complejas, con gran división del trabajo y distribución social de conocimiento. Se suele producir la socialización en contextos institucionales. Estos submundos son generalmente realidades parciales, que contrastan con el mundo base adquirido en la socialización primaria. Presupone un proceso previo de socialización primaria, pues debe tratar con un yo formado con anterioridad y con un mundo ya internalizado. Por otro lado mientras que la socialización primaria no puede efectuarse sin una identificación con carga emocional, la mayor parte de la socialización secundaria puede prescindir de esta clase de identificación. Distinción entre Socialización Primaria y Socialización Secundaria SOCIALIZACIÓN PRIMARIA SOCIALIZACIÓN SECUNDARIA ETAPA CRONOLÓGICA Infancia Madurez INTERNALIZACIÓN Fuerte Débil ADHESIÓN EMOCIONAL Imprescindible Prescindible TOMA CONCIENCIA Mundo social/total Submundo social/parcial TIPO DE SOCIEDAD Primitiva y simple Moderna y compleja 1.3 La Resocialización: La resocialización tiene más semejanza con la socialización primaria, aunque se realice durante la fase adulta del individuo. Pretende la sustitución de la socialización anteriormente recibida por el individuo. Si en la socialización secundaria el presente se interpreta de modo que se halle en relación continua con el pasado, con tendencia a minimizar las transformaciones que se hayan efectuado realmente, no ocurre igual en la resocialización. En ésta el pasado se interpreta con la realidad presente, con tendencia a proyectar al pasado diversos elementos que, en ese entonces, no estaban subjetivamente disponibles. La resocialización comporta, por consiguiente, un cambio básico y rápido del pasado. El ejemplo más conocido y estudiado se refiere a la delincuencia, especialmente juvenil. Pero no siempre la resocialización no es aprobada por la 199 sociedad. Casos como la emigración a otras áreas culturales o el divorcio también lo requieren. En todo caso la resocialización es difícil de efectuarse, pues, en cierta medida, exige reproducir las condiciones de la socialización primaria pero en la época adulta. Por ello alguna de las siguientes condiciones indicadas debe producirse: • Control total sobre el individuo. • Supresión de status pasados. • Negación del valor moral del viejo yo. • Participación del individuo en su propia resocialización. • Sanciones extremas. • Intensificación de las presiones y apoyo del grupo de iguales. 1.4 La socialización anticipatoria: Según Merton, alude al grupo según el cual el individuo se socializa. Es decir, es una forma de socialización que tiene lugar cuando los individuos adoptan como grupo de referencia un grupo al que no pertenecen, pero aspiran a pertenecer en el futuro, socializándose de acuerdo con lo que perciben de sus normas antes de haberse incorporado a él. Por tanto, amplia el concepto conocido de la determinación grupal de la conducta. Pues bien, la socialización anticipatoria, al adoptar el individuo los valores de un grupo al cual no pertenece, puede servir a la doble función de ayudar a su elevación dentro de ese grupo y de facilitar su adaptación una vez que ha llegado a formar parte de él. El propio Merton subraya la importancia de la socialización anticipatoria en los procesos de movilización social y la diversidad de consecuencias que puede suscitar. Consecuencias que pueden ser diferentes para los individuos que la manifiestan, los grupos a que pertenecen (status) y la estructura social más amplia. Así para el individuo la socialización anticipatoria es funcional sólo dentro de una estructura social relativamente abierta. 1.5 Sociedad como relaciones sociales: Sociedad: hecho básico de asociación humana, incluye toda relación humana que carece de fronteras. La sociedad “es la matriz de relaciones sociales dentro de la cual se desarrollan otras formas de vida de grupo”. Una sociedad se halla compuesta por grupos interconectados y superpuestos. Relación social: se basa en el hecho de que la conducta humana se halla orientada de innumerables maneras hacia otras personas. Los hombres están continuamente en interacción. La acción puede ser moderada según actúan los demás. La interacción es un proceso de acción y reacción. Existe relación social cuando individuos o grupos poseen expectativas recíprocas con los demás. Las interacciones pautadas (institucionalizadas) constituyen relaciones sociales de varios tipos, uno es la sociedad como trama de las relaciones sociales. Cuando se aplica el concepto de relación social puede significar dos cosas: Pueden existir relaciones entre grupos en el sentido de que los individuos responden unos a otros primariamente sobre la base de su respectiva pertenencia al grupo. O si no, dos grupos pueden tener relaciones entre sí. 200 1.6 Sociedad como instituciones: Se puede concebir la sociedad como un conjunto de instituciones que forman la trama de la vida social. El análisis de la sociedad consiste en el examen de las diversas instituciones y sus interrelaciones. La sociedad es un conjunto de instituciones relacionadas e influyentes entre sí que distinguen a un grupo o de otro y organizan las actividades para enfrentar al mundo de los roles. Las relaciones sociales establecen pautas aprobadas de conducta, debido a la existencia de instituciones, sabemos qué esperar de la conducta de los demás y podemos tomar en cuenta esa conducta en nuestras propias asociaciones. SISTEMA DE STATUS 2.1 Historia: La palabra status es latina, y significa estado o posición social. Cada persona cumple una función o rol en la sociedad. En la antigua Roma, para poseer plena capacidad jurídica, es decir, gozar de todos los derechos legales y ser plenamente responsable por sus deberes, la persona debía poseer tres status: 1. El status de libertad: el primer y principal status, ya que los esclavos no poseían ningún reconocimiento legal como personas. 2. El status de ciudadanía: aquel que le otorgaba al ciudadano romano amplios derechos, mucho mayores que los que poseían latinos o peregrinos. 3. El status de familia: de jefe de familia o de páter, atribuido al más antiguo hombre siguiendo la línea de parentesco agnaticio o masculino (padre, abuelo, o bisabuelo, dependiendo si es q aun estaban vivos). Quien era libre y ciudadano romano pero no páter, es decir, poseía el primer y segundo nivel de status, era un alieni iuris, aquel que estaba sometido a la autoridad paterna. En el antiguo Régimen, anterior a la Revolución Francesa, los componentes de la sociedad se dividían en estamentos o estados, prácticamente inamovibles, ya que se basaban generalmente en el nacimiento, siendo hereditarios, que eran el clero, la nobleza y el estado llano. Luego de la mencionada Revolución, este concepto fue sustituido por el de clases sociales móviles, basadas en el dinero que cada uno poseía. Los títulos nobiliarios fueron abolidos. En la actualidad, Status es la posición en relación con otras posiciones, es una marca de identificación social que coloca a la gente en relación con otra y que siempre implica alguna especie de rol. 201 2.2 Definición: Status es el rango social de una persona en un grupo. Es una señal del grado de reconocimiento, respeto y aceptación concedido a una persona. El concepto de status se halla estrechamente relacionado a los conceptos de estrato social y clase social. Las clases sociales corresponden sólo a un determinado tipo de estratificación y el estrato social está ligado a una cierta forma de status. En los grupos se han reconocido diferencias de status desde el inicio de la civilización, puesto que cuando las personas se reúnen en grupos es probable que surjan distinciones en cuanto status, dado que estas distinciones permiten que los individuos confirmen las diferentes características y capacidades de los miembros de grupo. Los individuos se organizan en Sistemas de Status, o jerarquías de status, los cuales definen su rango en relación con los demás integrantes del grupo. 2.3 Relaciones de status: Los miembros de alto status de un rango de un grupo suelen disponer de más poder e influencia que los de bajo status. Reciben asimismo más privilegios de su grupo y tienden a participar más en las actividades grupales. Interactúan más con sus iguales que con quienes ocupan un rango menor. Básicamente, el alto status les ofrece a los individuos la oportunidad de desempeñar un rol de mayor importancia en una organización, como consecuencia de esto los miembros de bajos status tienden a sentirse menos y aislados y muestran más síntomas de tensión que los que pertenecen a miembros de alto rango. En una organización de trabajo, el status genera un sistema por medio del cual las personas pueden relacionarse entre sí mientras trabajan. Sin este, tenderían a confundirse y a dedicar gran parte de su tiempo a intentar aprender a trabajar en conjunto. Aunque cabe la posibilidad de que se abuse del status, este es normalmente benéfico, ya que contribuye a que los individuos cooperen entre sí. 2.4 Símbolos de status: El sistema de status alcanza un fin último con los símbolos de status. Estos son los objetivos externos visibles asociados con una persona o lugar de trabajo que dan evidencia de su rango social. El interés en los símbolos de status puede parecer incidental, pero lo cierto es que se trata de un asunto muy serio ya que puede poner en peligro la satisfacción laboral, porque los empleados carentes de un símbolo que creen merecer pueden obsesionarse con esa necesidad. Por ejemplo: cuando a un empleado le concede irrazonable atención a los símbolos de status, esto evidencia su angustia de status, situación que demanda la atención de dirección. Muchas organizaciones practican la política de conceder aproximadamente los mismos símbolos de status a personas de igual rango del mismo departamento, pueden existir variantes entre departamentos puesto que sus trabajos son diferentes y su rango no son directamente comparables, los administradores deben de enfrentar el hecho de existencia de diferencias de status y la necesidad de manejarlas exitosamente. 202 Símbolos de status más comunes: • Mobiliarios, como escritorios de caoba o mesa para reuniones de trabajo. • Decoración de interiores, como alfombras, cortinas, y obras de arte. • Ubicación del lugar de trabajo, como oficina en esquina o con ventanas con paisajes. • Recursos en el lugar de trabajo, como terminal de computo o fax • Calidad y novedad del equipo usado, como vehículo o instrumentos nuevos. • Tipo de ropa que se usa normalmente, como traje. • Privilegios concedidos, como pertenencia a un club o disposición de un automóvil de la compañía. • Denominación del puesto o nivel organizacional, como vicepresidente. • Empleados asignados, como secretaria privada. • Grado de discrecionalidad financiera, como la posibilidad de autorizar gastos por hasta 5000 dólares. • Pertenecía a grupos organizacionales, como puesto en el comité ejecutivo. Fuente: “El comportamiento humano en el trabajo” de Davis 2.5 Fuentes de status: Las fuentes de status son muy numerosas, pero en situaciones comunes de trabajo es fácil identificar varias de ellas. El nivel de estudios y el nivel del puesto son dos importantes fuentes de alto status. También las capacidades, habilidades laborales y tipo de trabajo de una persona son importantes fuentes de status. Otras fuentes de status son el nivel salarial, la antigüedad y la edad. La remuneración ofrece reconocimiento económico y la oportunidad de gozar en mayor cantidad los placeres de la vida. Antigüedad y edad suelen conceder ciertos privilegios, como el de primera opción en periodos vacacionales, o el respeto de los compañeros de trabajo por las largos años de trabajo. También el método de remuneración y las condiciones de trabajo que constituyen importantes distinciones de status como la diferencia entre labores técnicas y administrativas. Condiciones de trabajo Método de remuneración Nivel de estudios Capacidades Edad STATUS Habilidades de trabajo Antigüedad Remuneración Ocupación Fuente: “El comportamiento humano en el trabajo” de Davis 203 2.6 Significado del status: El status es significativo para el comportamiento organizacional de varias maneras. Cuando a los empleados los consume el deseo de status, ello suele dar lugar problemas y conflictos que la dirección debe resolver. El status también influye en el tipo de transferencias que los empleados aceptaran, porque nadie estará dispuesto a que se le asigne un sitio o puesto que implique menor status. Asimismo contribuye a determinar quién será el líder informal de un grupo, y sirve definitivamente para motivar a quienes desean ascender en la organización. Algunas personas buscan con el afán de status, de manera que desean ocupar puestos de alto status sin que les importen las demás condiciones de trabajo. A estas personas se les puede alentar a hacerse merecedoras de puestos de elevado status para que se sientan debidamente retribuidas. 2.7 Perdida de status: La pérdida de estatus (también llamada “perder el honor” o privación de status) es un hecho de extrema gravedad para la mayoría de las personas; sin embargo, en ciertas sociedades se le considera una situación verdaderamente devastadora. Por los tanto, la gente se vuelve sumamente responsable a fin de proteger y desarrollar su status. Según Chester Barnard, “el deseo de mayor status, y en especial el deseo de protegerlo, sirven aparentemente de base al sentido general de la responsabilidad.” Dada la importancia del status para los individuos, trabajaran intensamente para obtenerlo. Si esto puede asociarse con acciones a favor del cumplimiento de metas de la compañía, los empleados se sentirán poderosamente motivados a apoyar a ésta. 2.8 Diferencia entre status y rol: El concepto de rol y status representan el eslabón entre ambos puntos de vista, el de la sociedad como grupos y relaciones y el de la sociedad como instituciones. Status es la posición en relación con otras posiciones; rol es la pauta de conducta que se espera de las personas que ocupan un status determinado. Los roles no son las personas, son la parte que se representan en el escenario social. A cada status le corresponde un repertorio de pautas y normas de comportamiento que prescriben, a la persona que lo ocupa, cómo deberá actuar en cada situación y lo que los demás pueden razonablemente esperar que haga en virtud del lugar que ocupa. Llamamos papel (rol), al conjunto de todas estas pautas de comportamiento asociadas a cada status. Los hombres representan o desempeñan roles sociales y ocupan status. El status es una marca de identificación social que coloca a la gente en relación con otra y que siempre implica alguna especie de rol. La mayoría de los roles y status emergen del proceso de la vida colectiva. La división económica del trabajo acarrea la diferencia de posiciones y deberes. En relación con los problemas del mantenimiento del orden y la armonía de la sociedad se desarrollan las pautas de autoridad y poder. Cuanto más crecen las sociedades surgen nuevas expectativas de conducta. 204 Status impone ciertas expectativas de conducta. La acumulación de todos los status le otorga cierta posición en la comunidad. Rol, la importancia de los papeles (roles) sociales radica, no sólo en el grado en que regulan la conducta, sino también en el hecho de que permiten a los hombres predecir los actos de los demás, y determinar, por tanto, sus propios actos de acuerdo con aquellos. En consecuencia, las relaciones sociales existen entre los papeles (roles) desempeñados por los miembros de una sociedad. Esta es la razón por la que algunos sociólogos asocian los status a los aspectos estáticos del sistema social, y los roles a los aspectos dinámicos. Así, status se relaciona con la estructura de la sociedad, y roles con la función: STATUS Posición social Se ocupa Estructura social Valorativo (valor): - Prestigio. - Dignidad. - Categoría. Estática social. ROL Papeles sociales Se desempeñan Función social. Normativo (deber de): - Pensar. - Decir. - Actuar. Dinámica social. 2.9 Tipos de status: Entre esa multiplicidad de status, algunos tienen un fundamento biológico. En todas las culturas, la edad o el sexo determinan alguna de las posiciones que pueden ocuparse. Pero la mayoría de ellos surgen del proceso mismo de la vida colectiva, de sus actividades económicas, políticas o religiosas. Una forma común de clasificar los status consiste en distinguir entre: Adscritos y Adquiridos: Status asignado: deriva de factores sobre los que el individuo carece de control y, por tanto, es independiente de su voluntad. El status de hijo o el de heredero a la corona pertenecen a esta clase. Los status asignados son aquellos status por sexo y edad, con la posición basada en las relaciones biológicas con los demás que podrían ser raza, género, edad, ciclo de vida, clase, casta. Status adquirido: depende de acciones positivas y, en ocasiones, del esfuerzo del propio interesado por alcanzarlo: los status de esposo, profesor, líder sindical. Los status adquiridos son los status que pueden llegar a ocupar los individuos sólo después de haber demostrado su capacidad o derecho de ocupar tales posiciones. En la medida en que la estructura del grupo está formada por el conjunto de status que lo integran, cada persona ocupa, al menos, tantos status como grupos a los que pertenece. Sin embargo, existe siempre uno que es el status clave porque identifica al individuo socialmente y le sitúa en la estructura social. La determinación de cuál sea ese status principal depende de la forma en que cada sociedad valore las distintas actividades institucionales. En una sociedad en la que la mayoría de las actividades se organizan en torno a las relaciones de parentesco, el status familiar ocupa el lugar preeminente. En la nuestra, en la que se concede una fuerte valoración al éxito económico, el status dominante suele ser el 205 profesional. La profesión es; generalmente, el criterio fundamental en la valoración de la personalidad social. El ordenamiento jerárquico de los status y roles en términos de riqueza o poder proveen la base para la estratificación de la sociedad (la sociedad debe ser vista como un rasgo universal). La existencia de pautas institucionalizadas de conducta permite a los individuos predecir las acciones de los demás y conformar su propia conducta de acuerdo con ello. Las instituciones prescriben la naturaleza de las relaciones sociales que deberían existir entre diferentes status, así definen cómo deberían comportarse unos con otro. Definen los status y las relaciones entre ellos tanto explícitamente como en las clases de conductas (roles) apropiado para esos status. Debemos tener en cuenta que también existen otros tipos de estatus debido al rol que representa como son: 1 El Estatus Principal.- Donde cada uno de los estatus de una persona determina ampliamente muchos de los otros estatus adquiridos. Pero no todo el mundo lo tiene debido a que un estatus principal es el mayor cargo que ocupa una persona por ejemplo el de ser un rey, un presidente, un millonario en todo su país pues determina muchas posiciones sociales. 2 El Estatus Dominante.- Muchas personas tiene diversos estatus adquiridos y adscritos, que toman más o menos importancia dependiendo de la situación social. Es por eso que el Estatus Dominante es cuando un estatus determinado domina en un contexto social. Por ejemplo un estudiante ocupa un estatus en la universidad mientras cuando va a su hogar ya el estatus de estudiante pasa a otro plano y domina el del estatus como hijo. En otras sociedades y en otros tiempos, es posible que se requieran atributos diferentes, tales como la edad, el grado de nobleza o la fortaleza física. Es por eso que también se hace una clasificación de estatus de acuerdo a: • Edad.- Pues todos los individuos pasan por el mismo ciclo de crecimiento, madurez, ancianidad, pueden anticiparse y fomentarse con exactitud. • Sexo.- pues todas las sociedades asignan diferentes actitudes y actividades a los hombres y a las mujeres, pues el patrón de la división sexual es constante. Existen diferentes tipos de personalidad en la niñez, adultez, ancianidad, y sin faltar a los muertos pese a que ellos también ocupan un estatus en la sociedad. RANGO: Es la cantidad de contactos directos que cualquier persona puede tener dentro de una red social. Índole, clase, categoría específicamente habla de la clase social elevada que a diferencia del estatus es que rango solo tienen pequeños grupos sociales de poder y dinero mientras estatus hace una clasificación social en general. JERARQUIA: La jerarquía es la disposición de personas, animales o cosas, en orden ascendente o descendente, según criterios de clases, poder, oficio, categoría, autoridad o cualquier otro que conduzca a un sistema de clasificación. En una determinada sociedad, la jerarquía es el orden jerárquico de los elementos 206 existentes, ya sean políticos, sociales, económicos u otros. En algunas sociedades tradicionales la organización jerárquica es el modelo de estratificación social. CLASE SOCIAL: La clase social puede ser concebida como un espacio continuo - un rango de posiciones sociales - sobre las cuales se puede colocar cada miembro de la sociedad, se usa para asignar a los individuos o familias a una categoría de clase social, la clase social se define como la división de miembros de una sociedad en una jerarquía de clases de estatus distintos, para que los miembros de cada clase tengan relativamente el mismo estatus y los miembros de todas las demás clases tengan un mayor o un menor estatus. La clase social se define generalmente por la cantidad de estatus que poseen los miembros de una clase específica en relación con los miembros de otras clases. La pertenencia de la clase social sirve a menudo como un marco de referencia (un grupo de referencia), para el desarrollo de aptitudes y comportamiento del consumidor. CLASE Y ESTATUS SOCIAL Los investigadores miden con frecuencia la clase social en términos de estatus social; es decir, definen cada clase social por la cantidad de estatus que tienen los miembros de esa clase en comparación con los miembros de otras clases sociales. En las ciencias del comportamiento, el estatus muchas veces es conceptualizado como los rangos relativos de los miembros de la clase social en términos de factores específicos de estatus. Por ejemplo el ingreso relativo (la cantidad de activos económicos), el poder (el grado de elección o influencia personal sobre los demás), el prestigio (el grado de reconocimiento recibido de los demás), son tres factores populares que se emplean a menudo en la estimación de la clase social. Mantener y manejar las interacciones con otras personas, de manera adecuada para el contexto y el entorno social, como controlar las emociones y los impulsos o las manifestaciones agresivas verbales o físicas, actuar de manera autónoma en las interacciones sociales, actuar de acuerdo a normas y convenciones sociales. 207 Actuar de manera autónoma en las interacciones sociales y ajustarse a las normas sociales que rigen el papel de cada uno, su posición o estatus social en las interacciones con otros. DISCUSIÓN En conclusión, lo que se aprende en el proceso de Socialización es la cultura, es decir, un complejo conjunto de pautas de comportamiento recurrentes que le permiten saber a qué atenerse en cada situación, qué se debe esperar de los demás, cómo debe reaccionar en cada caso concreto y qué pueden esperar los demás de él. Los nuevos miembros de la sociedad aprenden cómo deben actuar, o qué consecuencias pueden razonablemente derivarse si deciden desviarse de las pautas establecidas por el grupo (status). Este aprendizaje es esencial para la supervivencia de la sociedad. Pero estas normas y pautas de comportamiento que el individuo aprende en el proceso de Socialización no están aisladas y sin conexión entre sí, sino que forman complejos a los que llamaremos papeles sociales (roles) o funciones que cumple cada grupo y que corresponden a las distintas posiciones (status) que los individuos pueden ocupar en sus relaciones sociales. En todo caso, los conceptos de status y rol son dos herramientas fundamentales en el análisis del comportamiento social que, como vemos, están íntimamente relacionados entre sí. A un status se le asocia siempre un conjunto de roles y, por su parte, un rol lo es siempre del status del que deriva. El status se ocupa, los roles se desempeñan. 208 CASO DE ESTUDIO 1. LAVANDERÍA El gerente de una lavandería acostumbraba prestar una atención negativa y regañar (conceder escaso estatus) a los trabajadores a los que sorprendía inactivos, a pesar de que ya hubieran terminado sus labores y se hallaran a la espera de que otro operador volviera a ocuparlos. La intención del gerente era que estos trabajadores ayudaran a los operadores, pero terminó por darse cuenta de que su método sencillamente provocaba que trabajaran más lentamente. Tras reexaminar su método, decidió intentar acrecentar el estatus de sus empleados “ociosos” que concluyeran sus labores antes que los demás. Así pues, los visitaba en actitud amistosa durante sus recorridos por la planta. Les permitía ir a otras estaciones de trabajo para conversar y visitar a sus compañeros o para conseguir refrescos para ellos mismos o para otros. Con esto, los trabajadores lentos comenzaron a trabajar más rápido para hacerse merecedores de estas ventajas, mientras que los trabajadores rápidos incrementaron aún más su velocidad para preservar su posición relativa. Cuando los trabajadores rápidos visitaban otras estaciones de trabajo, desarrollaban amistades e impartían abundante capacitación y ayuda informales a los trabajadores lentos. El gerente comentaría más tarde: “Estoy sorprendido del cambio de actitud de los trabajadores y de su mayor productividad”. Este caso de estudio fue realizado por un mismo gerente para mejorar la productividad de sus trabajadores. Más que un caso de estudio, es un caso práctico, y nos ayuda a entender mucho mejor la importancia del estatus dentro de una organización. Simulación de los trabajadores de la compañía del caso presentado 209 CASO DE ESTUDIO 2. CONFIANZA ANTE EL CONSUMO DE ALIMENTOS El grado de confianza ante el consumo de alimentos en general que tiene el consumidor español sigue siendo bueno (7,26 puntos, algo más en mujeres que en hombres, y en estatus socio-económicos altos que en bajos) aunque no mejore desde 2003. Los datos son similares a los de 2005, si bien sube la confianza en frutas y verduras (7,6), y en pescados (7,2). La evolución de los datos desde 2001 indica que remonta nítidamente la confianza en la carne como alimento (desde 6,4 hasta los 7 puntos actuales) y más aún en las carnes frescas con marca (de 6,8 a 7,4). Asimismo, se comprueba que mantienen sus posiciones de privilegio en materia de confianza los productos con D.O. (7,6 puntos), los alimentos ecológicos (7,6) y las frutas y verduras. Llama la atención la lenta pero sostenida mejora que registra en estos últimos seis años (de 3,4 a 3,8) la aún escasa confianza que suscitan los alimentos transgénicos. Por otro lado, se mantiene en su mediocridad (5,8) la confianza generada por los congelados, mientras que ni platos precocinados (4,1 puntos) ni comida rápida, la típica de hamburgueserías, pizzerías, etc. (2,8), salen de la zona de suspenso sin paliativos en que se encontraban en 2001. Galicia y País Vasco son las zonas que menos confianza muestran ante la comida rápida (menos de 2,5 puntos). Confianza general en los alimentos Confianza general en los alimentos según sexo, edad y estatus social 210 Grado de confianza al consumir alimentos según sexo y status 211 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. BARBIERI, Lázaro. Introducción al estudio de la sociología. 2. DAVIS, G. Comportamiento Humano en el Trabajo. 3. FREIHERR, Moritz; CORNELSE, Claudia. Los nuevos símbolos del estatus”. Ediciones Gestión 2000 Nº 1. 4. ISMODES Cairo, Aníbal. Sociología. 5. www.scribd.com/doc/19169221/statusrolsocializacion 6. www.rae.es 7. http://deconceptos.com/ciencias-sociales/status 8. http://www.monografias.com/trabajos12/pubenint/pubenint.shtml 212 12 PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE VIDA LABORAL 213 CONTENIDO “PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE VIDA LABORAL” RESUMEN.................................................................................................................. 214 PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 214 INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 214 PRODUCTIVIDAD ....................................................................................................... 215 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD.......................................................................... 215 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD.............. 217 COMPONENTES DEL ESFUERZO DE PRODUCTIVIDAD ............................... 218 CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD ..................................................................... 219 IMPORTANCIA DE INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD.............................. 219 PROBLEMAS Y MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD..................................... 220 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO (LABORAL)........................................................ 221 INDICADORES DE CALIDAD DE VIDA LABORAL (C.V.L)........................................... 223 HIGIENE LABORAL......................................................................................... 224 SEGURIDAD LABORAL................................................................................... 226 PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE VIDA LABORAL ..................................................... 227 DISCUSIÓN ................................................................................................................ 229 CASO DE ESTUDIO: LAS MEJORES EMPRESAS EN DONDE TRABAJAR................. 230 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 231 214 RESUMEN La productividad es la relación de insumo y producto, dentro de un periodo de tiempo, con la debida consideración a la calidad. La Calidad de Vida en el Trabajo es una forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo del trabajador, así como la eficiencia empresarial. Para alcanzar la Calidad y la Productividad, las organizaciones deben contar con personas motivadas que se involucren en los trabajos que realizan y recompensados adecuadamente por su contribución. PALABRAS CLAVE Productividad, calidad, calidad total, higiene laboral, seguridad laboral, indicadores de calidad, insumos, productos, servicios. INTRODUCCIÓN Mi objetivo en el presente trabajo es conceptualizar el tema de Productividad y la Calidad de Vida Laboral. En lo que respecta a Productividad, sabemos que hoy en día un empresa u organización no es competitivo si no cumple con (calidad, Producción, Bajos Costos, Tiempos Estándares, Eficiencia, Innovación, Tecnología.) y otros conceptos que hacen que cada día la productividad sea un punto de cuidado en los planes a largo y pequeño plazo. Para eso también debemos tener en cuenta un factor muy importante en la actualidad, que es la calidad de vida laboral que la empresa ofrece a sus empleados o trabajadores, en el presente trabajo hablaremos cuan importante el este factor y cuanto influye en la productividad de la organización. En el primer capítulo hablaré de la productividad, en el segundo de la calidad de vida laboral y por ultimo la relación entre ellos. 215 PRODUCTIVIDAD La productividad es la relación de insumo y producto, dentro de un periodo de tiempo, con la debida consideración a la calidad. Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico). Productividad es igual a producción dividida por cada uno de sus elementos de producción. OIT (Organización Internacional del Trabajo). Los productos son fabricados como resultados de la integración de cuatro elementos principales: tierra, capital, trabajo y organización. La relación de estos elementos a la producción es una medida de la productividad. EPA (Agencia Europea de Productividad). Productividad es el grado de utilización efectiva de cada elemento de producción. Es sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Está basada sobre la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso humano. Fuente: Ciberpolitica.com MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD La productividad se define como la relación entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo: En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estaría dada por la relación existente entre el número de consultas otorgadas por hora/médico. La productividad se mediría a partir del costo por consulta, mismo que estaría 216 integrado no solo por el tiempo dedicado por el médico a esa consulta, sino también por todos los demás insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de curación medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc. En las empresas que miden su productividad, la fórmula que se utiliza con más frecuencia es: Productividad = Producción Insumos La productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que ha fabricado. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados específicos deseables. Productividad = producción = resultados logrados insumos recursos empleados El concepto de productividad implica la interacción entre los diferentes factores del lugar de trabajo. Mientras que la producción o resultados logrados pueden estar relacionados con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de productividad. Cada una de las distintas relaciones o índices de productividad se ve afectada por una serie combinada de muchos factores importantes. Autor: Cartoon Busker 217 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD Factores Internos: Terrenos y edificios. Materiales. Energía. Máquinas y equipo. Recurso humano. Factores Externos: Disponibilidad de materiales o materias primas. Mano de obra calificada. Políticas estatales relativas a tributación y aranceles. Infraestructura existente. Disponibilidad de capital e intereses. Medidas de ajuste aplicadas. La escala de las operaciones y el porcentaje de utilización de la capacidad. a motivación y efectividad de los administradores. La manera como estos factores se relacionan entre sí tiene un importante efecto sobre la productividad resultante, medida según cualquiera de los muchos índices del que se dispone. Por ejemplo: Uno de los muchos índices de productividad con el que todos estamos familiarizados es el de “kilómetros recorridos por litro de gasolina”. La medida del “insumo” de gasolina no se usa como un indicador de la eficiencia de la gasolina misma, sino de la eficiencia del rendimiento del automóvil. Esto implica muchos factores entre los que pueden mencionarse la velocidad, el trafico, los semáforos y la eficiencia tanto del motor del vehiculo como de la gasolina. La medida de “producción” de kilómetros recorridos es un indicador de la efectividad o magnitud, de los resultados realizados; por ello: Productividad = producción total = resultados totales logrados = efectividad Insumo total recursos totales consumidos eficiencia Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el índice de productividad. Como punto de comparación: P= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad) La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día, semana. Mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento, mano de obra, energía, país). El estándar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. 218 Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables. Componentes del esfuerzo de productividad: La producción. El rendimiento o desempeño. Los costos. Los resultados. Estos no son términos extrañamente equivalentes. La mayoría asocia el concepto de productividad con el de producción, debido a que la producción es algo más visible, tangible y medible en esa actividad. Los economistas han respaldado esta definición tradicional al afirmar que, la productividad es el resultado (la producción) que se obtiene por cada unidad de trabajo que interviene. La productividad afecta a todos como consumidores, contribuyentes y ciudadanos. Cuando las personas se quejan de que ya no les alcanza el dinero para pagar sus cuentas de alimentos, la reparación de sus automóviles o sus impuestos, están hablando de algo más que el simple dinero, están hablando de productividad: de la capacidad para utilizar los recursos existentes para satisfacer las demandas en constante expansión de los individuos. Autor: Fundación CEPRONA 219 CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD: Cuando se inicia un programa de productividad debe comenzar a medirse. EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD: Una vez medidos los niveles productivos tienen que evaluarse y compararse con los valores planeados. PLANEACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD: Se planearan las metas a corto o largo plazo. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD: Para que las metas se logren se llevan a cabo mejoras continuas. El ciclo de la productividad nos muestra el mejoramiento de la misma. Un programa de productividad no es un proyecto de una sola vez, es un programa constante y continuo. CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD Fuente: Reingeniería en la gerencia.com IMPORTANCIA DE INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales o personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en gran parte, del dominio público: es posible producir más en el futuro, usando los mismos o menores recursos, y e nivel de vida puede elevarse. 220 • Desde el punto de vista nacional, la elevación de la productividad es la única forma de incrementar la autentica riqueza nacional. Un uso más productivo de los recursos reduce el desperdicio y ayuda conservar los recursos escasos o más caros. Sin un aumento de la productividad que los equilibre, todos los incrementos de salarios, en los demás costos y en los precios sólo significarán una mayor inflación. Un constante aumento en la productividad es la única forma como cualquier país puede resolver problemas tan opresivos como la inflación, el desempleo, etc. • Desde el punto de vista personal, el aumento en la productividad es esencial para elevar el nivel de vida real y para lograr una óptima utilización de los recursos disponibles para mejorar la calidad real. • Desde el punto de vista de los negocios, los incrementos en la productividad conducen a un servicio que demuestra mayor interés pero los clientes, a un mayor flujo de efectivo, a un mejor rendimiento sobre los activos y a mayores utilidades. Más utilidades significan más capital para invertir en la expansión de la capacidad y en la creación de nuevos empleos. La elevación de la productividad contribuye en la competitividad de una empresa es sus mercados, tanto domésticos como foráneos. Autor: Edith Laquna PROBLEMAS Y MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD La productividad es una de las principales preocupaciones de los administradores es ésta década. Problemas de Productividad La productividad implica medición, la que, a su vez es un paso esencial en el proceso de control. Aunque existe un acuerdo general sobre la necesidad de incrementar la productividad, hay poco consenso sobre las causas fundamentales del problema y que hacer con ellas. La culpa ha recaído en varios factores. Algunas personas atribuyen el problema a la mayor proporción de trabajadores menos calificados, con respecto a la fuerza laboral total, pero otros disienten. Existen aquellos que ven la disminución en el área de investigación y en el énfasis en los resultados inmediatos como principales 221 culpables. Otra razón que se ha dado ante el dilema de la productividad es la creciente prosperidad de la gente, fenómeno que reduce la ambición. Otros más citan el fracaso de la estructura familiar, las actitudes del empleado y las políticas y regulaciones del gobierno. De manera creciente, la atención se desplaza a la administración como la causa del problema. Autor: R. Biasca & Asociados. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO (LABORAL) La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de desarrollo y progreso personal. La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos pero incrementar la productividad y mejorar la moral (motivación) de las personas, enfatizando la participación de la gente, la preservación de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarquía Organizacional. La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los últimos años se ha consolidados como una filosofía de trabajo en las organizaciones participativas. 222 Por lo anterior expuesto podemos decir que la Calidad de Vida en el Trabajo es una forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo del trabajador, así como la eficiencia empresarial. El termino “Calidad de Vida en el Trabajo”, tuvo sus orígenes en una serie de conferencias patrocinas al final de los años 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundación FORD. Los asistentes consideraron que el término iba más allá de la satisfacción del puesto de trabajo y que incluía unas nociones, como aumento de la autonomía en el trabajo diario, y el rediseño de puestos de trabajo, y sistemas y estructuras de la organización con el objeto de estimular el aprendizaje, promoción y una forma satisfactoria de interés y participación. En los años 70 hubo el interés de algunas compañías por ponerlo en practica, tales como Procure & Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados exitosos con la implementación de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas plantas. A comienzos de los 80, hubo una gran recesión en los EE.UU., la competencia asiática que ofrecía productos baratos y de buena calidad, preocupo mucho a los directivos americanos, por lo muchos de ellos optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad de vida, incluso muchas organizaciones publica también lo hicieron. La calidad de vida en el trabajo representa el grado en que los miembros de la organización pueden satisfacer sus necesidades personales con su actividad en la organización. La calidad de vida en el trabajo implica una constelación de factores, por ejemplo: Satisfacción con el trabajo ejecutado. Posibilidades de tener futuro en la organización. Reconocimientos de los resultados alcanzados. Salario percibido. Beneficios alcanzados. Relaciones humanas con el grupo y la organización. Ambiente psicológico y físico de trabajo. Libertad y responsabilidad de decidir. MODELOS DE CALIDAD DE VIDA LABORAL Si la calidad de vida laboral es buena, generará un clima de confianza y respeto mutuo en el que el individuo tenderá a aumentar sus contribuciones y elevar sus oportunidades de éxito psicológico, y la administración tenderá a reducir mecanismos rígidos de control. Existen tres modelos más importantes, que son: Modelo de calidad de Vida Laboral de Nadler y Lawler La calidad de vida laboral se fundamenta en cuatro aspectos: Participación de los empleados en las decisiones Reestructuración del trabajo a través del enriquecimiento de tareas y de grupos autónomos de trabajo. Innovación en el sistema de recompensas, para influir en el clima organizacional. Mejoramiento del ambiente de trabajo en cuanto a condiciones físicas y psicológicas, honorarios de trabajo. Modelo de Calidad de vida Laboral de Hackman y Oldhan Presentan un modelo de calidad de vida laboral dedicado al diseño de cargos, que son: Variedad de habilidades: el cargo requiere diversas habilidades, conocimientos y competencias de la persona. 223 Identidad de la tarea: el trabajo se debe realizar desde el inicio hasta el fin, para que la persona pueda percibir un resultado palpable. Significado de la tarea: la persona debe percibir con claridad que su trabajo produce consecuencias y efectos en el de las demás. Autonomía: la persona debe tener responsabilidad personal para planear y ejecutar las tareas, y autonomía e independencia para desempeñarlas. Retroalimentación del trabajo propio: la tarea debe proporcionar información de retorno a la persona, para que pueda autoevaluar el desempeño. Retroalimentación extrínseca: debe existir retorno proporcionado por los superiores jerárquicos o clientes respecto del desempeño de la tarea. Interrelaciones: la tarea debe permitir el contacto interpersonal del ocupante con otras personas o con clientes internos y externos. Modelo de Calidad de vida Laboral de Walton Según Walton, existen ocho actores que afectan a la calidad de vida laboral que son las siguientes: Compensación justa y adecuada: la justicia distributiva de la compensación depende de la adecuación de la remuneración al trabajo que la persona realiza, de la equidad interna y de la equidad externa. Condiciones de seguridad y salud en el trabajo: incluye las dimensiones jornadas de trabajo y ambiente físico adecuados a la salud y bienestar de la persona. Empleo y desarrollo de la capacidad: proporcionar oportunidades de satisfacer las necesidades de empleo, de habilidades y conocimientos del trabajador, desarrollar su autonomía, autocontrol y obtener información. Oportunidades de crecimiento continuo y seguridad: proporcionar posibilidades de carrera en la organización, crecimiento y desarrollo personal y seguridad en el empleo. Integración social en la organización: eliminación de barreras jerárquicas notorias, apoyo mutuo, franqueza interpersonal y ausencia de ideas preconcebidas. Reglamentación: se refiere al establecimiento de normas y reglas de la organización, derechos y deberes del trabajado, recursos contra decisiones arbitrarias y un clima democrático. Trabajo y espacio total de vida: el trabajo no debe absorber todo el tiempo y toda la energía del trabajador, es detrimento de su vida familiar y particular. Importancia social de la vida en el trabajo: el trabajo debe ser una actividad social que enorgullezca a la persona. Una organización es competitiva gracias a las personas, por lo que éstas deben recibir un trato excepcional. Calidad de vida implica crear, mantener y mejorar el ambiente laboral, trátese de sus condiciones físicas (higiene y seguridad) o de sus condiciones psicológicas y socales. Todo ello redunda en un ambiente labora agradable y amigable, mejora sustancialmente la calidad de vida de las personas dentro de la organización y, por extensión, también fuera de ellas. INDICADORES DE CALIDAD DE VIDA LABORAL (C.V.L) ¿Los empleados se comunican mal? Se irritan con facilidad? ¿Existen muchos conflictos y discusiones innecesarias? ¿El nivel de quejas y ausentismo es elevado? ¿La productividad de la empresa es baja? ¿La buena imagen de la empresa ha disminuido? ¿Los empleados no se ponen la camiseta? Están desmotivados? 224 Si la respuesta es afirmativa en tres o más de los problemas planteados, significa que la calidad de vida laboral de una empresa es baja. Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de su empresa, y por mas invisible que pueda parecer su influencia, tarde o temprano un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca, y pérdida de rentabilidad. La calidad de vida laboral se puede elevar mediante la aplicación de una serie de medidas tendientes a obtener los siguientes beneficios: Para la EMPRESA: • Ayuda a elevar la productividad y rentabilidad • Aumenta el compromiso organizacional • Ayuda a captar y retener el talento de sus empleados • Disminuye los índices de absentismo y los costos de carpetas medicas • Mejora notablemente la imagen de la empresa en el mercado Para el EMPLEADO: • Aumenta la satisfacción con sus tareas laborales • Reduce el nivel de conflicto que pueda surgir entre la vida laboral y familiar • Aumenta su motivación y rendimiento. • Optimiza sus habilidades y empleabilidad interna • Utiliza todo su potencial laboral Para la SOCIEDAD: • Mantiene la fuerza laboral en óptimos niveles de productividad • Reduce la “polución social” y la negatividad asociada a la insatisfacción laboral • Eleva los niveles de optimismo, motivación y entusiasmo HIGIENE LABORAL Desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, la salud y la seguridad de las personas presentan una de las principales bases para conservar una fuerza de trabajo laboral adecuada. En general, la higiene y seguridad laboral son dos actividades íntimamente relacionadas porque garantizan que en el trabajo haya condiciones personales y materiales capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según el concepto presentado por la Organización Mundial de la Salud (OMS), la salud es un estado total de bienestar físico, mental y social, y no sólo consiste en la ausencia de males o enfermedades. 225 La higiene laboral se refiere al conjunto de normas y procedimientos que busca proteger la integridad física y mental del trabajador, al resguardarlo de los riesgos de la salud inherente a las tareas del puesto y el ambiente físico donde se realiza. La higiene laboral gira en torno al diagnostico y la prevención de males ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente laboral. Un plan de higiene laboral generalmente incluye los siguientes puntos: 1. Un plan organizado: el cual no sólo entraña la prestación de servicios médicos, sino también de enfermeros y auxiliares, de tiempo completo o parcial, esto ultimo depende del tamaño de la empresa. 2. Servicios médicos adecuados: los cuales incluyen un dispensario para urgencias y primeros auxilios en caso de que necesitaran. Estas facilidades deben incluir: Exámenes médicos de admisión. Atención de lesiones personales provocadas pero males profesionales. Primeros auxilios. Control y eliminación de áreas insalubres. Registros médicos adecuados. Supervisión de la higiene y la salud. Relaciones éticas y cooperación con las familias de los empleados enfermos. Utilización de hospitales de buena categoría. Exámenes médicos periódicos de revisión y control. 3. Prevención de riesgos para la salud, a saber: Riesgos químicos (como intoxicantes, dermatitis industriales, entre otros). Riesgos físicos (como ruidos, temperatura extrema, radiaciones ionizantes y no ionizantes y otros). Riesgos biológicos (como agentes biológicos, microorganismos patógenos, etc.) 4. Servicios adicionales: como parte de la inversión que la empresa destina a la salud del empleado de la comunidad, que incluye: Programa informativo para mejorar los hábitos de vida y para esclarecer asuntos de higiene y de salud. Supervisores, médicos, enfermeros y especialistas de la empresa proporcionan informes en el curso de su trabajado regular. 226 Programa formal de convenios o colaboración con autoridades e instituciones locales, a efecto de que presten servicios de radiografía, servicios recreativos, oferta de lecturas, películas, etc. Evaluaciones interdepartamentales (por parte de supervisores, médicos y ejecutivos) para detectar si aparecen la señales de desajuste que se deriven de cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario. Previsiones para ayuda económica que cubra casos esporádicos de ausencia prolongada del trabajo por enfermedad o accidente, por medio de planes de seguro de vida grupal. De esta manera, el empleado que se ausente del trabajo percibirá su salario normal, que se complementa con este plan. Extensión de prestaciones medicas a empleados jubilados, incluidos los planes de pensión o de jubilación. Objetivos de la higiene laboral La higiene laboral o higiene industrial es de carácter eminentemente preventivo, pues su objetivo es la salud y la comodidad del trabajador, al evitar que se enferme y se ausente provisional o definitivamente del trabajo. Entro los principales objetivos están: Eliminar las causas de las enfermedades profesionales. Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o que tienen discapacidades físicas. Prevenir que se agraven los males y las lesiones. Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad por medio del control del ambiente laboral. SEGURIDAD LABORAL La seguridad y la higiene laboral son actividades entrelazadas que repercuten directamente en la continuidad de la producción y en la moral de los empleados. La seguridad laboral es el conjunto de medidas y técnicas, educativas, medicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, sea con la eliminación de las condiciones inseguras del ambiente, con la instrucción o convencimiento de las personas para que se apliquen practicas preventivas, lo cual es indispensable para un desempeño satisfactorio de trabajo. Cada vez son más las organizaciones que crean sus propios servicios de seguridad. Según sea el esquema de la organización de la empresa, los servicios de seguridad tienen el objetivo de establecer normas y procedimientos, con la aplicación de tanto recursos como sea posible para prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos. Muchos servicios de seguridad no obtienen resultados o hasta fracasan porque o se apoyaron en directrices básicas delineadas y comprendida por la dirección de la empresa o porque diversos aspectos de los mismos no se desarrollaron debidamente. El programa de seguridad se debe establecer a partir del principio de que es posible prevenir accidentes siempre y cuando se apliquen medidas de seguridad adecuadas y que éstos solo se podrán aplicar correctamente por medio de un trabajo en equipo. Calidad de Vida en el Trabajo Las condiciones físicas del trabajo no son lo único que importa, sino que se necesita algo más. Las condiciones sociales y psicológicas también forman parte del ambiente laboral. Investigaciones recientes demuestran que, para alcanzar la Calidad y la Productividad, las organizaciones deben contar con personas motivadas que se involucren en los trabajos que realizan y recompensados adecuadamente por su contribución. Así, la competitividad de la organización pasa, obligatoriamente, por la calidad de vida en el trabajo. Para atender al cliente externo, no se debe olvidar al 227 cliente interno. Para conseguir satisfacer al cliente externo, las organizaciones primero deben satisfacer a sus trabajadores responsables del producto o servicio que ofrecen. La administración de calidad total en una organización depende fundamentalmente de la optimización del potencial humano; lo cual esta condicionado de que tan bien se sienten las personas trabajando dentro de la organización. Fuente: Cruz Lezama Osaín RODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE VIDA LABORAL La productividad es la medida de que tan bien los recursos están reunidos en las organizaciones y utilizados para cumplir un conjunto de resultados. La productividad es alcanzar el más alto nivel de desempeño con el menor gasto de recursos. En 1986 Smith va más allá y plantea que la productividad mejorada significa el engrandecimiento de la riqueza o el bienestar de un elemento particular. Implica mayor remuneración y seguridad en el trabajo para los empleados, mejor calidad y/o más bajo costo de bienes y servicios para clientes, un adecuado superávit para asegurar las futuras operaciones para la corporación, ganancias mejoradas para los inversionistas. Calidad es igual a Productividad”. “La PRODUCTIVIDA Y RENTABILIDAD” de una empresa es una consecuencia natural de su CALIDAD DE VIDA LABORAL”. Todo organismo saludable busca manifestar sus capacidades, desarrollar su potencial y convertirse en productivo. Las empresas tienen la misma dinámica que los organismos biológicos, cuando están sanas, también se convierten en productivas. El elemento más importante para una empresa o para un país, es la Productividad. El elemento más importante para la productividad es la Calidad. 228 El elemento más importante para la Calidad, es un Sistema de Calidad. El elemento más importante para el Sistema de Calidad, son las Personas. ESQUEMA DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO Condiciones del trabajo Limpieza, higiene, afecto, protección, seguridad Salud Asistencia (al trabajar y a su familia) Educación, concientización Salud ocupacional. Moral Remuneración Posición del personal respecto a la calidad de vida en el trabajo Participación Comunicació Estándares de excelencia Identificación con la tarea Relaciones interpersonales Reconocimiento y retroalimentación Orientación hacia las personas Salarios (equidad interna) Salarios (equidad externa) Bonos, participación en los resultados Prestaciones sociales Creatividad expresión personal Repercusiones de las ideas presentadas Programas de capacitación Satisfacción de los clientes internos y externos Conocimiento de las metas Flujo de la información Vehículos formales Imagen de la empresa Identificación con la empresa Imagen interna y externa Responsabilidad comunitaria Enfoque hacia el cliente Relación jefe/ subordinado Apoyo socio-económico, Orientación técnica Igualdad de trato Administrar con el ejemplo Organización del trabajo Innovaciones, grupos de trabajo laboral, variedad, ritmo. Planeación estratégica de la calidad. 229 DISCUSIÓN Vemos un entorno de trabajo no saludable puede disminuir la productividad, contribuir a una moral baja y elevar los costos médicos y de indemnizaciones a los trabajadores. Es cierto que la productividad es una de las principales preocupaciones de los administradores en esta década pero como vemos hasta el día de hoy muchas organizaciones o empresas se inclinan a las posiciones mas cómodas como despedir personal o bajar los sueldos, en lugar de enfrentarse al problema de controlar los costos, es decir la reducción de los costos unitarios, con esto podría aumentar el volumen de lo producido, mas una buena gestión aumentaría las ventas ya maximizadas y con menos costos. Para esto es necesario que la empresa u organización brinde a su personal calidad de vida laboral. 230 CASO DE ESTUDIO: LAS MEJORES EMPRESAS EN DONDE TRABAJAR Todas las empresas den mundo están buscando convertirse en mejores lugares en donde trabajar. Las empresas compiten por ser conocidas como empleadoras excelentes. La revista Examen presenta anualmente la guía “Las mejores empresas en las que usted puede trabajar”. En ella, ¿qué es lo que Embrear, 3M y HP tienen en común? Estas empresas están festejando la victoria de haber sido nuevamente incluidas en la guía, junto con otras 27 empresas que aparecen entre las diez mejores de cada sector. En el cambio de milenio, no hay duda de que el éxito en los negocios depende de políticas de reconocimiento y remuneración, de capacitación y desarrollo, seguridad financiera, ambiente de trabajo, salud, bienestar y calidad de vida de los empleados. Las empresas con mayor éxito en el país están probando esto. Cada empresa tiene su propia receta, prueba ingredientes y ensaya maneras de preparación hasta acertar. MC Donald’s encontró el éxito ofreciendo el mismo servicio y los mismos productos en cualquier lugar del mundo. Por otra parte, 3M apuesta a la invención y reinvención de productos. Cada empresa necesita tener las personas adecuadas, aquellas que de alguna manera se identifiquen con la vocación de la empresa. Otra característica común es el don de mantener un ojo en el reloj y el otro en el ambiente de su alrededor. Eso se debe a que en el contexto económico, los competidores imponen parámetros mínimos de acción. Vivimos en el momento de dar atención a los empleados para poder atender coherentemente a sus expectativas. Las empresas ya entendieron que los perfiles diferentes de los empleados tienen necesidades diferentes: jóvenes solteros y graduados tienen necesidades diferentes a las de las mujeres con hijos y de baja condición socioeconómica. La filial del laboratorio estadounidense Merck Sharp & Dohme ofrece algunas pistas sobre cómo motivar a las personas. La empresa fue obligada a someterse a un sistema que delega decisiones y tareas, y presenta hoy uno de los niveles mas elevados del empowerment (empoderamiento de las personas y de los equipos), que funciona como una palanca para combatir responsabilidades con el personal. En lugar de resolver los problemas desde el escritorio, los directivos están en el campo junto con sus equipos. Y no podría ser de otra manera: la mayoría de su personal esta constituido por representantes que se mantienen en contacto con médicos de diferentes especialidades. La planeación mensual de las metas se hace de abajo hacia arriba. Los “propagandistas”, la infantería de campo de industria farmacéutica, tienen autonomía para implementar sus planes de negocios. El programa de mejoramiento de procesos se confía totalmente a la administración de os empleados. Para dar soporte al proceso el laboratorio desarrollo un programa de administración. La tabla de las leyes de Merck son sus 61 principios de administración. Con base en estos principios os jefes evalúan a los subordinados y viceversa. Crítica y autocrítica son las condiciones para que funcione el empowerment. Merck hace una fuerte inversión en capacitación, además de trabajar con una política de “puertas abiertas”. La empresa esta preparada para convivir con los errores. No se pueden distribuir responsabilidades y al primer error sancionar a las personas. El último viernes de cada mes, el presidente de Merck invita a los empleados a reunirse en la sede de la empresa para celebrar los cumpleaños de los empleados en ese periodo. Es ya una tradición. Más que homenajear a los empleados, la fiesta resume lo que la empresa espera de todos: participación, alegría y solidaridad. El clima de trabajo llega a ser fascinante. 231 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. CHIAVENATO, Idalberto. Introducción A La Teoría General Administrativa. 2. KOONTZ, Harold. Elementos de Administración. 3. BOHLANDER – SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. 4. REYES Agustín. Administración Moderna. 5. www.monografía.com 6. www.imagenesgoogle.com 232 13 CULTURA ORGANIZACIONAL Y ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN 233 CONTENIDO “CULTURA ORGANIZACIONAL Y ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN” RESUMEN .......................................................................................................................... 235 PALABRAS CLAVE .............................................................................................................. 235 INTRODUCCIÓN.................................................................................................................. 235 CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 236 DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL....................................................... 236 CARACTERÍSTICAS QUE CONCENTRAN LA ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 237 COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL........................................... 238 TIPOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................... 240 FUNCIONES DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................. 241 PUNTOS CONSIDERADOS CLAVES PARA EL DESARROLLO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 241 APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................. 242 LOS VALORES EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................. 242 FUNCIÓN DE LA CULTURA EN LA ORGANIZACIÓN ............................................... 243 CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ................... 243 CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 244 DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................................... 244 ESTILO DE ADMINISTRACIÓN ........................................................................................... 245 ESTILO AUTORITARIO O AUTÓCRATA .................................................................... 245 234 ESTILO BUROCRÁTICO O BURÓCRATA ................................................................. 245 ESTILO DIPLOMÁTICO............................................................................................ 246 ESTILO PARTICIPATIVO .......................................................................................... 246 ESTILO DE ACCIÓN LIBERAL ................................................................................. 246 DISCUSIÓN......................................................................................................................... 248 CASO DE ESTUDIO. FACTORES CULTURALES, CONTEXTO Y GESTIÓN DEL CONFLICTO: ANÁLISIS Y RESULTADOS DE DOS SITUACIONES DE CONFLICTO INTERCULTURAL ................................................................................................................ 249 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................................... 251 235 RESUMEN El propósito del presente trabajo es fundamentar la investigación con la revisión bibliográfica, referente al tema en estudio, incluyendo las características que concentran la esencia de la Cultura Organizacional, su importancia, análisis de los factores de la cultura, y valores; desde los diferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo, tipos de cultura, componentes, el aprendizaje y finalmente el estilo de Administración. PALABRAS CLAVE Cultura, cultura organizacional, administración autoritaria, administración burocrática, administración democrática, administración diplomática, administración participativa, administración liberal. INTRODUCCIÓN La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidas; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir substancialmente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo. La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofía administrativa. La filosofía administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guían su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y es guiada por su filosofía personal. 236 CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones. 1. Definición del término. Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2). Idalberto Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización."(p. 464) García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33). De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias, entendimientos importantes, que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización. Las organizaciones de éxito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. Unos de los roles más importantes de la alta dirección es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo administrativo. La filosofía de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo administrativo es la manera distinta en la que se comporta un administrador. 2. Definición de Cultura Organizacional Cultura Organizacional A partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron un concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones: "La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una organización, a través de una objetivación social." No existe organización sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus públicos tengan de ella. 237 Entonces , se concibe a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional. Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. 3. Características que concentran la esencia de la Cultura Organizacional Fuente: Libro Tom Peters Identidad de sus miembros: El grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos. Énfasis en el grupo: Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administración toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización. La integración de unidades: La forma como se fomenta que las unidades de la organización funcionen de manera coordinada e independiente. El control: El uso de reglamentos, procesos y supervisión directa para controlar la conducta de los individuos. Tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados. Los criterios para recompensar: Como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigüedad, favoritismos u otros factores ajenos al rendimiento. 238 El perfil hacia los fines o los medios: De que manera la administración se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos. El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organización controla y responde a los cambios externos. 4. Los componentes de la cultura organizacional Sumariamente mencionaremos los siguientes: a) Los fundadores. Incorporan a la organización sus iniciativas, principios, prioridades, la comprensión que tienen de la organización. Las organizaciones inician su desarrollo alrededor de los valores de sus fundadores, los cuales son primordiales en la etapa inicial de cada empresa. b) El estilo de dirección. El estilo de dirección fija el tono de las interacciones entre los miembros de la organización, influye en el sistema de comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema total. Dentro de la administración empresarial se han identificado diferentes estilos gerenciales: el administrador autocrático, el permisivo, el democrático el integrador... Estos estilos de administración crean a su vez culturas organizacionales, algunas de las cuales se basan en los controles totalmente normalizados. También hay estilos que combinan el sistema autocrático con el democrático para crear una cultura institucional integradora. Así mismo, existen culturas permisivas, sin normas comunes, son entes autónomos desintegradores. Independientemente del estilo de dirección que se desarrolla en una institución educativa, la dirección tiene una influencia significativa ya que su actuación incide en todos los procesos de la institución, en el comportamiento del personal, de los educandos, de la coordinación, en la definición del trabajo, la planificación, la supervisión de la tarea y otros. c) Estructura. La estructura organizacional crea cultura. Hay estructuras altas (Organigramas verticales) que requieren abundantes normas y procedimientos que necesitan supervisión directa y un permanente control sobre el comportamiento de los mismos en la organización. En las estructuras planas (organigramas horizontales) los procesos son ágiles y flexibles, facilita la comunicación entre los diferentes niveles de la organización, además fomentan la interacción entre sus miembros y están más cerca del alumno. Cada una de ellas generan comportamientos diferentes y por tanto, un contexto cultural distinto. d) Direccionamiento estratégico.- Hay organizaciones operativas con objetivos cortoplacistas. Otras con visión empresarial de mediano plazo y muchas con una perspectiva de largo plazo. Esta visión también influye como elemento en la configuración de la cultura organizacional. El punto clave está en saber hasta dónde la visión empresarial (corto, mediano y largo plazo) coincide con las estrategias. Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratégico. e) El talento humano.- Su nivel educativo, su experiencia, compromiso y pertenencia a la organización representan un elemento fundamental de la cultura organizacional. La satisfacción personal de cada individuo en la organización, su reconocimiento como ser humano, el respeto por su dignidad, la remuneración justa, las oportunidades de desarrollo, el trabajo en equipo y la evaluación adecuada son componentes no sólo del clima organizacional sino de la cultura organizacional. 239 f) Sistema de apoyo.- La cultura de una organización también se define por las situaciones de apoyo a la infraestructura de que dispone la organización. En la actualidad el manejo y distribución de la información crea una cultura, unas son manualmente, otras automatizadas. Salir de la cultura basada en papeles a una apoyada en la tecnología es un paso cultural de gran trascendencia. g) Autonomía individual.- También crea cultura el grado de responsabilidad, independencia y creatividad permitida a los miembros de la organización. Los niveles y grados de centralización o descentralización en la administración crean contextos culturales diferentes, no es lo mismo una organización donde los individuos aplican sus iniciativas y gozan de autocontrol a otra donde no existe la libertad para desarrollar las propias ideas y ejecutar iniciativas. La centralización o descentralización dependen del tipo de organización, de la tecnología, de los objetivos planteados, del entorno. h) Sistema de recompensas, reconocimientos y sanciones.- Los sistemas de evaluación, las formas de remuneración, los sistemas de promoción, los procedimientos de sanción son elementos que contribuyen a la formación de una cultura organizacional. Las estrategias de incentivos y reconocimientos no monetarios como los distintivos, el empleado destacado, los clubes deportivos, sociales y artísticos y otros estímulos diseñados por cada organización, contribuyen a la creación de una cultura. i) Valores y creencias compartidas.- Las organizaciones deben hacer explícitos los principios y valores que inspiran su vida institucional, deben divulgarlos y ser consecuentes con ellos, así se crea cultura viviendo los valores en cada decisión, en cada operación organizacional. No puede haber culturas neutras, es decir, sin valores. Las instituciones educativas tienen que establecer el marco axiológico que defina el comportamiento de los individuos en la institución. Fuente: Elaboración Propia. 240 5. Tipos de Cultura Organizacional Cultura Dominante: Cultura que expresa los valores centrales que comparten la gran mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante. Subcultura: Culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros. Se encuentran definidas por la denominación de departamentos y la división geográfica. Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente disminuiría mucho porque no existiría una interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable. Fuente: Libro Robbins 6. Funciones de una Cultura Organizacional. Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organización. 241 Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmiten valores y filosofías socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes. Fuente: Elaboración Propia. 7. Puntos considerados claves para el Desarrollo de una Cultura Organizacional. Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando las Compañías podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo) Orientación al cliente, donde todos los recursos y el personal de la Compañía dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las Necesidades del cliente. Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e Innovadores para la organización. Productividad a través de la gente, lo que considera a la gente como el Activo más importante de la empresa, y consideran como inversión el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compañía. La alta dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla". Cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades. Organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su Administración. Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del Cambio y sus circunstancias. 242 8. Aprendizaje de la cultura organizacional Para que cada miembro de una organización aprenda y viva a diario la cultura de su institución debe conocerla a fondo. La cultura por sí misma no puede ser observada directamente, sino que se expresa a través de comportamientos, los cuales deben transmitir y reflejar la cultura en una forma mucho más tangible. Sathe desarrolló un modelo del proceso por el cual una organización realiza, expresa y mantiene su cultura organizacional, a través de cuatro formas: a. Las cosas que se comparten (el lugar de trabajo). b. Las comunicaciones establecidas (metalenguajes, los dichos, reportes anuales, las historias). c. Las actividades que se realizan conjuntamente (ritos, ceremonias, reuniones, fiestas, celebraciones). d. Los sentimientos comunes (satisfacción, en el trabajo, compromiso organizacional lealtad, seguridad laboral). Fuente: Edgar H. Schein, Liderazgo y la Cultura 9. Los valores en la cultura organizacional La fortaleza de una cultura se refiere al grado de acuerdo entre los miembros de una organización sobre la importancia de valores específicos. Si existe un consenso amplio sobre la importancia de tales valores, la cultura es cohesiva y fuerte; si existe poco acuerdo, es débil. Existen dos tipos de culturas organizacionales: las adaptables y las no adaptables. Comparación entre las culturas organizacionales adaptables y no adaptables: 243 Cultura organizacional adaptable Cultura organizacional no adaptable a. Valores claves: Los administradores se preocupan por los alumnos y padres de familia. También valoran a las personas y los procesos que pueden crear un cambio útil. a. Valores claves: Los administradores (directivos) se preocupan por ellos, su grupo de trabajo inmediato. Estimulan el proceso administrativo ordenado y reductor de riesgos. b. Comportamiento común: Los b. Comportamiento común: Los administrativos tienden a estar algo administradores (directivos) prestan mucha aislados y a ser un tanto políticos y atención a los interesados, en especial a los burocráticos. Como resultado, no cambian alumnos. sus estrategias con rapidez. Fuente: Idalberto Chiavenato 10. Función de la cultura en la organización En la línea tradicional de las ciencias sociales, dada la visión pragmática y positivista de los primeros estudios, "la función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus objetivos". Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organización debe definir los límites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados. 11. Creación y sostenimiento de la cultura organizacional Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa: Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización. Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios. Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes. Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción. Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes. Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan. Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.) 244 Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian. CLIMA ORGANIZACIONAL Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia dónde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones. Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta. Fuente: García y Dolan (1997) El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen. 245 Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional. ESTILO DE ADMINISTRACIÓN Es común pensar como gerente o propietario de una empresa que: “tengo mi manera personal de administrar mi negocio y todos tienen que adaptarse a esta manera”, o “soy el dueño o gerente todo lo que hago está bien”. Estos pensamientos están bastante errados, en el mundo de hoy donde la información y la capacitación son uno de los propósitos de todas las personas, es muy probable que dentro de nuestro personal, al que dirigimos como empleados, sino todos la gran mayoría, tengan una formación profesional y una experiencia laboral que no podemos desaprovechar, y que esta manera de pensar podría convertirse en un obstáculo para obtener sugerencias, que pueden ser muy eficaces en el buen funcionamiento del proceso administrativo de nuestro negocio. No quiere decir que todas las acciones, deban tomarse de acuerdo al criterio o conocimiento de los funcionarios, pero si es una buena combinación, tener en cuenta los puntos de vista y el conocimiento de los demás, analizarlo de acuerdo a nuestros conocimientos y experiencias, para tener una mejor información con respecto a la toma de decisiones. Los estilos administrativos clásicos son cinco. Cada uno de ellos tiene sus ventajas y desventajas, en relación con los demás. 1) Estilo autoritario o autócrata: Se caracteriza porque toda la autoridad y poder para tomar decisiones están centrados en una sola persona. Nada se hace o se resuelve sin el consentimiento de la misma. De igual manera las opiniones de otras personas generalmente no son tomadas en cuenta. • Ventajas de este estilo: el control sobre la empresa y las personas es total, las directrices se cumplen rápidamente y las jerarquías están claramente definidas. • Desventajas de este estilo: tendencia a la falta de fidelidad hacia el liderazgo. El trabajo se hace a desgana. Se crean líneas administrativas paralelas a la oficial y los buenos funcionarios terminan yéndose a la competencia. 2) Estilo burocrático o burócrata: Se caracteriza porque en dicho estilo se da más importancia a los métodos y los procedimientos, que al propósito que los mismos persiguen. Todos los procedimientos de gestión ya están claramente determinados y los funcionarios no pueden apartarse de 246 ellos. Se desmotiva la iniciativa personal y al final del proceso los clientes o usuarios permanecen insatisfechos por la forma en que fueron gestionados. • Ventajas de este estilo: las acciones de gestión están claramente definidas (a prueba de tontos), por lo tanto se garantiza la uniformidad de procedimientos ya sea en casa central como en cada una de sus sucursales. • Desventajas del estilo: existe una fuerte resistencia al cambio en los procedimientos administrativos, los procedimientos se ralentizan y multiplican. Se anula la iniciativa privada del funcionario y al final de todo, se genera el natural descontento del cliente o usuario del sistema. 3) Estilo diplomático: La gestión generalmente se lleva a cabo con base a un procedimiento de acuerdos y compromisos. Se promueve el uso de las reuniones de trabajo como una herramienta de gestión y las opiniones e ideas del personal son tomadas en cuenta. Ventajas del estilo: todas las partes se involucran, se promueve la capacidad individual, se logra un buen nivel de relación entre todos los estamentos de la empresa. El personal siente que puede “hacer carrera” dentro de la empresa y los resultados de la gestión tienden a ser excelentes. Desventajas del estilo: los resultados tienden a ser lentos y trabajosos en el tiempo, y se genera una cierta inestabilidad en las políticas de funcionamiento de la empresa. 4) Estilo participativo: Se caracteriza por tomar en cuenta las buenas opiniones que los funcionarios puedan aportar al sistema, cada funcionario es importante para la empresa y se lo motiva a dar lo mejor de sí. Ventajas del estilo: todos aportan a las soluciones y aumenta por lo tanto el compromiso del funcionario con los resultados, el nivel de eficiencia de los funcionarios es excelente. Desventajas del estilo: la única desventaja de este estilo puede estar marcada por la posibilidad de un aumento en la rivalidad de los funcionarios por los diferentes puestos de confianza dentro de la empresa. 5) Estilo de acción liberal: Se fundamenta en la confianza que el administrador tiene en la capacidad de sus funcionarios, a los cuales simplemente les da ciertas directrices y los deja trabajar, en base a controles en los procesos de gestión. Ventajas del estilo: en la empresa quedan solamente los funcionarios de alto rendimiento y capacidad, el nivel de excelencia en los resultados logra su punto máximo en este estilo administrativo. Desventajas del estilo: el presupuesto de sueldos y salarios del personal es muy elevado pero en compensación el alto rendimiento de los mismos, aumenta la rentabilidad de la 247 empresa y este resultado final compensa ampliamente esta posible desventaja del estilo. Para continuar le invitamos a seguir con los temas de administración. "Estadios de crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio" 248 DISCUSIÓN Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad. Hay muchas empresas, especialmente pymes que han descuidado el surgimiento adecuado de su cultura, y algunas que lo han iniciado, todavía se encuentran contaminadas de debilidades, producto de la poca cohesión de sus miembros, de sus planes, estrategias, responsabilidad social, haciendo que ello presente un clima organizacional no acorde a las realidades que el presente demanda. Hoy la gerencia, deberá administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de información, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana. Hoy la gerencia deberá manejar adecuadamente su cultura en pro de acciones que den paso a estructuras más flexibles, menos burocráticas, tomar en cuenta, que la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. 249 CASO DE ESTUDIO. FACTORES CULTURALES, CONTEXTO Y GESTIÓN DEL CONFLICTO: ANÁLISIS Y RESULTADOS DE DOS SITUACIONES DE CONFLICTO INTERCULTURAL 250 circunstancias y alteran sus respuestas de acuerdo a ellas. 251 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. IDALBERTO CHIAVENATO. Introducción a la teoría general de la Administración. México: Mc Graw – Hill 2. ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary. “Administración”. Pearson Educación, México S.A. 2005, 8° Edición, 3. SCHEIN, Edgar H. Liderazgo y la Cultura Empresarial. 4. http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional 5. http://www.dimensionempresarial.com 252 14 NUEVOS PARADIGMAS 253 CONTENIDO “NUEVOS PARADIGMAS” RESUMEN ................................................................................................................. 254 PALABRAS CLAVE ..................................................................................................... 254 INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 254 NOCIONES GENERALES ........................................................................................... 255 DEFINICIÓN ............................................................................................................... 255 CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN ................................................................................ 256 PARADIGMAS ADMINISTRATIVOS............................................................................ 258 PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN .................................................................. 258 NUEVOS PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN PARA EL SIGLO XXI .................. 259 PARADIGMAS GERENCIALES ................................................................................... 261 LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES (V DISCIPLINA) .............................. 261 DISCUSIÓN................................................................................................................ 264 CASO DE ESTUDIO. INDUSTRIA VENEZOLANA........................................................ 265 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................. 267 254 RESUMEN Las hipótesis acerca de la naturaleza humana y el trabajo, han condicionado el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones desde los albores de la civilización. Este conjunto de modelos o paradigmas, sin embargo, ha evolucionado en forma acelerada en las últimas décadas; el presente trabajo constará de una síntesis de su desarrollo y situación presente, así como algunas conclusiones preliminares que puedan alertar a los administradores acerca de las bondades de los mismos y, lo que es aún más importante, de los riesgos que la aplicación indiscriminado de cualquiera de ellos puede ocasionar en nuestras organizaciones actuales. PALABRAS CLAVE Paradigma, visión compartida, dominio personal, modelos mentales, aprendizaje en equipo, modelo sistémico. INTRODUCCIÓN En estos momentos de continuo cambio acelerado y énfasis en la globalización y la cultura de la calidad y el servicio al cliente, para nosotros los administradores no deja de ser frustrante el comprobar que aún persista, en numerosas organizaciones, la aplicación de modelos rígidos y mecanicistas, tanto de su entorno, como de su cultura, procesos o estructuras organizacionales particulares, y que, en la mayoría de los casos, están en franca contradicción con los supuestos modelos. Solo el conocimiento basado en un estudio serio y fundamentado de los modelos que aquí daremos a conocer, así como de las condiciones particulares de cada organización. Realizar una síntesis sobre los diversos paradigmas que se han planteado para el estudio de las Organizaciones, es una tarea plagada de dificultades. La extensión del tema y sus múltiples complejidades no son más que dos de las muchas limitaciones a las que se enfrenta este esfuerzo. Hemos optado, con base en todo lo anterior, por seleccionar sólo esquemas que se han convertido en "clásicos" de la Administración, o las más modernas corrientes que cuentan ya con un contenido teórico de peso suficiente como para poder garantizar aportaciones significativas al conocimiento y práctica de la disciplina. 255 NOCIONES GENERALES 1. DEFINICIÓN Los paradigmas son espacios de coordinación y acción definidos. Dentro de las organizaciones aparecen como el conjunto de reglas y procedimientos que definen el modo de ver y hacer. Los paradigmas no son ni buenos ni malos. Por una parte permiten operar con éxito en el ámbito delimitado por el paradigma y por otra, simplemente no permiten ver posibilidades diferentes a las contenidas en el mismo. Es frecuente observar como las compañías llegan hasta un determinado nivel de desarrollo, dentro del cual disponen de un avanzado conocimiento y manejo de sus paradigmas. Sin embargo esta compañías, tiene grandes dificultades para aumentar el valor generado a sus clientes, accionistas y empleados. Fuente: www.psicologiacientifica.com 256 2. CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN La utilización de paradigmas para el estudio de las organizaciones no es nada nuevo, aunque si lo sea el concepto en sí. Los paradigmas acerca de la naturaleza de los seres humanos y de su comportamiento en el trabajo, como el resto de los modelos, tienen las ventajas y las limitaciones de poder establecer fronteras o restricciones en torno al objeto de estudio, para tratar de explicar cómo resolver con éxito los problemas que se presenten dentro de dichos límites. En uno de los mejores trabajos realizados sobre los paradigmas de la administración, su autor, Bernardo Kliksberg, apunta atinadamente que el primer problema a enfrentar al analizar las diferentes escuelas o teorías organizacionales, es el de definir un criterio clasificatorio para las mismas. El autor analiza en su texto algunas de las clasificaciones que conocidos tratadistas han postulado para tratar de agrupar los diferentes criterios y facilitar el análisis administrativo. Comienza por Urwick, quien ya en 1933, en su libro Management of Tomorrow, afirma que la investigación ha seguido tres líneas principales, a saber: • • • El Ciencias de la dirección y su aplicación a un problema específico de ella. La dirección de la fábrica, con miras a la obtención de mayor productividad. La investigación de la fábrica por personal ajeno a ella, mediante la asociación a organismos profesionales. Si bien Urwick establece ya una clasificación primaria, el criterio utilizado no está definido de manera explícita y los resultados, en algunos casos, se prestan a confusiones. En 1962, Harold Koontz, en un famoso artículo publicado en la Harvard Business Review, propuso la siguiente clasificación de las escuelas administrativas: • • • • • • La escuela del proceso de administración. La escuela empírica. La escuela del comportamiento humano. La escuela del sistema social. La escuela de la teoría de la decisión. La escuela Matemática. Koontz, al igual que Urwick, tampoco define algún tipo de criterio clasificatorio. Sin embargo, ya desde el año de 1958, March y Simon habían propuesto una clasificación diferente, basada en un criterio que utilizaba como base el origen de la literatura sobre las diferentes teorías. Así, los autores proponían la siguiente división de escuelas: • • • Ejecutivos de empresas que relatan sus experiencias; que podríamos equiparar a la escuela empírica de Koontz. El Autores del movimiento de la dirección científica; es decir: Taylor, Fayol y sus seguidores. Sociólogos que se ocupan principalmente del problema de las burocracias, planteado por primera vez por Max Weber. 257 • • • Psicólogos sociales, centrados en los problemas de las motivaciones, actitudes, supervisión, liderazgo, etc. Científicos políticos, preocupados por el proceso de poder, los controles de la administración pública, etc. Economistas, que analizan a la empresa desde el punto de vista de la microeconomía. Como resumen, y con base en los criterios anteriores, March y Simon proponen tres modelos o paradigmas del comportamiento humano en las organizaciones: 1. El modelo instrumental rígido, centrado en la tarea; 2. El modelo sociológico, más flexible, orientado hacia la persona; y 3. El modelo decisional, orientado, como su nombre lo indica, hacia la toma de decisiones gerenciales. Es interesante apuntar que ésta es una de las pocas clasificaciones que incluye a la administración pública, si bien la distingue como una disciplina con características plenamente diferenciadas de otro tipo de organizaciones. En 1960, Pfiffner y Sherwoods resumieron los criterios de clasificación en dos grandes paradigmas que se han mantenido hasta la fecha, a pesar de que, en esa misma década, comenzaron a publicarse textos que propugnaban los nuevos enfoques de sistemas y contingentes. Estos paradigmas presentan, según los autores, dos tendencias de tipo opuesto: una mecánica y funcional; otra, orientada hacia la conducta humana. Kiiksberg concluye su estudio proponiendo una clasificación basada en los siguientes criterios: • • • • Necesidades históricas a las que responden los diferentes autores. Sistema de valores. Nivel de análisis. Metodología científica utilizada. 258 PARADIGMAS ADMINISTRATIVOS PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN EJEMPLOS DE MODELOS ANTIGUOS Y NUEVOS MODELO ANTIGUO MODELO NUEVO • Responsabilidad personal. • Responsabilidad colectiva. • Trabajo - obligación. • Trabajo - desarrollo persona. • Empleo inestable - corto plazo. • Empleo estable - largo plazo. • Un director - dictador. • Un líder - director. • Administración centralizada. • Administración descentralizada. • Decisiones de arriba hacia abajo. • Decisiones en ambos sentidos. • La calidad es responsabilidad de un área. • La calidad es responsabilidad de todos. • Especialidad de por vida. • Dominio de varias áreas. • Administración por áreas funcionales independientes. • Administración interdepartamental. • Sistema autoritario. • Sistema de consenso. • Organización rígida. • Organización flexible. • Economías nacionalistas. • Economías globalizadas. • Explotación irracional de los recursos naturales. • Respeto al ecosistema. • Mercado de vendedores. • Mercado de compradores. • Competencia limitada - pasiva. • Competencia amplia - agresiva. • Información limitada - lenta. • Información amplia - rápida. • Empresas individualistas. • Alianzas estratégicas. Fuente Jack Fleitman 259 NUEVOS PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIÓN PARA EL SIGLO XXI Según Peter Drucker los nuevos paradigmas son: a) LA ADMINISTRACIÓN NO ES ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS: Cabe destacar que la primera aplicación práctica de la teoría de la administración no se produjo en una empresa sino en organizaciones sin fines de lucro y agencias gubernamentales. El error de confundir administración con administración empresas proviene porque en el periodo de post – guerra la palabra “empresa” era muy bien recepcionada, en gran medida como el resultado de desempeño de la administración empresarial estadounidense de la Segunda Guerra Mundial. Es de considerar que existen diferencias en la administración de diferentes organizaciones: después de todo, la misión define la estrategia y la estrategia define la estructura. Pero las mayores diferencias se dan en los términos que usan individualmente las organizaciones. Finalmente, se debe dejar en claro que la administración es el órgano específico y distintivo de todas y cada una de las organizaciones. b) NO EXISTE UNA UNICA ORGANIZACION ADECUADA: No hay una única organización adecuada. Solo hay organizaciones, cada una de las cuales tiene puntos fuertes, limitaciones características y aplicaciones especificas. Una estructura organizativa determinada se ajusta a ciertas tareas en ciertas condiciones y en ciertos momentos. Es decir, en cualquier empresa es necesario que coexistan una serie de estructuras organizativas diferentes, más hoy en día, donde los cambios son muy veloces; por lo tanto, la organización debe estar preparada para capacitarlos. La creencia que debe haber una única organización adecuada está estrechamente vinculada con la falacia de que la “administración” es “administración de empresas”. Existen algunos principios organizativos: 9 La organización debe ser transparente. 9 En la organización debe existir alguien que goce de autoridad para tomar la decisión final en un área determinada. 9 En una organización, la autoridad de cada persona, debe ser proporcional a su responsabilidad. 9 Cada persona de la organización debe tener un solo jefe. 9 Hay que tener la menor cantidad posible de estratos, es decir, que una organización debe ser lo más plana posible. Pero estos principios no nos dicen qué hacer. Solo nos indican qué no hacer. No nos dice que es lo que funcionará, sino lo que probablemente no funcione. c) NO HAY UNA UNICA MANERA CORRECTA DE ADMINISTRAR A LA GENTE: Hoy en día, los “subordinados “son cada vez menos, incluso en puestos bastante bajos. Se trata cada vez más de trabajadores del conocimiento. Y los trabajadores del conocimiento no son subordinados; son “asociados”. Puesto que, una vez superada la etapa de aprendizaje, debe ser sobre sus tareas más que sus jefes; de lo contrario, no sirven para nada. En realidad, el hecho de que sepan sus actividades más que cualquier otra persona de la organización es parte de la definición de los trabajadores del conocimiento. 260 Agréguese a todo esto que los superiores de hoy en día por lo común no tuvieron los mismos puestos que los subordinados, como sí sucedía hace algunas décadas atrás. Otra de las características de los trabajadores del conocimiento es que tiene mayor movilidad, mayor libertad. Son dueños de su medio de producción, que es su conocimiento. Un elemento implícito en todo esto es que hay que tratar de manera diferente a los diferentes grupos de la población laboral, y aun mismo grupo en diferentes momentos. Cada vez es más necesario tratar a los empleados como socios. A estos empleados, no se les puede impartir órdenes. d) LA TECNOLOGIA Y LOS USOS FINALES NO SON FIJOS NI ESTAN DADOS: En el siglo XIX y a lo largo de la primera mitad del siglo XX, podía darse por sentado que las tecnologías no pertenecientes a una industria no tenían impacto sobre ella, o bien éste era mínimo. Hoy el supuesto inicial debe ser que las tecnologías susceptibles de tener la mayor influencia sobre una empresa y una industria están fuera de campo. Permanentemente, esas tecnologías exteriores fuerzan a una industria a aprender, adquirir, adaptar, cambiar su modalidad misma, para no hablar de su conocimiento técnico. Además, existe un nuevo recurso básico: la información. Esta difiere radicalmente de todas las otras mercancías en el hecho de no se incluye en el tema de la escasez. Al contrario, forma parte del teorema de la abundancia. La información no pertenece a ninguna industria ni a ninguna empresa. Tampoco tiene un uso final único, y ningún uso final exige un tipo particular de información ni depende de él. En consecuencia, la administración tiene que partir ahora del supuesto de que no hay ninguna tecnología que pertenezca en exclusividad a una industria y considerar, al contrario, que todos pueden tener una importancia fundamental e influencia en cualquiera de ellas. e) LA ADMINISTRACIÓN NO SE DEFINE LEGALMENTE: El alcance de la administración no es legal. Tiene que ser operativo. Tiene que abracar todo el proceso. Tiene que concentrarse en los resultados y en el desempeño a lo largo de toda la cadena económica. f) EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACIÓN NO SE DEFINE POLITICAMENTE: La administración y las fronteras nacionales ya no son congruentes. El alcance de ella ya no puede definirse políticamente. Las fronteras nacionales son importantes primordialmente como restricciones. La práctica de la administración deberá definirse cada vez más operativa y no políticamente. g) EL DOMINIO DE LA ADMINSITRACIÓN TANTO EN EL INTERIOR COMO EN EL EXTERIOR: Las actividades empresariales innovadoras empiezan en el exterior y se concentran en él. El supuesto tradicional de que el interior de la organización es el dominio de la administración significa creer que esta se dedica a los esfuerzos, si no exclusivamente a los costos. Puesto que el esfuerzo es lo único que existe en una organización, y de manera similar, todo lo que está dentro de ella es un núcleo generador de costos. Pero los resultados de cualquier institución solo existen en el exterior. En consecuencia, la función específica de la administración es orientar los recursos de la organización hacia sus resultados externos. 261 PARADIGMAS GERENCIALES LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES (V DISCIPLINA) La creación de organizaciones inteligentes se basa en cinco disciplinas de aprendizaje que constituyen programas permanentes de estudio y práctica. Fuente: www.ilustrados.com Estas disciplinas son las mencionadas a continuación: • Visión Compartida: Es una visión interior que permite aumentar el nivel de aspiraciones de los miembros de una organización, logrando que sus tareas constituyan parte de un propósito común más amplio, produciéndose una sinergia, reduciendo y canalizando los esfuerzos y creando un lazo de unión entre ellos. • Dominio Personal: Es una de las disciplinas importantes puesto que una organización se desarrolla cuando lo hacen sus integrantes; tomando en cuenta que el dominio de una persona no puede ser aumentado por otro individuo, sólo se puede crear condiciones que incentiven y respalden el deseo de hacerlo. 262 • Modelos Mentales: Constituyen representaciones mentales que se hacen del mundo, las cuales muchas veces no coinciden con la realidad, siempre se ve al mundo con modelos mentales y estos modelos mentales son siempre incompletos. En tal sentido los modelos mentales conforman unas guías muy poderosas que pueden llegar a afectar a todo cuanto hacemos. • Aprendizaje en Equipo: Es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar el diálogo y la discusión para poder entenderse entre los miembros del grupo y sacar el máximo de provecho de las reuniones; de la misma forma se trasciende la comprensión de un solo individuo y se puede aprender a observar los propios pensamientos. • Pensamiento Sistémico: Abarca una variedad de métodos, herramientas y principios dirigidos a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común. Por su naturaleza el enfoque sistémico señala interdependencias y la necesidad de colaboración. Es importante señalar el concepto de sistema como una totalidad formada por elementos que afectan recíprocamente a lo largo del tiempo para alcanzar un propósito común. 263 Fuente www.perspectivaspsicologicas.com 264 DISCUSIÓN El centro de una sociedad es la institución administrada como órgano de la sociedad para producir resultados. Y la administración es la herramienta específica, la función específica, el instrumento especifico para hacer que las instituciones sean capaces de producir resultados, lo cual nos exige emplear un nuevo paradigma. Las características de los actuales escenarios que involucran transformaciones, cambios, oportunidades, muestran a muchas empresas exitosas, que han conquistado mercados, satisfacen plenamente a sus consumidores, apoyadas de una gerencia, que se ha actualizado e identificado con ellos, dando paso a nuevos paradigmas que la ciencia administrativa ha propiciado en las funciones operativas de las organizaciones, en su estructura, liderazgo, cultura organizacional. En conclusión, la gerencia si quiere garantizar un desempeño positivo en pro de la conquista, permanencia en los mercados conquistados, debe identificarse, no solamente con los nuevos paradigmas gerenciales que hoy se manifiestan, sino generar nuevos paradigmas, especialmente ante escenarios turbulentos como el nacional, así como en aquellos que son emergentes y ofrecen una buena oportunidad para participar. 265 CASO DE ESTUDIO. INDUSTRIA VENEZOLANA La industria venezolana afronta actualmente serios desafíos en pro de su operatividad, supervivencia y participación de magnitud equivalente al que enfrentaron los pioneros del desarrollo industrial hace varias décadas, unido a otros factores que no se habían enfrentado como la incidencia de la actuación de un Estado que se reconoce Socialista, además de los efectos de la Globalización con sus nuevas aperturas, la crisis económica, financiera mundial. Estamos en medio de una transición tecnológica y gerencial mundial que supone un salto cuántico en productividad y calidad. No se trata de avances tecnológicos en los productos o los procesos de una u otra industria, esos siempre los ha habido, Se trata del desarrollo de un conjunto de poderosas tecnologías genéricas, de aplicabilidad universal, capaces de transformar todas las industrias y todos los productos y de modificar profundamente las formas óptimas de organización de la empresa y las condiciones de competencia en los mercados. Ya no es posible sobrevivir, ni como empresa, ni como país, con los tradicionales niveles de productividad y calidad. Sea cual fuere la capacidad de la diligencia política para adecuarse al nuevo contexto mundial, la sobrevivencia y la prosperidad de las empresas depende de la capacidad de sus líderes para asumir el reto de su propia modernización. Eso exige comprender profundamente las características del cambio tecnológico y gerencial y la naturaleza de la globalización en los mercados. Sólo así se podrán distinguir los peligros de las oportunidades y sólo con esa comprensión se podrán diseñar estrategias exitosas para aprender a crecer y prosperar en ese nuevo contexto. Además de la velocidad, cambia también el rumbo del cambio tecnológico. Se ha conformado un nuevo paradigma que orienta el "sentido común" de ingenieros, gerentes y empresarios, tanto para imaginar nuevos productos o procesos como para decidir sobre la trayectoria que habrán de seguir las innovaciones en las tecnologías existentes. Bajo el anterior paradigma de producción en masa, convertido en patrón tecnológico universal después de la II Guerra Mundial, se trataba de lograr la máxima homogeneidad y el mínimo de cambios. Integrantes de la cátedra de Problemática de la Administración Venezolana de la escuela de Administración de Faces, UC, recuerdan al respecto, que se era dispendioso con las materias primas y la energía y ahorrativo con el uso de mano de obra. Se perseguían escalas cada vez mayores de producción, y en la mayoría de los casos, los productos también tendían a ser cada vez más grandes. Los nuevos criterios para el desarrollo de productos y procesos cambiaron. Por una parte, se favorece maximizar ciertas características: Una mayor flexibilidad y adaptabilidad para poder responder a los cambios del mercado; creciente modularidad a nivel de productos, para permitir combinaciones variadas (el ejemplo típico son las computadoras) y, a nivel de procesos, para facilitar el crecimiento sin capacidad ociosa; aumento constante de la precisión para cumplir con especificaciones estrictas sin desperdicio; una mayor validez de las decisiones, incorporando más y mejor información a los procesos decisorios a todos los niveles, y por último, lo que es central al nuevo paradigma, maximizar la satisfacción del cliente con creciente calidad, oportunidad en la entrega, servicios adecuados y mejoras que responden a sus requerimientos. Por otra parte, el cambio debe orientarse a minimizar otro conjunto de características: Reducir o eliminar los desperdicios de cualquier tipo (materiales, energía, efluentes reciclables, rechazos, tiempo, etc.); acortar los tiempos de respuesta, persiguiendo el ideal del sistema "justo a tiempo" o sea la fabricación "halada" por la demanda; reducir las fallas, eliminando sus 266 posibles causas de modo proactivo; rediseñar los procesos para minimizar el tiempo no productivo (transporte interno, actividades que no agregan valor, etc.), y evitar a toda costa la inversión ociosa, ya sea en equipamiento excesivo, en inventos o en cualquier otro rubro. Es ciertamente una profunda reorientación del patrón tecnológico destinado a transformar radicalmente el tejido productivo local y mundial y el sentido común de todos los participantes. Cuando se decide competir en el segmento más estandarizado, la empresa tiene que prepararse para garantizar volumen, cumplir con las especificaciones básicas y enfrentar una fuerte competencia en precios. Eso significa profundo y creciente dominio de la tecnología del proceso de producción. En el extremo de "nichos", donde la adaptación a los requerimientos del cliente es lo central, importa mucho más la calidad y el servicio que el precio. Allí, el conocimiento de la tecnología del producto y la capacidad para modificarlo y mejorarlo para su adaptación a requerimientos especializados es la clave de la capacidad competitiva. El presente, ha dado paso a nuevos paradigmas, en donde la gerencia debe evaluar su estilo de liderazgo, determinar cuál debe ser la arquitectura de su empresa, su sistemas funcionales, sus objetivos, metas, tecnologías a usar y las herramientas administrativas favorables que permitan manejar adecuadamente todos los recursos de la empresa de acuerdo a las exigencias de los actuales escenarios. La alta dirección de hoy en día, tiene que reeducarse en el nuevo paradigma imperante y el que pueda surgir del comportamiento de los escenarios. Considérese, que los paradigmas experimentan cambio en las organizaciones, los cuales son favorables para ellas, ya que le permite incursionar en el mundo de los negocios basándose en los atributos obtenidos por estos modelos como son calidad total, productividad, excelencia, mejoras continuas, gerencia del conocimiento, etc. Es indudable que estos cambios paradigmáticos han ocasionado en el Gerente venezolano una modificación en su conducta, en su manera de pensar, lo que ha traído como consecuencia que esta estructura se ha removido hasta sus bases más profundas, de lo contrario su rol no garantizará éxito a la organización, participación activa tanto en el escenario nacional, como en el internacional. No hay que olvidar, que a través de la historia de la humanidad, la filosofía y la epistemología han sido los pilares del desarrollo de las personas y cuando un paradigma nuevo, como dice Joel Barker, sustituye a otro se tiene que empezar de nuevo. 267 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. DRUCKER, Peter. Los desafíos de la administración en el siglo XXI, Editorial Sudamericana, 1999. 2. SENGE, Peter. Quinta Disciplina. Editorial Currency Año 1994. 3. http://www.scribd.com/doc/3823399/Paradigmas 4. http://www.excelencia.uat.edu.mx/pariente/Articulos/Administracion/paradigmas .html 5. http://www.mitecnologico.com/Main/CambiosYParadigmasGerenciales 6. http://www.monografias.com 7. http://sisbib.unmsm.edu.pe/BibVirtualData/publicaciones/administracion/A%C3 %B1o1_n1_1998/nuevos_paradigmas_especiales.pdf 8. http://207.249.140.110/cgi-bin/contenido.pl?Art=139 268 15 CALIDAD TOTAL 269 CONTENIDO “CALIDAD TOTAL” RESUMEN ................................................................................................................. 270 PALABRAS CLAVE ..................................................................................................... 270 INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 270 CONCEPTOS GENERALES ........................................................................................ 271 CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL ................................................................... 271 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL ......................................................... 275 SIGNIFICADOS DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD........................................ 276 PRINCIPIOS BÁSICOS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD TOTAL ................. 277 METODOLOGÍA DE LA CALIDAD TOTAL........................................................ 277 COMO IMPLANTAR CON ÉXITO LA CALIDAD TOTAL .................................... 277 FACTORES QUE GUÍAN O RESPALDA LA IMPLANTACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL............................................................................................................. 278 CÍRCULOS DE CALIDAD ................................................................................ 278 SISTEMA DE LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL ............................................ 280 ¿QUÉ SON LAS NORMAS ISO? ..................................................................... 281 CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL ............................................................................ 282 CONTROL DE LA CALIDAD ............................................................................ 282 LINEAMIENTOS BÁSICOS PARA UN CONTROL TOTAL DE CALIDAD ........... 282 EL CONTROL DE CALIDAD SEGÚN EL PROFESOR ISHIKAWA .................... 283 CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA .......................................... 285 CRITICA.......................................................................................................... 286 CASO DE ESTUDIO. EJECUCIÓN DE OBRAS DE INGENIERÍA COMPLEJA............... 287 DISCUSIÓN................................................................................................................ 288 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................. 289 270 RESUMEN La base del éxito del proceso de mejoramiento de una organización no solo es solamente el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, sino es una gran gama de factores que consolidan su crecimiento y auge. Por tal motivo, el presente trabajo buscará reflejar en forma concisa los más importantes aspectos como: procesos, fases, naturaleza, modelos, etc. que impliquen el concepto de Calidad Total, buscando de esta forma ser una pequeña guía de consulta. PALABRAS CLAVE Procesos, fases, modelos, calidad, calidad total, servicios INTRODUCCIÓN Una política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado y proceso productivo de una organización. En este sentido, y partiendo de la premisa que hoy en día tanto los trabajadores como los clientes buscan calidad antes que el precio, es necesario impulsar, promover y difundir este concepto. Se ha creído conveniente dividir el presente trabajo en tres partes. En donde en el primero de ellos, nos referiremos a los conceptos básicos y generales que se relacionan con el concepto de Calidad Total, que nos brindará de forma resumida pequeños alcances de nuestro tema. En el siguiente capítulo se tocará el tema de Control de Calidad Total en un a organización, pues como ya se explico líneas arriba el presente tema es amplio y por tal motivo, nos enfocaremos de manera general en este aspecto. Para terminar se presentará un caso, en la cual se reseñará los aspectos más relevantes del mismo. Pues, como ya se manifestó de nada sirve tener el mejor producto sino se dispone de la mejor distribución o de la mejor atención de todos los factores que complementan a la organización. 271 CONCEPTOS GENERALES CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL Calidad Total es cuando en la organización, los integrantes se encuentran cumpliendo exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la búsqueda del “Cero Defecto”, y de esta forma brindarle satisfacción total al cliente. Es decir, la calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que con ese concepto se busca la mejoría permanente (mejora continua) del aspecto organizacional, gerencial; mediante la cual se toma una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales. Conforme a las Norma Industriales Japonesas (JIS), de 1981, podemos definir a la “Calidad Total como aquel Sistema para la provisión de bienes y servicios cuya calidad es adecuada a los requisitos del comprador, en la cual se emplea métodos estadísticos y se da la participación general del personal de la empresa (Ishikawa) 7”. ¿Qué no es calidad Total? Según Kaoru Ishikawa: − Más inspección − Más normas y más estadísticas. − Algo de la selección de calidad − Algo Caro − Algo que no se aplica a nosotros. Las Dos Dimensiones de la Calidad 8 Podemos mencionar: − “Calidad obligada” es el aspecto de un producto o un servicio que el cliente espera. − “Calidad atractiva” es el aspecto de un producto o servicio que va más allá de las necesidades actuales. Con el tiempo, la “Calidad atractiva” se convierte en una “Calidad obligada”. Muy Satisfecho 7 8 Ishikawa Kaoru. ¿Qué es el control total de calidad?. Ed. Norma, Colombia, 203. 21p. Acle Tomasini, Alfredo. Planeación Estratégica Y Control De Calidad. México: Ed. Gijalbo, 1990. 32 pg. 272 Fuente: Asociación española para la calidad (www. aec. es) Niveles de Calidad. Existen tres niveles de calidad conforme se detalla en el siguiente cuadro: Fuente: Asociación española para la calidad (www.aec.es) 273 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD El término de calidad total no siempre ha sido el que actualmente conocemos, sino ha cambiado durante la historia, por lo cual es importante señalar 9: Etapa Concepto Finalidad 9 Satisfacer al cliente. Hacer las cosas bien 9 Satisfacer al artesano, por el Ancestral independientemente del coste o trabajo bien hecho esfuerzo necesario para ello. 9 Crear un producto único. Hacer muchas cosas no 9 Satisfacer una gran Revolución importando que sean de calidad demanda de bienes. Industrial (Se identifica Producción con 9 Obtener beneficios. Calidad). Asegurar la eficacia del 9 Garantizar la disponibilidad armamento sin importar el costo, Segunda Guerra de un armamento eficaz en con la mayor y más rápida la cantidad y el momento Mundial producción (Eficacia + Plazo = preciso. Calidad) 9 Minimizar costes mediante Posguerra la Calidad Hacer las cosas bien a la primera (Japón) 9 Satisfacer al cliente 9 Ser competitivo Postguerra 9 Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la (Resto del Producir, cuanto más mejor guerra mundo) Técnicas de inspección en Control de 9 Satisfacer las necesidades Producción para evitar la salida de Calidad técnicas del producto. bienes defectuosos. 9 Satisfacer al cliente. Sistemas y Procedimientos de la Aseguramiento 9 Prevenir errores. organización para evitar que se de la Calidad 9 Reducir costes. produzcan bienes defectuosos. 9 Ser competitivo. 9 Satisfacer tanto al cliente Teoría de la administración externo como interno. empresarial centrada en la Calidad Total 9 Ser altamente competitivo. permanente satisfacción de las 9 Mejora Continua. expectativas del cliente. 9 Círculo de calidad Fuente: Elaboración propia Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. 9 Luzón-Moreno, Maria; Peris, Fernando J; González, Tomás. Gestión de la Calidad Total y Diseño de la Organización: Teoría y Estudio de Caso. España, MACGRAW-HILL, 2001. 20pp 274 PRECURSORES DE LA CALIDAD Aportaciones a la calidad según sus precursores 10: DEMING CROSBY FEIGENBAUM JURAN ISHIKAWA Vivió la evolución de la calidad en Japón y de esta experiencia desarrollo sus 14 puntos para que la administración lleve a la empresa a una posición de productividad (producción). Se instituyo el premio Deming en 1983 y desarrollo las 7 enfermedades mortales. Propuso el programa de 14 pasos llamado cero defectos. La calidad esta basada en 4 principios. 1. La calidad es cumplir los requisitos. 2.- el sistema de calidad es la prevención. 3.- el estándar de realización es cero defectos y 4.- la medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Introdujo la frase control de calidad total. Su idea de calidad es que es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organización e involucra la puesta en marcha. La administración de calidad. Se basa en lo que llama la trilogía de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad( Enfoque de Aseguramiento) Fue el primer autor que trato de destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés y occidentales. Su hipótesis principal fue diferentes características culturales en ambas sociedades. Sus principales ideas se encuentran en su libro: Que es el control total de calidad. En la cual señala que su filosofía de calidad el dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. Fuente: Elaboración propia 10 Aburto Jiménez, Manuel. Administración por calidad. Edit. CECSA. Boletín Bibliográfico, 1992. 35PP. 275 DIMENSIONES DE CALIDAD TOTAL Para hacer operativo el concepto de Calidad Total vamos a hacer una diferenciación entre las ocho dimensiones de la calidad, según Garvin 11(1998); quien asegura que la calidad puede segregarse en ocho dimensiones, que aunque difieren, están relacionadas: Así tenemos: Fuente: Asociación española para la calidad (www.aec.es) IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL 12 La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos palabras. El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí: • Los Trabajadores. • Los Proveedores; y, • Los Clientes. Los fundamentos de la calidad total son los siguientes: • El objetivo básico: la competitividad • El trabajo bien hecho. • La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad. • El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente • Comunicación, información, participación y reconocimiento. • Prevención del error y eliminación temprana del defecto. • Fijación de objetivos de mejora. Castañeda, Luis. La calidad la hacemos todos. México: Ed. Panorama,1992. 21pg Harrington, H. James. (1997). Administración total del mejoramiento continuo. La nueva generación. Colombia: Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, 1997. 34-40PP 11 12 276 • Seguimiento de resultados. • Indicadores de gestión. • Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo. Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser: • El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad. • No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté satisfecho. Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican. Importancia estratégica de la Calidad Total La Calidad total concebida como una estrategia busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Logrando con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo, y respondiendo a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. Pues, para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Ya que para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Así tenemos el siguiente cuadro que de manera resumida reseña los diferentes niveles que existen en una organización: Fuente: www.monografias.com SIGNIFICADOS DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación. Son las actividades que establecen los objetivos y los requisitos para la calidad así como los requisitos para la aplicación de los elementos del sistema de la calidad. 277 Ésta abarca: a) Planificación del Producto: identificación, clasificación y ponderación de las características relativas a la calidad así como el establecimiento de los objetivos, de los requisitos para la calidad y de las restricciones. b) Planificación administrativa y operativa: preparación de la aplicación del sistema de la calidad, incluyendo la organización y la planificación. c) Preparación de planes de la calidad y el establecimiento de disposiciones para el mejoramiento de la calidad. PRINCIPIOS BÁSICOS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD TOTAL. La clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico, y entre sus principales principios tenemos: 1. La calidad comienza con deleitar a los clientes. 2. Una organización de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y ayudarlos a identificar y articular sus necesidades. 3. Una organización de calidad conduce a sus clientes al futuro. 4. Productos y servicios sin mácula y que satisfacen al cliente provienen de sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas. 5. En una organización de calidad, la visión, los valores, sistemas y procesos deben ser consistentes y complementarios entre sí. 6. Todos en una organización de calidad, administradores, supervisores y operarios, deben trabajar en concierto. 7. El trabajo en equipo en una organización de calidad debe estar comprometido con el cliente y el mejoramiento continuo. 8. En una organización de calidad cada uno debe conocer su trabajo. 9. La organización de la calidad usa el método científico para planear el trabajo, resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento. 10. La organización de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores. 11. La cultura de una organización de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de mejoramiento de cada grupo e individuo. METODOLOGÍA DE LA CALIDAD TOTAL 13 • Elegir los sujetos de control, que hay que controlar (elegir las unidades de medición). • Establecer la medición. • Establecer estándares de rendimiento. • Medir el rendimiento actual. • Interpretar la diferencia (actual versus estándar). • Realizar acciones en base a esa diferencia. Harrington, H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. México: Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, 1993. 70 PG. 13 278 COMO IMPLANTAR CON ÉXITO LA CALIDAD TOTAL Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. Los pasos de este proceso pueden resumirse así14: 1. Probar la necesidad de mejoramiento. 2. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento. 3. Organizarse para la conducción de los proyectos. 4. Prepararse para el diagnóstico o descubrimiento de las causas. 5. Diagnosticar las causas. 6. Proveer las soluciones. 7. Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación. 8. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado. FACTORES QUE GUÍAN O RESPALDA LA IMPLANTACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la empresa. Los principios de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar: • El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos. • Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios. • Hay que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto principal de calidad. Los principios elementales son los siguientes: • De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo. • La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que está en contacto con el cliente pero nunca el director general. • La directiva tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad. CÍRCULOS DE CALIDAD 15. La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varía junto con sus objetivos según la empresa de que se trate. 14 15 Op Cit. Ishikawa Kaoru. ¿Qué es el control total de calidad?. Ed. Norma, Colombia, 203. 61pp 279 Las metas de los Círculos de Calidad son: 1. Que la empresa se desarrolle y mejore. 2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas. 3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial. En los círculos de calidad se les enseñaban 7 herramientas a todos: 1. La Gráfica de Pareto. 2. El diagrama de causa-efecto. 3. La estratificación. 4. La hoja de verificación. 5. El histograma. 6. El diagrama de dispersión. 7. La Gráfica de Control de Shewhart. Todos los que pertenezcan a un círculo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar y dialogar. Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido en la mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organización es distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala adaptación puede hacer que fracase el círculo. CARACTERÍSTICAS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las siguientes: 1. La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria. 2. Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes. 3. Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes. 4. Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe. 5. Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo. 6. La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección. 7. Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema. 8. Deben participar diversas categorías laborales. 9. El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios. 10. El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes. 11. El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo. 280 PAPEL DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD El papel de los Círculos de Calidad es: 1. Identificar problemas. 2. Seleccionar el problema de mayor importancia. 3. Hacer que el Círculo investigue dichos problemas. 4. Encontrar las soluciones. 5. Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo. 6. Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección. Así podemos plantearlo: Fuente: elaboración propia PROPÓSITOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos: 1. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas. 2. Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador. 3. Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas. SISTEMA DE LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. El definir un sistema de gestión de Calidad Total, es un asunto muy complejo, ya que su dimensión más importante se basa en su filosofía de gestión, definida por una serie de principios. Por esta razón los modelos de implantación de gestión de Calidad Total propuesta son múltiples, puesto que hablamos más de una filosofía que de una técnica. La anterior, sin embargo no impide que a pesar de la amplia variedad de modelos de implantación propuesta y de las exigencias de factores de contingencia que modifican el 281 proceso de implementación, se puedan extraer una serie de fases comunes que conforman un proceso de implementación característico o típico de la gestión de Calidad Total. Fuente: Krajewski, Lee J; Ritzman, Larry P. Administración de Operaciones; Estrategia y Análisis. 5ta. Edición, México; PRENTICE HAAL, 1999. FASES DE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD TOTAL. Estas fases son 16: • Primera Fase: Toma de conciencia, formación y compromiso de la dirección. Esta fase consiste, en la puesta en práctica del liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad. • Segunda Fase: El diseño de sistema de objetivos. Es un sistema que adquiere coherencia y relevancia si está integrado en la estrategia global de la empresa y en su propósito estratégico, y suele incluir como objetivos más relevantes a la satisfacción del cliente y de otros grupos de interés. • Tercera Fase: Planificación, organización y control del sistema de gestión de Calidad Total. ¿QUÉ SON LAS NORMAS ISO? Son una familia de normas técnicas interrelacionadas, emitidas por la International Organization for Standarisation (IOS) a través de sus comités regionales. Se eligió el término ISO porque significa igual en griego. Las principales son la ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Según los expertos, el ISO se ha convertido en una herramienta de marketing y muchas compañías se anuncian en los medios de comunicación utilizando como reclamo el hecho de que sus productos hayan obtenido un certificado, lo que puede llegar a confundir al cliente potencial. Habrá que legislar en este sentido, para erradicar este tipo de publicidad engañosa, que sobrevive gracias a la confusión existente en torno al concepto de calidad. William Ouchi .Teoría Z “Como pueden las empresas hacer frente al desafío japones”. Mexico: Ed. Addison-Wesley Iberoamericana, 1994. 135pp 16 282 ALCANCE DEL SISTEMA DE CALIDAD Fuente: Voehl, Frank; Jackson, Peter. ISO 900: Guía de Instrumentación para Pequeñas y Medianas Empresas. 1era. Edición en español, Santo Domingo. MACGRAW-HILL, 1997. CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL CONTROL DE LA CALIDAD. Se refiere al énfasis de calidad que enmarca la organización entera, desde el proveedor hasta el consumidor. La administración de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de llevar una dirección continua y extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos. LINEAMIENTOS BÁSICOS PARA UN CONTROL TOTAL DE CALIDAD 17 - 17 Mejoramiento Continuo: La administración del control de la calidad requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. Involucrar al Empleado: Se ha detectado que el mayor porcentaje de los problemas de calidad tiene que ver con los materiales y los procesos y no con el desempeño del empleado por lo tanto la tarea consiste en diseñar el equipo y los procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso de todos aquellos involucrados con el sistema en forma diaria ya que de esta forma lo van entender mejor los trabajadores. quien mide Las técnicas para construir la confianza de los empleados incluyen: 1. La construcción de redes de comunicación que incluyan los empleados. 2. Supervisiones abiertas y partidarias. 3. Mudar la responsabilidad de administración y asesoría a los empleados de producción. 4. Construir organizaciones con moral alta. 5. Técnicas formales como la creación de equipos y círculos de calidad. Ishikawa Kaoru. ¿Qué es el control total de calidad?. Ed. Norma, Colombia, 203. 81pp 283 EL CONTROL DE CALIDAD SEGÚN EL PROFESOR ISHIKAWA 18 Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísticos y prácticos para la industria. Prácticamente su trabajo se basa en la recopilación de datos. Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva también su nombre (o de pescado), el cual es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad en la producción. Fuente: www. monografías. com Para el Dr. Ishikawa “En su interpretación más estrecha, calidad significa calidad del producto. En su interpretación más amplia calidad significa calidad de trabajo, calidad de servicio, calidad de información, calidad de proceso, calidad de la división, calidad de las personas incluyendo trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos”. Con lo que reforzamos nuestra definición de calidad, ya que en su sentido estrecho según Ishikawa es calidad de producto, osea el bien de satisfacción, y en su amplio es calidad en todo lo que se necesita para llegar a tener calidad de este producto, de esta forma también excluye todos los términos intermedios de calidad ya que para llegar a tener la calidad en el producto según el Dr. Ishikawa hay que tener calidad en todo lo que se requiere para realizarlo y con esto no solo dice que hay que tener calidad en la materia prima si no en todo el sistema de organización y de producción, por lo cual no podría existir un producto de media calidad por que nunca se exigió a medias en ninguna parte del proceso. Algunos de los principios básicos del pensamiento de Ishikawa con relación a la calidad total son: 1. Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer. 2. El control de la calidad que no muestra resultados no es control. 3. El control de la calidad empieza y termina por la capacitación. 4. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. 5. Formación de círculos de control de calidad. 18 Ishikawa Kaoru. ¿Qué es el control total de calidad?. Ed. Norma, Colombia, 203. 81-100 pp. 284 6. Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que impulsan a comprar. 7. Anticipar problemas potenciales y quejas. 8. Tomar acciones correctivas apropiadas. 9. El control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita más inspección. 10. Prevenir la repetición de errores. 11. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compañía. 12. Si no hay liderazgo desde la alta dirección, se debe suspender la implantación. 13. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción. 14. La comercialización es la entrada y salida del control de la calidad. 15. Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de un proceso. Es un excelente instrumento para el análisis del trabajo en grupo y que permite su aplicación a temas como el estudio de un caso, determinación de causas de la avería de una instalación eléctrica, etc. Se compone de un rectángulo que se sitúa a la derecha y donde se escribe el resultado final (efecto o consecuencia) y al que llega una flecha desde la izquierda. Otras fechas se disponen como en una espina de pescado sobre la más grande, que es la columna vertebral. Se representan líneas oblicuas que reflejan las principales causas que influyen señalando a la flecha principal. Cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indican subcausas y, en la medida que el análisis tenga niveles mas profundos, las subdivisiones pueden ampliarse. En la práctica para elaborar un diagrama de causa/efecto se suele emplear mayormente el modelo de las cuatro o seis M (4M, o 6M), o de las 4P, según la cantidad de elementos que se pueda incluir en el análisis de causa. Es decir: − Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan. − Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. − Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación. Fuente: http://www.decisionesfaciles.com.ar/2009/07/tomar-decisiones-analizando-las-causas.html 285 PROCEDIMIENTO 1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema 2. Trazar una flecha y escribir el "efecto" del lado derecho 3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal 4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias 5. Asignar la importancia de cada factor 6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s) 7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema 8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad MEJORA DE LA CALIDAD. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones. Mejoramiento Continuo Son aportaciones incrementales que se logran con la participación de todo el personal, motivado por un reto de superación permanente, conocido con el nombre japonés de Kaizen. A continuación realizaremos una comparación entre este principio y el principio de Kairu. Principios KAIRU Principios KAIZEN (innovación) (mejora continua) Cambios importantes Pequeños cambios o mejoras graduales Orientado a especialistas Orientada a todas las personas Atención a grandes temas Todo es mejorable Información cerrada Información abierta, compartida Búsqueda de nuevas tecnologías Uso de la tecnología existente Fuente: Elaboración Propia. CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA. De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy peculiar, que es la participación de todos, desde los mas altos directivos hasta los empleados de mas bajo nivel jerárquico. El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son: 286 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos. Los productos son más confiables. Los costos bajan. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más racionales. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad. Se establece una técnica mejorada. Se disminuyen las inspecciones y pruebas. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales. Crecen las ventas. Los departamentos mejoran su relación entre ellos. Se disminuye la cantidad de reportes falsos. Se discute en un ambiente de madurez y democracia. Las juntas son más tranquilas y clamadas. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones. Las relaciones humanas mejoran. CRITICA. Este concepto del profesor Ishikawa, no aborda los siguientes temas: 1. 2. 3. 4. 5. La Calidad de los productos. La Calidad de los suministros. La Calidad de los procesos. La Calidad de los recursos, tanto técnicos y humanos, como materiales. La Calidad de las actividades de gestión. 287 CASO DE ESTUDIO. EJECUCIÓN DE OBRAS DE INGENIERÍA COMPLEJA. Ernesto Yepes es un arquitecto que dirige la ejecución de obras de ingeniería compleja. Para ciertas operaciones de construcción necesita brocas para hormigón de alta tecnología, hasta ahora importadas de Alemania. Sin embargo, pese a la fama de gran calidad de los productos de este país, no está satisfecho de los resultados, pues su capacidad de perforación no es la deseada y se rompen con cierta facilidad. En una reunión con un compañero de profesión han comentado el problema, y éste le ha dicho que él utiliza brocas japonesas de la marca Kandavu, que tienen una calidad excelente, como todos los productos japoneses. Paco ha encargado al jefe de compras de su empresa que busque al fabricante de la marca Kandavu, para hacerle un importante pedido de brocas especiales de alta tecnología. Después de unos días, el jefe de compras ha conseguido localizar al fabricante. Las brocas no han resultado ser japonesas, sino que se producen en una pequeña empresa situada en un valle del Goierri, en Taiwan. En esa empresa se presta una especial atención a la calidad. A partir de una tecnología propia, a cuyo desarrollo se dedica gran cantidad de tiempo y dinero, se realiza un riguroso control de las materias primas y del proceso de fabricación. Todas las personas de la empresa tienen una amplia formación para realizar las tareas encomendadas y existe una gran preocupación de todos por trabajar con calidad. Además, el servicio al cliente es impecable, y periódicamente se realizan investigaciones con los clientes para averiguar su grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y cuáles son sus nuevas necesidades. De esta forma Kandavu puede adaptarse permanentemente a las necesidades de sus clientes y así poder mantener su competitividad en el mercado. El resultado de esta preocupación por la calidades una empresa que ofrece productos con una calidad «japonesa». Los tópicos acerca de los productos alemanes o japoneses y la diferencia de la calidad muchas veces no son ciertos. Por tanto, la pregunta hacernos sería......... ¿Por qué KANDAVU ha obtenido niveles de calidad tan altos? La empresa Kandavu ha obtenido niveles tan altos de calidad por varios motivos, según nuestra consideración: - Como principal baza, todas las personas de la empresa tienen una amplia formación para realizar las más diversas labores y existe una gran preocupación por hacer correctamente las tareas encomendadas. Otro punto a favor en la gestión de calidad de esta empresa es que periódicamente realizan investigaciones de mercado y en los clientes, para satisfacer plenamente el 288 - mercado. Si esto no fuera así, el producto no respondería a las expectativas del cliente y por lo tanto no serian adquiridos. Este es el compromiso que Kandavu ha adquirido con el sector y lo cumple con los más altos niveles de calidad, lo cual repercute directamente en las ventas. Fuente: E. L. Hill, Charles. “Administración Estratégica”. Editorial Mc Graw Hill, 1996 DISCUSIÓN Se comenta que siempre es conveniente que las empresas busquen ayuda si la necesitan. La recopilación y el uso de los costos relacionados con la calidad pueden ser, y es, de utilidad. Sin embargo, no se debe olvidar que no basta con haber organizado el mecanismo necesario para recopilar los costos y establecer procesos, sino que también es necesario, que el personal de alta dirección esté decidido a realizar el ejercicio del cálculo de los costos de la calidad y a usar los datos; entonces, ¿Creen ustedes, que solamente producen calidad total , persona de calidad?. 289 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS - LUZÓN-MORENO, Maria; Peris, Fernando J; González, Tomás. Gestión de la Calidad Total y Diseño de la Organización: Teoría y Estudio de Caso. España, MACGRAW-HILL, 2001. 350pp. KRAJEWSKI, Lee J; Ritzman, Larry P. Administración de Operaciones; Estrategia y Análisis. 5ta. Edición, México; PRENTICE HAAL, 1999. 283pp. GUTIÉRREZ, Humberto; Calidad Total y Productividad. México, MACGRAW-HILL, 1997. 187pp. VOEHL, Frank; JACKSON, Peter. ISO 900: Guía de Instrumentación para Pequeñas y Medianas Empresas. 1era. Edición en español, Santo Domingo. MACGRAW-HILL, 1997. 256pp. WILLIAM Ouchi .Teoría Z “Como pueden las empresas hacer frente al desafío japones”. Mexico: Ed. Addison-Wesley Iberoamericana, 1994. 235pp. ISHIKAWA Kaoru. ¿Qué es el control total de calidad?. Ed. Norma, Colombia, 203. 261pp. THOMPSON y STRICKLAND. “Administración Estratégica”. 11º Edición. Editorial Mc Graw Hill, 1998. 165pp. E. L. HILL, Charles. “Administración Estratégica”. Editorial Mc Graw Hill, 1996. ACLE TOMASINI, Alfredo. Planeación Estratégica Y Control De Calidad. México: Ed. Gijalbo, 1990. 302 pg. ABURTO JIMÉNEZ, Manuel. Administración por calidad. Edit. CECSA. Boletín Bibliográfico, 1992. FARIAS, José Luis. “Administración Estratégica: El Resultado de la Evolución Competitiva”. 1999. CASTAÑEDA, Luis. La calidad la hacemos todos. México: Ed. Panorama, 1992. 64pg. HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. 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México: Editorial Mc Graw Hill, 1998. http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gestase.htm http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/38.htm http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/calidad.htm www.monografias.com http://www.decisionesfaciles.com.ar/2009/07/tomar-decisiones-analizando-lascausas.html 290 16 REINGENIERÍA DE PROCESOS 291 CONTENIDO “REINGENIERÍA DE PROCESOS” RESUMEN ................................................................................................................. 292 PALABRAS CLAVE ..................................................................................................... 292 INTRODUCCIÓN................... ...................................................................................... 292 REINGENIERÍA DE PROCESOS................................................................................. 293 EL ENFOQUE BÁSICO DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS SE COMPONE DE TRES FASES ............................................................................................................ 294 TIPOS DE REINGENIERÍA DE PROCESOS ................................................................ 294 ALGUNAS DE LAS CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LOS PROCESOS REDISEÑADOS A TRAVÉS DE LA REINGENIERÍA SON LOS SIGTES ....................... 294 CARACTERÍSTICAS COMUNES EN PROCESOS DE NEGOCIOS REDISEÑADOS ..... 295 METODOLOGÍA ESQUEMÁTICA DE REINGENIERÍA DE PROCESOS ....................... 297 DISCUSIÓN................................................................................................................ 299 CASO DE ESTUDIO. EMPRESA LAMOSA.................................................................. 300 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................. 304 292 RESUMEN Es el análisis de la irrupción en el ámbito industrial de la reingeniería de procesos, dentro del panorama de las técnicas de gestión que se aplican "bajo receta externa". Información sobre las potencialidades y riesgos que conlleva para una organización el empleo de una técnica de este tipo, así como sobre las condiciones que facilitan una implantación exitosa. PALABRAS CLAVE Reingeniería, procesos, rediseño, sensibilización al cambio, mejora continua. INTRODUCCIÓN La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. De hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . En capítulos posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la única de estas herramientas de gestión que goza de importancia y aplicación práctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestión de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay muchos mecanismos de ayuda a la gestión cristalizados en doctrinas de diversas características y ámbitos de aplicación. La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial. 293 REINGENIERÍA DE PROCESOS La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las empresas en la actualidad, el cual consiste en administrar los procesos en vez de las funciones, rediseñando los procesos de la organización en vez de introducir pequeños cambios para llevar a cabo una mejora continua. “La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cuál una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en lugar de una serie de funciones organizacionales. Todas las personas deben entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que medirán el éxito”. De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro de metas que consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los indicadores de actuación que se establecen son: Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son los siguientes: • • • • • • La mejora continua es substituida por una mejora radical. Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el producto o servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores. Los resultados son medidos a través factores externos como la participación de mercado Esta orientada hacia los procesos básicos de la organización Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management (TQM) se vean incrementados. De acuerdo a Johansson, un aspecto muy importante del proceso de la des funcionalización de proyectos es, el tener un panorama completamente nuevo acerca de los principales componentes de una organización, los cuales de acuerdo a Johansson, McHug, Pendlebury y Wheeler (los cuatro expertos de la reingeniería actual), pueden ser identificados como: 294 EL ENFOQUE BÁSICO DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS SE COMPONE DE TRES FASES: Fase 1. Descubrimiento: La empresa define una visión estratégica en busca del domino y de la competitividad renovada en el mercado, determinando la manera en que sus procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la visión estratégica establecida. Fase 2. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño. Fase 3. Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión estratégica establecida. TIPOS DE REINGENIERÍA DE PROCESOS: Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser implementados por una empresa: • • • Mejorar costos Lograr “ser el mejor de su clase” Realizar un punto de innovación radical ALGUNAS DE LAS CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LOS PROCESOS REDISEÑADOS A TRAVÉS DE LA REINGENIERÍA SON LOS SIGUIENTES: • • • • • • • • Varios oficios o tareas son combinados en uno. Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo. Los procesos se ejecutan en orden natural. Los trabajos tienen múltiples versiones, las cuales son aplicadas de acuerdo a las circunstancias. El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los controles y verificaciones son reducidos. La coalición se minimiza. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. Prevalecen las operaciones híbridas centralizadas – descentralizadas. 295 COMO CONSECUENCIA DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL REDISEÑO DE LOS PROCESOS DE UNA EMPRESA, SE PUEDEN PRESENTAR LOS SIGUIENTES CAMBIOS: • • • • • • • • • • Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos funcionales a equipos de proceso. Los oficios dejan de ser tareas simples para convertirse en trabajo multidimensional Al trabajador se le otorgan las facultades necesarias para llevar a cabo su trabajo sin necesidad de ser supervisado. La preparación para el oficio cambia de entrenamiento a educación Las medidas de desempeño y compensación son los resultados sustituyendo a las actividades Los ascensos son otorgados en base a las habilidades, en vez de rendimiento Se dejan a un lado los valores proteccionistas, implantando valores productivos Los gerentes toman el rol de entrenadores en vez de supervisores Las estructuras organizacionales se aplanan, formando organizaciones menos complejas y con flexibilidad para adaptarse a los requerimientos cambiantes del ambiente Los ejecutivos dejan a un lado su búsqueda por el reconocimiento individual par asumir un papel de líder y motivador de los trabajadores del equipo CARACTERÍSTICAS COMUNES EN LOS PROCESOS DE NEGOCIOS REDISEÑADOS Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniería en una docena de corporaciones, se puede ver semejanzas notables entre los diversos procesos, semejanzas que van más allá de los tipos de Industria y aun de la Identidad de un proceso particular. Mucho de lo que se aplica a una compañía de automóviles que ha rediseñado sus procesos se aplica Igualmente a una compañía de seguros o a un minorista. Que unos mismos temas aparezcan en diversas compañías que han emprendido la reingeniería no debe sorprender, puesto que la forma de esas compañías, lo mismo que la forma de organización Industrial tradicional, se deriva de unas pocas premisas fundamentales. El modelo industrial descansa en la premisa básica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitablemente exige que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy sencillos. Los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de diseñar los procesos y de darles forma a las organizaciones. 296 1) Varios oficios se combinan en uno. La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran comprimen en uno solo. Encontramos una transformación análoga en una compañía electrónica que había rediseñado su proceso de despacho de pedidos. En tales casos, la compañía necesita diversas personas, cada una de las cuales maneja una parte del proceso. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos Integrados, de los trabajadores de caso y de los equipos de caso son enormes. Los procesos integrados han reducido también costos de administración indirectos Como los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. 2) Los trabajadores toman decisiones. Las compañías que emprenden la reingeniería no sólo comprimen los procesos horizontalmente. Confiando tareas múltiples y secuénciales a trabajadores de caso o a equipos de caso, sino también verticalmente. Compresión vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico. hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Los trabajadores mismos realizan aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores. 3) Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después. Por ejemplo, en una compañía manufacturera se requerían cinco pasos desde el recibo de un pedido hasta la instalación del equipo solicitado. El primer paso era determinar los requisitos del cliente: el segundo, traducirlos a códigos internos de producto: el tercero, remitir la información codificada a distintas plantas y bodegas: el cuarto, recibir y ensamblar los componentes: y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una organización distinta ejecutaba cada paso. La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas. Primera: Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repetición de trabajo, que es otra fuente de demoras. 4) Los procesos tienen múltiples versiones. La cuarta característica común de la reingeniería de procesos p denominarla final de estandarización. Los procesos tradicionales tenían por objeto suministrar producción masiva para un mercado masivo. Todos los Insumos se manejaban de Idéntica manera. modo que las compañías podían producir bienes o servicios exactamente uniformes. En un mundo de mercados diversos y cambiantes, esa lógica obsoleta. Para hacer frente a las demandas del ambiente contemporáneo, necesitamos múltiples versiones de un mismo proceso. cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o Insumos. Es más: estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economías de escala que se derivan de la producción masiva. Los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos, pues tienen que Incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones. 297 5) El trabajo se realiza en el sitio razonable. Un tema recurrente en los procesos rediseñados es el desplazamiento del trabajo a través de fronteras organizacionales. En las organizaciones tradicionales, el trabajo se organiza en torno a los especialistas — y no solamente en los talleres. Los contables saben llevar cuentas, y los empleados de compras saben hacer pedidos, de manera que cuando el departamento de contabilidad necesita lápices, el departamento de compras se los compra. Este departamento busca a los vendedores, negocia precios, coloca los pedidos, inspecciona los artículos y paga las facturas — y finalmente el departamento de contabilidad recibe sus lápices. Como resultado de este sistema los que piden productos los reciben más rápidamente y con menos problemas, y la compañía gasta mucho menos en costos de procesamiento. 6) Se reducen las verificaciones y los controles. La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseñados es el de verificación y control: o para decirlo con más precisión, los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. 7) La conciliación se minimiza. Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan es la conciliación. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que requiere conciliación. 8) Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. El empleo de una persona que podríamos llamar "gerente de caso" es otra característica recurrente que encontramos en los procesos rediseñados. Este mecanismo resulta útil cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es. Para desempeñar este papel — es decir. para poder contestar las preguntas del cliente y resolverle sus problemas — este ge rente necesita acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario. METODOLOGÍA ESQUEMÁTICA DE REINGENIERÍA DE PROCESOS Como extremo ideal, se puede establecer una metodología de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización. Se mantienen los objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño parcial del proceso. En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito: 298 • • • • • • Sensibilización al cambio. Planeación estratégica. Automatización. Gestión de Calidad Total. Reestructuración Organizacional. Mejora Continua. • • • • Valores compartidos. Perspectiva individual. Comportamiento en el lugar de trabajo. Resultados finales. ETAPAS Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes: • • • • • • Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos. Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés. Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados. Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos. Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos). Procesos posteriores de mejora continúa. 299 DISCUSIÓN Todo proceso tiene errores. He aquí los errores más comunes en los procesos de reingeniería. El primero es tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo, no concentrarse en los procesos de la empresa, ignorar todo excepto el rediseño del proceso, no considerar los valores y creencias de la gente. La reingeniería únicamente debe ocuparse de cómo hacer las cosas, no de qué cosas hacer, que es un tema propio de la estrategia: reingeniería y estrategia son dos instrumentos complementarios y perfectamente compatibles. La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de las industrias o de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar a las industrias a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En la figura podemos ver como en la evolución de la productividad en una organización se pueden suceder ambos periodos. 300 CASO DE ESTUDIO. EMPRESA LAMOSA Análisis de la industria LAMOSA es una empresa cuyo giro o actividad principal es la industria pues su actividad primordial es la producción de bienes mediante la transformación de materias primas. Al estar clasificada dentro del sector industrial, debido a que produce piezas de revestimientos mediante la transformación de materia prima, se encuentra a su vez dentro de las manufacturas al producir piezas o materiales de consumo final. Reingeniería en una empresa privada (LAMOSA) 1 Situación de la empresa para la búsqueda de un cambio. El proceso de reingeniería LAMOSA se estuvo planeando aproximadamente por un año dentro de la empresa particularmente a puerta cerrada, específicamente en un tipo de reingeniería administrativa ya que no hubo cambios generales ni radicales en toda la empresa, sino más bien el proyecto fue una fusión de funciones y departamentos. Los clientes son un factor importante para marcar un cambio en la empresa como toda buena industria LAMOSA está interesada en proporcionar un excelente servicio que satisfaga las expectativas de sus consumidores por lo que al tener la reestructuración ventas tuvo cambios ya que se daba el caso en el que muchas veces la entrega de mercancías se retardaba porque no solo atendía embarques sino también pedido de toda la república; otro departamento que sufrió cambios fue el de contabilidad ya que había mucho trabajo actividades que no estaban tan relacionadas y se continuaban llevando juntas que hacía que el trabajo se viera retardado y a su vez creaba puestos innecesarios o bien puestos de mucha carga; otro departamento de importancia que tuvo cambios fue Recursos Humanos. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ANTES DE LA REINGENIERÍA El proyecto de reingeniería se trabajó en todo momento a puertas cerradas, es decir los movimientos de todo el desarrollo se manejó únicamente entre administración y la persona que se encargó de llevar dicho proceso por lo que se vivieron circunstancias de incertidumbre entre los empleados en general, puesto que no se les informó de lo que se planeaba hacer dentro de la empresa. Para investigar los departamentos y los empleados que serían afectados por la reingeniería se utilizó la técnica de tiempos y movimientos aplicándose indiferentemente en todas las áreas que habían sido señaladas como zonas problema. Los cambios notables al reconstruir el organigrama son: En el departamento de comunicación y capacitación anteriormente dependía del departamento de calidad pero después de haber realizado un análisis sobre la función de estos se decidió mover la gerencia y ahora se ubica en los recursos humanos. Esta ha enriquecido sus funciones cada vez es más grande como muestra anteriormente se encontraba desempeñando su trabajo el gerente del departamento y una persona encargada de nóminas. Ahora cuenta con áreas netamente relacionadas con el elemento humano también en este departamento se concentran funciones o áreas más pequeñas como sindicatos y relaciones industriales entre otras. La gerencia de calidad y producción permaneció con el área de ISO9000 su única función después del cambio, esto no significa que la gerencia se haya quedado con 301 una sola responsabilidad ya que muchas de estas están aleadas a esta gerencia; el área de compras se unió a ella así como también todo lo relacionado con abastecimiento, (almacén de accesorios y refacciones y almacén de producto terminado) creándose la gerencia de abastecimientos y servicios antes calidad de producción fue aquí donde estuvo integrada el área de reingeniería durante su proceso. Definitivamente el departamento que más sufrió cambios fue el de contabilidad ahora contraloría estos cambios surgen de las necesidades manifestadas por otros departamentos a demás de la necesidad del buen manejo de la información, estados financieros, inventarios entre otros. Otro de los cambios que se organizaron en el organigrama fue sobre el área de logística. Anteriormente en ella se concentraba la función de ventas, donde los ejecutivos de servicio, encargados de realizar las ventas a nivel internacional pasaran a depender no de el área de embarques si no que se creo una gerencia nueva llamada “Gerencia de ventas nacionales” en esta se desenvolvieron con mayor fluidez los ejecutivos de servicio. 1. Desempeño de funciones Cuando se dio el momento de seleccionar el personal cubriría los nuevos puestos o se harían cargo de nuevas funciones se procedió primeramente a buscar en su fuerza laboral y posteriormente se reclutó personal ajeno a la organización, la selección estuvo basada en el análisis de puesto en el área problema y en estudio de tiempo y movimiento, la empresa cuenta con un sistema llamado desarrollo personal en el que como su nombre lo indica se lleva una autoevaluación que hace de sí el empleado también es evaluado por su jefe de departamento para conocer las necesidades que tiene y brindarle capacitación este sistema apoyó a los directivos fuertemente al momento de decidir quién sería el candidato a ocupar el puesto. 2. Objetivos principales en la búsqueda de cambios Ya hemos mencionado anteriormente que los objetivos para iniciar el proceso de reingeniería fue reorganizar las funciones de la organización que eran manejadas de manera complicada y que se dificultaban más porque se encontraba dividida la industria LAMOSA, ahora con la reingeniería se trató de imponer una matriz de funciones que aunado a la centralización de sucursales que se dio donde Monterrey fue nominada como cede de operaciones de toda la república la hace más autónoma y completa puesto que su coordinación interior ya no trabaja relativamente unida ahora cada departamento tiene trazados sus objetivos y es misión de cada uno fijar las actividades y actitudes necesarias para cubrirlos. 3. Tipo de reingeniería a implantar Se realizó el proceso de reingeniería que estuvo al mando de una persona a la que se le encargó el proyecto, ella se ocupó de investigar funciones, encontrar deficiencias y planear lo que sería una reorganización de funciones, no podemos manejarlo como una reingeniería de operación y proceso ya que únicamente el cambio fue administrativo, los procesos de producción siguen igual no hubo inversión de maquinaria fue simplemente una reestructuración de las funciones que se llevaban a cabo en la empresa. 4. Estructura necesaria para la implantación Dicha estructura plana funciona como una correlación de departamentos ya que por el tipo de movimientos que se trabaja las funciones no son actividades secundarias sino mas bien son una cadena en la que el mínimo error produce 302 efectos en los departamentos correlativos en ella, por ejemplo observemos el esquema: 5. Reiniciación de la reingeniería Los primeros pasos que se dieron al iniciar el proceso fueron de la manera en que empezaron a estudiar las labores y funciones de cada departamento de manera de que se pudieran conformar en una sola y así optimizar tiempo y esfuerzo. De esta manera el tipo de reingeniería que se aplicó en la empresa fue solo por funciones no se dio en toda la empresa sino más bien por departamentos. 6. Proyectos posibles en el proceso En cuanto a las necesidades de la empresa para no contar con recursos ocios la compañía ha implantado nueva tecnología para que esta ayude a optimizar el tiempo y para contar con mayor calidad el proceso de reingeniería en cuanto a las funciones se ve qué actividades son necesarias y cuáles no lo son. También ver que no tengan equipo obsoleto sino que cada departamento tenga la tecnología que realmente necesita, por ejemplo para qué se va necesitar una Pentium si lo que solo se necesita es capturar datos. también hacer un cambio en cuanto a los inventarios porque tener el producto guardado sale más caro, entonces ver la manera en que se pueda utilizar todo y tener solo lo necesario. 7. Análisis y desventajas La empresa tomó en cuenta que al implantar este proceso se iba partir de otro punto de vista, aunque no a partir de cero porque como no fue en toda la compañía los únicos que resintieron el cambio fueron los departamentos que se conjuntaron. Las modificaciones que se hicieron más que nada fueron en el área de contaduría que hora es contraloría, a demás de otros departamentos que conjuntaron sus funciones que tenían en común para formar una sola. En cuanto a la preparación de los trabajadores para la nueva forma de trabajo y para el desempeño de su puesto la empresa los capacita para que se desenvuelvan mejor en su área de trabajo. Conclusiones sobre el proceso de reingeniería privada (LAMOSA) Una vez analizado el proceso de reingeniería en la empresa LAMOSA y después de habernos informado sobre la importancia de la realización de este tipo de proyectos y haber estudiado la forma de llevarse a cabo, hemos llegado a las siguientes conclusiones: Rediseñar una empresa no es lo mismo que reorganizar, reducir el número de niveles o hacer más plana su estructura organizacional no implica que dentro de la empresa se haya realizado un proceso de reingeniería; aunque es preciso mencionar que la reingeniería sí puede producir una organización más plana pero el hecho de que la empresa haya modificado total o parcialmente su estructura no implica que con esos únicos cambios haya realizado un proceso completo de reingeniería. Para llevar a cabo el proceso es preciso realizar un análisis, el cuál, después de terminada la investigación servirá a la empresa o más bien a los altos directivos a tomar decisiones sobre el tipo de cambio que se deben llevar a cabo dentro de la empresa. LAMOSA en su necesidad de mejorar y reubicar funciones, realizó un sondeo solamente en algunos de sus puestos, lo cual provocó una deficiencia en la realización adecuada del proceso, decidido al que muchas funciones fueran reubicadas y los empleados no supieran el motivo de su cambio. Otro punto importante es que el proyecto fue observado como un lapso en la vida de esta empresa, en vez de ser tomado como una nueva forma de vida, una nueva identidad que debe llevar, el proyecto se realizó simplemente y no se le ha dado 303 seguimiento, se limitaron como dijimos a hacer simples cambios de funciones y no se han preocupado por llevar un seguimiento en los resultados ni las apreciaciones de cada una de las partes que formara parte del cambio. Finalmente y como punto más crítico pudimos descubrir que la empresa no tomó en cuenta el factor “respuesta al cambio”, es decir, no tomó en cuenta el proceso productivo desde la elaboración de sus productos, pues desde antes ya contaba con métodos de manufactura flexible en la cuál ya contaba con la ventaja de adaptación rápida al cambio en las necesidades del mercado. Una de las ventajas con las que la empresa ya contaba con anterioridad es el valor agradado de sus productos ya que se aprecia con la certificación de ISO9000, dicha certificación nos da a entender que los productos cuentan con la calidad como valor agregado. Uno de los medios que impulsó a la empresa a tomar la reingeniería fue su aceptación de que era fácil de manejar su modo de operar y debido a las características del mercado actual debía encontrar la manera más conveniente para desenvolverse en él. El proceso de reingeniería le permitió a la empresa reagrupar y distribuir su personal más adecuadamente también ha podido acortar las distancias en el manejo de producto al cambiar la localización de algunos departamentos. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos 2. http://www.monografias.com/trabajos55/indicadoresgestion/Image9291.gif 3. http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/reingeniera-de-proceso-presentation 304 ROLES DE LA REINGENIERIA SOLUCION PROPUESTA DE LA REINGENIERIA DE PROCESO 305 SERVICIOS DE LA EMPRESA MATRIZ DE LA DE PROCESO REINGENIERIA 306 17 BENCHMARKING 307 CONTENIDO “BENCHMARKING” RESUMEN.................................................................................................................. 309 PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 309 INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 309 ANTECEDENTES HISTÓRICOS .................................................................................. 310 DEFINICIÓN BENCHMARKING.................................................................................. 311 CARACTERÍSTICAS .................................................................................................... 312 ASPECTOS Y CATEGORÍAS........................................................................................ 313 METODOLOGÍAS........................................................................................................ 315 LOS CINCO ETAPAS PARA EL ÉXITO DE SPENDOLINI ............................................. 318 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO................................................................................ 319 DISCUSIÓN ................................................................................................................ 323 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 324 308 RESUMEN Los estudios de Benchmarking se emprenden con el objetivo de desarrollar metodologías que le permitan a la organización aprender tanto de sus competidores como de empresas en otros sectores afines o no, aquellos procedimientos que les garantizarán incrementar sus niveles de competitividad en el desempeño de una función considerada clave para el éxito de la gestión. En el caso del presente trabajo, más que una función, lo que se desea es llevar a cabo un estudio de los procesos. Cuando hablamos de los procesos, nos estamos refiriendo a una serie de actividades que se despliegan en el tiempo y cuya ejecución requiere la coordinación de funciones desempeñadas por instancias diferentes dentro y fuera de la organización. PALABRAS CLAVE Benchmarking, benchmarking genérico, benchmarking funcional, benchmarking competitivo, benchmarking interno. INTRODUCCIÓN En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking. En este trabajo se presentará primeramente una breve perspectiva histórica sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la evolución del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentará una definición que describa de forma clara lo que es benchmarking. Existen un gran número de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el número de definiciones sobre el tema es muy variado también, igualmente variado es el tipo de métodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados de manera que las empresas puedan elegir el método que mejor les acomode dependiendo de el giro, estructura, tamaño, recursos, etc. de la misma. 309 ANTECEDENTES HISTÓRICOS La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto. El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan. 310 DEFINICIÓN DE BENCHMARKING Como ya se mencionó antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuación se presentan algunas definiciones. Definición Formal. Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria. Definición del Webster´s. Esta definición también es informativa y define benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros. Definición de trabajo. Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es : Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp). Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de 311 benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el desempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el benchmarking. Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos. Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom la cual es : Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. También se presenta el termino de comparación y por ende remarca la importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad. Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini. CARACTERÍSTICAS • Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos. • Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante - la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras. • Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito. • Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. 312 • Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente. • Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos. • Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria. • Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones. ASPECTOS Y CATEGORÍAS Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitiva dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar. ASPECTOS Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento. Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. 313 Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega. CATEGORÍAS DE BENCHMARKING BENCHMARKING INTERNO En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo. BENCHMARKING COMPETITIVO Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. BENCHMARKING FUNCIONAL No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. 314 BENCHMARKING GENERICO Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. METODOLOGÍAS PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX) El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez. ¾ Fase De Planeación: El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo. 1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador. 3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser: 315 • • • • Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos. Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc. Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas. ¾ Fase De Análisis: Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking. 4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son: • • • Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas. Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado. 5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro. Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada. Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado 316 algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha. Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio. Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria. A continuación se muestra una gráfica "Z". ¾ Integración: La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación. 6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes. 7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente. ¾ Acción: Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro. 8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen. 317 • • • • • • • Especificación de la tarea. Poner en orden la tarea. Asignación de las necesidades de recursos. Establecimiento del programa. Determinación de las responsabilidades. Resultados esperados. Supervisión. La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio. 9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración el línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking. 10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking. ¾ Madurez: Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza. LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI 1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.• • • • Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking. Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes. Identificación de factores críticos de éxito. Diagnóstico del proceso de benchmarking. 318 2.- Formación de un equipo de benchmarking. • • • • • • • Consideración de benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking. o Grupos funcionales de trabajo. o Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales. o Equipos ad hoc. Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking. o Especialistas internos. o Especialistas externos. o Empleados. Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. Capacitación. Calendarización. 3.- Identificación de socios del benchmarking. • • • • • Establecimiento de red de información propia. Identificar recursos de información. Buscar las mejores prácticas. Redes de Benchmarking. Otras fuentes de información. 4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking. • • • • Conocerse. Recopilar la información. Organizar información. Análisis de la información. 5.- Actuar. • • • • Producir un informe de benchmarking. Presentación de resultados a los clientes de benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visión del proyecto en su totalidad. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking?, surgen los factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking. Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. 319 Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas: 1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización ? 2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas) ? 3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan ? 4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente ? 5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización ? 6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización ? 7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos "conductores) de la organización ? 8. ¿ Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos ? 9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ? 10. ¿Qué funciones tienen más influjo ( o potencial) para diferenciar a la organización de los competidores en el mercado ? Existen tres niveles de especificidad de los FCE: Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturación, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfacción al cliente, marketing, promociones. Nivel 2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el número de quejas de los clientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el número global de errores de facturación. Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir información comparable a la de usted. Ejemplos : presupuesto anual, de televisión para publicidad por mercado, procesos para reducir los desperdicios en línea de productos, métodos para determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas. Ejemplos de Factores Críticos de Éxito. • • Participación en el mercado : o En unidades o En valor monetario Rentabilidad : o Rendimiento sobre ventas o Rendimiento sobre activos o Rendimiento sobre patrimonio. 320 • • • • • • • Índices de crecimiento del competidor : o Participación de mercado por segmento Materias primas : o Costo porcentual sobre ventas o Costo unitario de compra o Volumen anual de compras o Tasas de cambio o Costos de fletes o Calidad o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada). Fuerza laboral directa : o Costo porcentual sobre ventas o Gastos laborales distribuidos por departamento o Remuneración por hora · Prestaciones o Promedio laboral horas por semana o Horas extra o Tarifa de horas extra o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre) o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre) o Indicadores demográficos (edad, educación, etc.) Fuerza laboral indirecta : o Costos globales como porcentaje de las ventas o Costos laborales por función o Administración de la fuerza directa o Niveles salariales o Prestaciones o Tasas de cambio o Productividad unitaria o Indicadores demográficos Investigación y desarrollo : o Costos básicos de I & D. o Tiempo de desarrollo de nuevos productos. o Mejoras de productos existentes o Diseño para reducción de costos. Costos administrativos, de ventas y generales : o Costo como porcentaje de las ventas. o Costos distribuidos por organización. o Niveles salariales. o Planes de bonificación. o Planes de prestaciones. o Costos de capacitación como porcentaje de ventas. o Datos demográficos del trabajador. o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas. Costos de capital : o Rotación de activos globales. o Rotación de activos fijos. o Gastos de capital como porcentaje de depreciación. o Escalas de depreciación. o Costos anuales de arrendamiento. o Costos de mantenimiento. o Rotación de inventarios. 321 Edad de la cartera. Edad de las cuentas por pagar. Costos de capital. Características del producto : o Tamaño, forma (diseño). o Estilos, colores. o Precio estrategias de asignación de precios. o Accesorios, garantías, respaldo de servicio. Servicio : o Tipo y volumen de queja de los clientes. o Disponibilidad de asistencia. o Tiempo de respuesta. o Tiempo promedio de reparaciones. o Prontitud de entrega. o Calidad profesional del personal que contacta al cliente. o Procesos de formulación de pedidos · o Disponibilidad de educación a clientes. Calidad del producto : o Ritmo de producción. o Cantidad de retrabajo. o Costos de reparaciones. o Promedio de vida útil del producto. Metodología de calidad Imagen : o Reconocimiento público. o Penetración publicitaria. o Utilización de medios. o Inversión publicitaria o Esfuerzos de cabildeo. o Actividad promocional. o Reacción de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria. Manufactura : o Decisiones de compra o de fabricación. o Niveles de especialización de la planta. o Maquinaria utilizada en la producción. o Niveles de capacitación de la fuerza laboral. o Estructura del área de trabajo. Niveles de automatización Distribución : o Canales. o Configuración territorial. o Distribución exclusiva o de otra clase. Fuerza de ventas : o Tamaño. o Nivel de experiencia. Niveles de desempeño Procesamiento de datos : o Inversión en sistemas. Tecnología, aplicaciones Recursos humanos : o Actividad de búsqueda y contratación. o Políticas de remuneración. o Políticas de prestaciones. o Actividades de capacitación . o Sistemas de reconocimientos. o o o • • • • • • • • • 322 Políticas no discriminatorias. Programas de servicio a la comunidad. Políticas de comunicación. Servicios de salud y seguridad Finanzas : o Política financiera. o Percepción social o Estrategias y políticas tributarias o Política de endeudamiento o Políticas de distribución de dividendos o o o • DISCUSIÓN El Benchmarking es la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas; en efecto, ¿para aplicar el benchmarking a una empresa se puede hacer espontáneamente o se requiere que la empresa realmente necesite implementarla previo diagnóstico?. 323 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking, Primera edición, 1994. / Grupo Editorial Norma. 2. http://www.laflecha.net/foros/topic/el-benchmarking-en-la-publicidad. 3. http://www.youtube.com/watch?v=HxTeFn1-J8E (video de actividad financiera). 324
